UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gerenciando a retenção de talentos: um estudo de caso no

Banco do Brasil.

Por: Roberto de Oliveira Pereira

Orientadora

Prof. MSc: Adélia Araújo

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

Gerenciando a retenção de talentos: um estudo de caso no

Banco do Brasil.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Roberto de Oliveira Pereira

3

AGRADECIMENTOS

Aos professores da pós-graduação em

Gestão de Recursos Humanos,

especialmente a professora Adélia

Araújo pela orientação e a todos que

me apoiaram a conquistar mais uma

vitória em minha formação profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, Lineu (in

memorian) e Elvira, meus irmãos Rita e

Ricardo. Também a minha esposa Deyse

pela paciência e apoio nos momentos de

estresse e solidão surgidos durante a

especialização e ao meu filho Arthur.

5

RESUMO

O presente trabalho nos leva a questionar como gerenciar talentos de

forma a retê-los numa instituição bancária como o Banco do Brasil.

Abordaremos a importância que a retenção de talentos representa na

estratégia para qualquer empresa no novo mundo econômico. O fator para que

haja a evasão de funcionários nas agências bancárias e suas consequências

para esta situação. E diante desta problemática, as ações sugeridas para tal

retenção baseadas com o que temos na literatura sobre gestão de recursos

humanos.

6

METODOLOGIA

A pesquisa é de caráter exploratório tendo como fonte de coleta de

dados a bibliografia disponível sobre gestão de talentos, publicada no Brasil,

nas áreas de administração com ênfase em recursos humanos. Teremos

também como fonte de pesquisa os artigos, revistas e trabalhos de pesquisa

disponíveis na WEB, pois observam-se variáveis não controláveis de um fato,

analisando-se os possíveis resultados. Já quanto aos fins, é descritiva, pois

visa descrever os desafios na gestão de pessoas, na retenção de talentos. E

qualitativa, pois requer a interpretação e atribuição de significados no processo

de pesquisa, não requerendo o uso de métodos e técnicas estatísticas.

Nesse sentido, fica compreendido que, uma pesquisa exploratória

busca, além de descobrir fatos ou situações que precisam ser modificados,

investigar alternativas capazes de serem substituídas.

Por essa razão, a presente pesquisa também está associada a um

estudo descritivo, uma vez que, conforme Oliveira (2003), “o estudo descritivo

possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que se permite

identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e

classificação”.

O trabalho tem como foco a retenção de talentos nas agências da rede

varejo do Banco do Brasil no município do Rio de Janeiro, tendo sua

fundamentação construída a partir dos estudos da administração com ênfase

na gestão de recursos humanos. Trata-se de uma retrospectiva histórica, no

período de 2008 a 2012, com ações implementadas pela instituição

objetivando tal retenção.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Talentos indispensáveis no novo mundo econômico 10

CAPÍTULO II – Evasão de funcionários nas agências e consequências

para empresa Banco do Brasil 14

CAPÍTULO III – Ações para reter talentos 18

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 36

8

INTRODUÇÃO

Como gerenciar talentos de forma a retê-los numa instituição bancária

como o Banco do Brasil? No mundo atual dos negócios, de intensa

competição, a retenção de talentos representa uma estratégia para qualquer

empresa. A palavra retenção refere-se à capacidade de uma empresa de

manter funcionários talentosos, isto é, pessoas que ajudarão suas

organizações a permanecer competitivas num mundo em rápida mudança.

A retenção de bons funcionários é indiscutivelmente um dos

ingredientes mais essenciais para o sucesso na economia atual do

conhecimento. Por quê? Porque são pessoas e não máquinas ou ativos

financeiros que adquirem, constroem e utilizam esse mesmo conhecimento de

que as empresas dependem para sobreviver e prosperar em tempos de

mudanças aceleradas. A importância deste trabalho está na necessidade de se

considerar porque a retenção de talentos é tão relevante, visto que as

empresas que investem no seu talento humano, desenvolvem programas para

retê-los, o que requer um certo investimento financeiro.

Algumas empresas utilizam a retenção de talentos como uma iniciativa

inovadora que tem como meta reconhecer os colaboradores que fazem a

diferença. Pelo exposto acima, verifica-se a necessidade de saber quais os

fatores que levam a empresa a reter seus talentos? De que forma? E quem

são seus verdadeiros talentos?

Identificaremos as causas da evasão de funcionários nas agências.

Relacionaremos as causas desta evasão com as consequências para a

empresa. Apresentaremos as ações implementadas pelo Banco do Brasil na

Gestão de Pessoas com o intuito de reter seus talentos nas agências no

período de 2008 a 2012.

9

A retenção de funcionários talentosos proporciona índices de metas

orçadas a serem atingidas, melhor gerenciamento da equipe de trabalho, maior

participação na produtividade dos funcionários e satisfação dos clientes na

prospecção negocial de produtos e serviços bancários.

10

CAPÍTULO I – Talentos indispensáveis no novo mundo

econômico

O mundo está mudando em um ritmo desconcertante. Por toda parte,

novos mercados estão se abrindo, novas forças estão surgindo e novas

maneiras de operar estão desafiando nosso modo de pensar. Estamos em um

novo estágio de globalização em que o talento e a capacidade intelectual estão

se tornando a moeda predominante.

Os tradicionais paradigmas do gerenciamento que focavam a

produtividade e a eficiência foram projetados para a economia do século XX.

Habilitados pela tecnologia e pela engenharia de processos, eles tiveram

origem na necessidade de obter alta produtividade de uma força de trabalho

cujos custos aumentavam a cada dia. O foco limitado fazia sentido para as

economias desenvolvidas do planeta em uma época em que mais da metade

do mundo estava, na verdade, excluída do mercado global.

As primeiras fases da globalização dessa nova era focaram a mudança

da produção do mundo desenvolvido para o mundo em desenvolvimento como

forma de reduzir custos, mão de obra mais barata. Agora estamos entrando

em uma era em que as pessoas podem trabalhar em qualquer lugar, um

mundo verdadeiramente multipolar, que se encaminha em direção aos locais

onde estão os talentos, os recursos e os mercados, conectando pessoas e

processos de forma global e derrubando barreiras tradicionais.

A tarefa de encontrar e administrar talentos vem se tornando mais

complexa, turbulenta e contraditória do que nunca. Fontes de talentos antes

familiares estão se esgotando e novas fontes estão surgindo rapidamente,

11

ricas e efervescentes,mas, com frequência, repletas de correntes cruzadas e

pedras escondidas. Isso está gerando grandes desafios para administradores

e líderes de grandes e pequenas organizações.

Conforme CHEESE (2009), hoje os administradores de talentos

precisam lidar com um mundo repleto de mudanças e contrastes:

� abundância global de talentos, porém escassez local;

� um número menor de jovens e maior de pessoas mais maduras, muitas

se encaminhando para a aposentadoria;

� demanda crescente por novas habilidades agravada pelas pressões

demográficas e deficiências educacionais;

� novos métodos de trabalho e novos relacionamentos entre usuários e

fornecedores de talentos;

� forças de trabalho mais diversas e remotas e até mesmo virtuais, com

atitudes diferentes em relação ao trabalho ao longo das gerações;

� mudanças constantes na natureza do trabalho, com um número cada

vez maior de pessoas trabalhando no intrincado mundo da informação.

Em meio a todas essas tendências, está o desafio do engajamento.

Encontrar um talento não é suficiente se ele não estiver alinhado e motivado;

contudo, as evidências sugerem que muitas de nossas forças de trabalho

sentem-se cada vez menos comprometidas. Ao longo das gerações,

diferenças de atitude em relação ao trabalho tornam mais difícil como lidar com

a questão. Mas sem esse conhecimento, o crescimento dos negócios torna-se

insustentável.

Todas essas tendências levaram as questões que dizem respeito ao

talento ao topo da pauta corporativa. Elas trazem em seu bojo uma mistura de

novas oportunidades e desafios que devem ser enfrentados por meio da

adoção de uma nova maneira de pensar. Quando considerados em conjunto,

12

esses desafios requerem extraordinário nível de mudança, quase a

“tempestade perfeita”.

Embora muitas organizações já reconheçam o importante papel que o

talento desempenha em seu êxito, poucas estão administrando os talentos

estrategicamente. Os líderes precisam identificar os talentos importantes que

fornecem uma plataforma para o êxito, e neles investir para o crescimento e

para a busca de novas oportunidades, mas têm de fazer isso em um mundo

repleto de limitações ‒– em termos de tempo, dinheiro e, especificamente, de

talentos. A crescente fluidez dos mercados globais de mão de obra, o

deslocamento da demografia das forças de trabalho e as mudanças na

natureza do trabalho em si tornam mais difíceis atrair, contratar e reter talentos

importantes que criam valor para as organizações.

Além disso, as empresas estão se defrontando com o fato de terem de

competir em um mundo multipolar em que as organizações tanto do mundo

desenvolvido como do mundo em desenvolvimento procuram beneficiar-se de

novos mercados, novas oportunidades e novas fontes de crescimento. O

talento tornou-se um recurso precioso disputado mundialmente pelos

concorrentes.

Mas as empresas não podem competir de forma eficaz ou criar

vantagem competitiva duradoura concentrando-se apenas em vencer a batalha

por talentos. Simplesmente atrair os melhores talentos não mais poderá

assegurar o êxito na competição. O segredo do êxito competitivo sustentável

no novo mundo econômico é construir uma empresa movida pelo talento que

sustente e construa todas as capacidades necessárias para competir.

O que significa uma empresa movida pelo talento? É uma organização

que investe na criação de capacidades especiais para administrar talentos, a

fim de produzir resultados superiores para a organização. As empresas

13

movidas pelo talento são peritas em definir as necessidades de talentos,

descobrindo fontes diversas deles, desenvolvendo os talentos individuais e

coletivos da organização e posicionando-os de modo a engajar e alinhar os

indivíduos em torno de um conjunto convincente de objetivos. Quando essa

capacidade de administração de talentos está plenamente integrada, alinhada

à estratégia comercial da organização e incorporada às suas operações,

constitui uma capacidade organizacional distinta e uma duradoura fonte de

vantagem competitiva.

As empresas movida pelo talento alimentam essa capacidade distinta

junto com outras capacidades administrativas especiais que dão apoio à

fórmula para que a organização seja impulsionada para que apresente alto

desempenho.

14

CAPÍTULO II – Evasão de funcionários nas agências e

consequências para a empresa Banco do Brasil

O Banco do Brasil S.A. (BB) é uma instituição financeira brasileira,

estatal, constituída na forma de sociedade de economia mista, com

participação da União brasileira em 68,7% das ações. Juntamente com a Caixa

Econômica Federal (CEF), o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

e Social (BNDES), o Banco da Amazônia S.A. (BASA) e o Banco do Nordeste

S.A. (BNB), o Banco do Brasil é um dos cinco bancos estatais do governo

brasileiro.

O ano de 2008 abrigou uma das maiores crises financeiras globais. O

mundo viu ruir os dois sistemas financeiros até então tidos como os mais

seguros e eficientes – o norte-americano e o europeu. A conseqüência

imediata foi falta de liquidez. O mundo se encheu de temores e expectativas

pelo por vir. O Brasil se saiu bem na prova de fogo a que sua economia e

sistema financeiro foram submetidos. O problema de liquidez afetou somente

os bancos de pequeno porte e as medidas lastreadas nos índices de

compulsório do País, que o Banco Central do Brasil editou para garantir a

monetização do sistema, foram suficientes para manter o equilíbrio do sistema.

O Banco do Brasil, por sua vez, também demonstrou sua solidez em

meio à crise, colhendo os benefícios do movimento flight to quality, que é a

busca dos investidores por um porto-seguro para abrigar seus recursos.

Enquanto o mundo via secar as fontes de recursos, o BB canalizava altos

volumes de recursos tanto no Brasil como no exterior.

15

Ainda em meio à crise, também, foi aprovada a Medida Provisória 443,

que autorizou o Banco do Brasil, pela primeira vez em sua história, a comprar

participação de bancos e outras instituições financeiras. A quebra desse

paradigma possibilitou ao BB a aquisição do Banco Nossa Caixa, o que

reforçou sua presença no ranking do setor bancário no Estado de São Paulo, o

mais importante do País. Além disso, o ano de 2008 testemunhou

incorporação pelo Banco do Brasil dos bancos do Estado do Piauí (BEP) e do

Estado de Santa Catarina (Besc).

No que diz respeito às participações do Conglomerado BB, destaque

para a aquisição da totalidade das ações detidas pela Aliança da Bahia na

Companhia de Seguros Aliança do Brasil pelo BB Banco de Investimento (BB-

BI).

O Banco do Brasil registrou, ainda, o maior lucro líquido entre os

bancos brasileiros no exercício 2008.

Neste ano, a pesquisa de clima organizacional passou a ser

anualmente e um dos itens apontados, a exaustão, está diretamente

relacionada a evasão de funcionários nas agências por serem ambientes de

trabalho focados em atingimento de metas orçadas.

Podemos definir exaustão como o total esgotamento causado pelo

trabalho. Ela tipicamente manifesta-se em funcionários com os seguintes

sintomas:

� baixa satisfação com o trabalho;

� desgaste do comprometimento com a organização;

� intenção claramente evidente de desertar.

Em alguns casos, também poderemos observar os seguintes sinais de

alerta:

16

� baixa auto-estima (quando há muito a ser feito, algumas pessoas

culpam a si mesmas);

� declínio de sentimento de competência e de realização;

� tratamento negativo ou indiferente com colegas e com clientes internos

e externos.

Segundo HERMAN (1993) a exaustão é resultado de envolvimento por

períodos prolongados em situações que têm muitos aspectos negativos, como

as seguintes:

� sobrecarga de trabalho;

� exigências conflitantes (“Faça 'isto', mas não se esqueça 'daquilo', nem

por um minuto.” “Pense grande e seja criativo, mas não cometa erros.”);

� objetivos indefinidos;

� tédio;

� conflitos interpessoais.

Estas mesmas situações geralmente também não têm suficientes

aspectos positivos, como:

� recompensas reais (bonificações, horas livres adicionais do trabalho,

abonos, e assim por diante);

� reconhecimento das contribuições do funcionário;

� demonstração de verdadeira alegria pelos sucessos.

Como podemos ver por estas duas listas, a exaustão não resulta

apenas do número de horas que o funcionário está trabalhando. Uma pessoa

pode trabalhar inúmeras horas e ainda sentir-se motivada. Em vez disso, a

maioria das pessoas geralmente fica exausta quando sente mais estresse que

apoio em sua vida profissional.

Um grande problema relacionado com a exaustão é que ela pode

subverter diretamente os esforços de retenção do banco. Como? Porque são

17

os funcionários altamente motivados, aqueles que sentem um forte

comprometimento com seu trabalho, os mais suscetíveis à exaustão.

Os gerentes podem contribuir para essa situação sem mesmo

perceber. De que forma? A maioria tem a tendência natural de designar

projetos críticos aos funcionários de alto desempenho e, depois disso, deixam

que eles lidem sozinhos com aquela carga de trabalho. Mais tarde, depois de

terem sido bem-sucedidos num projeto, os gerentes imediatamente lhes

repassam outro.

As forças por trás da exaustão, juntamente com os aspectos

demográfico, econômico e situações nas agências, podem também levar a um

ciclo vicioso no qual passam e repassam pelos seguintes caminhos:

1. Em muitas agências e áreas geográficas, a reserva de talento diminui

em consequência de mudanças demográficas, econômicas e no local de

trabalho;

2. Como resultado, a competição por bons funcionários torna-se mais

acirrada;

3. Em virtude dos funcionários estarem sendo cortejados de forma criativa

por outras dependências do banco ou até mesmo outras empresas,

muitos deixam suas agências atuais.

4. Como consequência, algumas ficam com deficiência de pessoal;

5. Os funcionários que permanecem nas agências com deficiência de

pessoal continuam a fazer a mesma, ou maior, quantidade de trabalho

que uma força de trabalho maior costumava produzir;

6. Os funcionários ficam sobrecarregados e partem, colocando uma carga

ainda maior sobre os que ficam.

18

CAPÍTULO III– Ações para reter talentos

Uma maneira de evitar o ciclo de sobrecarga é criar um plano

estratégico de contratação de pessoas de longo prazo que assegure que

haverá pessoal suficiente — e as pessoas certas — para realizar o trabalho.

Outra forma de evitar o alto custo imposto pela sobrecarga de trabalho

é quando os gerentes ativamente minimizam a exaustão por trabalho e

aprendem como gerenciar funcionários exauridos.

Gerentes e líderes de equipe desempenham um papel central nos

índices de retenção de funcionários nas agências, independentemente de

supervisionarem um pequeno número de funcionários, ou departamentos, ou

divisões abrangentes.

Para muitos funcionários, o relacionamento com um gestor direto é

mais importante que salário ou benefícios. É possível que um funcionário

integre-se a uma agência por causa de seus benefícios generosos e cultura

descontraída, mas é o relacionamento com seu gestor imediato que

geralmente determina quanto o tempo o indivíduo permanecerá.

No passado, muitos gerentes achavam que não eram responsáveis por

manter talentos. Eles supunham que as pessoas deixavam a instituição porque

haviam encontrado um trabalho melhor, ou porque tinham de acompanhar

seus cônjuges que obtiveram um emprego em outra cidade, ou por outras

razões similares.

Quando poucos funcionários deixavam a agência e havia abundância

de substitutos, os gerentes podiam dar-se o luxo de ignorar quaisquer razões

19

relacionadas com a empresa porque podiam imediatamente substituir os

funcionários que a deixavam.

Mas hoje as pessoas deixam empregos por todas as razões antigas e

por uma grande quantidade de novos motivos, inclusive pelo fato de nunca ter

sido tão fácil encontrar um novo emprego em algum outro lugar. Uma razão

principal por que as pessoas ainda pensam em deixar a empresa é um

determinado gerente imediato que não fez o que deveria ter feito para mantê-

las.

De acordo com (HARRIS et. al., 2001) devemos acrescentar também

que hoje não há abundância de substitutos. Mais ainda, as estratégias

tradicionais de abordar problemas de enfraquecimento gradual da base de

funcionários estão provando-se escassas e tardias.

Aqui estão alguns exemplos de formas comuns com as quais o Banco

do Brasil têm tentado lidar com o problema de deserção de funcionários:

� Fazer uma contra-oferta quando o funcionário notifica que vai deixar a

empresa: esta tática não leva em conta o que realmente está causando

perda gradual de pessoal;

� Entrevistas de desligamento: durante as entrevistas de desligamento, a

empresa rotineiramente pergunta ao funcionário por que estão partindo,

mas isso apenas trata superficialmente as causas do enfraquecimento

gradual da base de funcionários;

Além dessas reações tradicionais aos problemas, os gerentes têm

outras estratégias à sua disposição para manter o maior número possível de

funcionários. Em geral, essas estratégias situam-se em três categorias:

1. Crie um ótimo ambiente de trabalho:

� Cuide dos interesses que dizem respeito à cultura organizacional (e

à microcultura do grupo de trabalho);

20

� Cultive relacionamentos amistosos e que prestam auxílio mútuo;

� Compartilhe com os funcionários informações sobre o

direcionamento estratégico da empresa e seus planos (o que mostra

aos funcionários que você confia neles e que são parte da equipe).

2. Crie posições atraentes:

� Ajude os funcionários a esclarecer quais são seus principais

interesses profissionais, valores e competências e, em seguida,

modele os cargos atuais para que produzam boas combinações, ou

dê suporte ao funcionário que busca uma posição mais apropriada

em outro lugar da instituição;

� Permita que os funcionários se superem e desenvolvam-se

profissionalmente, assumindo desafios interessantes;

� Torne possível arranjos flexíveis de trabalho, como trabalhar em

casa conectado com a empresa por meio de um computador e

equipes virtuais.

3. Solicite feedback dos funcionários:

� Realize entrevistas de permanência nas quais os gerentes informem

às pessoas como são importantes para a empresa e lhes perguntam

que tipos de coisas os manterão na empresa;

� Solicite feedback sobre o ambiente de trabalho;

� Peça que comentem sobre suas próprias habilidades gerenciais.

4. Treinamento em retenção para gerentes:

É evidente que tudo isso requer alguma competência, prática e

fortalecimento. Os gerentes, como qualquer outra pessoa, podem não saber

automaticamente como fazer essas atividades. A empresa pode ajudá-los:

� treinando-os em habilidades de retenção;

21

� provendo meios pelos quais os gerentes possam partilhar suas

experiências;

� recompensando e mostrando reconhecimento aos gerentes que

atingem metas de retenção.

Para fortalecer as habilidades de retenção dos gerentes, a empresa

pode disponibilizar workshops, seminários e outras oportunidades de

aprendizagem que focam como atrair e reter talentos. O investimento renderá

grandes dividendos.

Essas oportunidades de aprendizagem podem abordar os seguintes

aspectos da retenção:

� Observar os funcionários como clientes e seres humanos com vida

integral, não apenas como peças de uma engrenagem;

� Falar a linguagem dos principais interesses profissionais, valores de

recompensa e habilidades;

� De forma proativa, fazer as perguntas certas e observar os meios

corretos a fim de avaliar as condições culturais e a atitude mental dos

funcionários;

� Ser sensível a questões de diversidade;

� Detectar os primeiros sinais de insatisfação e de possível deserção;

� Entender o que realmente faz com que as pessoas permaneçam numa

empresa e o que realmente as faz sair;

� Entender os verdadeiros custos do enfraquecimento gradual da base de

funcionários.

A empresa também pode ajudar seus gerentes a criar um ambiente de

aprendizagem convidando-os a refletir e a avaliar suas próprias habilidades e

atitudes de retenção.

5. Meios possíveis de partilhar experiências:

22

A manutenção de talentos exige uma combinação complexa de

competências que podem ser aprendidas, de intuição natural e de

sensibilidade. Mas, como gerente e líder de equipe, não tem de entrar sozinho

nessa luta.

Pode partilhar suas experiências de retenção com outros supervisores

e líderes de equipe. Por intermédio de troca de informações sobre histórias de

sucesso e de insucesso, informalmente ou em reuniões periódicas, poderão:

� ajudarem-se mutuamente a evitar erros e obstáculos típicos;

� construir gradualmente por meio do conhecimento e da sabedoria do

outro;

� monitorar quanto bem os índices de retenção do outro estão

atendendo às metas da empresa;

� prestarem-se mutuamente apoio moral.

6. Demonstrando reconhecimento e recompensando os campeões de

retenção:

Um comentário frequentemente no mundo empresarial é: “O que é

recompensado é feito.” A empresa pode transmitir aos gerentes a mensagem

de que a retenção é importante:

� estabelecendo índices claros de metas de retenção apropriadas para

várias agências e funções;

� atrelando a remuneração dos gerentes a índices de retenção;

� recompensando o sucesso de retenção com bonificações e outros

meios;

� recompensando os esforços dos gerentes em modelar cargos;

� desencorajando interesses de horizontes curtos (essa perspectiva

estreita ocorre quando os gerentes tentam manter funcionários de

alto desempenho mesmo sabendo que esses funcionários estariam

23

mais felizes e mais produtivos se transferidos para outra posição na

instituição); em outras palavras, recompensar gerentes que ajudam

bons funcionários a deixar seus grupos, transferindo-os para outras

posições na empresa, em vez de tentar segurá-los e mais tarde

perdê-los para outra empresa.

Quando a empresa lhe presta apoio como gerente em todas estas

formas, ela o ajuda a ser bem-sucedido em seu papel crítico de tornar-se um

campeão de retenção.

CHIAVENATO (2003) ressalta que os processos de manter pessoas na

organização focalizam fundamentalmente remuneração, benefícios, condições

de trabalho e gestão de conflitos. Na base está a busca contínua e constante

de transformar a organização no melhor lugar para se trabalhar. Qualidade de

vida é fundamental.

Os processos de manutenção de Recursos Humanos estão passando

por rápidas transformações e mudanças. As tendências encontradas nesses

processos são os seguintes:

1. Os sistemas de incentivos e recompensas das empresas estão

se sofisticando gradativamente: é bastante significativa a gradativa

sofisticação dos sistemas de incentivos e de recompensas como

meios eficazes de motivar as pessoas no sentido do alcance de

determinados objetivos da empresa. Isto mostra uma crescente

aproximação dos objetivos organizacionais dos objetivos individuais

das pessoas. Em outros termos, uma solução do tipo ganhar-ganhar

dos velhos conflitos, antes entendidos como insolúveis ou

extremamente problemáticos, entre os objetivos perseguidos pela

empresa e os alvos individuais de seus funcionários. Antigamente, a

24

tendência era privilegiar exclusivamente a busca dos objetivos

organizacionais em total detrimento do alcance dos objetivos

individuais das pessoas, que se frustavam e se alienavam em

relação ao trabalho desempenhado, prejudicando-o seriamente.

Verificou-se que esse desequilíbrio compromete seriamente o

alcance dos objetivos da empresa, quando não chega a impedir a

sua realização. A solução encontrada pelo Banco do Brasil como

empresa bem-sucedida foi desenvolver sistemas de incentivos e de

recompensas que motivassem os funcionários a caminhar em

direção aos objetivos organizacionais de modo que esse objetivos

também se tornassem os objetivos das pessoas e as metas de seu

desempenho.

2. Os sistemas de incentivos e recompensas estão se adequando

e se ajustando às diferenças individuais das pessoas: é nítida a

tendência para que os sistemas de incentivos e recompensas se

ajustem cada vez mais às diferentes expectativas, desejos,

necessidades e conveniências individuais das pessoas. Os antigos

sistemas únicos e invariáveis estão cedendo lugar para novos

sistemas múltiplos ou alternativos, alguns deles pluralistas, capazes

de oferecer opções ou menus de acordo com os desejos ou

expectativas de cada funcionário. Os antigos sistemas de incentivos

e recompensas únicos esbarram em algumas limitações. A principal

delas foi que muitos deles não chegavam a conquistar as pessoas

pelo fato de oferecem estímulos que nada tinham a ver com as

conveniências individuais de muitos funcionários. Em outras

palavras, eram estímulos que não incitavam boa parte das pessoas.

Essa adequação das práticas motivacionais às diferenças individuais

25

das pessoas está sendo gradativamente incorporada aos sistemas

de incentivos e recompensas pelo fato de que nem todas as pessoas

estão interessadas no mesmo tipo de estímulo que faz se

esforçarem, sem contudo, jamais alcançá-lo, frustando-se logo a

seguir. Para que um sistema de incentivos e recompensas funcione

bem, verificou-se que ele precisa motivar igualmente todas as

pessoas envolvidas. Como elas são extremamente diferentes entre

si, o sistema precisa considerar todas essas diferenças individuais

para ser eficaz e funcionar plenamente;

3. Está havendo uma sensível migração para os sistemas de

remuneração flexível: uma das decorrências da adequação e

ajustamento dos sistemas de incentivos e recompensas às

diferenças individuais é a remuneração variável. A chamada

remuneração flexível ou variável constitui um meio de utilizar

intensamente mecanismos de motivação e de realização pessoal, já

que envolve o estabelecimento conjunto de objetivos e de metas,

bem como o tipo de participação do funcionário ou do gerente nos

resultados alcançados. Embora a remuneração flexível provoque um

certo risco às pessoas pelo fato de que parte de sua remuneração

fixa é substituída por um ganho a ser conquistado futuramente

através do desempenho excelente, não resta dúvida de que ela é

realmente motivadora e dinamizadora de ações e de

comportamentos desejados pela empresa;

4. Uma administração por objetivos eminentemente participativa e

democrática: a administração por objetivos (APO) está retornando

com nova roupagem e com figurino diferente do antigo esquema de

funcionamento. A APO adaptou-se aos novos tempos cambiantes e

26

deixou para trás seus tradicionais erros e tropeços do passado. Em

seu novo figurino participativo e democrático, a APO provoca uma

intenção ligação das pessoas com o negócio da empresa e um

comprometimento com o alcance dos objetivos organizacionais,

passando ao largo do antigo sistema maniqueísta e de tensão

constante. É que a APO tornou-se mais leve e amigável pelo fato de

tornar-se menos vertical e mais horizontal, menos individual e mais

grupal, menos autocrática e mais consultiva. Principalmente, mais

um mecanismo organizacional no sentido de adequar e conciliar

objetivos individuais e organizacionais;

5. Os planos de sugestões estão em alta: as idéias dos funcionários

estão sendo levadas a sério e sendo consideradas com muita

atenção pelas empresas. Os planos de sugestões estão voltando a

ser moda no Banco do Brasil e para permitir que as pessoas

participem principalmente nos aspectos técnicos de suas atividades.

Os planos de sugestões apresentam geralmente três finalidades:

a) a primeira finalidade é servir como uma efetiva ponte de

comunicação entre funcionários e a empresa, visando ao

estabelecimento de uma forma consultiva de administração: o

relacionamento entre empresa versus empregados dentro de uma

nova ótica e dentro de uma nova dinâmica, objetivando uma

ampla participação de toda a força de trabalho na melhoria

contínua dos produtos/serviços, dos processos de trabalho e das

operações cotidianas;

b) a segunda finalidade é fazer com que todas as pessoas da

empresa, em todos os níveis da organização, e não apenas um

pequeno contingente de elite situado em nível hierárquico mais

27

elevado, participem ativa, aberta, consciente e continuamente na

solução dos problemas operacionais da empresa. E que elas se

sintam totalmente responsáveis por eles e comprometidas com

sua rápida e adequada solução;

c) a terceira finalidade é a implementação de medidas sugeridas

pelos próprios executores que visem à melhoria contínua dos

produtos e serviços da organização, já que são eles quem

conhecem mais profundamente os métodos e processos

executados. Acabou-se o tempo em que apenas uma pequena

minoria de pessoas ficava pensando ou solucionando problemas

dentro da empresa. Agora, todos devem participar, como um

enorme e permanente mutirão de esforços neste sentido;

6. Obsessão pela qualidade de vida no trabalho: o Banco do Brasil,

como uma das empresas bem-sucedidas está mostrando uma forte

preocupação com a qualidade de vida das pessoas no trabalho e

fora dele. Remunerar, prestar serviços e conveniências relacionados

com benefícios sociais, cuidar da segurança do trabalho, da saúde

do empregado, seguir e atender zelosamente os dispositivos dos

acordos sindicais e da legislação do trabalho constituem formas de

responsabilidade social e de proporcionar qualidade de vida no

trabalho e, de maneira direta ou indireta, corresponder às

contribuições oferecidas pelos funcionários na forma de qualidade do

trabalho, dedicação etc. É a qualidade de vida que proporciona a

qualidade do trabalho. A qualidade de vida incentiva a felicidade das

pessoas. Pessoas felizes fazem a empresa feliz e bem-sucedida;

7. Alternativas de planos de benefícios sociais à escolha dos

funcionários: antes configurados sob uma única maneira e

28

desenhados de acordo com aquilo que a empresa pretendia oferecer

unilateralmente a seus funcionários, os benefícios estão sendo agora

configurados dentro de várias alternativas e opções, de acordo com

as necessidades, aspirações e conveniências de cada funcionário.

Como as pessoas são diferentes, as suas necessidades, aspirações

e conveniências também são diferentes. E os planos de benefícios e

serviços sociais precisam ajustar-se a essa diferenciação, no sentido

de atender às expectativas dos usuários. Quando se fala em atender

o cliente e superar suas expectativas, a mesma postura da empresa

deve também estar voltada para seus principais parceiros: as

pessoas que nela trabalham;

8. Saúde como investimento e não simplesmente como mero

benefício: saúde como negócio, no sentido de melhorar a

produtividade das pessoas e melhorar sua qualidade de vida, tanto

na empresa como fora dela. Contudo, como ocorre em ARH, para

obter um determinado lucro é mister efetuar-se um investimento. Na

área de saúde, os investimentos são feitos para reduzir despesas

futuras, para melhorar a vida das pessoas e para obter maior

produtividade e qualidade no trabalho. Estes são o retorno do

investimento feito;

9. Conforto no trabalho e ausência completa de riscos como meios

de melhorar a produtividade e a satisfação das pessoas e de

influenciar a imagem da empresa: o cuidado com o ambiente físico

de trabalho, seja nas agências, seja nas diretorias, é extremamente

levado a sério nas empresas bem-sucedidas como o Banco do

Brasil. Não apenas como meio de proporcionar conforto aos

funcionários ou prevenir possíveis riscos de acidentes, nem apenas

29

como meio de assegurar e melhorar a produtividade e a satisfação

das pessoas, o importante é que o ambiente físico procure oferecer

principalmente uma imagem imaculada e favorável à empresa e, ao

mesmo tempo, uma ideia de como ela leva em consideração seus

funcionários.

10. Cada funcionário é um diretor: não mais administrar recursos

humanos. Nem mais administrar pessoas. Mas, sobretudo,

administrar com as pessoas. Cada pessoa é tratada como se fosse

um diretor de negócios ou um diretor de processos, isto é, incentiva-

se o espírito empreendedor, a iniciativa e a responsabilidade pelo

que cada pessoa faz. Trabalha-se em parceria com as pessoas,

tornando-as co-responsáveis por todas as atividades da empresa.

Essa é a tendência atual;

11. Estrita obediência à legislação trabalhista, às convenções

sindicais e aos acordos coletivos: isso significa um profundo

respeito aos contratos, individuais ou coletivos, formais ou

psicológicos, tácitos ou escritos, desenvolvidos entre a empresa e

seus funcionários. Isso provoca confiança, a principal base da

administração participativa. As empresas bem-sucedidas são

extremamente severas quanto à obediência das convenções

coletivas, dos contratos individuais, das normas usuais e,

principalmente, das expectativas e aspirações de seus funcionários.

12. Os sindicatos estão sendo tratados como parceiros com

interesses comuns e não mais como entidades adversárias ou

confrontadoras: do lado das empresas, os sindicatos estão sendo

tratados como verdadeiros parceiros com os mesmos interesses

globais: a qualidade de vida das pessoas e a garantia de um

30

mercado de trabalho estável. A flexibilidade nas negociações

coletivas e na resolução dos possíveis conflitos trabalhistas através

de resoluções do tipo ganhar-ganhar estão em alta. A ideia é ter

níveis variados de ganho e não simplesmente ganhar tudo ou perder

tudo. Embora a evolução das relações trabalhistas em nosso país

permaneça vagarosa, devido a alguns pontos de estrangulamento na

atual legislação trabalhista, já está havendo fortes pressões sobre

nossos legisladores para atualizá-la, pois as leis vigentes ainda se

referem à época em que foram criadas. O mundo mudou, o país

mudou e a legislação do trabalho ainda permanece obsoleta,

ultrapassada e tacanha. Outro aspecto que está sofrendo mudanças

são os fortes preconceitos políticos e ideológicos dos sindicalistas

em relação às empresas. O velho e enterrado conflito entre capital e

trabalho pregado por antiquadas idéias comunistas ou socialistas,

embora abandonado nos países que lhe deram origem, ainda

permanece entre muitos de nossos sindicalistas que, ou não

atualizaram seus conceitos e ideias, ou não sabem ainda como se

comportar politicamente em condições de normalidade e de

equilíbrio. Apesar de todas essas limitações, as relações trabalhistas

estão sendo inseridas em um contexto mais aberto de incessante

busca da competitividade no cenário mundial e, portanto,

canalizadas de maneira mais sólida e construtiva em função de

interesses comuns mais amplos.

Diante dessas tendências nos processos de manter pessoas, no

período de 2008 a 2012, o Banco do Brasil vem adotando as seguintes ações

com intuito de retenção de talentos nas agências e demais dependências:

31

� Criação da Equipe de Comunicação e Autodesenvolvimento – ECOA em

2008, equipe responsável por ser o elo entre o Comitê de Administração

da Dependência e seus funcionários no tocante a assuntos de

desenvolvimento profissional, qualidade de vida, divulgação de assuntos

estratégicos;

� Pesquisa de Clima Organizacional passou a ser realizada anualmente a

partir de 2008;

� Gestão de Desempenho por Competências – GDP é o sistema de

avaliação de desempenho baseado em competências profissionais

fundamentais e gerenciais distribuídas entre as perspectivas de

desempenho clientes, comportamento organizacional, financeira,

processos internos e sociedade. A avaliação é feita por múltiplas fontes

identificadas no sistema como: autoavaliação, superior, subordinados e

pares;

� Plano de Desenvolvimento por Competências – PDC complementa o

processo de gestão do desempenho profissional. Seu objetivo é auxiliar

o funcionário no autodesenvolvimento, planejamento de sua carreira e

orientação de sua trajetória profissional;

� Programa de Reconhecimento de Funcionários e de Dependências que

tem como objetivos fortalecer a auto-estima do funcionário, o seu

orgulho em trabalhar no Banco do Brasil e reforçar o compromisso entre

o funcionário e a empresa;

� Inclusão do plano odontológico como benefício oferecido aos seus

funcionários da ativa e seus dependentes diretos em 2010,

reivindicação antiga na mesa de negociação específica nos acordos

coletivos;

32

� Promoção por Antiguidade onde a ascensão entre os níveis de

antiguidade ocorre de acordo com o tempo de serviço efetivo no Banco.

A cada três anos de serviço efetivo, o funcionário alcançará o nível

seguinte da tabela de antiguidade, e fará jus a aumento de 3% em

relação ao nível anterior, exceto na primeira promoção, que ocorrerá em

dois anos, esta alteração ocorrida em 2010;

� Promoção por Mérito criada em 2011 onde a pontuação por mérito do

funcionário é definida pela quantidade de dias de exercício de uma

determinada comissão multiplicada pela pontuação diária daquela

comissão;

� Implementação da carreira do Serviços Especializados em Engenharia

de Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT atendendo a demanda

da legislação do Ministério do Trabalho e Emprego – MTE , em 2011;

� Radar Gestão de Pessoas ferramenta criada em 2012 com o intuito de

auxiliar o monitoramento de dependências da instituição no tocante as

ações de reconhecimento pelo desempenho, para melhoria do clima

organizacional e das relações interpessoais alinhadas à Estratégia

Corporativa, contribuindo para concretizar a visão de futuro do Banco,

atingir seus objetivos e desenvolver suas crenças e valores.

33

CONCLUSÃO

É de relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem

competitiva seriam os recursos internos de gestão da instituição Banco do

Brasil. Esses recursos incluem ativos intangíveis, como a capacitação de

recursos humanos, a organização no trabalho, o modelo de gestão e os

diversos sistemas de apoio. A orquestração desses vários componentes nasce

a capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem as

competências essenciais e, consequentemente, os talentos da instituição.

Por outro lado, por mais que o banco tenha aperfeiçoado as técnicas

de desenvolvimento e compensação dos seus talentos, continuam tendo

dificuldades na manutenção dos mesmos e um dos principais itens dessas

dificuldades é a motivação.

Para que um talento se sinta motivado no banco torna-se necessário a

satisfação de diversos fatores que dizem respeito a relação Organização

versus funcionário.

É preciso criar um propósito comum. O funcionário tem de entender

para onde caminha o negócio, quais são as suas estratégias e metas da

instituição. Isso acaba definindo as prioridades de atuação e, em

consequência, as de cada pessoa individualmente.

34

A instituição precisa deixar claro o que espera de cada um, as metas e

resultados a serem alcançados e as contribuições de cada um, para o

atingimento global de seus resultados.

É fundamental que a empresa tenha a pessoa certa no lugar certo

hoje, e a pessoa certa no lugar certo amanhã. Além de uma seleção

competente, é preciso identificar e preparar os talentos para ocupar as

competências-chave amanhã, levando em conta as mudanças decorrentes de

um mundo globalizado.

A consequência natural de tudo isso são as recompensas. Pagar bem

é um ponto sem discussão. Todas as organizações que tiveram e mantém seu

sucesso têm programas de remuneração variável, como forma de alavancar

resultados. Quando a organização ganha mais, os funcionários que mais

colaboraram para isso ganham também. É uma relação de parceira.

É necessário investir em programas na área de Gestão de Pessoas. E

os meios para isso estão bem ali na frente, nos resultados e com direito a

troco. Funcionários que acreditam na organização e participam do seu sucesso

estarão motivados e farão sempre de tudo para alcançar e até superar metas e

resultados. Ganha a organização, que manterá seus resultados nos patamares

esperados, mantendo os seus talentos e, ganham os funcionários, que estarão

sempre em sinergia com a organização para que os resultados tragam frutos

para si mesmos.

O segredo do sucesso estratégico é o talento – uma organização que

prioriza as pessoas, desde os líderes atuais e futuros até os empregados da

linha de frente. Hoje, porém, está cada vez mais difícil encontrar e incentivar

talentos e mais fácil desperdiçá-los e perdê-los. Isso porque o talento vem

crescendo na escala de prioridades da agenda estratégica de liderança, mas

poucas empresas o gerenciam com eficácia. Muitas entendem o talento de

35

modo obsoleto e contam com sistemas, práticas e processos fragmentados

para administrá-lo.

O Banco do Brasil sendo uma das instituições financeiras mais bem-

sucedidas do país vem adotando ações reconhecidas para reter talentos,

seguindo as tendências atuais de mantê-los, proporcionando índices de metas

orçadas a serem atingidas, melhor gerenciamento da equipe de trabalho, maior

participação na produtividade dos funcionários e satisfação dos clientes na

prospecção negocial de produtos e serviços bancários.

36

BIBLIOGRAFIA

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talento: uma visão estratégica e holística da gestão de equipes de alta

perfomance na era da globalização. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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2002. Disponível em: <URL: http://exame.abril.com.br/revista-

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HARRIS, Jim & BRANNICH, Joan. Tradução Marisa do Nascimento Paro.

Como encontrar e manter os bons funcionários. São Paulo: Makron Books,

2001.

37

HERMAN, E. Roger. Tradução Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. Como

manter os bons funcionários: estratégias para solucionar o grande

problema de recursos humanos da década. São Paulo: Makron Books,

1993.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2003.

38

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I – Talentos indispensáveis no novo mundo econômico 10

CAPÍTULO II – Evasão de funcionários nas agências e consequências

para empresa Banco do Brasil 14

CAPÍTULO III – Ações para reter talentos 18

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 36

39

ÍNDICE 37