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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE PETRÓLEO
Por: Rebeca Silva dos Santos Rodrigues
Orientador
Profª. Aleksandra Sliwowska
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EM UMA EMPRESA DO SETOR DE PETRÓLEO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada do curso de Gestão Empresarial como
requisito para aprovação.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, meu esposo, parentes e
amigos que me apoiaram e me
incentivaram durante o longo deste
curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu esposo e
meus pais que sempre torceram pelo meu
sucesso.
5
RESUMO
O presente trabalho teve como objetivo identificar o tipo de abordagem
utilizado na implementação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 em
determinada empresa e também toda a estrutura montada para dar suporte a
este tipo de implementação.
A pesquisa bibliográfica contribuiu na demonstração dos principais
conceitos referentes ao tema, além de características, benefícios e dificuldades
na adoção de um Sistema Integrado de Gestão. Os principais referenciais
utilizados foram as obras de Colangelo Filho (2001), O´Brien (2007) e Caiçara
Junior (2008).
A pesquisa de campo foi realizada no município do Rio de Janeiro em
determinada empresa do segmento de Petróleo. As conclusões mostraram que
a Empresa X implementou o Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 utilizando
a abordagem por fases, onde os módulos são implantados em etapas, e que
permaneceu com muitos sistemas legados em funcionamento mesmo após
concluir toda a implementação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3.
Palavras-chave: Sistema Integrado de Gestão, SAP R/3,
implementação, implantação.
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METODOLOGIA
Para elaboração da presente pesquisa, foi utilizado como embasamento
metodológico a obra de Vergara (2004), que qualifica dois aspectos: quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins – trata-se de uma pesquisa descritiva, pois tem como
objetivo descrever a implantação de um Sistema Integrado de Gestão; e
explicativa, pois se propõe identificar a importância de cada variável envolvida
durante a implantação.
Quanto aos meios – foi levada a efeito uma pesquisa bibliográfica e uma
pesquisa de campo. Bibliográfica, para fundamentação teóricometodológica foi
realizada uma investigação sobre os Sistemas Integrados de Gestão. A
pesquisa de campo teve como objetivo coletar dados primários na empresa X.
Para o desenvolvimento da pesquisa os dados foram coletados por
meio de:
a. pesquisa bibliográfica em livros, revistas técnicas e artigos de
jornais referente aos Sistemas Integrados de Gestão, com
informações pertinentes ao sistema SAP R/3, além de sites da
internet afim de enriquecer a coleta de dados. Teve como objetivo
reunir informações para embasamento do estudo, permitindo
assim maior compreensão sobre o tema, bem como facilitando a
observação dos elementos que foram estudados;
b. pesquisa de campo sob forma de pesquisa documental e estudo
de caso com o objetivo de identificar o tipo de abordagem
utilizado durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão
SAP R/3 na empresa X.
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Segundo Vergara (2004), o tratamento de dados qualitativamente é a
apresentação estruturada dos dados coletados. Portanto, a abordagem
utilizada no estudo de caso através da pesquisa documental foi qualitativa.
Dessa forma permitiu maior adequação de investigação ao objeto de estudo e
contribuiu para compreensão dos fenômenos observados durante a pesquisa
de campo.
Por motivos de segurança da informação, o nome da organização onde
foi realizada a pesquisa de campo (“in loco”) na obtenção dos dados e
informações, foi trocada por nome fictício. Cabe ressaltar que é uma empresa
que atua no setor de petróleo.
A amostra estudada é não probabilística, onde não se utilizou
procedimentos estatísticos. Foi por meio de acessibilidade devido à facilidade
de acesso à empresa X.
De acordo com Vergara (2004), os sujeitos são aqueles que fornecem
os dados para a pesquisa. Desta forma, o sujeito da pesquisa foi a empresa X
localizada no Centro da cidade do Rio de Janeiro.
Por se tratar de uma pesquisa de campo, os dados demonstrados
apresentam as seguintes limitações:
a) a pesquisa abrange apenas a empresa X. Logo, os resultados obtidos
não podem ser generalizados a outras empresas do mesmo segmento;
b) outro fator limitante está relacionado ao tamanho da empresa X. Sua
distribuição espacial em várias unidades dificultou a obtenção de informações
a respeito do assunto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO 1 - Sistema Integrado de Gestão 10
CAPÍTULO 2 - O Projeto Beta 23
CAPÍTULO 3 – Prática Gerencial 30
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ÍNDICE 38
9
INTRODUÇÃO
O trabalho tem como foco identificar o tipo de abordagem utilizado
durante a implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 na empresa X
sem comparar com o tipo de abordagem utilizado por outras empresas que
atuam no mesmo segmento ou em segmentos diferentes.
Temos hoje no mercado os Sistemas Integrados de Gestão que foram
desenvolvidos para estruturar, organizar e otimizar todas essas informações.
Um desses sistemas é conhecido como SAP R/3 e será abordado nesse
trabalho. Estima-se que mais de 97.000 clientes utilizem o Sistema Integrado
de Gestão SAP R/3, uma quantidade nada desprezível e que faz com que a
empresa SAP seja líder em software de gestão empresarial (Disponível em:
http://www.sap.com/brazil/index.epx. Acesso em: 01 out 2011). Sendo assim,
pesquisar o trabalho detalhando a implantação do Sistema Integrado de
Gestão SAP R/3 é de suma importância, visto que muitas empresas adotaram
esse sistema para auxiliá-los na administração de suas organizações. Esse
trabalho serve de base para que outras empresas possam decidir pela
implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 e caso decidam
implantar esse sistema, poderão utilizar os mesmos métodos abordados nesse
trabalho ou ainda desenvolver seus próprios métodos levando em
consideração toda essa abordagem.
A pesquisa pretende descrever toda a estrutura adotada durante a
implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3, bem como identificar
qual a abordagem utilizada. Esse trabalho serve de base para auxiliar outras
empresas na tomada de decisão sobre a implantação ou não do Sistema
Integrado de Gestão SAP R/3 em suas organizações.
10
CAPÍTULO 1
SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
1.1. Introdução
A pesquisa bibliográfica levada a efeito foi desenvolvida com base no
material já elaborado e publicado, constituído de livros de diversos autores,
artigos de jornais, revistas técnicas, e sites de entidades na Internet.
Esta pesquisa bibliográfica teve como objetivos principais: identificar o
estado da arte e fazer uma ampla revisão bibliográfica, adquirindo o maior
número de informações sobre o assunto e selecionando os trabalhos mais
relevantes. As informações a seguir dizem respeito ao Histórico e a empresa
SAP (Disponível em http://www.sap.com/brazil/about/historico/index.epx
Acesso em: 01 out 2011) foram integralmente retirados do site sem qualquer
alteração de conteúdo.
1.2. Histórico
Fundada em 1972, a SAP é líder reconhecida em inovação e
crescimento. Atualmente, conta com locais de desenvolvimento e vendas em
mais de 50 países em todo mundo e tem presença marcante em diversas
bolsas de valores, inclusive na Bolsa de Valores de Frankfurt e na NYSE sob a
denominação “SAP”.
1.3. A empresa SAP
11
Em 1972, cinco ex-empregados da IBM — Dietmar Hopp,
Hans-Werner Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira e
Claus Wellenreuther — lançaram uma empresa chamada
Systems Applications and Products in Data Processing
(Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de
Dados) em Mannheim, Alemanha. Sua visão: desenvolver
um software aplicativo padrão para processos de
negócios em tempo real.
Um ano depois, o primeiro aplicativo de contabilidade
financeira estava pronto, formando a base para o
contínuo desenvolvimento de outros componentes de
software para aquilo que mais tarde veio a ser conhecido
como sistema “R/1”. O “R” é a primeira letra de “real-time
data processing” (processamento de dados em tempo
real).
Perto do fim da década, o exame exaustivo do banco de
dados IBM da SAP e do sistema de controle de diálogo
levam ao nascimento do SAP R/2.
Na década de 80, a SAP se muda para o primeiro prédio
da empresa na Max-Planck-Strasse, num parque
industrial de Walldorf, perto de Heidelberg. Nossa área de
desenvolvimento de software e seus 50 terminais ficam
agora sob um mesmo teto. Cinquenta dentre as 100
maiores indústrias alemãs já são clientes da SAP.
O sistema SAP R/2 mantém o alto nível de estabilidade
das gerações anteriores do programa. Pensando nos
seus clientes multinacionais, a SAP desenha o SAP R/2
para lidar com diferentes idiomas e moedas. Com essa
funcionalidade e outras inovações no SAP R/2, a SAP
cresce rapidamente.
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No meio da década, a SAP inaugura na Áustria sua
primeira organização de vendas fora da Alemanha. A
empresa expõe pela primeira vez na CeBIT, feira de
informática em Hanover, Alemanha. A receita alcança DM
100 milhões (cerca de US$ 52 milhões), mais cedo do
que se imaginava.
Em agosto de 1988, a SAP GmbH se transforma em SAP
AG. A partir de 4 de novembro, 1,2 milhões de ações
passam a ser negociadas nas bolsas de Frankfurt e
Stuttgart.
A manager magazine, renomada revista de negócios da
Alemanha, escolhe a SAP como sua Empresa do Ano –
uma distinção que receberíamos mais duas vezes dentro
de poucos anos.
Com a abertura de subsidiárias na Dinamarca, Suécia,
Itália e Estados Unidos, a expansão internacional da SAP
toma um forte impulso.
Na década de 90, o SAP R/3 é apresentado ao mercado.
O conceito cliente-servidor, a aparência uniforme de suas
interfaces gráficas, o uso consistente de bancos de dados
relacionais e a capacidade de ser executado em
computadores de diferentes fornecedores resultam em
aprovação geral. Com o SAP R/3, a SAP mergulha numa
nova geração de software empresarial – da computação
em mainframes à arquitetura de três camadas de banco
de dados, aplicativo e interface de usuário. Até hoje, a
arquitetura cliente-servidor é o padrão da indústria de
software.
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Um crescente número de subsidiárias são criadas longe
de Walldorf. A subsidiária brasileira é aberta em 1995,
compartilhando o sucesso do grupo. Um novo Centro de
Vendas e Desenvolvimento em Walldorf abre oficialmente
suas portas, simbolizando o sucesso global da empresa.
Em nosso vigésimo ano, nosso negócio fora da Alemanha
passa de 50% do total de vendas pela primeira vez.
Em 1996, a companhia ganhou 1.089 novos clientes do
SAP R/3. No final do ano, o SAP R/3 estava instalado em
mais de 9.000 sistemas no mundo todo.
A SAP celebrou seu aniversário de 25 anos em 1997
empregando cerca de 12.900 pessoas. Continuamos a
fortalecer nosso foco nas segmentos de mercado e a
construir mais e mais soluções para indústrias
específicas. Henning Kagermann se torna Co-Presidente
e CEO da SAP AG junto com Hasso Platner. Em 3 de
agosto de 1998, as letras S-A-P aparecem pela primeira
vez no pregão da bolsa de valores de Nova York (New
York Stock Exchange - NYSE), a maior do mundo.
Perto do final da década, Hasso Plattner, Co-Fundador,
Co-Presidente e CEO, anuncia a estratégia mySAP.com,
descortinando uma nova direção para a empresa e para
nosso portfólio de produtos. O mySAP.com une soluções
de comércio eletrônico com aplicativos ERP já existentes,
usando tecnologia Web “state-of-the-art”.
Nos anos 2000, com a Internet, o usuário passou a ser o
foco dos aplicativos. A SAP desenvolve o SAP Workplace
e pavimenta o caminho para a ideia de um portal
corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil
do usuário.
Atualmente, a SAP é o terceiro maior fornecedor
independente de software do mundo.
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1.4. A Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão –
Enterprise Resource Planning (ERP)
Os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) nasceram a partir de uma
série de conceitos de gestão e evoluções tecnológicas. Nas décadas de 1950
e 1960 o foco era em Administração de estoques, já na década de 1970
apareceu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material
Requeriment Planning (MRP), que programava o planejamento de uso de
matérias primas e as fases produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu
para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource
Planning (MRP II) que agregou ao antecessor as necessidades dos demais
recursos produtivos, como centros de trabalho, mão de obra e máquinas,
conforme O´Brien (2007).
Os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gestão -
Enterprise Resource Planning (ERP) apareceram em meados da década de
1990. Estes sistemas tinham como objetivo gerenciar toda a empresa,
oferecendo informações mais exatas, diferentemente do que ocorria com
aplicações anteriores que por não serem integradas entre si geravam
inconsistências nas informações, de acordo com O´Brien (2007).
A companhia alemã Systems Applications and Products – SAP lançou
em 1973 o seu primeiro sistema que ficou conhecido como R/1. O “R”
representava o processamento de dados em tempo real. No fim da década de
1970 foi lançado o sistema SAP R/2 que era o sucessor do R/1. Novas
funcionalidades como diferentes idiomas e moedas passaram a fazer parte
deste novo sistema. Nos anos 1990 o sistema SAP R/3 é apresentado ao
mercado. Além de mais estável, possuía interfaces gráficas amigáveis,
trabalhava com banco de dados relacionados, etc... A novidade da empresa
SAP chega ao Brasil em 1995. (Disponível em:
http://www.sap.com/brazil/about/historico/index.epx Acesso em: 01 out 2011).
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1.5. Características dos Sistemas ERP
Segundo Militello (1999), o ERP controla toda a empresa, desde a
produção até as finanças. Registram e processam cada acontecimento no
mundo corporativo e distribuem a informação em tempo real, de forma
confiável e objetiva. Todos os processos são documentados e contabilizados,
criando regras de negócios precisas e facilitando um controle mais rígido sobre
alguns pontos vulneráveis do negócio, como o gerenciamento de custos,
administração de estoques e controle fiscal. A implantação dos sistemas ERP
coloca fim aos vários sistemas empresariais que estavam sendo utilizados de
forma isolada na empresa, que além de não se comunicarem, também
trabalhavam de forma redundante e geravam lentidão na consolidação dos
dados.
Para Dempsey (1999), o ERP é formado por um conjunto de
programas que incorporam todos os processos contábeis ou dados gerados
por outros sistemas e interligam os aspectos da produção. Apesar de bem
atraente, muitas organizações não conhecem os problemas e precauções que
devem ter com esses sistemas.
Buckhout et al. (1999), definem o ERP como sendo um software de
planejamento de recursos empresariais capaz de integrar as áreas de
compras, planejamento, programação, previsão e finanças. Podendo englobar
também as áreas de vendas, marketing, recursos humanos e funções
adicionais. Através dessa integração, o sistema passa a criar operações mais
eficientes e a fornecer informações mais detalhadas.
Cunha (1998) considera o ERP como um modelo de gestão
empresarial baseado em sistemas de informação, que tem como objetivo de
integrar todos os processos da empresa e também dar suporte as decisões
estratégicas. Representa uma evolução do MRP II, acrescentando-se
requisitos fundamentais das áreas de logística, marketing, manutenção,
serviços, qualidade e suprimentos. Além disso, esse modelo abrange as várias
entidades de negócios, integrando a cadeia de suprimentos e busca direcionar
as questões de competitividade das organizações.
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Para Wood Jr. (1999), a união de três fatores deu origem aos sistemas
integrados de gestão, são eles: a integração entre as empresas de todo o
mundo, demandando tratamento único das informações e em tempo real;
tendência na alteração de estruturas funcionais por estruturas orientadas a
processos; e a integração dos diversos sistemas corporativos de informação
em um sistema único.
Os sistemas integrados de gestão são, na teoria, capazes de integrar a
gestão da empresa, aumentando a velocidade na tomada de decisão. São
adaptáveis a qualquer tipo de empresa, permitindo que o monitoramento seja
feito em tempo real.
Conforme Colangelo Filho (2001), não existe uma definição exata do
que seja um “sistema ERP”. Porém, ele considera como sendo um sistema que
permite às organizações: integrar e automatizar parte substancial de seus
processos de negócios, compreendendo finanças, controles, logística
(suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; compartilhar dados e
tornar uniforme os processos de negócios; bem como produzir e usar
informações em tempo real. Julga a integração como ponto chave dessa
definição e cita a adaptabilidade, explorada através de processos de
customização, como sendo uma das principais características dos sistemas
ERP. Considera também que representam uma evolução do MRP II.
Caiçara Junior (2008) define o ERP como sendo um sistema de
informação adquirido na forma de pacotes comerciais que é capaz de gerar
integração entre dados dos sistemas de informação e dos processos de
negócios de uma empresa. Os programas desenvolvidos internamente pela
própria empresa não podem ser considerados um sistema ERP, pois, para ser
considerado um ERP, o sistema deverá ser adquirido pronto no mercado
através de fornecedores especializados. As empresas que adotarem esse tipo
de sistema deverão realizar uma reestruturação dos processos existentes na
empresa de acordo com o modelo imposto pelo novo sistema. Porém,
customizações poderão ser realizadas para que o sistema ERP atenda as
necessidades da empresa. Segundo o autor, as principais características de
um sistema integrado de gestão são:
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• é um pacote comercial de software;
• é construído com base nas melhores práticas do mercado, isto é,
antes de realizar o desenvolvimento de um sistema ERP, o fornecedor realiza
uma pesquisa no mercado para identificar quais são as melhores práticas
aplicadas em cada segmento, objetivando o desenvolvimento de um sistema
robusto que permita maior competitividade para a empresa que adotá-lo.
• utiliza banco de dados único e corporativo – partindo-se do
princípio que o objetivo de um ERP é integrar todas as áreas da empresa, é
necessário que seja utilizado um banco de dados único e que seja
compartilhado por toda a organização.
• é composto por módulos – com o surgimento do termo ERP, as
áreas funcionais passaram a ser denominadas de módulos. Como o ERP
possui estrutura modular, as empresas podem implantar um módulo de cada
vez de acordo com suas necessidades e recursos financeiros.
• não é desenvolvido para um cliente específico, ou seja, pode ser
utilizado por empresas de qualquer segmento.
Segundo O´Brien (2007), o ERP desempenha um papel equivalente à
espinha dorsal dos negócios eletrônicos, pois interliga todas as funções de
uma empresa, como gerenciamento de estoque, planejamento de produção,
finanças, etc. Além disso, ele reúne as seguintes características: é composto
por um único banco de dados, proporciona para a empresa uma visão
integrada em tempo real de seus principais processos (produção, controle de
estoque, etc.) e é formado por módulos integrados.
1.5.1. Modelo Cliente - Servidor
Conforme Colangelo Filho (2001), a arquitetura cliente-servidor em três
camadas é o tipo mais usual de implementação em sistemas ERP. A primeira
camada é conhecida como apresentação, residente em microcomputador,
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possui o programa com o qual o usuário interage. As telas do programa
normalmente são gráficas e o mouse é muito utilizado como dispositivo de
entrada. Esta camada é composta por vários clientes, cada cliente representa
um usuário do sistema. A camada de aplicação é a segunda camada dessa
arquitetura, ela fica localizada entre a camada de apresentação e a camada do
gerenciador do banco de dados e é composta pela parte funcional do sistema
ERP. O software de aplicação normalmente reside em um computador central.
A terceira camada é a camada do gerenciador do banco de dados, ela é
responsável por gerenciar todos os dados e geralmente também reside em um
computador central. O funcionamento da arquitetura de aplicação em três
camadas pode ser visualizado na figura 1 a seguir.
Figura 1: Arquitetura de Aplicação em 3 camadas
Fonte: (COLANGELO FILHO, Lucio, 2001, p.24)
1.5.2. Tipos de abordagens
Segundo Caiçara Junior (2008), o processo de implantação dos
Sistemas Integrados de Gestão pode ser realizado por dois tipos de
abordagens que serão descritos a seguir:
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• Big-bang: Se caracteriza pela substituição imediata dos sistemas
pré-existentes pela entrada em produção dos módulos do ERP. Porém, devido
a esse imediatismo na implantação, podem ocorrer paralisações nos
processos da empresa pelo fato de que, não houve tempo para adaptação a
esse novo sistema.
• Abordagem por fases: Nesse tipo de abordagem o risco de uma
paralisação no sistema é muito menor, já que os módulos do ERP são
implantados gradativamente até que todo o escopo seja concluído. O
desenvolvimento de interfaces é necessário para realizar a comunicação entre
sistemas legados e os módulos que estão sendo implantados em etapas.
Essas interfaces serão inutilizadas à medida que outros módulos forem
implantados.
1.6. Benefícios com a adoção do ERP
Para Militello (1999), o principal resultado com a adoção de um sistema
ERP é a integração entre as áreas da empresa. Dessa forma, as informações
não precisarão ser cadastradas mais de uma vez em sistemas diferentes
evitando assim problemas de redundância, o que torna a consolidação dos
dados muito demorada e ineficiente.
Caiçara Junior (2008) entende que a adoção de um ERP pode trazer
inúmeros benefícios para uma organização. Cita os seguintes como principais:
• Elimina Redundância e Redigitação de Dados – O fato dos dados
estarem todos utilizando um banco de dados único e compartilhado evita que
ocorram duplicidades de dados e retrabalho na sua inserção.
• Possibilita Maior Integridade das Informações – Toda vez que um
dado é inserido ou alterado no sistema, este se reflete em todos os módulos,
que por sua vez, mantém a informação sempre atualizada. É necessário ter
cuidado, pois, se uma informação incorreta for inserida no sistema, ela também
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será refletida em todos os módulos. Para que isso não ocorra, é necessário ter
uma estrutura de auditoria de sistemas.
• Aumenta a Segurança Sobre os Processos de Negócios – A
arquitetura de um ERP, que é baseado nas melhores práticas de mercado,
disponibiliza maior segurança para os processos de negócios. Além disso, o
aumento da segurança é realçado com os controles de permissão baseados
em login e senha.
• Permite Rastreabilidade de Transações – Todas as transações
efetuadas pelos usuários ficam armazenadas em um arquivo de log que
contém o tipo de transação, hora, data e a pessoa que executou.
• Pode ser Implantado por Módulos – Um sistema ERP é dividido
em módulos que podem trabalhar de forma independente. Isso viabiliza a
implantação de apenas alguns módulos caso a empresa não tenha recursos
financeiros ou necessidade de implantar o pacote completo.
• Padronização de Sistemas – É comum encontrarmos nas
empresas a utilização de vários aplicativos funcionando em paralelo, de
diversos fabricantes, de diferentes tecnologias e com interfaces sem nenhum
padrão. Isso acaba gerando um problema de falta de padronização de
sistemas, proporcionando problemas graves para a organização. Dentre eles,
podemos citar a necessidade de equipes de suporte distintas e mais caras e a
dificuldade de um funcionário se adaptar quando é movido para outro setor,
tendo que ser treinado em outra plataforma, prejudicando assim a sua
produtividade. Com a implantação do sistema ERP todas as aplicações são
padronizadas.
1.7. Barreiras e dificuldades com a adoção do ERP
Conforme Militello (1999), a implantação é cara, demorada e
geralmente os processos da empresa precisam passar por uma
reestruturação. A organização precisará da ajuda de uma consultoria ou de
profissionais especializados para realizarem essa implantação, o que torna os
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custos extremamente elevados. Os valores variam conforme o fornecedor,
porém, raramente fica em menos de 300.000 dólares. Para cada real investido
na aquisição do sistema, gastam-se outros 2 no processo de implantação que
envolve muitas customizações. Quando as organizações não possuem seus
processos bem estruturados esse valor pode crescer muito mais.
Para Caiçara Junior (2008), as principais dificuldades que podem surgir
na hora da implantação de um ERP são:
• Custos Elevados – Geralmente o custo de um ERP é bastante
alto, não somente pelo software em si, mas também pelos gastos com a
consultoria contratada, com treinamento e uma modernização dos
computadores e da infraestrutura costumam ser necessárias.
• Complexidade de Customização – A maioria dos fornecedores de
ERP promete uma total adequação de seus produtos, de acordo com as
necessidades do cliente. Essa adequação corresponde à capacidade de
customização, ou seja, possibilidades de ajustes para determinada
organização. Porém, quanto mais customizações são realizadas em um
sistema ERP, mais ele perde suas características iniciais.
• Resistência a Mudanças – Dentro de uma organização as
questões relativas às pessoas são consideradas fator crítico de sucesso.
Normalmente as pessoas demonstram resistência quando a empresa realiza
alguma mudança. A implantação de um ERP tende a fracassar caso a
organização não prepare os seus colaboradores para as novas formas de
organização impostas pelo novo sistema.
• Compatibilidade com os Sistemas Legados – Espera-se com a
implantação de um sistema ERP que os sistemas legados de uma organização
sejam substituídos por um único sistema. Porém, isso nem sempre é possível
devido à divergência de tecnologias ou incompatibilidades entre linguagens de
programação. Por isso, é muito importante selecionar um sistema ERP que
seja compatível com os sistemas legados existentes.
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• Cultura Organizacional – A maioria das organizações são
orientadas por função (produção, finanças, contabilidade, etc.), e por esse
motivo é necessário desenvolver uma visão integrada. Essa mudança de
cultura na empresa é uma tarefa bastante complexa.
• Altos Custos com Consultorias – Esse aspecto é um dos que
merecem maior atenção, pois a maior parte dos fracassos na implantação de
um sistema ERP está relacionado com o alto custo cobrado pelas consultorias.
• Treinamentos Inadequados – Esse quesito também deve ser
tratado com bastante atenção. A maioria das empresas ainda vê o treinamento
como despesa e para reduzirem seus custos cortam os investimentos nessa
área. Isso pode trazer consequências para a organização, pois o uso não
otimizado de um sistema ERP pode levar ao fracasso da implantação e ao
descrédito do produto.
1.8. Análises da Pesquisa Bibliográfica
Foi constatado a partir das pesquisas realizadas para a elaboração da
monografia, que os autores Cunha (1998), Buckhout et al. (1999), Dempsey
(1999), Militello (1999) e Wood Jr. (1999) possuíam poucas referências a
respeito do tema. Sendo assim, as “bases” dadas por eles podem ser
consideradas “frágeis”, inconsistentes ou pouco informativas.
Entretanto, ao observar os autores atuais Colangelo Filho (2001),
O´Brien (2007) e Caiçara Junior (2008) percebe-se que com o avanço das
tecnologias de informação e consequentemente a facilidade de estar bem
informado, esses autores puderam “beber” em novas fontes e assim
conseguiram incorporar bases mais sólidas às suas pesquisas e textos.
Todavia, ficou claro que mesmo hoje com a variedade literária
existente e com essa facilidade de estar bem informado citada acima, ainda é
raro encontrar livros, artigos, periódicos, etc... que abordam sobre o assunto.
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CAPÍTULO 2
O PROJETO BETA
2.1. Introdução
Este capítulo discorre a pesquisa de campo feita “in loco” numa
empresa do setor de petróleo, descrevendo toda a estrutura adotada e a
abordagem que foi utilizada durante a implantação do Sistema Integrado de
Gestão SAP R/3. Por não se tratar do objetivo da pesquisa não serão
mostrados os relatórios do Sistema SAP R/3, procedimentos operacionais,
fluxogramas, simbologias, formulários e quadros.
O Projeto Beta tem por objetivo a implantação de um Sistema Integrado
de Gestão Empresarial na empresa X. Previsto no Plano Estratégico da
Companhia, o projeto é parte integrante da Agenda de Mudança da empresa,
representando um expressivo processo de transformação organizacional que
visa à modernização da gestão empresarial.
Para viabilizar a implantação, foi mobilizada uma equipe de profissionais
da empresa e consultores especializados da SAP, provedora do software R/3,
e da Ernst Young, posteriormente substituída pela consultoria BearingPoint. A
partir de agosto de 2005, a continuidade do processo ficou sob a
responsabilidade da IBM.
2.2. O início do Projeto Beta
A etapa de Sensibilização e Alinhamento foi concluída em dezembro de
1999. Seus resultados subsidiaram a decisão da Diretoria Executiva quanto à
implantação do Sistema Integrado de Gestão na empresa, o que resultou na
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criação do Projeto Beta. As atividades começaram em 15 de março de 2000,
com a realização da etapa de Preparação, ou seja, o planejamento básico e a
mobilização da equipe. Nos dias 15 e 16 de maio, no Riocentro, o lançamento
oficial do Projeto Beta envolveu aproximadamente 400 pessoas.
Em agosto de 2000, por decisão da Diretoria Executiva, o processo de
Recursos Humanos foi incorporado ao escopo do Projeto Beta. Em novembro
foram iniciadas as atividades do processo de Planejamento da Produção.
Durante todo o primeiro semestre de 2001, o Projeto Beta concluiu a
fase de desenvolvimento da solução, que consiste na parametrização do SAP
R/3 de acordo com as necessidades da empresa. Em maio, foram
desenvolvidas as soluções para os processos de negócio da empresa
contemplados no escopo do projeto.
No mesmo ano, foi criado e desenvolvido o material didático, bem como
iniciado o treinamento dos usuários finais da subsidiária X. O SAP R/3 foi
implantado na subsidiária X em 1º de julho de 2002, passou por uma fase de
estabilização e hoje está operando com sucesso. A entrada em operação do
sistema na subsidiária X ajudou o Projeto Beta a revisar a implantação do SAP
R/3 na empresa, incorporando à nova estratégia as lições aprendidas e
buscando a redução dos riscos.
Em janeiro de 2004, foram realizadas na empresa X implantações
antecipadas de alguns processos referentes aos módulos de Materiais,
Equipamentos e Serviços (MM) e Recursos Humanos (RH). Em 5 de julho de
2004, a subsidiária Y começou a operar de forma total com o SAP R/3. Na
subsidiária Y, que reproduz 70% do sistema global da empresa, o SAP integra
as operações dos processos de Vendas e Distribuição, Materiais e Serviços,
Planejamento da Produção, Gestão da Qualidade, Manutenção e Inspeção,
Recursos Humanos, Contabilidade Financeira, Controladoria, Gestão de Ativo
Fixo e Gestão de Empreendimentos.
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Em 4 de outubro de 2004, o SAP R/3 entrou em operação em toda a
empresa, numa das maiores implantações de um Sistema Integrado de Gestão
no mundo. Foram investidos em torno de US$ 260 milhões, que num prazo de
5 anos trouxe para a empresa uma economia de aproximadamente US$ 450
milhões, principalmente nas atividades de produção e exploração,
manutenção, comercialização, gestão de estoques, compra de bens e serviços,
gestão de empreendimentos.
Em março de 2005, a IBM fechou contrato com a empresa para dar
continuidade ao processo de implantação do SAP R/3 em outras empresas da
Companhia e para prestar suporte técnico. Por três meses, os consultores da
IBM participaram de um programa de transferência de conhecimento com
profissionais da BearingPoint que haviam atuado na primeira fase de
implantação do sistema.
Ainda no ano de 2005, foram realizadas implantações complementares
em alguns órgãos/unidades da Companhia, abrangendo os processos de
Manutenção e Inspeção, Produção, Qualidade e Logística de Transporte.
Até janeiro de 2006, a empresa implantou os seguintes módulos do SAP
R/3: Empreendimentos (PS), Finanças (FI), Logística de Transporte (LT),
Manutenção e Inspeção (PM), Materiais, Equipamentos e Serviços (MM),
Planejamento e Controle (CO), Poços e Instalações Submarinas (PO),
Produção (PP), Qualidade (QM), Recursos Humanos (HR), Suprimento de
Petróleo (IS), Vendas e Distribuição (SD).
Além disso, a empresa implantou o BW (Business Warehouse) para
disponibilizar informações gerenciais sobre os negócios da Companhia, dando
suporte ao processo decisório em todos os níveis de gestão.
26
Figura 2: Módulos do SAP R/3 que foram implantados
Fonte: Adaptado do site http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/pt/c3/72cafd55cd11d189660000e8323c4f/content.htm. (Data do acesso: 16/12/2011)
Após concluído a implantação de todos os módulos do SAP R/3, foi
possível observar que mais de cem sistemas desenvolvidos pela Empresa X
foram desativados. Entre eles podemos citar o sistema BDC (Banco de Dados
de Contratos) que era utilizado para criação de contratos com os fornecedores,
o Cristal que era utilizado para a contratação de pequenos serviços. Porém,
nem todos os sistemas desenvolvidos pela Empresa X ou adquiridos de
terceiros foram retirados de operação após a implantação do SAP R/3. Como
por exemplo, o sistema BDEMQ (Banco de Dados de Estocagem,
Movimentação e Qualidade), muito utilizado nas produções, transferências e
cargas de produtos. Outro exemplo é o sistema SIGO (Sistema de Informação
e Gerenciamento Operacional de Navios) que é muito utilizado no transporte
de produtos através de navios. Cabe ressaltar que existem customizações
realizadas no SAP R/3 que permitem o recebimento de informações destes
sistemas legados.
2.3. Capacitação dos usuários
27
Uma das atividades críticas que viabilizaram a implantação do SAP R/3
foi o treinamento dos empregados que se tornaram usuários finais do sistema.
Esta etapa de capacitação era fundamental para que a implantação ocorresse
sem maiores transtornos. Com ela, esperava-se reduzir os riscos de falha na
operação em função da falta de conhecimento por parte dos usuários.
Diferentemente dos sistemas que eram utilizados na Companhia, o R/3
tinha um ambiente muito complexo, o que reforçava a necessidade de
treinamento. Para garantir a qualidade desta capacitação, uma avaliação era
imprescindível.
Com base nas melhores práticas preconizadas pela SAP, empresa
alemã que criou o R/3, a empresa X adotou uma metodologia de verificação de
aprendizagem, onde todos os participantes de cursos presenciais e online,
após a sua conclusão, precisavam realizar uma prova dentro de um sistema
conhecido como Campus Virtual. O objetivo era de constatar se o usuário
estava apto a operar o sistema de forma segura. Para que ele fosse
considerado capaz de exercer as funções para as quais estava designado, o
usuário deveria ter um aproveitamento mínimo de 75% das questões propostas
nesta prova.
Importante frisar que essas avaliações contribuem não apenas para a
segurança da operação como permitem que os usuários identifiquem, se for o
caso, os pontos que precisam ser mais estudados para que esteja pronto para
trabalhar com o R/3.
