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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A Cultura da Empresa e a Avaliação de Desempenho
Por: Alessandra de Souza Ribeiro
Orientador
Prof. Vinícius Calegari
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A CULTURA DA EMPRESA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Alessandra de Souza Ribeiro
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AGRADECIMENTOS
Aos familiares, em especial, marido
e filhos, que tiveram seus passeios
adiados, suas aulas canceladas, para
que este momento acontecesse. Muito
obrigada.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos profissionais de
RH que tem a difícil tarefa de aplicar
eficazmente a Avaliação de Desempenho
nas organizações.
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RESUMO
Este trabalho tem como tema a Avaliação de Desempenho, objetivando
levantar dados para refletir sobre como esta ferramenta está sendo aplicada
atualmente e se a Cultura Organizacional afeta na sua eficácia. Uma das
hipóteses levantadas foi de que ela vem sendo utilizada essencialmente como
instrumento para promoção por mérito, com foco nas empresas públicas,
porém tratando também de sua utilização nas empresas privadas.
Para tanto, levantou-se bibliografia que pudesse nos informar a cerca da
própria Avaliação de Desempenho, trazendo suas definições, origens,
objetivos, prós e contras, tratou-se também sobre a Cultura Organizacional,
sua influência e importância dentro da organização, para que enfim fosse
possível conciliar os dados referentes entre Cultura Organizacional e a
aplicação da Avaliação de Desempenho.
Além do levantamento bibliográfico também foram entrevistados alguns
servidores que expuseram suas percepções a cerca da Avaliação de
Desempenho utilizada em suas empresas.
Em conjunto, este material, nos propiciou avaliar a questão levantada sobre a
influência da Cultura Organizacional interferindo na eficácia da Avaliação de
Desempenho. O que notadamente chegou-se a conclusão de ser positiva a
questão e que para tanto a urge a necessidade de mudança cultural nas
organizações ainda não adaptadas as novas tendências.
O presente trabalho não tem a pretensão de ser objeto de estudo mas de
proporcionar a oportunidade de se refletir sobre um tema tão importante para o
crescimento das empresas e das pessoas que as compõem, porém que possui
um enfoque tão delicado de se tratar.
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METODOLOGIA
Foi utilizado diversos livros da área da Administração de Recursos Humanos,
bem como reportagens retiradas de sites relacionados a RH e revistas
especializadas, além de questionários feitos com uma pequena amostragem
de funcionários de algumas empresas públicas, com a finalidade de
levantarmos dados teóricos e dados atuais através das entrevistas, bem como
dados reais, tendo em vista que os questionários tinham por objetivo verificar a
percepção da Avaliação de Desempenho dos funcionários na sua vida prática.
Estes questionários foram respondidos de forma a não identificar a empresa ou
a pessoa que o preencheu para que assim eles pudessem sentir-se mais a
vontade e também pudessem ser mais fidedignos em suas respostas. Fato
este solicitado pelos entrevistados, por se tratar de um assunto delicado, ainda
hoje, em nossa cultura.
Pela boa disposição em nos revelar suas impressões sobre o tema
agradecemos a estes funcionários, servidores públicos, de algumas instituições
situadas no Rio de Janeiro.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................... 8
CAPÍTULO I - A avaliação de Desempenho.......................................10
CAPÍTULO II - A Cultura Organizacional............................................24
CAPÍTULO III – A Cultura da empresa e a aplicação da Avaliação de
Desempenho ....................................................................................31
CONCLUSÃO....................................................................................38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................40
ANEXOS ..........................................................................................43
ÍNDICE............................................................................................. 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO ................................................................57
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INTRODUÇÃO
... “são as pessoas que dão vida à organização”
Conforme Chiavenato (2005), na moderna organização não há mais
tempo para se remediar um desempenho sofrível ou abaixo da média. O
desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a
organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo
globalizado de hoje.
Portanto é preciso saber como estão os seus recursos humanos?
Estes estão afinados ou não com os objetivos da empresa? Se não, o que
precisam para se adequar? As empresas precisam lançar mão de ferramentas
que possam norteá-las neste sentido. E a Avaliação de Desempenho é uma
destas ferramentas. E esta será o objeto de pesquisa deste trabalho.
