UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Por: Beatriz Helena Barros Figueiredo

Orientador

Prof. Diva Nereida

Rio de Janeiro

2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Finanças e

Gestão Corporativada..

Por: . Beatriz Helena Barros Figueiredo

AGRADECIMENTOS

Agradeço à meus filhos, marido e a todos que de alguma forma,

contribuíram para que eu chegasse até aqui;

E principalmente à Deus.

Muito obrigada!

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família, que apesar de, muitas vezes

enfrentarem a minha ausência em casa, deram total apoio para que eu chegasse

até o fim.

RESUMO

A todo momento se pergunta porque e para que as empresas fazem

Planejamento Estratégico?

Toda empresa ambiciona alcançar o sucesso, na forma de maiores vendas

e bons resultados sócio-econômicos. É para esse efeito que as organizações

adotam estratégias que possam proporcionar aos seus clientes mais valor do que

a concorrência, aproveitando as potencialidades dos recursos à sua disposição.

Na busca da estratégia misturam-se pensamento lógico com intuição, não

como algo sobrenatural e sim quanto a capacidade de acessar experiências.

A estratégia bem sucedida depende de ser única – diferente. Significa

escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma

combinação única de valor. Estratégia significa exercer atividades diferentes dos

rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente.

Sabe-se que a sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro

lugar, da sua capacidade de interação com o meio envolvente. São exemplos: a

importância de melhorar o ambiente de trabalho e a prescrição do número de

subordinados que os administradores deveriam ter.

Acredita-se que, um dos primeiros passos para a formulação de uma

estratégia consiste na identificação das tendências do meio envolvente

contextural e transacional e no reconhecimento das suas implicações para o

segmento para os quais se planeja. Em seguida, devem ser analisadas, de uma

forma dinâmica, as condições de cada segmento do mercado-alvo. Desta forma

conseguir-se-á ter uma visão completa do enquadramento do negócio e dos

desafios que se colocam a todos os concorrentes.

Cada vez mais fica evidente que as empresas precisam operar

globalmente. Portanto, uma vez definidas as orientações estratégicas para o país

de origem , a empresa deve analisar a possibilidade de transpor as suas

operações para outros mercados geográficos. Para esse efeito, convém

enquadrar o processo de internacionalização da organização com a sua atuação

no mercado doméstico, como maneira de garantir o aproveitamento das

competências e vantagens competitivas já desenvolvidas ao longo do tempo.

No momento, é necessário verificar se a atuação nos mercados externos

deve ser adaptada para aumentar a penetração comercial ou se pode ser

estandardizada para explorar economias de escala e de experiência. É

igualmente importante definir a opção de internacionalização que melhor conjuga

as vantagens da integração global com os proveitos da adequação local.

Mas, jamais o nível da internacionalização da empresa deve evoluir

“descasado” das tendências do mercado e das suas competências internas, pois

são atributos que irão contribuir para o reforço da sua competitividade nos

mercados internacionais.

Uma vez definidas as principais opções da organização ao nível da

estratégia, o núcleo básico do processo de desenvolvimento estratégico é o ser

humano. Isto porque, enquanto na administração estratégica o foco da análise é a

organização como um todo, no caso específico do desenvolvimento estratégico o

sistema é o indivíduo. É a partir do indivíduo que se pode chegar aos grupos e à

organização como um todo, bem como ao seu ambiente externo. Por isso

dizemos que a gestão de forma dinâmica ao longo do tempo e de tal maneira que

desenvolvimento empresarial deve ser efetuada de uma forma dinâmica ao longo

do tempo e de tal maneira que considere as funções da administração e das

pessoas como um instrumento facilitador do alcance dos objetivos estabelecidos,

pois é assim que a empresa conseguirá se posicionar no mercado, crescer e se

perpetuar. Neste sentido, a estrutura organizacional necessita ser bastante

dinâmica, principalmente quando são considerados seus aspectos informais

provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.

Metodologia

O método utilizado para o desenvolvimento do projeto foi basicamente

bibliográfico, com pesquisas em livros e textos publicados da internet.

Vale ressaltar a importância das bibliotecas de instituições educacionais que me

foi dado livre acesso aos livros e matérias de pesquisa.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 10

1. CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO........................................................................................... 11

2. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO .................................................................................................... 14

3. TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................ 20

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.......................................................................................................... 30

5. OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS ...................................................................................... 40

6. MISSÃO ..................................................................................................................................................... 44

7. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ......................................................................................................... 48

8. POLÍTICAS EMPRESARIAIS................................................................................................................ 52

9. PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO........................................................................................................ 53

10. CONTROLE E AVALIAÇÃO............................................................................................................... 55

CONCLUSÃO ............................................................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 59

ÍNDICE .......................................................................................................................................................... 60

INTRODUÇÃO

Toda empresa é parte integrante do seu ambiente. Enquanto os níveis

mais baixos da empresa (nível operacional) estão relacionados com os seus

aspectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados (nível estratégico) é estudar

e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente impõe à empresa.

Assim, o conhecimento objetivo sobre o ambiente é fundamental para o

processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade entre a

empresa e as forças externas que afetam direta ou indiretamente seus propósitos,

objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos,

programas, projetos, procedimentos, etc., e para alcançar os resultados

desejados é necessário que a empresa os decomponham até que sejam

transformados em ações e resultados.

Toda empresa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos,

macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, estratégias, políticas

projetos.

1. CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO

Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do

planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência.

Para tanto, Steiner estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos

aspectos básicos são apresentados a seguir.

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado,

que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing,

instalações, recursos humanos, etc.

Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os

quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas,

orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.

Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do

planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o

julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de

subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos,

etc.

Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que

podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou

quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal,

econômico ou caro.

Steiner salienta que estes aspectos das dimensões não são mutuamente

exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras.

Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a

amplitude do assunto planejamento.

2. PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios

para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados.

Podem-se separar esses princípios em gerais e específicos.

2.1. Princípios gerais de planejamento

São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar

atento:

a. O principio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o

planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa.

No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos

estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a

interligação entre eles.

b. O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma

função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e

controle).

Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas

pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento “do que e como vai ser

feito” aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento

assume uma situação de maior Importância no processo administrativo.

c. O principio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento

pode provocar uma série de modificações nas características e

atividades da empresa.

As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à

necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.;

na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas

novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer

alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,

descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.

d. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento

deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.

Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa

uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência é:

• fazer as coisas de maneira adequada;

• resolver problemas;

• salvaguardar os recursos aplicados;

• cumprir o seu dever; e

• reduzir os custos.

Eficácia é:

• fazer as coisas certas;

• produzir alternativas criativas;

• maximizar a utilização de recursos;

• obter resultados; e

• aumentar o lucro.

Efetividade é:

• manter-se no ambiente; e

• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo

(permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar

constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos

resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente.

Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela também

seja eficiente e eficaz. Ë Importante salientar que a eficiência, eficácia e

efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa

administração, pois normalmente os recursos com os quais o administrador

trabalha são escassos e limitados.

A eficácia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:

• de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do

ambiente; e

• de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas

oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente.

2.2. Princípios específicos do planejamento

Com base na atitude e visão Interativa diante do planejamento, Ackoff

apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como

específicos:

2.2.1. Planejamento participativo

O principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano,

mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo

planejamento não é simplesmente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua

elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao

processo.

2.2.2. Planejamento coordenado

Todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem

interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser

planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra

parte ou aspecto.

2.2.3. Planejamento integrado

Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou grande) devem ter

seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas

quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os

objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para atingi-los “de baixo

para cima”, sendo esse fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função

primária é servir aos seus membros.

2.2.4. Planejamento permanente

Essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum

plano mantém seu valor com o tempo.

É muito Importante o executivo estar atento aos princípios gerais e

específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para

o processo decisório inerente ao planejamento na empresa.

3. TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três

tipos de planejamento:

a. planejamento estratégico;

b. planejamento tático; e

c. planejamento operacional.

De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos

níveis de decisão numa “pirâmide organizacional”.

De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos

de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa

como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto

prazo e com maneiras e ações, que, geralmente, afetam somente uma parte da

empresa.

O planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este

aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.

Portanto, o planejamento estratégico, de forma Isolada, é insuficiente, uma

vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance,

resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais Imediatas que

operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida

através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e

operacionais de forma integrada.

3.1. Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial

que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com

vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos

níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos

quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução,

levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução

esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um

todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e

sustentação decisória.

3.2. Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de

resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições

dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores,

tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis

para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia

predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da

empresa.

3.3. Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente através de documentos escritos, das metodologias de

desenvolvimento e Implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se,

basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes

homogêneas do planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e Implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos; e

• os responsáveis pela sua execução e Implantação.

3.4. Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento

tático são apresentadas no Quadro 1. Ressalta-se que todas as considerações

apresentadas nesse quadro têm aspecto de “relatividade”.

Quadro 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO TÁTICO

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e Meios Meios Flexibilidade Menor Maior

Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento

tático é:

• de prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um

conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um

período de tempo maior para a sua conclusão;

• de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto

o planejamento tático considera apenas uma parte dela;

• de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em

relação ao planejamento tático;

• relacionado às atividades-fins e meios da empresa enquanto os

planejamentos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não

em sua totalidade); e

• de flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem

como sua situação e posição em seu ambiente.

Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas

entre o planejamento tático e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o

aspecto da “relatividade”.

Considerando-se as mudanças nas empresas, podem-se estabelecer três

níveis de mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme

anteriormente apresentado, a mudança maior é a nível estratégico, que poderá

provocar alterações nos outros níveis da empresa.

Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode

abranger, entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções,

tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente pode-se alterar um, alguns

aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudança, as que se

referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e complicadas de se

efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas normalmente são as mais fáceis

de se efetivarem.

Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados,

deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados:

• o enquadramento das mudanças com propósito e objetivos

estabelecidos;

• o treinamento e o desenvolvimento da capacitação interna;

• a obtenção de recursos adicionais ou melhor realocação dos existentes;

• o desenvolvimento e a agilização do processo de solução de

problemas;

• a melhoria das relações de grupos; e

• as atitudes favoráveis por parte dos administradores da empresa.

3.5. Algumas considerações sobre os níveis estratégico e tático

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma

dificuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos.

Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa,

referindo-se aos seus objetivos e à sua eficácia. As decisões estratégicas têm,

geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e

irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais voltado aos meios

para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos componentes da

empresa e à sua eficiência.

Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem

prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que

sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos

primeiros possa levar à concretização dos últimos. Esses problemas podem ser

minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos

tipos de planejamento, bem como de suas interações.

De acordo com Ackoff :

Estratégia e tática são dois aspectos de

comportamento. A estratégia relaciona-se com objetivos

de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam o

sistema como um todo; a tática relaciona-se com metas de

curto prazo e com meios de atingi-las, que geralmente

afetam somente uma parte da empresa. Embora não

possam ser separadas em princípio, freqüentemente o são

na prática.

Há uma diferenciação na dimensão temporal do processo de planejamento

estratégico e de planejamento tático. O horizonte do planejamento estratégico é

sempre maior que o do planejamento tático. Assim, o planejamento estratégico

pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele é o

fruto de um trabalho conjunto da Alta Administração da empresa, o qual se

concretiza através da definição dos seus objetivos, em função da análise do

conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do ambiente em

que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados.

Nesses termos, o planejamento de longo prazo consiste na explicitação de

uma estratégia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do

fluxo de fundos, e que apresenta o consenso da Alta Administração da empresa.

Entretanto, na sua forma convencional, o planejamento de longo prazo não pode

ser considerado como estratégico, pois, tradicionalmente, o planejamento de

longo prazo é uma extrapolação do desempenho passado, desenvolvida por

algum órgão de assessoria e expresso em termos numéricos. Este tipo de

enfoque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois:

• supõe-se que as condições prevalecentes no passado permanecerão

no futuro;

• nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano

são explicitadas;

• não encoraja o diálogo com relação à orientação e objetivos da

empresa entre seus executores mais graduados; e

• leva à separação entre as responsabilidades de planejamento e de

execução.

De acordo com Oliveira:

Os fatores ambientais aliados a uma aceleração

da taxa de mudança e conseqüente redução do tempo

necessário para a tomada de decisões podem trazer

impacto mais ou menos contundente sobre a empresa.

Os efeitos favoráveis ou desfavoráveis das forças ambientais podem ter

caráter temporal variável e, conseqüentemente, as decisões tomadas no sentido

de se reagir a esses estímulos terão uma dimensão temporal de curto ou longo

alcance. E é dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento

estratégico e diferenciá-lo do planejamento tático ou do planejamento operacional.

Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o

executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de

planejamento. Os três tipos de planejamento coexistem e devem ser operados

continuamente.

Um aspecto que reforça a necessidade de separar o planejamento

estratégico do planejamento de longo prazo é a atual era de descontinuidade, que

provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das

empresas, criando situações em que:

• os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqüentes;

• os ciclos de planejamento devem ser mais flexíveis e adaptativos;

• o planejamento estratégico, os táticos e os operacionais tornam-se

interligados; e

• o processo de tomada de decisões precisa ser acelerado.

Esta descontinuidade está relacionada a alguns aspectos entre os quais se

pode citar:

• a velocidade de mudança crescente;

• a complexidade crescente dos fatores considerados; e

• a imprevisibilidade dos eventos externos à empresa.

Esses aspectos reforçam a importância do planejamento estratégico, tendo

em visto a melhor adequação da empresa ao seu ambiente.

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O diagnóstico estratégico corresponde à primeira fase do processo de

planejamento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real

situação da empresa quanto aos seus aspectos internos e externos?”, verificando

o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo

administrativo.

Este diagnóstico, auditoria ou análise, deve ser efetuado da forma mais

real possível, pois qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará todo

o resto do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento

estratégico na empresa.

Na maior parte das empresas, não existe uma preocupação natural e

contínua pelos problemas estratégicos. A alta administração, nesses casos,

geralmente está envolvida com decisões de nível tático ou de nível operacional.

Afim de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que a

empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar

permanentemente alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até

provocá-lo em determinadas situações.

No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode

considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do

produto ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as empresas devem

fazer revisões periódicas de suas estratégias de produto-mercado e outras

atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e

oportunidades externas.

A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros

poderão não estar de acordo com o desejável se nada for feito. O ponto de

partida para esta percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e

projeções da empresa. Portanto, é fundamental que a empresa tenha um

otimizado sistema de informações externas e internas.

Existem algumas premissas básicas para o diagnostico, o qual

corresponde a uma análise estratégica.

• deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está

inserida a empresa;

• este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser

usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;

• para enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá ter pleno

conhecimento de seus pontos fortes e fracos; e

• este processo de análise interna e externa deverá ser integrado,

contínuo e sistêmico.

O benchmarking é um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar

o processo do diagnóstico estratégico.

4.1. Os componentes do diagnóstico estratégico 4.1.1. Visão da Empresa

A visão da empresa pode ser compreendida como a visão clara e

permanente da natureza e da essência da empresa, em termos de seus objetivos,

do escopo do negócio, da concorrência etc. São os limites que os proprietários e

principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de

tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

A visão é essencial para qualquer estratégia, devendo ser o resultado de

um consenso de um grupo de pessoas, não podendo expressar a vontade de

somente uma pessoa.

A visão deve ser estabelecida de forma clara, pois uma visão confusa pode

ser difícil de cumpri-la. É necessário definir e também respeitar os direitos das

pessoas.

4.1.2. A análise externa e interna da empresa

No processo de análise externa e interna, apresenta determinados

componentes:

• Pontos fortes: são variáveis internas e também controláveis, que podem

propiciar condição favorável para a empresa, em relação ao seu

ambiente;

• Pontos fracos: também são variáveis internas e controláveis, porém, os

pontos fracos podem propiciar uma condição desfavorável para a

empresa.

• Oportunidades: por sua vez, as oportunidades são variáveis externas e

não controláveis pela empresa, podendo criar condições favoráveis

para a empresa, desde que a empresa consiga percebê-las e usufruí-

las.

• Ameaças: também são variáveis externas e não controláveis pela

empresa que podem criar condições desfavoráveis para a empresa.

Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da empresa,

enquanto as oportunidades e ameaças compõem sua análise externa.

Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto

as oportunidades e as ameaças representam as variáveis não controláveis pelo

executivo. Fica evidente que o problema maior são as variáveis sobre as quais

não se tem controle.

Após o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaças

(externas), devem-se estabelecer as questões críticas, que representam aspectos

controláveis com maior ou menor dificuldade.

Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso

o executivo não saiba, de momento, com resolver o problema, deverá envidar

todos os esforços para identificar a solução, sem o que este ponto fraco poderá

criar sérios problemas para a empresa.

Assim, para a execução do diagnóstico estratégico é necessário ter acesso

a uma série de informações, também estar preparado para fazê-lo. As fontes de

informações podem ser internas à empresa e externas à empresa.

A análise externa da empresa tem o objetivo de estudar a relação existente

entre a empresa e o ambiente onde está inserida, em termos de oportunidades e

ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e, prospectiva, quanto

à sua posição produto-mercado desejada no futuro.

A análise interna da empresa tem o objetivo de colocar em evidência as

deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os

pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual

posição produto-mercado, devendo tomar como perspectiva para a comparação

as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou

apenas concorrentes potencias (que podem vir a ser concorrentes diretas, mas

ainda não são).

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o

profissional deverá estudar uma série de aspectos, entre os quais podemos

destacar:

• Funções a serem analisadas: ele deve estudar todas as funções da

empresa, como: a função de marketing, que deve analisar o sistema de

distribuição, os aspectos dos produtos (marcas, vantagens,

desvantagens), pesquisa de mercado, força de venda, propaganda etc.;

a função finanças; a função produção; a função recursos humanos;

• Aspectos organizacionais: pode-se analisar a estrutura organizacional,

as principais políticas, capacitação e habilidades da alta administração,

normas e procedimentos operacionais, acordos com sindicatos,

sistemas de informações operacionais e gerenciais, idéias de novos

produtos, rede de distribuição, controle de qualidade, domínio do

mercado consumidor etc.;

• Abrangência do processo: pode-se examinar a empresa como um todo,

considerada como um sistema complexo, as áreas funcionais da

empresa, as unidades organizacionais, os grupos de indivíduos e os

indivíduos isolados;

• Nível de controle: é necessário verificar se o controle efetuado está em

um dos níveis: controla a eficiência? Controla a eficácia? Controla a

efetividade?

• Critérios de avaliação: Pode-se considerar: base histórica da empresa,

opiniões pessoais, análise em literatura, análise orçamentária etc.;

• Obtenção das informações: o profissional poderá utilizar, entre outros

aspectos: observação pessoal, conversas pessoais, questionários,

experiência e prática, reuniões, funcionários, consultores e indicadores

financeiros e econômicos.

4.1.3. Análise dos concorrentes

Importante se faz também, analisar o seu mercado concorrente, ou seja,

com quem você está competindo no mercado. Sendo uma pequena empresa,

você precisará saber tudo, isso mesmo tudo, sobre seus concorrentes, para assim

poder ser melhor do que eles, sobrevivendo no mercado.

Formam o mercado concorrente todas as empresas que atendem ou

possam atender às necessidades dos mesmos clientes atendidos por sua

empresa, na mesma área de atuação.

Se os seus consumidores deixarem de comprar o seu produto para

comprar um outro qualquer, este produto é seu concorrente. Assim, é vital saber

quem são seus concorrentes e o que eles estão fazendo é importante para que

você esteja sempre à frente deles no atendimento que dá a seus consumidores.

Um velho ditado do ramo empresarial, diz que o empresário deve manter

“um olho no cliente e o outro, no concorrente”. Ou seja, é muito importante saber

o que seus concorrentes estão fazendo e a forma como estão trabalhando é

essencial para definir melhor a atuação da sua empresa.

4.1.4. Variáveis externas:

A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a

empresa e seu ambiente tem ermos de oportunidade e ameaças, bem como a

usa atual posição produto-mercado e, prospectiva, quanto à sua posição produto-

mercado desejada no futuro.

O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em

seguida, analisar quanto à situação de oportunidades ou ameaças para a

empresa.

Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se:

• o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização

das ameaças e de riscos;

• todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e

sistematicamente;

• compreenderem quais oportunidades se adaptam à atividade da

empresa;

• houver equilíbrio entre oportunidades (mediatas e de longo prazo).

O impacto de uma oportunidade ou uma ameaça pode ser muito forte para

a expectativa de uma empresa. Portanto, uma oportunidade devidamente

usufruída pode proporcionar um aumento dos lucros da empresa, enquanto ma

ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou

mesmo prejuízos para a empresa.

4.1.5. Tipos de oportunidades e ameaças

As oportunidades e ameaças ambientais podem ser classificadas conforme

o quadro a seguir:

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Natura is

De evolução

Sinérg icas

De Inovação

Natura is

Acei táveis

Inacei táveis

• Oportunidades Naturais: são as incorporadas à natureza da empresa.

• Oportunidades de Evolução: são proporcionadas à empresa através

da formação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias

que tenderão concretizar uma vantagem definida e concreta. Neste

caso, o que vai distinguir uma empresa com ações estratégicas de outra

é a sua faculdade de perceber com a necessária sensibilidade e

antecedência o surgimento das condições necessárias à geração da

oportunidade.

• Oportunidades Sinérgicas: proporcionam situações complementares

e adicionais para a empresa. Normalmente, provocam modificações na

estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento.

• Oportunidades de Inovação: normalmente modificam as

características econômicas fundamentais e a capacidade da empresa;

requerem grande esforço, recursos de primeira classe, dispêndios em

P&D e/ou grande investimento de tecnologia de ponta; apresentam

grande nível de risco para a empresa; são capazes de criar uma nova

indústria em vez de apenas um produto adicional.

• Ameaças Naturais: são incorporadas à natureza da empresa.

• Ameaças aceitáveis: são as que a empresa permite aceitar, sendo

importante analisar até que ponto a situação é aceitável.

• Ameaças inaceitáveis: são as que a empresa não se permite aceitar

devido a sua incapacidade em explorar uma situação de êxito quando

esta ameaça existir.

5. OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS

Os objetivos funcionam como um potente motor que é capaz de

impulsionar a empresa e as pessoas que nela trabalham. Sem sua força

orientadora, dificilmente nos moveremos na direção certa.

Então, entendemos por objetivo um resultado que pretende-se alcançar.

O planejamento é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira

fazer, quando e quem deve fazer, de forma flexível e fundamentada em

conhecimentos, estimativas e finalidades.

Surge aqui a necessidade de fazermos uma distinção entre objetivo e

desafio.

Objetivo, como já afirmamos, é o alvo ou meta que se almeja atingir.

O desafio é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo

estabelecido.

5.1. Base dos objetivos das pessoas

Por ser uma pessoa jurídica, uma empresa não pode ter objetivos.

Normalmente se diz “objetivos da empresa”, mas é uma média ponderada dos

objetivos das pessoas que controlam a empresa.

Assim, o objetivo da empresa é o resultado da somatória e composição dos

objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da

empresa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes

desta empresa.

Assim, é essencial que todos os funcionários da empresa conheçam os

objetivos da empresa e, os considere como seus também, ou seja, como seus

próprios objetivos pessoais.

A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus

funcionários tiverem alta capacitação e motivação em direção ao seus resultados

esperados.

5.2. Características dos objetivos e desafios

Os objetivos possuem as seguintes características principais:

• Hierárquicos: deve existir uma escala hierárquica dos objetivos,

demonstrando assim os objetivos principais, secundários, terciários etc.;

• Quantitativos: sempre que for possível eles devem ser expressos em

termos quantitativos ou operacionais;

• Realistas: os objetivos e desafios devem refletir o estado do ambiente,

da análise das oportunidades e ameaças do ambiente;

• Consistentes: Todos os objetivos devem ser consistentes;

• Claros, entendidos e escritos: Os objetivos devem ser claros e escritos;

• Comunicados: todos os envolvidos devem conhecer a finalidade e o

conteúdo dos objetivos;

• Motivadores: os objetivos e desafios devem propiciar uma situação de

motivação para facilitar as estratégias a serem desenvolvidas pelos

funcionários com vista a obter o seu alcance;

• Utilitários: os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-

se quando forem alcançados.

• Decisórios: os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões

básicas envolvidas em seu processo;

• Operacionais: os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos

básicos que devem ser realizados para o seu alcance.

5.3. Estabelecimento de objetivos e desafios

O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade

ou negócio, uma vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa,

qualquer caminho servirá.

Os objetivos podem ser estabelecidos de diferentes formas, entre as quais

podem ser citadas:

a) Forma determinística – o objetivo é identificado numa situação precisa,

tal como: “Aumentar as vendas em 5% até o final do ano”.

b) Forma probabilística – o objetivo é apresentado como uma situação

provável de acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% dos produtos

devolvidos por defeito”.

c) Forma qualitativa – o objetivo pode ser: “Melhorar a imagem da

empresa perante a comunidade”.

d) Forma logística – o objetivo pode ser apresentado como: “Adquirir o

controle acionário da principal concorrente”.

6. MISSÃO

Antes que as organizações determinem objetivos, elas precisam

estabelecer uma missão ou propósito global. Somente depois de estabelecida a

missão básica é que o objetivos, estratégias, programas, políticas e planos

específicos podem se encaixar.

Um aspecto essencial da missão de uma organização é identificar as

pessoas que serão os usuários finais dos serviços ou produtos. Todos os tipos de

organizações precisam estabelecer uma meta.

A noção de que as organizações podem ter uma missão reflete a visão de

que elas são mais simples que sistemas técnicos e administrativos. Elas são

instituições, com personalidade e propósito. Declarar missão de uma organização

é declarar sua razão principal e transcendental de existir. É identificar a função

que a firma desempenha para a sociedade, bem como seu caráter básico e sua

filosofia.

A principal virtude de se pensar claramente sobre a missão de uma

organização é que, conhecendo e sendo capaz de articular valores e propósitos

essenciais, contribui-se para a aquisição e manutenção da integridade ou

unificação da organização.

São diversas as maneiras para se definir a missão, porém existem alguns

pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia,

escopo-geográfico, benefícios demandados x benefícios oferecidos, crenças e

valores dos dirigentes. Mas, acima de tudo é necessário que a missão tenha certa

flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanças ambientais.

A missão da organização visa orientar a sua atuação futura, enquanto os

objetivos norteiam a evolução do seu desempenho competitivo. Ela deve ser

entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser

alcançado.

Segundo MATOS :

Qualquer empresa existe para satisfazer

necessidades, daí sua referência essencial ser o cliente.

Sem ele, a empresa é uma mera abstração. Sem conhecê-

lo, suficientemente, condena-se à estagnação e ao

obsoletismo.

No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem

ser tomados:

• não simplesmente explicar o que estão fazendo, pois tais definições não

cumprem a sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de

mudanças;

• não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois

reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa;

• não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este

aspecto pode prejudicar a sua clareza e entendimento. Não estabelecer

também definições longas, que podem prejudicar a sua assimilação;

• não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois

esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias

internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a

missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for

necessário, dento de um processo contínuo de observação e

pensamento. Portanto, o importante é que se tenha sempre uma

definição, então ter uma definição para sempre.

Conseqüência da falta de missão: a falta de um sentido claro dos valores

básicos e do caráter de uma companhia, a missão, facilita aos administradores

caírem numa tendência oportunística: a busca de planos tentadores e esquemas

que podem exigir competências diferentes daqueles que a organização possui e

que podem levar à dissipação dos recursos e a outras conseqüências em

detrimentos dos interesses das organizações.

7. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

A estratégia surgiu com base no conceito militar, definida como a aplicação

de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais,

podemos definir a estratégia como a mobilização de todos os recursos da

empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo prazo.

Segundo MATOS :

As empresas, explícita ou intuitivamente, possuem

estratégias administrativas, mercadológicas, financeiras,

tecnológicas, de recursos humanos, de formação de

imagem. O erro comum, que explica todos os seus

fracassos organizacionais, é não ter estratégia de

empresa. O sucesso efetivo advém e se consolida à

medida que a estratégia de empresa é consistentemente

conscientizada e coerentemente exercida.

O objetivo das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os

cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados

os objetivos e desafios estabelecidos.

O termo estratégico significa a relação entre a empresa e o meio ambiente.

Este uso é mais específico e diferente do uso mais comum, no qual “estratégico”

indica “importante”. Dependendo de sua situação, a empresa pode achar que as

suas decisões operacionais são mais importantes que suas decisões estratégicas.

No contexto organizacional, a estratégia está relacionada à arte de utilizar

adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Segundo ANSOFF, DECLERCK E HAYES :

As decisões estratégicas dizem respeito ao

estabelecimento da relação entre a firma e seu meio

ambiente. Em outras palavras, preocupam-se com a

maneira pela qual a empresa se relaciona com o ambiente

novo e dinâmico para garantir sua sobrevivência e

crescimento.

A Administração Estratégica envolve a organização como uma totalidade. A

estratégia é um meio para alcançar objetivos organizacionais. Os objetivos são de

longo prazo. É mais voltada para o nível institucional da organização.

A Administração Estratégica não pretende tomar hoje decisões sobre o

futuro, mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro.

8. POLÍTICAS EMPRESARIAIS

Como base para o processo decisório, no planejamento estratégico

existem as políticas que representam parâmetros ou orientações que facilitam a

tomada de decisões do executivo.

Políticas são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada de decisão

pelo administrador.

Diretrizes representam o conjunto das grandes orientações da empresa, ou

seja, objetivos, estratégias e políticas.

Assim, as políticas procuram refletir e interpretar os objetivos e desafios,

bem como estabelecer limites ao planejamento estratégico desenvolvido. Fica

também evidente que as políticas são aplicadas em situações repetitivas da

situação considerada.

Desta forma, uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre

como os objetivos e desafios são alcançados; e procura mostrar às pessoas o

que elas poderiam ou não fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e

desafios da empresa.

As políticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas empresas

que obtiveram grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou

políticas básicas estabelecidas; e outras nem tiveram plano de políticas bem

estruturado.

9. PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO

Após o estabelecimento dos objetivos, desafios, estratégias e políticas, o

último passo do plano prescritivo do planejamento estratégico corresponde à

identificação, estruturação e posterior administração dos projetos necessário ao

desenvolvimento do planejamento estratégico proposto.

O projeto pode ser considerado um trabalhado com datas de início e

término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final

predeterminado e no qual são alocados os recursos necessários ao seu

desenvolvimento.

O estabelecimento dos projetos proporciona ao executivo condições de

identificar e operacionar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com o

objetivo de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento

estratégico.

10. CONTROLE E AVALIAÇÃO

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo

de planejamento é acompanhar o desempenho do sistema, através da

comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente quanto

aos objetivos e desafios, e da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela

empresa. Neste sentido, a função controle e avaliação é destinada a assegura

que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram

anteriormente estabelecidos.

Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo

que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura

medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de

realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar

esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para

assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos

estabelecidos.

O produto final do processo de controle é a informação. Portanto, o

executivo deve procurar estabelecer um sistema de informação que permita

constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, estratégias e projetos.

Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejamento

estratégico deve-se estar atento a determinados aspectos de motivação,

capacidade, informação e tempo.

Entretanto, deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na

avaliação dos resultados efetivos do planejamento estratégico, ou seja, o que

realmente mudou e em que a empresa realmente melhorou a partir da adoção do

planejamento estratégico.

CONCLUSÃO

Concluo com a mesma observação com que comecei.O valor do

planejamento para os administradores esta mais na sua participação no processo

do que na utilização do seu produto.Tal participação estimula o desenvolvimento

de uma compreensão mais profunda da empresa e de seu ambiente e força a

formulação e avaliação sistemáticas de alternativas, as quais ,de outra

,maneira,não seriam examinadas.Ele da vazão a muita criatividade que,

geralmente, é reprimida pela rotina e pela necessidade de solucionar crises.

Há mais de dois mil anos, Sun Tzu (400 – 320 A.C.) percebeu o valor do

planejamento, que não mudou desde aquela época :

“Com muitos cálculos pode-se vencer;

com poucos não se pode.Que chances a menos de

vitória tem quem não faz nenhum cálculo!”

Como diz Michael Porter, a falta de estratégia é a verdadeira razão para

crise das empresas.

O planejamento traça o caminho para a empresa alcançar seus objetivos. É

planejando que a empresa consegue organizar seu negócio, identificar e tirar o

melhor proveito das oportunidades com que se depara constantemente.

Podemos, então, concluir que uma boa estratégia bem implementada trará

sucesso à organização. Entretanto, uma boa estratégia mal implementada

acumulará uma série de problemas antes de oferecer algum resultado positivo.

Também uma estratégia inadequada, implementada de forma a tentar contornar-

se as suas deficiências, atravessará um momento desgastante para a empresa

até que se prove o fracasso definitivo.

O planejamento estratégico deve considerar a empresa como um todo e

não apenas um de suas partes. É para esse efeito que as organizações adotam

estratégias que possam proporcionar aos seus clientes mais valor do que a

concorrência, aproveitando as potencialidades dos recursos à sua disposição.

Concluímos que a estratégia é pois essencial ao sucesso de qualquer

organização, uma vez que define a natureza da relação entre a empresa, os

clientes e a concorrência.

“A mente que se abre a uma nova idéia jamais voltara ao seu tamanho

original”

Albert Einstein

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico :

conceitos, metodologia e práticas. 14. ed. São Paulo : Atlas, 1999.

________. Estratégia Empresarial; uma abordagem empreendedora. 2. ed.

São Paulo : Atlas, 1999.

________. Excelência na administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1999.

MILLS, D. Q. O renascimento da empresa. Rio de Janeiro : Campus, 1998.

ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro : LTC, 1981.

ANSOFF, H. Igor; DECLERCK, Roger P. & HAYES, Robert L. Do Planejamento

Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo : Atlas, 1997.

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................. 10

1.CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO............................................................................................ 12

2.PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ..................................................................................................... 15

2.1.PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................. 15 2.2.PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO......................................................................................... 18

2.2.1Planejamento participativo............................................................................................................ 18 2.2.2. Planejamento coordenado ........................................................................................................... 18 2.2.3. Planejamento integrado............................................................................................................... 19 2.2.4. Planejamento permanente............................................................................................................ 19

3. TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................................................ 21

3.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................. 22 3.2. PLANEJAMENTO TÁTICO ....................................................................................................................... 22 3.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL ............................................................................................................ 23 3.4. DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE OS TRÊS TIPOS DE PLANEJAMENTO .......................................................... 23 3.5. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE OS NÍVEIS ESTRATÉGICO E TÁTICO ................................................. 26

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.......................................................................................................... 31

4.1. OS COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .............................................................................. 33 4.1.1. Visão da Empresa ........................................................................................................................ 33 4.1.2. A análise externa e interna da empresa....................................................................................... 33 4.1.3. Análise dos concorrentes ............................................................................................................. 36 4.1.4. Variáveis externas: ...................................................................................................................... 37 4.1.5. Tipos de oportunidades e ameaças .............................................................................................. 38

5. OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS ...................................................................................... 41

5.1. BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS ...................................................................................................... 41 5.2. CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS .................................................................................... 42 5.3. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS ..................................................................................... 43

6. MISSÃO ..................................................................................................................................................... 45

7. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ......................................................................................................... 49

8. POLÍTICAS EMPRESARIAIS................................................................................................................ 52

9. PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO........................................................................................................ 54

10. CONTROLE E AVALIAÇÃO............................................................................................................... 56

CONCLUSÃO ............................................................................................................................................... 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 59