2.4. Suporte a Implantação
Para mobilizar uma organização com a grandeza da empresa X na
implantação do R/3, foi necessário, descentralizar e delegar algumas tarefas,
com este propósito que foi criado um núcleo local de implantação que seria
28
controlado por um grupo composto de funcionários da companhia
representando todos os órgãos da empresa, este grupo era chamado de
Integradores.
Os Integradores tinham como responsabilidades, monitorar o núcleo
local de implantação, para viabilizar toda a rotina de implantação do sistema, e
servir de ponte entre este núcleo e o projeto Beta para sanar eventuais
problemas que poderiam surgir, como por exemplo, um erro crítico no sistema.
O Núcleo de implantação era um grupo funcional na unidade com
objetivo de estruturar, suportar e facilitar as mudanças promovidas pela
implantação do SAP R/3.
Como toda e qualquer mudança, seja ela qual for, principalmente,
quando o assunto é sistema, se enfrenta uma série de obstáculos, tais como
resistências, desconfiança, mudança de cultura e etc...., para isso foi criado o
Núcleo de implantação, ou seja, ao invés da empresa, trazer o pessoal da
SAP, que não conhecem as rotinas e as particularidades da companhia,
destacou-se funcionários que conhecem os processos para servirem de
tradutores entre a ferramenta R3 e os usuários, para que em uma mesma
língua pudessem disseminar este conhecimento para toda a Cia. Surgindo
assim as figuras do Coordenador Local de Implantação - CLI, do Apoiador
Local de Implantação - ALI e do Multiplicador.
O CLI era o responsável em gerenciar a implantação do R/3 nos órgãos
de sua responsabilidade, servindo também como orientador e porta-voz entre o
grupo de integradores e o grupo de apoiadores.
O multiplicador não necessariamente deveria ser um funcionário da
Companhia, poderia ser também um contratado. Ele se fazia presente na sala
de aula disseminando conhecimento da ferramenta R/3 para os funcionários
que seriam os futuros usuários do sistema.
O ALI era uma das figuras mais importantes em todas as fases do
processo de implantação, fazendo-se presente em todas as etapas,
29
principalmente no “GO live”, que foi o momento em que o sistema SAP R/3
entrou em produção na empresa X.
No momento em que o usuário estivesse frente a frente com a
ferramenta, o apoiador era a primeira pessoa a quem estes usuários deveriam
recorrer, para isso todos estavam sendo capacitados para atender toda e
qualquer demanda que se fizesse necessário, lembrando sempre que os
apoiadores não estavam sozinhos, um “Help Desk” também servia de apoio
para os usuários.
2.5. Análises da Pesquisa Bibliográfica
Conforme Caiçara Junior (2008), os dois tipos de abordagens existentes
que podem ser utilizadas durante a implementação de um Sistema Integrado
de Gestão são: abordagem por fases ou big-bang.
Após realizar a pesquisa de campo foi possível constatar que os
módulos do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 foram implantados em
etapas confirmando assim a utilização da abordagem por fases citada por
Caiçara Junior (2008).
30
CAPÍTULO 3
PRÁTICA GERENCIAL
Este capítulo apresenta as fundamentações do que acontece na prática
gerencial (no dia a dia) nas empresas.
3.1. Análise da Prática Gerencial
Para Militello (1999) e Caiçara Júnior (2008), a implantação de um
sistema ERP elimina os problemas de redundância que são observados
através da duplicidade de dados. Porém, foi constatado na prática que essa
afirmativa não é completamente verdadeira para a Empresa X. Podemos
ilustrar abaixo através da figura 2 um processo de criação de pedido de
compra com base em um contrato da Empresa X onde o sistema realizou a
criação do pedido com quantidade superior a estabelecida no contrato.
A transação utilizada para exibir o fluxo dessa compra foi a ME33K que
permite exibir todos os pedidos de compra para um determinado contrato.
Figura 3: Detalhamento da criação de pedidos para o contrato “X”
Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente.
A maioria dos autores afirma que a implantação de um sistema ERP
possibilita o acesso às informações em tempo real. Foi realizado um
31
acompanhamento na prática para verificar se as informações passaram a ser
acessadas em tempo real após a implantação do SAP R/3. Conforme as
figuras 4 e 5 a seguir, foi constatado que o documento 4924499452 foi criado
no estado do Paraná ás 15:16:00 e estava acessível no estado do Rio de
Janeiro ás 15:16:02.
Com esse resultado obtido considero que as informações na Empresa X
são acessíveis em tempo real confirmando assim o que os autores mencionam
em suas obras.
Figura 4: Hora da criação do documento
Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente.
Figura 5: Hora que o documento ficou disponível
Fonte: Retirado da tela do sistema SAP R/3 da Empresa X, não disponível publicamente.
32
3.2. Gestão Empresarial através do Sistema Implantado
Segundo O`Brien (2007), o sistema ERP pode gerar benefícios
corporativos significativos para a empresa, tais como:
• Qualidade e Eficácia – O ERP promove integração e
aprimoramento dos processos internos da empresa, melhorando a qualidade e
a eficácia do serviço de atendimento ao cliente, da produção e da distribuição.
• Redução de Custos – Com a substituição dos sistemas legados
pelo ERP, muitas empresas conseguem reduzir significativamente os custos de
processamento de transações, de pessoal de suporte de hardware e software.
• Apoio à Tomada de Decisão – Com o sistema ERP, as
informações vitais sobre o desempenho da empresa são disponibilizadas de
forma rápida dando suporte aos gerentes na tomada de decisão.
• Agilidade Empresarial – Com a implementação do sistema ERP,
as divisões departamentais e funcionais, como Planejamento de Demanda,
Planejamento de Produção, Planejamento Logístico e Planejamento de
Distribuição são subdivididas. Isso faz com que a empresa tenha uma estrutura
organizacional mais flexível e consequentemente, organizações mais ágeis e
com melhores condições de captar novas oportunidades empresariais.
Através da implantação do SAP/R3, é esperado que seja impulsionado
o desempenho das atividades o mais rapidamente possível, com redução de
custo e que o “pacote implementado” cubra todos os aspectos do negócio. No
entanto essa capacidade deve possibilitar a avaliação dos objetivos e
estratégias da empresa e até mesmo capacitar à organização na busca de
novos mercados.
Para Albertão (2005) a implantação do SAP deve levar em
consideração os requisitos da empresa e as funcionalidades envolvidas, onde
muitas vezes os processos do negócio precisam ser redefinidos para que haja
33
funcionalidade do sistema, não desprezando a cultura da empresa, seus
antecedentes e as características dos seus usuários.
Portanto, é importante que as empresas considerem os impactos que a
redefinição dos processos e a implantação do sistema possam ter na estrutura,
na cultura e na estratégia da organização.
3.3. Análise da Pesquisa Bibliográfica
Foi constatado que embora os autores Militello (1999) e Caiçara Júnior
(2008), afirmarem que a implantação de um sistema ERP elimina os problemas
de redundância identificamos a partir de registros criados no SAP/R3 da
empresa X que isto não é completamente verdade.
Todavia, confirmamos que o SAP/R3 possibilita o acesso às
informações em tempo real.
34
CONCLUSÃO
O presente estudo oferece através dos autores citados uma gama de
informações importantes a cerca dos Sistemas Integrados de Gestão, bem
como uma pesquisa de campo detalhando a implantação do SAP R/3 na
Empresa X e toda a estrutura montada para suportar esta implantação.
Conforme constatado na pesquisa de campo, os módulos do Sistema
Integrado de Gestão SAP R/3 foram implantados em etapas. A implantação
dos módulos começou a ser realizada no início de 2004 e durou até janeiro de
2006 quando todos os módulos pretendidos pela Empresa X estavam
completamente implantados. Fica concluído que a Empresa X utilizou a
abordagem por fases mencionada pelo autor Caiçara Junior (2008) durante a
implementação do SAP R/3.
Foi constatado também que muitos sistemas utilizados pela Empresa X
antes da implantação do Sistema Integrado de Gestão SAP R/3 não foram
desativados e continuam sendo utilizados. Dentre eles, podemos citar o
Sistema Bdemq e o Sistema SIGO que enviam informações para o SAP R/3.
Diante do exposto, fica clara a confirmação de uma das hipóteses
pesquisadas neste estudo:
• Os módulos do SAP R/3 foram implantados em etapas.
Conforme também exposto, as hipóteses abaixo não foram confirmadas.
Sendo elas:
• Todos os módulos do SAP R/3 foram implantados de uma só vez.
• Todos os sistemas que eram utilizados pela empresa X foram
desativados após a implementação do SAP R/3.
Desta forma pode-se concluir que o objetivo deste estudo foi
plenamente alcançado.
35
Para futuras pesquisas sobre o tema, recomenda-se que seja feito um
estudo onde a empresa não tenha utilizado este tipo de abordagem durante a
implantação de um Sistema Integrado de Gestão.
Recomenda-se também verificar qual o grau de importância dos
usuários para o sucesso da implementação de um Sistema Integrado de
Gestão.
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. Livros, Artigos de Jornais e Revistas Técnicas
BUCKHOUT, S.; FREY, E.; NEMEC JR., J. Por um ERP eficaz. HSM
Management. p. 30-36, set./out. 1999.
CAIÇARA JUNIOR, Cícero. Sistemas integrados de gestão - ERP: uma
abordagem gerencial. 3ª Ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantação de Sistemas ERP (Enterprise
Resources Planning): um enfoque de longo prazo. São Paulo: Atlas, 2001.
CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. In:
SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E
OPERAÇÕES INDUSTRIAIS. Anais. São Paulo: FGV, 1998. p. 184-194.
DEMPSEY, M. Pacote de ERP não resolve tudo. Gazeta Mercantil. Rio
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MILITELLO, K. Quem precisa de um ERP? Info Exame, p. 140, mar.
1999.
O´Brien, James A. Administração de sistemas de informação: uma
introdução. 13ª. Ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas de informações
gerenciais: estratégicas, táticas, operacionais. 12ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
37
WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas
integrados de gestão. Série de Relatórios de Pesquisa, NPP, Núcleo de
Pesquisas e Publicações. Escola de Administração de Empresas de São
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ALBERTÃO, Sebastião Edmar. ERP: Sistemas de Gestão Empresarial:
metodologia para avaliação, seleção e implantação para pequenas e médias
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2 – Sites de Entidades na Internet
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http://www.sap.com/brazil/index.epx. Acesso em: 01 out 2011)
http://www.sap.com/brazil/about/historico/index.epx . Acesso em: 01 out
2011)
http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/pt/c3/72cafd55cd11d1896600
00e8323c4f/content.htm Acesso em: 16 dez 2011)
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 08
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO 1 - Sistema Integrado de Gestão 10
1.1. Introdução 10 1.2. Histórico 10 1.3. A Empresa SAP 1.4. A Evolução dos Sistemas Integrados de Gestão –
Enterprise Resource Planning (ERP) 14 1.5. Características dos Sistemas ERP 15
1.5.1. Modelo cliente-servidor 17 1.5.2. Tipos de abordagens 18
1.6. Benefícios com a adoção do ERP 19 1.7. Barreiras e dificuldades com a adoção do ERP 20 1.8. Análise da Pesquisa Bibliográfica 22
CAPÍTULO 2 - O Projeto Beta 23
2.1. Introdução 23 2.2 . O Início do Projeto Beta 23 2.3 . Capacitação dos Usuários 26 2.4 . Suporte a Implantação 27 2.5 . Análise da Pesquisa Bibliográfica 29
CAPÍTULO 3 - Prática Gerencial 30
3.1. Análise da Prática Gerencial 30 3.2. Gestão Empresarial através do Sistema Implantado 32 3.3. Análise da Pesquisa Bibliográfica 33
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ÍNDICE 38