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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTOR PÚBLICO: A LIDERANÇA NO NOVO CENÁRIO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Por: Stela Márcia de Oliveira Pacheco
Orientador
Prof. Fernando Alves
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTOR PÚBLICO: A LIDERANÇA NO NOVO CENÁRIO DA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão Pública
Por: Stela Márcia de Oliveira Pacheco
3
AGRADECIMENTOS
À minha família que sempre me
incentivou a estudar sempre mais.
Aos meus colegas de curso que tanto
animaram as minhas noites de terça-
feira com muitas participações e
enriquecimentos em classe e que,
certamente, deixarão saudades.
Aos professores que enriqueceram as
aulas trazendo conhecimentos para a
elaboração desse trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho às minhas filhas que
muito me apoiaram e incentivaram.
5
RESUMO
O trabalho trata dos novos desafios enfrentados pelo gestor público no
desenvolvimento de equipes, o papel do líder X gerente, a capacitação desse
gerente transformando-o em líder. A capacitação dos servidores é um dos
suportes para a melhoria da gestão pública. A administração pública moderna
tem o foco numa gestão por resultados, com servidores públicos de carreira
orientados ao cumprimento dos objetivos da instituição. Apresenta os desafios
da liderança diante das exigências dos novos tempos, procurando identificar
pontos que dificultam as mudanças organizacionais, a necessidade da
mudança de paradigmas para que as instituições públicas se tornem
competitivas e atuais.
Os cursos oferecidos pela ENAP visam preparar os funcionários para os
desafios gerenciais e contribuir para a melhoria da qualidade na gestão do
trabalho.
6
METODOLOGIA
Este trabalho está estruturado em três capítulos. No primeiro capítulo
está apresentado um breve histórico da administração pública no Brasil. No
segundo capítulo, liderança e gerenciamento na administração pública no
Brasil. No terceiro e último capítulo apresento a valorização do serviço público:
a capacitação, a motivação e a ética do servidor público federal.
O trabalho é conceitual e teórico, com base em pesquisa bibliográfica e
webgráfica ; os principais autores utilizados na sua realização foram Ana Maria
Viegas Reis, Vera Lucia Cavalcanti e Idalberto Chiavenato.
Apresenta uma síntese da literatura existente sobre o tema sem a
pretensão de ineditismo do tema. É uma oportunidade de associar os
conhecimentos adquiridos ao longo do curso com a realidade da vida
profissional.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Breve histórico da administração pública no Brasil 10
CAPÍTULO II - Liderança e gerenciamento 14
CAPÍTULO III – Valorização do servidor público federal 22
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
8
INTRODUÇÃO
O tema deste estudo é o desafio do gestor público no desenvolvimento
de equipes no novo cenário da administração pública federal.
A questão central é o gestor público e sua capacitação para
desempenhar o papel de líder nesse cenário de mudanças na administração
pública.
O tema sugerido é de grande relevância pois a melhoria da gestão
pública é um desafio que não pode ser ignorado pela administração pública.
Os objetivos desta pesquisa são analisar a nova liderança do gestor
público neste novo cenário, investigar como o gestor público atual está se
capacitando para seu novo papel frente às mudanças e, entender melhor se a
liderança está sendo efetivamente feita por este gestor.
Os cargos de direção e chefias no serviço público são ocupados,
atualmente, em sua grande maioria, através de indicações quase sempre
desconsiderando as qualidades dos ocupantes principalmente a liderança e a
competência, fatores fundamentais a uma gestão eficiente e eficaz dos
serviços públicos prestados.
No serviço público a estrutura é hierarquizada e baseada na legislação.
O ingresso é feito através de concurso publico e há estabilidade de emprego. O
que se pretende estudar é como “se promover a transição de uma
administração pública burocrática, lenta e ineficiente, para uma administração
pública gerencial, descentralizada, eficiente, voltada para o atendimento dos
cidadãos”, de acordo com Pereira (2001).
9
O poder público possui uma estrutura diferenciada do poder privado,
porém tem havido inúmeras transformações nas últimas décadas exigindo que
o serviço público tenha qualidade assim como o setor privado. O papel do
gestor público no processo decisório é de fundamental importância para a
eficiência e eficácia dos serviços prestados. Isto porque, via motivação,
implantação de políticas de trabalho em equipe, descentralização de decisões,
políticas de incentivo e benefícios aos servidores, só podem ser conseguidos,
se o gestor público mantiver uma postura participativa e compartilhada com a
maioria dos funcionários no momento de tomada de decisões.
Para entender a atual Administração Pública do Brasil é necessário um
estudo do seu passado. Fundamental é a compreensão dos sistemas ou
modelos administrativos que construíram sua evolução histórica.
O Estado, como instrumento de realização da justiça social, passou por
diversas reformas em sua estrutura administrativa.
A atual administração pública visa a satisfação do cliente, a melhoria da
produtividade, a redução de custo, o cumprimento de prazos
10
CAPÍTULO I
BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO
BRASIL
A administração pública no Brasil passou por três modelos:
patrimonialista, burocrática e gerencial. “Essas modalidades surgiram
sucessivamente ao longo do tempo, não significando, porém, que alguma delas
tenha sido definitivamente abandonada” (Oliveira, 2010, p.1)
1.1 - Modelo patrimonialista
Os primeiros sinais de uma administração pública no Brasil aparecem
com a vinda da família real para o Brasil, quando D. João constitui os
Ministérios de Negócios do Reino, de Negócios Estrangeiros e da Guerra e de
Negócios da Marinha e Ultramar. ”O contexto era caracterizado pelo
patrimonialismo - modelo caracterizado pela impossibilidade de distinção entre
os interesses público e privado; nele, o aparelho do Estado funciona como uma
extensão do poder do soberano, e os cargos são considerados prebendas;
produz, como conseqüência, a corrupção, o clientelismo e o nepotismo”
(Marini, 2004, p.2)
A res publica não está diferenciada da res principis, no modelo
patrimonialista. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam
dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, o
que não acontece no modelo patrimonialista. Neste novo momento histórico, a
administração pública patrimonialista passa a ser inaceitável.
1.2 Modelo burocrático
11
Surge na segunda metade do século XIX o modelo burocrático, no intuito
de combater o modelo anterior, e por fim ao nepotismo e à corrupção. Alguns
de seus princípios são: a impessoalidade, a hierarquia funcional e o
profissionalismo do servidor.
Apesar da efetividade no controle dos abusos, a administração pública
burocrática corre o risco de transformar o controle em fim, e não um simples
meio para atingir seus objetivos. Perde-se a noção de que a administração
pública é para servir a sociedade. O seu grande problema, portanto, é a
possibilidade de se tornar ineficiente e incapaz de atender adequadamente os
anseios dessa sociedade.
1.3 Modelo gerencial
Através da administração pública gerencial passa a se priorizar a
eficiência, o aumento da qualidade e a redução dos custos. Busca uma cultura
gerencial nas organizações. Administrar com eficiência e eficácia.
“A administração gerencial constitui um avanço, mas sem
romper em definitivo com a administração burocrática,
pois não nega todos os seus métodos e princípios. Na
verdade, o gerencialismo apóia-se na burocracia,
conservando seus preceitos básicos, como a admissão de
pessoal segundo critérios rígidos, a meritocracia na
carreira pública, as avaliações de desempenho, o
aperfeiçoamento profissional e um sistema de
remuneração estruturado. A diferença reside na maneira
como é feito o controle, que passa a concentrar-se nos
resultados, não mais nos processos em si, procurando-se,
ainda, garantir a autonomia do servidor para atingir tais
resultados, que serão verificados posteriormente”
12
(Oliveira, 2010, p.1)
Os cidadãos passam a ser vistos como clientes, através desse novo
modelo gerencial.
“Atualmente, o modelo gerencial na Administração Pública
vem cada vez mais se consolidando, com a mudança de
estruturas organizacionais, o estabelecimento de metas a
alcançar, a redução da máquina estatal, a
descentralização dos serviços públicos, a criação das
agências reguladoras para zelar pela adequada prestação
dos serviços etc. O novo modelo propõe se a promover o
aumento da qualidade e da eficiência dos serviços
oferecidos pelo poder público aos seus clientes: os
cidadãos“ (Oliveira, 2010, p.2)
A administração gerencial, que corresponde ao modelo atual, surge
como uma solução para os problemas gerados pelos desgastes do modelo
anterior. É criado o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado
(MARE), sob direção do Ministro Bresser Pereira, que inclui a reforma
administrativa entre as reformas constitucionais já definidas como prioritárias
pelo governo FHC.
Neste modelo, é priorizada a eficiência da administração pública, bem
como, a qualidade de seus serviços e a redução de custos. Tal forma de
administrar não rompe em definitivo com a administração burocrática, pois, não
são negados todos os seus méritos e princípios e a diferença está na maneira
como é feito o controle, que passa a se concentrar nos resultados.
A administração pública gerencial tem como inspiração a administração
de empresas privadas, apesar de não poder ser confundida com esta última.
Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para
13
os interesses dos acionistas a administração pública gerencial está diretamente
voltada para o interesse público. A reforma da administração pública no Brasil
significa a introdução das técnicas gerenciais modernas, porém sem perder o
foco na sociedade.
1.4 Nova gestão pública
Um setor público eficiente, eficaz e ágil é o objetivo dessa nova
administração pública. Mas como mudar a visão da sociedade? A sociedade
continua a ver esse servidor público como ineficiente e culpado pelo mau
serviço prestado a essa sociedade.
Para se ter um servidor eficiente e honesto é preciso valorizar esse
mesmo servidor: salários compatíveis, chances de modernização dos serviços
prestados e capacitação do mesmo. Sem isso, não se tem um modelo de
administração pública e nem de servidor.
O fato de sempre ter existido e continuar existindo servidores não
comprometidos com os interesses da sociedade para as quais se dispuseram a
trabalhar, favorece a descrença em suas funções.
A gestão pública é de vital importância na realização dessa mudança de
comportamento do servidor, possibilitando o controle da eficiência no setor
público, na realização do bem comum dentro das normas administrativas.
Nesse novo cenário o gerente talvez precise ser mais líder que administrador.
14
Capítulo 2
Liderança e gerenciamento
As funções básicas do administrador foram definidas por Fayol: planejar,
organizar, controlar, coordenar e comandar (POCCC). Atualmente, definidas
como: planejar, organizar, dirigir (LIDERAR) e controlar (PODC). Para
Maximiano, dirigir seria executar. Assim, ambos, gerentes e líderes são
necessários para que uma organização alcance eficácia.
2.1 – Gerenciamento
“Os gerentes, ou administradores, são os agentes ou
protagonistas do processo administrativo. Os gerentes
são funcionários responsáveis pelo trabalho de outros
funcionários nas organizações. São também chamados
chefes ou dirigentes.” (Maximiano, 2009, p.133)
O desempenho do gerente depende de habilidades, competências que
determinam o grau de eficácia do gerente. Segundo Robert L. Katz, as
habilidades estão divididas em três categorias:
- Habilidade técnica: atividade específica do gerente
- Habilidade humana: capacidade de entender e liderar as pessoas
- Habilidade conceitual: compreender e lidar com a organização num
todo.
