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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE SOBRESSALENTES
Por: Flavia Ramos Araújo Mariano Glória
Orientador
Profª. Mary Sue
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE<>
GESTÃO DE SOBRESSALENTES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial.
Por: Flavia Ramos Araújo Mariano Glória
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AGRADECIMENTOS
...Primeiramente, como tudo em
minha vida, gostaria de agradecer a Deus por ter permitido que eu concluísse
mais esta etapa em minha vida. Agradeço ao meu esposo Flavio e ao meu
filho João Vitor pelo cuidado e carinho que sempre me dedicaram e aos meus
familiares, amigos de turma e professores que foram indispensáveis para esta
conquista.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta conquista ao meu Grande
Amigo: Jesus Cristo
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RESUMO
Diante de uma conjuntura cada vez mais competitiva e globalizada,
respostas certas para questionamentos igualmente certos são de fundamental
importância para o sucesso de um negócio. Entretanto, temos observado que
poucas empresas têm resposta consistente para a pergunta aqui formulada:
quantos milhões sua empresa está perdendo? A razão é muito simples: não
existe resposta para uma questão que nem se quer é levantada.
De um modo geral, a gestão de estoques de peças sobressalentes na
indústria em todo o mundo exibe um desempenho marcadamente
insatisfatória. Existem várias causas, mas duas em particular podem ser
mencionadas: a primeira está relacionada com o uso da tecnologia há muito
ultrapassado, e a segunda com a falta de uso de ferramentas analíticas
apropriadas. Nessa conjuntura, como muito pouca coisa é efetivamente
medida e analisada, o processo como um todo não é gerenciado. Como
conseqüência, as empresas acabam no pior dos mundos, ou seja: perdas
operacionais elevadas por falta de materiais, a despeito de possuírem
excedentes nos estoques.
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METODOLOGIA
A fundamentação do desenvolvimento do trabalho foi baseada em
pesquisa à bibliografia técnica, revistas, artigos e internet. O objetivo
fundamental da pesquisa foi descobrir respostas para problemas específicos
do tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A HISTÓRIA DA LOGÍSTICA 10
CAPÍTULO II - FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA LOGÍSTICA 14
CAPÍTULO III – GESTÃO DE ESTOQUES 21
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
8
INTRODUÇÃO
Os negócios têm assumido configurações cada vez mais complexas
nos últimos anos. Uma das razões para isso é o grande aumento na
diversidade de produtos e serviços que as empresas têm disponibilizado ao
mercado.
Os gestores desses negócios precisam continuamente desenvolver
suas ferramentas para tomada de decisão. Não basta o aprendizado ou a
experiência, são necessárias técnicas formais e eficientes que ajudem a
fundamentar as decisões.
Nesse contexto surgem as soluções analíticas para os mais diversos
problemas de gestão. No caso do gerenciamento dos estoques existem várias
técnicas, por exemplo, de determinação de pontos (ou momentos) a ressuprir
os estoques e quantidades a ressuprir, como os modelos de Lote Econômico,
de Revisão Periódica e Ponto de Reposição entre outros. Ocorre, entretanto
que esse tipo de técnica muitas vezes assume uma série de hipóteses sobre
as variáveis que trata. Por exemplo, o modelo de Lote Econômico considera
que a demanda é constante e que as variáveis envolvidas são determinísticas.
Em algumas situações práticas, essas hipóteses tornam os modelos distantes
da realidade, e portanto, seus resultados menos robustos e confiáveis para
tomada de decisão, chegando até a inviabilizar a utilização da técnica.
A combinação correta de peças sobressalentes – quantidade e
localização geográfica - è um ingrediente chave de suporte efetivo para a
operação de qualquer sistema. Isto é válido tanto para plataformas de petróleo,
plantas de processo, manufatura, mineração, geração de energia, ferrovias;
quanto para uma esquadrilha de aeronaves militares ou estações orbitais.
Com poucas exceções, até mesmo empresas de classe mundial
exibem um desempenho insatisfatória nesta especialidade. Existem várias
causas, das quais duas em particular aparecem em virtualmente todos os
casos: teorias primitivas de gestão de estoques e falta de ferramentas
analíticas apropriadas.
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Isto explica por que em todo o mundo grandes estoques de peças
sobressalentes são encontrados, muitos dos quais desbalanceados ou
desnecessários. È inteiramente normal que empresas sofram faltas de
determinados itens enquanto observa-se pouco ou nenhum movimento na
maioria. Como resultado, desempenho de estoques é um dos alvos favoritos
de consultores e auditores.
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CAPÍTULO I
A HISTÓRIA DA LOGÍSTICA
1.1 – EVOLUÇÂO DA LOGÌSTICA
Segundo Fleury, os professores John L. Kent Jr. Daniel J. Flint
pesquisaram a evolução do pensamento em logística em diversas
universidades americanas, identificaram fazes distintas mapearam essa
evolução até os dias atuais conforme a seguir:
Conforme pesquisa citada no parágrafo anterior, a evolução se deu em
cinco fases, sendo a primeira ocorrida no século XIX e foi até 1940, foi à
economia agrária que demandou tais serviços e o foco principal era o
transporte, o escoamento da produção até os mercados consumidores. A
segunda fase tem uma grande influência militar, começou em 1940 e foi até o
início dos anos 60, o temo logística está fundamentado na movimentação e na
garantia de abastecimento das tropas. A logística nesse período estava com o
pensamento voltado pra as soluções de problemas que envolviam a
identificação dos principais aspectos da eficiência no fluxo de materiais, em
especial a questão de armazenamento e transporte. “Funções Integradas”,
assim que é conhecida a terceira fase, que vai dos anos 60 até o início dos
anos 70. É o começo do ensino e da prática da integração das funções da
logística, de um gerenciamento consolidado de transporte, distribuição,
controle de estoque, armazenagem e manuseio. Também o custo total e
abordagem de sistemas foram considerados nessa fase. Não há mais somente
foco os meios físicos, mas sim, no aspecto mais abrangente e dinâmico da
atividade. Essa adaptação ocorreu em função da demanda da economia
industrial.
A quarta fase se destaca pela intensificação, nas escolas de
administração, do interesse pela pesquisa e ensino da Logística. Tem início
nos anos 70 e vai até meados dos anos 80. Nesse período de notamos o “foco
do cliente” e a aplicação de métodos quantitativos nas questões de logística. O
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foco dessa etapa estava voltado para as questões de produtividade e custo do
estoque.
Em meados dos anos 80 teve início a fase que tem por atributo a
Logística como elemento diferenciador. São tidas como fronteira empresarial
em que se podem explorar novas vantagens competitivas. Então surge o
conceito de “Supply Chain Managment”, que tem como fundamento à
globalização e o avanço na tecnologia da informação. Também há muita
ênfase, no período atual, nas interfaces entre as diferentes funções dentro de
uma empresa e maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível
de planejamento estratégico das corporações.
A corrente mais atual do pensamento logístico verte em direção ao
“Supply Chain Management – SCM” esta corrente consolida os processos
logísticos que trabalham com o fluxo de material e informações dentro e fora
das empresas, e com os relacionamentos que ocorrem ao longo da cadeia
para garantir um melhor desempenho com relação de desperdícios e
agregação de valor. Dentro desses agregados são óbvias a parceria e alianças
estratégicas, essa estratégia promoveu a união e força de empresas, de
clientes e fornecedor de forma a buscarem vantagens.
1.2 - DESENVOLVIMENTO DA LOGÍSTICA NO BRASIL
Para Fleury, no Brasil ocorreu um atraso no desenvolvimento da
Logística em relação a outros países, enquanto no mundo eram dados os
primeiros passos na evolução dos conceitos modernos, entre o final da década
de 70 e toda a de 80, coincidentemente, nesta época, vivíamos um longo
período de turbulências políticas, econômicas e sociais, marcada pela
recessão e as elevadas taxas de inflação.
O protecionismo, que tornava nossa economia fechada, perdurou até a
década de 90 e nos levou ao isolamento de uma acirrada concorrência e das
inovações em tecnologia da informação, que nos países mais adiantados,
constituíram os principais motivadores para a adoção dos novos conceitos no
campo da Logística Como exemplo antagônico desse período, no Brasil as
empresas podiam ter uma receita maior com a posse de estoque, já nos
países avançados se buscava a sua redução de estoques. Para empresas
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brasileiras preocupadas em administrar os índices astronômicos de inflação,
não tinha sentido, pois isso mascarava quaisquer ganhos reais que pudessem
alcançar.
Os Serviços ao Cliente eram técnicas que existiam somente livros de
Marketing e em puras teorias acadêmicas, os consumidores não dispunham de
alternativas de fornecimento, pois as barreiras alfandegárias protegiam os
produtos nacionais diminuindo assim o poder do cliente.
Outro conceito fundamental para a coordenação da cadeia de
suprimentos e que demorou a chegar, foram as parcerias entre fornecedores e
compradores e ainda hoje é polêmica e com muitas controvérsias no ambiente
empresarial nacional, uma vez que conforme a divisão de Merli (1994), grande
parte do mercado nacional está no primeiro nível onde há prioridade nos
preços, causando assim um relacionamento adversário, em contraposição de
interesse, baseado em relações de força.
Segundo Kleber Figueiredo e Rebecca Arkader, - Outro grande
problema para a defasagem da Logística estava no próprio corpo docente no
ensino superior. A formação de professores estava tradicionalmente marcada
pela especialização em áreas funcionais específicas como: Marketing,
Produção, Sistemas de Informação.
Com o novo ambiente em meados dos anos 90, como a globalização,
desregulamentação da economia e a evolução comercial do Mercosul,
trouxeram mais competitividade, atrelado a esta evolução uma necessidade
cada vez maior de uma Logística moderna. Atento a esses fatos o corpo
docente passou a incluir nos programas alguns elementos da cadeia de
suprimento, mais os programas contemplavam disciplinas com visão funcional,
isoladas nos currículos dos cursos de Mestrados em Administração ou nos
cursos de graduação e pós-graduação em Engenharia de Produção, tais como
Administração de Materiais, Distribuição Física, Marketing de Serviços, Layout
de Depósitos, Gerência de Suprimentos, Embalagem e Gestão de Estoque.
Hoje podemos observar no Brasil, muitos seminários e cursos de curta duração
aplicados por consultores e professores de mercados mais avançados como o
europeu e o norte americano em conjunto com profissionais de escolas e
13
empresas nacionais de vanguarda em temas logísticos que, mediante casos
práticos, expõe as experiências de suas organizações no tratamento das
questões envolvidas na adoção dos modernos conceitos de Logística. Esta
situação tem possibilitado a ampliação da base conceitual de nossos mestres
que, ultimamente, tem proporcionado disciplinas com conteúdo mais
condizente com a atualidade.
As escolas e as empresas nacionais têm um grande desafio a ser
vencido que é acompanhar a evolução da Logística, em nível mundial,
adaptando-a a realidade brasileira e desenvolvendo melhorias que nos leve a
um alto padrão mundial, para que assim, a produção nacional tanto no
mercado interno quanto no externo, tenha esse diferencial competitivo a nosso
favor.
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA LOGÍSTICA
2.1- A LOGÍSTICA
Neste item, serão estudados os conceitos e funções básicas da
Logística, com objetivo de buscar ferramentas modernas que possam ser
adequadas ou ajustadas , de forma que venham dar sustentação teórica no
desenvolvimento deste trabalho.
2.2 – CONCEITO DE LOGÍSITCA
Em estudo desenvolvido por Rodriguez e Granemann, o temos logística
tem origem francesa, do verbo “loger” que significa alojar–teminologia utilizada
pelos militares que compreendia as atividades de transporte ao abastecimento
e alojamento das tropas. Inicialmente, a logística foi utilizada nas operações
militares, de forma a combinar da maneira mais eficiente, quanto a tempo e
custo , e com quais recursos disponíveis realizar o deslocamento de tropas e
supri-las com armamentos, munição e alimentação durante as campanhas
militares, expondo-as o mínimo possível ao inimigo. Bowersox, afirma que a 1ª
definição veio dos gregos e é a ciência de raciocínio correto que utiliza meios
matemáticos; Colin e Porras , realizaram um levantamento de evolução das
definições de logística e afirmam que uma das mais antigas foi fornecida pelo
American Marketing Association em 1948, que a Logística é a movimentação e
manutenção de mercadorias do ponto de produção até o ponto de consumo ou
de utilização; Plownman considera a logística como a combinação da missão
militar com a definição dos gregos, adaptada à realidade empresarial, onde se
objetiva atingir a coordenação ótima do fluxo de entrada de material, estoque
de matéria-prima, desempenho de atividades durante o processo e de
embalagem armazenamento e do fluxo da saída de material. Gattorna, adota a
seguinte definição: “Logística é definida como o processo de gerir
estrategicamente a aquisição, movimentação e estocagem de materiais, partes
e produtos acabados (com os correspondentes fluxos de informações) através
da organização e de seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da
forma mais efetiva em custos”. De acordo com Moeller, a definição mais
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conhecida é chamada de 7R´s: Assure the Right product, in the Right quantity,
in Right condition, in the Right place, att the Right time, with the Right price for
the Right costumer, ou seja, assegurar a disponibilidade do produto certo, na
quantidade certa, em condições adequadas, no local certo, no momento certo,
para o cliente certo, no preço correto.Lambert e Stock, adotam a definição do
Council of Logistics Management (CLM): Logística é o processo de planejar,
implementar e controlar, com eficiência e a custos mínimos, o fluxo e a
estocagem das matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e
informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de se adequar aos requisitos dos clientes. Novaes e Alvarenga, não
definem explicitamente seu conceito de logística, mas a dividem em logística
de suprimento, logística no sistema industrial e logística de distribuição e
marketing, deixando claro que ela trata de identificação das necessidades do
cliente, através do marketing e da sua satisfação, indo busca as matérias-
primas nos fornecedores, processando os materiais através da produção
industrial, até suprir os clientes pela distribuição dos produtos acabados.
Christopher, após comentar que existem muitas maneiras de definir logística,
sugere que o conceito principal poderia ser: “A logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de
materiais, peças e produtos acabados através da organização, de modo a
poder maximizar as lucratividades presente e futura através da organização, de
modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo”. A definição mais recente de logística
é dada pelo North American Council of Logistics Management (NACLM) onde
se tem que a Logística é o processo de planejar, implementar e controlar o
fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo de matérias-
primas, estoques em processo, produtos acabados e as informações
correlatadas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de obedecer às exigências dos clientes. Os conceitos sustentados
pelo NACLM, estão fundamentados em Ballou, ao descrever as atividades
primárias da logística como transporte, manutenção de estoque e
processamento de pedidos, por contribuírem com a maior parcela de custo
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total da logística ou por serem essenciais para a coordenação e o cumprimento
da tarefa logística.
Segundo Santos, Logística é a parte da movimentação ou normalmente
chamado processo, onde se planeja, implementa e controla de maneira efetiva
e eficiente o fluxo e os estoques de produtos, serviços e informações
relacionadas desde o seu ponto de origem até o ponto de consumo, visando
basicamente atender aos requisitos dos clientes.
2.3 – LOGÍSTICA INTEGRADA
Houve um tempo em que a incerteza era mais controlável, os produtos
tinham um ciclo de vida mais longo, era pouco acirrada a concorrência e nem
se ouvia falar em globalização, então, havia razão em um modelo de gestão
isolada na Produção, na Armazenagem, no Desenvolvimento de Produtos, no
Transporte, em Compras e na Gerência e Distribuição. O desempenho dessas
áreas era medido por indicadores isolados onde a meta estava nos indicadores
de custo baixo. Portanto, não havia a preocupação se a redução no custo de
transporte iria afetar o planejamento de estoque ou se no desenvolvimento de
novos produtos, a forma da embalagem afetaria o transporte.
Segundo Fleury, a tradição logística por quase um século foi
fragmentada, as organizações produtivas estavam dominadas por paradigma
taylorista da especialização funcional, e que nessa visão, cada área da
organização funcionava com um silo especializado, ou seja, todos trabalham
com o objetivo de atingir metas funcionais que isoladamente podem fazer
sentido, mas que numa visão sistêmica criam conflitos e desperdícios.
No início da década de 80 duas mudanças, no ambiente, foram
fundamentais para impulsionar a Logística de forma a torná-la uma ferramenta
gerencial fundamental, a primeira foi de ordem econômica que demandou
exigências competitivas e a segunda tecnológica que deu condições para uma
gestão eficiente e eficaz das operações logísticas.
Para Fleury, a logística integrada despontou no começo da década de
80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram e foi impulsionada
principalmente pela revolução da tecnologia de informações e pelas exigências
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crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência
principalmente dos movimentos da produção enxuta e do Just in Time (JIT).
Para Figueiredo e Arkader, o mercado estava cada vez mais globalizado
e dinâmico e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los,
proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida
mais curtos. E a coordenação da gestão de material, da produção e da
distribuição passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência
que os negócios exigiam. Surgiu então o conceito de Logística integrada. Isso
significou considerar como elemento ou componentes de um sistema todas as
atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo desde o
ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os
fluxos de informações que controlam e comandam os produtos em movimento.
De acordo com Dornier et al, a logística é forçada a adaptar-se ao ambiente
competitivo e estratégico. I sistema logístico formado por todos os membros da
cadeia global de suprimentos encara pressões para integrar suas atividades.
Assim sendo, de acordo com Danesi, a maior responsabilidade e, por
conseqüência, o sucesso dos executivos de logística é coordenar e
desenvolver estratégias e planos operacionais, das diversas funções e
trabalhos, que concorrem para o esforço logístico, dentro e fora da
organização.
Uma estratégia logística consiste de planos de longo alcance para
comprometimentos financeiros e de recurso humanos, atendendo operações
nas áreas de distribuição física, suporte à manufatura e suprimentos, através
dos canais de marketing, com competência e responsabilidades integradas,
tendo como foco de todo o trabalho, o serviço ao cliente.
Para tanto, a integração logística é complementada por dois esforços
inter-relacionados: o fluxo de estoques e o fluxo de informações, estendendo-
se desde os fornecedores até os clientes finais. Consequentemente, além de
melhorar o fluxo de estoques, a integração melhora a utilização de ativos de
transporte e armazenagem, além de eliminar a duplicação de tarefas em
departamentos.
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È importante ressaltar que, conforme Lambert, a integração logística
pode ser dada pelos três tipos a seguir: geográfica, funcional e setorial.
Integração geográfica: refere-se ao fato de que as fronteiras geográficas estão
perdendo sua importância. As empresas enxergam suas redes de instalações
mundiais como única entidade. A implementação de compras globais, o
estabelecimento de instalações de manufatura em todos os continentes, e a
venda em múltiplos mercados, todos implicam a existência de uma visão de
operações e logísticas projetadas, tendo em mente mais que considerações
nacionais. Empresas já não encaram a produção como específica para o país,
mas a observma em escala global.
Integração funcional: as responsabilidades da gestão de operações e
logística já não se limitam a coordenar os fluxos físicos relacionados à
produção, distribuição ou serviços pós-vendas. Elas estão se expandindo para
incluir funções como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e
gestão dos fluxos.
Integração setorial: as empresas estão começando a estender a sua
visão para além das fronteiras da corporação e a trabalhar cooperativamente
com todas as partes da cadeia em um esforço para otimizar todo o sistema. E,
é essa cooperação além fronteira que se denomina integração setorial.
Portanto, as empresas devem definir métodos específicos de gestão e
organização para tornar possíveis os tipos de integração apresentados acima.
Ainda nesse contexto, Lambert afirma que a administração integrada da
logística significa o tratamento das diversas atividades como um sistema
integrado (marketing, análise do custo total, desempenho financeiro). Uma vez
que, sem a abordagem integrada, o estoque tende a se acumular em algumas
áreas do negócios, tais como: fornecedor – compras; compras – produção;
produção – marketing; marketing – distribuição; distribuição – intermediário;
intermediário – consumidor.
2.4 – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM O conceito de “ Supply Chain Management “ (Gerenciamento da Cadeia
de Suprimento) surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística
Integrada.
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Para Fleury, é necessário inicialmente entender o conceito de canal de
distribuição, que é um conjunto de unidades organizacionais, instituições e
agentes internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao
marketing de produtos e serviços de determinada empresa. As funções de
apoio ao marketing incluem-se compras, vendas informações, transporte,
armazenagem, estoque, programação de produção e financiamento. Qualquer
agente, instituição ou unidade organizacional que exerça função de suporte ao
marketing é um membro do canal de distribuição, tais membros podem ser
classificados em primários e especializados. São primários os que assumem
risco pela posso pela posse do produto, ou seja, fabricante, atacadistas,
distribuidor e varejistas; são secundários os que participam indiretamente , por
meio de prestação de serviço, portanto não assumem risco, como exemplo:
empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e
prestadores de serviços logísticos integrados.
Com o advindo de estratégias de marketing, onde cada vez mais, se
implementa a segmentação de mercado e lançamento contínuo de novos
produtos somados aos novos e variados formatos de varejo vêm-se tornando
complexos os canais de distribuição. E também, o aumento da competição,
cada vez mais acirrada, levou o mercado a certa instabilidade, que os obrigou
a buscarem, por segurança e foco em sua competência central, uma crescente
tendência de especialização utilizando-se de “desverticalização” e
terceirização.
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente de
competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento
dos custos Fleury, ou seja, ocorreu um aumento dos custos nos canais de
distribuição decorrente da combinação de uma maior complexidade e menor
controle, conseqüência da “desverticalização”.
Para Fleury, a solução para o problema de coordenação e conseqüente
aumento de custos foi um processo de cooperação e troca de informações,
aliados pelos avanços da informática somados a revolução nas
telecomunicações que propiciaram condições suficientes para o
desenvolvimento de processos eficientes de coordenação. È a coordenação
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nos canais de distribuição, orientada pelo alinhamento dos processos de
negócios que integram todos os participantes. Ou seja, o “Supply Chain
Management - SCM” representa o esforço de interação dos diversos
participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada
de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o
fornecedor inicial de matéria-prima.
Segundo Figueiredo e Arkader, o SCM representa a integração externa,
incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores
aos consumidores finais enquanto o conceito anterior de Logística Integrada
representa uma integração mais forte em nível interno de atividades.
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CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES
3.1 – INTRODUÇÃO
Segundo Santos, a Gestão de estoques é a função responsável pelo
planejamento e controle da formação e manutenção dos estoques, conforme a
disponibilidade orçamentária e o nível do serviço estabelecido dentro de uma
política de ressuprimento. Considera que o sucesso dessa função está no
equilíbrio entre os inventários baixos e o nível de atendimento aos clientes, de
forma a não causar ruptura na produção pela falta de produtos.
Conforme enfocam Martins e Campos, a área de Gestão de Estoques
de Materiais busca através de informações otimizar os resultados esperados
pelas empresas, no que tange a reestruturação das políticas e procedimentos
existentes, com a conseqüente redução de investimentos e aporte de capital,
definindo e desenvolvendo o modelo de gestão de estoque mais adequado ás
suas necessidades e particularidades.
Para Dias, as suas funções principais são: determinar “o que” dever
permanecer em estoque; “quando” reabastecer; “quanto” é necessário para um
dado período; acionar a aquisição para reposição; receber, armazenar, atender
com os materiais estocados; controlar os estoques em quantidade e valor e
fornecer informações sobre a posição do estoque; manter inventários
periódicos visando avaliar as quantidades e estados dos materiais e também,
identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
De acordo com Arnold, nas técnicas de planejamento e controle de
material, a decisão de o que, quando e quanto comprar é tomada com base
em modelos de estoque que procuram atender essas questões considerando,
basicamente, o fator custo e o fator capital minimizando um maximizando
outro.
Na abordagem de Slack, o conceito de gestão de estoques originou-se
ma função de compras em empresas que compreenderam a importância de
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integrar o fluxo de materiais a suas funções de suporte, tanto por meio do
negócio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. Isso inclui a
função de compras de acompanhamento, gestão de armazenagem,
planejamento e controle de produção e gestão de distribuição física.
Na verdade, o que se verifica são comportamentos generalizados das
empresas, buscando um padrão organizacional que permita o estabelecimento
e desenvolvimento de técnicas modernas de gerenciamento logístico de
administração de materiais.
Há três aspectos básicos que devem ser considerados antes de se
montar um sistema de gerenciamento de estoque, o primeiro diz respeito aos
diferentes pontos de vista quanto ao nível adequado de estoque que deve ser
mantido para atender as necessidades da empresa, o segundo ponto é a
relação entre o nível do estoque que existem em uma matriz de produção.
Fazendo uma análise nas sabias colocações de Dias, se pode observar
que o terceiro ponto é fundamental ser percebido pelo gerente de estoques,
pois ele influenciará diretamente nos outros dois, ou seja, o gerente não pode
tratar os diferentes tipos e finalidades de aplicação dos materiais de uma
mesma maneira, cada um tem seu gerenciamento específico a ser
desenvolvido.
Matéria-prima é necessária à produção do produto acabado, sua
demanda é proporcional ao volume de produção; Produto em Processo que
consiste em todos os materiais que estão sendo utilizados no processo de
industrialização; Produto Acabado os que já foram produzidos e ainda não
forma vendidos e finalmente Peças de Manutenção, sendo o último o tipo de
material que está sendo proposto o modelo de gerenciamento.
3.2-GESTÂO DE ESTOQUES
Celulares com acesso a e-mail que tiram fotos e navegam pela internet;
carros com opções que vão de rádios embutidos integrados a satélites a
lâminas de limpadores de pára-brisa sensíveis à chuva; teclados de tecido sem
fio que o usuário pode enrolar e desenrolar dentro do bolso. Não passa um dia
sequer sem que surja um novo produto – ou sem que um produto antigo
incorpore novos recursos tornando-se mais poderoso, prático ou fácil de usar.
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Embora sejam todos uma bênção para o consumidor, esses milhões de
novos produtos que surgem regularmente tornam a gestão do estoque tão
arriscada quanto adivinhar o presente que uma adolescente deseja ganhar de
aniversário no ano que vem. “Ninguém sabe qual será a demanda para esse
tipo de coisa”. Contudo, com a crescente diminuição do ciclo de vida dos
produtos, hoje a gestão da cadeia de suprimentos é mais importante do que
nunca. Como exemplo, temos a indústria automobilística e de computadores.
Basta lembrar que, no passado, o Ford modelo T (Ford bigode) tinha uma cor
só: preto. Agora, veja o número de modelos e de opções – são milhões de um
mesmo carro. Como é que se estima quantos carros devem ser fabricados? Se
observarmos a indústria da computação, veremos que são vários os chips de
memória e os novos processadores lançados em um mesmo ano.
È natural, portanto, que a gestão de estoques de diferentes níveis tenha
se tornado uma operação altamente complexa. Se alguém mantém um
estoque elevado demais, as despesas aumentam. Mas se reduzirmos
exageradamente, não teremos nada para vender. Entretanto, apesar do papel
fundamental da gestão de estoque para o sucesso de uma empresa, ninguém
sabe mensurar a qualidade da gestão da cadeia de suprimentos. Todos sabem
que a Dell e o Wal-Mart são bons nisso, mas forma essas duas empresas,
ninguém sabe dizer se alguma outra saberia gerir sua cadeia de suprimentos
melhor do que o seu vizinho.
Decidido a descobrir se haveria um parâmetro legítimo de mensuração
da qualidade, Netessine (professor de Gestão de Operações e de Informações
da Wharton) juntou-se a Serguei Roumiantsev, doutorando da Wharton. Dessa
parceria resultou “uma metodologia estatística que associa decisões
administrativas de estoque a retornos contábeis” ,observam os autores em seu
novo estudo intitulado “A política de estoque deve ser rígida ou reativa?
Evidências para empresas americanas”
Uma das maiores surpresas com que Roumiantsev e Netessine
depararam foi que a adoção de estoques enxutos não está necessariamente
associada a lucros mais polpudos. Os níveis de estoque, por si sós, não estão
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relacionados de maneira significativa e negativa aos lucros atuais ou futuros.
Na verdade, em algumas indústrias, quanto maior o estoque, maior o lucro.
O que de fato afeta a lucratividade de uma empresa é a velocidade com
que o gestor ajusta o estoque para tender às mudanças do mercado. Ganhos
mais elevados estão relacionados à velocidade do binômio mudança/reação
observada na gestão de estoque. Em outras palavras, as empresas que
elevam os níveis dos estoques rapidamente para atender á maior demanda, ou
os reduzem quando a demanda decresce, são mais lucrativas.
Tais descobertas parecem respaldar as técnicas de fabricação “Just In
Time”, que enfatizam a preservação de níveis mínimos de estoque. Sá há
solicitação de novos itens quando o estoque de produto em questão atinge o
nível mínimo de atendimento á demanda real. Contudo, a pesquisa de
Netessine tira ênfase do estoque enxuto e o substitui pela velocidade,
atribuindo a esta maior importância.
Em estudo, Netessine e Roumiantsev analisaram dados de 722
empresas de capital aberto representando oito indústrias: petróleo e gás,
eletroeletrônicos, atacado, varejo, maquinário, hardware, alimentos, bebidas e
químicos. Foram utilizados dados trimestrais com 44 pontos no tempo entre
1992 e 2002 referentes a cada empresa utilizada na amostra. Nenhuma
atividade de setor de serviços foi incluída na amostra, uma vez que os
estoques não têm tanta importância nesse segmento. Foram também
excluídos os conglomerados, como General Electric, cujas operações são
diversificadas demais para serem fragmentadas. Em média, as empresas da
amostra totalizaram 396 milhões de dólares em estoque e contabilizaram um
total de vendas, por trimestre, de 572 milhões.
No primeiro momento, tentaram descobrir por que uma determinada
empresa mantém um nível x de estoque. Por que esta empresa tem esse nível
de estoque específico e aquela outra um nível diferente, sendo que as duas
fazem parte de uma mesma indústria? Os principais determinantes dos níveis
de estoque são conseqüências da demanda média, do grau de incerteza
próprio da demanda, do lead time (tempo de espera) e do custo do capital. Se
o item em questão for da Ásia, o estoque deve ser maior. Se o custo do capital
25
for mais elevado, o estoque deve ser menor. Todos esses fatores somados
vão resultar no volume de estoque necessário para uma determinada empresa.
Também foi analisada a rapidez com que uma empresa adequava seu
nível de estoque em resposta às mudanças do ambiente. Para determinar o
grau de reação do estoque de uma companhia qualquer - ou a “elasticidade”
do estoque – forma medidas a velocidade da mudança observada no estoque
em relação ao lead time , as vendas, as prováveis vendas e a margem bruta.
Depois foram observadas as mudanças ocorridas nesses fatores de um
trimestre para o outro e como se davam as mudanças no estoque de um
trimestre para o outro. A elasticidade, por exemplo, mede a mudança de
estoque associada a 1% de mudança na demanda. Ela mostra com que
rapidez a empresa deve ajustar seus estoques em relação a outras variáveis
ambientais.
Por fim, foi examinado o impacto da gestão de estoques sobre o retorno
sobre os ativos (RSA) da empresa, tornando-o como medida de desempenho
financeiro. Resultado: As empresas que reagem mais rapidamente (ou que têm
maior elasticidade) às vendas , à demanda incerta e ao lead time, adequando
seus estoques, apresentam, em média, um RSA mais elevado. Essa
constatação se mostrou verdadeira não apenas para o RSA atual, mas
também para RSA futuro, com projeção de três a seis meses.
Os resultados de empresas específicas apresentaram uma variação
maior. Por exemplo, a capacidade de obter mais rapidamente um determinado
item mostrou um impacto maior sobre o RSA nos segmentos de varejo e de
produtos eletrônicos. Não é de surpreender, portanto, que o estudo tenha
demonstrado que as empresas de indústrias nas quais a demanda é menos
certa são, em média, menos rentáveis .
Devido à compreensão limitada da relação entre gestão de estoque e
desempenho financeiro, poucos analistas e gestores de fundos recorrem aos
estoques para predizer/explicar os retornos contábeis de qualidade superior.
Um resultado mais óbvio e importante do estudo é que ele proporciona
um meio de mensurar a capacidade da empresa de gerir seu estoque. A
análise da “elasticidade do estoque”, é um parâmetro mais relevante de
26
excelência operacional do que a simples observação dos níveis de estoque. Na
verdade, é comum as empresas manipularem os níveis de estoque retardando
a aceitação das remessas ou dando descontos - reduzindo assim,
temporariamente, seu nível de estoque. È mais difícil manipular as
elasticidades de estoque , já que elas propiciam um quadro mais abrangente
da situação. Ao analisar a reação de uma empresa ao ambiente tomando-se
como referência seus ajustes de estoque, os conselhos de administração terão
como avaliar melhor a gestão da companhia.
Trata-se de um expediente que o Wal-Mart já incorporou. Não há dúvida
que o Wal-Mart monitora o comportamento do estoque em relação às vendas.
Tanto é que em seu relatório anual de 2004, a empresa ressalta que uma
medida fundamental para avaliação da nossa eficiência consiste em observar
se o crescimento do estoque se dá a uma taxa inferior a 50% de crescimento
das vendas. Os estoques do Wal-Mart se situavam em níveis muito reduzidos.
Contudo a empresa tem conseguido reagir com sucesso às variáveis
ambientais, a tal ponto que hoje pertence ao grupo de 25% das empresas com
melhor desempenho no que diz respeito à elasticidade do estoque em relação
às vendas. Já o Kmart apresentou níveis semelhantes de estoque, porém
mostrou-se “lento demais em geri-lo”. Com isso, conclui-se que as empresas
cuja gestão da cadeia de suprimentos é mais sofisticada sabem como é
importante reagir quando o assunto é gestão de estoques.
3.3 – GESTÃO DE PEÇAS SOBRESSALENTES
De um modo geral, há um consenso de que os estoques de peças
sobressalentes não podem ser gerenciados pelos mesmos modelos ou
métodos tradicionais, já que as condições para sua aplicação não são
satisfeitas. Isso porque o padrão de consumo é esporádico (ou seja, é irregular
e pequeno), os tempos de resposta do ressuprimento são longos e os custos
de aquisição são elevados. Mesmo assim, as perguntas básicas da gestão de
estoques ainda devem ser respondidas: quais itens devem ser estocados e o
quanto de cada item deve ser mantido em estoque.
A gestão das peças sobressalentes também pode ser entendida pelo
aspecto do serviço ao cliente e não apenas pelo aspecto financeiro e/ou de
27
logística. Para muitas empresas que enfrentam um ambiente competitivo mais
acirrado, a satisfação dos clientes é crucial. Um meio bastante comum de
manter os clientes satisfeitos é na assistência pós-venda, através do rápido
reparo dos produtos e sistemas defeituosos. Para isso, uma quantidade
suficiente de peças de reposição deve ser mantida em estoque para atender a
determinados níveis de serviço ao cliente. Este pode ser normalmente medido
em termos de disponibilidade de produto, como nos indicadores de
probabilidade de não faltar produto em estoque e Fill Rate, e em termos de
prazo de entrega.
Sob o prisma da administração de materiais, as peças de reposição
podem ser divididas em duas principais categorias: itens reparáveis ou itens
consumíveis ou descartáveis. Os itens reparáveis englobam as peças de
reposição que são técnica e economicamente recuperáveis. Em caso de falha,
a peça antiga é substituída por uma nova e enviada para um centro de reparo,
sendo posteriormente disponibilizada em estoque. Já os itens consumíveis
correspondem às peças que não são técnica e economicamente recuperáveis .
Em caso de falha, a peça antiga é simplesmente descartada. No primeiro caso,
a possibilidade de recuperação de um item acarreta implicações na gestão de
estoques, uma vez que, em linhas gerais, as quantidades em processo de
recondicionamento devem ser deduzidas das quantidades a serem ressupridas
no futuro.
3.4 – ABORDAGEM CONVENCIONAL
A prática convencional de gestão de estoques, Abordagem Por Item
(Item Aproach), é focada em itens individuais, independentemente dos demais.
Os níveis de estoque dos itens são determinados de forma subjetiva ou, na
melhor das hipóteses, por fórmulas concisas que buscam manter a
probabilidade de ruptura no estoque abaixo de algum valor especificado. Essa
abordagem é preferida por seus seguidores por causa da sua simplicidade:
decisões sobre o número de unidades sobressalentes a ser adquirido de um
determinado item podem ser feitas sem considerar os outros itens.
O calcanhar-de-aquiles da Abordagem Por Item é simplesmente que o
fator de segurança (constante positiva que determina o grau de proteção
28
desejado) é uma constante. È importante que o leitor raciocine por que um
fator de segurança variável seria melhor, mesmo assim se fosse o caso de que
nós pudéssemos determinar os valores apropriados para itens individualmente.
Suponhamos que existem dois itens com exatamente as mesmas
características de demanda e de tempo de ressuprimento, e igualmente
importantes para a operação de um sistema. Um custa R$ 100 e o outro R$
1000. Se nós estamos tentando alocar um orçamento fixo para obter a mais
elevada disponibilidade operacional possível para o sistema contendo os dois
itens, nós devemos presumivelmente adquirir relativamente mais do item mais
barato e menos do item mais caro.
Quando avançamos neste argumento, a tendência é haver muita
resistência. Profissionais de manutenção e de suprimentos dizem que se eles
necessitam do item, não importa quanto ele custa; é ainda mais barato do que
o custo de uma falta. (stockout). Eles estão certos. Quando ocorre uma falta ou
ruptura no estoque, nós fazemos o quer que seja para remediar a situação:
uso de material alternativo, canibalização, compras urgentes, fretes expressos,
etc. Mas isso é depois que a falha ocorre. Nosso problema é como fazendo
apostas numa próxima corrida de cavalos. Nós queremos alocar o orçamento
de sobressalentes para todo um grupo de itens antes que quaisquer falhas
ocorram e naquele ponto no tempo o custo unitário do item deverá ser
considerado. Portanto, o fator de segurança deverá ser menor para itens de
alto valor, sendo as demais variáveis iguais. Mas menor quanto?
Existem duas medidas principais de performance de item: nível de
serviço (fill rate, FR) e expectativa de atrasos (expected backorders, EBO).
Nível de serviço é percentagem de demandas que podem ser atendidas pelo
estoque físico no tempo em que são colocadas. Atraso (backorder) é uma
demanda não atendida; uma backorder para o item em questão persiste até
que a demanda seja atendida através de um ressuprimento ou reparo.
Profissionais de suprimento tendem a favorecer FR porque ele é fácil de ser
medido. Eles precisam somente considerar o que aconteceu no momento em
que cada demanda foi colocada – foi atendida ou não? Ademais, o valor
numérico tem significado para eles. Eles podem saber que um FR de 95% é
29
aceitável em sua aplicação, mas que valores menores resultam em muitas
reclamações dos clientes. Uma visão preconceituosa que pode não estar muito
longe da realidade é que o objetivo da medida FR é simplesmente desviar
críticas dos gerentes de suprimento.
EBO é mais difícil de computar e seu valor numérico é menos
significativo para os profissionais de suprimento. Por exemplo, quão satisfatório
é um valor de, digamos, 0,5? Embora EBO tenda a ser menos intuitiva, é muito
mais útil porque disponibilidade é maximizada quando a soma dos atrasos
através de todos os itens é minimizada.
3.5 – ABORDAGEM REVOLUCIONARIA
A prática revolucionaria, Abordagem Por Sistema (System Aproach), ao
contrário da pratica convencional, é focada no sistema. Neste caso, a gestão
dos estoques é abordada de uma maneira mais abrangente e coerente.
Questionamentos feitos são do tipo: Como podemos assegurar que 96% do
tempo nossa planta não estará operando com carga reduzida ou parada por
falta de sobressalentes? Quanto mais dinheiro nós devemos gastar para
passar de 96 para 99%? No caso de itens reparáveis é mais econômico
mantê-los em estoque ou apenas seus componentes? É mais econômico ter
recursos de reparo (manutenibilidade) na própria empresa ou enviá-los para
reparo em terceiros? Em termos mais gerais, o que podemos fazer para mudar
nossa estrutura de suporte logístico para alcançar uma disponibilidade
desejada mais eficientemente?
Estoques devem-se pagar. Deve-se exigir que Investimentos em
estoques proporcionem os mesmos padrões de performance de outros
investimentos. Uma iniciativa de negócio (business case) para estabelecer ou
ajustar estoques deverá demonstrar claramente que a proposição de
abrangência e distribuição de pecas sobressalentes seja ótima e que ela
minimize o dreno de recursos escassos requeridos para alcançar um nível de
performance operacionalmente justificado do sistema.
Ao final do dia, a performance de um estoque de pecas sobressalentes
é seu sucesso em minimizar a perda de benefícios que resultam da operação
de um sistema. Por exemplo, o gerente de uma planta necessita que as
30
instalações sejam mantidas num nível que assegure o cumprimento das metas
de produção. A partir da sua perspectiva, a única medida relevante de
efetividade de estoque é disponibilidade operacional (Ao).
Por outro lado, os profissionais de suprimento que fornecem pecas e
materiais para a manutenção da planta estão acostumados a ser julgados com
base na proporção de requisições de materiais que eles são capazes de
atender a partir do estoque disponível. Como foi dito anteriormente, sua
medida preferida de efetividade é FR.
Disponibilidade operacional, Ao, é uma medida de efetividade focada
em sistema. Mas porque a otimização de estoques a nível de sistema era
impraticável antes de os computadores se tornarem largamente disponíveis, o
pensamento por item se tornou profundamente entrincheirado. Fora da área
militar, com poucas exceções, isto permanece ate hoje.
O que mudou as coisas na área militar foi que metas muito altas de nível
de serviço para cada item (elas tinham que ser elevadas a fim de proporcionar
uma Ao resultante aceitável) conduziram a necessidades orçamentárias
exorbitantes em todo o sistema que raramente podiam ser bancadas.
Conseqüentemente, muitos itens tinham que ter níveis de estoque abaixo do
necessário. Mas a seleção de quais itens seriam estocados com níveis
menores tendia a estar relacionada mais a suas posições no ciclo de
ressuprimento do que com seus efeitos potenciais na disponibilidade do
sistema. Itens posteriores no ciclo ( quando o dinheiro estava acabando )
sofriam comparativamente mais do que os itens anteriores. O resultado a nível
do sistema como um todo era caótico.
Isto deu origem a vários esforços de pesquisas pesadamente
financiadas pelo governo americano, levando ao desenvolvimento de uma
sucessão de modelos cada vez mais potentes baseados na Abordagem Por
Sistema.
No final dos anos 1960 a força aérea americana (USAF) adotou a
Abordagem Por Sistema após um clássico caso comparativo em uma de suas
bases entre a Abordagem Por Item – até então usada pela USAF – e a
Abordagem Por Sistema. Com a nova prática foi possível reduzir os estoques
31
em aproximadamente 42% e ao mesmo tempo foi obtido um aumento de cerca
de 8% na disponibilidade operacional da frota de aeronaves.
A Abordagem Por Sistema era virtualmente desconhecida fora da esfera
militar americana até os anos 1980, quando as primeiras ferramentas
baseadas em PC se tornaram disponíveis. Desde aquela época, as Forças
Armadas ( e seus fornecedores de sistemas e peças sobressalentes) da
maioria dos países desenvolvidos adotaram essa metodologia , inclusive a
NASA. Embora algumas mantenham seus modelos próprios, a maioria usa
softwares comerciais de otimização de peças sobressalentes. O uso comercial
é ainda bem menos avançado, mas crescendo rapidamente sobretudo na
aviação comercial e em usinas nucleares. Não é incomum empresas
concluírem que podem manter seus níveis de serviço e disponibilidades
operacionais com redução de estoques de 25 a 45%.