A Avaliação de Desempenho possui alto valor gerencial e tem por
objetivo principal contribuir para o desenvolvimento das pessoas dentro da
organização, assim, e consequentemente, proporcionar à empresa um quadro
de pessoal com alto nível de qualidade de acordo com os seus objetivos.
A grande questão, e é o que pretendemos analisar nesta pesquisa, é
como esta ferramenta esta sendo aplicada hoje em dia, será que fatores como
a Cultura da empresa podem afetar na eficácia da Avaliação de Desempenho?
A justificativa desta pesquisa baseia-se na hipótese de que, uma das
possibilidades é que, esta potente ferramenta, tem sido utilizada apenas como
instrumento de promoção “por mérito”, principalmente nas empresas públicas,
ou apenas como cumprimento burocrático instituído tanto em empresas
públicas como em empresas privadas. Assim, este desvio na implementação
das Avaliações de Desempenho, onde os gestores lançam mão dos valores da
empresa e/ou de seus próprios valores para avaliar seus colaboradores, pode
interferir na eficácia da Avaliação de Desempenho dos seus colaboradores e
consequentemente nos resultados almejados.
O objetivo geral do trabalho é analisar até que ponto a Cultura
organizacional influencia na Avaliação de Desempenho de uma empresa. E
para tanto procuraremos pesquisar, entender e refletir sobre o que é a
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Avaliação de Desempenho e qual o seu real objetivo; Refletir sobre a influência
da Cultura da empresa na implementação de um sistema de Avaliação de
Desempenho; Avaliar os fatores internos que podem interferir no resultado
desta avaliação; Diferenciar a aplicabilidade dele em organizações privadas
das públicas.
Assim, acreditamos poder, de alguma forma, colaborar com mais
informações àqueles que atuam ou desejam atuar neste segmento.
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1. CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“Poucas pessoas são suficientemente sábias para preferir
a crítica que lhes é útil ao elogio que as trai.”
F. de La Rochefoucauld
Neste capítulo veremos, de maneira objetiva, a origem da avaliação de
desempenho, seu conceito e tipos existentes, o por quê de se utilizar esta
ferramenta, seus prós e contras, para posteriormente ter maior embasamento
para refletir sobre o objeto de estudo desta monografia.
1.1. Origem
A avaliação de desempenho não é algo novo, inclusive pode-se dizer que é
natural do ser humano avaliar, julgar e a partir daí tomar suas decisões. A
avaliação, especificamente, de desempenho no trabalho ocorre desde que
alguém contrate outro alguém para realizar uma tarefa, a partir daí o
contratado passa a ser avaliado constantemente, orientado para a execução
correta da tarefa ou dispensado de acordo com o seu desempenho, ou seja,
mesmo não existindo uma avaliação formal de desempenho, que envolva
parâmetros ou relatórios, ela sempre existiu e existirá na vida das pessoas, em
especial quando executam alguma atividade profissional. Difícil, portanto, é
identificar um ponto de origem para ela. Mas quando trata-se de Avaliação de
Desempenho formal nas organizações, historicamente as diversas literaturas
da área da Administração trazem como marco 1842, a implantação de um
sistema de relatórios anuais de avaliação de desempenho dos funcionários do
Serviço Público Federal dos Estados Unidos. 1880, a adoção do mesmo
sistema pelo exército americano. E 1918, um sistema de avaliação de seus
executivos foi desenvolvido pela General Motors. E foi só a partir da 2ª Guerra
Mundial, 1945, foi que a avaliação de desempenho passou a ser utilizada em
maior escala pelas organizações.
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Pode-se citar Taylor como um dos principais precursores da prática de avaliar
os operários, uma vez que dispensava especial atenção ao desempenho do
trabalho do funcionário para obter um aumento de produtividade. Assim, como
nos traz MOTTA (1996), Taylor, em seus estudos, “surge com o homem de
primeira classe que deve servir como base para o estudo de tempos e
movimentos”. Após estabelecido os padrões de produção era necessário a
seleção, o treinamento, o controle por supervisão e a fixação de uma forma de
incentivos para que estes padrões fossem cumpridos.
A partir deste ponto de vista, inicialmente, o foco da avaliação de desempenho,
era a eficiência do homem com a máquina ditando a produtividade. Com as
novas teorias da administração o foco deslocou-se da máquina para as
pessoas. Isto ocorreu pelo fato de, com o passar do tempo, estudos
verificarem que a produtividade não aumentava de acordo com a eficiência da
máquina, as pessoas precisavam de motivação para que a produtividade
aumentasse aos níveis desejados. Neste ínterim, alguns pontos deveriam
então ser repensados a fim de fazer com que a avaliação de desempenho
trouxesse um real benefício para as pessoas e para as organizações. E assim,
com as diversas transformações ocorridas na economia e na sociedade ao
longo dos anos, as empresas passaram cada vez mais a utilizar este sistema
não só para mensurar o desempenho das pessoas mas também para
gerenciá-los.
1.2. Conceito e métodos
Partindo das definições dos termos Avaliação e Desempenho, procurar-se-á
refletir sobre os diversos conceitos encontrados na literatura da Administração
atual sobre Avaliação de Desempenho nas organizações.
Avaliação:
Priberam - valor determinado por peritos, apreciação; Estima;
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Michaellis - Apreciação, cômputo, estimação.
Desempenho:
Priberam – cumprimento;
Michaellis - cumprimento de obrigação ou promessa.
A seguir, conceitos de alguns autores sobre o que é a Avaliação de
Desempenho em uma Organização.
Para Chiavenato (2005) “é uma apreciação sistemática do desempenho de
cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
XAVIER, RIBEIRO e FILHO (1988) “avaliar quer dizer apreciar, medir,
mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliação, num sentido geral, significa
apreciar um ser, situação ou atividade, considerando os fatores ou elementos
que o constituem, atribuindo-lhe um “justo” valor”.
BÖHMERWALD (1996) “O desempenho significa performance, resultado do
trabalho ou atuação, que consideramos estar composto dos resultados
(quantitativamente ou qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial,
conhecimentos e habilidades) e das atitudes”.
Para Marras (2000), “a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial
que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos”.
Diante do exposto pode-se dizer que, teoricamente, avaliar desempenho é
mensurar, estimar o valor do funcionário ao cumprir com suas obrigações no
cargo ou função. Marras vai um pouco adiante quando diz que é um
instrumento gerencial, neste sentido dizer que avaliar desempenho se resume
apenas em mensurar seria uma definição demasiadamente simplória diante
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das transformações relâmpagos pelas quais a sociedade passa atualmente. É
preciso ampliar este conceito em função de todas as transformações e
mudanças inerentes dos novos tempos, onde a excelência e a necessidade de
agregar valor às organizações são imperativas. Uma outra definição, dada
também por Chiavenato (2005), parece um pouco mais completa e adaptada à
atualidade, que é “a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida dentro das organizações”.
Portanto, diz respeito não só ao presente, mas principalmente ao futuro, pois
através dos resultados, quando fieis, pode-se gerenciar os desempenhos no
sentido de aproveitar melhor os talentos, corrigir as falhas, alinhar os objetivos
individuais com os objetivos organizacionais. Avaliar é preciso, mas por que
fazer, para que fazer e como fazer, além do comprometimento dos envolvidos,
são questões que irão definir a sua eficácia e que merecem especial atenção
quando se decide aplicar esta ferramenta em uma organização.
A finalidade deste trabalho não é explicar detalhadamente a implementação de
uma avaliação de desempenho, porém para que se possa ter um maior
entendimento e, mesmo proporcionar a associação a cada realidade no intuito
de que se aproveite melhor este estudo, será exposto, de forma resumida e
objetiva, alguns métodos de avaliação de desempenho utilizados.
Ressaltando, antecipadamente, que a escolha do método da avaliação deve
ser livre, adaptada a cada empresa. Esta, porém, deve ser feita de maneira
conscienciosa, pois se, por exemplo, a cultura da empresa “não permitir” que
um subordinado possa avaliar o seu chefe, esta não deve escolher uma
avaliação 360º ou uma avaliação para cima, das quais será tratado adiante,
mesmo que estes métodos sejam os mais modernos ou o que estejam em
voga. Outro exemplo seria o caso de uma empresa muito grande aplicar a
avaliação 360º, esta dispensaria muito tempo para ser aplicada em sua
totalidade, apesar de na sua proposta se utilizar a informática como auxílio
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fundamental a ferramenta. A partir dos exemplos citados nota-se que há
diversos fatores que podem interferir na eficácia desta ferramenta, um deles é
a cultura da empresa, foco deste trabalho que será tratado mais adiante.
1.2.1. Métodos de avaliação de desempenho
Alguns métodos tradicionais de avaliação de desempenho:
- Escalas Gráficas é um método baseado em uma tabela de dupla entrada,
que relacionam fatores de avaliação (comportamentos e atitudes) com os
graus de avaliação de desempenho (parâmetros, valores).
- Escolha forçada esta avaliação é feita através de blocos com frases que
focam um determinado aspecto do comportamento do avaliado, o avaliador
deve escolher forçosamente uma ou duas frases dispostas nos blocos que
se aproximam ou se distanciam do funcionário avaliado.
- Pesquisa de campo dos métodos tradicionais é um dos mais completos. É
de dupla responsabilidade, envolvendo a chefia e um especialista (órgão de
staff, o RH). O especialista entrevista o superior quanto ao desempenho do
seu subordinado. Neste processo dois pontos são importantes destacar, após
a entrevista ocorre junto ao superior um plano de ação para o avaliado e um
acompanhamento deste resultado ao longo do tempo.
- Incidentes críticos neste método, o líder registra, através de observação, e
avalia o desempenho do funcionário numa situação de excepcionalidade, tanto
para os aspectos positivos quanto para os negativos. Assim, o desempenho,
fora da normalidade, extremamente positivo deve ser realçado e utilizado,
contudo o desempenho, da mesma forma, extremamente negativo deve ser
corrigido e eliminado.
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Existem outros métodos tradicionais bem como novas tendências que surgem
diante da necessidade das mudanças nas organizações modernas, inclusive
em sua estrutura, o que requer novas formas e parâmetros para se realizar
estas avaliações. Uma das mais modernas avaliações utilizadas atualmente é
a avaliação 360º, avaliação 180º, outras ainda são utilizadas como a avaliação
de baixo para cima, avaliação por equipes, etc.
- Avaliação 360º é feita de maneira circular, ou seja, participam da
avaliação, todas as pessoas ao redor do avaliado, como seus pares, chefia,
subordinados, clientes externos e internos, fornecedores, além dele próprio. É
uma das avaliações mais modernas e completas utilizadas atualmente. Seus
resultados e objetivos são pautados na aplicação dos feedbacks obtidos, por
ser retornos (ou feedbacks) advindos de várias perspectivas esta avaliação
também é conhecida como Feedback 360º.
Lacombe (2011) diferencia a avaliação de desempenho dos recursos humanos
dos níveis operacional, intermediário e da administração superior. Para ele no
nível operacional a avaliação é feita de maneira simples e com maior
frequência. Do nível intermediário deve ser baseada em acompanhamento,
avaliação e constante feedback e deve ser feita a cada semestre. Já no
pessoal de alto nível, ela tende a ser menos estruturada e tem por base os
resultados alcançados ao final de cada exercício.
Wayne Caseio (1998) conforme nos traz Lacombe em seu livro, enumera seis
mitos sobre a avaliação:
Mito 1: Os executivos não precisam e nem querem um sistema de avaliação
de desempenho.
Mito 2: Uma avaliação estruturada está aaixo da dignidade de um executivo.
Mito 3: A alta administração está muito ocupada com outras prioridade para
fazer avaliações.
Mito 4: A ausência de feedback estimula a autonomia e a criatividade.
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Mito 5: Os resultados são a única base para avaliar o desempenho de um
executivo.
Mito 6: Uma avaliação abrangente de um alto executivo não pode ser obtida
por meio de um sistema estruturado.
Para quebrar estes mitos Wayne explicita que as pesquisas indicam que os
executivos acreditam que o feedback é crucial para ajudá-los a crescer e
melhorar seu desempenho. E que a avaliação estruturada é a melhor maneira
de evitar distorções. A avaliação é importante para alta administração também
por proporcionar a oportunidade de conhecer as pessoas que trabalham para
empresa. Quanto a falta do feedback, as pessoas acabam na realidade por
não saberem como estão indo na execução de suas tarefas e o que devem
fazer para melhorar, se for o caso. Quanto aos resultados é importante
salientar que outros fatores externos podem interferir nos resultados.
Desta forma é importante que alguns preconceitos sejam deixados de lado e
que se cultive a cultura de aceitação da ferramenta caso queiram fazer dela
uma ferramenta eficaz.
Vale destacar que independente do método escolhido, este termo muito
importante, que aparece associado às avaliações de desempenho, em
especial as mais modernas é o feedback.
O Feedback é o retorno ao avaliado sobre como está o seu desempenho, que
servirá para corrigir eventuais desvios ou ainda para continuar a incentivá-lo
quando na conduta correta no seu cargo. É o também chamado
retroalimentação, a partir daí é que se espera atingir ou buscar atingir os
objetivos propostos pela Avaliação de Desempenho.
Este é um ponto tão importante que muitas vezes a falta de sensibilidade ou a
ausência deste feedback pode tornar ineficaz todo o trabalho desta ferramenta.
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Mas atenção, conforme avalia Marcelo Cuellar1 “Todo feedback só é feedback
se for contextualizado. Ele é dado por quem ouve e não por quem faz a
pergunta. Por isso, é importante verificar se a mensagem dita pelo gestor
confere com a interpretação do profissional para evitar interpretações que não
condizem com a realidade”.
Alguns detalhes importantes devem ser levados em consideração no ato do
feedback. Este deve ser feito em local reservado. Passado somente para o
avaliado por seu superior, mesmo que o método utilizado tenha sido por
exemplo o 360 graus que envolve avaliação por parte de diversas pessoas. É
um momento que não deve haver interrupções. O superior deve iniciar
preferencialmente pelos aspectos positivos. É preciso deixar claro que a
avaliação é sobre seu desempenho no cargo e não por suas características
pessoais. O superior deve procurar criar um ambiente cordial. Enfim, o superior
deve preparar antecipadamente a entrevista de feedback por se tratar de um
momento delicado, onde as pessoas, nem sempre estão confortáveis para
receberem este retorno da avaliação, lembrando que no improviso pode não
dar certo e acabar por tornar inócuo todo o esforço da aplicação desta
ferramenta.
1.3. Objetivos de uma avaliação de desempenho funcional
Uma das premissas para se implantar um sistema de avaliação de
desempenho é traçar os objetivos que se deseja alcançar com ela, o por quê
está se utilizando esta ferramenta. Em seguida deve-se estabelecer os
parâmetros de avaliação, definir o papel de cada um neste sistema e
principalmente preocupar-se com a comunicação clara sobre todo o processo
a ser implantado.
A avaliação de desempenho, na atualidade, é um processo dinâmico, e deve
ser moldada e formulada, preferencialmente, para cada organização, já que
esta é formada por pessoas que devem estar consonantes com os objetivos da
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empresa. Como trata Chiavenato (2009, p.250) “o objetivo básico da avaliação
de desempenho é melhorar os resultados dos recursos humanos da
organização”, assim há vários outros objetivos intermediários a serem atingidos
para que de um lado a organização ganhe com esta melhora e por outro o
próprio indivíduo.
Assim, atrelado ao objetivo principal existe uma série de objetivos
intermediários que justificam a implantação de um método formal de avaliação
de desempenho, conforme nos expõe Chiavenato (2009)
Adequação do indivíduo ao cargo;
Treinamento;
Promoções;
Incentivo salarial;
Auto-aperfeiçoamento do empregado;
Transferências, dispensas, entre outras;
O papel da avaliação de desempenho vai além de “punir os piores” e “premiar
os melhores”, o objetivo da avaliação de desempenho é mudar positivamente a
cultura organizacional.2
Quando trata-se de serviço público, tem-se a seguinte declaração sobre a
Avaliação de Desempenho “Promover a melhoria da qualificação dos serviços
públicos é o principal objetivo da avaliação de desempenho”, como afirmou o
secretário de Recursos Humanos, 2011, Duvanier Paiva Ferreira3.
1.4. Benefícios e pontos críticos
Cada método de avaliação de desempenho possui seus prós e seus contras.