Para Katz (Maximiano, 2009, p.148), quanto mais se sobe na hierarquia,
menor importância tem a habilidade técnica e maior, a conceitual.
Segundo Mintzberg (Maximiano, 2009, p.149), as habilidades de um
gerente são oito:
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Habilidade de relacionamento com colegas
Habilidade de liderança
Habilidade de resolução de conflitos
Habilidade de processamento de informações
Habilidade de tomar decisões em condições de ambigüidade
Habilidades de alocação de recursos
Habilidades de empreendedor
Habilidade de introspecção
O gerenciamento possui autoridade formal, o gerente pode ser o líder da
equipe ou não. O gerente é aquele que ocupa um cargo de chefia ou direção,
tem o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido (enquanto estiver no
cargo) e o funcionário obedece porque tem a obrigação legal de fazê-lo.
A perspectiva atual de gerenciamento de pessoas na gestão de serviços
visualiza o homem como recurso organizacional de investimentos no âmbito
público ou privado. As organizações procuram profissionais com a expectativa
de que eles executem suas tarefas com eficiência. As pessoas procuram as
organizações a fim de satisfazer suas necessidades, mesmo que na esfera
pública. Apesar dos problemas: funcionários desmotivados, poucos
funcionários e tecnologia defasada, o que se espera é que se busque a
otimização porque a prestação de serviços com qualidade é o objetivo a ser
conquistado, no serviço público como no privado.
Os valores dos funcionários públicos estão mudando, com nível
educacional maior, eles colocam maior ênfase nos valores humanos. Para
gerenciar pessoas, os valores do passado e do presente são importantes.
2.2 – Liderança
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A liderança está se tornando cada vez mais importante nas
organizações. Nessa época de mudanças, a liderança se tornou muito
importante para o sucesso organizacional. Infelizmente, nem todo dirigente
(chefe, diretor etc) é um líder. E é verdade que nem todo líder é um dirigente, a
liderança é um poder pessoal, o líder influencia outras pessoas em função dos
relacionamentos pessoais.
Tanto atributos de liderança como de gerência são necessários na
empresa. É necessário haver um equilíbrio das duas.
Quanto mais alto for o nível administrativo, menos se exige do gerente
habilidades técnicas e mais se requer habilidade humana, capacidade e
discernimento para trabalhar com pessoas, o que inclui compreensão da
motivação humana e liderança eficiente e habilidade conceitual , ou seja, saber
compreender complexidades da organização global e o ajustamento das
operações da pessoa na organização.
A liderança não pode ser vista apenas como habilidade pessoal, o líder
pode ser uma figura temporariamente eficaz.
A liderança é uma função que precisa ser desempenhada por aqueles
que são responsáveis pelo desempenho de uma equipe. No serviço público,
principalmente, os funcionários galgam posições de direção ou chefia em que
precisam dirigir os esforços de outros para realizar os objetivos da organização,
simplesmente com habilidades técnicas e na maioria das vezes precisa
desenvolver características de liderança, para atingirem as metas da
organização.
Quadro 1 Comportamento de gerentes e líderes
Gerente Líder
Administra Inova
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Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e o por quê
Exerce o controle Inspira confiança
Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz a coisa certa (é eficaz)
Fonte: Bennis, 1996, p.42
2.3 Liderança voltada para as pessoas
A liderança atual está voltada para as pessoas, tem como base a
valorização do ser humano. Não é mais o tempo em que os produtos e o lucro
mereciam a prioridade sobre as pessoas. O mercado é cada vez mais exigente
porque as pessoas estão descobrindo o seu valor pessoal e percebendo que
podem exigir um tratamento diferenciado e um serviço mais humano no meio
da disputa acirrada entre empresas concorrentes.
Não existe uma fórmula para oferecer um serviço mais humano, criativo
e inovador, mas a resposta pode ser simples, embora desafiante: um contato
maior entre lideres e liderados. Ao conduzirem uma mudança, os líderes
devem estabelecer uma variedade maior de relacionamentos, conectando-se
com diversas fontes de informação. O resultado desse maior contato com as
pessoas vai manter líderes e administradores atualizados com as opiniões de
profissionais e clientes de diferentes áreas, com a expectativa dos clientes e
com as mudanças sociais que exercem impacto direto na prestação dos
serviços oferecidos pelas organizações.
Segundo Kuazaqui (2005, p.106), o processo de valorização das
pessoas e de integração entre empresas e pessoas, faz com que as
organizações recebam em troca maior dedicação e comprometimento por parte
de todos os envolvidos, se convertendo em resultados financeiros.
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A prioridade para as pessoas agrega valor em diferentes níveis: os
clientes recebem serviços com qualidade diferenciada; os funcionários
recebem oportunidades para desenvolvimento pessoal e desafios profissionais;
os fornecedores passam a contar com um relacionamento valioso para ambas
as partes, e para a própria organização se beneficia, na forma de um clima
organizacional positivo e do retorno financeiro final.
A liderança é uma necessidade nas organizações e não um modismo. “A
filosofia da liderança e da presença do líder tornou-se fator preponderante para
o sucesso” (Kuazaqui, 2005, p.106)
A liderança na administração tem o propósito de melhorar os
relacionamentos dentro do processo de gestão de pessoas.
Líder é o indivíduo que possui determinadas características, habilidades
e competências. Em uma organização, cabe ao líder (e não só diretor,
presidente, chefe etc) conduzir a equipe de talentos rumo à obtenção de
objetivos e resultados.
Pensar e trabalhar de forma pró-ativa dentro de uma filosofia de
resultados é extremamente importante para a criação de uma ampla gama de
serviços que possam ser oferecidos ao mercado.
“Um aspecto importante a destacar é que o líder eficaz
tem o compromisso de criar condições para que a
liderança se manifeste nas outras pessoa. Líderes
eficazes, portanto, são aqueles capazes de arquitetar e
implantar formas de organização que permitam o
florescimento da liderança nos outros, cultivando líderes
em todos os níveis. Neste cultivo é importante valorizar
tanto os líderes fracassados como os líderes bem-
19
sucedidos para assim aprender com a análise dos nossos
fracassos, sem a necessidade de imitar tão-somente os
casos de sucesso”. (Kuazaqui & Kanaane, 2004, p.260
2.4 Liderança & comunicação organizacional
O líder também desenvolve papel primordial na comunicação de uma
organização, como: consumo de informações (saber obtê-las), disseminação
de informações (sem “radio corredor”), geração de informações (coleta e
interpretação de informação para os membros da organização). Através dessa
conduta, a liderança pode estabelecer sentimentos de confiança e credibilidade
na organização, o que é essencial para um sucesso gerencial. A liderança é
fundamental para a eficácia da comunicação organizacional.
“Gerenciar os níveis de comunicação interna significa
conferir unicidade ao discurso organizacional, garantindo-
lhe eficácia. Ou seja, é preciso que o líder assuma a
tarefa de unificar as linguagens diferenciadas de seus
liderados. Por exemplo, pode ocorrer de um grupo de
funcionários mais antigos ter expectativas distintas
daquelas dos recém-contratados, o que pode prejudicar a
produtividade de todos, inclusive da organização. Num
caso concreto, imaginemos que funcionários que estão há
mais de cinco anos na empresa acreditem ter direito a
uma promoção direta, sem contudo, ter buscado
qualificação para tal. Ao perceberem que novos
funcionários foram contratados para os postos que
almejavam, eles se sentem preteridos, desmotivados, e
se mostram relutantes em aceitar a integração dos novos
membros ao grupo. Ora, a clareza dos valores e as
normas organizacionais deveriam ser suficientes para
motivar os funcionários mais antigos a se qualificarem
20
para postos mais altos, o que evitaria os problemas
problemas desse bloqueio de comunicação” (Kuazaqui &
Lisboa & Gamboa, 2005, p.110)
O líder deve estar atento para que a comunicação nos setores da
organização não seja distorcida nem sofra ruídos até alcançarem os
funcionários. A capacidade de compartilhar responsabilidades em prol de um
objetivo comum deve ser uma característica do líder.
O líder eficiente é aquele que leva em consideração as necessidades de
todos os níveis organizacionais e consegue atuar permitindo a disseminação
de informações claras, a fim de agregar eficácia à comunicação organizacional.
Ele também deve estar atento à rede de informação informal, com o
propósito de fazer uso dessa rede em prol do bem-estar da organização.
2.5 Liderança no setor público no mundo globalizado
A prestação de serviço exige qualidade, também no setor publico. Com a
sociedade cada vez mais ciente de seus direitos, e com isso, mais exigente na
qualidade dos serviços a ela oferecidos, o serviço público assim como o
privado tem que buscar a excelência de seus serviços.
Para atingir esse patamar, requer-se um gestor público flexível, inovador
e criativo o bastante para acompanhar as constantes mudanças no ambiente
global. O gestor público precisa ter em mente a importância de um
planejamento estratégico específico, devido às peculiaridades de cada
organização.
A realidade atual exige que a organização tenha seu foco nos objetivos-
fins e nos objetivos-meios. Os trabalhadores que possibilitam a consecução
21
dos fins não podem ser postos à parte. O gestor deve estar sempre a par de
suas aspirações e motivações. Sem esse pacto, não há como atingir o
atendimento com qualidade, pois é o colaborador quem proporcional a
qualidade do serviço.
A gestão de comunicação organizacional eficaz produz um colaborador
satisfeito e um cliente fidelizado. O gestor, baseado no conhecimento do
público interno e nas metas organizacionais, é capaz de traçar um plano para
atender as motivações dos funcionários. Através de seu conhecimento do
público externo, o seu cliente, o gestor deve ser capaz de elaborar um plano
estratégico direcionado ao cliente e ao mercado. Sem planejamento, sem um
gestor voltado ao atendimento dessas necessidades, não há como uma
organização fixar-se nesse mercado exigente dos dias atuais.
É importante ter consciência do valor dos que prestam serviços e do
valor dos que recebem os serviços. Ou, em outras palavras, a consciência de
que liderança em serviços nada mais é do que pessoas servindo pessoas.
22
Capítulo 3
Valorização do servidor público federal
O serviço público federal vem através de diversos programas de
valorização da função pública, tentando capacitar e motivar os seus
funcionários. Motivar o servidor e aperfeiçoar sua preparação para o exercício
de sua cidadania e capacitá-lo para melhor desenvolver o seu papel enquanto
agente transformador da gestão pública tem sido um dos focos do serviço
público federal.
As ações voltadas para a formação e capacitação tiveram como foco a
melhoria da qualidade dos serviços prestados à população. Os servidores
foram capacitados com estratégias voltadas, principalmente, para a melhoria
no atendimento ao público e para a qualificação em compras públicas e
licitações.
3.1 - Capacitação
A capacitação tem se tornado cada vez mais importante para a melhoria
do serviço público, fazendo que os investimentos nesse setor venham
crescendo.
A capacitação é um importante recurso para a modernização da gestão
pública, que visa tornar o servidor habilitado para determinada tarefa.
A capacitação dos servidores é um dos suportes para a melhoria da
gestão pública. A administração pública moderna tem o foco numa gestão por
resultados, com servidores públicos de carreira orientados ao cumprimento dos
objetivos da instituição.
23
Investir em capacitação do servidor é um dos grandes desafios que a
administração pública tem pelos próximos anos. Entre 2003 e 2009 o Governo
Federal mais que dobrou o orçamento para capacitação de funcionários
(http://servidorpublicofederal.blogspot.com)
Com as mudanças que vêm sendo introduzidas na administração
pública, nas duas últimas décadas, a qualidade da gestão — e dos gerentes e
dirigentes públicos — é fator fundamental para a melhoria dos resultados
alcançados pelo setor público. As atividades de gerência e direção no setor
público têm características específicas, pois implicam produzir resultados
praticando os valores que são essenciais ao setor público.
Assim, o apoio ao desenvolvimento de gerentes e dirigentes públicos
requer conteúdos e metodologias específicas; requer também um alinhamento
das instituições de capacitação às políticas de governo para a melhoria da
gestão pública.
A Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal estabelece que
todos os órgãos devem elaborar até 1º de dezembro, para orientação e divulgação interna, o seu Plano Anual de Capacitação. Também são obrigados
a incluir em seu orçamento os recursos a serem utilizados na rubrica
Capacitação de Servidores Públicos Federais em Processo de Qualificação e
Requalificação. O serviço público vem exigindo cada vez mais das pessoas
uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua.
O DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 institui a
política e as diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional. A PNDP é instituída e em seu
artigo 1o. enumera as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados
ao cidadão;
24
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Em seu artigo 2o., o Decreto define capacitação como “processo
permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para
o desenvolvimento de competências institucionais por meio do
desenvolvimento de competências individuais” e “eventos de capacitação:
cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de
estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para
o desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional.”
Uma das diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
é incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação
voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais.
Através do Decreto n. 5707, de 23 de fevereiro de 2006, o governo lança
uma política inovadora de desenvolvimento de pessoas, pois agora a sua
política é de desenvolvimento permanente do servidor público, valorizando
diversas formas de aprendizagem e focando na melhoria da eficiência e da
eficácia do serviço público prestado por esse funcionário.
A PNDP estabelece que todos os órgãos devem elaborar até 1º de
dezembro, para orientação e divulgação interna, o seu Plano Anual de
Capacitação. Também são obrigados a incluir em seu orçamento os recursos a
serem utilizados na rubrica Capacitação de Servidores Públicos Federais em
Processo de Qualificação e Requalificação. Portanto, o próprio servidor deve
ficar atento à oferta das ações de capacitação no ministério ou órgão onde está
lotado.
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A capacitação pode ser realizada de modo presencial em salas de aula
ou auditórios e também a distância por meio de computador ligado a internet
com os alunos interagindo entre si e com o professor. Além de cursos a
capacitação também pode ser feita através de workshops, congressos,
palestras etc.
3.1.1 Rede Nacional de Escolas de Governo
As Escolas de Governo de acordo com o Decreto no. 5707 são as
instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de
servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional e contribuirão para a identificação das
necessidades de capacitação dos órgãos e das entidades, que deverão ser
consideradas na programação de suas atividades.
A Rede Nacional de Escolas de Governo tem como objetivo aumentar a
eficácia das instituições que trabalham com formação e aperfeiçoamento
profissional dos servidores públicos dos três níveis de governo. Como
perspectiva de trabalho, busca o compartilhamento de conhecimentos e de
experiências sobre boas práticas das Escolas de Governo, incentivando
trabalhos em parceria. (http://www2.enap.gov.br)
Vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, a
Fundação Escola Nacional de Administração Pública - ENAP foi criada em
1986. Sua missão é desenvolver competências de servidores públicos para
aumentar a capacidade de governo na gestão de políticas públicas, sendo
público prioritário os dirigentes e potenciais dirigentes do governo federal. Os
cursos oferecidos pela ENAP visam preparar os funcionários para os desafios
gerenciais e contribuir para a melhoria da qualidade na gestão do trabalho.
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A ENAP oferece cursos a distância e presenciais aos servidores públicos
federais. A ENAP consolida seu papel institucional e amplia suas ações de
capacitação através de projetos e cursos que utilizam novas tecnologias de
informação e de comunicação. Oferece treinamentos a distância que
possibilitam acesso a capacitação de qualidade a grande número de servidores
federais localizados em todo o país.
Os cursos a distância são oferecidos através da internet. Os cursos são
estruturados de forma a facilitar a compreensão do aluno e estimulá-lo em seu
processo de autodesenvolvimento.
Em alguns cursos, o aluno tem a assistência de tutores para
esclarecimento de dúvidas e orientações via correio eletrônico, além de
recursos como chat, fórum de discussão e banco de perguntas mais
freqüentes.
Nos cursos presenciais da ENAP existe o compromisso com a
qualificação dos servidores públicos federais em função da implementação de
uma administração pública eficiente, democrática e transparente através da
educação continuada. São concebidos e estruturados para favorecer a
mobilização de competências institucionais e individuais necessárias à
qualificação dos servidores.
A ENAP vem desenvolvendo cursos e sistematizando-os em Programas
de Desenvolvimento Técnico e Gerencial. Otimizando a prática de ensino e
adotando estudos de caso, para levar em consideração a experiência
profissional do participante. Os docentes reúnem em seus currículos formação
acadêmica e experiência profissional também no setor público.
Os cursos presenciais são oferecidos nas modalidades: turmas abertas
e turmas fechadas. As turmas abertas constituem parte integrante do catálogo
de ofertas regulares da Escola e buscam atender necessidades comuns às
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instituições públicas federais. Qualquer servidor público pode nelas se
inscrever, mediante aprovação de sua chefia. As turmas fechadas devem ser
solicitadas por instituições que desejam capacitar um maior número de seus
servidores.
A ENAP também oferece turmas fechadas por meio de parcerias com
instituições de ensino nos estados, favorecendo assim aos funcionários de
organizações menos privilegiadas financeiramente, pois através das parcerias,
várias organizações públicas podem participar dos cursos da ENAP.
3.2- Motivação
A motivação influencia na qualidade de vida das pessoas, fazendo com
que elas sintam-se animadas e entusiasmadas fazendo com que as pessoas
prossigam satisfatoriamente sua jornada de trabalho. Motivar as pessoas a
trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas pessoas obtêm apenas
pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de
realização e criatividade.
A motivação é essencial para o sucesso de qualquer atividade humana,
o desafio é fazer com que as pessoas mantenham ao longo do tempo o mesmo
entusiasmo que apresentam ao ingressar em cada serviço e, quando se trata
do serviço público, o desafio é ainda maior.
A motivação é algo interno e sua única fonte é a própria pessoa que
sofre influência direta do meio, portanto, quando o ambiente de trabalho não é
saudável é muito difícil manter a motivação dos funcionários. No serviço
público há um círculo vicioso em que os servidores se sentem desvalorizados e
esquecidos pelos governantes e desprestigiados pelos usuários dos seus
serviços.
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Para criar um ambiente propício ao resgate e à manutenção da
motivação do servidor público é preciso quebrar este círculo vicioso por meio
de medidas concretas que valorizem os bons servidores, criando mecanismos
objetivos para que os usuários ajam como verdadeiros clientes, exigindo um
serviço público de qualidade e separando os que servem o público daqueles
que se servem dele.
Vários fatores internos e externos desmotivam os servidores públicos,
em especial, os das áreas que não contam com plano de carreira. Alguns
desses fatores são:
1. a cultura de achar que o salário está sempre baixo e, por isso, atendem
mal o público.
2. a estabilidade, acaba fazendo com que o servidor se acomode e atenda
o cidadão como se fosse favor.
3. exemplos de corrupção.
4. a convivência com servidores antigos e muito desmotivados que passam
a maior parte do expediente reclamando do serviço público.
5. a falta de pessoal.
6. a falta de comprometimento com o trabalho público.
A motivação no serviço público demanda programas permanentes de
conscientização do servidor, pois cada um deles representa o serviço público
como um todo e que, a imagem do funcionalismo púbico pode e deve ser
melhorada através da excelência no atendimento a cada cidadão e no
entusiasmo de cada servidor.
É fundamental que cada servidor, seja preparado e valorizado com
gestão similar à da iniciativa privada. Por outro lado, cada servidor público tem
de se valorizar e perceber a relevância de seu trabalho, independentemente da
remuneração e do reconhecimento alheio.
29
Para a chamada “Geração Y” (nascidos entre 1980 e 2000), o salário é
importante mas não é fator determinante para motivar estes profissionais. Para
eles, é importante que a empresa ofereça novos desafios, como a possibilidade
de trabalhar no exterior; engajamento em iniciativas de responsabilidade
socioambiental; e também equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.
Os profissionais da “Geração Y”, também presentes no serviço público
através de concursos, são mais exigentes porque buscam mais do que salários
e benefícios; eles compõem uma geração movida a desafios contínuos. A
mensagem que passam aos gestores é a de que o comprometimento e a
permanência na empresa estão estreitamente ligados à capacidade de
inovação da organização ou o investimento que a companhia faz para se
conectar com tendências emergentes e manter esse funcionário estimulado.
Um dos grandes desafios das organizações é motivar as pessoas. A
motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
também satisfazer objetivos individuais.
“A motivação depende basicamente de direção
(objetivos), força e intensidade do comportamento
(esforço) e duração e persistência (necessidade). Uma
necessidade significa uma carência interna da pessoa e
que cria um estado de tensão no organismo... a
organização precisa buscar um modelo integrado de
motivação que possibilite a capacitação das pessoas, a
motivação e a oferta de oportunidades e desafios para um
melhor desempenho”. (Chiavenato,(2010, p.273)
As pessoas são motivadas por uma grande variedade de fatores. Uma
pessoa pode gostar do seu trabalho por se sentir satisfeita com as suas
necessidades sociais e de segurança. Mas assim como as pessoas estão
30
sempre mudando, as suas necessidades também, o que faz com que o que
motiva uma pessoa hoje não mais motive amanhã.
O processo motivacional está dirigido para metas ou necessidades. As
metas são resultados procurados pela pessoa. O alcance das metas conduz a
uma redução das necessidades humanas.
As necessidades humanas podem ser: fisiológica (como a necessidade
de alimentos); psicológica (como a necessidade de auto-estima); sociológica
(como a necessidade de interação social). As necessidades são energizadoras
ou desencadeadoras das respostas comportamentais. Quando surge uma
necessidade, a pessoa se torna suscetível aos esforços motivacionais dos
lideres ou gerentes.
Chiavenato (2010, p. 245) explica assim o processo motivacional:
1. As necessidades e carências provocam tensão e desconforto na pessoa
e desencadeiam um processo que busca reduzir ou eliminar essa
tensão.
2. A pessoa escolhe um curso de ação para satisfazer determinada
necessidade ou carência, e surge o comportamento focado nessa meta
(impulso).
3. Se a pessoa consegue satisfazer a necessidade, o processo
motivacional é bem-sucedido. A satisfação elimina ou reduz a carência.
Contudo, se por algum obstáculo ou impedimento a satisfação não é
alcançada, ocorre a frustração, conflito ou estresse.
4. Essa avaliação do desempenho determina algum tipo de recompensa
(incentivo) ou punição à pessoa.
5. Desencadeia-se um novo processo motivacional, e segue-se outro
padrão circular.
31
A necessidade satisfeita gera uma espécie de contentamento e bem-
estar, enquanto que a necessidade não satisfeita pode gerar frustração e
estresse.
A organização precisa aumentar a expectância (a probabilidade de que
os esforços de uma pessoa conduzam a um desempenho), a instrumentalidade
(correlação percebida entre desempenho bem-sucedido e a obtenção de
recompensas) e a valência (qualidade adquirida por objetos, pessoas ou
situações em um campo dinâmico de forças psicológicas) para a criação de
altos níveis de motivação entre as pessoas através da oferta de recompensas
pelo bom trabalho. A criação de um esquema de trabalho em que as
contribuições possam servir às necessidades da organização e também
agregar recompensas ou retornos desejados pelas pessoas, precisa ser
pensado pelas organizações.
3.2.1 – Clima organizacional
O conceito de motivação (nível individual) leva ao de clima
organizacional (nível da organização). A denominação de clima organizacional
é dada ao ambiente interno existente entre os membros de uma organização e
se encontra relacionado com o grau de motivação dos servidores. Com
motivação elevada, o clima organizacional também é elevado, podendo-se
perceber pelas relações de satisfação, animação, interesse, colaboração
etc.Todavia a baixa motivação entre os membros das equipes, seja devido a
frustrações ou imposição de barreiras à satisfação das necessidades, faz com
que o clima organizacional também baixe, caracterizando-se por depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc. Em situações de baixa motivação
percebemos que os membros se defrontam abertamente com a organização,
como nas greves e piquetes.
32
O clima organizacional é a qualidade do ambiente organizacional que é
percebida pelos membros da organização, e influencia o estado motivacional
das pessoas e é por ele influenciado.
3.3- Ética no serviço público federal
Ética é o conjunto de princípios morais ou valores que definem o que é
certo ou errado para uma pessoa ou um grupo. Quando as pessoas aceitam
seguir esses princípios e valores acontece o comportamento ético. Em
contrapartida o comportamento anti-ético ocorre quando as pessoas violam
esses princípios.
Muitas organizações e classes profissionais têm o seu código de ética
para orientar o comportamento de seus parceiros. O código de ética tem como
função ser uma declaração formal que serve como guia para tomar decisões
profissionais.
A insatisfação com a conduta ética no serviço público é um fato que vem
sendo constantemente criticado pela sociedade brasileira. O país enfrenta o
descrédito da opinião pública a respeito do comportamento dos
administradores públicos e da classe política em todas as suas esferas:
municipal, estadual e federal. A expectativa da sociedade está mais exigente
com a conduta daqueles que desempenham atividades no serviço e na gestão
de bens públicos.
Os códigos de ética trazem, em seu conteúdo, o conjunto de normas a
serem seguidas e as penalidades aplicáveis no caso do não cumprimento das
mesmas. Normalmente, os códigos lembram aos funcionários que estes devem
agir com dignidade, decoro, zelo e eficácia, para preservar a honra do serviço
público. Enfatizam que é dever do servidor ser cortês, atencioso, respeitoso
com os usuários do serviço público. Também, é dever do servidor ser rápido,
33
assíduo, leal, correto e justo. Os códigos discorrem, ainda, sobre as
obrigações, regras, cuidados e cautelas que devem ser observadas para
cumprimento do objetivo maior que é o bem comum, prestando serviço público
de qualidade à população. Afinal, esta última é quem alimenta a máquina
governamental dos recursos financeiros necessários à prestação dos serviços
públicos, através do pagamento dos tributos previstos na legislação brasileira.
Também, destaca-se nos códigos que a função do servidor deve ser exercida
com transparência, competência, seriedade e compromisso com o bem estar
da coletividade.
A ética tem sido um dos mais trabalhados temas da atualidade, porque
se vem exigindo valores morais em todas as instâncias da sociedade, sejam
elas políticas, científicas ou econômicas.
É a preocupação da sociedade em delimitar legal e ilegal, moral e
imoral, justo e injusto. Desse conflito é que se ergue a ética, tão discutida pelos
filósofos de toda a história mundial.
A moralidade da Administração Pública é clareada, no inciso III do
Código Ética Funcional, quando relata que aquela não deve se limitar somente
com a distinção ente o bem e o mal. O fim almejado deve ser sempre o bem
comum. O agente público tem o dever de buscar o equilíbrio entre a legalidade
e a finalidade na tentativa de proporcionar a consolidação da moralidade do ato
administrativo praticado.
O servidor deve ter a consciência que seu trabalho é regido por
princípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços
públicos.
De acordo com a Seção III do Código de Ética do Servidor Público
Federal é vedado aos servidores, entre outros:
34
a) para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o
mesmo fim;
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda
financeira, gratificação, prêmio, comissão, doação ou vantagem de qualquer
espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua
missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu
serviço, em beneficio próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
O código serve, simplesmente para estimular o comportamento ético do
servidor público, pois o mesmo é de livre adesão. Faz-se necessária uma
ampla divulgação do código aos agentes públicos federais.
A corrupção inviabiliza os recursos que poderiam salvar vidas, construir
escolas e hospitais, fazer estradas para escoar a produção.
“A ética e a responsabilização social têm que ser repensadas
em todos os seus aspectos. O homem precisa refletir sobre o
seu papel social. O ser humano precisa construir o seu novo
ser. Atualmente, temos um grande desafio na vida: construir o
nosso ser com espírito ético, fraternal e voltado para o resgate
de uma hipoteca social” (Martins, 2001, p.1)
O servidor público tem o dever de ser honesto e leal, agir com dignidade
e boa-fé no exercício da função pública, enfim deve buscar sempre os
postulados éticos e morais.
O disposto no inciso XIV, f, do mesmo código assevera que o servidor
público deve ter a consciência de que seu trabalho é regido por princípios
éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos.
35
Precisa-se de pessoas com decoro, dignidade, honestidade, que se
possam dar bons exemplos ao próximo e ao país, que tenham coerência em
seus atos, expressões, discursos, seus valores e crenças.
36
CONCLUSÃO
Constatou-se nesse trabalho que o gestor público, assim como todo o
serviço público, tem se capacitado para que cada vez mais possa se oferecer
um serviço público de qualidade à sociedade.
A gestão pública no Brasil tem evoluído bastante, começou com o
modelo patrimonialista onde não se distinguia a res publica da res principis, o
modelo burocrático surgiu na segunda metade do século XIX, no intuito de
combater o modelo anterior e por fim ao nepotismo e à corrupção, o atual
modelo gerencial passa a priorizar a eficiência, o aumento da qualidade e a
redução dos custos.
Constatou-se que um setor público eficiente, eficaz e ágil é o objetivo
dessa nova administração pública e que para tal, o servidor precisa ser
valorizado e capacitado para poder acompanhar essa mudança na
administração pública e na própria sociedade que não mais aceita ser
destratada por servidores descompromissados com os interesses dessa
sociedade.
O gerente é aquele com autoridade formal, entretanto, nem sempre um
líder. É um chefe ou dirigente com direito de tomar decisões para um grupo de
liderados que tem o direito de obedecê-lo.
Os atributos do gerenciamento e da liderança são muito importantes
para a nova gestão pública. A liderança é um poder pessoal, inerente a cargos
de chefias. No serviço público, onde servidores galgam cargos de chefia
devido às suas habilidades técnicas, é preciso desenvolver características de
liderança para que esse gerente consiga motivar a sua equipe para que as
metas da organização sejam alcançadas.
37
Atualmente, tem-se uma liderança voltada para o ser humano, tendo
como base a valorização do ser humano.
O líder precisa estar sempre atento para que a comunicação
organizacional seja de unicidade, sem as famosas radio corredor, tão comuns
no serviço público.
O serviço público federal vem através de programas de valorização do
servidor publico tentando capacitar e motivar esse servidor. O investimento na
capacitação de seus funcionários é um dos grandes desafios da administração
pública para os próximos anos.
Devido às grandes mudanças introduzidas na administração pública, a
qualidade da gestão é muito importante para a melhoria do serviço público.
Visando uma melhor capacitação de seus funcionários foi elaborada a Política
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal que estabelece que todos os órgãos
devem elaborar até 1º de dezembro, para orientação e divulgação interna, o seu Plano Anual de Capacitação.
A motivação no serviço público é um grande desafio, pois os servidores
se sentem desprestigiados e desvalorizados pelo público que se utiliza de seus
serviços.
Um grande fator de desmotivação do servidor público é a estabilidade
que acaba fazendo com que esse servidor se acomode e não busque se
capacitar cada vez mais para um melhor atendimento ao seu público. O
servidor, passa a fazer o seu trabalho como um “favor”. A motivação do
servidor público demanda que programas permanentes de conscientização e
de capacitação sejam elaborados.
A insatisfação com a conduta ética no serviço público é fato muito
criticado pela sociedade brasileira, e acaba acarretando um descrédito em todo
38
servidor público. O servidor precisa se conscientizar de que seu trabalho é
regido por princípios éticos. O Código de Ética Profissional do Servidor Público
Civil do Poder Executivo Federal discorre sobre esses princípios e destaca que
a função do servidor público deve ser exercida com transparência,
competência, seriedade e compromisso com o bem estar da coletividade.
39
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41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Breve histórico da administração pública no Brasil 10
1.1 Modelo patrimonialista 10
1.2 Modelo burocrático 10
1.3 Modelo gerencial 11
1.4 Nova gestão pública 13
CAPÍTULO II
Liderança e gerenciamento 14
2.1 Gerenciamento 14
2.2 Liderança 15
2.3 Liderança voltada para as pessoas 17
2.4 Liderança & comunicação organizacional 19
2.5 Liderança no setor público no mundo globalizado 20
CAPÍTULO III
Valorização do servidor público federal 22
3.1 Capacitação 22
3.1.1 Rede nacional de escolas de governo 25
3.2 Motivação 27
3.2.1 Clima organizacional 31
3.3 Ética no serviço público federal 32
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 41
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: