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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
FRAMEWORK DE INOVAÇÃO PARA PEQUENAS E MICRO
EMPRESAS
Por: Fernando Durier Sarmento da Silva
Orientador
Profrofessora: Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
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2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
FRAMEWORK DE INOVAÇÃO PARA PEQUENAS E MICRO
EMPRESAS
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Negócios Inovadores.
Por: . Fernando Durier Sarmento da Silva.
3
AGRADECIMENTOS
Em especial à minha linda esposa Hilda, aos meus Pais Valdemiro e Glacy, aos meus queridos Tios: Edson e Cimone , aos meus filhos Fernando e Filipe, e aos muitos amigos que conquistei durante toda a minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu Pai, que sempre me mostrou a importância dos estudos para o meu crescimento pessoal e profissional, e por ser o maior exemplo de vida que já conheci.
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RESUMO
O presente trabalho é o resultado de pesquisa em livros, revistas e
internet que culminou com a identificação, entendimento, combinação e
adequação de dois trabalhos acadêmicos sobre o tema:
Trabalho realizado pelos pesquisadores do INSEAD, iniciado em 2000,
com mais de 100 empresas, pelos pesquisadores W.Chan Kim, Professor de
Estratégias e Gestão Internacional da Cadeira de Bruce D.Henderson do
Boston Consulting Group, na INSEAD, e fellow do Fórum Econômico
Mundial em Davos, ex-professor da University of Michigan Business School e
da pesquisadora Renée Mauborgne, INSEAD Distinguished Fellow e Affiliate.
Este trabalho teve como base empírica os dados de uma pesquisa que
estudou mais de 100 empresas com o objetivo de identificar os processos
comuns de gestão da inovação, objetivando avaliar o potencial comercial de
idéias inovadoras.
O outro trabalho foi o artigo “Como Construir uma Fábrica de Inovação”,
de Andrew Hargadon e Robert I. Sutton, este trabalho foi o resultado de
observação de empresas que são laboratórios de inovação como a Ideo,
Design Continuum, HP Supply Chain Group, que transitam em várias Fortunes
top 500, dando consultoria e observando, melhorando e implementando
melhores práticas neste campo de inovação.
Para obter uma forma estrutural do processo de gestão da inovação
para MEPE foram combinados estes dois estudos com uma ótica de Cultura e
Processo, chegando a um framework básico, sem pretensões de ser definitivo,
que sirva como referencial inicial para a MEPE pensarem no planejamento da
inovação de uma maneira mais estruturada.
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METODOLOGIA
Como encaminhamento metodológico, a investigação foi conduzida na forma de revisão de literatura onde foram consultados: livros, revistas, artigos científicos, Internet e material de publicação do Governo.
Para fundamentar a montagem de um framework de inovação para pequenas e medias empresas foram consultados: livros, revistas, artigos e material de publicações do Governo e também foram abordados os: conceito de inovação, tipos de inovação, classificação de empresas de acordo com agências do governo, feito um benchmarket do que as grandes empresas fazem para conseguir inovação em série e adaptar para realidade das MEP.
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SUMÁRIO
• INTRODUÇÃO, 8
• CAPITULO I – CONCEITOS E HISTÓRICO DA INOVAÇÃO, 10
• CAPITULO II - VANTAGENS E DESVANTAGENS DA INOVAÇÃO NAS
PEQUENA E MEDIA EMPRESA x GRANDES EMPRESAS,16
• CAPITULO III – SUGESTÃO DE UM FRAMEWORK PARA INOVAÇÃO NA PEME,18
• CONCLUSÃO, 31
• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, 32
• ÍNDICE ,33
• ANEXO 1 – Números do Sebrae sobre MEPE referente à inovação , 37
8
Introdução
O Homem no começo de sua existência sobrevivia da coleta de frutas, da caça,
e da pesca, em função do clima ou da escassez destas fontes, mudavam em
busca de novos locais que tinham um melhor clima e disponibilidade de
recursos para sua subsistência.
Com a descoberta do fogo, da agricultura, se criaram meios que permitiram
que ele se fixasse e vivesse em cavernas, da caça ou agricultura de
subsistência.
Com o passar dos tempos o homem foi modelando o seu ambiente a sua
necessidade, evoluíram e foram melhorando a qualidade de vida ao longo dos
milhões de anos, até o ponto que conseguia produzir mais do que consumia e
criou-se o que chamamos de excedentes, este excedente possibilitou a troca
ou escambo para suprir necessidade de outros produtos, surgindo à velha lei
da procura x ofertas, as trocas tinham um valor maior para produtos mais
escassos. Foram criados pontos de concentração de trocas que deram lugar as
cidades, surgem à concentração de pessoas, com o controle natural do
mercado pela oferta x demanda, e, mais tarde, o início do Mercantilismo que dá
origem as cidades que por sua vez nasce o capitalismo, vem a Revolução
Industrial, e desde então surgiu os diferentes empreendedores, dos simples
artesões até grandes nobres, o surgimento da burguesia. Fazendo uma
analogia para era atual, tínhamos os pequenos e grandes empresários, e
desde esta época temos a diferenças do nível de investimento e retorno de
pequenas e grandes empresas, o que torna os pequenos e iniciantes
empreendedores cada vez mais pressionados para conseguir um bom
resultado.
Note que desde a aparição da inovação radical do fogo, o homem vem
experimentando inovações radicais e incrementais durante toda sua evolução,
chegando a seu ápice com o seu ícone de simbolismo contemporâneo bem
9
retratado por Leonardo da Vinci e depois com Edson, Santos Dumont e outros
grandes inovadores.
O nascimento da Renascença, que teve como catalisador a família de
banqueiros Médici, conseguiu reunir vários intelectuais de diferentes áreas do
conhecimento e graças à interação de idéias e pontos de vistas distintos, estas
idéias convergiam, com um efeito que ele denominou Efeito Médici, que seria o
ponto de criação da Inovação, onde idéias diferentes, com pontos de vistas
diferentes, em áreas diferentes se complementam para formar ou propiciar a
descoberta ou execução de uma inovação ( 2002, França Johansson, livro "o
Efeito Médici", Copyright 2006).
Contemporaneamente vemos um fenômeno que afeta o grupo humano em sua
sobrevivência, é o movimento na estrutura do emprego, que tem sua base
sendo modificada do emprego tradicional para um prestador de serviço
temporário que levam os profissionais a tornarem-se empreendedores e
trilharem este desafio via uma micro-empresa e mais modernamente no Brasil,
através do empreendedorismo individual.
Mas como competir com grandes monstros, pesos pesados da indústria em um
mundo cheio de inovações, com o tempo de criação de produtos,
relançamentos, novas versões e modelos cada vez com um ciclo de vida
menor, competindo com empresas que são líderes de inovação e detentoras de
rios de dinheiro para pesquisas e infra-instrutora?
Utilizar a criatividade para inovar nos modelos de negócio, inovar nos processo
e infra-instrutora de produção diferenciada e "escalável".
O objetivo deste trabalho é mostrar alguns números comparativos, um
resultado de bechmarket feito no âmbito da inovação nas empresas,
verificando como as grandes trabalham, definir o setor estratégico da empresa
onde 20% das ações trazem 80% dos resultados, e propor um framework
estratégico de como as micros e pequenas empresas pode minimizar a
distância para as grandes justamente atuando pontualmente de forma
inteligente, na estruturação e processos e infra-estrutura inteligente e dinâmica.
10
CAPITULO I – CONCEITOS E HISTORICO DA INOVAÇÃO
“A inovação, particularmente tecnológica, é um dos motores fundamentais da
competição e do desenvolvimento industrial. As transformações tecnológicas
dos últimos 20 anos, principalmente com a ascensão das tecnologias de
informação e comunicação, transformaram radicalmente os produtos,
processos, formas de uso e a vida das pessoas. Aliada à liberalização
comercial e financeira — vulgarmente chamada de globalização —, promoveu
uma nova conformação empresarial e um novo dilema para o
desenvolvimento...”, Inovação Padrões tecnológicos e desempenho, 2005,
IPEA
A responsabilidade pela geração de inovação, não é exclusividade do
departamento de PSD (Pesquisa e Desenvolvimento), mas de todas as
pessoas da empresa. Contudo, as empresas precisam criar um ambiente
favorável para que a cultura da inovação dê resultados. É fundamental criar
oportunidades de geração de idéias e incentivar o lado empreendedor das
pessoas.
O governo(governo estadual e federal) mantém diversas linhas de créditos e
fomentos para os projetos inovadores, apesar de todas as dificuldades, como a
burocracia.
Como o foco principal é falar de inovação nas micro e pequenas empresas,
vamos conceituar o que é inovação:
A definição direta de inovação é uma invenção que teve um lançamento
comercial de sucesso.
Palavra que derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idéia, método
ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores.
“Inovação” é a implementação de um produto, bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado. Segundo “Manual de Oslo”, publicado pela
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
11
Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade
da companhia. C.K.Prahalad
"Inovar significa, em essência, a capacidade de criar e capturar novos valores,
de maneiras diferentes“ – Hitendra Patel
De acordo com o trabalho de Gollo, Silvana, ANPAD, 2006, Framework para
Análise das Inovações e das Estratégias de Cooperação Competitiva:
“INOVAÇÃO: Visão Clássica, Evolucionária e do Processo Interativo
A Teoria Evolucionária surgiu a partir de diferentes estudos que propõem
visões alternativas à teoria econômica neoclássica, tais como: natureza da
firma (COASE, 1937), a quebra do fluxo circular e a importância do
empreendedor (SCHUMPETER, 1982; 1985), a teoria comportamental,
enfocando a racionalidade limitada no processo de tomada de decisão
(SIMON, 1979), a economia dos custos de transação (WILLIAMSON, 1985).
Destacam-se como evolucionários: NELSON; WINTER (1982) e DOSI (1982),
que buscam explicar as bases da teoria evolucionária, apresentando as rotinas,
habilidades e o aprendizado como fatores impulsionadores da inovação.
Schumpeter (1985) ao estudar o processo de desenvolvimento econômico
afirma que as novas combinações são possíveis a partir da quebra do fluxo
circular, decorrente da introdução de inovações. Para o autor (p. 48) a inovação
é um processo caracterizado pela descontinuidade com o que está
estabelecido, englobando cinco casos: novas combinações que são
concebidas pela introdução de um novo bem; introdução de um novo método
de produção; a abertura de um novo mercado; a conquista de uma nova fonte
de matéria-prima; o estabelecimento de uma nova organização de qualquer
indústria, como a criação de uma posição de monopólio. Para o autor,
mudança revolucionária é o objeto de estudo do desenvolvimento econômico
denominada de “destruição criadora”. Ele afirma que o empreendedor é
considerado o fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico, pois lhe
cabe o processo de criação, através de novas combinações dos fatores
produtivos. A partir dos estudos desse autor, ciência e tecnologia, que pelos
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padrões da teoria neoclássica apresentavam-se como variáveis exógenas ao
sistema econômico, se endogeinizam como elementos primordiais do
processo de acumulação capitalista.
É nesta linha schumpeteriana que se desenvolvem os trabalhos de Dosi (1982;
1988;1991) e Nelson e Winter (1982). Segundo Dosi (1991) “as inovações
implicam em novas soluções técnicas em produtos, processos e organizações,
representadas por um processo contínuo de mutações, que dificultam o
atendimento de um mesmo e único estado geral de equilíbrio” [...] “inovação diz
respeito à busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e
adoção de novos produtos, processos de produção e formas organizacionais”.
O autor argumenta que as oportunidades de pesquisa e as soluções de
problemas, dificilmente, serão as mesmas de uma firma para outra, dadas as
suas competências e heranças genéticas(DOSI, 1988, p. 222). Segundo
Nelson e Winter (1982), as firmas são heterogêneas porque nenhum agente é
perfeitamente racional e por apresentarem diferentes habilidades,aprendizado
e rotinas. Para eles, a partir de uma dada habilidade, uma firma estará apta a
realizar uma atividade e, se não estiver, deverá adquirir novos conhecimentos
através de um processo de aprendizagem. Estando de posse das capacidades
para realizar a atividade, a firma poderá executá-la, segundo um roteiro
prescrito de ações e reações, que com o tempo terá sido transformado em uma
rotina.
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FIGURA 1 – ONDAS DE INOVAÇÃO
(Adaptado de Joseph Alois Schumpeter, (1883-1950),Prophet of Innovation)
Note que o tempo entre as ondas estão cada vez menores. A necessidade de
inovação e a competitividade levam a esta reduçao.
Destruição Criativa
Walkman x IPOD
14
Régua de Cálculo x Calculadora
“Destruição criativa" é processo de transformação constante que fomenta o
progresso por meio da eliminação de agentes e produtos defasados, em um
cenário de seleção em que só os inovadores conseguem sobreviver (Joseph
Ações Schumpeter, (1883-1950)11
1 Joseph Alois Schumpeter, (1883-1950),Prophet of Innovation
15
Figura 1 – Produtos Em Extinção – www.documentar.com.br – 21 de Agosto
2010
16
CAPITULO II – RESULTADO DA INOVAÇÃO EM GRANDES EMPRESAS
Como as grandes empresas se beneficiam com inovação:
• A Southwest criou um modelo de negócio que foi copiado por diversas
empresas, como EasyJet e Gol. Southwest descobriram a fórmula para
viajar barato.
• A Wall Mart soube crescer com a promessa de vender mais barato do
que qualquer outra empresa e, para isso, aperfeiçoaram a cadeia de
suprimentos.
• A Starbucks e a Haagen Dazs podem cobrar mais caro por seus
produtos quando comparado com a concorrência porque não vendem
um café ou um sorvete, mas sim um estilo de vida.
• O Google demonstrou como fazer negócio na Internet, a venda de
publicidade por dar dinheiro e revolucionou a rede.
• A Amazon mostrou que é possível uma empresa sobreviver e dar lucro
na Internet.
• A Apple, uma empresa inovadora por natureza, criou um modelo de
venda de música e filmes pela internet ancorada pelo famoso iPod e
depois com iPhone...
• A GE é um exemplo de empresa que atingiu o equilíbrio ideal em seus
esforços de crescimento orgânico ao expandir suas atividades em várias
frontes distintas. Ao assumir o lugar do lendário Jack Welch na direção
da empresa, Jeff Immelt ampliou a meta de crescimento orgânico de 5%
para 8% ao ano. Houve diversas iniciativas dentro da GE para incentivar
o pensamento novo.
• Cirque du Soleil reinventou o espetáculo do circo e criou uma
experiência inédita para público.
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• P&G, mais de 50% do faturamento vem de inovação.
• No Brasil, empresas como Petrobrás, Natura, Vale do Rio Doce, 24x7
Cultural, Embraco, Casas Bahia são exemplo de empresas que
utilizam a ―inovação para aumentar seus negócios.
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CAPITULO III – SUGESTÃO DE UM FRAMEWOR PARA MEP EMPRESAS
Como fazer a Inovação acontecer nas Empresas:
E na prática, de uma maneira, para simples mortais, como fazemos para
inovar, que práticas estas grandes empresas implementam de comum para ter
esta inovação?
Este é o resultado do modelo de Gestão da Inovação adaptado para MEPE:
Figura 2 – Processo Proposto Para Gestão da Inovação Por MEPE
Baseado no processo descrito por W.Chan Kim e Renée Mauborgne,
apresentado na Revista Havard Business Review, Outubro de 2000.
A maior dificuldade é achar uma maneira de se avaliar se uma idéia inovadora
tem potencial comercial. O Framework apresentado na figura dois combina
uma camada de cultura empresarial, que seria o Knowledge Brokering, com um
componente de avaliação de viabilidade, que seria o processo de criação de
utilidade excepcional, que visa justamente avaliar e planejar a criação de valor
de uma idéia inovadora.
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Knowledge-Brokering
Em um estudo realizado por HARGADON E SUTTON, referente à “Como
Construir Uma Fábrica de Inovação”, após estudos do processo inovativo de
várias empresas como: HP, 3M, IDEO, Reebock, etc... chegaram à conclusão
que novas idéias utilizam velhas idéias com uma proposição de valor agregada
e que atenda aos requisitos de necessidades dos consumidores atuais através
de um processo chamado “Knowledge-Brokering ”
O Ciclo do Knowledge-Brokering nasceu da observação de como as empresa
de Design de Produtos, IDEO Product Develop, inventores de modelos de
negócios como a IDEIA LAB, consultores de Cadeia de Suprimento da HP,
trabalhando dentro de imensas corporações. Seus mercados e cenários eram
diferentes, mas não a abordagem. Foram observados em comum, quatro
processos entrelaçados que eram muito semelhantes em todas as empresas e
setores.
Esta abordagem, em relação à estrutura necessária nas empresas, da forma
como é implementada em grandes empresas, não pode ser usadas nas MEPE,
uma vez que envolve contratação de grupos ecléticos, com formações
diferenciadas e complementares que estão fora do alcance financeiro da
MEPE, mas vale à pena pontuar o processo e adequá-lo a MEP no tocante ao
conceito e a cultura a ser adotada.
Estes são os quatro passos que compões este processo:
1-Capturar idéias promissoras a partir de velhas idéias
Este conceito prega que a grande maioria das inovações nasce de
conhecimentos e idéias que já existem, tecnologias, processos que são
utilizadas de maneiras diferentes, incremental ou radicalmente diferentes,
associadas ou complementadas por outras gerando um produto ou serviço que
atendem a necessidade primária do cliente agregando um item ou valor
fundamental que faz a diferença no sucesso comercial da idéia.
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2-Mantendo as Idéias vivas
Para que as idéias permaneçam úteis, disponíveis e vivas, os corretores de
idéias tem que divulgar que eles têm esta idéia e está disponível para fornecer
detalhes para quem precise da informação dentro da empresa, difundindo
quem sabe o quê, e para isto tem que experimentar, ter experiência da
funcionalidade da nova idéia. Veja que as grandes empresas mantêm Banco
de Dados que mapeiam estas idéias, seus conhecedores e isto também desta
forma está fora do mundo da MEPE, mas vale pontuar novamente para servir
de ingrediente a ser adotado em algum ponto ou da maneira possível de se
implementar dentro da MEPE.
3-imaginar novos usos para velhas idéias
Aqui está o grande ponto comum a todas as Empresas inovadores que é
o foco chave de nosso framework, ter idéia que possa se traduzir em uma
inovação radical, incremental de produto ou processo e no tocante a
MEPE fica mais fácil implementá-la no âmbito de processo, pois é uma
coisa mais conceitual que não necessita de muitos recursos para
implementação, se comparada com criação de produtos físico que
demanda engenharia, protótipo e fabricação.
4-testando conceitos promissores
O teste mostra se uma idéia inovadora tem potencial comercial. Ele também
ensina aos Brokers lições valiosas, mesmo quando a idéia é um completo
fracasso, pois ele conhece e pode alertar aos membros da Empresa, em uma
tentativa de uso futuro, que esta idéia não é viável pelas razões do escopo e
resultados dos testes experimentados, há não ser que exista outro escopo e
outra situação que esta idéia possa ser aproveitada.
Como saber se uma idéia é promissora para usá-las de uma nova maneira
ou testar em bases que possa ter sucesso e um potencial comercial?
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Um estudo feito em relação ao foco de valor que se deve levar em conta
no planejamento de um produto ou serviço ajuda a responder esta
pergunta:
De acordo com o estudo de W.Chan Kim e Renée Mauborgne, “Reconheça
uma Idéia Comercial de Sucesso Quando Encontrá-la”, Harvard Business
Review, Setembro e Outubro de 2000, ele analisa grandes inovações de
sucesso da rede de hotéis Accor, criadora da rede Formule 1, um sucesso no
seguimento econômico de hotéis em todo mundo que nasceu de uma fase em
que o grupo Ancoor tinha uma rede de hotéis de luxo e um grande problema de
ocupação e caixa. Revendo o modelo de negócio e mapeando as
necessidades ou valores que os clientes davam aos pontos de serviços que
eles ofereciam, reavaliaram o modelo para provê um determinado produto que
iam de encontro direto a maioria ou valores mais pautados pelos seus clientes.
Imagine que o que um cliente de hotel mais dá valor seja uma noite de sono
em um hotel confortável, limpo, em uma cama confortável, este seria os valores
básicos de necessidade de qualquer classe de quarto que um cliente dá a um
hotel.
Diante disto foi modificado todo modelo de negócio para criar uma nova rede
que se pautasse desde sua produção a atender estes valores. E o resultado é
que a rede Formule 1 é um sucesso total em todo mundo no seguimento de
hotéis econômicos.
E como é este processo?
Tem o objetivo de criar utilidades excepcionais para um produto(produto ou
serviço).
Ele vai direcionar uma nova idéia ou negócio inovador dentro da estratégia
alinhando a definição tática a ser adotado, bem como o preço, baseado em
parâmetros que ajudam a tomar o rumo correto.
Os seis estágios de experiência do comprador e as alavancas de utilidade:
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Segundo o estudo de Kim/Mauborgne,HBR,Setembro,2000, a experiência de
compra pode ser dividida em seis estágios e são permeadas pelas alavancas
de utilidade, que são as maneiras que as empresas proporcionam a utilidades
de seus produtos para os seus clientes:
Figura 3- Mapa de Utilidade do Comprador -– Harvard Business Review –
Set/Out 2000
Para um melhor entendimento, vamos imaginar um negócio de venda de
bebidas, especificamente trazendo o cenário de uma ME, um deposito de
bebida de bairro.
Imagine que um depósito comum funcione das 0900 as 1800 de Segunda a
Sexta-feira.
Um inovador vai procurar posicionar seu negócio de forma diferenciada,
buscando, de acordo com a metodologia, um valor excepcional para o cliente.
Vamos começar com a seguinte idéia, atuando no quadrante de Conveniência
e Entrega, no quadro do Mapa de Utilidade do Comprador e focando no estágio
de Aquisição e Entrega, do Ciclo de Experiência do Comprador(a ser abordado
na sequência) :
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-Criando uma proposição de valor excepcional com os seguintes atributos:
• Focar em atender em um horário diferenciado para diminuir a
concorrência:
Atendimento das 12:00h as 24:00h.
• Focar em diferenciar também a entrega:
Para entregas na área constante de uma lista1, nos comprometemos a
entregar em no máximo 30 minutos, Lista 2 em no máximo 1 hora, caso
não consiga haverá 50% de desconto, etc...
Uma vez definida a estratégia, vamos levantar os recursos e processo
necessários para desenvolvê-la, levantar o volume de vendas necessários para
chegar ao ponto de equilíbrio, traçar metas de vendas a ser perseguida, de
acordo com o objetivo de rentabilidade do negócio, refletindo isto em um fluxo
de caixa projetado para os próximos 12 meses. Vamos seguir com a descrição
do framework proposto.
Figura 4 – Ciclo de Experiência do Comprador – Harvard Business Review –
Set/Out 2000
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O processo de criar utilidade excepcional para o seu produto vai funcionar se
posicionando o produto dentro da matriz de utilidade e experiência, desta forma
definimos a estratégia a ser adotada para gerar a utilidade. Uma vez definido
esta utilidade vamos definir o preço.
Baseado em outra ferramenta, chamada “Corredor de Preço da Massa”, vamos
posicionar a faixa de preço do nosso produto. Esta definição se baseia na
segurança da cópia do produto pelos concorrentes. Quanto mais proteção
(patente ou tecnologia proprietária) o produto tenha, mais imune ele fica em
relação à concorrência. Podemos praticar um preço prêmio, quanto mais
segurança tiver em relação à proteção do produto, esta é a principal vantagem
oriunda da inovação, você tem uma blindagem sobre a concorrência enquanto
você tiver a proteção.
Para definir o preço certo para o seu produto:
1-Identificar o corredor de preço da massa(a faixa de preço para capturar o maior número de clientes)
2-Dependendo de quanta proteção legal e recursos determinem o preço máximo, de forma a não atrair imitações(Concorrentes) para o seu novo mercado.
Figura 5 – Corredor do Preço da Massa – Harvard Business Review – Set/Out
2000
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Esta ferramenta visa posicionar o seu produto dentro de uma das três
possibilidades de formas e funções x o tipo de proteção que este está sujeito,
definindo o seu preço.
Vamos analisar as etapas de seu uso:
Etapa1: Identificando o Corredor de PREÇO DE MASSA
Ao determinar o preço, todas as empresas olham para identificar no mercado,
dentro de seu setor industrial, os produtos ou serviços que melhor lembram
sua idéia em termos de forma. Por exemplo, a GOL, buscou ver nos clientes
que utilizavam ônibus como meio de transporte interestadual no Brasil,
potenciais clientes, e modificou seu modelo de negócio e infra-estrutura do seu
setor de negócio para operar com um novo modelo de negócio que atendesse
a nova estratégia. Além de fazer um Benchmarket do seu segmento, ela
vislumbrou a criação de um adicional de clientes a ser inserido, como alvo
principal para o seu novo mercado, como usuário de seus novos produtos
inovadores.
Uma boa maneira de obter esta prática é listar produtos e serviços que se
encaixem em duas categorias: as que assumem formas diferentes e executam
a mesma função e as que assumem diferentes formas e funções e atingem o
mesmo objetivo genérico final.
Definindo a forma e função:
1-Forma diferente, mesma função- atração de usuários de outros produtos
que tem a mesma função, mas tem uma forma física diferente: Pacote de
software financeiro –Quicken, da Intuit, por exemplo, compram não por ele ser
um produto de software, mas porque ele as ajuda a controlar suas finanças
pessoais. O mesmo resultado seria obtido utilizando papel e lápis e fazendo as
contas e controles manualmente(abordagem cansativas e com tendências a
erros, mas que funcionaria), ou ainda utilizar os caros serviços de um contador.
Note que as três opções levam ao mesmo resultado, mesma funcionalidade,
com qualidade final diferente.
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2-Forma e função diferente, mesmo objetivo – A criação de um Megaplex
pela Kinepolis, na Europa, afastou os seus clientes de uma grande variedade
de atividades noturnas que estes freqüentavam antes do Megaplex, em
Bruxelas alcançou uma taxa de 40%, esta taxa é reflexa do afastamento das
pessoas de suas atividades que diferiam tanto na forma quanto na função, por
exemplo, bares e restaurantes tem muito pouco em comum com cinema, mas
tem no final o mesmo objetivo, curtir uma noite fora de casa.
O exercício de listar o grupo de clientes de outra utilidade para a sua faz com
que ele não brigue por market share com seus concorrentes, faz aumentar o
seu mercado com novos clientes de outros segmentos, com uma inovação, que
dependendo da proteção e do grau de facilidade de cópia, ele blinda-se contra
a concorrência. Outro fator é que se pode mapear o quanto que a cliente gasta
com as opções alternativas e usar esta informação para definir o preço que ele
pode cobrar pela inovação.
Etapa 2: ESPECIFICANDO UM NÍVEL DENTRO DO CORREDOR DE PREÇO
Esta etapa auxilia no planejamento do preço máximo, sem atrair concorrentes
para o seu mercado alvo, dependendo do grau de proteção de patente,
copyright, exclusividade de produção ou dificuldade de imitação do seu
produto. Quanto mais alto a proteção ou dificuldade, mais alto você pode
praticar o preço de seu produto ou serviço.
Obviamente que empresas com baixa proteção de produtos devem praticar
preços baixos para desestimular imitações. Um exemplo disto é a área
farmacêutica, produtos protegidos por patentes, que não podem ter produção
de genéricos, têm um preço extremamente alto do que os genéricos, em
função da proteção de patentes.
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Construindo um modelo de negócio lucrativo
Um dos aspectos mais importantes em uma metodologia de inovação, e
aqui coloco em negrito para um destaque, principalmente por ser um fator
de sucesso na competitividade de uma Micro e Pequena Empresa(MEPE),
sendo o mais independente de custo para sua produção e tem uma
importância de peso, é o Modelo de Negócio(MN).
O Modelo de Negócio deve ser planejado e revisto sempre que necessário,
servirá de base para construção do plano de negócio detalhado, e utilizado
como referência da arquitetura do negócio, como uma planta de engenharia
para construção de uma casa.
Um exemplo deste ponto: O formato de jornalismo nos EUA por muitos anos
tinha o sucesso centrado em horário nobre das emissoras de TVs, com
âncoras que tinha um salário caríssimo. A CNN revolucionou este mercado
passando a transmitir notícias globais 24 horas por dia o e gastando um quinto
do custo dos concorrentes, a mágica: Um modelo de negócio que definia uma
estrutura de produção que possibilitava este desempenho. Não existe fórmula
mágica para isto, mas Kim e Mouborgne adicionaram uma terceira ferramenta
que auxilia na definição de uma maneira sistemática de pensar nesta questão:
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GUIA DE MODELO DE NEGÓCIOS
Figura 6 – Guia de Modelo de Negócios - Harvard Business Review – Set/Out 2000
Note que às vezes um plano de negócio inovador não consegue chegar com
sucesso a produção de uma inovação no custo planejado, com o são projetos
inovadores, os resultados são altamente arriscados e no ponto que se chega
nestas conclusões é preciso novamente inovar ou colocar o projeto na
prateleira.
Os inovadores não deixam que os custos de produção ditem os preços.
Uma prática sucesso para inovação é criar um preço alvo e alinhar sua infra-
estrutura a produzir neste preço.
Um exemplo disto foi a fábrica suíça de relógios SWATCH, que na sua
fundação, já estava planejado que os seus relógios teriam um custo de 40
dólares. A conseqüência que os matérias usados para fabricá-los foram
redefinidos, ao invés de pulseiras de couros foram utilizados pulseiras e
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carcaças de plásticos com design inovadores e mantendo a qualidade Suíça
dos relógios. Este é um ponto onde você se abstrai de seus concorrentes e
define a forma de seu produto o custo de produção e todo o seu diferencial de
marca. Lógico que muito planejamento adicional de Marketing, pesquisa,
bechmarketing comparativos, etc.. foram feitos e se integraram a definição final
do plano.
A quem podemos nos associar?
O tempo e o sigilo são fatores preponderantes no que tange a imitação.
Um inovador deve levar em conta o “time to market” do seu produto para que
seja o mais curto possível. Um parceiro estratégico pode ser um diferencial
neste aspecto.
A menos que seu produto esteja extremamente protegido contra imitações esta
preocupação tem que ser levada seriamente em conta.
Considere a EMI que inventou o Tomógrafo Computadorizado, seu criador,
Houndsfield Godfrey ganhou o prêmio Nobel. A EMI tentou criar seu próprio
canal de distribuição. Apesar de ser uma inovação radical na área científica, as
suas tecnologias básicas eram bem conhecidas, tornando-a altamente
suscetível às imitações. Em três anos gigantes como a Siemens, GE e outras
lutavam por fatias de mercados, ao ponto que a EMI vendeu a sua divisão para
a Thorn Electric, no mesmo ano que o Houndsfield ganhou o Nobel.
Isto mostra a importância de se ter parceiros estratégicos como componente de
um projeto de inovação, dependendo do grau de proteção (tecnológicos,
patentes, etc...) que o seu produto possui.
Fique de olho no ajuste de rumo do seu projeto
Veja o exemplo de viabilizar um negócio perdido: A Blockbuster virou sucesso
devido ao custo da fita de vídeo, quando foram lançadas, tinha um custo de
80,00 dólares, e uma característica de uso de duas ou três vezes, a
Blockbuster diluiu este custo em várias vezes permitindo que os usuários
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alugassem a fita a uma fração deste custo, o que culminou com um sucesso
mundial do seu modelo de negócio. Pense em inovar a sua inovação quando
houver um ponto crítico que inviabilize o seu projeto.
Superando Obstáculos de Adoção
Ao chegarmos aqui, após passar pelo processo e quase consolidar o sucesso
com um fantástico Modelo de Negócio e um fantástico produto, ainda podemos
ser surpreendidos com rejeição de nosso produto pelo principais três grupos
envolvidos neste processo: Funcionários, Parceiros Comerciais e o Público em
Geral.
Inovações por si só ameaçam o status quo, provocando medo e resistência de
um, todos ou alguns dos envolvidos principais. A melhor forma de mitigar este
risco é educando ou informar quem tem receio desta mudança. Mostre o lado
positivo, o lado negativo e as conseqüências da adoção.
Vejamos uma estratégia sugerida para cada grupo:
• Empregados – devem ser comunicados, esclarecidos e se tornar
parceiro da mudança.
• Parceiros Comerciais- devem ser comunicados e ser transmitidos as
vantagens e desvantagens da inovação para a sua estrutura, evitando
mal entendidos que geram suposições errôneas do futuro
• Público em Geral-Este é o principal grupo de interessados, pois deles
vem a receita e os clientes atuais e futuros da empresa. Deve haver um
debate para fatos contraditórios em relação a serviços e produtos e uma
comunicação aberta, freqüente, efetiva e transparente.
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CONCLUSÃO
Durante este trabalho foram analisados vários estudos sobre inovações para
grandes empresas, benefícios alcançados por estas inovações, definições de
inovações, história de várias iniciativas de gestão da inovação, teorias de
gestão brilhantes como Cauda Longa, Balance Score Card, Oceano Azul,
Efeito Medici, Criação de Valor Excepcional para Produtos, Marketing da
Experiência, Cobit, Coso, ITIL e culminando pelo achado do estudo de Gestão
da Inovação de Renée e Mouborgne, que foi a base deste trabalho, vemos que
existem pontos comuns dos líderes de inovação, adaptamos alguns pontos do
processo descrito por Renée e Maborgne para MEPE, esta adaptação não tem
a pretensão de ser definitivamente um Framework, mas aponta uma direção
básica, inicial para nortear as atividades dos empreendedores que vislumbram
atuar com inovação.
Existe uma distância muito grande entre a capacidade de inovação de grandes
empresas e do segmento de MEPE. Este distanciamento deve ser combatido
com conhecimento, produtividade, eficácia, eficiência, e, principalmente, com
Inteligência e persistência por parte dos micro e pequenos empresários
traduzidos em uma estratégia e modelos de negócios inteligentes e flexíveis.
As MEPE devem se estruturar voltada para o conhecimento desde sua
concepção.
A inovação deve ser apoiada, desde o início da empresa por uma cultura
interna, por ferramentas de produtividade baseadas em Tecnologia da
Informação que alavanque a produtividade, devem-se procurar meios de ter
uma infra-estrutura escalável, de baixo custo inicial, como utilização de
programas e sistemas livres para o seu startup, utilização de ferramentas do
tipo ASP(Application Service Provider), conhecimento de padrões abertos de
governança e gerenciamento de serviços e qualidade, como: ITIL, Cobit e ISO
9000.
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Os autores, mesmo não tendo bola de cristal, eles conseguiram materializar um
método que viabiliza a gestão de uma cultura de inovação, materializando o
planejamento inovador de forma exeqüível
Espero ter conseguido destilar esta metodologia para o uso em Micro e
Pequenas Empresas e que este trabalho sirva como pontapé inicial para
adoção da inovação por empreendedores inovadores, que isto traga
crescimento e prosperidade para todos.
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Bibliografia:
Livros:
• Harvard Business Review, On Innovations
• Harvard Business Review, Strategies for Grow
• Editora Quality, Inovação, Como Criar Idéias que Geram Resultado
• Inovação E Padrões Tecnológicos E Desempenho Das Firmas Industriais Brasileiras, IPEA, João Alberto De Negri, Mario Sergio Salerno,2005
Revistas:
• Harvard Business Review, Setembro; Outubro, 2000, Reconheça Uma
Idéia Comercial de Sucesso Quando Encontrá-la, W.Chan Kim, Renée
Mauborgne
• Schumpeter, J.A., Teoria do Desenvolvimento Econômico, Rio de
Janeiro, Fundo de Cultura, 1961.
Sites:
WWW.sebrae.com.br
WWW.bndes.com.br
WWW.cnpq.br
www.portalinovacao.mct.gov.br
www.finep.gov.br
www.inovacao.usp.br
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Anexo 1- Números das MEPE Relativos à Inovação no Brasil
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Anexo 1- Números das MEPE Relativos à Inovação no Brasil
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Anexo II
Dados estatísticos sobre Inovação no Brasil
Fonte: Inovação E Padrões Tecnológicos E Desempenho Das Firmas Industriais Brasileiras, IPEA, João Alberto De Negri, Mario Sergio Salerno,2005
� Apenas 31% das empresas industriais brasileiras introduziram inovações no período 1998-2000, uma taxa de inovação muito baixa quando comparada com as da Dinamarca, Holanda, Bélgica e Alemanha, que variaram entre 49% e 60%.
� Somente 20% das empresas inovadoras brasileiras inovaram apenas em produto, o que é a mais baixa proporção quando comparada com países europeus selecionados.
� Quarenta e cinco por cento das empresas inovadoras brasileiras inovaram apenas em processo, o que é uma proporção significativamente maior do que a de qualquer outro país europeu da amostra.
� Vinte e três por cento das empresas brasileiras inovadoras de produto introduziram inovações que eram pioneiras para o mercado nacional, enquanto o restante das empresas inovadoras de produto introduziram inovações que eram novidade para a empresa, mas que já eram produzidos por outras empresas no Mercado nacional.
� Quarenta e cinco por cento ou mais das empresas inovadoras de produto da Bélgica, Alemanha, Espanha, França, Holanda, Grécia, Dinamarca e Itália introduziram produtos que eram pioneiros para os mercados em que atuavam.
� As empresas industriais brasileiras de capital estrangeiro apresentaram taxa de inovação de 62%, que foi o dobro da taxa das empresas de capital nacional.
� Como 99% das empresas de pequeno porte no Brasil são de capital nacional e apenas 1% destas é de capital estrangeiro, a performance inovadora da média da empresa nacional é profundamente afetada por sua concentração no estrato de pequenas empresas, que geralmente apresentam menor taxa de inovação.
� Ademais, as empresas estrangeiras no Brasil estão concentradas nos setores tecnologicamente mais avançados, que geralmente apresentam taxas de inovação que chegam a ser quatro ou mais vezes superiores às dos setores mais maduros.
� Apesar disso, é curioso notar que alguns setores relativamente mais maduros aparecem entre os mais bem posicionados na ordem de classificação dos setores mais inovadores de empresas de capital estrangeiro no Brasil.
� As diferenças em taxas de inovação entre empresas brasileiras de capital nacional e as de capital strangeiro são geralmente menos significativas nos setores de tecnologia mais avançada.
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� As empresas inovadoras brasileiras investiram em 2000 apenas 0,7% de seu faturamento em P&D realiza- da dentro da própria firma, o que correspondeu a 1/3 ou menos do valor atingido por essa proporção nos casos da Bélgica, Holanda, França e Alemanha.
� Apenas 3% do total dos dispêndios em atividades inovativas realizadas pelas empresas inovadoras brasileiras foram destinados a P&D externo, uma proporção pequena quando comparada com países europeus selecionados.
� Durante o ano de 2000, as empresas inovadoras brasileiras investiram na aquisição de “máquinas e equipamentos especificamente comprados para a implementação de produtos ou processos novos ou tecnologicamente aperfeiçoados” 2,3% de seu faturamento e 52% do total dos seus dispêndios em atividades inovativas.
� Em 2000 havia menos de uma pessoa dedicada à P&D em média por empresa inovadora no Brasil, enquanto esse número era entre 7 e mais de 15 vezes superior nos casos da Alemanha, França, Holanda e Bélgica.
� Durante o ano de 2000, ano em que mais de 18 mil mestres e 5 mil doutores foram titulados no Brasil, as empresas inovadoras brasileiras ocupavam menos de 3 mil pós-graduados em atividades de P&D.
� No caso de 83% das empresas brasileiras inovadoras em processo, o principal responsável pelo desenvolvimento da inovação foi “outra empresa ou instituto”, proporção que corresponde a um múltiplo das de países europeus selecionados.
� As empresas brasileiras inovadoras recorrem relativamente muito pouco à “cooperação com outra empresa ou instituto” para o desenvolvimento de inovações.
� Fatores econômicos, especialmente os “elevados custos de inovação”, aparecem como as mais elevadas barreiras ao processo de inovação na maioria dos países. No caso do Brasil, contudo, esse tipo de barreira parece especialmente elevada na percepção das empresas inovadoras.
� No Brasil, apenas 11% das empresas com atividades inovadoras receberam financiamento público para a inovação no período 1998-2000, enquanto em países selecionados da Europa essa proporção atingiu em média 35%.
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Index
Introdução ............................................................................................. 8
Capítulo I – CONCEITOS E HISTORICO DA INOVAÇÃO................... 10
Capítulo II – Vantagens e Desvantagens da Inovação nas Empresas.16
Capítulo III – Sugestão de Um Framework Para MEPE...................... 18
Conclusão .......................................................................................... 31
Referências Bibliográficas.................................................................. 32
ANEXO 1 – Números do Sebrae sobre MEPE referente à inovação. 34
ANEXO2 – Dados estatísticos sobre a inovação no Brasil dddd. 37