Porém, de uma maneira geral alguns autores discorrem sobre os benefícios e
as dificuldades de se utilizar esta ferramenta.
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Para Chiavenato (1985, p192) “um programa de Avaliação de Desempenho”,
quando planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefícios a
curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiados são geralmente os
indivíduos, o chefe, a empresa e a comunidade.”
De acordo Bergamini (1971), a avaliação de desempenho possui como pontos
favoráveis o fato de propiciar a oportunidade de mútuo esclarecimento do
empregado e seu superior, a reparação de muitos defeitos causados por
distorções de percepção, além de oportunizar uma grande interação
subordinado-superior. E, como aspecto negativo está o fato de poderem
ocorrer atritos devido às divergências de opinião.
Alguns pontos fracos observados por Marquês (2010) acontecem quando:
- as pessoas envolvidas na avaliação a percebem como uma situação de
recompensa ou punição;
- o processo é mais burocrático e pouco construtivo, ou seja não agrega
valor a ninguém;
- as pessoas a percebem como injusta ou tendenciosa;
- os comentários da avaliação conduzem a uma reação negativa e de não
aceitação;
Para Lucena (1992), sobre a avaliação de desempenho,
[...] ainda se praticam modelos que colaboram para inibir, até mesmo para reprimir, as manifestações de potencial e a autonomia criativa no trabalho. Basta examinar os formulários de Avaliação de Desempenho para observar que estão sempre orientados para especular desvios comportamentais ou para justificar uma política de mérito.
“Se mal feitas, sem critérios claros e definidos, as avaliações resultam em
desestímulo, perda de confiança e até na saída do empregado”, diz o sócio-
diretor da Efix, Roberto Ventura4.
Segundo Andrew Likierman5, em artigo escrito para revista HBR de 31 de
dezembro de 1996, avaliar o desempenho da empresa em geral significa
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decifrar uma montanha de cifras produzida por um punhado de indicadores
simplista. Assim, na sua visão, os indicadores utilizados nesta ferramenta não
deveriam ser de caráter quantitativo apenas e sim qualitativos, voltados ao
futuro e que ajudassem a empresa a evitar cinco erros comuns:
- Comparar-se a si mesma.
- Olhar para trás
- Depositar sua fé em números
- Manipular os indicadores
- Fiar-se a um indicador por tempo demais
Em resumo, os erros acima citados tratam basicamente da maneira com que a
organização utiliza os indicadores do seu sistema de avaliação. Como por
exemplo quando diz que as empresas acabam por comparar-se a si próprias é
porque usam indicadores de avaliação que não possibilitam a busca de dados
fora da empresa que premie pelo desempenho mesmo sendo ele relativo, não
necessariamente absoluto, como exemplifica com o caso da empresa
americana Enterprise Rent-A-Car que usa um indicador que mede a intenção
do cliente de voltar a alugar um veículo na empresa. Assim é necessário estar
atento as novas tendências para avaliar desempenho a fim de tornar a
ferramenta mais eficaz e compatível com o perfil das empresas e
principalmente das pessoas que as compõe no momento atual.
Lacombe (2011) levanta os vícios mais comuns ocorridos na Avaliação de
Desempenho, que causam distorções nos resultados e consequentemente
conduzem a decisões erradas:
a) Subjetivismo: que pode ser traduzido em preconceito, valores pessoais,
parcialidade, etc.
b) Unilateralidade: valorização de aspectos que o avaliador julga
importante.
c) Tendência central: o avaliador não assume valores extremos. Todos são
avaliados na média.
d) Efeito halo: todos os itens recebem o mesmo conceito. O avaliador julga
todas as características pelo conjunto da pessoa.
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e) Falta de memória: o avaliador atém-se apenas aos últimos
acontecimento no lugar de todo o período a ser avaliado.
f) Supervalorização da avaliação: acreditar que a avaliação por si só ira
corrigir os erros das pessoas.
g) Desvalorização da avaliação: muitos acreditam que a avaliação não
serve para nada. Eis aqui um clássico exemplo de influência da cultura.
h) Falta de técnica: em geral os avaliadores não são treinados para avaliar
e por isso usam apenas o bom senso.
i) Força do hábito: muitas vezes as pessoas são rotuladas como boas ou
más e assim se justificam seus comportamentos ou desempenho.
j) Posições contrárias: interpretação errônea sobre a finalidade da
avaliação.
Há ainda erros de contraste, quando ocorre comparação entre as pessoas. E
erros de brandura ou de rigor quando causados pelas característica de
bondade ou perversidade dos avaliadores.
Para Lacombe (2011) a avaliação de desempenho têm as seguintes
características: “existe sempre, é subjetiva, contém alguma distorção”. Quando
ele trata da subjetividade da Avaliação de Desempenho, ressalta que quando
esta é feita através de um programa formal, conterá menos distorções e
subjetividades do que outros tipos de avaliação.
E a subjetividade é um ponto crucial quando se trata desta ferramenta. Lucena
(1992) é categórica ao tratar da subjetividade do homem interferindo neste
processo:
“A interioridade do indivíduo, com seus idealismos ou seus egoísmos, com a sua audácia ou os seus medos, com a sua consciência ou a sua alienação, com seus valores e crenças ou seus preconceitos e mitos, compõem um conjunto de forças que clarificam ou deturpam a percepção real dos fatos ou situações.”
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E por fim, segundo a bibliografia consultada6, a avaliação de desempenho tem
passado por transformações ao longo do tempo e as novas tendências indicam
o que está em alta:
- Objetivo de orientar a empresa e o colaborador.
- Foco no desenvolvimento.
- Metas qualitativas.
- Diversos pontos de vista (feedback 360º)
- Todos são avaliados, inclusive alta direção.
E o que está em queda:
- Objetivo de punir os piores e premiar os melhores.
- Foco na remuneração / Demissão.
- Metas quantitativas.
- Ponto de vista único (modelo top-down).
- Apenas os degraus mais baixos da hierarquia são avaliados.
Nada no mundo orgânico é imutável, as mudanças, transformações são
inerentes a qualquer organismo e as organizações, por sobreviverem
essencialmente através das pessoas, também estão sujeitas a estes
processos de mudança. As diversas transformações necessárias à sua
manutenção, advinda com os novos tempos, e sua maneira de interagir com o
ambiente, tanto externo como interno, transformaram-se igualmente, porém o
sistema de avaliação de desempenho nem sempre acompanhou estas
mudanças, não só o sistema em si, mas a visão que se tinha sobre esta
ferramenta. Por isso é necessário estar atento à necessidade de tais
mudanças e procurar cultivar novos valores referentes a esta ferramenta a fim
de que ela seja um instrumento gerencial eficaz. É preciso modificar a
mentalidade sobre ela. Por exemplo, a Avaliação de Desempenho no serviço
público federal não é opcional e não se limita apenas aos que encontram-se
em estágio probatório, ela é uma lei, e precisa ser aplicada, mas como é
percebida entre os servidores? Para Maria Júlia Pantoja7, coordenadora do
SRH do Ministério do Planejamento (2011) diz que “a avaliação não deve ser
um processo formal, mas, sim, um processo transformador”. E este é um ponto
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crítico de valores a serem trabalhados para que se possa utilizar a ferramenta
em toda sua potencialidade.
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2. CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL
Pretende-se com este capítulo conceituar o que é cultura e diferenciá-la da
cultura organizacional e seu papel dentro e fora da organização.
2.1. Conceito
Quando se fala em Cultura relaciona-se frequentemente a valores, normas,
crenças ou costumes, porém a definição de cultura, conforme trata Mamede8
em seu artigo “A influência da Cultura Organizacional nos Processos de
Mudança”, é muito mais complexa do que esta simples definição.
Mameded lembra que já em 1952, pesquisadores encontraram mais de 160
definições para cultura e que Taylor (1871) propôs uma das primeiras
definições como “Aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte,
morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo
homem como membro de uma sociedade”. Cita ainda a definição trazida por
Ferraro (1994) que é “tudo que as pessoas têm, pensam e fazem como
membros das sociedades.”
Outra abordagem citada é a cognitiva onde para Goodenough (1957) a cultura
é um sistema de conhecimento, de padrões de percepção, crenças,avaliação e
ação, é forma das coisas que as pessoas têm na mente, de modelo de
percepção, relacionamento e de como as interpreta.