Algumas peças afetam a performance de um sistema mais do que
outras. Algumas custam mais do que outras. Algumas falham mais
frequentemente ou menos previsivelmente, e algumas levam mais tempo para
ser reparadas ou adquiridas. Algumas podem ser reparadas localmente, talvez
até mesmo sem a necessidade de remoção do sistema, e algumas têm que ser
enviadas para locais distantes. Algumas são adquiridas localmente e outras
importadas. O impacto na degradação da performance é maior em alguns
locais do que em outros e pode levar mis tempo para levar uma peça para o
ponto A do que para o ponto B.
Estes são somente alguns fatores que têm uma relação na performance
de uma determinada gama de sobressalentes. Uma solução de sobressalentes
em termos de qualquer medida de efetividade escolhida é complexa e
intensiva de cálculos computacionais.
Felizmente o problema de sobressalentes possui um atributo que
possibilita uma identificação rápida e precisa da solução ótima. Para uma
determinada peça numa determinada localidade é direto calcular a redução em
EBO que poderia ser alcançada mediante acréscimo de uma unidade o nível
atual de estoque. Assim, é possível construir uma seqüência de incrementos
de performance por dólar ou real adicional. Até mesmo quando há centenas de
32
milhares de peças em locais diferentes, isto é, aplicações multi-escalão ou
multi-planta (multi-echelon or multi-plant applications), os cálculos necessários
podem ser executados em minutos usando um PC moderno.
3.6 – GESTÃO DE ESTOQUE DE MATERIAIS DE BAIXÍSSIMO GIRO
Os estoques de materiais de baixíssimo giro, normalmente são
compostos por peças usadas nas manutenções de equipamentos industriais,
aviões, navios, estações de tratamento de água e esgoto, etc. e caracterizam-
se pelo baixíssimo giro, o alto custo de obtenção e o elevado tempo para
reposição. Por se tratarem de peças de reposição, os processos de gestão de
manutenção podem influenciar diretamente no custo total do inventário,
elevando as requisições de materiais de forma preventiva, influenciando assim
diretamente nos resultados da organização. Este estudo concentra-se nos
itens de manutenção, avaliando os conceitos da metodologia TPM (
Manutenção Produtiva Total) e a teoria apresentada por Wanke que auxilia na
determinação de manter ou não um item em estoque. É apresentado um novo
método, que consiste em definir os níveis de serviço desejados a partir da
relevância dos processos para a empresa, estabelecendo uma relação entre
estes processos e os equipamentos que realizam as operações. O objetivo é
acrescentar elementos da visão estratégica da empresa ao processo de gestão
de materiais e desta forma atender a organização tanto no aspecto financeiro
quanto estratégico.
Organizações que atuam em setores como o naval, aéreo,
automobilístico e siderúrgico normalmente geram elevados estoques de itens
de reposição que eventualmente ou nunca são consumidos. Estes estoques,
por suas características de baixíssimo giro, normalmente geram elevados
custos, dentre eles: o custo de oportunidade (dinheiro que poderia estar
rendendo caso aplicado no negócio da organização ou no mercado financeiro),
custos de gestão, custos de armazenamento e inventário. Outro aspecto
importante é o impacto que causaria a ruptura de estoque, ocasionando, na
maioria das vezes, a parada de equipamento e/ou do processo a ele vinculado.
Gerir melhor este estoque é um grande desafio para a empresa,
podendo ser um diferencial competitivo quando se consegue garantir o nível de
33
serviço desejado pelo cliente, gerenciando os riscos de ruptura de estoque e
investindo o menor volume de recursos financeiros possíveis. Assim surge o
problema: como realizar a gestão de materiais de baixíssimo giro, buscando
garantir o equilíbrio entre investimento financeiro no estoque, o nível de serviço
desejado pelos clientes e contribuir para o sucesso das estratégias definidas
pela organização de acordo com sua missão e metas?
Diversos métodos buscam minimizar os custos com o estoque e ao
mesmo tempo garantir um elevado nível de serviço considerando, na maioria
das vezes, apenas o aspecto financeiro, ignorando os aspectos estratégicos
para organização. Estes métodos não vinculam os equipamentos aos
processos que estão envolvidos, tornando assim todos os equipamentos iguais
para o gestor do estoque que, por sua vez, também tratam os itens de
reposição da mesma forma. O resultado é uma distorção, ou seja, peças de
manutenção de um equipamento considerado gargalo sendo tratadas da
mesma forma que um equipamento que é usado eventualmente e/ou possua
outros substitutos.
3.6.1 – OS PROCESSOS
As organizações são compostas por pessoas, informações, técnicas,
equipamentos, recursos materiais como: matérias-primas, energia, materiais
de apoio, dentre outros , que são utilizados de forma a gerar produtos e/ou
serviços que atendam as expectativas dos clientes internos, externos,
acionistas, empregados, governo e a sociedade. Para Harrington , processo é
qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera
uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem
uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.
Ainda Harrington define o processo como sendo qualquer processo que
entra em contato físico como o produto ou serviço que será fornecido a um
cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a
manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em
massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço) e o
processo empresarial como sendo qualquer processo que gera serviço e que
proporciona apoio aos processos produtivos ( por exemplo, processos de
34
atendimento de pedido, de mudança de engenharia , da folha de pagamento,
planejamento de processo de manufatura). Ainda, o processo empresarial é
composto de um grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos
recursos da organização buscando gerar resultados definidos, em apoio aos
objetivos da organização.
È fundamental que os processos sejam desenvolvidos a partir da missão
escolhida pela organização e não para tender a si próprios. Se a missão de
uma determinada organização é tornar a vida de seus clientes e funcionários
mais simples e conveniente, não é admissível um processo de entrega
extremamente complexo e sem flexibilidade de horários, mesmo que este seja
capaz de realizar seu objetivo com 100% de confiabilidade. Ao cliente que
trabalha durante todo o dia, o compromisso de entrega de uma encomenda ás
14hs não atende as expectativas.
Para conhecer uma organização é necessário compreender os seus
fluxos de trabalho que normalmente são horizontais ou verticais. Os processos
verticais recebem entradas e geram saídas dentro de um único departamento,
quase sempre são simples e normalmente são sub-processos empresariais
interfuncionais.
Os processos interfuncionais intermeiam a organização horizontalmente,
passando por várias funções ou departamentos sendo que raramente existe
uma pessoa específica como responsável pelo processo total.
As organizações, normalmente são compostas por macro-processos
que são atividades-chave necessárias para administrar e/ou operar uma
organização. Os macro-processos são divididos em sub-processos, que são
inter-relacionados de forma lógica por atividades seqüenciais que contribuem
para a missão do macro-processo. Estas atividades por sua vez normalmente
são compostas por conjunto de tarefas.
Para conseguir determinar quais são os processos críticos, a
organização deve identificar quais são fundamentais para sua operação. Nesta
fase, é fundamental o conhecimento profundo das necessidades dos clientes e
da missão da empresa. O resultado deste trabalho deverá tornar-se linha guia
para toda a organização. É também de vital importância que, cada processo,
35
tenha muito bem definida a sua própria missão. Desta forma permitirá a
determinação das saídas desejadas para cumprir os objetivos de toda a
empresa.
São potencialmente processos críticos, além das atividades básicas da
empresa, os que causam reclamação ou problemas para os clientes externos
e internos, como processos de alto custo e de longo ciclo de duração. A partir
da lista dos processos e sub-processos críticos, deve-se definir os níveis de
serviço desejados, criando assim a base e definindo os parâmetros que
orientarão a gestão de estoque e manutenção da infra-estrutura da empresa.
Segundo Wanke, empresas e acadêmicos consideram itens de
baixíssimo giro, aqueles que apresentam consumo nédio inferior a uma
unidade por ano. São exemplos as peças de reposição de equipamentos
industriais, aviões, navios, estações de tratamento de água e esgoto.
Normalmente, os estoques formados por estes itens apresentam elevados
custos de oportunidade uma vez que a maioria das peças apresenta elevados
custos de aquisição e é comum manter sempre uma unidade de cada item em
estoque para evitar a ruptura do estoque.
Para Wanke apesar de todas as características especiais, os riscos de
uma má gestão dos estoques de baixíssimo giro são os mesmos encontrados
na gestão de produtos acabados, ou de matérias-primas. Podem ser citados:
EXCESSO DE ESTOQUE, resultado da aquisição de itens, de forma
antecipada com o objetivo de garantir a disponibilidade da peça quando
solicitado. Esta ação provoca elevados custos de oportunidades para manter o
estoque, bem como eleva os riscos e custos com obsolescências.
FALTA DE ESTOQUE, no outro extremo, resultante de uma política
conservadora, focada basicamente em reduzir os custos de oportunidade e
obsolescência, não considerando a taxa real de utilização do componente,
comprometendo assim a disponibilidade do mesmo.
Todas estas características dificultam a definição das políticas de
estoque, isto é, nível de estoque, quando realizar o pedido das peças , qual a
quantidade a ser requisitada. Para agravar a situação, muitas vezes, estes
custos, não são corretamente entendidos e avaliados pelos gestores da
36
corporação, pois os custos de aquisição são embutidos nos projetos de
implantação dos equipamentos. È comum no ambiente empresarial, adquirir
peças sobressalentes junto à aquisição dos equipamentos, estas peças
eventualmente conhecidas como backup, são registradas como ativo fixo, não
configurando estoque e quando são realmente utilizadas não provocam o
respectivo impacto nos custos operacionais da organização uma vez que são
registrados como depreciação.
Extrapolando regras contábeis, o fato é que a organização está
alocando recursos financeiros onde eventualmente não é necessário. Outro
fator que estimula a elevação do estoque é a dificuldade de obter a peça de
reposição quando ou se for necessário , muitas vezes traduzida por um lead
time muito longo. A principal diretiva seguida pelos gestores é: equipamento
parado significa processos de manufatura paralisados gerando assim custos
para a organização.
37
CONCLUSÃO
Podemos perceber que é impossível alcançar disponibilidade satisfatória
de sistema a um custo competitivo com a teoria focada em item embutida em
sistemas transacionais como ERP (sistemas corporativos de gestão), CMMS
(sistemas computadorizados de gerenciamento da manutenção) ou outros
pacotes de gerenciamento de estoque largamente usados na indústria.
O primeiro passo para melhoria é a adoção de uma ferramenta analítica
avançada de otimização de peças sobressalentes focada em sistema, para
cálculo de níveis de estoque iniciais e para os ajustes periódicos (recálculo
periódico dos níveis e parâmetros de controle de estoque). Na pratica, tal
ferramenta pode ser interfacetada com os pacotes existentes ( ERP, CMMS,
etc.). O tempo de retorno (payback period) para um investimento em um
arranjo como este é invariavelmente uma questão de meses.
È importante entender que virtualmente todos os pacotes de gestão de
estoque e ferramentas de otimização de estoque atualmente no mercado
operam de acordo com os conceitos falhos focados em item. Verdadeiras
ferramentas de otimização de estoques existem, mas são muito poucas e não
são baratas. Concomitantemente, a tarefa de seleção da ferramenta correta é
bastante arriscada e cheia de armadilhas.
Quando falamos a respeito da Abordagem Por Sistema, muitos
profissionais de manutenção e de suprimento pensam que estamos
simplesmente falando a respeito de uma perspectiva diferente do problema.
Eles não poderiam estar mais longe da verdade. Nós não estamos falando
apenas a respeito de evolução na tecnologia de gestão de estoques. A
Abordagem Por Sistema implica numa mudança revolucionária na maneira
como os estoques são gerenciados. Decisões ótimas de estocagem são
radicalmente melhores. Os excelentes resultados alcançados no últimos
quarenta anos oferecem prova decisiva da efetividade da abordagem que
defendemos. A menos que práticas convencionais sejam abandonadas, a
gestão de peças sobressalentes vai continuar a exibir uma performance ruim
38
no futuro. A tecnologia está disponível para ajudar empresas iluminadas a
fazer a mudança necessária e alcanças os benefícios.
39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVARENGA, Antonio Carlos; NOVAES, Antonio Galvão N. Logística Aplicada – Suprimento e Distribuição Física. São Paulo: Edgard Blucher, 2000. AMMER, Dean S. Administração de Material. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos S/A, 1979. ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais . São Paulo: Atlas, 1999. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. BRONZO, Marcelo. Gestão da rede de suprimentos e segmentação estratégica de fornecedores. CARVALHO, Maria Cecília de. Construindo o saber: metodologia científica, fundamentos e técnicas. 8. ed. São Paulo: Papirus, 1998. CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 1997. CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G.N.; e CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção, MRPII/ERP conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2000. CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRPII e OPT: em Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas, 1993. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993. DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logística e operações Globais. São Paulo: Atlas, 2000. FERNANDES, José Carlos de F. Administração de Material: uma abordagem básica. São Paulo: Atlas, 1987. FLEURY, Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber F. (org.), Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GARCIA, Eduardo Saggioro; LACERDA, Leonardo Salgado; BENÍCIO, Rodrigo Arozo. Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O papel do Estoque de Segurança. Disponível em: < http://www.cel.coppead.ufrj.br/frincertezas.htm >. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991. GURGEL, Floriano do Amaral. Logística industrial. São Paulo: Atlas, 2000. HARRINGTON, j. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:
Makron Books, 1993.
WANKE, P. Gestão de Estoques de Peças de Reposição de Baixíssimo
Giro. Disponível em: http://www.cel-coppead.ufrj.br/fs-pesquisa.htm
40
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A HISTÓRIA DA LOGÍSTICA 10
1.1 – EVOLUÇÂO DA LOGÌSTICA
1.2 - DESENVOLVIMENTO DA LOGÍSTICA NO BRASIL
CAPÍTULO II
FUNDAMENTOS TEÓRICOS DA LOGÍSTICA 14
2.1- A LOGÍSTICA
2.2 – CONCEITO DE LOGÍSITCA
2.3 – LOGÍSTICA INTEGRADA
2.4 – SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM
CAPITULO III
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 21
3.1 – INTRODUÇÃO
3.2 – GESTÂO DE ESTOQUES
3.3 – GESTÃO DE PEÇAS SOBRESSALENTES
3.4 – ABORDAGEM CONVENCIONAL
3.5 – ABORDAGEM REVOLUCIONARIA
3.6 – GESTÃO DE ESTOQUE DE MATERIAIS DE BAIXÍSSIMO GIRO
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 39
ÍNDICE 40
FOLHA DE AVALIAÇÃO 41
41
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: