UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Sérgio Ricardo Vieira Silva

Orientadora

Professora: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2016

1

2016

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Sérgio Ricardo Vieira Silva

2

AGRADECIMENTOS

Aos amigos e parentes, e todos

àqueles que de alguma forma me

ajudaram no projeto.

3

DEDICATÓRIA

Dedico mais este trabalho aos meus filhos

Fernando e Felipe, Portadores de

Eficiência em Amar e Compartilhar a

Alegria em Viver.

4

INSPIRAÇÃO

“Existem duas escolhas primordiais na vida: aceitar as condições como elas

existem, ou aceitar a responsabilidade de mudá-las.” (Denis Waitley)

"O problema não é o problema, o problema é a atitude com relação ao

problema.” (Kelly Young)

"Quem olha para fora, sonha; quem olha para dentro, desperta." (Carl Jung)

"Não há virtude ou vitória mais bela do que comandar e vencer a si próprio."

(Bantôme)

"O raro momento não é o momento em que existe algo que vale a pena olhar,

mas o momento em que somos capazes de ver." (Joseph Wood Krutch)

“Se queres ser feliz amanhã, tenta hoje mesmo.” (Liang Tzu)

“Se alguém não encontra a felicidade em si mesmo, é inútil que a procure

noutro lugar.” (La Rochefoucald)

“A verdadeira medida de um homem não é como ele se comporta em

momentos de conforto e conveniência, mas como ele se mantém em tempos

de controvérsia e desafio.” ( Martin Luther King )

“Todos nascemos originais, mas a maioria morre como cópia.” (Carl Jung)

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RESUMO

A Gestão do Conhecimento vem adquirindo notória importância dentro das

organizações, tanto públicas quanto privadas. Suas características e

aplicações permeiam as discussões acadêmicas e atingem de forma reflexiva e

inovadora as práticas de trabalho. Seu foco está na elaboração de processos

sistemáticos de captura, organização, armazenamento, análise e

compartilhamento do conhecimento organizacional, voltados à criação de

novos conhecimentos, novos produtos, ou novos processos de trabalho.

Pretendi com este estudo debater a Gestão do Conhecimento, tendo como foco

principal suscitar a atenção relacionada aos aspectos inerentes e cada vez

mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua

crescente importância.

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METODOLOGIA

Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros

relacionados à Gestão do Conhecimento de autores que serviram de referência

ao estudo, além disso, consulta à entrevistas, reportagens e exemplos práticos

de situações vivenciadas nas empresas. A experiência própria de trabalho foi

utilizada como fonte principal de pesquisa, assim como consultas bibliográficas

de outros autores, sugeridas por profissionais que lidam com o assunto, e

finalmente, todas as ferramentas que de alguma maneira puderam acrescentar

fontes de pesquisa para enriquecimento do trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - A História – Comentários Iniciais 10

CAPÍTULO II – Gestão do Conhecimento - Conceito 17

CAPÍTULO III – Gestão do Conhecimento nas Organizações 24

CONCLUSÃO 41

ANEXOS 43

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56

ÍNDICE 57

FOLHA DE AVALIAÇÃO 58

8

INTRODUÇÃO

O conhecimento tem sido e será uma importante ferramenta para o

sucesso das organizações, considerando que à partir do domínio do saber é

possível desenvolver estratégias competitivas no cenário em que a empresa

está inserida. As mudanças econômicas, tecnológicas, políticas e sociais,

causaram e ainda causam profundas transformações na estrutura de valores

da sociedade, em que o conhecimento passou a ter importância fundamental

em todas as atividades econômicas, transformando-se em seu principal

recurso estratégico.

As empresas enfrentam dificuldades para identificar e armazenar os ativos

de conhecimento. O reconhecimento destes ativos é um fator fundamental para

o crescimento e desenvolvimento empresarial, no qual as empresas precisam

identificar qual grupo de conhecimento é estrategicamente relevante para o seu

negócio, e desse modo começam a entender seus processos como um

conjunto de diferentes níveis de conhecimentos. Esse exercício leva a um novo

tipo de conhecimento, muito mais nobre, que poderá se transformar na

principal fonte de vantagem competitiva. A presente pesquisa tem como tema

central a importância estratégica do conhecimento nas empresas, e

caracteriza-se como um estudo de casos múltiplos de caráter descritivo de

base qualitativa complementado com dados quantitativos. O objetivo é de

analisar como os integrantes que compõem o nível estratégico, tático e

operacional percebem o conhecimento que existe dentro da empresa e qual a

aplicação estratégica, sendo fundamentado pelos conceitos de conhecimento e

competitividade.

Vivenciamos um cenário mundial de mudanças radicais e decisivas, em

que o conhecimento se transformou numa das principais fontes de riqueza das

organizações, e creio que no fator de produção mais importante. Assim é

fundamental considerar que o conhecimento é atributo essencial para o

sucesso das organizações, e para que esse sucesso seja efetivado, a

9

empresa necessariamente deve fazer uso de estratégias, que possam colocá-

la numa posição destacada no mercado competitivo.

Entendendo melhor a dimensão desse conhecimento, como objetivo geral,

deve-se analisar a importância e sua aplicação estratégica nas organizações,

sob a perspectiva dos diferentes níveis organizacionais. Na sociedade do

conhecimento faz-se necessário uma revisão dos processos, das políticas e

tecnologias, à partir de uma melhor compreensão do capital intelectual e dos

fluxos relacionados à criação, identificação, organização, disseminação e uso

de conhecimento estratégico para a organização.

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CAPÍTULO I

A HISTÓRIA – COMENTÁRIOS INICIAIS

“Durante toda a história, o homem sempre buscou uma forma de descrever

o conhecimento, ainda na antiguidade clássica Platão definia o conhecimento

como "crença verdadeira e justificada". Aristóteles, seu discípulo introduziu

uma concepção que é considerada até hoje “ a essência de cada coisa está na

própria coisa”. Como defendia essa concepção, Aristóteles foi um dos pioneiros

a fazer pesquisas científicas, buscando conhecer a coisa na própria coisa. Na

Idade Moderna, René Descartes questiona Aristóteles e propõe chegar à

verdade através da dúvida sistemática e da decomposição do problema em

pequenas partes, características que definiram a base da pesquisa científica, e

que parece à princípio, ser um questionamento de grande importância”.

“No final do século XVIII ocorria a "revolução dupla" termo que define o

momento em que ocorre simultaneamente a "Revolução Industrial" britânica

com suas ferrovias e fábricas, que romperiam de vez com as estruturas

socioeconômicas tradicionais de todo o mundo, alterando pra sempre o formato

das organizações e a "Revolução Sociopolítica" francesa que de forma

complementar, porém não competitiva, fez com que toda a estrutura política,

códigos legais, modelos de organização técnica e científica, assim como as

novas ideologias, perdurassem até os dias de hoje. A demanda pelas

modernas técnicas de gestão, surgem neste momento em resposta às

consequências provocadas pelas revoluções”.

“Neste período, o mundo era basicamente agrário e sua produção de

manufaturas era realizada por artesãos que transmitiam o conhecimento para

realização de suas tarefas de forma arcaica e hereditária. Com o advento da

revolução, o mundo entrou em uma era de produção em escala industrial,

mudando por completo o sistema de trabalho e produção então existentes,

levando o novo modelo capitalista, administradores deste novo formato de

produção, a compreender a necessidade crescente de pessoas com um nível

11

"adequado" de qualificação, sendo uma primeira tendência do que estaria por

vir, ou seja, o Conhecimento”.

“A necessidade de melhor qualificação, ou de um formato educacional

padronizado, levou o sistema educacional a ser um ponto crucial para o

desenvolvimento da indústria. Na realidade o que o desenvolvimento

econômico precisava em nível mais elevado não era tanto originalidade

científica e sofisticação (estas poderiam ser emprestadas), mas sim da

capacidade de compreender e manipular a ciência, e então a necessidade de

uma política de sistematização do conhecimento, se tornou clara e urgente”.

“As universidades e academias técnicas, como a francesa Polytechnique,

eram economicamente superiores às britânicas, porque proporcionavam uma

educação sistemática para engenheiros, como ainda não existia na Inglaterra.

Seguidamente os americanos seriam ainda superiores aos franceses porque

produziam em massa engenheiros de nível "adequado", em vez de produzir

poucos de nível superior e de grande cultura, como na França”.

“Nos últimos 20 anos do século XIX, devido a uma crise financeira

estabelecida neste período, uma maior pressão sobre o lucro foi imposta aos

gestores, entretanto, o aumento da complexidade para gerir as empresas

cresceu substancialmente, onde os métodos tradicionais, em sua maioria

empírica ou improvisada, não eram mais adequados, iniciava então, uma nova

era de estudos de importância relacionados à Gestão”.

“No início do século XX, F.W.Taylor e sua "administração científica" com

uma visão racional sobre a forma de controle, monitoramento e programação

da forma de trabalho, busca beneficiar as empresas que visam à maximização

do lucro através de métodos, conseguindo com que os operários trabalhassem

com a máxima eficiência e o mínimo custo, já o seu contemporâneo Henri

Fayol e a "administração clássica", pregava uma administração mais autônoma

da produção, mais rigorosa e funcionando essencialmente de "cima pra baixo".

São duas escolas distintas, cientifica e clássica, a primeira estudava a empresa

privilegiando as tarefas de produção, já a segunda privilegiava as tarefas de

organização”.

12

“Mais tarde estas escolas foram consideradas tendenciosas, devido ao

desenvolvimento de princípios que buscavam explorar os trabalhadores ao

limite de sua capacidade produtiva. A partir de 1950 foi desenvolvida a teoria

da burocracia de Max Weber, que se baseava na racionalidade, na adequação

dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de eficiência”.

“A Primeira e a Segunda Grandes Guerras também contribuíram

fortemente na evolução tecnológica, principalmente na aviação e no controle da

energia nuclear, pois foi uma etapa e que diversos cientistas se uniram para

trabalhar em um único projeto, chamado Manhattan. Projeto este que realizou

uma seleção de pessoas para a criação, o armazenamento do conhecimento, e

infelizmente para a humanidade, em sua trágica aplicação”.

“Após a última grande guerra, os EUA se levantaram como a nação líder,

e capitalista, surgindo a guerra fria. O combate emocional, as ameaças

nucleares e as guerras transnacionais marcaram 30 anos (1950-1980) na

Historia. Houve uma ajuda americana que viabilizou a recuperação da Europa

como grande centro mundial de produção industrial. Enquanto o bloco

capitalista se desenvolvia a passos largos, acreditando no fim próximo dos

comunistas logo após a Queda do Muro de Berlim, a China surpreendeu a

todos, mostrando o seu poderio bélico e despontando como futuro império

mundial”.

O texto acima foi extraído/adaptado de:

www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/uma-breve historia-

da-gestao-do-conhecimento/66400/

Considerando os aspectos e analises citados acima, é importante

ressaltar que a velocidade com que o processo de produção vinha para

satisfazer um mercado que crescia em tamanho e exigência qualitativa pediu

das pessoas mais do que elas podiam produzir. O avanço intelectual até então

nunca havia tido um crescimento tão acelerado. Inicialmente parecia que

a informática seria o grande diferencial competitivo, mas aos poucos as

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empresas visualizaram, como veremos adiante, que são as pessoas o

diferencial definitivo como construtores do conhecimento.

A Era do Conhecimento, do Capital intelectual, do Intangível Humano nas

empresas como fator capaz de gerar diferença competitiva é recente e isso

se deve ao roteiro histórico apresentado anteriormente e mais especialmente à

massificação dos instrumentos informatizados; à globalização; ao aumento da

concorrência e ao enxugamento da estrutura empresarial.

Esses elementos se desenvolveram de forma interdependente, revelando

o que também se pode chamar de Era da Informação. Isso altera a indústria

tradicional baseada no trabalho físico para a economia do conhecimento e da

comunicação.

A história sobre a criação do termo “Gestão do Conhecimento” teve seu

inicio com a automação, por volta de 1970, em que os sistemas de

computadores eram denominados “processadores de dados”, pretendia-se com

esta caracterização conduzir a noção de grupos de dados que alimentavam

computadores e os quais processava-nos individualmente ou ainda em

pequenos grupos. Após esta fase iniciou-se um processo em que os dados

estavam combinados com uma estrutura e rótulos, o que configurou o

“processamento de informações”. A principal diferença desta fase com a

anterior e que nesta os dados não eram gerenciados de forma isolada, foi

possível estocá-los em tabelas permitindo operações um pouco mais

complexas.

À partir dos anos 90, um novo conjunto de aplicações emergiu, diferindo

qualitativamente das fases antecessoras. Iniciou-se um processo de

armazenamento de informações de toda parte da organização: financeira,

demográfica, clientes, produtos, entre outros. Este processo assumiu uma

conotação que a difere das demais, denominado de “processamento de

conhecimento”, neste âmbito o aprimoramento da gestão da informação eleva-

se a chamada “ Gestão do Conhecimento”, sendo assim, desde a década de

1990, a "Gestão do Conhecimento" se tornou a avant-garde dos processos de

gestão. Os pesquisadores, consultores e especialistas desta área incentivavam

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as empresas a considerar a criação do conhecimento como uma fonte de

vantagem competitiva, visando à construção de um ambiente de aprendizado

para preencher as demandas de uma sociedade do conhecimento pós

indústria.

Segundo Teixeira Filho (2000), “A mudança de paradigma ocorrida nos

anos 90 forçou uma mudança também na estrutura das empresas: muitas

promoveram o downsizing, diminuindo o número de níveis hierárquicos. Uma

estrutura organizacional em pirâmide é algo obsoleto hoje em dia. Isto porque

deve-se dar uma maior autonomia a todos os níveis, inclusive ao operacional,

pois se as pessoas são detentoras do conhecimento, é preciso que haja

igualdade de oportunidade para que elas possam utilizá-lo”.

É importante citar que neste trabalho Monográfico, tive a possibilidade de

não só aprender bastante com os estudos e pesquisas desenvolvidos, como

também apresentar academicamente um exercício teórico do dia a dia das

minhas atividades profissionais.

Exercendo funções de Gestão em uma empresa de economia mista, a

qual tenho muito orgulho em trabalhar, busco diariamente conhecer o negócio

da empresa, suas necessidades e resultados do seu desempenho, tomar

decisões, resolver problemas ou gerar ideias, e principalmente saber utilizar a

informação, (analisar, sintetizar e transformar a informação em conhecimento,

o que gera aprendizado) fator de sucesso para poder crescer, sempre com a

convicção que faço parte de uma equipe, priorizando o sinergia, ou seja, em

seu significado mais amplo, exercer uma ação cooperativa entre trabalhadores,

empregadores e consumidores, buscando um melhor resultado do que àqueles

obtidos por ações isoladas.

Segundo Senge (2006), “O futuro das organizações dependerá cada vez

mais de sua capacidade de aprender coletivamente”.

Acredito que uma organização possa aprender mais em um dia do que

uma pessoa é capaz de aprender em toda sua carreira, e imagino que a

produtividade do conhecimento é a principal preocupação dos gestores, pois

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uma das características que mantém a empresa competitiva é o grau de seu

conhecimento, a empresa deve pensar na implementação de um processo que

preserve o conhecimento.

A empresa sempre irá depender dos seus colaboradores para a aplicação

correta desses conhecimentos, mas sem ficar na dependência deles.

Pesquisas apontam que em 2020, o conhecimento estará duplicando a

cada 83 dias (atualmente, já duplica a cada 4 anos), indicando uma

preocupação clara da necessidade de gerenciá-lo.

Gerenciar esta avalanche passa então a ser uma oportunidade para criar

um diferencial competitivo, em uma economia mundial conectada e

impulsionada pela Tecnologia de Informação, delineando claramente a

importância da Gestão do Conhecimento, que conforme sua área de aplicação,

terá como foco principal divulgar as melhores práticas de gestão empresarial,

aumentar a produtividade, melhorar a colaboração entre grupos de projetos e

oferecer um produto ou serviço diferenciado; em outras palavras, criar uma

vantagem competitiva, aumentando o lucro e sustentando o crescimento.

De acordo com Senge (2006), “A fonte principal de conhecimento é a

própria organização, o foco mudou de disseminação da informação para o uso

da informação. Uma pessoa pode receber mais informações graças à

tecnologia, mas, se não possuir a capacidade necessária para aproveitá-las, de

nada adianta”.

Apenas "saber" sobre algo não proporciona, por si só, competitividade.

Quando incorporada à gestão é que a informação faz a diferença. A criação e a

implantação de processos que armazenem, gerenciem e disseminem o

conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas

organizações.

Segundo Macedo (2003) “A inovação, essencial à sobrevivência das

organizações, só se materializa quando a ambiência é favorável. Daí a

importância de aspectos tais como: atitude de aprendizado, liderança, trabalho

em equipe, comunicação participativa e prazer em realizar o trabalho. Mas

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nada disso será suficiente se as pessoas não tiverem comportamento

inovador”.

A Gestão do Conhecimento presume que todo o conhecimento existente

na empresa, seja na cabeça das pessoas, seja nos processos, pertence

também à organização; em contrapartida, todos os colaboradores que

contribuem para esse sistema podem e devem usufruir de todo o

conhecimento presente na organização, sendo assim a Gestão do

Conhecimento deve atuar como um sistema capaz de adquirir, compartilhar e

utilizar o conhecimento, ampliando as possibilidades de aprendizagem para as

pessoas e as organizações, incentivando o hábito de compartilhar

conhecimento, o qual deve estar disponível a todo instante, a um clique de

nossas mãos.

De acordo com Maximiniano (2000) “As pessoas nas organizações

continuam a comportar-se como pessoas, e não como peças de máquinas ou

seres estritamente profissionais. Elas apresentam sentimentos de amizade e

hostilidade, cooperação e competição, formam grupos com seus colegas de

trabalho e criam regras para a convivência”.

17

CAPÍTULO II

O CONHECIMENTO – CONCEITO

Atualmente o conhecimento constitui-se em ativo fundamental,

principalmente no contexto organizacional. Não é mais suficiente se ter

tecnologia quando não se tem o conhecimento, já que a tecnologia é

facilmente copiável, as empresas que detêm o conhecimento e que propiciam

ambientes para a sua criação e desenvolvimento, são as que irão apresentar

vantagem competitiva e inteligência organizacional, nesta nova Sociedade do

Conhecimento.

O conhecimento é um recurso intangível, que reside essencialmente nas

mentes das pessoas. Para melhor compreensão da Gestão do Conhecimento,

é necessário entender o conceito de conhecimento e suas características,

sejam elas, tácito, explícito e implícito.

Segundo Nonaka (1997) são classificados dois tipos de conhecimentos -

o conhecimento tácito ou inconsciente, e o conhecimento explícito. O tácito é o

conhecimento que não está escrito e nem pode ser traduzido em palavras, é o

conhecimento por exemplo de quem desempenha com virtuosismo suas

funções, mas não sabe passar para outra pessoa a forma como exerce as

mesmas, é a capacidade que uma pessoa tem de realizar com eficácia tudo

aquilo que é adquirido com as experiências de vida dessa pessoa.

Por estar vinculado diretamente às pessoas, o conhecimento tácito é de

imenso valor para as organizações, que possuem no capital humano,

representado pela capacidade criativa dos funcionários, seu maior patrimônio.

O que está dentro de nós, nos pertence e o conhecemos porque é nosso.

Repassá-lo a outras pessoas nem sempre é uma tarefa fácil e, muitas vezes, é

até impossível se levarmos em consideração as experiências, crenças, desejos

e vontades de outras pessoas.

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A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por

palavras". Este tipo de conhecimento parece ser mais valioso devido a sua

difícil captura, registro e divulgação, exatamente por ele estar ligado as

pessoas. É o que pode ser chamado de verdadeiro conhecimento.

Seguindo a metáfora do iceberg, de acordo com Nonaka, o conhecimento

tácito corresponde à enorme parte submersa no oceano.

Já o conhecimento explícito é todo o conhecimento que reside fora da

mente humana, é o conhecimento documentado e contido em informações que

não são estruturadas. O conhecimento explícito é aquele formal, claro, regrado,

fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas

e outros, assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra

explicito vem do latim explicitus, que significa "formal, explicado, declarado".

“Pode ser expresso em palavras e números e compartilhado em forma de

dados, fórmulas científicas, especificações e manuais; pode ser prontamente

transmitido entre indivíduos, formal e sistematicamente” (Nonaka 1997).

O conhecimento implícito é o conhecimento que pode se tornar explícito a

qualquer momento, e que se origina na mente humana, mas pode ser

transferido para o papel ou para outra mente a partir da comunicação, é um

conceito mais recente e que serve para descrever conhecimento que, embora

ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser. É conhecimento que

possuímos e que somos capazes de transmitir, de forma mais ou menos

assistida.

O conhecimento implícito (não diretamente observável) só pode ser

analisado através da observação de casos reais ou da realização de

experiências.

Após as descrições citadas acima, é relevante considerar certas

observações. O conhecimento explícito é aquele formal e sistemático, expresso

19

por números e palavras, facilmente comunicado e compartilhado em dados,

informações e modelos, sendo portanto, teorizado, abstrato e baseado na

racionalidade, e pode ser processado, armazenado e transmitido em textos,

livros, apostilas e por computadores.

Inicialmente, a Gestão do Conhecimento possuía forte ênfase na

informática, daí a preocupação de posicionar cada um dos tipos de

conhecimento em relação aos computadores, já o conhecimento tácito é

pessoal e extremamente complexo, originado da experiência e tendo uma

dimensão contextual, sendo geralmente desenvolvido e interiorizado pelo

conhecedor, ao longo de muito tempo de aprendizado, estando, de tal forma,

enraizado na mente de seu possuidor, que se torna difícil separar as regras

desse conhecimento do seu modo de agir e de se comportar.

O conhecimento tácito pode ser dividido em duas formas: técnico e

cognitivo, o primeiro quando descreve as habilidades informais do chamado

know-how, já o segundo quando abrange os modelos mentais, crenças,

percepções, a forma como vemos o mundo à nossa volta; sua natureza

subjetiva e intuitiva torna-o difícil de ser processado ou transmitido por qualquer

forma sistemática ou lógica. O conhecimento tácito para ser eficazmente

comunicado, necessita ser traduzido ou explicitado, então, por definição, deixa

de ser tácito.

Segundo Teixeira Filho (2000), o valor do conhecimento reside no fato de

que a informação já sofreu uma interpretação, a ela foi dado contexto e

significado. Alguém utilizou-se de reflexão, acrescentando à informação sua

sabedoria, sua experiência. O conhecimento se caracteriza por ser de difícil

estruturação, e de não ser transferido facilmente, por ser frequentemente tácito.

O conhecimento precisa ser continuamente criado para garantir à

organização uma vantagem competitiva sustentável. É importante entender a

capacidade de uma empresa, como um todo, de criar ou absorver novos

conhecimentos, disseminá-los e incorporá-los em seus produtos, serviços e

sistemas, obtendo inovações contínuas, que levam à vantagem competitiva.

20

Pessoalmente acredito que a faceta do conhecimento mais difícil de lidar

no ambiente empresarial e provavelmente a que mais implique em real

diferenciação competitiva das organizações é a criação do conhecimento, e ela

está diretamente relacionada ao conhecimento tácito.

O conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva nasce

ou é absorvido como conhecimento tácito, pois caso contrário seria facilmente

copiado pela concorrência.

Mas há a necessidade de converter conhecimento do plano tácito para o

explícito, para que a empresa como um todo possa compreendê-lo e utilizá-lo

e, a partir dele, criar novos conhecimentos. Antes de ser explicitado, o

conhecimento que constitui diferencial competitivo passa dentro da

organização pelo processo de conversão, chamado de socialização, quando é

disseminado ainda na forma tácita.

Trata-se do processo de compartilhar as experiências, criando novo

conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas. Pode ser

adquirido sem a utilização da linguagem, mas por meio de observação,

imitação ou mesmo na prática. A chave para adquirir esse conhecimento tácito

é o contato com o conhecedor, a vivência, a própria experiência.

Naturalmente, o processo de socialização atinge somente alguns dentro

da organização, já que nem todos os envolvidos no processo estão habilitados

a absorver corretamente aquele conhecimento tácito, e os que o absorvem,

fazem-no de forma absolutamente pessoal.

De acordo com Heller (1999). Torna-se relevante perceber que a motivação

é gerada por fatores distintos que estimulam a ação das pessoas, “(...) a arte

de motivar pessoas começa com a descoberta de como influenciar o

comportamento de cada uma delas. Com isso aumentam as oportunidades de

aumentar os resultados esperados pela empresa”.

Para que o conhecimento tácito possa frutificar de forma mais eficiente,

atingindo maior número de colaboradores e sofrendo o mínimo de deformação,

21

é necessário passar pelo processo de exteriorização, quando passa de tácito

para explícito. Há assim um processo de conceituação, por meio do diálogo ou

reflexão coletiva, utilizando raciocínio e intuição. É a essência do processo de

criação de conhecimento, quando do tácito passa para o explícito, assumindo

formas de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

Uma vez transformado em explícito, seja inteiramente ou parcialmente, o

conhecimento adquirido vai sofrer o processo de combinação, quando passará

de tácito para explícito por meio da sistematização dos conceitos, documentos,

reuniões, comunicações, banco de dados.

Finalmente, quando esse conhecimento já está bastante disseminado,

sofre um novo processo de conversão que seria a internalização, quando

passa do explícito para o tácito: é o aprender fazendo, incorporando

conhecimento explícito e transformando-o em tácito. Esse processo

compreende a criação de novos modelos mentais e know-how, sendo a

internalização facilitada se o conhecimento é verbalizado ou representado em

manuais ou documentos. Segundo esse modelo, mais conhecido como espiral

do conhecimento, a criação do conhecimento na organização dá-se pela

contínua interação entre o tático e o explícito e suas formas de conversão,

impulsionadas por diferentes fatores.

O mais importante é conseguir formas de criar mecanismos para que as

ideias que criem vantagem competitiva, quer criadas internamente ou venham

do mundo externo, sejam disseminadas assim que surjam na empresa,

removendo as barreiras ao conhecimento tácito.

O conceito de Gestão do Conhecimento é, na prática, quando agregamos

valor à informação e a distribuímos, sendo um conjunto de processos que visa

colaborar para a criação, captura e compartilhamento do conhecimento tácito e

implícito entre as pessoas desta organização, tendo como objetivo a criação de

ferramentas que auxiliem na disseminação destes conhecimentos dentro desta

organização.

22

Não existe Gestão do Conhecimento se não houver gestão da informação,

pois muitas empresas utilizam a gestão do conhecimento de forma errada, se

saturando de informações e materiais inapropriados para as devidas tomadas

de decisões.

Há também empresas que pensam em juntar toda quantidade de

informações possíveis, mas não sabem como gerir estas informações,

buscando um conhecimento agregado, e isso leva até a perda de mercado ou

de posição, pois, quando mais se precisa do conhecimento para decidir algo,

os gestores se veem em situação difícil, por não conseguirem utilizar a melhor

informação possível diante da quantidade de lixo.

É importante saber gerir as informações para utilizar o conhecimento

extraído delas, e armazenar somente o que for necessário, abolindo a ideia de

quanto mais informação, mais conhecimento terá. Podemos citar hoje como

ferramentas para Gestão do Conhecimento, os portais corporativos, as

intranets, o GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos), Datawarehouse,

entre outras ferramentas que visam criar, indexar, compartilhar e disseminar o

conhecimento entre as pessoas, facilitando na busca de informações e

conhecimentos precisos para tomada de decisão.

Segundo Raymundo (1992), “Para se tomarem boas decisões são

necessárias informações apropriadas. E quem detém essas informações são

os executantes dos trabalhos, que mantém contato permanente com os

eventos do quotidiano – os canais de retroalimentação do sistema -, não seus

gerenciadores”.

A Gestão do Conhecimento é um campo crescente, tanto na comunidade

empresarial, quanto na área acadêmica. Mesmo sendo um tema relativamente

novo no contexto empresarial, vem tendo grandes proporções nos processos

de negócios ressaltando a necessidade de entender como o conhecimento é

gerado e usado na solução de problemas e tomadas de decisão. Portanto,

uma boa gestão do conhecimento, gera novos procedimentos de trabalho e

amplia o conhecimento nas mentes humanas.

23

E uma organização que pretende definir uma estratégia adequada de

gestão do conhecimento, deve dispor dos fundamentos para que a inovação e

compartilhamento do conhecimento prevaleçam por toda ela.

24

CAPÍTULO III

GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

No mundo organizacional, vivemos grandes revoluções (tecnologia,

globalização, gestão, economia e é claro da natureza humana). A massa do

conhecimento e da tecnologia como citado anteriormente dobrará a cada 80

dias e não mais a cada dois anos. Por conta disso, acredita-se que o maior

problema de gerenciamento é o descompasso entre mudanças internas e as

mudanças externas das empresas.

Algumas rupturas empresariais serão necessárias e urgentes para

poderem absorver e acompanhar tais revoluções, sejam elas: humildade, ou

seja, os paradigmas de ontem não servem mais atualmente; enxergar os

momentos de crise, como grandes momentos de oportunidades; tornar-se

aliados das mudanças; desenvolver capacidade de adaptação.

Será necessária uma visão arrojada e de mentalidade mais voltada para

mudanças que ainda virão à ocorrer. Dentro deste paradigma o presente e o

futuro serão dos empreendedores e daqueles que usarem bastante a intuição,

utilizando o conhecimento em suas formas mais abrangentes, aumentando o

nível de leitura, suas habilidades de inteligência emocional, domínio de

idiomas, estudo de outros assuntos além é claro daqueles relativos à

organização e às pessoas, e principalmente ter preparo psicológico para

enfrentar os desafios.

Em 1959, “Peter Drucker” já previa a ‘Era do Conhecimento', quando

colocava como principal implicação para as empresas, a necessidade de

conhecerem sua área de especialização e a área na qual suas competências

básicas seriam efetivamente valorizadas e pagas pelo mercado. Para ele,

todos os trabalhadores de uma equipe teriam uma contribuição a dar para que

ela alcançasse os resultados pretendidos. A outra seria fazer com que os

25

demais participantes da equipe compreendessem que cada um pode e deve

contribuir para se alcançar os objetivos.

Às empresas, cabe o desafio de produzirem mais e melhor, criando novos

produtos e serviços, processos e sistemas gerenciais que apresentem

vantagens competitivas, mostrando liderança e maior participação econômica

no mercado, ou seja, as empresas que desejarem alcançar esses objetivos

deverão estar cientes da necessidade de captação e codificação do

conhecimento nos níveis hierárquicos, e acredito que prioritariamente nos mais

baixos, para testarem novas ideias e adotarem novos estilos para aprenderem

com o ambiente e de vencerem grandes desafios, estruturas e processos

gerenciais, seja coletivamente ou individualmente.

Nos anos 90, mais precisamente com a globalização, diversos impactos

econômicos, tecnológicos e sociais ocorreram causando profundas

modificações no cenário mundial, gerando intensa concorrência e maior difusão

da evolução tecnológica na sociedade.

O aperfeiçoamento e a qualificação profissional, a busca do conhecimento

como recurso a ser desenvolvido, incentivado e protegido fizeram e fazem com

que as organizações sejam movidas por pressões e desafios ininterruptos, e

consequentemente, sejam forçadas a se adaptarem e a reagirem, com o

objetivo de buscar, constantemente, a qualidade, o conhecimento e a

produtividade.

Para que as organizações consigam se tornar claramente orientadas para

o mercado e para as oportunidades, a capacidade de reagir e o tempo de

reação são qualidades fundamentais para a definição de suas estratégias de

ação.

As práticas gerenciais adotadas e as novas tecnologias, desempenham

um papel fundamental na sobrevivência das empresas e na sua manutenção

no mercado, cada vez mais exigente e competitivo, representando assim o

papel das empresas diante do novo desafio: a gestão do conhecimento.

26

As pessoas não são recursos, são talentos. Recurso é para ser usado,

transformado ou consumido. Recurso tem custo, pois se consome para se

transformar em produtos e serviços. O ser humano, com seus talentos, é quem

usa, transforma ou consome esses recursos. Então, é essencial que a empresa

seja ágil nas suas decisões e saiba investir permanentemente em talentos, pois

eles existem, e sua viabilização permanente é um desafio para todos.

O ser humano não é custo, é talento, é investimento.

Todas as pessoas que fazem parte da empresa devem ser vistas como

investimento estratégico. São fatores de competitividade, e para que a

empresa de hoje seja competitiva ela precisa ter pessoas da melhor qualidade,

assim como precisa de tecnologia e de espaço no mercado. E é através da

viabilização de talentos que nasce a criatividade, cresce a motivação, aumenta

o aprendizado e se desenvolve o empreendimento.

A maior vantagem competitiva que uma empresa possui é o capital

humano e os seus talentos, estes formados por valores e normas individuais e

organizacionais, pelas competências, habilidades e atitudes de cada pessoa; é

o que impulsiona a geração de conhecimentos e geração de valor nas

empresas.

Dessa forma, as pessoas devem ser tratadas como ativos estratégicos. O

capital humano da empresa é o único capaz de criar, produzir a partir de

recursos (sejam eles financeiros, físicos, informacionais, mercadológicos ou

administrativos) e é através do capital humano que se têm o conhecimento

tácito, que é, conforme citado anteriormente, incapaz de ser copiado ou

imitado. Sendo assim, uma empresa orientada para o crescimento precisa,

antes de mais nada, abraçar as práticas gerenciais e evitar aquelas que podem

sufocá-las, podendo manter o controle sobre os negócios e consequentemente

estimular a criatividade.

Segundo Goldbarg (2000), “Como pessoas não são máquinas é

indispensável que o trabalho represente um caminho para o desenvolvimento

27

de potenciais e a realização de suas necessidades e expectativas. Se, dentro

de sua via de responsabilidade dentro da parceria o homem contribui

agregando valor a um produto ou serviço, na outra pista o trabalho deve ajudá-

lo a melhorar a sua qualidade de vida”.

A criatividade pode ser dividida em 3 componentes, a começar pela

expertise que representa o conhecimento técnico e intelectual e sobre

procedimentos, incluindo tudo aquilo que uma pessoa sabe e pode fazer em

seu trabalho.

O segundo componente é o raciocínio criativo, representado pela criação

de novas perspectivas para antigos problemas, e finalmente a motivação que é

o fator que determina o que as pessoas realmente vão fazer.

Existem dois tipos de motivação: extrínseca e intrínseca. A extrínseca é

exterior à pessoa, e a mais utilizada pelos gestores, é o recurso financeiro.

Infelizmente, isso pode levar as pessoas a acharem que estão sendo

subornadas ou controladas.

Através da motivação intrínseca as pessoas se envolvem no trabalho pelo

desafio ou pelo prazer em si. Elas serão mais criativas quando se sentirem

motivadas, pelo interesse, pela satisfação e pelo desafio do trabalho em si, e

não por pressões externas.

Na área de negócios, uma ideia, para ser criativa, deve ser sempre

adequada, ou seja, uma ideia útil e executável. Deve influenciar a maneira

como os negócios são realizados: seja para a melhoria de um produto, seja

para descobrir uma nova abordagem de determinado processo.

De acordo com Amabile (1999), “As práticas gerencias que estimulam a

criatividade dividem-se em seis categorias gerais, quais sejam: desafio,

liberdade, recursos, características dos grupos de trabalho, encorajamento pela

supervisão e apoio organizacional’.

28

Desafio - é possível solicitar às pessoas que realizem tarefas adequadas

à sua expertise e raciocínio criativo e, ao mesmo tempo, estimulem a

motivação intrínseca. É preciso que os gestores possuam informações

completas e detalhadas sobre seus funcionários para conhecê-los e atribuir-

lhes tarefas compatíveis e disponíveis com seus conhecimentos e capacidade;

Liberdade - através de objetivos estratégicos claramente definidos e

constantes é possível aumentar a criatividade dos funcionários. A autonomia

no processo, também, estimula a criatividade, pois, ao permitir que as pessoas

decidam como fazer seu trabalho, estimula sua motivação intrínseca e seu

sentimento de ser proprietário daquilo.

Recursos - os dois principais aspectos que têm influência sobre a

criatividade são o tempo e os recursos financeiros. Decidir quanto tempo deve-

se destinar a uma equipe ou a um projeto requer grande capacidade de

julgamento, pois tanto pode estimular quanto impedir a criatividade.

A criatividade - geralmente, exige maior tempo para explorar novos

conceitos e desenvolver soluções inovadoras. Gestores que não concedem

esse tempo para exploração ou não preveem períodos de incubação são um

obstáculo involuntário ao processo criativo. Quanto aos recursos para os

projetos, os executivos devem determinar quais são os recursos financeiros,

materiais e outros que a equipe necessita para concluir determinada tarefa.

Características dos grupos de trabalho - os gerentes devem possuir a

mesma motivação demonstrada pela equipe; devem mostrar o desejo de ajudar

seus funcionários durante períodos difíceis e de contratempos; cada membro

deve reconhecer a bagagem de conhecimento e as perspectivas singulares

que os demais membros trazem para a equipe. Para formar equipes com essas

características, os gestores precisam conhecer seus funcionários e suas

capacidades; devem ser capazes de avaliar não apenas o conhecimento deles,

mas também suas atitudes em relação aos colegas de equipe e ao processo de

colaboração, o modo como solucionam problemas e o que os motiva.

29

Segundo Sennett (1999) “a moderna ética do trabalho concentra-se no

trabalho de equipe. Celebra a sensibilidade aos outros; exige ‘aptidões

delicadas’, como ser bom ouvinte e cooperativo; acima de tudo, o trabalho em

equipe enfatiza a adaptabilidade às circunstâncias. O trabalho em equipe é a

ética de trabalho que serve a uma economia política flexível” .

Encorajamento pela supervisão - as pessoas até podem achar seu

trabalho interessante ou motivador, mas, pelo que fazem, para manter a

paixão, a maioria precisa sentir que seu trabalho é importante para a

organização ou para um grupo significativo de pessoas. Os gestores devem

saber reconhecer e identificar esforços inovadores de seus funcionários para

que a criatividade seja cada vez mais desenvolvida e produtiva.

As estratégias no uso da informação tornam-se fundamentais para

organizações voltadas à Gestão do Conhecimento, pois as vantagens

competitivas passaram a ser baseadas no uso daquelas como matéria-prima

indispensável à tomada de decisões para alcançar posição de destaque, bem

como para obtenção de recursos e aumento de potencial, tanto científico e

tecnológico, quanto humano.

Entretanto, o principal investimento de uma organização que deseja

tornar-se competitiva deverá ser em seu capital humano, garantindo a

capacitação e a atualização profissional, adicionadas à educação formal e

continuada, à formação de gestores, à descoberta de talentos e ideias, e à

satisfação das necessidades.

É importante citar então a relevância da motivação intrínseca, ou seja

àquela gerada por necessidades e motivos da pessoa.

De acordo com Amabile( 1999), “ a motivação intrínseca é condutiva para

a criatividade; controlar a motivação extrínseca é prejudicial para a criatividade,

mas permitir a motivação extrínseca pode ser condutiva, particularmente se o

nível inicial da motivação intrínseca for alto”. Assim podemos notar que na

motivação intrínseca o indivíduo busca a motivação em atividades envolventes,

que lhe causem prazer, realizando atividades pelo simples prazer da atividade.

30

Em 1º de janeiro de 1990 teve início o século 21 e estamos vivendo

grandes revoluções (tecnologia, globalização, gestão, a da economia, natureza

humana). A massa do conhecimento e da tecnologia dobrará a cada 80 dias e

não mais a cada dois anos. Por conta disso, acredito que o maior problema de

gerenciamento é o descompasso entre mudanças internas e as mudanças

externas das empresas. Algumas rupturas são necessárias e urgentes para as

organizações absorverem e acompanhar estas revoluções,

Por meio da Gestão do Conhecimento, a empresa deve levar em

consideração tanto as mudanças econômicas, sociais e tecnológicas que

ocorreram e estão ocorrendo, bem como as formas utilizadas para maximizar o

potencial intelectual e o talento de seus funcionários. Devem ser adotados

novos padrões de relacionamento na empresa, onde práticas modernas serão

experimentadas, superando aquelas que obedecem modelos antigos e

defasados, voltados ao passado; a Era industrial, na qual o principal verbo

associado é controlar deve ser esquecida, passando-se a atuar na Era do

conhecimento, onde o verbo associado é facilitar

Para que o conhecimento exista, a empresa precisa ter uma cultura

inovadora, na qual o grupo que participa deve estar provido com autonomia e

facilidade de recursos como tempo, pessoal e capital. O conhecimento tem sido

o fator determinante para a competitividade nas empresas e nos países, onde

diversos tipos de organização tem se dedicado a pensar sobre como gerir o

conhecimento através da tecnologia da informação, da organização do

trabalho, da gestão da inovação, da gestão de pessoas como: estímulo à

criatividade, viabilização de talentos e outras.

A grande dificuldade que se verifica está em medir o conhecimento, por se

tratar de um recurso intangível, imaterial, difícil de ser medido, classificado e

até mesmo de ser compreendido; porém, quanto mais usado e difundido,

alcançará maior valor.

Alguns dos princípios das organizações baseadas no conhecimento,

refletem que as pessoas são geradoras de receitas; a fonte de poder dos

31

gestores é baseada no seu nível de conhecimento; a luta de poder está entre

os trabalhadores do conhecimento versus gestores; a principal

responsabilidade dos gestores é a de apoiar os colegas; a informação funciona

como a ferramenta e o recurso principal para a comunicação; o fluxo da

produção é direcionado pelas ideias; os gargalos da produção são o tempo e o

conhecimento; as relações com os clientes é interativa, através de redes

pessoais; o conhecimento funciona como o foco do negócio; o propósito do

aprendizado está na criação de novos ativos.

Percebe-se que estas variáveis estão relacionadas diretamente com a

gestão do conhecimento quando descobrimos a importância da inovação

tecnológica para o crescimento econômico e a competitividade empresarial,

onde estudos mostram que nos anos 90 a inovação tecnológica foi

responsável por 70% do crescimento econômico e entre 80% e 90% dos

ganhos de produtividade, indicando que as melhores organizações do futuro

serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de

aprender das pessoas em todos os níveis da organização.

Infelizmente, ainda constatamos muitos exemplos de organizações, que

não se preocupam com mudanças e inovações, em que o único movimento se

restringe à automação, ou no desejo de economizar e produzir mais; porém,

não se cogita em inovar ou mesmo questionar os processos utilizados. Assim,

muitos dos erros e falhas existentes nas empresas atuais decorrem,

meramente, da falta de reflexão e revisão na forma de gerenciamento utilizada.

As empresas que investem na gestão através da criação e aquisição do

conhecimento têm mais chances de conseguir bons resultados e maiores

possibilidades de serem líderes no mercado.

Princípios sobre aprendizado, criatividade e conhecimento devem fazer

parte das práticas gerenciais de todas as empresas dos mais diversos setores

e tamanhos, pois a gestão do conhecimento envolve planos e dimensões da

prática gerencial, que podem ser descritas no nível estratégico do qual fazem

parte a visão estratégica e a alta administração, as quais definem os campos

do conhecimento onde os da organização focalizam seus esforços de

32

aprendizado, além de atuarem no papel de definir metas desafiadoras e

motivadoras; no nível organizacional, o qual envolve a cultura organizacional, a

estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos - estão baseadas

no trabalho de equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas

à inovação, aprendizado contínuo e comprometidas com todas as áreas da

empresa, com seus resultados e desenvolvimento estratégico, e na infra

estrutura, composta pelos sistemas de informação, pela mensuração de

resultados e pelo aprendizado com o ambiente - os avanços tecnológicos

estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento do

conhecimento nas organizações, mas os melhores sistemas de informações e

ferramentas de comunicação dependem do contato pessoal e do conhecimento

tácito para se desenvolver os processos de aprendizado organizacional, assim

como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.

De acordo com Maximiano (2000), “ a maior parte das atividades humanas

é realizada por equipes, não por indivíduos. Os resultados do administrador

são os resultados das unidades organizacionais sob sua supervisão direta ou

influência – os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o

administrador tem um grupo de pessoas que se reportam a ele, ou um círculo

de pessoas sob sua influência, seu produto deve ser avaliado pelo produto

criado por essas pessoas”.

As dimensões descritas acima, levam à uma possível conclusão de que

o processo de transformação da informação em conhecimento é totalmente

dependente da mente humana e da nossa capacidade de interpretação.

Retornando aos comentários referentes ao conhecimento tácito, creio que

o mesmo envolva duas dimensões: uma técnica, do tipo know-how e outra

cognitiva, que envolva modelos mentais, crenças e percepções. Não se pode

esperar que as pessoas compartilhem seus modelos mentais, experiências e

informações e sejam abertas e autênticas sem existir um elevado patamar de

confiança, reconhecimento e inovação entre a empresa e elas, condição básica

para que desperte os fatores fundamentais para a realização de aprendizados

complexos, que questionam e modificam a realidade.

33

As pessoas, as quais inclusive eu me incluo, não querem apenas um bom

salário, mas também ter a possibilidade de desenvolvimento pessoal e

profissional. Por outro lado, as empresas querem que elas aumentem seu

estoque de conhecimento organizacional. São elas, as pessoas, quem devem

assumir a responsabilidade sobre seu próprio processo de aprendizagem e,

também, reconhecer que novos conhecimentos precisam ser adquiridos de

maneira cada vez mais rápida, contínua e adaptada aos desafios correntes das

organizações.

Quando se afirma que os recursos humanos são uma das decisões de

investimento mais importantes para as empresas preocupadas com a questão

do conhecimento, torna-se claro que, quem não atrair, cultivar e mantiver

motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferecer,

tende, a ter sua posição competitiva diminuída portanto, para que o

conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, as empresas

precisam gerenciá-lo de forma pró ativa.

As organizações que pretendem se posicionar com sucesso no futuro,

precisam internalizar os novos valores necessários à atração e retenção dos

melhores talentos. Os dias de lealdade corporativa estão acabados, estão

sendo substituídos por valores como: confiança, respeito, trabalho em equipe,

equilíbrio, aprendizado, diversão, reflexão e renovação.

Organizações que apresentam comportamentos de liderança controladora

não conseguirão envolver a sua cultura corporativa para o crescimento e

produção do conhecimento de uma forma atuante e efetiva.

Segundo Drucker (2001),” Pensilvânia, aos 80 anos, é um dos pensadores

mais respeitados no mundo dos negócios, e em suas palestras emite opinião

sobre o futuro das empresas dizendo que as empresas que terão sucesso no

próximo século devem ter cinco características: Democratizar o ambiente de

trabalho; trazer a economia de mercado para dentro da empresa; ser capaz de

manter uma estrutura flexível – ou seja, ter condições demudar assim que o

34

ambiente se transforme; estabelecer um sistema para desenvolver a

educação”.

Esse é um mecanismo necessário porque as organizações não aprendem

naturalmente. Elas devem aprender a aprender; Planejar eficientemente. Muita

gente acha que planejar é saber onde você quer estar no futuro. Para isso

deve-se traçar uma linha entre os pontos A e B para se chegar até lá. Isso não

funciona. Planejar é trabalhar a partir do ponto aonde você quer chegar (B) e

fazer o caminho para trás, para alcançar o lugar em que você está (A). Não no

futuro, não no passado, mas no presente. Isso altera completamente um plano

de negócios.

Segundo Heller (2000) “após a aplicação e mensuração de todos esses

processos deverá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a

motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções

novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho”.

As profundas mudanças e transformações que estão ocorrendo nas

organizações, empresas e negócios em um mundo carregado de turbulências e

incertezas e de forte competitividade estão passando ou devem passar por um

processo de mudanças, algumas comportamentais como novos paradigmas e

atitudes das pessoas; novos conhecimentos e habilidades; novas tarefas e

atividades; e novas relações interpessoais e sociais.

Desta forma a administração está baseada nos indivíduos, pois estes

representam o principal foco de conhecimento, bem como de informação,

decisão, ação e avaliação de todas as atividades da empresa. É necessário

uma administração realista, ágil e integrante com o ambiente empresarial, bem

como focada em resultados, e para que isto seja possível, é preciso definir os

papéis dos executivos, para que possam privilegiar os trabalhos em equipe,

principalmente os multidisciplinares, tendo como sustentação a administração

enfocada no indivíduo e nas suas habilidades.

35

A gradativa melhoria da capacidade profissional, o enxugamento das

estruturas organizacionais e a necessidade de processos decisórios ágeis e

com qualidade baseados na criatividade, no conhecimento e nos talentos

humanos desperta a habilidade de aprender, saber e conhecer mais rápido e

melhor que os concorrentes e isto representa importante vantagem competitiva.

Os gestores precisam rever suas formas de gerenciar as empresas e

decidir se pretendem enfrentar os desafios que se apresentam para que elas

continuem crescendo. Não se trata simplesmente de se manter no mercado, de

sobreviver, é muito mais que isto, é querer participar da “economia do

conhecimento”, é adquirir novas habilidades, competências e conhecimentos

de maneira contínua e pró ativa.

Creio que quando uma empresa enfrenta um desafio de adaptação, a

responsabilidade pela solução dos problemas deve ser transferida a todas as

pessoas da organização.

Assim sendo, cabe aos líderes criarem novos conhecimentos numa base

contínua, descentralizar e acelerar o processo de tomada de decisões onde

devem inspirar, motivar e mobilizar sua equipe para que realizem o trabalho de

adaptação às mudanças que não param de ocorrer, e focalizar a organização,

estabelecendo práticas gerenciais, em todos os planos. Assim, o seu trabalho

deve envolver, principalmente, adaptação e não transformação.

Portanto, faz parte do comportamento dos líderes agir de forma mais

participativa, que não vise simplesmente manter a eficiência mas, também,

criar um processo contínuo de aprendizagem coletiva e de mudança

organizacional. O gestor possui um papel relevante no sucesso de sua função

e no reconhecimento de sua profissão e, neste caso, o sucesso das empresas

é medido por variáveis tais como: qualidade dos produtos e serviços

desenvolvidos, nível de conhecimento e capacidade de aprendizagem da

equipe, motivação e criatividade.

36

De acordo com Senge (2006), “O futuro das organizações e nações

dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente”.

Várias estratégias e práticas gerenciais permitem que a organização

alcance resultados satisfatórios, mas é preciso analisar se elas convergem

para a satisfação pessoal, para a criatividade, para novas oportunidades de

negócio, enfim, para a aprendizagem; é preciso repensar novos planos, ações

e práticas e direcioná-los a um novo desafio e a uma nova conquista, ser cada

vez melhor e mais produtivo.

A Gestão do Conhecimento reflete no poder da mente e no talento do

capital humano, pois as organizações só aprendem através de indivíduos que

aprendem. O aprendizado individual não garante o aprendizado organizacional,

mas sem aquele não há como ocorrer este, e, por consequência, levar ao

sucesso de ambos os lados, ou seja, dos indivíduos e da organização.

Segundo Nonaka (1997), “A Criação do conhecimento organizacional

enfatiza a capacidade da organização em criar um novo conhecimento no

âmbito da ampliação do conhecimento individual em nível organizacional,

incorporando a nova descoberta a seus processos, produtos e/ou serviços”.

Para complementação deste trabalho monográfico, é importante debater

temas relativos ao futuro da gestão do conhecimento, que deverão residir no

uso crescente das redes sociais e da troca de conhecimento, estratégias que

ajudarão a conectar pessoas mais livremente, aprendendo de forma mais ativa

e aplicando os seus conhecimentos de forma mais eficaz. Identificar bloqueios

de informações, encontrar pessoas que estão escondidas, e semear a abertura

do fluxo de informações entre os colegas são as questões prementes para a

aprendizagem de profissionais nos próximos anos. Para fazer face a estas

preocupações, as pessoas devem ser incentivadas a se conectar umas com as

outras na aprendizagem colaborativa, pois disseminar e otimizar o uso do

conhecimento acumulado nas empresas é fundamental para o aumento de

37

competitividade na era da informação , tornando a Gestão do Conhecimento

acessível e democrática.

Cabe citar o exemplo de algumas empresas de construção civil, que têm

enfrentado um fenômeno que ficou conhecido como "apagão de engenheiros".

Após décadas de estagnação, o mercado de construção deu um salto

significativo, as obras se multiplicaram, as empresas cresceram, mas ocorreu

um fato interessante: faltaram pessoas na área de liderança. Uma das

consequências foi o aumento do número de engenheiros jovens e com pouca

experiência que passaram a tocar obras muitas vezes grandes e complexas,

fato este batizado de "juniorização dos canteiros".

Esse cenário impôs às empresas não apenas o desafio de capacitar os

jovens que estão entrando no mercado, mas também de reter e disseminar na

companhia o conhecimento e a experiência dos profissionais mais antigos.

Este conhecimento se tornou um dos principais ativos das construtoras,

pois é a partir dele que se fazem obras com qualidade, custo e prazos

acertados. E é neste contexto que a gestão do conhecimento, uma disciplina

ainda pouco familiar para grande parte das construtoras, se coloca como

fundamental para aumentar a competitividade no médio e longo prazo.

A Gestão do Conhecimento pode e acredito, deve ser entendida como a

gestão intencional e sistemática do conhecimento que existe em uma empresa,

criando-se formas de retenção, compartilhamento e uso deste conhecimento,

na prática, significa tornar acessível e útil a toda a organização o conhecimento

que às vezes fica guardado apenas na cabeça dos profissionais. Isso serve,

principalmente, para aumentar a eficiência da operação, uma vez que o know-

how se espalha na empresa e experiências diferentes se combinam,

aperfeiçoando processos, poupando esforços duplicados, evitando erros e

naturalmente reproduzindo acertos.

De certa forma, as empresas já têm práticas que podemos chamar de

Gestão do Conhecimento, mas que elas mesmas não consideram assim. As

pessoas estão o tempo todo compartilhando conhecimento, contando como foi

38

um projeto, falando sobre os problemas, e é exatamente isto o que a gestão do

conhecimento busca, ou seja, fazer isso de forma sistemática e consistente.

Há um aumento crescente de informação e de conhecimento (na

sociedade), e isso faz com que as empresas tenham que absorver esse

conhecimento mais rápido, além disso, a velocidade com que se lançam novos

produtos e com que surgem novos concorrentes é cada vez maior, e o que

diferencia uma empresa da outra é o conhecimento, o know-how. De acordo

com Chiavenato (2004), “ Os desafios que se apresentam para as

organizações é, pois, manter-se competitiva no seu mercado de

atuação, conciliando interesses, adotando uma postura de aprendizagem

continua, respeitando as diferenças, identificando oportunidades e

competências, sem, contudo descuidar do processo de humanização”.

O primeiro passo para se implementar a Gestão do Conhecimento é

identificar, dentro da empresa, quais conhecimentos são críticos para o negócio

e, portanto, merecem ser gerenciados. Essa decisão deve estar atrelada a um

resultado objetivo. É fundamental determinar com que finalidade a Gestão do

Conhecimento será feita: reduzir desperdício? Melhorar a qualidade? Encurtar

o tempo de entrega? Não é simples fazer Gestão do Conhecimento, por isso, é

melhor se concentrar no conhecimento que faz diferença.

É necessário entender que existem diferentes tipos de conhecimento e,

portanto, diferentes formas de se trabalhar com ele. O importante é encontrar

formas de tornar esse conteúdo útil no dia a dia, para evitar que a empresa crie

apenas um repositório de informação que, na prática, ninguém utiliza, pois não

é a ferramenta que faz a gestão, e sim as pessoas, devendo trabalhar a

gestão do conhecimento de forma que faça sentido para a empresa e para os

funcionários também. O conhecimento gerido tem que ser aplicável no dia a

dia, para que as pessoas usem as ferramentas e façam do compartilhamento

um processo dinâmico.

A motivação contínua é outro valor imprescindível, pois o incentivo ao

compartilhamento precisa ser constante, criando multiplicadores dentro dos

departamentos, pessoas que entendam que a Gestão do Conhecimento é

39

importante e que disseminem isso para a área delas, evitando assim a

resistência que alguns profissionais têm em compartilhar o conhecimento

acumulado.

Além do incentivo constante, é fundamental atentar para a manutenção

das bases de dados e renovação das ferramentas. O conhecimento é

dinâmico, vivo e pode ficar ultrapassado. É preciso continuar documentando,

atualizar o que já foi documentado e criar coisas novas. O cuidado vale tanto

para o conteúdo quanto para o formato das ferramentas. Reuniões, trocas e

compartilhamentos podem funcionar por um tempo e, de repente, as pessoas

cansam. É preciso acompanhar a dinâmica da empresa e avaliar por onde as

conversas acontecem.

Em geral, é difícil creditar um bom resultado operacional apenas à Gestão

do Conhecimento, pois há muitas outras variáveis envolvidas nesses

resultados. Ainda assim, as empresas normalmente reportam melhorias na

produtividade, redução de trabalhos e até aumento da lucratividade. O ideal é

criar indicadores que permitam avaliar não apenas a quantidade de

compartilhamentos, mas também os resultados que estão surgindo a partir da

interação.

O que faz o conhecimento ter valor não é somente colocar no papel, é a

forma como ele vai ser aplicado. Por isso não se pode falar em Gestão do

Conhecimento sem ter indicadores e sem poder sinalizar como esse assunto

vai trazer valor para a empresa.

Segundo Chiavenato (2004),” as organizações são constituídas de

pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.

Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem

alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito.

As pessoas precisam acreditar na conquista de seus objetivos e a empresa

precisa dar a elas a oportunidade de dar o primeiro passo”.

O conhecimento valorizado na nova economia é aquele que pode ser

aplicado para obter resultados e gerar riqueza. Mais especificamente, é aquele

40

que pode ser utilizado sistemática e objetivamente para definir qual o novo

conhecimento que levará a Organização ao encontro da inovação e da

consequente diferenciação de seus produtos, bem como agregar valor aos

indivíduos.

Ao inovarem, as organizações processam informações de fora para

dentro, com o intuito de resolver problemas existentes e adaptarem-se ao

ambiente em transformação.

Além disso, criam novos conhecimentos e informações, de dentro para

fora, a fim de redefinir tanto os problemas quanto as soluções.

Deve-se privilegiar o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e

atitudes que incentivem e até promovam a criatividade e a inovação. O objetivo

final será a qualidade dos produtos e serviços, a fidelização de clientes e a

penetração de mercado, além é claro, da lucratividade com sustentabilidade.

Produtos e Serviços são provenientes do esforço integrado da cadeia de

valor que envolve clientes, parceiros, fornecedores, sociedade, alta direção,

executivos, gerentes, especialistas, técnicos e todos os demais participantes do

processo. O domínio das tecnologias aplicadas ao processo de construção,

manutenção, comercialização e aperfeiçoamento dos produtos e serviços,

torna-se fundamental para a organização. Nesse sentido, deve-se desenvolver,

de forma permanente, as competências necessárias ao atingimento desse

propósito. Sendo assim, a Gestão de Competência deve representar a

alternativa ideal para atender a todos os envolvidos, e deve utilizar essas

informações no contexto de seu planejamento e execução.

41

CONCLUSÃO

As empresas são organizações extremamente complexas e várias teorias

já abordaram diversas visões sobre o tema gestão. Alguns modelos de gestão

não mais se adaptam ao contexto dos negócios e há necessidade de que as

empresas assumam características orgânicas, interagindo com os seus

ambientes, com a diversidade e instabilidades das variáveis que as

influenciam, e que se alteram com o passar do tempo.

A abordagem das ferramentas disponíveis pressupõe a organização como

um conjunto de recursos físicos (infraestrutura), financeiros, intangíveis (marca,

imagem, entre outros), organizacionais (sistemas administrativos, cultura

organizacional) e principalmente humanos.

A cultura de uma organização guarda as percepções dos membros sobre

os eventos passados e atuais, norteando assim os modelos gerenciais que,

partilhados fundamentam a gestão do conhecimento.

O pressuposto fundamental da teoria do conhecimento é o de que o ser

humano é racional e consciente. A consciência é a capacidade humana para

conhecer, saber que conhece e o mais importante já citado anteriormente,

“saber o que fazer”. Os dados recolhidos e retidos pela memória, pela

percepção e pela linguagem, são reunidos pelo pensamento, que é a

consciência ou inteligência, para avaliá-la intelectualmente e formular ideias,

conclusões e valores (Gestão do Conhecimento). Assim, a inteligência se

realiza como conhecimento e ação, e o conhecimento inteligente interpreta e

aprende o sentido das informações dando-lhes novo significados e relevância

(gestão da informação).

Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de identificar os conceitos

na literatura referentes ao termo Gestão do Conhecimento. A Gestão do

Conhecimento deve ser apresentada como um abrangente programa

organizacional, e requer uma abordagem multidisciplinar, abrangendo aspectos

42

de estratégia organizacional, processos e tecnologias simultaneamente; o

esforço demandando deve ser muito estudado, avaliado e reavaliado pelos

gestores responsáveis pelo tema.

A Gestão do Conhecimento é fundamentalmente utilizada pelas empresas

para organizar as informações, e para que estas sejam usadas de uma

maneira adequada. Uma pessoa pode ter um conhecimento amplo em algum

tipo de informação mas se não souber organizar as ferramentas de uma

maneira correta , chegará ao nada. A Gestão do Conhecimento serve

justamente para isso, para que as empresas organizem suas ideias e a

coloquem em prática. Mesmo tendo vários avanços tecnológicos faz-se

necessário ter um conhecimento organizado.

O grande patrimônio empresarial deixou de ser formado unicamente de

bens materiais, sejam eles terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira

capacidade da empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas, esta, de fato,

muito mais no capital intangível do que no capital tangível.

Muitos dos desafios empresariais atuais podem ser resolvidos e muitas

das oportunidades podem ser aproveitadas a partir das práticas de Gestão do

Conhecimento, sendo imprescindível estimular a aprendizagem e seu uso em

todos os níveis das organizações. Não por acaso, as empresas demandarão

cada vez mais profissionais que saibam gerir recursos intangíveis, finalidade

primordial da Gestão do Conhecimento.

Os desafios são muitos e lidam com questões estruturais das

organizações como liderança, cultura, relações com o ambiente,

compartilhamento de conhecimento e mensuração de resultados baseadas em

conhecimentos, todavia a superação dos desafios deixa bem claro que investir

em conhecimentos é construir de forma estruturada, caminhos lapidados de

aprendizado, crescimento, desenvolvimento, com mais oportunidades, solidez

e sustentabilidade.

43

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 01 Entrevista;

Anexo 02 Reportagem;

Anexo 03 Exemplos;

Anexo 04 Parábolas.

44

ANEXO 01

ENTREVISTA

O Brasil está no caminho certo. O País é um fenômeno gerencial na

gestão do conhecimento. Com esse otimismo, Heitor Pereira coordena as

atividades da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SGBC)

lembrando que estivemos atrasados nessa área até os anos 90, mas, em

pouco tempo, conseguimos nos transformar em benchmark para empresas

globais.

Para o especialista só o saber não proporciona competitividade. A Gestão

do Conhecimento deve fazer parte da estratégia das organizações,

principalmente numa economia globalizada, em que tecnologia e informação

são valiosos recursos para o sucesso. Gerenciar e disseminar esse

conhecimento estão entre os maiores desafios do mundo corporativo. Como

enfrentá-lo é o principal tema da conversa entre Pereira e a FNQ em revista.

Doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), o executivo

também é professor da FGV Management, diretor da R&H Consultoria

Gerencial e ex-professor da PUC do Paraná.

FNQ - Gestão do Conhecimento é algo tão complicado como parece? O que

ela abrange exatamente?

Heitor Pereira - A gestão do conhecimento é recente, surgiu quando as

empresas perceberam que a evolução da tecnologia da informação (TI)

permitia acumular um volume enorme de informações. A questão então passou

a ser transformá-las em conhecimento. O primeiro passo é saber diferenciar o

que é informação do que é conhecimento. A informação normalmente está

explicitada ou registrada, contém significados, mas não permite decisão por si

só. O conhecimento engloba dados e informações, mas é mais abrangente:

inclui experiência, intuição, discernimento, valores pessoais e criatividade.

Nesse sentido, podemos entender que existem dois tipos de conhecimento: o

45

tácito, que abrange todo o saber que uma pessoa tem a partir de suas

experiências e aprendizado ao longo da vida; e o explícito, que é aquele

registrado, que se torna informação, portanto disponível para qualquer pessoa

que tiver acesso a ela. Assim, se alguém souber fazer uma boa comida, por

exemplo, tem conhecimento tácito; mas, se resolver escrever uma receita, esta

é a parte explícita. A essência da Gestão do Conhecimento é transformar

conhecimento tácito em conhecimento explícito.

FNQ - Como implantar a GC numa organização? Existe um passo-a-passo?

Heitor Pereira - Não existe uma receita, mas é importante observar algumas

condições: primeiramente, entender que GC é um processo corporativo e,

portanto, permeia todos os demais processos da organização; em segundo

lugar, é preciso ter quatro pilares de suporte ao processo de GC: estratégia

orientada para resultados; liderança dos dirigentes e gerentes que estimulem

um ambiente propício à criação e disseminação do conhecimento; cultura

estimuladora da inovação; e, por fim, um sistema de informação que inclui as

Tecnologias de Informação e Comunicação.

FNQ - Por onde começar?

Heitor Pereira - Um bom começo seria a sensibilização dos dirigentes (caso

não sejam eles os estimuladores do processo), seguida da capacitação básica

dos gerentes e do pessoal técnico e administrativo envolvido nas questões de

conhecimento. É importante entender que o processo é interdisciplinar e tem

de envolver pessoas de diversas áreas. Pode-se propor um Comitê de Gestão

do Conhecimento ou algo parecido. A primeira atividade deve ser o

mapeamento das práticas de GC já existentes, mesmo que ainda não

estruturadas e sistematizadas. Tais práticas serão o inicio da implementação

formal do processo e servirão de referência para outras áreas que ainda não

têm práticas de GC.

46

FNQ - Qual é o papel do Recursos Humanos no processo da Gestão do

Conhecimento?

Heitor Pereira - O departamento de Recursos Humanos, que nesse processo é

chamado de área de Gestão Estratégia de Pessoas, teoricamente será

responsável pela administração do recurso mais importante da empresa, pois

são as pessoas que detêm o saber (tácito). A organização pode ter as

informações, mas estas, sem as pessoas, não se transformam em

conhecimento.

FNQ - Por que muitas empresas ainda não incorporaram ou não entendem a

GC?

Heitor Pereira - Há uma crença, que felizmente já está sendo superada, de que

GC é um modismo. Ela é uma evolução gerencial. As resistências são naturais

como em qualquer outra mudança organizacional. Quando se entende GC pelo

aspecto da disseminação do conhecimento, geralmente, os entraves maiores

estão nas áreas técnicas das empresas. Mas a percepção de que

conhecimento não disseminado não tem valor ou não traz resultado tem

ajudado a quebrar parte dessa resistência. A empresa tem de fazer sua parte,

criando mecanismos de apoio, reconhecimento e recompensa à criação e

disseminação de conhecimento.

FNQ - Empresas de pequeno porte também podem trabalhar a GC?

Heitor Pereira - Sim. Nas pequenas empresas, pela natureza informal de seus

processos, torna-se até mais fácil implantar algumas práticas de GC. A questão

é como pensa o empreendedor. Se este estimular o debate e a proposição de

novas ideias e recompensar a equipe pelos resultados, está instituindo um

clima de colaboração e de criação de conhecimento. Não é preciso usar

soluções complexas, como ocorre nas organizações de grande porte. Conheço

pequenas empresas nas quais os empreendedores criam fóruns periódicos de

discussão e troca de informações entre as equipes.

47

FNQ - É possível indicar ferramentas de uso comum na Gestão do

Conhecimento ou cada empresa deve desenvolver individualmente a sua?

Heitor Pereira - Existem metodologias e ferramentas genéricas, mas é evidente

que as necessidades da empresa que vão determinar quais ferramentas serão

aplicadas e como serão customizadas. Não existe "remédio genérico" em GC.

FNQ - Como é possível medir se uma organização tem uma gestão eficiente do

conhecimento e no que isso a deixa em vantagem sobre os concorrentes?

Heitor Pereira - Aí entra a questão da inovação. Quanto mais uma empresa

valoriza conhecimento, mais seus resultados aparecerão sob forma de

produtos ou processos internos inovadores, focados sempre no cliente. Vejam

o exemplo da 3M, empresa que tem a inovação na sua logomarca. Portanto, no

DNA cultural da companhia está a proposta de gerar conhecimento, que

propicia inovação.

FNQ - Diante do cenário internacional, é possível dizer que o meio empresarial

brasileiro está em um estágio avançado em Gestão do Conhecimento?

Heitor Pereira - No Brasil, GC é um fenômeno gerencial que reflete a própria

Sociedade do Conhecimento, uma prática que está se disseminando muito

rápido. Apesar da enorme defasagem até os anos 90, o País conseguiu se

recuperar em termos gerais. Atualmente, podemos afirmar que já alcançamos

um estágio tão avançado que somos referência, benchmark para grandes

empresas multinacionais.

O que se pode dizer da Gestão do Conhecimento ligada ao setor público?

Heitor Pereira - Um estudo do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea)

publicado em 2005 mostra que várias instituições já possuem práticas do

48

processo de GC, embora a maioria das iniciativas seja isolada e de caráter

individual (gerentes e equipes), e não institucionalizada. Mas já temos proposta

de um programa de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública

Federal e a própria SBGC realiza anualmente o Congresso Nacional de Gestão

do Conhecimento na Esfera Pública (Congep) para debater experiências e

práticas no setor.

(http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/entrevistas/como-e-por-

que-investir-em-gestao-do-conhecimento)

49

ANEXO 02

REPORTAGEM

São Paulo - Voltada para a operação de restaurantes corporativos, a

paranaense Apetit tinha objetivos claros de crescimento: triplicar o faturamento

em três anos — meta que a empresa atingiu no fim de 2013, quando alcançou

a receita de 120 milhões de reais. Para suportar essa expansão, porém, era

preciso recrutar um batalhão de gente.

E gente que, muitas vezes, estava se candidatando ao primeiro emprego,

vindo de outro negócio ou, simplesmente, retornando ao mercado de trabalho

depois de muito tempo afastada. Em resumo, gente que não tinha a

competência que a empresa julgava necessária para a expansão de seus

negócios.

O desafio

Com operações dentro de restaurantes corporativos em oito estados

brasileiros, a Apetit vinha crescendo a taxas de 30% ao ano. Entre 2011 e

2013, a companhia expandiu seus negócios em outros quatro estados — Rio

de Janeiro, Minas Gerais, Pernambuco e Paraíba —, inaugurando 60

restaurantes, que exigiam a contratação de aproximadamente 1 200 pessoas.

O contingente era tão expressivo que a empresa, até então bastante

exigente na seleção de seus candidatos, se viu obrigada a abrir oportunidades

para pessoas sem qualificação técnica e experiência anterior. Do total de novos

funcionários, 35% correspondiam a jovens que estavam chegando ao mercado

de trabalho e tinham na Apetit seu primeiro emprego formal.

A solução

Com tanta gente nova que mal sabia fritar um ovo e constantemente

derrapava no preparo de alimentos, a empresa decidiu criar uma universidade

corporativa, a Universidade Apetit (Uniap). Inaugurado em 2013, o projeto

consumiu um investimento de 1,3 milhão de reais.

50

“Para criar a Uniap, consolidamos as práticas da empresa e os

treinamentos que já aplicávamos, além dos cursos de ensino a distância que

começamos a adotar em 2010”, afirma Pamela Manfrin, gerente de estratégia

da empresa.

Destinada, principalmente, a capacitar os funcionários do nível

operacional, que compõem em torno de 70% do quadro de pessoal da Apetit, a

Uniap ocupa um espaço de mais de 40 000 metros quadrados em Londrina,

onde está a sede da companhia.

Pode hospedar 180 funcionários (empregados de outros estados que

estejam frequentando cursos presenciais) e conta com auditório para 150

pessoas, além de um restaurante que simula a operação da empresa em seus

clientes.

Os cursos oferecidos são voltados para o dia a dia dos restaurantes da

Apetit, para a gestão de orçamentos, custos e projetos e para o

desenvolvimento comportamental dos empregados e seu alinhamento com a

cultura corporativa.

“Também passamos a oferecer conteúdos de caráter sociocultural, como

os cursos de economia doméstica, saúde, oratória e maquiagem, visando não

só contribuir para o desenvolvimento da carreira do funcionário como também

proporcionar seu desenvolvimento como cidadão”, diz a gerente de estratégia.

Na maioria dos casos, o treinamento presencial é aplicado por multiplicadores

da própria empresa.

Dos 200 cursos que constam hoje na grade curricular da Uniap, todos têm

ainda versões online, de ensino a distância, já que cerca de 60% dos

funcionários estão longe do raio de atuação da sede.

Todos os empregados que participam dos treinamentos na Uniap recebem

certificados de capacitação, o que os habilita a participar também de

programas de recrutamento interno e a concorrer a promoções na empresa.

51

O resultado

Desde janeiro de 2013, 100% do quadro de pessoal da Apetit já passou

por algum treinamento, presencial ou a distância, da Uniap. A meta da

empresa, que antes era de 4 horas de treinamento por mês por funcionário,

subiu para 6 horas, sendo 4 horas de cursos presenciais e 2 de cursos online.

“Mas, conforme o interesse do empregado, ele tem mais de 80 horas de

treinamento disponíveis para acessar pelo computador”, diz Pamela. Além de

qualificar o pessoal que chegava à empresa sem experiência, a Uniap trouxe,

segundo a gerente, outros resultados importantes.

“Graças à melhor qualificação do quadro, fizemos 388 promoções internas

no ano passado”, diz. “No ano anterior, não chegamos nem à metade desse

número.” O turnover entre os líderes caiu mais de 3% desde a implantação da

Uniap. No nível operacional, a queda foi de 2,5%.

“Também experimentamos um aumento de produtividade significativo, de

12%, entre janeiro de 2013 e julho deste ano”, diz Pamela, acrescentando que

a melhora na formação da equipe também foi responsável pela importante

redução de 4% no desperdício de matéria-prima no mesmo período.

“Lembrando que o custo com alimentos é o maior custo de nossa empresa.”

(http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/34/noticias/um-time-mais

temperado)

52

ANEXO 03

EXEMPLOS

A Petrobras investe em diversas técnicas de Gestão de Conhecimento,

como metodologia de lições alinhada à aprendizagem organizacional, na área

de Engenharia (Diretoria de Serviços), por exemplo. Já a Diretoria de

Exploração e Produção, onde atua nossa amiga Luciana VilaNova, investe em

metodologias de lições aprendidas e possui diversas Comunidades de Práticas

(CoPs), dentre elas a de Gerenciamento de Projetos, implantada há 18 meses.

A Vale, através da Valer, sua universidade corporativa, investe pesado

para ter uma rede de excelência em educação, transformando conhecimento

em resultados de negócio. Um de seus princípios é a gestão e o

compartilhamento do conhecimento.

A Michelin também emprega várias disciplinas e ferramentas como

Comunidades de interesse, Comunidades de Prática, Centros de Excelência,

portais, repositórios de documentos, equipes virtuais, revisões pós-projetos,

coaching, treinamentos, mentoring, collège Métiers (áreas de conhecimento),

etc.

O Projeto Memória da Produção da TV Globo permite maior agilidade e

eficiência às futuras produções, não havendo necessidade de iniciar uma

produção a partir do zero. Figurinistas, cenógrafos e produtores de arte podem

utilizar como referência estudos e pesquisas realizadas anteriormente por

outras produções. O Projeto Memória da Produção contribui também para a

preservação do conhecimento acumulado ao longo dos 40 anos de experiência

da TV Globo em produção de programas de entretenimento.

A indústria farmacêutica brasileira Daiichi Sankyo, com o software livre da

Fundação Wiimedia (criadora da enciclopédia online Wikipedia), criou a

GiiMiiPedia, uma enciclopédia voltada para compartilhar o conhecimento entre

seus colaboradores.

53

(https://nosda18.wordpress.com/2009/07/10/lista-rapida-de-empresas-que-

investem-em-gc/)

54

ANEXO 04

PARÁBOLAS

01

Um homem está entrando no chuveiro enquanto sua mulher acaba de sair

dele e está se enxugando. A campainha da porta toca. Depois de alguns

segundos de discussão para ver quem ia atender a porta a mulher desiste, se

enrola na toalha e desce as escadas. Quando ela abre a porta, vê o vizinho

Bob em pé na soleira. Antes que ela possa dizer qualquer coisa, Bob diz: “Eu

lhe dou 800 dólares se você deixar cair esta toalha.” Depois de pensar por

alguns segundos, a mulher deixa a toalha cair e fica nua. Bob então entrega a

ela os 800 dólares prometidos e vai embora. Confusa, mas excitada com sua

sorte, a mulher se enrola de novo na toalha e volta para o quarto. Quando ela

entra no quarto, o marido grita do chuveiro “Quem era?” – “Era o Bob, o vizinho

da casa ao lado.” – diz ela. “Ótimo! Ele lhe deu os 800 dólares que ele estava

me devendo?”

Moral da história: Se você compartilha informações a tempo você pode prevenir

exposições desnecessárias !!!

Informação = Conhecimento

02

Um fazendeiro resolve colher algumas frutas na sua propriedade. Pega

um balde vazio e segue rumo às árvores frutíferas. No caminho ao passar por

uma lagoa, ouve vozes femininas que provavelmente invadiram suas terras. Ao

se aproximar lentamente, observa várias garotas nuas se banhando na lagoa.

Quando elas percebem a sua presença, nadam até a parte mais profunda da

lagoa e gritam: Nós não vamos sair daqui enquanto você não deixar de nos

55

espiar e for embora. O fazendeiro responde: eu não vim aqui para espiar

vocês, eu só vim alimentar os jacarés!

Moral da História: A criatividade é o que faz a diferença na hora de atingirmos

nossos objetivos.

Criatividade = Conhecimento

(http://www.comediacorporativa.com.br/category/textos/parabolas-

corporativas/)

56

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA . AMABILE, Teresa. M. Como não matar a criatividade. Editora HSM Management,1999. CHIAVENATO, Adalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos blog fazer Recursos Humanos nas organizações.. Editora Elsevier, 2004 DRUCKER, Peter Ferdinand: O melhor de Peter Drucker. Editora Nobel, 2001 GOLDBARG, Marco César. Qualidade substantiva: aplicações à educação. Editora Bookmark, 2000. HELLER, Robert. Como motivar pessoas Editora Publifolha, 2000. MACEDO, Ivanildo Izaias de: Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Editora FGV, 2003. MAXIMINIANO, Antônio César Amaru : Teoria geral da administração Editora Atlas 2004 NONAKA, Ikujiro: Criacao de Conhecimento na Empresa Editora Campus , 1997

PEREIRA, Marcelo.M. Apostila AVM . Módulo III. Disciplina Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro, 2015. RAYMUNDO, Paulo Roberto: O que é administração. Editora Brasiliense, 1992. SENGE, Peter M: A quinta disciplina Editora Best Seller, 2006 SENNETT, Richard: A Corrosão do Caráter – consequências pessoais do trabalho no novo capitalismo. Editora Record, 1999. TEIXEIRA FILHO , Jayme: Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento dos negócios. Editora Senac, 2000.

57

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTO 02 DEDICATÓRIA 03 INSPIRAÇÃO 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I A HISTÓRIA – COMENTÁRIOS INICIAIS 10 CAPÍTULO II GESTÃO DO CONHECIMENTO – CONCEITO 17 CAPÍTULO III GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 24 CONCLUSÃO 41 ANEXOS 43 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 56 ÍNDICE 57

58

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Título da Monografia: Autor: Data da entrega: Avaliado por: Conceito: