UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ABORDAGENS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

- VISÕES SOBRE A REFORMA DO JUDICIÁRIO -

Por: Ana Paula Sardinha Borges

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ABORDAGENS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

- VISÕES SOBRE A REFORMA DO JUDICIÁRIO -

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Ana Paula Sardinha Borges

3

AGRADECIMENTOS

Ao Tribunal de Justiça do Estado do

Rio de Janeiro, pelo investimento feito

em minha qualificação.

4

DEDICATÓRIA

Ao Nelson, meu marido, e aos meus

filhos, Beatriz e João Victor.

5

RESUMO

O presente estudo aborda aspectos da gestão contemporânea e os

valores por ela colocados em prática em movimentos de Reforma do Estado.

Envolve a descrição das ações e práticas adotadas durante a modernização da

gestão no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ), a partir do

ano de 2001, e a identificação dos significados atribuídos a tal processo, a

partir das percepções dos principais agentes envolvidos: servidores, gestores,

magistrados e usuários dos serviços judiciários.

As transformações de tal Instituição ao longo do processo de

modernização são confrontadas e relacionadas aos conceitos de ideologia,

consciência social e cultura administrativa, apresentando-se como pano de

fundo na implantação da gestão de projetos no PJERJ.

Uma vez contextualizado o processo de modernização da gestão, o

principal objetivo do trabalho é identificar os desafios na implantação da gestão

de projetos no PJERJ, a partir de 2009, abordando os fatores que limitaram a

equilibração do escopo, custo, prazo e qualidade dos projetos propostos entre

2011 e 2012.

A proposta final é colaborar para uma utilização mais consciente e

cuidadosa das tecnologias de gestão disponíveis no mercado, enfatizando-se a

importância de considerar fatores humanos e culturais como determinantes

para o sucesso ou insucesso da gestão de projetos na esfera pública.

Palavras-chave: Reforma, Estado, Judiciário, Ideologia, Cultura, Gestão,

Projetos.

6

METODOLOGIA

- DADOS E MÉTODOS

Foram quatro as principais fontes de dados para a pesquisa. A primeira

diz respeito aos documentos, reportagens e artigos jurídicos produzidos sobre

ou para a Reforma do Poder Judiciário, como explícita ação governamental. A

segunda fonte de dados tem origem nos documentos e registros produzidos

durante o consequente projeto de modernização da gestão do Poder Judiciário

no Estado do Rio de Janeiro, em curso desde o início do ano de 2001. A ideia

aqui foi identificar - através da análise dos discursos oficiais, programas de

cursos de capacitação, métodos utilizados, direcionadores estratégicos, dentre

outros - os objetivos oficiais, as tendências e atributos do projeto. A terceira

fonte encontra sua base na observação participante dos processos de

implementação do sistema de gestão da qualidade, em unidades

administrativas e judiciárias, e implementação da gestão estratégica e de

projetos na área administrativa do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro, durante os anos de 2009 a 2012. Pretende-se desvendar percepções

e leituras dos atores envolvidos, construindo uma visão dos significados que o

projeto adquiriu junto a esses indivíduos e identificando as principais

abordagens e desafios do empreendimento.

A quarta e última fonte de dados é encontrada nas bibliografias que

abordam a gestão de projetos, em especial na esfera pública, além daquelas

que abordam a influência dos fatores humanos e culturais na busca pela

equilibração das categorias escopo, custo, prazo e qualidade. Incluem-se aqui

também, as referências bibliográficas que auxiliam na compreensão dos

conceitos utilizados neste estudo e explicitados no próximo item.

Quanto aos métodos escolhidos, Bourdieu (2004) afirma que a

familiaridade com o universo social constitui para o pesquisador o obstáculo

epistemológico por excelência, porque ela produz continuamente concepções e

sistematizações fictícias. Em um processo de observação participante, como é

o caso, certamente, tal produção apresenta-se ainda mais acentuada. Além

disso, segundo o autor, o empirismo ocupa o topo da hierarquia dos perigos

7

epistemológicos, não apenas devido à natureza particular do objeto sociológico

como sujeito que propõe a interpretação verbal de suas próprias condutas,

mas também devido às condições históricas e sociais em que se realiza a

prática de pesquisa (BOURDIEU, 2004).

Assim como a ilusão da transparência, também a falsa neutralidade

compõem o debate a respeito do fato de que o ponto de vista cria o objeto

(BOURDIEU, 2004). Por esse motivo, e em acordo com o pensamento desse

autor, apresento no anexo um (1) o resumo da minha trajetória no PJERJ,

instituição que escolhi como referencial empírico para o estudo aqui proposto.

Isso certamente não garante a neutralidade, mas deixa minimamente claro

para o leitor a posição em que me encontro durante a realização deste

trabalho.

A ambigüidade criada por essa situação constitui a meu ver a maior

dificuldade no desenvolvimento do estudo em questão, ou seja, estar em uma

posição na qual minha atuação é necessariamente pragmática e ao mesmo

tempo conduzir uma análise livre de pressupostos do universo no qual estou

inserida. Não estou completamente convencida de que seja possível superar

adequadamente essa dificuldade, o que torna ainda mais importante do ponto

de vista da prática etnográfica a explanação apresentada no anexo um (1).

- CONCEITOS UTILIZADOS

Quatro conceitos são constantemente utilizados no estudo que

proponho, são eles: ideologia, função ideológica, consciência social e cultura

administrativa. Conceitos que se articulam entre si e que merecem uma breve

explicação para situar o leitor na acepção em que estão sendo colocados.

A ideologia é uma expressão geralmente associada ao Iluminismo, mas

a definição de Chauí (1994) nos conduz de forma breve não apenas à questão

da ideologia, mas também a sua função. A autora afirma que os homens

produzem ideias ou representações pelas quais procuram explicar e

compreender sua própria vida individual e social. Essas ideias ou

representações, no entanto, tenderão a esconder dos homens o modo real

como suas relações sociais foram produzidas. Esse ocultamento da realidade

social chama-se ideologia e por seu intermédio, os homens legitimam as

8

condições sociais em que vivem, fazendo com que pareçam verdadeiras e

justas. Dessa forma, o ideólogo é aquele que inverte as relações entre as

ideias e o real.

O conceito de ideologia, porém, determinante para o desenvolvimento e

conclusão deste estudo está presente no trabalho de Cláudio Gurgel (2003),

que entende a ideologia como uma concepção de mundo, produto das

representações, mas cuja a materialidade é capaz de induzir o comportamento

individual e coletivo.

É também no trabalho de Cláudio Gurgel (2003) que encontro a

referência ao conceito de consciência social do qual me aproprio. Assim,

consciência consiste na forma como os homens apreendem a realidade e sua

própria condição na sociedade, ou seja, é uma dada leitura da realidade em

que o leitor se insere, construída no ambiente das contradições de classe e

capaz de orientar a ação ou a conformação.

O conceito de cultura administrativa é utilizado como pano de fundo na

análise teórica, a partir do que propõe Lívia Barbosa (2001) em seu estudo

sobre meritocracia e desempenho nas sociedades modernas. A autora aborda

aspectos fundamentais da esfera pública e ajuda a pensar determinadas

condutas frente à produção ideológica que ocorre ao longo do projeto de

modernização da gestão.

A partir de uma perspectiva antropológica, a autora examina como o

conceito de cultura organizacional tem sido definido e utilizado pela teoria

administrativa apresentando críticas, uma delas de ordem metodológica, que

diz respeito à função atribuída à dimensão cultural nas organizações e a

excessiva instrumentalização desse conceito. Nesse último aspecto ela

demonstra como o conceito se popularizou na medida em que permitiu tratar a

cultura, supostamente existente dentro das organizações, como uma variável

passível de controle através de determinadas técnicas administrativas. Trata-

se de perceber o processo cultural como uma dimensão manipulável da

realidade.

Na visão antropológica, no entanto, a dimensão cultural não se coloca

em termos de variáveis. Apesar de podermos observar organizações e

9

instituições a partir de uma perspectiva da cultura, como se percebe na

metáfora apresentada por Gareth Morgan (1996), esse autor também afirma

que deve-se tentar conhecer a cultura como um processo contínuo, proativo da

construção da realidade, e que dá vida ao fenômeno da cultura em sua

totalidade. Quando compreendida desta forma, a cultura não pode mais ser

vista como uma variável que as sociedades ou as organizações possuem. Em

lugar disto, afirma Morgan, ela deve ser compreendida como um fenômeno

ativo, vivo, através do qual as pessoas criam e recriam os mundos dentro dos

quais vivem.

Nesse sentido, a análise etnográfica proposta por Geertz (1989), na qual

o pensamento humano é social em sua origem, funções, formas e aplicações,

apresentando-se como uma atividade pública, complementa-se à dimensão

cultural, apresentada por Morgan (1996). Dimensão esta nomeada por

Barbosa (2001) como cultura administrativa com a qual mantenho

consonância, ou seja, a cultura de uma instituição mapeada a partir da

explicitação das lógicas e valores que, consciente ou inconscientemente, dão

sentido às práticas a ao comportamento das pessoas, fornecendo um

instrumento não de intervenção, mas de navegação social.

O pensamento humano aqui, como diria Geertz (1989), terá como seu

habitat natural o Fórum Central, seus corredores, suas diversas serventias, os

balcões de atendimento, as salas de reunião e cada espaço ocupado pelos

grupos de cidadãos, magistrados, serventuários, consultores, terceirizados,

representantes dos sindicatos e outros que constituem e dão vida à “Casa”,

como é frequentemente chamada a Instituição. O exame do aparato cultural

ocorre, dessa forma, a partir da maneira como esses grupos se definem, como

percebem e reagem às pessoas e aos acontecimentos, o que pensam uns dos

outros e de si mesmos, o que utilizam para orientar a si mesmos.

Concluindo, para a análise dos fatores humanos e culturais que se

impõem como desafios e limitações à implementação da gestão de projetos,

no escopo do presente estudo, busquei considerar o contexto histórico de

produção de ideias durante o projeto de modernização da gestão do Poder

10

Judiciário/RJ, a cultura administrativa presente na organização e a capacidade

do discurso ideológico em produção orientar a ação dos indivíduos.

11

SUMÁRIO

�

INTRODUÇÃO .................................................................................... 12�

CAPÍTULO I ........................................................................................ 22�

- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA.......... 22�

CAPÍTULO II ....................................................................................... 29�- ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ ....... 29�

CAPÍTULO III ..................................................................................... 63�- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ............................................ 63�

CONCLUSÃO ...................................................................................... 72�

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA...................................................... 76�

ANEXOS .............................................................................................. 79�

ÍNDICE .............................................................................................. 106�

12

INTRODUÇÃO

- CRISE E REFORMA DO ESTADO

Movimentos de reforma do Estado e da administração pública não são

novidade no Brasil, nem muito menos monopólio das instituições judiciárias.

Durante um longo período que vai de 1930 a 1970 aproximadamente, houve

uma clara inconsistência entre as novas tarefas assumidas pelo Estado e o

ritmo acelerado do progresso técnico em todas as áreas (PEREIRA, 2000), o

que provocou uma série de tentativas de reorganização da máquina pública.

A reforma burocrática dos anos 30, por exemplo, nos quadros do

liberalismo, mas não da democracia, estabeleceu a administração pública

burocrática1. A partir daí, com a crise que pôs em xeque o antigo modelo de

intervenção estatal em meados da década de 70, quando a “era dourada” teve

seu fim (ERIC HOBSBAWN, 1995), novas propostas e transformações

atingiram a administração pública e através de reformas parciais ou

simplesmente da desobediência aos princípios burocráticos, políticos e

burocratas procuravam, nos anos 60 e 70, adaptar a administração pública2.

Desde então, na década de 80, e mais intensamente nos anos 90, assumiu-se

uma fase de reorganização tanto do sistema econômico, como também do

próprio sistema político mundial (CARDOSO, 1999; ABRUCIO, 1999).

Essas transformações situam-se em um contexto maior de reformas3,

destinadas a redefinir o próprio papel do Estado, e constituem um quadro

teórico e uma prática administrativa que visam a modernizar o Estado e a

tornar sua administração mais eficiente e voltada para o cidadão-cliente

(PEREIRA, 2000). Mas é importante assinalar que tais reformas também

1 A administração pública burocrática é aquela baseada em um serviço civil profissional, na

dominação racional-legal weberiana e no universalismo de procedimentos, expresso em normas rígidas de procedimento administrativo (Pereira, 2000).

2 No caso do Brasil, a reforma administrativa do golpe burguês-militar de 1964, que se autodenominava “Modernização Administrativa”, foi formalizada através do Decreto-Lei nº 200. Ela procurava substituir a administração pública burocrática por uma “administração para o desenvolvimento”. Essa reforma foi abandonada a partir da redemocratização do país em 1985 (Pereira, 2000).

3 A partir dos anos 80 teve início em países da OCDE, principalmente no Reino Unido, Nova Zelândia, Austrália e países escandinavos, a segunda grande reforma administrativa nos quadros do

13

“coincidiram” com regimes autoritários, que comandaram transformações

socioeconômicas imprescindíveis à acumulação capitalista, em duas diferentes

fases de nossa história.

No entanto, não é objetivo do trabalho que proponho abordar

profundamente as motivações e as origens da crise e subseqüente Reforma do

Estado, mas sim apresentar ao longo da análise os principais argumentos

considerados pelos reformistas nas ações dirigidas às reformas administrativas

dos diversos órgãos de governo, que influenciam as decisões administrativas

na esfera pública e formam parte importante do contexto onde se desenvolve a

gestão de projetos no Poder Judiciário do RJ.

Nesse aspecto, são encontrados diversos estudos sobre o tema onde

se analisam avanços e dilemas encontrados pelas reformas realizadas a partir

da década de 80. Invariavelmente, o que Weber escreveu no início do século

XX a respeito da burocracia nas sociedades modernas continua a ser uma

referência importante para o debate. Muitos dos reformistas utilizaram-no para

fundamentar suas críticas e até para fazer da extinção da burocracia uma

espécie de slogan (NOGUEIRA, 2000)4.

Assim, o mesmo modelo burocrático weberiano, ao qual cabia o papel

de manter a impessoalidade, a neutralidade e a racionalidade do aparato

governamental, tornou-se uma espécie de inimigo comum, classificado agora

como lento e excessivamente apegado a normas. Boa parte dos reformadores

da década de 80 defendia a necessidade de aumentar a eficiência

governamental desse modelo, como apresentado por Abrucio5 (1999),

afirmando que a descrição feita da burocracia por Weber correspondia a um

estilo de administração ultrapassado, obsessivamente voltado para o controle

dos processos. Em seu lugar, propunha instalar um estilo gerencial, típico de

empresas privadas, direcionado para os resultados das ações e para sua

relação de custo benefício (PEREIRA, 1998), ou seja, propunha-se a

construção de uma nova burocracia.

sistema capitalista: a reforma gerencial. Nos anos 90 essa reforma se estendeu para os EUA a para o Chile e o Brasil (Pereira, 2000).

4 Pesquisador do Instituto de Economia Aplicada (IPEA). 5 Cientista Político, professor da FGV-SP e da PUC-SP, pesquisador do Centro de Estudos de

Cultura Contemporânea (Cedec).

14

Abrucio (1999), ao analisar a reforma administrativa, no caso britânico,

verificou que além das condições materiais, havia também um contexto

intelectual extremamente favorável às mudanças na administração pública. A

perspectiva do senso comum contra a burocracia, normalmente anedótica,

expandia-se rapidamente no final da década de 70 e início da de 80 na

Inglaterra. A burocracia era classificada à época muito mais como um grupo de

interesse do que como um corpo técnico a serviço dos cidadãos, sendo

tomada como um tipo ideal classicamente referido às características do que

hoje vem sendo classificado de antigo modelo administrativo – basicamente,

uma organização guiada por procedimentos rígidos, forte hierarquia e total

separação entre público e privado.

O autor conta que se aliava ao sentimento antiburocrático a crença,

presente em boa parte da opinião pública, de que o setor privado possuía o

modelo ideal de gestão. O thatcherismo aproveitou-se bastante dessa

situação, e não por acaso, Margaret Thacther levou ao Estado Dereck Rayner,

um administrador do setor privado, para comandar seu plano de reforma

administrativa. Na Grã-Bretanha e nos Estados Unidos também se observou a

participação de várias pessoas ligadas a interesses empresariais participando

do debate sobre as reformas.

O modelo weberiano, ainda foi apontado por tornar a atuação dos

funcionários cada vez mais autoreferida, na medida em que separava

radicalmente o público do privado (PEREIRA, 1996). Os problemas destacados

pela Comissão Fulton, que funcionou no parlamento britânico de 1966 a 1968,

são exemplos do surgimento das primeiras críticas mais contundentes a esse

respeito. Na época identificavam-se a falta de preparação gerencial do civil

service, a excessiva hierarquização e a falta de contato entre burocratas e a

comunidade que serviam como as principais deficiências do modelo

(ABRUCIO,1999).

Os movimentos de reforma possuem ainda estreita relação com os

conceitos de Estado mínimo ou quase-mínimo e com a introdução de

mecanismos gerenciais na administração pública. Entre outros, teriam

pressupostos de natureza financeira e administrativa. No aspecto financeiro, os

15

reformistas partiam do diagnóstico de que a máquina do Estado estava

inchada de servidores, os quais custavam muito e faziam pouco. No aspecto

administrativo, partiam do preceito segundo o qual o estilo burocrático de

administração pública, que era favorecido pela cultura peculiar aos seus

servidores, deveria ser substituído por um estilo gerencial similar ao que é

adotado nas empresas privadas (NOGUEIRA, 2000).

O foco das reformas no setor público foi então caracterizado pelo

combate ao que os reformistas percebiam como os males centrais do

funcionalismo público: privilégios, corporativismo e incompetência. Um dos

slogans reformistas adotados pelo governo Margareth Thatcher era deprivilege

the civil service! Em muitos lugares, os reformistas divulgavam sua plataforma

de ação fazendo uso pejorativo da palavra burocracia, identificando-a com o

conjunto dos funcionários públicos e com um método baseado em controle

formal excessivo dos processos administrativos.

No Brasil, a plataforma de ação da reforma gerencial do Estado iniciada

em 1995, que teve como responsável Luiz Carlos Bresser Pereira até 1998 (à

frente do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado)

apresentou também medidas relativas à substituição da administração pública

burocrática pela gerencial6. Era claramente inspirada no thatcherismo7,

propondo basicamente a flexibilização do regime de estabilidade, eliminação

de privilégios e distorções nos regimes de trabalho dos servidores públicos,

criação de agências reguladoras e de organizações sociais para execução de

atividades sociais e científicas no setor público não-estatal8. Além disso,

6 Segundo Bresser afirma em artigo publicado na Revista de Administração Pública (jul/ago2000

– Vol. 34, nº 04 ISSN – 0034 - 7612), existem três formas de administrar o Estado: a “administração patrimonialista”, a “administração pública burocrática” e a “administração pública gerencial”. Essa última, apresentada como “a nova gestão pública”, possui como objetivo criar novas instituições legais e organizacionais que permitam que uma burocracia profissional e moderna tenha condições de recuperar a governança do Estado.

7 No artigo citado, o próprio Bresser afirma que suas primeiras idéias sobre a reforma do Estado originaram-se do livro de Osborne e Gaebler (1992), Reinventando o Governo, e que a emenda constitucional da reforma administrativa por ele formulada foi resultado de sua viagem à Inglaterra, quando tomou conhecimento da bibliografia que recentemente havia se desenvolvido sobre o tema naquele país.

8 Nivaldo Carneiro Junior escreveu em sua tese, O setor público não-estatal: as organizações sociais como possibilidades e limites na gestão pública da saúde, que a o plano diretor de reforma do aparelho estatal implantado pelo Governo brasileiro a partir de 1995 teve como uma de suas principais estratégicas a criação das organizações sociais – estatuto legal que permite às instituições sem fins lucrativos desenvolverem funções sociais delegadas pelo Estado. A partir de 1998, a Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, por exemplo, repassou a gestão de hospitais para organizações sociais

16

estabelecia a necessidade da introdução de conceitos de indicadores de

desempenho bem definidos e o fortalecimento de um núcleo estratégico do

Estado. Nesse último aspecto, a adoção da gestão pela qualidade total passou

a ser consistentemente aplicada na administração pública federal e em

diversas administrações estaduais e municipais.

Bresser afirmava que a reforma era gerencial porque buscava

inspiração na administração das empresas privadas e porque visava a dar ao

administrador público profissional condições efetivas de gerenciar com

eficiência. Era, ainda, democrática, porque pressupunha a existência de um

regime democrático, deixando claro o caráter específico e político da

administração pública que necessitava de mecanismos de controle,

considerados essenciais para a delegação de autoridade e controle a posteriori

dos resultados. Ele combatia a ideia de que a reforma possuía cunho

neoliberal ou neoconservador, afirmando que uma reforma nesses moldes

limitaria-se a promover o downsizing, não reconhecendo a especificidade da

administração pública, e reduzindo-a a simples administração de empresa.

Segundo ele, os princípios que orientam a visão neoliberal são compatíveis

com a administração pública burocrática, enquanto conflitam com os da

reforma gerencial, que englobaria cooperação e espírito público9.

Apesar da fala ministerial, do ponto de vista político e social, a

discussão desencadeada pelas reformas de Estado era associada ao

neoliberalismo porque colocava em xeque os valores ligados ao Estado do

bem-estar. De fato, no estudo sobre meritocracia e desempenho de Livia

Barbosa (2001), a autora afirma que o discurso neoliberal iniciou um debate

moral no seio da sociedade ocidental como um todo, que passou a questionar

o homem criado pelo Estado do bem-estar. Esse homem caracterizado pela

reatividade, acomodação, e que espera a ação do Estado e da sociedade para

resolver seus problemas era a antítese do homem responsável pelo resultado

de sua vida, independentemente do contexto, e que tinha o trabalho como

de saúde, mediante contratos de gestão, que discriminaram objetivos e metas a serem alcançados na produção de serviços médico-hospitalares.

9 Essa última afirmação justifica-se em considerações de Bresser, que defende a reforma como uso melhor e mais eficiente dos recursos limitados disponíveis e, portanto, como contribuição para o

17

valor central de sua existência, em suma, o homem por excelência da crença

norte-americana.

Assim, no Brasil, entre outras coisas a reforma de Estado também

esteve focada nas questões relacionadas ao mérito e ao desempenho. A

queda da estabilidade do funcionalismo público, a possibilidade de demitir por

insuficiência de desempenho são temas que movimentaram uma comunidade

que sempre teve sua mobilidade vertical assegurada por antiguidade e por

relações pessoais (BARBOSA, 2001).

Como pode ser demonstrado até aqui, a sequência de movimentos pró-

reforma colocou a administração pública brasileira num contexto que os

historiadores chamam de “revolucionário”, dezenas de conceitos surgem para

combater os antigos – administração por objetivos, downsizing, serviços

públicos voltados para o consumidor, empowerment, pagamento por

desempenho, qualidade total, diversas formas de descentralização. Todas

essas formas e mais algumas outras, fazem parte de um conjunto de medidas

cuja finalidade é modificar, no nível mais abrangente possível, os parâmetros

da organização burocrática10 (ABRUCIO,1999).

- CRISE E REFORMA DO JUDICIÁRIO

Inserido no contexto de reformas apresentado até aqui e, em especial, a

partir das eleições presidenciais brasileiras do ano de 2002, que deu a vitória

ao candidato Luiz Inácio Lula da Silva11, o Poder Judiciário tornou-se foco de

inúmeros debates promovidos pela cúpula do governo, com participação da

desenvolvimento do país, tornando viável uma garantia mais efetiva dos direitos sociais por parte do Estado. 10 As organizações burocráticas podem ser assim caracterizadas: a) a condução oficial dos processos deve possuir uma base contínua; b) o dever de cada um para fazer certo tipo de trabalho é delimitado em termos de critérios impessoais, possuindo este indivíduo a autoridade necessária para realizar suas funções definidas. Os meios de coerção à sua disposição são estritamente limitados e seu uso estritamente definido; c) a responsabilidade e autoridade de cada indivíduo são partes de uma hierarquia de autoridade vertical, com respectivos direitos de supervisão e apelação. d) Os membros da organização não são proprietários dos recursos necessários para desempenho das funções a eles atribuídas, mas são responsáveis pelo uso destes recursos; e) a renda e os negócios privados são rigorosamente separados da renda e negócios oficiais; f) a organização não pode ser apropriada pelo seu encarregado (herdada, vendida.); g) o processo de trabalho é conduzido na base de documentos escritos.

18

sociedade civil, de grande parte dos juristas, de profissionais e estudantes da

área de direito, dentre outros.

O então Presidente da República incentivou diretamente12 o debate

sobre o tema, que incluiu uma proposta de reforma judiciária e a criação de um

polêmico mecanismo que objetivava o controle externo do Poder Judiciário

(atual Conselho Nacional de Justiça – CNJ). A questão gerou uma série de

discursos moralistas de ambas as partes e tomou ares de luta entre os

Poderes Executivo e Judiciário.

Charge publicada no ano de 2003 após entrevista do Presidente à imprensa.

Os argumentos oficiais do Governo repousaram no sabido sentimento

da sociedade de que o problema do Poder Judiciário é a lentidão, ou seja, a

demora na tramitação dos processos judiciais, incluindo ainda um discurso

enérgico sobre a necessidade de uma reflexão acerca da importância do Poder

Judiciário para a consolidação da democracia em nosso país. Já os que se

opuseram à ideia, principalmente quanto ao item ‘controle externo’, como

incontáveis membros de diversas instâncias e tribunais, argumentaram,

fundamentalmente, que, com a instituição do controle, os magistrados ficariam

vulneráveis e teriam tolhidas suas liberdades constitucionalmente garantidas.

Assim, estariam impossibilitados de julgar segundo seu “livre-convencimento”,

o que afetaria a autonomia do Judiciário e o próprio futuro da democracia.

11 Candidato da aliança PT, PL, PCdoB, PCB e PMN, eleito no segundo turno em outubro de

2002. 12 Demonstrou publicamente esse aspecto em dois momentos principais: quando falou aos

repórteres no ano de 2003, referindo-se ao Judiciário como “Caixa Preta” e quando discursou na sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04 (Anexo 01).

19

A citada reforma do Poder Judiciário, como pode ser comprovado em

pronunciamentos do governo13, estaria centrada em três grandes eixos: 1º) a

modernização da gestão do Poder Judiciário; 2º) as alterações da legislação

infraconstitucional; 3º) a reforma constitucional propriamente dita.

O primeiro eixo, a modernização da gestão, permitia a tomada de uma

série de medidas que não necessitavam de alterações legislativas e

dependiam em grande parte de ações e movimentos de cada um dos órgãos

do Poder Judiciário. Tratava-se da incorporação de novas tecnologias

gerenciais, padronização de procedimentos, informatização, capacitação de

pessoal, formação de lideranças, dentre outros. Nesse aspecto, a trajetória de

cada órgão é bastante diferenciada. No Tribunal de Justiça do Estado do Rio

de Janeiro, oficialmente o processo iniciou-se com a formação da Comissão de

Modernização, que atualmente denomina-se Comissão de Gestão Estratégica.

No primeiro momento, a partir de 2001, as ações para a modernização

levaram a contratação da consultoria da Fundação Getúlio Vargas para

redesenho da estrutura organizacional, inicialmente, e após, para outros

diversos projetos desenvolvidos ao longo dos seis anos seguintes, incluindo a

implementação de sistemas de gestão da qualidade com base na NBR ISO

9001:2000 (atual ISO 9001:2008), em algumas unidades jurisdicionais e

administrativas.

No segundo momento, quando o contrato com a FGV Consulting já

estava encerrado e a atuação do CNJ junto aos Tribunais de todo o país era

uma realidade, estabeleceu-se como diretriz nacional em 2009 a

implementação da gestão estratégica com base na metodologia Balanced

Score Card (BSC) e, no ano seguinte, a chamada meta 01/2010, que orientava

para a implementação de uma unidade de gerenciamento de projetos por

todos os Tribunais de Justiça.

É justamente nesse segundo momento que se concentra o meu

interesse: no chamado projeto de modernização da gestão no PJERJ, em

especial no ponto de implementação da gestão de projetos, impulsionada pelo

Conselho Nacional de Justiça, a partir do ano de 2010.

13 Discurso presidencial da sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04 (Anexo01).

20

A ideia central é identificar as técnicas gerenciais adotadas na

efetivação deste segundo momento da Reforma do Judiciário no Estado do Rio

de Janeiro e, à luz da teoria apresentada no estudo A gerência do Pensamento

(GURGEL, 2003), - que associa funções ideológicas às técnicas de gestão

contemporânea - analisar sua implementação, sua repercussão junto aos

indivíduos envolvidos no processo, a produção de ideias e o contexto histórico

que o tornou possível, e por fim, avaliar sua contribuição para a reprodução ou

transformação das relações sociais existentes14 na Instituição.

- OBJETIVOS E HIPÓTESES

O primeiro esforço de pesquisa envolve descrever as ações e práticas

adotadas durante a modernização da gestão no PJERJ, em especial em

relação à implementação da gestão de projetos e aos fatores humanos a ela

associados. A partir daí, buscar identificar os significados atribuídos a tal

processo, a partir das percepções dos principais agentes envolvidos:

servidores, gestores, magistrados, consultoria e usuários dos serviços

judiciários.

Uma vez contextualizado o processo de modernização da gestão, os

principais objetivos do trabalho proposto serão, em síntese:

1) identificar as técnicas gerenciais adotadas e as características

associadas ao processo de implantação da gestão de projetos no PJERJ;

2) Identificar os desafios na equilibração do escopo, custo, prazo e

qualidade dos projetos propostos nos anos de 2011/2012 no PJERJ.

Quanto as hipóteses do presente trabalho, são as seguintes:

1ª) Nos movimentos de reforma do Estado, intensificados a partir dos

anos 90, as formas e os modelos utilizados para a implementação de novas

práticas e ferramentas de gestão revelam funções ideológicas que ratificam

uma consciência social predominante de incompetência administrativa do

14 É um aspecto fundamental da existência histórica dos homens a ação pela qual podem ou

reproduzir as relações sociais existentes, ou transformá-las, seja de maneira radical (quando fazem uma revolução), seja de maneira parcial (quando fazem reformas). (Chauí, 1994).

21

serviço público, negligenciando a importância dos fatores humanos e culturais

para o sucesso ou insucesso de empreendimentos dessa natureza;

2ª) Ao buscar efetivamente abandonar o modelo burocrático, os

movimentos de reforma investem tempo e dinheiro em treinamento e

desenvolvimento de novos líderes, que são incentivados a trabalhar com

menos burocracia e mais planejamento, mas existe um paradoxo presente

aqui. Quando se inicia na prática a utilização de mecanismos de gerência

participativa, planejamento estratégico e gestão de projetos, as lideranças

formais ou tradicionais, que muitas vezes incentivaram diretamente esse

movimento, inviabilizam consciente ou inconscientemente os novos

mecanismos, ratificando a descontinuidade administrativa presente na esfera

pública e prejudicando a profissionalização da gestão.

22

CAPÍTULO I

- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA

A Justiça brasileira está inundada por um número imenso de processos,

que não para de crescer. Em setembro de 2010, o Brasil possuía 86,6 milhões

de processos judiciais em tramitação. Do total, 25,5 milhões chegaram à

Justiça no ano anterior. A Justiça Estadual é a mais demandada, com 18,7

milhões de casos novos só em 2009, o que corresponde a 74% dos novos

processos que foram ajuizados no país.

Um exemplo impressionante deste fato é percebido quando observamos

o Supremo Tribunal Federal (STF) ao longo dos últimos quinze anos. Os

ministros daquela Corte, quando reiniciaram seus trabalhos em fevereiro de

1997, foram agraciados com a distribuição de 10 mil novos processos,

protocolados no primeiro dia de atividade do Tribunal. De acordo com o

Presidente do STF à época, Ministro Sepúlveda Pertence, até o final daquele

ano o número de novos processos atingiria o patamar dos 35 mil. O número

assombra, principalmente quando se verifica que em 1996 o Supremo julgou

32 mil processos, o que equivale a quase três mil por ministro (OLIVEIRA,

2003). Assombra ainda mais, quando observamos os dados de 2008. No

último dia do ano (31.12.2008) o número de processos em tramitação naquele

Tribunal era de 251.022. Em 2011, o número de processos distribuídos

alcançou o impressionante número de 290.90115

Os outros tribunais também vivem situação semelhante, atribuída em

grande parte aos sucessivos planos econômicos implementados na década de

80, que geraram mudanças nos cálculos de índices econômicos e de correção

inflacionária, levando, assim, milhares de cidadãos brasileiros a reclamarem na

Justiça as correções consideradas devidas, relativas à defasagem salarial ou

de proventos, além de restituições de empréstimos compulsórios e outros

direitos (OLIVEIRA, 2003).

15 Boletim Estatístico do Superior Tribunal de Justiça - Relatório Estatístico 2011. Disponível em:

http://www.stj.jus.br/webstj/Processo/Boletim/sumario.asp

23

O Diagnóstico do Poder Judiciário, documento elaborado e divulgado

pelo Ministério da Justiça em 200416, que objetivava identificar os “gargalos” do

sistema, demonstrou que naquele ano deram entrada ou foram distribuídos

17,3 milhões de processos e julgados 12,5 milhões, com um índice de

julgamento de 72% e uma elevação nos estoques de processos de 4,7

milhões. A relação entre o número de processos julgados e entrados dá uma

indicação nada otimista da capacidade de cada tribunal absorver a demanda

da Justiça17.

Não é de hoje que representantes dos judiciários nacional e estadual

discutem formas de minimizar a crise já admitida e declarada. Ainda em 1992,

já havia sido apresentada no Plenário da Câmara a Proposta de Emenda à

Constituição nº 96/92 com o objetivo de introduzir modificações na estrutura do

Poder Judiciário. De lá para cá a discussão apenas cresceu, em 2004, por

exemplo, o Ministro Nelson Jobim18 apresentava os principais objetivos de sua

gestão, analisando alguns dos fatores que aprofundaram a crise e tornaram

crescente o protagonismo político e social do Judiciário nacional:

“A promulgação da Constituição de 1988,

contendo vasta Carta de Direitos e novos

instrumentos processuais; a valorização do

controle concentrado de constitucionalidade

como uma espécie de “instância recursal”

utilizada pelas minorias políticas quando

derrotadas no Parlamento; a intensa

judicialização das chamadas “lesões de

massa”, especialmente as relacionadas com

planos econômicos; o alto impacto

econômico de decisões judiciais proferidas

em ações civis públicas; a ampliação do

ingresso de usuários no sistema judicial, em

face dos Juizados Especiais (estaduais em

1996 e federais em 2002); o aumento da

criminalidade organizada e da violência

16 Diagnóstico do Poder Judiciário. Ministério da Justiça. Brasil 2004. 17 O documento citado reuniu informações sobre o Poder Judiciário de todo o Brasil e as conclusões mais

importantes estão citadas nos anexos

18 Presidente do Supremo Tribunal Federal, 2004. Ver Reforma do Judiciário no Estado do RJ, 2004

24

urbana; esses são os fatores mais

importantes que levaram a um crescente

protagonismo político e social

experimentado pelo Judiciário brasileiro.

Elegemos como objetivos fundamentais

de nossa gestão: (a) diminuir, de modo

claramente perceptível para a sociedade

brasileira, a morosidade do Judiciário; b)

adotar iniciativas que repercutem

diretamente em favor dos direitos humanos

e do acesso à Justiça; (c) institucionalizar

um novo modelo organizacional que ponha

fim ao puro “gerenciamento da rotina”, ao

improviso e ao insulamento administrativo;

(d) ampliar a legitimação democrática da

magistratura, interagindo fortemente com a

opinião pública e aumentando a visibilidade

dos pontos positivos da atuação judicial.”

(JOBIM, 2004, PÁG.13-14)19

São claras na apresentação do Ministro duas preocupações: reverter a

opinião pública a respeito do Judiciário, através de iniciativas que de fato

alcancem a população, e estabelecer novos modelos gerenciais que acabem

com a ineficácia das práticas administrativas existentes, descritas como “puro

gerenciamento da rotina”.

A Reforma do Judiciário está assim centrada em três grandes eixos – a

modernização da gestão do Poder Judiciário, as alterações da legislação

infraconstitucional e a reforma constitucional propriamente dita.

Em 2005, o mesmo ministro afirmava que a lentidão da Justiça era um

problema de gestão e que a criação da figura do administrador judicial era

fundamental para a profissionalização da gestão processual.

Essa questão, inclusive, e outras mais sobre a crise vivenciada pelo

Judiciário e a reforma esperada, foram abordadas no seu discurso de posse:

19 Nelson Jobim , Presidente do Supremo Tribunal Federal, in ‘A reforma do Poder Judiciário no

estado do Rio de Janeiro’, 2004, PÁG.13-14.

25

“A mesa de discussões tem que se ampliar.

Não mais só os tradicionais atores – juízes,

promotores e advogados. Devem estar na

mesa o governo, os políticos, os filósofos, os

antropólogos, os economistas, os

administradores. Também as organizações

sociais e os sindicatos de trabalhadores e

patrões. Enfim, todos os que são e fazem o

país.

Proponho a elaboração de uma agenda

comum. Vamos dimensionar a nossa

capacidade de oferta de decisões e seus

gargalos. Esse dimensionamento,

absolutamente necessário, reclama uma

análise estratégica do Poder Judiciário, na

sua integralidade. Análise essa que induza

os 27 tribunais de justiça estaduais, os 24

tribunais regionais do trabalho, os 5 tribunais

regionais federais, com todas as suas

estruturas de primeiro grau, juntamente com

os quatro tribunais superiores e com o

Supremo Tribunal Federal a começarem a

agir em comum e de forma sistêmica.

Está em fase avançada o projeto

“Indicadores Estatísticos para o Judiciário

Nacional”, até o final de 2004 os primeiros

resultados deverão ser apresentados.

Brevemente deverá ser concluída a reforma

constitucional do Judiciário.

Seguir-se-á a imprescindível e muito

reclamada reforma do Código de Processo

Civil, mormente no tocante ao sistema

recursal”

(JOBIM, 2004, PÁG.15-16)20

20 Nelson Jobim , Presidente do Supremo Tribunal Federal, in ‘A reforma do Poder Judiciário no

estado do Rio de Janeiro’, 2004, PÁG.15-16.

26

Na mesma época, o Ministro Márcio Thomaz Bastos e o Secretário de

Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça, Sérgio Rabello Tamm Renault

incrementaram os debates apresentando o trabalho realizado em parceria com

a Fundação Getúlio Vargas – SP, que resultou na entrega do relatório

Diagnóstico do Poder Judiciário, anteriormente citado, e reproduzido em parte

nos anexos (Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004).

Percebe-se assim que os pontos de reforma levantados pelo Ministério,

pelo Judiciário e pela sociedade não eram simples na condução e execução,

pois certamente afetavam interesses de cada um dos grupos que constituía a

grande e complexa estrutura em xeque, ou seja, um poder independente,

como prevê expressamente o art. 2º da Constituição Federal21, com autonomia

administrativa e financeira e que tem por função a administração da Justiça e a

garantia da observância do princípio da legalidade, exercendo a atividade

judicante quando provocado.

Havia, no entanto, uma clara preocupação com os rumos que poderiam

ser tomados em relação a essa autonomia caso não se concretizassem as

mudanças declaradas imprescindíveis. Era uma questão considerada e

declarada necessária para manter “constituído e respeitado o próprio Judiciário

Brasileiro”.

Nesse aspecto, no PJERJ algumas ocasiões permitiram constatar a

preocupação entre os magistrados, em especial, o grupo dirigente com a

questão da autonomia do Poder. Uma dessas ocasiões, por exemplo, diz

respeito a uma apresentação em 2004, realizada por dois desembargadores

da cúpula administrativa, onde o projeto que objetivava o desenvolvimento

profissional dos serventuários da Justiça estava sendo divulgado a um grupo

de diretores da Casa. Na explanação, onde os desembargadores justificaram a

necessidade de capacitação dos serventuários, relatou-se certa discussão que

ocorria na França (atual, na época) sobre o papel do Judiciário, que naquele

país não era um Poder, mas um departamento do Ministério da Justiça.

Segundo os desembargadores, esta posição do Judiciário na França estava

21 O Poder Judiciário é tratado no Capítulo III da Constituição Federal, que dispõe sobre a composição e competência de seus diversos órgãos.

27

sendo questionada e conduzia-se lá uma busca pelo fortalecimento do

Judiciário. No Brasil, entretanto, o papel do Judiciário, que possuía “autonomia

para coibir, rever, colocar no trilho o que saiu do trilho estava sendo atacado”,

afirmavam os palestrantes.

Assim, no Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro a questão da

reforma envolveu todos os administradores, percorreu inicialmente os escalões

mais altos, mas não demasiadamente tarde alcançou os demais segmentos da

Instituição, até chegar a cada um dos serventuários através da adoção de uma

série de novas práticas de gestão.

A Reforma do Judiciário foi considerada pela imprensa e pelos

organismos internacionais (BID, FMI) tema da maior relevância para toda a

nação, por impactar o desenvolvimento econômico e social, uma vez que a

insegurança jurídica e a morosidade afastam investidores do país e criam uma

grande dificuldade para o pleno exercício da democracia. Não à toa, nos

últimos anos o debate sobre o tema se acirrou, originando uma série de ações

dos líderes de governo para que fosse acelerado o processo de mudança na

legislação e nas organizações judiciárias de todo o país.

Assim, depois de cerca de 12 anos22 em que juristas e parlamentares

debateram as mudanças, com o acompanhamento e participação da

sociedade civil, em 2003 foram submetidos à apreciação da Comissão de

Constituição e Justiça diversos tópicos sobre temas considerados polêmicos.

Alguns consideraram tímidas as reformas trazidas na Proposta de

Emenda à Constituição, acreditando que pouco adiantará ao cidadão uma

reforma do Poder Judiciário que não atingisse o âmago das questões que

causavam insatisfação à sociedade, quais sejam, a morosidade no andamento

dos processos e a ausência de controle por órgão que tivesse a presença de

representantes da sociedade. Para outros, ao contrário, a Proposta embora

22 Posso afirmar que mais de uma década se passou até que a Emenda Constitucinal (45/2004), que estabeleceu o primeiro eixo da reforma fosse aprovada, o que ocorreu ao longo do ano de 2005. A questão, na verdade, iniciou-se em 26 de março de 1992, quando o Deputado Hélio Bicudo apresentou, no Plenário da Câmara, a Proposta de Emenda à Constituição nº 96/92, de sua autoria, com o objetivo de introduzir modificações na estrutura do Poder Judiciário. A divisão da comunidade jurídica quanto a sua efetividade, porém, permanece. Há um questionamento relativo à sua força para fazer cumprir seu objetivo principal, a saber: permitir o desfecho do processo em menor espaço de tempo possível e criar a chamada segurança jurídica, que repousa na previsibilidade das decisões.

28

possuísse poucos pontos consensuais, abordava alguns temas que eram

considerados, pela maioria dos interessados, fundamentais a um melhor

desempenho do Poder Judiciário, além de enfrentar-se nela temas

considerados intocáveis por determinados segmentos da comunidade jurídica

nacional.

Em 30 de dezembro de 2004, foi aprovada a Emenda Constitucional

(EC) 45/2004 (Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004), que instituiu o

controle externo do Judiciário, debatido acirradamente durante tanto tempo e

concretizado com a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). A EC 45

também tornou realidade a súmula vinculante, que obriga os tribunais de

instâncias inferiores a seguirem as decisões do Superior Tribunal Federal.

Concretiza-se ainda a chamada reforma processual, segunda etapa da

Reforma do Judiciário, que apesar de já ter realizado diversos avanços é

considerada pela comunidade jurídica a fase mais importante e complexa da

reforma. Trata-se de dezenas de projetos de lei que receberam o carimbo de

prioridade dos representantes máximos dos três poderes constituídos e foram

encaminhados ao Congresso no final de 2004, quando se estabeleceu o

chamado Pacto de Estado em favor de um Judiciário mais rápido e

republicano23. Compromissos fundamentais foram estabelecidos nessa etapa e

seguem em documento reproduzido integralmente nos anexos (Anexo 05:

Pacto de Estado).

O breve histórico estabelecido até aqui sobre a crise do Judiciário e a

reforma direcionada à legislação possui como objetivo situar o foco deste

trabalho em um contexto mais amplo de mudanças, precipitado por questões

maiores que a mera tentativa organizacional de implementar melhores práticas

organizacionais. Dessa forma, segue-se um princípio metodológico importante

e necessário de incorporar à análise do fenômeno estudado o sistema de

relações históricas e sociais no qual ele se insere (BOURDIEU, 2004).

23 A experiência com o primeiro “Pacto Republicano”, em 2009, vem sendo reproduzida e os

representantes dos três poderes já lançaram o II e o III Pacto Republicano, construídos nos mesmos

moldes do primeiro e contendo novas prioridades para a continuidade do processo de reforma do

sistema de justiça.

29

CAPÍTULO II - ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ

2.1 - A PRIMEIRA ETAPA DA MODERNIZAÇÃO: ATUAÇÃO DA CONSULTORIA FGV

A ideologia, como citado por Gurgel (2003), está relacionada à

persuasão, à ação. Sua construção, ao longo de todo o projeto de

modernização da gestão do TJERJ, se deu com o recurso das ideias e como

uma estrutura estratégica de referência para a difusão dos valores ideológicos.

Durante os anos em que o tema da Reforma tem estado presente no

âmbito do Judiciário, a Administração Superior, representada por

desembargadores, têm afirmado a condução de um projeto explícito de

modernização da gestão, onde as palavras de ordem proferidas são acesso e

eficiência.

No Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (TJERJ), por

exemplo, dois antigos presidentes da Casa24 que defendiam avidamente a

modernização estabelecida pela Reforma do Judiciário, afirmavam que a

adoção de medidas de nível gerencial e operacional com o objetivo de agilizar

a prestação jurisdicional havia sido foco de ações por parte do corpo gerencial

pelo menos nos últimos quinze anos.

Não há dúvida de que diversos presidentes do TJERJ, nos últimos anos,

identificaram a questão da Reforma do Judiciário como ponto fundamental de

suas gestões. Os ex-presidentes Gama Malcher, Thiago Ribas, Humberto

Manes, Marcus Faver e Miguel Pachá chegaram a publicar o livro A nova

Justiça, como e porque o Rio saiu na frente, no qual relataram, segundo suas

próprias palavras, “as vicissitudes por que passaram para reformar o

Judiciário”. A obra além de fazer um retrospecto das suas gestões e contar um

pouco da vida destes presidentes, também apresenta os motivos que teriam

levado o Tribunal do Rio a uma posição de vanguarda.

Não obstante os avanços percebidos até aqui, em especial aqueles

relacionados à infraestrutura disponível em todo o estado, as ações

30

desenvolvidas estiveram extremamente limitadas ao adornamento do ambiente

de trabalho, como afirma Gurgel (2003) a respeito do tema. E os discursos

ideológicos, destinados a obter a cooperação dos servidores, não foram

capazes de produzir mudanças suficientes na gestão, para, em última

instância, diminuir as críticas da sociedade sobre o Poder Judiciário e afastar a

crise.

Dentre todas as ações administrativas no TJERJ ocorridas desde que se

iniciou o debate sobre a necessidade de modernização do Judiciário, podemos

afirmar que aquela que conferiu maior materialidade ao discurso e que causou

maior impacto para a gestão foi a celebração do convênio de apoio técnico-

científico com a Fundação Getúlio Vargas a partir de 200125. Não pelo ato

administrativo em si, mas pelas relações e circunstâncias que se

estabeleceram na Instituição a partir daí. O convênio entre o TJERJ e a

FGVconsulting levou o discurso ideológico sobre a modernização e a reforma

para o dia-a-dia de uma relativa parcela da Instituição. Alcançou em primeiro

lugar o grupo de gestores e servidores da área administrativa do PJERJ e

alterou sobremaneira as temáticas de cursos oferecidos pela Escola de

Administração Judiciária, porque a estratégia de implementação do projeto

tinha como um de seus pilares a capacitação dos servidores.

Quando em 2004, decidiu-se pelo projeto de implementação do sistema

de gestão da qualidade com base na NBR ISO 9001:2000, também foram

envolvidos serventuários da área judiciária de primeira e segunda instância, ou

seja, o grupo de serventuários da área fim, que trabalhavam em Varas da

Capital e Câmaras.

Nessa etapa, intensificou-se a utilização da educação para formar uma

consciência social que favorecesse o andamento do projeto em andamento. O

ambiente dos cursos, em algumas situações, tornou-se palco de conflitos,

quando as teorias apresentadas colidiam frontalmente com os aspectos

humanos e culturais presentes na Instituição.

24 Miguel Pachá (biênio 2003-2004) e Marcus Faver (2001-2002) 25 O referido convênio foi intensificado a partir do ano de 2003, quando foi implementada a gestão estratégica na organização e a gestão da qualidade, com base na NBR ISO 9001:2000, em algumas unidades do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

31

Os trabalhos iniciais desenvolvidos com a consultoria estiveram focados

em dois projetos específicos, sendo o primeiro relacionado ao acervo inativo

dos processos judiciais e administrativos do TJERJ e o segundo voltado aos

processos de trabalho da logística, como suprimento e controle de bens

patrimoniais. Tais projetos, considerados de alcance limitado foram a porta de

entrada para o acordo que estabeleceu, logo em seguida, o projeto mais amplo

da reforma, denominado Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder

Judiciário.

Em sua primeira fase, de julho a outubro de 2002, o projeto focalizou a

Secretaria de Administração e resultou no desdobramento dessa secretaria em

duas, a de gestão de pessoas e a de logística. À mesma época,

institucionalizava-se a Comissão de Modernização e Gestão do PJ, composta

por Desembargadores da Casa, cujo principal objetivo era dar apoio central

aos esforços de mudança no modelo de gestão.

A segunda fase, que transcorreu de fevereiro a setembro de 2003,

concentrou-se na implementação das secretarias de gestão de pessoas e

logística, assim como no redesenho de toda a estrutura organizacional do

Poder Judiciário.

Assim, no dia 08/12/2003, Dia da Justiça, foi publicada a resolução26

que aprovou a nova estrutura organizacional. Este foi o principal produto da

segunda fase do projeto.

Naquela data, o Desembargador Miguel Pachá, Presidente do Tribunal

de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, afirmou em pronunciamento oficial:

"pela primeira vez, em 250 anos da história do Judiciário Fluminense, todas as

unidades administrativas e órgãos judiciais estão previstos na estrutura

organizacional do Poder Judiciário, de modo a estabelecer com clareza as

atribuições essenciais de cada qual e as respectivas linhas de gerência.

Eliminaram-se unidades desnecessárias e criaram-se outras que atendem às

nossas exigências de expansão e diversidade”.

Surge em contrapartida uma relação de dependência cada vez mais

intensa entre a Instituição e a equipe consultora. Tal dependência é descrita

32

até como inerente a relação cliente-consultor. Morgan (1996), por exemplo,

alerta sobre esta questão, afirmando que conhecimento e informação além de

definir realidades organizacionais e exercer controle, podem estabelecer ao

longo do tempo padrões de dependência.

Mas a dependência aqui parece ter surgido não apenas pelo poder de

deter conhecimento técnico específico, mas porque em determinado momento

os consultores tornaram-se detentores de boa parte da comunicação entre a

Administração Superior e o grupo de gestores e serventuários da Instituição.

Tornaram-se verdadeiros mediadores dessa relação27, o que parece ter

impactado sobremaneira uma comunicação interna já bastante ausente de

efetividade.

Ao final de 2004, na Escola da Magistratura do Estado do Rio de

Janeiro, durante o Seminário A Reforma do Judiciário, a FGV lançou o livro A

reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, organizado pelos

professores Armando Cunha e Paulo Roberto de Mendonça Motta, como

resultado da consultoria prestada ao Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro até aquele momento. A seguinte declaração foi proferida por seus

organizadores:

Tratava-se de uma iniciativa do Poder

Judiciário para buscar um novo modelo de

gestão, alinhado com os complexos desafios

que se apresentam à proteção dos direitos e

à observação das normas legais no estado

do Rio de Janeiro, na atualidade e no futuro.

Juntaram-se assim, de um lado, a clara

determinação do TJERJ para promover a

transformação administrativa indispensável

26 Resolução nº 15/2003, do Órgão Especial. Publicada no Diário Oficial do Estado de 08/12/2003. Vêm sendo revisada desde então, com várias alterações. 27 Uma situação peculiar ilustra bem a afirmação. Havia a necessidade de se estabelecer e iniciar determinado projeto considerado prioritário para a Administração da Casa, em função de uma legislação recente que ordenava o tema. Esta informação chegou ao departamento responsável através do consultor que atuava na área. Para iniciar o projeto, entretanto, era fundamental que o departamento responsável levantasse junto ao Diretor Geral e à Presidência do TJERJ as diretrizes e expectativas a ele relacionadas. Ao invés de todos se reunirem para a tarefa, o que ocorreu foi o seguinte: o consultor agendou três reuniões. A primeira com o departamento responsável, a segunda com o Diretor Geral e a terceira com o Presidente da Casa. Preparou três atas e encaminhou-as a

33

a sustentação da independência, da

competência e da eficiência da Justiça

Estadual, e de outro, a experiência e a

excelência da FGV, respaldada em 60 anos

de contribuição à modernização do Estado e

da administração pública no país.

(COMISSÃO DE COORDENAÇÃO DO ACORDO TJERJ/FGV, 2004, PÁG.09)28

Ao longo dos textos, os cinco membros da equipe técnica da FGV

discorrem sobre os trabalhos do acordo TJERJ/FGV, apresentando os

conceitos e métodos que formaram o arcabouço teórico para as ações

tomadas. Os princípios da teoria da administração científica de Taylor são

mencionados por Newton Fleury (2004)29 e utilizados para expressar a ênfase

que se deve ter nos processos de planejamento: “Substituir o critério individual

do operário, a improvisação e a atuação empírico-prática pela ciência, por meio

do planejamento do método” (CHIAVENATO, 1999, PÁG.41)

No entanto, citando Drucker, Mc Gregor, Chandler e Ansoff o

pesquisador afirma que planejamento apenas não bastava, era preciso

administrar estrategicamente, advindo daí a proposta de implementação da

gestão estratégica no TJERJ.

As observações de Certo e Peter (1993, PÁG.06) também foram

utilizadas. Esses autores listaram um conjunto de responsabilidades que os

administradores deveriam assumir para o sucesso da gestão estratégica.

Dentre eles, a equipe da FGVconsulting salientou os seguintes: 1) definir a

missão, 2) formular a filosofia da companhia (a forma como fazemos as coisas

aqui), 3) estabelecer políticas (planos de ação para guiar o desempenho), 4)

estabelecer objetivos, 5) desenvolver a estratégia, 6) planejar a estrutura da

organização, 7) estabelecer procedimentos, 8) estabelecer padrões, 9)

fornecer informação de controle (medir o desempenho global em relação aos

planos e padrões estabelecidos), 10) manter o pessoal ativo.

todos e, assim, o projeto foi iniciado, sem que houvesse nenhum contato direto entre as instâncias administrativas.

28 Apresentação in A reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004. 29 Mestre em gestão empresarial e administrador pela Ebape/FGV, pesquisador do Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder Judiciário do Rio de Janeiro.

34

Newton Fleury (2004) afirma, ainda, que o modelo gerencial puro,

definido por Abrucio (1998), que vinha sendo implementado em entidades do

setor público, passaria agora a ser orientado por conceitos e práticas há muito

aplicadas nas empresas privadas, como: flexibilização de gestão, foco na

qualidade dos serviços e prioridade às demandas do consumidor.

Nessa linha, o livro de David Osborne e Ted Gabler (1994) -

Reinventando o governo - é citado como síntese e referência do estudo sobre

as novas práticas de gestão adotadas, nos últimos vinte e cinco anos, na

administração pública de países de primeiro mundo. Esses autores postulam

que os problemas nas entidades governamentais não residem nas pessoas,

mas no sistema de gestão, e somente a reforma das instituições e dos

incentivos tornará a burocracia apta a responder às novas demandas quanto à

efetividade, eficácia e eficiência na prestação dos serviços. Eles propõem dois

instrumentos para a transformação dos seus modelos de gestão: orientação

administrativa por missões e comparação entre objetivos formulados versus

resultados alcançados; e antecipação das tendências futuras a partir de uma

atividade não confinada à burocracia, devendo o planejamento estratégico

envolver a sociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários.

Direcionados pelo arcabouço teórico exposto brevemente até aqui, a

equipe de consultores da FGV, ao longo do ano de 2003, iniciou um processo

sistematizado de planejamento estratégico na Instituição, que resultou na

formulação de três direcionadores: missão, visão de futuro e políticas básicas

quanto à qualidade, que foram definidas através de workshops com a

Administração Superior passando a figurar em cada unidade organizacional

pertencente à Instituição, através das seguintes enunciações impressas:

Missão: “Resolver os conflitos de interesse que lhe sejam levados pela

população, garantindo as liberdades, assegurando os direitos e promovendo a

paz social”; Visão do Futuro: “Entregar a prestação jurisdicional em tempo

adequado à natureza dos conflitos propostos, obtendo o reconhecimento da

sociedade sobre a contribuição do Judiciário para o exercício democrático da

cidadania e o desenvolvimento harmonioso de todos os segmentos sociais”;

Política da Qualidade para nortear o alcance das duas primeiras diretrizes:

35

“Desenvolver as melhores práticas de gestão, para que os órgãos de prestação

jurisdicional e as unidades administrativas que lhes dão apoio atendam à

missão e à visão estabelecidas para o Poder Judiciário” 30

Tendo como balizadores as diretrizes acima delineadas, a

implementação da gestão estratégica foi desencadeada com o

estabelecimento de um conjunto de focos estratégicos e objetivos

relacionados, com ações desencadeadas no ano de 2004.

Assim, a Comissão de Gestão Estratégica do Poder Judiciário foi criada

(ato executivo nº 4325/2003 – DO-RJ) para viabilizar politicamente a

implementação do planejamento estratégico, bem como para sustentar a

continuidade do processo. Para apoiar a operacionalização de tudo isso, criou-

se ainda a Assessoria de Desenvolvimento Institucional, mais tarde alçada ao

nível de Diretoria-Geral, com a missão de integrar os esforços das diversas

unidades organizacionais na implementação da gestão estratégica como uma

ação dinâmica.

A partir daí, no primeiro ciclo deste processo são traçados os focos

estratégicos para o ano e no ciclo seguinte propõe-se um maior nível de

detalhe do planejamento, quando cada unidade organizacional deve

pormenorizar seus objetivos em nível de metas e indicadores de desempenho,

formulando para cada um deles, o respectivo plano de ação.

Nesse momento, teoricamente, as equipes de cada setor deveriam ser

envolvidas, já que seria necessário, ainda, o detalhamento das ações de

implementação em termos de responsabilidades, custos e resultados

esperados. Isso implicaria numa consequente política de desenvolvimento

gerencial que não efetivou-se, o que tornava o processo extremamente

centralizado e burocrático.

O cumprimento das ações é controlado a partir de uma rotina

administrativa que estabeleceu a obrigatoriedade de todas as Diretorias-Gerais

30 Direcionadores atualizados. Nova redação em vigor no ano de 2008: MISSÃO DO PODER JUDICIÁRIO: “Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza.” VISÃO DO PODER JUDICIÁRIO: “Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania.”; VALORES:• Conhecimento atualizado;• Ética;• Objetividade; • Melhoria contínua;• Foco no usuário;• Busca de conciliação para solução de conflitos;• Comprometimento; • Transparência; POLÍTICA DA QUALIDADE DO PJERJ: “Desenvolver continuamente

36

consolidarem e encaminharem à Diretoria de Desenvolvimento Institucional

trimestralmente o RIGER (Relatório Gerencial).

O modelo adotado pela equipe FGV foi denominado de “linha de frente-

retaguarda”, que através de uma abordagem sistêmica, dito por Newton Fleury,

baseia-se no princípio de que tudo na vida é inter-relacionado e

interdependente. O pesquisador cita Emery (1987): “Sistema é uma entidade

composta de partes relacionadas, direcionada para uma atividade dotada de

propósito”.

A partir daí, o principal diagnóstico estabelecido pela equipe da

consultoria foi o de que não obstante a existência de amplo aparato legal

necessário à fundamentação das decisões dos magistrados, não havia

equivalente aparato administrativo. Afirmava-se que a carência normativa

administrativa era em parte provida por instrumentos institucionais

(Resoluções, Atos Normativos, Atos Executivos, Portarias), mas que estes não

eram perfeitamente adequados à regulamentação administrativa. Surgiu daí o

modelo do Sistema Normativo Administrativo, que mais tarde ficou conhecido

na Instituição como SIGA (Sistema Integrado de Gestão), no qual constavam

as rotinas administrativas descritas em detalhes a partir de um modelo

padronizado (RAD - Rotina Administrativa). Serventuários de diversas áreas

eram designados pelas suas chefias a participarem de grupos de elaboração

de RAD. Essa proposta, segundo a equipe da consultoria, era adequada à

forte cultura normativa existente no Judiciário.

Essa busca incessante por padronização, aliás, é que permitiu que a

ideia de certificar unidades do TJERJ na atividade-fim com base na NBR ISO

9001:2000 se tornasse o carro-chefe do projeto de modernização. Então, na

terceira fase do projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do Poder

Judiciário, realizada entre outubro de 2003 e setembro de 2004, a

implementação do sistema de gestão da qualidade em três unidades

organizacionais, uma administrativa e duas jurisdicionais de primeira e

segunda instância respectivamente, foi levada a termo.

as melhores práticas de gestão para que as unidades organizacionais do PJERJ e seus respectivos Magistrados e Servidores cumpram a missão, a fim de alcançar a visão estabelecida.”

37

O foco, antes na implementação da gestão estratégica, passou quase

que completamente aos processos de trabalho relacionados à busca da

certificação na 18ª Câmara Cível, 18ª Vara Cível e EMERJ. O escopo do

projeto estava restrito à gestão administrativa dos órgãos prestacionais, não

sendo objeto do processo de certificação a atividade de pronunciamento

judicial, que é de livre convencimento dos magistrados. Assim, as atividades de

gerenciamento dos Cartórios, no Juízo, e da Secretaria da Câmara, na Câmara

Cível, foram desenvolvidas segundo os critérios da norma.

Era extenso o processo utilizado pela equipe de consultores para a

preparação das unidades organizacionais para a certificação, incluindo: a

capacitação na NBR ISO 9001:2000, a elaboração de todas as rotinas

administrativas relacionadas aos processos de trabalho e a implementação de

procedimentos para o atendimento a cada um dos requisitos definidos para

sistemas de gestão da qualidade, entre outros. Mas no ano de 2004, as

unidades escolhidas tiveram menos de seis meses entre o início da

preparação e a primeira auditoria. A 18ª Vara Cível inicialmente escolhida para

a tarefa foi retirada do projeto e, em seu lugar, colocou-se a 13ª Vara Cível, à

época considerada mais adequada para atuar como pioneira na tentativa de

busca pela certificação. No ano de 2005, na chamada fase 2, a 18ª Vara Cível,

com uma nova escrivã e um novo juiz titular, voltou a figurar entre as unidades

que deveriam multiplicar o modelo implementado na 13ª Vara Cível.

Voltando à questão exemplo apresentada por Barbosa (2001) e citada

anteriormente31, que coloca o como implementar programas de qualidade em

administrações permeadas pelos valores já descritos, posso afirmar o seguinte:

no TJERJ implementou-se a gestão da qualidade com base na NBR ISO

9001:2000 a partir de uma grande estrutura interna voltada e construída

exclusivamente para o controle dos processos, incluindo aí as regulares

31 Questão apresentada por Barbosa (2001) quando discorre sobre o valor “instrumental” do mapeamento da cultura administrativa, vista sobre um olhar antropológico. Essa autora demostra como esse mapeamento pode nos fornecer um instrumento de navegação social, permitindo que coloquemos frente a frente os valores e lógicas construídos com os novos valores e lógicas que gostaríamos de ver enfatizados ou presentes no cotidiano da organização: Considerando os pressupostos teóricos e técnicos dos programas de qualidade, seria interessante contrapor algumas práticas administrativas no Brasil. Como um programa cuja maioria dos pressupostos se baseia em uma concepção de longo prazo pode ser implementado numa sociedade que em regra privilegia o

38

auditorias de certificação, acompanhamento e manutenção, que não deixavam

espaço para soluções informais. O processo contava com forte participação da

equipe de consultores em todos os processos relacionados à certificação,

tornando-se um empreendimento que tem sua eficácia posta em xeque na

medida em que ocorre a ampliação do escopo do projeto de certificação.

A busca pela padronização, no curso do projeto modernizante, torna-se

importante esclarecer que a NBR ISO 9001:2000 trata da implementação de

um sistema de gestão da qualidade que tem foco no atendimento dos

requisitos estabelecidos pelo cliente, ou seja, estabelece-se uma espécie de

contrato entre os prestadores de serviço e os consumidores/clientes. A

Administração Superior têm depositado grande energia na proposta porque

entende que esse modelo pode auxiliar a melhoraria da visão da sociedade

sobre o Judiciário de forma mais efetiva e aparente que aquela que a

implementação da gestão estratégica permitiria. Há uma crença na

possibilidade da implantação de tal sistema abreviar o tempo de duração do

processo judicial por meio da racionalização e da simplificação de

procedimentos.

Assim, as primeiras auditorias foram realizadas em dezembro de 2004

por profissionais da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, de São Paulo. Depois

de atestarem a qualidade dos serviços prestados, os auditores recomendaram

a certificação dos sistemas de gestão, com base na NBR ISO 9001. Então, em

19 de janeiro de 2005, três unidades do Poder Judiciário Estadual receberam

os certificados de qualidade NBR ISO 9001: 18ª Câmara Cível, 13ª Vara Cível

e EMERJ. A solenidade reuniu a Administração do TJRJ, os serventuários dos

locais contemplados, representantes das Fundações Carlos Alberto Vanzolini e

Getúlio Vargas, entre outros, no Salão Nobre da Presidência do Tribunal, onde

Miguel Pachá, presidente à época, qualificava o feito como “inédita conquista

do Judiciário brasileiro”, discursando sobre do pioneirismo na obtenção desse

reconhecimento no âmbito nacional.

Na gestão seguinte (biênio 2005/2006), o presidente Sérgio Cavalieri,

declarava os novos planos do TJRJ de obter, ainda naquele biênio, o

curto prazo, que não valoriza o planejamento e cujos “heróis organizacionais” são os chamados

39

certificado ISO 9001:2000 de dez outras unidades organizacionais para a

perpetuação da excelência já alcançada. Durante a solenidade, o Des. Jessé

Torres, integrante da Comissão de Gestão Estratégica do Tribunal, classificava

a certificação como “um ato extraordinário” que marcava o início de uma

jornada, que colocaria o TJRJ no “seleto grupo de entidades públicas

capacitadas e merecedoras de um certificado internacional de qualidade”.

Ao final da terceira etapa dos trabalhos da consultoria, a equipe da

FGVconsulting divulgou32 a realização das seguintes atividades de consultoria:

� Orientação e acompanhamento da implementação da estrutura

organizacional aprovada, com base na proposta do novo modelo

Organizacional Integrado Idealizado do Poder Judiciário;

� Elaboração e implementação de um sistema de gestão, com base na

Norma Internacional NBR ISO 9001:2000, na EMERJ, 18ª Câmara Cível,

na 18ª Vara Cível e na 13ª Vara Cível;

� Descrição das competências administrativas de todas as unidades

organizacionais do Poder Judiciário, de modo a compor o Regimento

Interno do sistema Administrativo Judiciário;

� Auxílio no processo de fortalecimento da infra-estrutura de sistemas de

tecnologia da informação;

� Continuidade à implementação da Diretoria Geral de Gestão de Pessoas e

da Diretoria Geral de Logística;

� Elaboração da matriz de competência administrativa e judiciária;

� Capacitação de 400 servidores nas dimensões técnica e comportamental,

com o objetivo de prover os instrumentos necessários ao processo de

mudança.

Ocorreu, ainda, ao longo desse período a realização do curso de pós-

graduação em Administração Judiciária, elaborado pela Fundação Getúlio

Vargas e voltado para os serventuários ocupantes de cargos de confiança na

área administrativa da Instituição. Segundo a equipe da consultoria seu

objetivo era prover os servidores de visão estratégica sobre a gestão pública,

envolvendo aspectos técnico-profissionais e ético-comportamentais (definidos

“apagadores de incêndio”?

40

como competência pessoal). Além de “desenvolver uma capacidade de

coordenar ações gerenciais que favorecessem a obtenção de ganhos de

produtividade e a melhoria da efetividade das ações do PJERJ”. Duas turmas

foram formadas, a primeira realizou-se de set/2002 a nov/2003, com 38

servidores e a segunda de out/2003 a nov/2004, com 39 servidores.

Nessa oportunidade, a administração estratégica por objetivos, era

apresentada pela equipe técnica da FGVconsulting como o macro instrumento

de mudança e a chamada capacitação do quadro funcional como seu

viabilizador.

O que podemos concluir até aqui é que as ações realizadas e

coordenadas pela equipe FGV guardam forte relação com o modelo de

gerencialismo puro descrito inicialmente neste trabalho, onde grande ênfase é

dada à utilização de instrumentos gerenciais e à definição dos objetivos

organizacionais, com foco nos pressupostos da administração científica.

E isso não parece ser uma novidade, já que não podemos esquecer que

o manageralism, como era chamado, foi indicado por diversos autores como o

propulsor inicial das grandes mudanças por que ainda hoje passa o setor

público.

2.2 - FATORES COMPLICADORES: CULTURA ORGANIZACIONAL E GIGANTISMO

A primeira etapa do processo de modernização da gestão que se iniciou

no PJERJ a partir do convênio com a consultoria FGV guarda uma enorme

complexidade. Em primeiro lugar, pela diferença de valores existente entre

todos aqueles que discutiam a reforma33, melhor dizendo, pela diferença do

significado atribuído a reforma por cada um dos agentes envolvidos no

processo. Há diferenças significativas com relação ao que se espera ou não do

movimento em questão, assim como, diversidade de interesses, sejam eles

individuais ou grupais. Podemos falar também em desinteresse ou até

desconhecimento total do fato. A questão é que mesmo dentro dos grupos

32 Idem. 33 A reforma administrativa é o terceiro eixo da Reforma do Judiciário em curso. Existe alguma confusão entre elas quando se debate o assunto. Aqui me refiro à reforma administrativa, que implica reestruturação das áreas, estabelecimento de novas políticas e normas.

41

identificados pelo senso comum - serventuários, chefes de serviço e diretores,

juízes e desembargadores e consultores - é arriscado buscar uma atribuição

de significado única34.

Minimamente, porém, é possível dizer que os magistrados, até por conta

do acirrado debate a respeito do controle externo do Judiciário e,

principalmente, por conta da súmula vinculante, apresentavam-se bem mais

inseridos na discussão dos aspectos legais envolvidos na Reforma do

Judiciário em si, uma vez que haveria a partir daí repercussões na atuação

desse grupo. A reforma administrativa, porém, atingiu mais diretamente os

serventuários e os gestores da área administrativa, pouco alterando a rotina

dos gabinetes dos magistrados.

O segregacionismo entre esses dois grupos, serventuários e

magistrados, é muito forte dentro da Instituição. Há uma enorme diferença de

status entre as duas classes. E essa situação, admitida por todos como

danosa para a administração da Casa, surge sempre envolta em tabus, com

ares de segredo ou piada, nunca é considerada como foco de debate e

mudança organizacional. Esse aspecto é particularmente interessante ao

observamos as reflexões de Morgan (1996) que afirma que quando um grupo

de alto nível de status interage com outro de baixo status, ou quando grupos

com atitudes ocupacionais muito diferentes são colocados em relação de

dependência, as organizações frequentemente se tornam vítimas por conta

desse tipo de “guerra cultural”.

De fato, essa afirmação cai como uma luva quando nos colocamos

diante das bases históricas e culturais que formam a gestão de pessoas no

Poder Judiciário. São gerações de conflitos, que vêm perpetuando separações

antagônicas no ambiente de trabalho que nenhuma dose de conciliação e

técnica administrativa parecem capazes de vencer. E a conclusão de Morgan

(1996) nos acrescenta um prognóstico complicador, que me parece

extremamente familiar: é que nessas situações os verdadeiros conflitos

34 Porque as organizações não são condicionadas apenas pelos seus respectivos ambientes, são também moldadas pelos interesses inconscientes dos seus membros e pelas forças inconscientes que determinam as sociedades nas quais eles se inserem. Freqüentemente existem sistemas de valores que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme (Morgan, 1996)

42

tendem a ser encobertos levando a organização a uma situação em que ela se

torna cada vez mais incapaz de lidar com os problemas reais.

Nesse círculo vicioso de conflito entre classes, com frequência, o grupo

de serventuários é levado à certeza de que as decisões do grupo gerencial têm

caráter muito mais político, que administrativo. Pensamento, aliás, típico na

esfera pública e que fez com que boa parte das ações realizadas durante a

reforma administrativa fosse interpretada por serventuários e gestores como

mero escape, ações “para inglês ver”.

Dessa forma, a implantação do modelo foi muitas vezes garantida pelo

alto grau de hierarquização presente na esfera do Judiciário e,

substantivamente, no curso do projeto.

Não poderia ser diferente, visto que a Instituição Judiciária, não só neste

aspecto, mas em tantos outros, guarda forte relação com os códigos de

conduta presentes na própria sociedade brasileira. A cultura aqui aparece não

como um “poder” de criar comportamentos, mas como um contexto (GEERTZ,

1989) que nos permite afirmar que certos aspectos de nossa história

influenciaram decisivamente a construção de nosso imaginário social e

geraram a partir daí significativos reflexos no mundo organizacional. O que

quero dizer é que não existe país capaz de tecer, por exemplo, relações

autoritárias em termos de seu sistema político e, ao mesmo tempo, tecer

relações democráticas em outros planos sociais, como o do mundo do trabalho

ou da família. Assim, aparece como um aspecto fundamental na vivência

organizacional brasileira, a qualidade das relações de autoridade - advindas da

figura paterna - dentro das organizações (VASCONCELOS, 1997).

Essas relações de autoridade ancoram-se em estruturas históricas

herdadas de um passado colonial ainda não superado e são descritas por Da

Matta (1997), através do rito da autoridade - na sua sociologia do dilema

brasileiro – onde se encontra como característica do sistema uma distinção

básica entre indivíduo e pessoa como duas formas de conceber o universo

social e de nele agir. Este comportamento é decisivamente presente nas

Instituições Judiciárias, não obstante ao fato da ideologia igualitária e

43

participativa permear recorrentemente os discursos oficiais e as práticas

administrativas.

Esse aspecto faz surgir o paradoxo fundamental do processo de

modernização da gestão no PJERJ e o principal fator complicador para o

sucesso do empreendimento: ao buscar efetivamente abandonar o modelo

burocrático, tempo e dinheiro são investidos em treinamento, desenvolvimento

de novas lideranças, que são incentivados a trabalhar com menos burocracia,

mais profissionalismo e flexibilidade. No entanto, quando se inicia na prática a

utilização dos mecanismos de gestão estratégica, gerência participativa e

distribuição de responsabilidades, as lideranças formais ou tradicionais, que

muitas vezes incentivaram e investiram nesses movimentos, produzindo um

forte e presente discurso ideológico, inviabilizam consciente ou

inconscientemente esses novos mecanismos de gestão.

Esse fato coloca em risco toda a efetividade do processo de mudança

organizacional e gera descrença do público interno na capacidade da utilização

de novas técnicas de gestão produzir mudança real.

Outro fator complicador diz respeito à característica descontinuidade

administrativa no serviço público, que se apresenta como um forte obstáculo a

projetos dessa natureza. Torna-o mais complexo porque historicamente os

grupos que por diversos motivos se opõem as ações em curso ancoram-se no

pensamento de que “logo isso passa”.

Esse último fato nos dá uma pista interessante a respeito do que coloca

Barbosa (2001) quando discorre sobre o valor “instrumental” do mapeamento

da cultura administrativa, vista sobre um olhar antropológico. Essa autora

demostra como esse mapeamento pode nos fornecer um instrumento de

navegação social, permitindo que coloquemos frente a frente os valores e

lógicas construídos com os novos valores e lógicas que gostaríamos de ver

enfatizados ou presentes no cotidiano da organização:

Considerando os pressupostos teóricos e

técnicos dos programas de qualidade, seria

interessante contrapor algumas práticas

administrativas no Brasil. Como um

programa cuja maioria dos pressupostos se

44

baseia em uma concepção de longo prazo

pode ser implementado numa sociedade

que em regra privilegia o curto prazo, que

não valoriza o planejamento e cujos “heróis

organizacionais” são os chamados

“apagadores de incêndio”?

(BARBOSA, 2001, PÁG.143)

A questão colocada é desafiadora e pertinente. Porque, se por um lado,

as palavras de ordem da administração do TJERJ, engrandecidas em

discursos oficiais, têm sido controle e planejamento, por outro, na prática diária

os projetos solicitados são “pra ontem”, e sua implementação continua sendo

exigida dentro do tempo de gestão da Administração que os solicitou, que fica

por apenas dois anos. Obviamente, o tempo político não é acompanhado pelo

tempo de fato necessário para que projetos alcancem resultados consistentes.

Assim, apesar da Administração Superior no TJERJ vir conseguindo

evitar, pelo menos no nível das macro estratégias de mudança, a

descontinuidade do projeto de modernização, que já alcança onze anos,

mantendo viva a proposta de padronização de procedimentos, isto não tem,

entretanto, garantido a efetividade das práticas de gestão estratégica e de

projetos. Há retrocessos freqüentes, em especial, nos aspectos relacionados à

equilibração entre escopo, custo, prazo e qualidade dos projetos, o que muitas

vezes inviabiliza a capacidade dos projetos de produzir melhorias significativas

na prestação jurisdicional.

Outro importante fator que compõe a complexidade do processo, é a

organização judiciária caracterizada pelo gigantismo e diversidade de espaços

que coexistem na Instituição35. O quadro funcional é composto por mais de

15.000 serventuários e cerca de 1000 magistrados, entre juízes e

desembargadores, que se encontram distribuídos por todo o estado do Rio de

Janeiro. A distribuição espacial dos diversos fóruns, em especial o central, é

comparada a um labirinto.

35 A questão da organização judiciária é estabelecida em lei estadual (CODJERJ). Alguns aspectos básicos dessa organização estão apresentados nos anexos.

45

Certa vez ouvi um usuário comentar a arquitetura do prédio referindo-se

a ela como “o retrato da justiça brasileira”. É fato que não apenas usuários,

mas também servidores, sentem-se perdidos, não só espacialmente, mas

tecnicamente diante da dificuldade de compreender o andamento processual e

a gestão de recursos. Essa questão é frequentemente observada no

atendimento dos Juizados Especiais, onde não é obrigatória a contratação do

advogado. Os serventuários destes Juizados relatam a dificuldade em orientar

usuários sobre o andamento de seus processos. O atendimento ao balcão

nessas unidades é tido como estressante. A parte que não se faz representar

por advogado não compreende o trâmite processual e culpa o serventuário, a

justiça e o país.

Conclui-se que o empreendimento ou investimento para modernizar a

gestão do PJERJ não é medida simples ou de rápida resolução, dada imensa

estrutura em xeque. A cultura organizacional, a descontinuidade administrativa

e o gigantismo institucional colocam-se muitas vezes como obstáculos ao

processo de mudança no sistema de administração judiciário, tornando a

equilibração escopo, custo, prazo e qualidade em projetos um grande desafio.

2.3 – TRANSFORMAÇÃO CULTURAL EM SALAS DE AULA? – LIMITES E POSSIBILIDADES

Gurgel (2003) pergunta-se sobre o efetivo poder da educação na

formação da consciência. E afirma que seja como meio de propagar a cultura

dominante, seja como adestradora, o espaço da sala de aula, ao tratar das

questões colocadas pela vida social, ao se tornar material, torna-se formador

da consciência social. É uma visão da escola como aparelho ideológico do

Estado. Mas acrescenta a sua reflexão a seguinte questão: Se na escola

podemos, com algum resultado, transformar e promover mudanças reais.

O fato é que a questão da incompetência dos servidores é apresentada

como um dos pilares ideológicos da reforma administrativa e a sala de aula foi

considerada espaço privilegiado na busca da transformação pretendida.

A capacitação do quadro funcional, considerada estratégica para o

sucesso do projeto, ia ao encontro de uma consciência social dominante sobre

46

o tema, que culpa o despreparo e o baixo comprometimento do servidor

público pelos maus serviços prestados.

O objetivo geral desta etapa do projeto era “criar condições para o

desenvolvimento institucional por meio da capacitação do seu quadro

funcional, permitindo a melhoria de seu desempenho”. O objetivo específico

estava centrado na proposta de implementação da gestão estratégica no

TJERJ, onde a questão da reforma administrativa era recorrentemente

colocada no cerne da questão.

Um breve resumo sobre a reforma administrativa que ocorria na Casa e

suas principais motivações36 era reproduzido nas salas de aula. O texto abaixo

demonstra alguns aspectos importantes do tema, por isso reproduzo um trecho

que considero fundamental para a análise, lembrando que à época estava em

curso intenso debate sobre a Proposta de Emenda Constitucional relativa à

Reforma do Judiciário, incluindo o polêmico mecanismo de controle externo,

hoje já aprovado e implementado:

“A Constituição de 1988 sinaliza para uma

das possibilidades de efetivação (do

exercício direto do poder pelo povo) ao criar

e ampliar controles sobre os poderes

públicos.

Um fato resulta do manejo desses controles,

após quinze anos de aplicação da

Constituição: o exercício dos novos direitos

e o controle dos eventuais desvios ou

abusos se fazem por intermédio do

Judiciário, que, já antes desprovido de

meios, vê-se provocado por grande volume

acrescido de demandas

Recrudescem os pontos de estrangulamento

do sistema e, em face deles, a insatisfação

da sociedade cresce porque cresceu a

distância entre a estrutura instalada do

36 Ver FGV. A Reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004

47

sistema e a sua capacidade para atender à

nova demanda.

Suspeita-se de que são inoperantes os

mecanismos de controle interno do sistema

É inegável que se cristalizou na opinião

pública o consenso de que o controle

externo é, ao menos, uma tentativa que se

deve promover. A sensação de Justiça

ineficiente transborda da síntese popular do

“ganha, mas não leva”.

O sistema está posto em xeque. A pergunta

que o cidadão se faz: quem responde pelo

fato de haver o Estado empenhado tempo e

meios, incluindo profissionais de

remuneração maior do que a média, para

chegar ao impasse ou à fraude, mantendo

desatendido o titular de um direito

reconhecido?

A Resposta: todos e cada um dos

seguimentos da Justiça são responsáveis; o

Estado é responsável.

Proposição: é necessário evitar que a

Justiça gaste o tempo e o dinheiro do

contribuinte para mergulhar em

desorientação ainda maior do que aquela

que levou as partes ao litígo.

Reação: reformar o sistema a começar do

vértice da pirâmide, onde está o Poder

Judiciário. Os administradores dos tribunais

estão disto conscientes e, na medida dos

meios disponíveis ou mobilizáveis, estão

investindo em ações que repercutem sobre

o desempenho de todo o sistema. Começam

na seriedade do recrutamento e seleção de

seus agentes, passam pela possível

racionalização de normas e procedimentos a

que estão sujeitas suas atividades, e

incluem a remodelagem de estruturas e

processos de gestão.

48

Objetivos: adoção de medidas de nível

gerencial e operacional do sistema de

distribuição de Justiça, com o fim de dotá-lo

de presteza e objetividade, sem prejuízo das

garantias individuais; definição de

prioridades estimulantes do funcionamento

integrado das funções essenciais à Justiça;

cooperação entre os órgãos gestores

dessas funções; aplicação de medidas

preventivas e corretivas de desvios na

execução.

No Tribunal de Justiça do Estado do Rio de

Janeiro o foco tem estado direcionado para

tais finalidades nos últimos doze anos. E a

partir de 2001 com um novo e decisivo

parceiro. Celebrou-se convênio com a

Fundação Getúlio Vargas, não mais para

apenas estudar o problema, mas para

encontrar e implementar soluções.

Varas e Câmaras julgadoras estão sendo

preparadas em busca de um modelo que

permite a excelência de gestão, mediante a

certificação ISO 9001:2000. Este talvez seja

o adequado “controle externo”, porque

realizado por auditorias independentes,

tendo como parâmetros normas técnicas de

reconhecimento internacional, sem qualquer

conotação política ou tonalidade ideológica.”

(FAVER E PACHÁ, 2004, PÁG.19-23) 37

Na produção do discurso ideológico, os aspectos políticos do sistema

não são abordados pelo discurso oficial, sua magnitude é limitada às questões

técnicas específicas e dispersas, como a escassez de recursos financeiros

para determinadas obras e projetos, a carência de recursos humanos

37 Marcus Faver (Presidente do TJRJ no biênio 2001-2002) e Miguel Pachá (Presidente do TJRJ no biênio 2003-2004) A nova gestão do Poder Judiciário in A reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004)

49

qualificados para a implantação de propostas, a incapacidade de atender o

crescimento da demanda, dentre outros. Há uma grande ênfase dada às

questões relativas à gestão administrativa.

Assim, o “Programa de Capacitação” elaborado totalizou cerca de 40

horas-aula. Várias turmas foram formadas e até o final de 2004 mais de 400

serventuários já haviam participado das atividades que dividiram-se nos

seguintes módulos: “Qualidade no Atendimento”, “Gestão por processos de

trabalho”, “Gestão de Custos e Resultados”, “Principais Ferramentas da

Qualidade”, “Chefia, liderança e Trabalho em equipe” e, por último,

“Criatividade, Inovação e Empreendedorismo no Serviço Público”. Em seu

conteúdo abordavam-se gestão estratégica e desempenho organizacional, e

de uma maneira geral tinham como objetivo criar condições para o

desenvolvimento institucional, a partir do desenvolvimento de habilidades e

competências gerenciais no uso dos instrumentos de formulação de

estratégias organizacionais e do conhecimento sobre a instrumentalidade

técnica do planejamento e da gestão estratégicas.

A questão da “profissionalização” dos servidores públicos é, sem dúvida,

uma das questões mais pregoadas nesses processos relacionados às

reformas. Os mais antigos Desembargadores da instituição colocavam

recorrentemente essa questão, trazendo à luz o princípio da eficiência

estabelecido na Emenda Constitucional 19/98, que segundo eles promoveu

alterações consideráveis no âmbito da Administração Pública e na sua relação

com os servidores e os agentes políticos. A interpretação do artigo 41, em seu

inciso III, no qual surge a possibilidade de perda do cargo público pelo servidor

estável mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, era

feita no sentido de elevar o nível de participação e envolvimento dos servidores

com as metas administrativas. Essa participação era frequentemente

percebida como inadequada e por conta dessa percepção, a Administração

Superior declarava ter elegido como filosofia o estabelecimento do foco

prioritário nas pessoas, buscando disseminar o conceito de gestão

compartilhada, “através da conscientização e capacitação dos magistrados e

servidores”.

50

Essa visão sobre a profissionalização do quadro funcional ser o caminho

para o sucesso do projeto de fortalecimento e modernização de gestão, forte e

presente também na Emenda Constitucional já citada, gerou na Administração

Superior a crença de que as Escolas da Magistratura e de Administração

Judiciária, deveriam tornar-se “celeiro de transformação cultural”38. Era

evidente para a cúpula da Instituição, além de ser defendido pela equipe

técnica da consultoria, que não se podia pensar em mudança cultural no

Judiciário se esta não começasse pela sala de aula.

Esse posicionamento tanto da consultoria quanto da Administração

demonstra dois importantes aspectos da produção ideológica relacionada à

reforma. O primeiro é que, frequentemente, identifica-se à reação ao processo

de mudança como pura resistência, o fato é, inclusive, considerado como o

principal obstáculo a ser vencido. Em segundo lugar, acredita-se que a simples

enunciação de técnicas ou comportamentos desejados, em especial em

treinamentos, possa modificar as crenças e os valores que orientam as ações

dos indivíduos no dia-a-dia da organização.

Dessa forma, dentre os motivos declarados para o sucesso do projeto

pela equipe de consultores era considerado o fato de que ele não estava

restrito aos aspectos da estrutura organizacional, mas abarcava também

transformações comportamentais e culturais na Instituição. Eles afirmavam que

provavelmente o maior movimento estivesse ocorrendo justamente na

dimensão cultural.

Ao concluir que os resultados dos programas de capacitação já podiam

ser observados no cotidiano do Poder Judiciário, um consultor escreveu: “a

utilização de termos como “eficiência e eficácia”, “árvore de processos”,

“indicadores de desempenho” e outros mostra que os conteúdos foram

absorvidos e começam a ser aplicados. Hoje, a maioria dos serventuários

entende claramente a diferença entre um “processo de trabalho” e um

“processo administrativo ou judicial” e aplica no seu cotidiano técnicas e

ferramentas apreendidas nos programas de capacitação desenvolvidos” 39

38 Ver FGV. A Reforma do Poder Judiciário no estado do Rio de Janeiro, 2004. 39 Idem.

51

O movimento cultural citado pelo consultor estava relacionado mais à

utilização de vocabulário condizente com tecnologias relacionadas à gestão

dos processos de trabalho, ou à abertura para a sua utilização que à mudança

cultural relacionada a novos valores ou padrões de comportamento e relações

interpessoais.

O que observamos a partir desse fato, é que a “cultura da Casa” é

colocada não apenas como uma variável, mas como algo que a organização

possui e que pode ser manipulável e neutralizável por processos regulatórios

ou educacionais.

Como analisou Barbosa (2001), ocorre aqui a típica migração do

conceito antropológico de cultura para a teoria da administração, fazendo com

que ele passe a apresentar na prática administrativa um caráter extremamente

substantivo que o transforma em uma tecnologia gerencial de intervenção na

realidade. Cultura aqui obedece a lógica pragmática e instrumental existente

na administração, é vista como um empecilho à mudança, algo que precisa ser

removido ou modificado para que se possa avançar.

A criação do Departamento de Desenvolvimento de Pessoas durante a

reestruturação organizacional, em especial o conjunto de macro-atribuições

que a ele foi designado, deixa clara essa visão instrumentalizadora do conceito

de cultura organizacional para intervenção na realidade, quando entrega a este

Departamento a curiosa tarefa de “remover barreiras culturais que dificultem o

alcance dos objetivos institucionais”.

Apesar desse último aspecto, não havia, além da preocupação em levar

à sala de aula todos os servidores - tornando inclusive obrigatória a realização

de trinta horas anuais em capacitação para cada um dos mais de 15.000

serventuários do Poder Judiciário - nenhuma estratégia específica para a

mudança cultural ou comportamental enunciada e tida como fundamental.

A quase totalidade das atividades eram voltadas para conteúdos

relacionados a novas tecnologias gerenciais, focalizando mais instrumentos de

gestão de processos de trabalho que aqueles voltados para a gestão de

pessoas.

52

A principal discussão à época da finalização de cada uma das turmas

concentrava-se na distância entre os conhecimentos e técnicas de gestão

apresentadas e a realidade e especificidade do trabalho na Justiça. Este era

inclusive um ponto recorrentemente levantado nas reuniões e treinamentos

realizados pela consultoria.

Nesse sentido, ocorre aqui o oposto do que conclui Gurgel (2003)

quando constata o forte argumento presente nas tecnologias de gestão

contemporânea e os sinais de sua capacidade de persuasão para a formação

da consciência dos futuros gestores. Não há dúvida de que os cursos e

conteúdos escolhidos faziam parte de uma óbvia tentativa de formar tal

consciência, mas aqui, na esfera pública, essa tentativa falha. Os argumentos

técnicos e os apelos constantes por eficácia e eficiência não alcançam os

gestores públicos, e não porque estes não estejam imbuídos de tal propósito,

mas porque a experiência os tem demonstrado que o elemento preponderante

ali não é técnico.

Mais uma vez, surge o paradoxo presente no projeto de modernização.

A tentativa de ocultamento da realidade que produz um permanente discurso

de abandono ao modelo burocrático, incentivando gestores públicos a

trabalhar com novas técnicas de gestão e mais flexibilidade, “não pega”. E

esse fato ocorre porque os pressupostos do modelo de gestão estratégica não

“combinam” com a prática estabelecida historicamente na Instituição, que leva

as lideranças formais ou tradicionais a refutarem a aplicação desses novos

mecanismos por questões políticas, que invariavelmente prevalecem sobre

questões técnicas na administração pública.

De fato, no curso do projeto de modernização da gestão do PJERJ, a

Escola de Governo (Escola de Administração Judiciária) tornou-se um espaço

privilegiado de questionamentos, que freqüentemente deixavam expostas as

contradições do modelo proposto e as dúvidas sobre suas possibilidades de

contribuição efetiva para uma prestação jurisdicional mais ágil e eficiente.

53

2.4 – CARACTERÍSTICAS E CONCLUSÕES SOBRE A PRIMEIRA ETAPA DO PROJETO

Há aqui algumas questões a ressaltar sobre as características do curso

do projeto modernizante, que certamente facilitam a compreensão a respeito

das reações consequentes 1ª) A forte similaridade entre essa fase do processo

de modernização do TJERJ com o segundo modelo de manegeralism descrito

por Abrucio (1999), através do consumerism, modelo este também defendido

na plataforma de ação da reforma gerencial do Estado brasileiro iniciada em

1995; 2ª) A crítica realizada por diversos agentes organizacionais, entendida e

interpretada como “resistência à mudança”, não é diferente daquela

apresentada na descrição das críticas ao consumerism apresentadas por

Abrucio (1999) e descritas no início deste estudo, ou seja, a percepção de que

existe uma diferença entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor”

dos serviços públicos; 3º) Tornou-se crescente, à medida em que se

concretizava o projeto ISO, o sentimento de que a criação de “ilhas de

excelência” no interior da Instituição não representava a melhor estratégia para

a busca da modernização, já que colocava em xeque a questão da equidade

na prestação dos serviços públicos.

Com relação à segunda questão destacada, segundo Abrucio (1999), o

conceito de consumidor de serviços públicos provocou uma crítica geral porque

se percebia maior complexidade na relação do prestador de serviço público

com o “consumidor”. Esta relação não obedece ao puro modelo de decisão de

compra vigente no mercado, já que muitos serviços públicos tem caráter

compulsório, não permitindo escolha, o que se aplica perfeitamente ao

Judiciário. Tal fato era frequentemente apontado por muitos serventuários

quando defendiam que não deveriam estar sujeitos a requisitos do cliente, mas

sim a direitos e deveres relacionados ao Estado e aos cidadãos que

procuravam a Justiça quando já não era mais possível resolver amigavelmente

os conflitos que lhes surgiam. Havia inclusive a hipótese de serem esses

“clientes” criminosos, no caso dos processos de trabalho executados por Varas

Criminais. Certamente neste caso os requisitos da qualidade estariam

relacionados a direitos humanos e não a requisitos do “cliente”.

54

A terceira questão aparece aqui através de um questionamento que

apresenta a mesma roupagem daquela descrita nos modelos teóricos

analisados por Abrucio, ou seja, a busca pelo modelo de qualidade como

forma de competição no serviço público torna-se foco de críticas, uma vez que

pode provocar a quebra do princípio da equidade entre unidades

organizacionais que possuem a mesma finalidade. O pressuposto do modelo

de competição é de que os consumidores podem escolher a unidade de

serviço público de maior qualidade. Contudo esse pressuposto nem sempre é

verdadeiro40, em especial na prestação jurisdicional.

A substituição do conceito de consumidor pelo de usuário e mais tarde

pelo de cidadão foi defendida por diversos magistrados e serventuários do

TJERJ ao longo do processo, assim como, na evolução do manegeralism

inglês que fez surgir o terceiro modelo apresentado por Abrucio: o public

service orientation, que tinha como principal objetivo a equidade e o

accountability41, voltando-se para o cidadão. Conceito este considerado mais

amplo que o de consumidor, pois implicava direitos e deveres e não só

liberdade de escolher serviços públicos.

Nesse ponto cabe ressaltar que o autor deixa claro que embora o public

service orientation faça sérias críticas ao gerencialismo puro e ao consumerism

ele não descarta as ideias desenvolvidas no ambito do public management.

Porque apesar das discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de

desempenho, flexibilidade gerencial, planejamento estratégico não serem

negadas, há uma tentativa de aperfeiçoá-las em um contexto em que o

referencial da esfera pública é o mais importante.

E de fato as reações ao modelo apresentado pela equipe FGV me

pareceram em muitos casos não mera resistência às mudanças, mas essa

tentativa de aperfeiçoar a abordagem para que ela tivesse sentido e

40 Abrucio (1996) afirma que a existência de obstáculos geográficos e financeiros dificultam o acesso a todas as unidades do serviço público e que além disso, se todos os consumidores (ou boa parte deles) passarem a escolher um número limitado de equipamentos sociais, estes ficarão lotados e tenderão também a perder qualidade. Enquanto isso, as unidades do serviço público que tiverem inicialmente uma má avaliação ficarão abandonadas e com uma subutilização que por si só já resultará em desperdício de recursos públicos. 41 Accountability significa que quem tem a responsabilidade primária de algo não deve transferi-la, o que não deve ser confundido com delegação de tarefas. Aqui o que está em jogo é a responsabilidade, busca-se evitar o comportamento do tipo “isso não é comigo”.

55

efetividade na prática diária da Instituição. Em outros casos, tais reações

surgiram como clara descrença a qualquer tentativa de mudança das práticas

na Instituição. Descrença essa alimentada pela freqüente exposição do

paradoxo fundamental do projeto de modernização em curso, ou seja, o

permanente discurso de abandono ao modelo burocrático não se efetiva na

mudança essencial e necessária das práticas estabelecidas historicamente

pelas lideranças tradicionais, que impedem qualquer tentativa de limitação de

seu poder na dinâmica organizacional.

2.5 – SEGUNDA ETAPA DO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO: ATUAÇÃO DO CNJ

A criação do Conselho Nacional de Justiça, estabelecida ao final de

2004, passou a surtir efeitos concretos na atuação administrativa do PJERJ a

partir de 2009, quando foram estabelecidas metas nacionais para todos os

Órgãos da Justiça brasileira.

A partir desse momento, o CNJ passou a orquestrar um conjunto de

ações que objetivava, em última análise, a implementação de uma estratégia

nacional para o Poder Judiciário. Assim, após a publicação da Resolução CNJ

70/2009 (anexo 9), que estabeleceu as diretrizes do referido planejamento, os

Tribunais do país e demais integrantes do Judiciário iniciaram as ações para o

cumprimento da resolução.

A macroestratégia definida baseava-se na aplicação da metodologia do

Balanced Score Card (BSC), que permite a medição, o monitoramento e o

controle dos resultados da estratégia a partir de um painel balanceado de

indicadores de desempenho. O balanceamento dos resultados refere-se a

quatro dimensões que devem ser gerenciadas pelas organizações: perspectiva

financeira; perspectiva do cliente; perspectiva interna (relativa aos processos

de trabalho); perspectiva de aprendizado e inovação (gestão de pessoas,

gestão do conhecimento, capacitação, motivação, entre outros).

Nesse contexto, as ações para a modernização da gestão do PJERJ,

coordenadas em especial pela Diretoria de Desenvolvimento Institucional

(DGDIN), voltaram-se para o cumprimento da meta de 2009, estabelecidas

pelo CNJ para a área administrativa dos Tribunais de todo o país, a saber:

56

“Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05

anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no

Tribunal Pleno ou Órgão Especial”.

Ao início de 2010, o CNJ publicou relatório final a respeito do

cumprimento em todo o país da metas 2009, chamadas de nivelamento. Na

apresentação do referido documento, transposta abaixo, os integrantes do CNJ

expõe a intenção de estabelecer a partir daí um novo perfil de gestão para o

Judiciário Nacional.

O presente relatório revela o resultado do

esforço dos tribunais brasileiros no

cumprimento das 10 Metas Nacionais de

Nivelamento de 2009, traçadas no 2º

Encontro Nacional do Judiciário, realizado

em fevereiro de 2009, em Belo Horizonte,

impulso para a construção do Plano

Estratégico Nacional, definidor do novo

perfil, moderno e inovador, do Judiciário

brasileiro.

Os números aqui expostos, informados

pelos próprios tribunais por meio de sistema

eletrônico disponibilizado pelo Conselho

Nacional de Justiça - CNJ, demonstram os

primeiros resultados dessa gestão

estratégica. Entre as metas, destaca-se a

Meta 2, que consistiu na identificação de

processos judiciais mais antigos e na

adoção de medidas concretas para o

julgamento de todos os processos

distribuídos até 2005. Como incentivo, a

campanha institucional “Meta 2: bater

recordes é garantir direitos” foi

desencadeada em todo o país com ampla

divulgação.

Este relatório também apresenta as

principais dificuldades e algumas das

medidas adotadas para a superação dos

57

desafios lançados por cada uma das metas.

O aprendizado institucional e o

autoconhecimento afiguram-se tão

importantes quanto o resultado final. Novos

desafios e avanços para 2010 estão na

pauta do 3º Encontro Nacional do Judiciário,

no dia 26 de fevereiro, em São Paulo. O

objetivo é dar continuidade à execução da

estratégica, a fim de oferecer à sociedade

serviços judiciais mais céleres e eficientes.

(CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2010, PÁG.03)42

Foram listadas, também, no citado relatório, as principais dificuldades

enfrentadas no cumprimento de cada meta, incluindo propostas de solução.

Transcrevo abaixo, aquelas destacadas para o cumprimento da meta 01/2009,

foco deste trabalho:

Dificuldades:

• Falta de engajamento de magistrados e

servidores pelo desconhecimento das

vantagens da gestão estratégica;

• Falta de conscientização e compreensão

sobre a necessidade e utilidade da

implantação do planejamento estratégico;

• Pequeno lapso de tempo para a

estruturação e construção, pois é um novo

paradigma na administração judiciária;

• A rotatividade do pessoal responsável pelo

planejamento estratégico quando das

mudanças na administração do Tribunal;

• Demora no início do processo de

construção do planejamento estratégico;

• Dificuldade na definição dos indicadores

locais;

42 Relatório Final – Metas de Nivelamento 2009 - CNJ Produção: Assessoria de Comunicação Social

58

• Falta de cultura de processos de gestão.

Medidas Adotadas e/ou Melhorias

Observadas:

• Implantação de Sistema Integrado de

Gestão para o Poder Judiciário Nacional;

• Reunião com representantes de outros

tribunais para trocar experiências no

processo de implementação dos projetos

estratégicos;

• Planejamento realizado com dezenas de

workshops e participação de 75% dos

servidores e 100% dos magistrados de 1º e

2º Graus, workshop específico com

advogados trabalhistas e workshop com 26

entidades externas (trabalhadores e

empregadores);

• Estruturação de secretarias de gestão

estratégica;

• Participação de magistrados e servidores

no planejamento estratégico;

• Identificação da necessidade de

implantação do planejamento estratégico;

• Redução dos impactos nas transições dos

períodos de Mudança de Gestão,

considerando a execução do planejamento

estratégico plurianual aprovado;

• Disseminação de metas e indicadores nas

unidades organizacionais;

• Instituição do processo de monitoramento

da estratégia, trimestralmente;

• Proposição para a criação de um Fórum

permanente das Assessorias de Gestão

Estratégica.

(CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 2010, PÁG.181)43

43 Relatório Final – Metas de Nivelamento 2009 – CNJ. Produção: Assessoria de Comunicação Social.

59

No PJERJ, a publicação da Resolução 21/200944, aprovada pelo Órgão

Especial, estabeleceu o referido planejamento estratégico e caracterizou o

cumprimento da meta, mas de fato apenas deu início a todo o processo de

aprendizado que seria vivenciado pela organização a partir dali, agora sem a

presença de consultoria especializada.

O documento atual que trata do planejamento estratégico institucional

(Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ45)

apresenta o chamado MAPA DA ESTRATÉGIA, define os indicadores que

devem ser medidos para o acompanhamento da execução, com base na

metodologia de BSC e relaciona os projetos estabelecidos por cada área da

Administração para a concretização da estratégia (exemplos a seguir).

Além disso, definiu-se que todos os projetos institucionais - estratégicos

e não estratégicos - deveriam obedecer aos parâmetros metodológicos

previstos na Resolução e detalhados na RAD-PJERJ-006 (rotina operacional

que define os procedimentos para a gestão estratégica e operacional do

PJERJ). Assim, as atividades empreendidas e não estruturadas a partir de tais

parâmetros são consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.

44 Resolução 21/09 TJ/OE, 17/12/09, complementada pela Resolução TJ/OE 34/10, 17/12/10.

Revogada pela publicação da Resolução 13/12 (que a substituiu). 45 http://www.tjrj.jus.br/web/guest/transparencia/plan-estrategico/plan-estrategico

60

Indicadores de Visão e Missão:

Exemplos de Indicadores de Gestão Pessoas:

61

Exemplos de Indicadores de Eficiência Operacional:

62

2.6 – CARACTERÍSTICAS E CONCLUSÕES SOBRE A SEGUNDA ETAPA DO PROJETO

Tirar conclusões a respeito dos resultados da realização das ações da

segunda etapa do projeto de modernização do PJERJ seria uma precipitação,

por uma simples questão: estamos em curso, a etapa iniciou-se ao final de

2009 e ainda há muito caminho a percorrer. De todo modo, já nos é possível

perceber alguns desafios importantes, que podem colocar em xeque o futuro e

os resultados do empreendimento, e é nisso que poderemos nos concentrar

nos capítulos seguintes.

Mas, o fato é que a intenção do CNJ, apresentada no texto transcrito

anteriormente, de dar continuidade à execução da estratégia nacional, ocorreu

verdadeiramente e, desde 2009, o CNJ mantém o estabelecimento de metas

nacionais, sempre arguindo os Tribunais de Justiça e demais Órgãos do

Judiciário nacional sobre o seu cumprimento, as dificuldades e as propostas ou

projetos para sua concretização.

Há um plano traçado, e isso é bastante significativo. Mais que isso,

existe um condutor, um orientador, que pelo gigantismo e pela complexidade

do que está proposto, parece compreender que está a promover uma mudança

não apenas de métodos, mas cultural e, por isso, não poderia esperar uma

execução efetiva tão rapidamente, em um curso de poucos anos.

Tudo isso tem sido possível, porque as ações implementadas pelo CNJ,

que utiliza outros diversos instrumentos de controle e diagnóstico institucional,

tem conferido a esse Órgão não apenas o poder coercitivo relativo ao controle

externo do Judiciário, mas tem conferido a este Órgão o papel de grande

coordenador e definidor da estratégia organizacional.

Ainda que não seja possível avaliar e concluir objetivamente sobre as

melhorias na gestão advindas desse fato, de uma maneira geral, a atuação e

crescente força do CNJ parece ter iniciado uma trajetória para a gestão do

PJERJ mais coerente, profissional e alinhada aos princípios da nova

administração pública, focada em resultados.

63

CAPÍTULO III

- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ

A gestão de projetos no PJERJ surgiu no contexto apresentado até aqui,

como metodologia necessária para a Administração Superior colocar em

execução a estratégia estabelecida. Ou seja, a concretização da estratégia

ocorreria por meio do planejamento e realização de projetos que fossem

capazes de impactar positivamente os quarenta e seis (46) indicadores46

definidos pelo CNJ, para a avaliação do desempenho institucional.

O objetivo desse capítulo é identificar e descrever os principais desafios

observados na implementação da metodologia de gestão de projetos no

PJERJ, considerada neste trabalho como parte da segunda etapa da

modernização da gestão.

Em primeiro lugar, ao contrário da primeira etapa da modernização da

gestão do PJERJ, não contamos aqui com a presença de uma consultoria

especializada para auxiliar a tarefa. Nessa etapa, o grupo que efetivamente

está levando a termo a implementação da gestão estratégica e de projetos é

composto exclusivamente por servidores, designados como gestores de

projetos e que, atualmente contam com a orientação da Assessoria de Gestão

de Projetos (DGDIN/ASSEP), vinculada à Diretoria-Geral de Desenvolvimento

Institucional.

Por esse motivo, a DGDIN/ASSEP, que vem conduzindo todo o

trabalho, investiu nos últimos três anos (2010 a 2012) bastante tempo e

recursos na capacitação de gestores de projetos e na conscientização de

diretores sobre a importância de observar e executar a estratégia estabelecida,

utilizando para isso a metodologia proposta. O fato é que todo o esforço

empreendido até aqui não auxiliou como se esperava, nem ao menos o correto

preenchimento da documentação padrão estabelecida para a gestão de

46 http://www.tjrj.jus.br/web/guest/transparencia/plan-estrategico/plan-estrategico

64

projetos, e tampouco promoveu avanços significativos na forma de gerir a

organização.

É certo que a documentação figura-se um tanto “pesada”, incluindo o

preenchimento de planilhas eletrônicas de acompanhamento de cronogramas

e indicadores, muitas vezes consideradas barreiras intransponíveis para

aqueles servidores pouco familiarizados com os aplicativos específicos.

Assim, um outro fator importante, e que pode ajudar a explicar as

dificuldades no preenchimento da documentação, é a ausência na Instituição

de um sistema informatizado para o acompanhamento dos projetos. Esse

parece ser um dos pontos nevrálgicos da implementação da gestão de projetos

no PJERJ, justificando em parte o fato de tanto tempo, recurso e dinheiro já

terem sido investidos em capacitação sem que houvesse a contrapartida

esperada.

A ausência do sistema informatizado gera inúmeras dificuldades na

operação da DGDIN/ASSEP, o que acaba levando o pessoal envolvido a

investir mais tempo na atividade de documentação e formalização dos

projetos, que na execução propriamente dita.

O fato prejudica a aderência às praticas estabelecidas e leva algumas

pessoas a desacreditarem na capacidade da proposta de promover o sucesso

do plano estratégico, mas não justifica por completo a pouca ou nenhuma

mudança na forma de conduzir as atividades na administração judiciária.

Isso nos leva a algumas perguntas fundamentais: o que se espera

efetivamente da implementação da estratégia e da sua concretização por meio

da gestão de projetos? Será que a aderência às novas metodologias propostas

enfrenta dificuldades apenas técnicas e operacionais?

Para responder a essas perguntas devemos considerar que a

implementação da gestão estratégica em organizações públicas por si só,

representa na verdade um grande desafio do ponto de vista cultural. É nesse

aspecto, que considera o fator humano, que se encontra o maior obstáculo a

ser transposto. E para compreender melhor esse ponto devemos pensar a

questão observando as dificuldades encontradas na equilibração entre escopo,

custo, prazo e qualidade em projetos do PJERJ, nos anos de 2011 e 2012.

65

3.1 – BREVE ABORDAGEM SOBRE A TEORIA DA TRIPLA RESTRIÇÃO

A teoria da tripla restrição nos auxilia a compreender a complexidade de

equilibrar adequadamente os quatro principais fatores em projetos: escopo,

custo, prazo e qualidade. De acordo com Newell (2002), os gerentes de projeto

normalmente balanceiam três fatores conflitantes: tempo, custo e um terceiro

fator que pode ser escopo ou qualidade, dependendo da visão adotada.

A visão adotada gera o chamado fator restante, que é consequência

desse balanceamento. Assim, se definirmos tempo, custo e escopo, a

consequência é a qualidade do projeto, que será afetada. Se definirmos tempo,

custo e qualidade, o escopo do projeto será afetado, ou seja, a relação entre

esses fatores faz com que a mudança em um deles afete pelo menos um dos

demais.

Fig. 01 - Triângulo da tripla restrição (D’ÁVILA, 2006)

Por definição, projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o

produto ou serviço especificado dentro do escopo, prazo, orçamento e com

qualidade (VALLE, 2007). Tradicionalmente, porém, a maioria dos projetos é

restrita por um orçamento e uma data de encerramento e desempenho

66

desejados. A administração do paradoxo apresentado aqui é uma das

principais funções do gerente de projetos.

No PJERJ, esse aspecto apresenta-se particularmente desafiador, pelos

motivos e fatos apresentados a seguir.

3.2 - EQUILIBRAÇÃO DE ESCOPO, CUSTO, PRAZO E QUALIDADE EM PROJETOS DO PJERJ

No setor público o processo de planejamento precisa observar

referenciais diferentes daqueles estabelecidos para o setor privado

(CARNEIRO, 2010). Além disso, o desenvolvimento de estratégias nessa área

requer rigor e profissionalismo, por envolver aspectos como a análise da

situação atual, identificação de tendências, análise de alternativas e,

finalmente, formas de conduzir os destinos da sociedade em direção a um

futuro melhor (BLAIR, 2004 in CARNEIRO, 2010).

No PJERJ, a esses aspectos acrescentam-se outros dois pontos: o

tempo político de cada administração, limitado a dois anos, e à limitação

orçamentária, uma vez que o Poder Judiciário, apesar de ter alcançado

autonomia financeira a partir de 1996, conta com quantidade cada vez mais

limitada de recursos financeiros, em virtude do aumento anual das despesas

de custeio.

Em relação ao primeiro ponto, o que se percebe é que a questão do

prazo em projetos fica recorrentemente pressionada pelo tempo da gestão (02

anos), que muitas vezes, é forçoso dizer, prioriza investimentos de curto prazo

em detrimento dos mais longos, que poderiam apresentar resultados mais

consistentes e duradouros.

Apesar da tentativa do CNJ, que procurou estabelecer um plano

estratégico nacional de cinco anos (2010 a 2014), as mudanças da

Administração Superior da Instituição a cada dois anos geram mudanças em

cascata nas diretorias e departamentos, o que obviamente prejudica ou, em

alguns casos, inviabiliza o andamento dos projetos estabelecidos. A situação

“resolve-se” com sucessivas revisões nas Resoluções que estabeleceram os

projetos estratégicos. Trata-se aqui da conhecida descontinuidade

67

administrativa do setor público, um dos fatores que a proposta da gestão de

projetos busca minimizar.

Em relação ao segundo ponto, o então gerente do Fundo Especial do

Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro (FETJ), Desembargador Jessé

Torres Pereira Junior, relatou em 2002 como fatores que poderiam pressionar

a relação receita/despesa do Poder Judiciário, no âmbito estadual, o seguinte:

(a) Os intentos de socorro do Executivo estadual nas receitas do FETJ; (b) os

crescentes investimentos realizados pela própria administração, estimulada

pelo superávit confortável das receitas do FETJ, em relação às despesas de

capital e custeio à época, mas que desconsiderariam projeções de médio

prazo; (c) e o planejamento de projetos superiores à capacidade instalada da

estrutura gerencial e operacional, incentivado pela mesma avaliação de folga

de receitas anteriormente citada (PEREIRA JUNIOR, 2004).

Era evidente para o gerente do FETJ que a falta de percepção desses

fatores ou a sua equivocada condução poderiam afetar a capacidade de as

receitas atenderem às despesas geradas, de forma inadequada ou precipitada,

impondo-se redobrada atenção dos ordenadores de despesa também em face

das exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal, notadamente as inscritas

em seus artigos 15, 16 e 17 (PEREIRA JUNIOR, 2004).

O alerta de ontem, hoje é pura constatação. A receita nunca esteve tão

pressionada e as despesas de custeio no PJERJ nunca foram tão altas.

O fato impacta diretamente a gestão de projetos na organização,

quando consideramos que hoje a maior dificuldade relatada pelos gerentes de

projetos do PJERJ é justamente o levantamento e acompanhamento dos

custos relativos a cada iniciativa. E a situação agrava-se quando se admite a

quase total incapacidade de calcular antecipadamente o valor de custeio

gerado por um determinado projeto implementado.

Assim, o primeiro cálculo fundamental para considerar a viabilidade de

um projeto para uma dada organização não tem sido possível na maioria dos

casos. Em especial, no caso de projetos onde o escopo abarca toda a

Instituição.

68

Com a sabida limitação orçamentária e a dificuldade em obter os

recursos humanos e materiais necessários a projetos que alcancem toda a

organização, muitas áreas acabam por restringir suas propostas a projetos-

piloto (de escopo reduzido), que são implementados em pequenas áreas,

como meio para ganho de experiência e demonstração de resultados à

Administração Superior. Essa estratégia é comumente utilizada como

ferramenta de convencimento para ampliação da proposta a toda Instituição,

mas não raro acaba definitivamente limitada às áreas de implementação do

projeto-piloto original.

Uma última consideração diz respeito ao fato de organizações públicas

se defrontarem permanentemente com expectativas em constante mudança de

múltiplos interessados: beneficiários, usuários, contribuintes, entidades de

classe, fornecedores, órgãos de controle, os próprios magistrados e servidores,

dentre outros. Esses interessados muitas vezes apresentam demandas

conflitantes entre si (in CARNEIRO, 2010), que acabam por tornar ainda mais

instável o plano estratégico formalmente definido.

Como se pode perceber, equilibrar as dimensões escopo, custo, prazo e

qualidade em projetos no PJERJ, considerando a tradicional estrutura

organizacional instalada, a cultura e relações de poder presentes na Instituição

e as limitações orçamentárias e de recursos atuais, não é tarefa para

amadores. É preciso considerar os aspectos humanos e culturais presentes

aqui e enfrentá-los como o maior desafio a ser transposto, estabelecendo um

plano de comunicação eficaz e uma estratégia de debate e deliberação

capazes de conferir a devida e necessária agilidade aos processos de gestão

de projetos.

3.2 - DESAFIOS NA GESTÃO DE PROJETOS: FATORES HUMANOS E CULTURAIS

Os fatores que impuseram limites aos resultados da primeira etapa do

projeto modernizante no PJERJ ainda estão presentes na Instituição e, apesar

da renovação das lideranças, da criação e fortalecimento do CNJ, com o

estabelecimento de metas nacionais, as técnicas utilizadas ainda negligenciam

69

os aspectos humanos e culturais capazes de inviabilizar ou promover o

sucesso da implementação da gestão de projetos no PJERJ.

O primeiro aspecto cultural a considerar é a conhecida e arraigada

“departamentalização” na administração pública. Invariavelmente as áreas

definidas na estrutura organizacional do PJERJ, hierarquizada e tradicional,

definem projetos fechados em seus próprios mundos, sem considerar

sistemicamente seus impactos e custos.

Apesar dos esforços empreendidos pela DGDIN/ASSEP a partir de

2011, com a criação das chamadas Equipes Multifuncionais (EQUIMULTIS) -

que partem do pressuposto teórico de que raros serão os projetos estratégicos

não interfuncionais - é nítido que muito esforço ainda deverá ser dirigido na

busca dessa integração entre áreas da administração.

A começar pelo fato de que as diversas Diretorias-Gerais do PJERJ

possuem como coordenador, não apenas um diretor técnico, mas também um

magistrado (Juiz ou Desembargador) a quem à Presidência atribui

responsabilidades sobre a área. Assim, as EQUIMULTIS, que integram a

organização e coordenação de projetos multissetoriais, compostas pelo gestor

de projetos e representantes das áreas citadas como intervenientes na

proposta em questão, estão muito distantes das esferas de decisão, em

especial no que diz respeito aos aspectos financeiros.

Nas reuniões promovidas com estes grupos, para deliberações e

acompanhamento dos projetos, mesmo quando participam os magistrados

patrocinadores47, pouco se pode avançar em termos de decisão estratégica.

Na grande maioria das vezes as decisões restringem-se a aspectos técnicos

ou operacionais, ficando as decisões políticas e de recursos para outras

esferas de debate. Isso gera um ritmo inadequado à execução e muitas vezes

inviabiliza o andamento de projetos de maior custo.

Nesse aspecto, diversos autores apontam que a efetiva implementação

da gestão estratégica e de projetos na esfera pública requer a mudança de

47 Magistrado patrocinador é o termo utilizado na gestão de projetos do PJERJ para designar o

magistrado vinculado à Administração Superior que representará, do ponto de vista político,

um projeto estratégico coordenado por determinada área.

70

uma cultura setorial para uma cultura integrada, com ênfase em “problemas-

programas”, que articulam e integram diversas áreas da administração

(CARNEIRO, 2010).

Parece que um ponto fundamental aqui é a inexistência de um fórum

adequado e efetivo de debate e deliberação sobre a estratégia.

Paradoxalmente, coexistem na Instituição um grande número de Órgãos

colegiados, dentre os definidos pela organização do Poder Judiciário e aqueles

estabelecidos por resoluções e atos internos, que coordenam e controlam

diversos segmentos voltados à prestação jurisdicional (Comissões como a

CECIV, a COJES, dentre inúmeras outras.), deliberando e estabelecendo

propostas para cada um deles.

Dessa forma, ao mesmo tempo em que não há um espaço permanente

e adequado de coordenação e acompanhamento da estratégia, há inúmeros

outros fóruns com força política para deliberar independentemente dos planos

formalmente definidos.

A falta de integração e alinhamento entre esses colegiados e as áreas

que devem executar os planos formais, e mais, os interesses muitas vezes

conflitantes entre segmentos da administração, tem sido uma das causas mais

frequentes de descontinuidade e pouca efetividade do plano estratégico.

Apesar da situação configurar-se como uma característica da cultura

administrativa presente na instituição, enfrentar essa questão é, sem dúvida,

um dos maiores desafios do projeto de modernização. Assim, se podemos

observar organizações e instituições a partir de uma perspectiva da cultura,

como se percebe na metáfora apresentada por Gareth Morgan (1996), por

outro lado, esse autor também afirma que se deve tentar conhecer a cultura

como um processo contínuo, proativo da construção da realidade, e que dá

vida ao fenômeno da cultura em sua totalidade. Quando compreendida desta

forma, a cultura não pode mais ser vista como uma variável que as sociedades

ou as organizações possuem. Em lugar disto, afirma Morgan, ela deve ser

compreendida como um fenômeno ativo, vivo, através do qual as pessoas

criam e recriam os mundos dentro dos quais vivem.

71

A partir daí, recriar o mundo dentro dos quais vivemos, requer rever a

forma de conduzir e deliberar sobre o rumos do PJERJ, do ponto de vista

financeiro, estratégico, operacional e humano. Repensar os métodos,

considerando não apenas questões técnicas, mas os aspectos políticos

inerentes às organizações públicas.

Outro desafio importante a enfrentar, absolutamente relacionado ao

primeiro aspecto descrito, diz respeito à questão da comunicação,

compreendida aqui como chave para a referida integração. O trabalho em

projetos é particularmente suscetível aos problemas de comunicação,

considerando suas características especiais – inclusive áreas superpostas de

responsabilidade, linhas de autoridade mal definidas, formas organizacionais

complexas e conflitos de interesse (DINSMORE, 2005).

Percebe-se que várias das causas para a comunicação ineficaz estão

presentes na esfera de realização dos projetos do PJERJ, afetando o

desempenho organizacional para a concretização da estratégia em virtude, por

exemplo: (a) percepções diferentes em relação a metas e objetivos; (b)

compreensão diferente do escopo; (c) competição entre áreas da

administração por equipamentos, materiais, pessoal e outros recursos; dentre

outros.

Além disso, a comunicação direta do gerente de projetos com os demais

integrantes das Equipes Multifuncionais (EQUIMULTIS) muitas vezes é

limitada ou inviabilizada pela arraigada estrutura hierárquica das organizações

tradicionais, exatamente como aquela estabelecida para o PJERJ. Trata-se

novamente de um traço histórico-cultural que não se pode remover com

discursos ideológicos ou capacitações que afirmem o contrário. A questão é

que a grande maioria dos integrantes dessa Instituição sabe que somente

sobrevivem profissionalmente aqueles que compreendem e agem de acordo

com tal aspecto.

O fato passa a ser então um grande paradoxo na busca pela

modernização, que deveria prever relações de comunicação horizontalizadas

entre áreas envolvidas por projetos multissetoriais. Esses projetos demandam

72

uma agilidade nas ações e deliberações não possíveis em estruturas de poder

e comunicação centralizadoras e verticalizadas.

CONCLUSÃO

Na análise dos fatores humanos e culturais que se impõem como

desafios e limitações à implementação da gestão de projetos no Poder

Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ), escopo do presente estudo,

buscou-se considerar o contexto histórico de produção de ideias durante a

modernização da gestão, a cultura administrativa presente na organização e a

capacidade do discurso ideológico em produção orientar a ação dos indivíduos.

Os conceitos sociológicos auxiliaram a identificação dos obstáculos

criados pelos aspectos relativos à gestão de pessoas e os conceitos técnicos

em gestão de projetos permitiram avaliar os desafios gerados pela teoria da

tripla restrição em projetos, que se apresenta ainda mais desafiadora no

contexto de projetos no PJERJ.

Seria precoce, no entanto, concluir-se nesse momento pela efetividade

ou fracasso da segunda etapa do projeto de modernização do PJERJ. Em

primeiro lugar pelo pouco tempo desde o início da implementação da gestão

de projetos, em segundo lugar pela complexidade que guarda a estrutura do

Poder Judiciário brasileiro e as variáveis que o afetam.

O que é possível afirmar até aqui é que os fatos históricos que parecem

ter posto o Judiciário em xeque, materializados no Pacto de Estado em Favor

de um Judiciário Mais Rápido e Republicano e as ações decorrentes de tal

movimento podem ter promovido avanços na prestação jurisdicional, mas a

dificuldade de acesso à Justiça e a morosidade processual ainda são desafios

a serem vencidos.

É verdade que as ações implementadas pelo CNJ, que utiliza diversos

instrumentos de controle e diagnóstico institucional, conferiram a esse Órgão

não apenas o poder coercitivo relativo ao controle externo do Judiciário, mas

também o papel de grande coordenador e definidor da estratégia

organizacional. Sua atuação e crescente força parecem ter iniciado uma

73

trajetória para a gestão do PJERJ mais coerente, profissional e alinhada aos

princípios da nova administração pública, focada em resultados. No entanto, as

melhorias na gestão advindas desse fato, de uma maneira geral, ainda não

podem ser consideradas suficientes.

As novas práticas de gestão propostas ainda não se apresentaram

capazes de promover as transformações necessárias na Organização para a

produção de resultados adequados. A base das relações de poder existente,

que dá o tom da gestão na Casa, não foi alterada. Se por um lado os modelos

e ferramentas de gestão estratégica e gestão de projetos incentivam servidores

e gestores a atuar com racionalidade, planejamento, autonomia, iniciativa, foco

em resultados, liderança, por outro lado, a prática diária da Instituição, balizada

por relações de autoridade tradicionais, ainda não permitiu levar a termo a

mudança pretendida.

E se estamos, há pelo menos dez anos, buscando de forma

aparentemente determinada tal mudança, por que então todo o investimento

feito até aqui parece não ter gerado resultados consistentes? Uma pista pode

estar presente na reflexão de Gurgel (2003), quando o autor afirma que o

pensamento administrativo dominante muda para encontrar novos termos de

relações sociais de trabalho, compatíveis com as novas alianças constituídas

para, então, relançar o sistema de forma sustentada.

Apesar da afirmação de Gurgel referir-se às mudanças no modelo de

gestão de empresas privadas, ocorridas quando a administração científica

perdia espaço para práticas gerenciais baseadas em modelos humanistas,

arrisca-se aqui a utilizar a mesma lógica para responder a pergunta proposta.

Porque a ideia da mudança e da modernização da gestão no Judiciário, para

responder às demandas sociais, acaba por não gerar de fato mudança alguma

nas bases do sistema.

Assim, em um aspecto, a observação do projeto de modernização da

gestão do PJERJ ratificou a hipótese inicialmente apresentada e desenvolvida

neste estudo, onde afirma-se o paradoxo fundamental da gestão nesse

movimento de reforma do Estado. Ou seja, a tentativa de abandonar o modelo

burocrático e incorporar elementos da gestão contemporânea esbarra nas

74

práticas herdadas de um passado colonialista e paternalista. Porque todos no

PJERJ sabem que quando se inicia na prática a utilização de mecanismos de

gerência participativa e distribuição de responsabilidades as lideranças formais

ou tradicionais tendem a inviabilizar na prática esses novos mecanismos.

Por outro lado, ao confiar-se boa parte do problema da gestão do

Judiciário ao treinamento, apoiando-se em uma consciência social que prega a

era do conhecimento, desprivilegia-se o fato de que não bastam o estudo e o

aprimoramento constantes, porque essa prontidão não repercute em um

ambiente onde os especialistas não são ouvidos adequadamente no momento

das deliberações ditas estratégicas.

O sistema como um todo “joga contra”, os indivíduos muitas vezes são

induzidos ao erro. Mas, de forma alguma afirma-se com isso que não se deva

investir em qualificação e capacitação de pessoas nas instituições públicas,

mas como afirma Gurgel (2003), com relação aos métodos e técnicas da

gestão contemporânea, não é suficiente uma transmissão de conhecimento

que se reduz a uma aparente formação técnica acima do bem e do mal.

Segundo o autor, a formação gerencial não dispensa o pensamento.

Por isso, entendo que as mudanças no Judiciário são sim

imprescindíveis, mas passam por transformações muito mais profundas e

complexas do que as efetivadas até agora, no que diz respeito à questão da

gestão profissional. Em especial, aquelas que se referem à gestão de projetos.

Em outro aspecto, a observação do projeto modernizante em questão

demonstrou que, ao contrário do que afirma Gurgel (2003) em seu estudo, as

técnicas de gestão contemporânea apregoadas, divulgadas e implementadas

no interior da organização, apesar de terem conferido materialidade ao

discurso ideológico em produção, não foram capazes de lhe tornar mais

convincente.

Nesse sentido, ocorre aqui o oposto do que conclui Gurgel (2003)

quando constata o forte argumento presente nas tecnologias de gestão

contemporânea e os sinais de sua capacidade de persuasão para a formação

da consciência dos futuros gestores. Não há dúvida de que os cursos e

conteúdos escolhidos fazem parte da tentativa de formar tal consciência, mas

75

aqui, na esfera pública, essa tentativa falha. Os argumentos técnicos e os

apelos constantes por eficácia e eficiência não alcançam os gestores públicos,

e não porque estes não estejam imbuídos de tal propósito, mas porque a

experiência os tem demonstrado que o elemento preponderante ali não é

técnico e que as relações fortemente hierarquizadas não os permitirão agir da

forma ensinada nos cursos em questão.

Assim, na busca pela modernização, faltou ao PJERJ enfrentar o

desafio de estabelecer relações de comunicação horizontalizadas entre áreas

envolvidas por projetos multissetoriais. Projetos esses, que demandam uma

agilidade nas ações e deliberações que não apresentam-se viáveis em

estruturas de poder e comunicação centralizadoras e verticalizadas.

Reafirma-se, portanto, o paradoxo exposto ao longo desse estudo e

que, acredita-se, nos coloca diante do maior desafio da gestão na esfera

pública: incentivar gestores públicos a trabalhar com menos burocracia, mais

flexibilidade, utilizando aparatos e ferramentas de gestão contemporânea sem

dar-lhes a contrapartida de um ambiente que permita e valorize atitudes como

essas não é viável. E isso é verdadeiro porque os pressupostos do modelo de

qualidade total, de gestão estratégica, de projetos, dentre outros são

incompatíveis com a prática gerencial estabelecida historicamente no interior

das organizações judiciárias.

76

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burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência

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79

ANEXOS

Anexo 01 – Trajetória profissional da autora na Instituição

Sou socióloga de formação, prestei concurso público para cargo técnico do Tribunal de

Alçada Criminal do Rio de Janeiro (TACRIM) no ano de 1996. Passei dentro do número de

vagas abertas, porém a convocação realizou-se apenas ao final do ano de 1997, quando então

ingressei no quadro do TACRIM. Essa instituição seria extinta apenas dois meses depois,

juntamente com o Tribunal de Alçada Cível do RJ. Os quadros de pessoal dos Tribunais de

Alçada extintos foram fusionados ao quadro de pessoal do Tribunal de Justiça do Estado do Rio

de Janeiro, que integrava o Poder Judiciário Estadual juntamente com a Corregedoria Geral de

Justiça. Este foi o meu primeiríssimo contato com a Casa, como era recorrentemente chamada.

Minha pouca idade e meu entusiasmo com o ingresso no serviço público não me permitiram

compreender naquele momento a dimensão do que ocorria. Minhas preocupações eram típicas

da grande maioria dos estagiários e centrava-se em dois pontos apenas: a unidade na qual

seria lotada e o trabalho específico que deveria realizar. Havia terminado para mim a frustração

por ter prestado concurso para uma instituição pública, ter me classificado dentro do número de

vagas e apenas alguns meses depois ter recebido a notícia pelos jornais de que a instituição

seria extinta.

A alegria ou alívio vivenciados por aquela turma de recém-chegados, da qual eu fazia

parte, cerca de trinta e cinco pessoas, contrastava demasiadamente com o clima do lugar. Não

demorou muito para percebermos que a maioria dos serventuários estava muito apreensiva

com a situação de extinção do Órgão. Alguns porque ocupavam posições de confiança que

também seriam extintas, outros pela expectativa de mudança profunda que provavelmente

passariam: mudança de chefia, de espaço físico, talvez de função. Havia muita agitação entre

as pessoas e o processo de lotação daquela turma de estagiários virou uma espécie de piada

de corredor. Afinal, que unidades precisariam de novos serventuários se sua extinção estava

prevista para acontecer em breves dois meses.

O processo de lotação baseou-se, quando possível, na formação acadêmica de cada

um, informada em uma pequena ficha no primeiro dia de trabalho. Fomos mandados para casa

por uma semana e ao retornar fomos equitativamente distribuídos pelos departamentos

existentes. Fui lotada na Divisão Médica e lá permaneci na função de apoio administrativo até

março de 1998, quando fui posta à disposição do Departamento de Saúde do TJERJ.

O fato de estar lotada em uma unidade tão singular dentro da estrutura do Poder

Judiciário me manteve de certa forma afastada de algumas relações muito comuns para a

grande maioria do quadro de pessoal. Refiro-me ao dia-a-dia dos serventuários que atuam em

unidades nas quais há contato diário com magistrados e com outro grande número de

serventuários. Fiquei à margem dessas relações, pois era subordinada aos médicos e pessoas

da área de saúde e não aos juízes ou desembargadores. Dessa forma, os trabalhos que realizei

80

no Departamento de Saúde estiveram em grande parte voltados para estatísticas relacionadas

ao perfil de saúde de magistrados e serventuários da instituição, e não a questões de direito de

qualquer natureza.

Permaneci no Departamento de Saúde até maio de 2004, quando fui convidada a atuar

no Departamento de Desenvolvimento de Pessoas (DEDEP), como Chefe do Serviço de

Readaptação Funcional, criado na estrutura do TJERJ em Dezembro de 2003 e em fase de

implementação. Aceitei o convite e em Fevereiro de 2005 fui nomeada diretora da Divisão de

Desenvolvimento, vinculada ao mesmo departamento (DEDEP), passando a atuar em um cargo

de confiança cujas atribuições possuíam relação direta com o projeto de implementação e

certificação de sistemas de gestão da qualidade. Tal projeto, considerado prioritário para a

Administração Superior, me permitiu acompanhar em parte os trabalhos da equipe de

consultores da Fundação Getúlio Vargas, presente na Casa desde o convênio de apoio técnico-

científico firmado em 2001.

A partir de 2007 e durante o ano 2008, assumi a posição de assessora da Diretoria-

Geral de Gestão de Pessoas, onde vários das questões apresentadas nesse trabalho foram

vivenciadas. Entre 2009 e 2010, atuei como assessora na Diretoria de Administração da

Corregedoria Geral da Justiça. Ali pude vivenciar o outro lado da Instituição e conhecer de perto

a primeira instância da justiça, encarando seu gigantismo e complexidade. Naquela

oportunidade, fui designada como Representante da Direção (RD), no que diz respeito à

implementação do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) daquela diretoria.

Em 2011, fui convidada a atuar como Representante da Administração Superior (RAS),

na Diretoria-Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), onde o Sistema Integrado de

Gestão já se encontrava certificado segundo a NBR ISO 9001:2008. Hoje, nessa mesma

diretoria, ocupo a posição de Diretora no Departamento de Melhoria do Desempenho,

responsável por prestar consultoria interna às diversas unidades certificadas ou candidatas à

certificação, dentre outras atribuições.

Assim, posso afirmar que hoje o PJERJ representa para mim um grande desafio na

área de gestão, no que tange a questão da pretendida mudança cultural, mas também compõe-

se, do ponto de vista sociológico, meu principal referencial empírico.

A ambigüidade criada por essa situação constitui a meu ver a maior dificuldade no

desenvolvimento do estudo em questão, ou seja, estar em uma posição na qual minha atuação

é necessariamente pragmática e ao mesmo tempo conduzir uma análise livre de pressupostos

do universo no qual estou inserida. Não estou completamente convencida de que seja possível

superar adequadamente essa dificuldade, o que torna ainda mais importante do ponto de vista

da prática etnográfica a breve explanação realizada até aqui sobre minha trajetória e atual

posição dentro da Instituição.

81

Anexo 02: Discurso Presidencial

Sessão de abertura dos trabalhos do Judiciário em 02.02.04

“Ao país interessa um Judiciário cada vez mais forte, apto a responder às exigências da sociedade - adequado, enfim, às necessidades do nosso tempo. O governo, eleito democraticamente pela população brasileira, não pode se omitir do debate atual sobre a necessidade de se realizar uma reforma do Poder Judiciário. Trata-se de questão fundamental para o país – participar desta grande discussão é homenagear o Judiciário e reconhecer a importância que lhe é assegurada no concerto dos poderes da República. Realmente, a relevância do tema tem exigido dedicação especial do Governo, que entende ser esta uma questão a ser vista sob amplo contexto. Não há medida isolada que tenha o condão de solucionar os problemas e dificuldades do Poder Judiciário como num passe de mágica. Por essa razão, a reforma do Poder Judiciário deve estar centrada em três grandes eixos – a modernização da gestão do Poder Judiciário, as alterações da legislação infraconstitucional e a reforma constitucional propriamente dita. A obsolescência da máquina pública colocada à disposição do Poder Judiciário, como de resto, em grande parte da administração pública brasileira, é fator que impede a melhoria da prestação jurisdicional. A reforma do Poder Judiciário – com a melhoria do seu funcionamento e a ampliação do acesso da população de baixa renda à prestação jurisdicional – é um dos grandes objetivos a serem perseguidos por todos aqueles que, como nós, sonham com um país mais justo e mais democrático.”

Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004

Apresentação

“Este trabalho foi realizado a partir de consultoria contratada pela

Secretaria de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça junto à

Fundação Getulio Vargas - São Paulo, com o objetivo de realizar um

mapeamento de recursos humanos e materiais com todas as instituições

que compõem o Poder Judiciário brasileiro.

Desde a criação da Secretaria de Reforma do Judiciário, em maio de 2003,

identificamos a realização de um diagnóstico do Poder Judiciário como

sendo um dos nossos projetos prioritários. A constatação de que a

organização do Poder Judiciário no Brasil é muito complexa, fragmentada,

pouco uniforme e pouco conhecida levou-nos à conclusão de que

poderíamos contribuir para a reforma trazendo informações mais

detalhadas e consistentes, que permitissem o aprofundamento da

discussão sobre o assunto de forma mais objetiva.

82

Temos, no Brasil, diversos poderes judiciários _ a Justiça Federal, as

justiças estaduais, a Justiça do Trabalho, a Justiça Militar, a Justiça

Eleitoral, a primeira instância, a segunda instância e os tribunais superiores

_ cada qual uma instituição com elevado nível de autonomia. As

dimensões continentais do nosso país, a nossa organização como

República Federativa, as enormes desigualdades regionais e a significativa

diferença das demandas regionais por acesso à Justiça explicam a

complexidade da estrutura existente.

Pouco se sabe sobre o funcionamento global do Poder Judiciário. Nem

mesmo os operadores do Direito _ magistrados, membros do Ministério

Público, advogados, defensores públicos, advogados públicos e

serventuários da Justiça _ conhecem profundamente esta realidade. Cada

qual, certamente, conhece o seu universo de atuação profissional, mas

não conhece o todo e suas peculiaridades.

A reforma do Poder Judiciário deve ser compreendida como um processo

composto por várias etapas e iniciativas, cuja implementação visa à

ampliação do acesso da população à Justiça e à melhoria dos serviços

prestados. A verdadeira reforma compreende a modificação constitucional

em discussão no Congresso Nacional, as alterações da legislação

infraconstitucional (Códigos de Processo Civil e Penal) e a implementação

de medidas de modernização da gestão. É um grande desafio, que poderá

ser melhor enfrentado com mais dados e maior objetividade.

O Poder Executivo presta a sua contribuição para o debate, com a

convicção de que a melhoria do funcionamento e o fortalecimento do

Poder Judiciário são condições necessárias para o exercício pleno da

cidadania, para o desenvolvimento do país e para a consolidação de sua

democracia.”

Brasília, agosto de 2004

Márcio Thomaz Bastos

Ministro de Estado da Justiça. Diagnóstico do Poder Judiciário.

O Governo Federal e a Reforma do Poder Judiciário

“A constatação de que o Brasil necessita de um Poder Judiciário

fortalecido e mais eficiente exige que o assunto faça parte das

preocupações de um governo eleito democraticamente pela população

para tratar das questões de interesse do país. É por isso que o governo

Luiz Inácio Lula da Silva definiu como uma de suas prioridades a reforma

83

do Judiciário. A participação do governo nesse debate permitiu que o tema

ocupasse a importância que merece na agenda política do país e

avançasse na perspectiva de trazer resultados concretos em benefício da

cidadania.

A realização do diagnóstico do Poder Judiciário representa uma

contribuição importante para melhor compreensão da realidade do Poder

Judiciário e da complexidade de seus problemas. Trata-se de um conjunto

organizado de dados que deve ser atualizado e aperfeiçoado

permanentemente e poderá ser de grande utilidade para o futuro órgão de

planejamento do Poder Judiciário, que deverá ser o Conselho Nacional de

Justiça.

Na concepção do governo, a verdadeira reforma do Poder Judiciário passa

pelo desenvolvimento de ações que podem ser agrupadas em três eixos

fundamentais: a modernização da gestão do Judiciário, a alteração da

legislação infraconstitucional (Códigos de Processo Civil e Penal) e a

reforma constitucional do Poder Judiciário.

O Poder Judiciário precisa se modernizar para prestar mais e melhores

serviços à população brasileira. A ineficiência da máquina pública colocada

a serviço da Justiça traz enormes prejuízos ao país: torna a prestação

jurisdicional inacessível para grande parte da população; transforma a vida

daqueles que tem acesso ao Judiciário numa luta sem fim pelo

reconhecimento de direitos; dificulta o exercício profissional dos

advogados, membros do Ministério Público, defensores públicos,

advogados públicos e serventuários da Justiça; penaliza injustamente os

magistrados na sua missão de fazer justiça e, ainda, inflaciona o chamado

custo Brasil. O mau funcionamento do Poder Judiciário interessa aos que

se valem de sua ineficiência para não pagar, para não cumprir obrigação,

para protelar, para ganhar tempo - mas não interessa ao país.

O governo pode e quer contribuir para a modernização do Judiciário e a

melhor prestação jurisdicional. Não se deve subestimar a sua capacidade

de articular iniciativas, de elaborar propostas para serem debatidas com o

Poder Judiciário, de provocar a indução por mudanças que visem o melhor

funcionamento da administração pública em benefício da cidadania e de

apoiar projetos de modernização gerados no próprio Judiciário.

Muito pode ser feito. A modernização da gestão do Judiciário traduz-se na

incorporação de novas tecnologias de informação, padronização de

procedimentos racionais, simplificação de sistemas operacionais,

capacitação de pessoal e desburocratização da máquina administrativa.

Não se pretende inventar a roda. Pretende-se captar as melhores

84

experiências de gestão, valorizá-las, torná-las públicas e provocar sua

implementação em outras localidades. Muitos juízes pelo país afora já

implementaram iniciativas inovadoras, que demonstraram a possibilidade

real de melhoria de funcionamento da máquina administrativa sem

alterações legislativas. A identificação destas melhores práticas e a

valorização do trabalho desenvolvido no próprio Judiciário demonstram

que a reforma será feita com e pelos próprios magistrados.

Deve-se reconhecer com clareza que preocupa a postura do Estado

(União, estados e municípios) em relação ao Judiciário. Os dados

demonstram que o governo é o maior cliente do Poder Judiciário _ algo em

torno de 80% dos processos e recursos que tramitam nos tribunais

superiores tratam de interesses do governo. Deve-se, portanto, buscar a

definição de uma nova conduta do Estado em relação ao Judiciário,

através de medidas que inibam a propositura de ações judiciais ou

interposição de recursos sobre matérias a respeito das quais já exista

jurisprudência razoavelmente pacificada. Assim, o governo faz a sua parte

na difícil tarefa de conciliar a necessidade de descongestionamento do

Judiciário com a garantia do amplo direito de defesa dos cidadãos.

O governo contribui também nas discussões acerca das alterações

legislativas infraconstitucionais necessárias para o aperfeiçoamento do

funcionamento do Poder Judiciário. Como demonstram os números deste

diagnóstico, alterações dos Códigos de Processo Civil e Penal podem

trazer maior celeridade e racionalidade aos procedimentos judiciais. A

instituição de meios alternativos de solução de conflitos como mediação e

conciliação, as alterações do processo de execução, a simplificação do

sistema de recursos e o fortalecimento dos juizados especiais são

exemplos de medidas que podem trazer resultados importantes para maior

eficiência do Judiciário. Alguns destes projetos de lei já se encontram em

tramitação no Congresso Nacional e contam com apoio bastante

expressivo dos diversos segmentos representativos dos operadores do

Direito.

Finalmente, não se pode deixar de destacar a importância da reforma

constitucional do Poder Judiciário em tramitação no Congresso Nacional

há mais de 12 anos. Ela, isoladamente, não trará solução para grande

parte dos problemas mais urgentes relativos à ineficiência e à demora na

tramitação dos processos. Deverá trazer, isto sim, maior democratização e

transparência ao Judiciário, o que é fundamental para o fortalecimento da

instituição e da própria democracia.”

85

Sérgio Rabello Tamm Renault

Secretário de Reforma do Judiciário do Ministério da Justiça. Diagnóstico do Poder Judiciário

2004.

Principais conclusões

� O maior número de processos concentra-se na 1ª instância (86% dos

processos entrados em 2003) e não na 2ª instância e nos Tribunais

Superiores;

� A Justiça Comum (Estadual) é responsável pela maior parte dos

processos em tramitação no país, aproximadamente 73%;

� A União responde por aproximadamente 43% das despesas com a

Justiça no país.

� Nos últimos anos houve aumento significativo da produtividade dos

Tribunais Superiores (STF, STJ e TST), em virtude do aumento de

demanda e do número de causas repetitivas;

� Há relação direta entre o crescimento do número de processos nos

Tribunais Superiores e a ação do governo federal, com a

implementação de medidas de natureza econômica/tributária;

� Os agravos de instrumento representam significativa parte dos

recursos interpostos no STF (56,8%) e no STJ (36,9%), o que leva à

conclusão de que a reforma do sistema recursal deve incluir

alterações importantes no procedimento deste tipo de recurso;

� A evolução do número de processos na 1ª instância da Justiça

Federal dos estados da Federação indica que as políticas de acesso

à Justiça geram acréscimo da demanda;

� Na Justiça Comum, não há relação direta entre volume de gastos com

a Justiça e a produtividade na prestação jurisdicional;

� A Justiça do Trabalho em 1ª e 2ª instâncias é a que menos acumula

estoque de processos, levando-se em consideração a relação

processos entrados/julgados;

86

� Não há a mínima padronização no critério de fixação de custas nos

diversos estados da Federação, sendo impossível estabelecer

comparação do custo do processo para o cidadão em todo o país.

Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004

Pontos abordados na proposta de Emenda Constitucional submetida à apreciação da Comissão de

Constituição e Justiça em 2003 (culminaram com a aprovação da Emenda Constitucional 45/2004).

-Súmula vinculante para o Supremo Tribunal Federal:

O Supremo Tribunal Federal poderia aprovar súmula que fixasse a interpretação de normas,

vinculando todos os órgãos do Poder Judiciário e da Administração Pública. A súmula somente

seria aprovada mediante decisão de dois terços dos membros do STF, após reiteradas

decisões sobre a matéria.

-Conselho Nacional de Justiça:

Criação do Conselho Nacional de Justiça, órgão encarregado de zelar pela autonomia do Poder

Judiciário, de fiscalizar os atos administrativos e o cumprimento das normas disciplinares no

âmbito da gestão judicial, e de planejar políticas públicas relacionadas ao acesso à Justiça e ao

aprimoramento da prestação jurisdicional. Seria composto por nove representantes da

magistratura, dois representantes do Ministério Público, dois advogados e dois cidadãos de

notável saber jurídico, indicados pelo Congresso Nacional.

-Quarentena:

Aos magistrados seria vedado exercer a advocacia no juízo ou tribunal do qual se afastasse,

antes de decorridos três anos do afastamento do cargo por aposentadoria ou exoneração.

-Proibição de nomear parentes:

Proibição da prática de nepotismo (nomeação de parentes). No âmbito da jurisdição de cada

tribunal ou juízo, a PEC vedava a nomeação ou designação para cargos em comissão e para

as funções comissionadas de cônjuge, companheiro (a) ou parente até o segundo grau dos

respectivos integrantes ou juízes vinculados. A exceção é para o caso de servidor ocupante de

cargo de provimento efetivo das carreiras judiciárias, quando a vedação é restrita à nomeação

ou à designação para servir junto ao magistrado determinante da incompatibilidade.

87

Anexo 05: Pacto de Estado

DESPACHOS DO PRESIDENTE DA REPÚBLICA, MINISTÉRIO DA JUSTIÇA, Exposição de

Motivos, Nº 204, de 15 de dezembro de 2004. Proposta de formalização do “Pacto de Estado

em favor de um Judiciário mais Rápido e Republicano”.

PACTO DE ESTADO EM FAVOR DE UM JUDICIÁRIO MAIS RÁPIDO E REPUBLICANO

Poucos problemas nacionais possuem tanto consenso no tocante aos

diagnósticos quanto à questão judiciária. A morosidade dos processos

judiciais e a baixa eficácia de suas decisões retardam o desenvolvimento

nacional, desestimulam investimentos, propiciam a inadimplência, geram

impunidade e solapam a crença dos cidadãos no regime democrático.

Em face do gigantesco esforço expendido sobretudo nos últimos dez anos,

produziram-se dezenas de documentos sobre a crise do Judiciário

brasileiro, acompanhados de notáveis propostas visando ao seu

aprimoramento.

Os próprios Tribunais e as associações de magistrados têm estado à

frente desse processo, com significativas proposições e com muitas

iniciativas inovadoras, a demonstrar que não há óbices corporativistas a

que mais avanços reais sejam conquistados.

O Poder Legislativo não tem se eximido da tarefa de contribuir para um

Judiciário melhor, como demonstram a recém-promulgada reforma

constitucional (EC no 45/2004) e várias modificações nas leis processuais.

A reforma do sistema judicial tornou-se prioridade também para o Poder

Executivo, que criou a Secretaria de Reforma do Judiciário no âmbito do

Ministério da Justiça, a qual tem colaborado na sistematização de

propostas e em mudanças administrativas.

São essas as premissas que levam os três Poderes do Estado a se

reunirem em sessão solene, a fim de subscreverem um Pacto de Estado

em favor de um Judiciário mais Rápido e Republicano, consubstanciado

nos seguintes compromissos fundamentais:

1. IMPLEMENTAÇÃO DA REFORMA CONSTITUCIONAL DO

JUDICIÁRIO

Em virtude da ação concertada entre os três Poderes, foi promulgada a EC

no 45/2004. Subseqüentemente, todas as providências serão adotadas

para a implementação das mudanças aprovadas até o final do 1o semestre

de 2005. Merecem destaque, nesse contexto, a instalação do Conselho

Nacional de Justiça e a deflagração dos trabalhos da Comissão Especial

88

Mista do Congresso Nacional, destinada a aprovar medidas legislativas

que tornem mais amplo o acesso à Justiça e mais célere a prestação

jurisdicional.

2. REFORMA DO SISTEMA RECURSAL E DOS PROCEDIMENTOS

Tramitam hoje nas Casas Parlamentares muitos projetos de lei propondo

alterações nos Códigos de Processo Civil e de Processo Penal, bem como

em aspectos do processo trabalhista. Tais reformas são reclamadas por

toda a comunidade jurídica, que deseja regras capazes de agilizar e

simplificar os julgamentos - sem prejuízo das garantias individuais. Os

signatários comprometem-se a coordenar iniciativas para auxiliar o

Congresso Nacional na conclusão desse trabalho.

No tocante aos Códigos de Processo Civil, Processo Penal e ao processo

trabalhista, serão submetidos à apreciação parlamentar os projetos e

sugestões anexados, sistematizados por comissão conjunta liderada pelo

presidente do Supremo Tribunal Federal e pelo Ministro de Estado da

Justiça. Tais proposições foram apresentadas nos últimos anos por

juristas, magistrados e Tribunais, bem como por diversas entidades: o

Instituto Brasileiro de Direito Processual (IBDP), a Associação dos

Magistrados Brasileiros (AMB), a Associação dos Juízes Federais do Brasil

(AJUFE) e o Colégio de Presidentes de Tribunais de Justiça, entre outros.

3. DEFENSORIA PÚBLICA E ACESSO À JUSTIÇA

Ainda há descompasso entre os quadros das Defensorias Públicas da

União e dos Estados, em relação às necessidades de uma sociedade

como a nossa, extremamente desigual e empobrecida. No plano federal, o

número de Defensores não chega a dez por cento do número de unidades

jurisdicionais a serem atendidas (Tribunais e Varas na Justiça Federal, na

Justiça do Trabalho, na Justiça Militar, além dos Tribunais Superiores).

Isso constitui severo embaraço ao acesso real à Justiça. Por força do

pacto ora celebrado, será constituída comissão para apresentar, em

noventa dias, estratégia de superação desse quadro, contemplando,

inclusive, metas claras para a progressiva ampliação da Defensoria

Pública da União. Posteriormente, serão realizados os contatos

necessários com os Governos Estaduais, a fim de celebração das

parcerias que se fizerem necessárias.

4. JUIZADOS ESPECIAIS E JUSTIÇA ITINERANTE

89

Com a aprovação das Leis nos 9.099/95 e 10.259/2001, foram instituídos

os Juizados Especiais Estaduais e Federais, resultando em expressivas

ampliação do acesso à Justiça e agilização de procedimentos.

Uma das facetas mais relevantes dos Juizados Especiais está no

reconhecimento de direitos de populações tradicionalmente esquecidas e

sem informação quanto às leis.

Nesse âmbito, merece destaque a atuação dos Juizados Itinerantes. Os

signatários assumem o compromisso de apoiar o Superior Tribunal de

Justiça, os Tribunais Regionais Federais e os Tribunais de Justiça para

que os Juizados Itinerantes possam ter continuidade, especialmente nas

cidades mais afastadas dos centros urbanos e com menor Índice de

Desenvolvimento Humano.

Em outro plano, considerando-se que existem milhares de ações

previdenciárias nos Juizados, o Ministério da Previdência Social

coordenará iniciativas, em diálogo com os juízes, para que os

procedimentos observados na concessão de benefícios previdenciários e

assistenciais sejam aperfeiçoados, melhorando o atendimento aos

cidadãos e desonerando a máquina judicial.

5. EXECUÇÃO FISCAL

Enquanto parcela da população e a própria economia sentem os efeitos de

elevada carga fiscal, mais de R$ 400 bilhões de reais são objeto de

cobrança judicial, em ações propostas pelo Erário contra sonegadores e

inadimplentes. O problema é complexo e exige soluções progressivas.

Contudo, sem dúvida é possível melhorar os índices de arrecadação por

essa via, hoje girando em torno de dois por cento ao ano. Os signatários

irão determinar aos órgãos competentes a viabilização de soluções,

inclusive com a revisão, ainda em 2005, da Lei no 6.830/80 (Lei de

Execução Fiscal), com base na proposta já formalizada pelo Conselho da

Justiça Federal.

6. PRECATÓRIOS

Desde 1988, buscam-se soluções para o tormentoso problema dos

precatórios vencidos e não pagos, especialmente por intermédio de

parcelamentos. Houve êxito parcial, mas remanesce o grave quadro de

determinações judiciais que não são cumpridas há anos, descredibilizando

a Justiça, desesperando vítimas do Estado e prejudicando o trabalho dos

advogados. Os Governos Estaduais e Municipais vivem sob a ameaça de

sanções, além de permanecerem sob o estigma de descumprirem a

90

Constituição e as leis. Na maioria dos casos, faltam-lhes meios para quitar

as suas obrigações em tempo razoável.

Como conseqüência do presente pacto, serão realizados debates e

audiências de conciliação visando à construção de modelos institucionais e

à adoção de providências que resultem na superação da anomalia

enfocada.

7. GRAVES VIOLAÇÕES CONTRA DIREITOS HUMANOS

Fruto da plena integração do Brasil nos Sistemas Internacionais de

Proteção aos Direitos Humanos, avolumam-se denúncias contra o nosso

País em foros competentes para a supervisão dos compromissos

contraídos. Merece destaque, a este propósito, as representações

oferecidas no âmbito da Organização dos Estados Americanos.

Como decorrência deste Pacto, a primeira tarefa que será implementada é

a identificação de todos esses casos em um único banco de dados. Seguir-

se-á a estruturação, no âmbito do Poder Judiciário, de sistema de

acompanhamento dos inquéritos e ações judiciais relacionados com os

casos enfocados, com vistas ao recebimento das informações necessárias

à manifestação do Brasil perante as instâncias internacionais. O objetivo

de todas essas iniciativas é resolver rapidamente as controvérsias,

inclusive com a busca de soluções amistosas, quando for o caso.

8. INFORMATIZAÇÃO

Uma vez mais a Justiça Eleitoral pôde realizar eleições seguras e rápidas,

em decorrência da exitosa experiência das urnas eletrônicas. Trata-se de

projeto que só foi adiante por força da ação articulada dos três Poderes do

Estado. Este bem-sucedido modelo deve ser estendido para que outras

experiências - como os processos eletrônicos (“virtuais”) na Justiça

Federal - sejam aprofundadas. Serão apresentadas, pelo Judiciário, metas

de expansão de tais iniciativas, para que as fontes de financiamento sejam

viabilizadas pelos três Poderes.

Serão incentivados os convênios de cooperação, para que informações

entre órgãos públicos sejam repassadas por meios eletrônicos, a exemplo

do que já acontece entre o Judiciário e o Banco Central do Brasil. As ações

nessa direção se desenvolverão prioritariamente no campo da segurança

pública e da Justiça criminal.

Finalmente, será examinada a possibilidade de os terminais de auto-

atendimento dos bancos públicos prestarem alguns serviços de interesse

do Judiciário, mormente informações aos cidadãos.

91

No plano legislativo, serão incluídos na agenda parlamentar os projetos de

lei que visam regular e incentivar os procedimentos eletrônicos no âmbito

judicial, a exemplo do PLC no 71/2002 (com os aperfeiçoamentos que se

fizerem necessários).

9. PRODUÇÃO DE DADOS E INDICADORES ESTATÍSTICOS

Para que as políticas corretas sejam reforçadas, as equivocadas sejam

retificadas e novas sejam elaboradas, é fundamental que todos os agentes

estatais e sociais contem com conjunto organizado de informações sobre o

funcionamento do Judiciário no Brasil.

Passos substantivos já foram concretizados, com o funcionamento do

Banco Nacional de Dados sobre o Poder Judiciário, em aperfeiçoamento e

ampliação desde junho de 2004 em face do projeto “Indicadores

Estatísticos do Poder Judiciário”, desenvolvido sob a coordenação do

Supremo Tribunal Federal. Paralelamente, o Ministério da Justiça divulgou

importante colaboração, intitulada “Diagnóstico do Judiciário”.

Todas as informações disponíveis, além de amplamente divulgadas, serão

repassadas, até abril de 2005, à Fundação Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística - IBGE, ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e

Social - BNDES, à Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada -

IPEA e às Universidades, para que tais instituições realizem as análises

que considerarem pertinentes, inclusive cotejando-as com outros dados de

que disponham. Os documentos elaborados serão apresentados ao Poder

Judiciário, para reflexão e debate, visando à consolidação de cultura de

planejamento estratégico na gestão judiciária no Brasil. Como

conseqüência desse processo, será organizado, até o final de 2005, o

Centro Nacional de Estudos e Pesquisas Judiciais, sob a coordenação do

Supremo Tribunal Federal.

10. COERÊNCIA ENTRE A ATUAÇÃO ADMINISTRATIVA E AS

ORIENTAÇÕES JURISPRUDENCIAIS JÁ PACIFICADAS

Será desenvolvido grande esforço, sob a coordenação da Advocacia-

Geral da União,para que as normas e condutas administrativas sejam

adequadas às diretrizes já pacificadas no Supremo Tribunal Federal e nos

Tribunais Superiores. Este processo visará prevenir a multiplicação de

demandas em torno do mesmo tema.

O Supremo Tribunal Federal irá priorizar em suas pautas os temas que

estão gerando significativa multiplicação de ações judiciais, segundo

pleitos a serem formalizados pela Advocacia-Geral da União, pela

92

Procuradoria-Geral da República ou pela Ordem dos Advogados do Brasil.

No mesmo sentido, serão realizadas gestões junto aos demais Tribunais,

no âmbito de suas competências.

A Advocacia-Geral da União editará as súmulas administrativas que

entender necessárias para a viabilização do presente compromisso.

11. INCENTIVO À APLICAÇÃO DAS PENAS ALTERNATIVAS

A grave questão das execuções penais deve ser enfrentada pela

conjunção de esforços dos Poderes Executivo e Judiciário. A

conscientização de magistrados, promotores, advogados e da população

sobre a efetividade, a eficácia e a utilidade da aplicação de penas

alternativas para determinados delitos é fundamental.

As penas alternativas devem ser encaradas como mecanismo mais

adequado à reinserção social, como resposta proporcional a delitos de

menor gravidade e como solução para o problema do acréscimo constante

da população carcerária.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA

Presidente da República Federativa do Brasil

NELSON JOBIM

Presidente do Supremo Tribunal Federal

JOSÉ SARNEY

Presidente do Senado Federal

JOÃO PAULO CUNHA

Presidente da Câmara dos Deputados

Publicado do DOU 241, de 16 de dezembro de 2004, seção I pág. 8

Anexo 06: Notícias STF – II Pacto Republicano de Estado

Disponível em: http://www.stf.jus.br/portal/cms/verNoticiaDetalhe.asp?idConteudo=106058 Notícias STF ��������������� ������� ������������ ������������������������������������������������ ���������������������������������������� ��������������� ������������������������������������� ����� �������������� ����!∀����#∃%��&��∋∃�������� ��������(���������(���) �������������������������∗∗����������� ��������+����������������������,����−�����������). ��� � ��∀��.�/�

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Anexo 07: Reportagem Consultor Jurídico

Disponível em: http://www.conjur.com.br/2010-set-14/brasil-866-milhoes-processos-andamento-afirma-cnj

JUSTIÇA EM NÚMEROS Brasil tem 86,6 milhões de processos em andamento Por Rodrigo Haidar

De cada 100 processos em andamento na Justiça brasileira em 2009, 29 tiveram decisão definitiva até o final do ano. Os outros 71 ficaram na chamada taxa de congestionamento do Poder Judiciário. Os dados constam da sexta edição do relatório Justiça em Números, divulgado nesta terça-feira (14/9) pelo presidente do Conselho Nacional de Justiça, Cezar Peluso.

De acordo com os números, o Brasil tem hoje 86,6 milhões de processos judiciais em tramitação. Do total, 25,5 milhões chegaram à Justiça ano passado. A Justiça Estadual é a mais demandada, com 18,7 milhões de casos novos só em 2009, o que corresponde a 74% dos novos processos que foram ajuizados no país. Na Justiça do Trabalho e Na Justiça Federal aportaram 3,4 milhões de novas ações em cada um destes dois ramos do Judiciário.

96

A taxa de congestionamento de 71% manteve-se estável em relação aos anos anteriores, mas a metodologia de coleta de dados mudou. De acordo com o presidente do CNJ, ministro Cezar Peluso, antes se considerava as sentenças proferidas para excluir o processo desta taxa. Pelo novo método, consideram-se excluídas da taxa de congestionamento apenas as ações cujas sentenças transitaram em julgado. Ou seja, nas que há decisão definitiva. A Justiça Estadual é a mais congestionada: taxa de 73%. A mais célere é a Justiça do Trabalho, cujo congestionamento é de 49%. Ou seja, mais da metade dos processos trabalhistas são resolvidos no mesmo ano em que ajuizados.

O levantamento revela que as despesas totais da Justiça no ano passado somaram R$ 37,3 bilhões, 9% a mais do que no ano de 2008. A despesa corresponde a 1,2% do Produto Interno Bruto. Do valor total, 56% foram despesas da Justiça Estadual, 28% da Justiça do Trabalho e 16% da Justiça Federal. Pelos números, a manutenção do Poder Judiciário do Brasil custa R$ 197 para cada brasileiro, por ano.

De acordo com o CNJ, metade dessa despesa é compensada com a arrecadação de receitas para o Poder Executivo por meio de decisões do Judiciário. Em 2009, as decisões judiciais em execuções promoveram a transferência de R$ 19,3 bilhões para os cofres públicos. Só as decisões da Justiça Federal foram responsáveis pela transferência de R$ 11,9 bilhões para o erário.

O relatório também mostra que o Brasil tem 16.108 juízes, média de oito magistrados por 100 mil habitantes. A média é baixa se comparada a países europeus. De acordo com o relatório, na Espanha há 10 juízes para cada 100 mil habitantes; na Itália, são 11 por 100 mil; na França, 12 por 100 mil; e em Portugal, 17 juízes para cada 100 mil habitantes.

A Justiça brasileira tem 312.573 servidores. Junto com os funcionários terceirizados, o pagamento de salários, benefícios e demais vantagens a eles corresponde a 90% do total da despesa do Judiciário. Sobram apenas 10% para investimento em tecnologia e pesquisa, por exemplo.

O secretário-geral adjunto do CNJ, José Guilherme Vasi Werner, informou nesta terça-feira (14/9), durante a divulgação dos números, que em breve o Conselho apresentará um relatório com a lista dos maiores demandantes do Judiciário.

Anexo 08: Organização Judiciária

Os Órgãos que compõem o PJERJ são o Tribunal de Justiça; os Juízes de Direito;

o Tribunal do Júri; Juizados Especiais e suas Turmas Recursais e o Conselhos da Justiça

Militar. Neste universo, os juízes de direito integram a magistratura de carreira, exercendo

a jurisdição de 1º grau. O Tribunal do Júri é Justiça de 1ª instância e julga os crimes

dolosos contra a vida. Os juizados Especiais Cíveis e Criminais julgam, respectivamente,

as causas de menor complexidade e as infrações penais de menor potencial ofensivo e os

Conselhos da Justiça Militar julgam os integrantes da Polícia Militar e do Corpo de

Bombeiros Militar, nos crimes militares definidos em lei. O Tribunal de Justiça é Órgão da

97

2ª instância48 e tem sede na Capital. É responsável pela apreciação dos recursos

impetrados nas sentenças proferidas em todo o Estado. Atua, ainda, como órgão de

disciplina e correição49 dos serviços judiciais e extrajudiciais de 1ª instância, a

Corregedoria-Geral da Justiça.

Dessa forma, de acordo com o Código de Organização Judiciária (CODJERJ), o

território do Estado, para efeito da administração da Justiça é dividido em: regiões

judiciárias, Comarcas, distritos, subdistritos, circunscrições e zonas judiciárias. As Regiões

Judiciárias são estabelecidas para efeito de movimento de magistrados e as Comarcas50

são as áreas territoriais definidas para o exercício da jurisdição de 1º grau. Somente as

regiões judiciárias e as Comarcas estão relacionadas à atividade jurisdicional. Todas as

demais51 estão relacionadas com a atividade administrativa da Justiça.

Anexo 09: Resolução CNJ 70/2009 – Planejamento Estratégico do PJ

RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE 2009. * O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais e regimentais, e CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos; CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais; CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG; CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o ano de 2009; CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores; CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ n.º 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça. R E S O L V E:

48 Instância é grau de julgamento. O julgamento feito inicialmente em uma Vara Cível, Criminal ou de Família é denominado Sentença. É a decisão de 1ª instância. Havendo recurso, ou seja, o autor ou o réu na Ação, insatisfeito com a sentença, pode dela recorrer. Os recursos são julgados no Tribunal de Justiça. Será o 2º Julgamento, portanto, 2ª instância. O julgamento realizado na 2ª instância, ou seja, no Tribunal de Justiça é denominado Acórdão. 49 Correição é inspeção de serviços judiciários. 50 Geralmente uma Comarca contém somente um Município e sua instalação é ato solene, presidido pelo Presidente do Tribunal ou representante. 51 Distritos definem o campo de atuação do Juiz de Paz. Subdistritos são divisões dos distritos. Circunscrições e zonas judiciárias são divisões administrativas do território do Estado para fins de serviços extrajudiciais, como o Registro Civil de Pessoas Naturais e Registro de Imóveis.

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CAPÍTULO I DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo. I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes: I - Missão: realizar justiça. II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência. IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos; f) Gestão de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;

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g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação; h) Orçamento: Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia; CAPÍTULO II DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009. § 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão: I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico; II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado; III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas. § 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo. § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. § 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos. § 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias. § 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer auxílio técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia. Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação. § 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga. § 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica. CAPÍTULO III DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO PODER JUDICIÁRIO Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais. § 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação pelos tribunais interessados na sua utilização. § 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.

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CAPÍTULO IV DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia - RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho. CAPÍTULO V DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução. Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. I (1) - avaliar a Estratégia Nacional; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. II (1) - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo; (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. III (1) - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000. § 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais-sede. (1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

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CAPÍTULO VI DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário. Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica. Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. Ministro GILMAR MENDES * Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça na 100ª Sessão Ordinária, de 09 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ

RESOLUCAO 13

RESOLUÇÃO TJ/OE/RJ Nº 13/2012*

Atualiza o Planejamento Estratégico Institucional do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.

O ÓRGÃO ESPECIAL DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO, no uso de suas respectivas atribuições legais e regimentais, e tendo em vista o decidido na sessão realizada no dia 12 de março de 2012 (Processo nº 2012/37257)

CONSIDERANDO o teor da Resolução nº. 70, de 18 de março de 2009, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro (PJERJ);

CONSIDERANDO que a maturidade dos conceitos relacionados à gestão estratégica entre os servidores do PJERJ culminou na necessidade de revisar as diretrizes fixadas na Resolução TJ/OE nº. 21/2009 , de 17/12/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010;

CONSIDERANDO a necessidade de definir conceitos e metodologia padronizada institucional para o gerenciamento de projetos e dos resultados da gestão estratégica, bem como controlar os processos relacionados, de forma a garantir sua qualidade e a de seus produtos;

CONSIDERANDO que as informações relacionadas aos projetos e aos resultados da gestão estratégica devem ser consolidadas em base única, de modo a demonstrarem resultados confiáveis, bem como a servir de repositório de experiências para utilização futura;

CONSIDERANDO a importância de manter o alinhamento da gestão estratégia e do Sistema Integrado de Gestão (SIGA) do PJERJ, de acordo com as Normas NBR ISO 9001 e NBR ISO10006;

CONSIDERANDO que a unicidade do PJERJ exige a implementação de diretrizes institucionais para nortear a atuação de todos os seus órgãos;

CONSIDERANDO que a continuidade administrativa é um dos objetivos a serem perseguidos pelo PJERJ;

CONSIDERANDO a necessidade de o planejamento estratégico ser precedido de amplo diálogo institucional;

RESOLVE

CAPÍTULO I

DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA PRAZO E FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO

Art. 1o. Fica atualizado o Planejamento Estratégico do PJERJ, englobando o período de janeiro de 2010 a dezembro de 2014 que orientará a definição de ações e projetos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos e

metas nele traçados.

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§ 1º. O Presidente do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro definirá a composição de Comissão de Gestão Estratégica (COGES), a fim

de promover a discussão sobre o planejamento estratégico, garantindo a participação das diferentes lideranças institucionais e das entidades de classes. 2 de 200

§ 2º. Ajustes no planejamento estratégico poderão ser realizados a cada 2 (dois) anos, para fins de realinhamento às diretrizes da Administração Superior, coincidindo com a mudança da Administração Superior do PJERJ.

Art. 2o. O planejamento estratégico de que trata o art. 1º desta Resolução é composto de:

I - Pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico (anexo I);

II - Metas de curto, médio e longo prazo, associadas aos indicadores de resultado dos objetivos estratégicos (anexo I);

III - Projetos em número julgado suficiente e necessário para o atingimento das metas fixadas, devendo, a cada objetivo que ainda não se tenha atingido a meta traçada para o seu respectivo indicador, definir-se um projeto (anexo I);

IV - Não é obrigatório o desenvolvimento de projetos para os Objetivos Estratégicos que já tenham atingido a meta total traçada para o respectivo indicador (anexo I).

Art. 3º - Para os efeitos desta Resolução, aplicam-se as seguintes definições:

I - Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.

II - Projeto Estratégico: é aquele que, em razão de fatores como complexidade, custo, multidisciplinaridade, abrangência, alcance dos resultados e imagem organizacional, contribui de modo fundamental para a realização da estratégia da instituição em nível macro.

III - Projeto Não Estratégico: é aquele que gera melhorias pontuais ou por segmento e contribui indiretamente para a estratégia institucional. Sua abrangência e seus resultados costumam ficar restritos ao âmbito da unidade coordenadora por sua implementação e não impactam outras unidades.

IV - Programa: é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.

V - Iniciativa: ações de melhoria pontuais, não formalmente estruturadas, que decorrem naturalmente da atividade inerente à unidade.

VI - Atividade: ações isoladas e cotidianas que já integram um determinado processo de trabalho.

VII - Plano de Projeto: documentação formal e institucional, estabelecida no formulário Plano do Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definições de execução, monitoramento e controle do projeto, composto de dez itens: Escopo; Alinhamento Estratégico; Clientes do Projeto; Unidades Intervenientes; Justificativa; Marcos e Entregas do Projeto; Custos do Projeto; Indicadores e Metas do Projeto; Riscos do Projeto; Gestor do Projeto; Aprovação do Projeto.

VIII - Unidade Coordenadora: é a unidade responsável pelo monitoramento dos projetos, sua abrangência, seus resultados, estimando custos, cronogramas e medição de sua efetividade.

IX - Gestor de Projeto: pessoa designada pela unidade coordenadora do projeto para desenvolvê-lo, de forma a atingir os resultados previstos.3 de 200

X - Patrocinador: Magistrado ou grupo de Magistrados que busca viabilizar os recursos necessários para que o projeto seja realizado adequadamente.

São também responsáveis pela análise prévia da pertinência do projeto proposto.

Art. 4º - A proposta orçamentária deve ser alinhada ao Planejamento Estratégico, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução, sendo conjuntamente analisados pela DGDIN e pela DGPCF.

Art. 5º - Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN), por meio de sua Assessoria de Projetos (DGDIN/ASSEP), que atua como Escritório de Projetos Institucional, definir e manter metodologia para proposição, elaboração, desenvolvimento e gerenciamento de projetos no PJERJ, assim como especificar modelos, formulários e artefatos a serem utilizados.

Parágrafo Único - A metodologia visa promover a eficácia, o aumento da eficiência dos projetos institucionais, o foco nos resultados e o engajamento das equipes envolvidas, normatizando e padronizando os processos de

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gerenciamento de projetos e de resultados, de forma compatível e alinhada com as práticas preconizadas pelo Project Management Institute - PMI, pela NBR ISO 10006.

Art. 6º - São atribuições da DGDIN/ASSEP:

I - Apoiar as unidades no planejamento, desenvolvimento e execução dos projetos institucionais;

II - Analisar o desempenho dos projetos, propondo melhorias na execução, disponibilizando informações a eles relacionadas;

III - Acompanhar o desempenho dos indicadores estratégicos, propondo ações gerenciais para o atingimento das metas;

IV - Gerenciar o portfólio de projetos do PJERJ;

V - Prestar consultoria interna e assessoramento técnico relacionados à gestão estratégica (projetos e indicadores);

VI - Manter atualizados e melhorar continuamente a metodologia adotada pelo PJERJ, bem como os procedimentos, documentos e ritos relativos à gestão estratégica;

VII - Orientar na escolha de ferramentas e atualização dos sistemas corporativos que sejam impactados com a gestão de projeto;

VIII - Impulsionar a promoção de cursos, eventos e outras ações com o fim de capacitar continuamente os gestores em relação à gestão estratégica, projetos, indicadores e análise de dados;

IX - Organizar, coordenar e atualizar repositório de lições aprendidas e de melhores práticas de gerenciamento de projetos e de resultados;

X - Analisar o repositório de projetos, de modo a propor ações de melhoria;

XI - Apoiar as unidades na coleta de dados, medição e análise dos indicadores estratégicos;

XII - Acompanhar o andamento dos indicadores estratégicos, consolidando e disponibilizando informações sobre seu desempenho;

XIII - Realizar pesquisas sobre inovações na área de gestão de projetos e de resultados;

XIV - Manter intercâmbio com outros tribunais em assuntos relacionados ao planejamento estratégico;4 de 200

XV - Elaborar normas, procedimentos, regulamentos, manuais e demais instrumentos operacionais de trabalho relacionados aos projetos e ao planejamento estratégico.

Art. 7º - Os projetos considerados estratégicos devem ser analisados previamente pelo Magistrado Patrocinador, apreciados pela Administração Superior do PJERJ e aprovados pelo Egrégio Órgão Especial, conforme o ciclo de aprovação previsto na RAD-PJERJ-006 (Implementação e Gerenciamento da Gestão Estratégica e Operacional do PJERJ).

Art. 8º - Os projetos considerados não estratégicos, após análise da pertinência pelo Magistrado Patrocinador, deverão ser encaminhados à DGDIN, para consolidação no portfólio de projetos, e apresentados à Administração Superior, para apreciação.

Art. 9º - Todos os projetos institucionais - estratégicos e não estratégicos - devem obedecer aos parâmetros metodológicos previstos nesta Resolução e detalhados na RAD-PJERJ-006.

Parágrafo Único - As atividades empreendidas que não forem estruturadas a partir dos parâmetros metodológicos estabelecidos no caput deste artigo serão consideradas iniciativas isoladas da unidade organizacional.

Art. 10 - As propostas de projetos - estratégicos e não estratégicos - devem ser efetuadas por meio do preenchimento do Plano de Projeto (FRM-PJERJ-006-01), com definição imediata do nome do respectivo gestor e apresentada à Administração Superior da unidade coordenadora e ao Magistrado Patrocinador.

§ 1º. O Gestor do Projeto, juntamente com a equipe, é responsável por orientar o desenvolvimento do projeto, com o apoio da DGDIN/ASSEP, sempre que necessário.

§ 2º. A qualquer momento poderão ser propostos, pela Administração Superior e/ou pelas Unidades Executoras, novos projetos ou alterações dos já existentes, a fim de conciliar o planejamento estratégico do PJERJ aos cenários interno e externo.

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Art. 11 - O acompanhamento dos resultados dos projetos é realizado pela DGDIN, por meio de reuniões promovidas com as equipes multifuncionais, formadas a partir dos objetivos estratégicos a que estão vinculados os projetos, de modo que a contribuição de cada projeto para o alcance das metas estratégicas seja verificada.

Parágrafo único - Cabe à COGES deliberar as ações necessárias para a melhoria dos resultados da estratégia institucional, com base nos resultados dos projetos apresentados, podendo, verificada a necessidade, instituir novos projetos.

Art. 12 - Todo projeto iniciado deverá ser formalmente encerrado, com a consolidação de seus resultados finais, de acordo com a metodologia e as diretrizes definidas pela DGDIN, cabendo a esta Diretoria Geral a guarda catalogada do histórico das lições apreendidas.

Art. 13 - É responsabilidade de todas as unidades organizacionais do PJERJ

realizar as ações necessárias para manter a política instituída por esta Resolução.

§ 1º. Entende-se por Unidades Executoras da Administração Superior as

seguintes unidades:

I - Gabinete da Presidência (GABPRES);

II - Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro (EMERJ);

III - Ouvidoria-Geral (OUVID);

IV - Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN);

V - Diretoria Geral de Planejamento, Coordenação e Finanças (DGPCF);

VI - Diretoria Geral de Logística (DGLOG);

VII - Diretoria Geral de Segurança Institucional (DGSEI);

VIII - Diretoria Geral de Controle Interno (DGCOI);

IX - Diretoria Geral de Gestão de Pessoas (DGPES);

X - Diretoria Geral de Engenharia (DGENG);

XI - Diretoria Geral de Gestão do Conhecimento (DGCON);

XII - Diretoria Geral de Tecnologia da Informação (DGTEC);

XIII - Diretoria Geral de Apoio aos Órgãos Jurisdicionais (DGJUR);

XIV - Unidades Executoras da Corregedoria Geral da Justiça:

a) Gabinete da Corregedoria Geral da Justiça (GBCGJ);

b) Diretoria-Geral de Administração (CGJ/DGADM);

c) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Judiciais

(CGJ/DGFAJ); e

d) Diretoria-Geral de Fiscalização e Apoio às Serventias Extrajudiciais

(CGJ/DGFEX).

§ 2º. Entende-se por Unidades Judiciárias da Administração Superior as

seguintes unidades:

I - 1ª Vice-Presidência (01VP);

II - 2ª Vice-Presidência (02VP);

III - 3ª Vice-Presidência (03VP);

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IV - Secretaria do Tribunal Pleno e do Órgão Especial (SETOE);

V - Secretaria do Conselho da Magistratura (SECCM).

CAPÍTULO II

DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS

Art. 14 - O Presidente promoverá Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), preferencialmente trimestrais, para acompanhamento dos resultados das metas fixadas e dos projetos estratégicos, oportunidade em que poderá promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria de desempenho.

§ 1º. A medição dos indicadores estratégicos com a informação de seus elementos deve ser realizada pelas unidades responsáveis, com periodicidade trimestral.

§ 2º. O Presidente, por delegação do Egrégio Órgão Especial, poderá aprovar eventuais revisões nas metas dos indicadores estratégicos, se alterado o cenário (ambiente externo e/ou interno) em que estas foram definidas, bem como nos projetos estratégicos, a fim de conferir dinamismo ao processo.

§ 3º Aspectos relacionados à operacionalização da implementação dos projetos estratégicos poderão ser revistos pelo gestor da unidade executora, ou Judiciária da Administração Superior, desde que não acarretem aumento de despesa ou alteração de metas relacionadas aos indicadores estratégicos.

§ 4º. Ficam mantidas as informações referentes aos objetivos e indicadores estratégicos, cuja meta total já tenha sido alcançada, bem como as informações relativas aos projetos encerrados antes da data da revisão estratégica, a fim de se preservar o histórico da estratégia no período.

§ 5º. Cabe à Diretoria Geral de Desenvolvimento Institucional (DGDIN) coordenar operacionalmente os eventuais ajustes e revisões determinados pelo Presidente, e realizar o acompanhamento, junto às unidades do PJERJ, das políticas definidas.

Art. 6º. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação, revogadas as disposições em contrário.

Parágrafo único - Fica revogada a Resolução TJ/OE nº. 21/2009, complementada pela Resolução TJ/OE nº. 34/2010, de 17/12/2010.

Rio de Janeiro, 16 de abril de 2012.

(a) Desembargador MANOEL ALBERTO REBÊLO DOS SANTOS

Presidente

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ÍNDICE

AGRADECIMENTOS ....................................................................................................................... 3�DEDICATÓRIA ................................................................................................................................. 4�RESUMO ........................................................................................................................................... 5�METODOLOGIA .............................................................................................................................. 6�SUMÁRIO ....................................................................................................................................... 11�INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 12�

- CRISE E REFORMA DO ESTADO ......................................................................................... 12�

- CRISE E REFORMA DO JUDICIÁRIO .................................................................................. 17�

- OBJETIVOS E HIPÓTESES .................................................................................................... 20�

CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 22�- O PODER JUDICIÁRIO E A QUESTÃO DA REFORMA ..................................................... 22�

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 29�- ETAPAS DA MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO NO PJERJ ................................................... 29�

2.1 - A primeira etapa da modernização: atuação da consultoria FGV ........................................ 29�

2.2 - Fatores complicadores: cultura organizacional e gigantismo............................................... 40�

2.3 – Transformação cultural em salas de aula? – Limites e possibilidades ................................ 45�

2.4 – Características e conclusões sobre a primeira etapa do projeto .......................................... 53�

2.5 – Segunda etapa do projeto de modernização: atuação do CNJ ............................................. 55�

2.6 – Características e conclusões sobre a segunda etapa do projeto ........................................... 62�

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 63�- GESTÃO DE PROJETOS NO PJERJ....................................................................................... 63�

3.1 – Breve abordagem sobre a teoria da tripla restrição ............................................................. 65�

3.2 - Equilibração de escopo, custo, prazo e qualidade em projetos do PJERJ ........................... 66�

3.2 - Desafios na gestão de projetos: fatores humanos e culturais ............................................... 68�

CONCLUSÃO .................................................................................................................................. 72�BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .................................................................................................. 76�ANEXOS .......................................................................................................................................... 79�

Anexo 01 – Trajetória profissional da autora na Instituição ........................................................ 79�

Anexo 02: Discurso Presidencial ................................................................................................. 81�

Anexo 03: Diagnóstico do Poder Judiciário – 2004 .................................................................... 81�

Anexo 04: Emenda Constitucional 45/2004................................................................................. 86�

Anexo 05: Pacto de Estado .......................................................................................................... 87�

Anexo 06: Notícias STF – II Pacto Republicano de Estado ........................................................ 92�

Anexo 07: Reportagem Consultor Jurídico .................................................................................. 95�

Anexo 08: Organização Judiciária ............................................................................................... 96�

Anexo 09: Resolução CNJ 70/2009 – Planejamento Estratégico do PJ ....................................... 97�

Anexo 10: Resolução TJ/OE 13/2012 – Planejamento Estratégico do PJRJ ............................. 101�

ÍNDICE .......................................................................................................................................... 106