Kluckhohn e Kroeber (In: Geertz, 2001) entende cultura como “a totalidade de
padrões de comportamento, artes, crenças, instituições e todos os outros
produtos do trabalho e do pensamento humano característicos de uma
comunidade ou população, transmitidas socialmente”
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E, cultura organizacional, nos termos propostos por Edgar Schein (1997),
entende-se como “o conjunto de pressupostos básicos que um determinado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os
problemas de adaptação externa e de integração interna, e que funcionou bem
o bastante para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses
problemas”
Fleury concorda com a definição de Schein sobre cultura organizacional porém
enfatiza a necessidade de politizar este conceito, pois a cultura acaba por
exercer um papel de controle que sutilmente encobre as relações de poder nas
organizações. Assim, Fleury (1990) define cultura organizacional como:
Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Wilkins & Patterson apud Freitas (1991, p.9) apresentam outro conceito de
cultura organizacional: “são conclusões que um grupo de pessoas têm a partir
de suas experiências e incluem: as práticas convencionais, os valores e os
pressupostos”.
Para Chiavenato (2009) “a cultura organizacional representa as normas
informais e não-escritas que orientam o comportamento dos membros de uma
organização no dia a dia e que direcionam suas ações para realização dos
objetivos organizacionais”.
O referido autor traz a concepção de que a cultura espelha a mentalidade que
predomina em uma organização. Ela não é algo palpável e só pode ser
percebida através dos seus efeitos e consequências. Compara a cultura da
empresa com um iceberg, assim como este, a cultura da empresa tem uma
parte aparente, visível, mas há outras camadas com níveis de profundidade
diferentes. Assim para conhecer a cultura de uma organização realmente, é
necessário conhecer todos estes níveis. Quanto mais profunda a camada,
26
maior é a dificuldade de mudar ou transformá-la, o que difere da camada mais
aparente.
Assim conforme as bibliografias consultadas há três níveis em que as culturas
atuam:
- Primeiro nível Artefatos visíveis: comportamentos e criações.
Pode ser traduzida por artefatos que caracterizam fisicamente a organização,
como cores, móveis, uniformes, instalações, tecnologia, modo de falar das
pessoas, modo de se vestirem, os processos, a forma de comunicação, tudo
isto, entre outros aspectos, caracterizam a cultura da empresa no seu nível
mais visível.
- Segundo nível Valores visíveis e conscientes.
Trata da hierarquia, da maneira de resolver os conflitos, se manifestam
também na estrutura organizacional, políticas, normas, mecanismo para o
exercício da autoridade. Conforme nos alerta Lacombe (2011) se estes
assuntos podem ser debatidos, testados e contestados a níveis consciente faz
parte desta camada da cultura, porém se passam a ser automáticos ou
inconscientes passam a pertencer ao terceiro nível.
- Terceiro nível Premissas básicas.
São as crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da
natureza humana, pressuposições predominantes, estas não são contestadas
na organização.
No primeiro nível a cultura pode ser facilmente mudada. Já as camadas mais
internas traduzem-se por padrões de comportamento, valores e crenças, e
mais profundamente as pressuposições básicas, são mais difíceis de serem
modificadas.
Schein (1997), trata do assunto sob a mesma ótica, distribuindo a cultura de
uma organização em três níveis de compreensão. O nível mais superficial é o
27
dos artefatos visíveis que representam manifestações da cultura. Num plano
seguinte estão os valores organizacionais, que influenciam o comportamento
das pessoas. Os comportamentos e os artefatos, refletem, em síntese, os
valores esposados pela organização. E, num nível mais profundo, os
pressupostos básicos de cultura, que explicam como as pessoas sentem,
pensam e agem.
2.2. Cultura e Subculturas
Há os que defendam ainda que não existe apenas uma cultura dentro da
organização, ou seja, a cultura formada de cima para baixo, classificada por
Robin (2002) como cultura dominante. As experiências comuns aos membros
de setores ou departamentos acabariam por formar subculturas dentro do
grupo e que influenciariam o comportamento destes membros, mesmo dentro
das organizações.
Outro fator importante a ser levado em consideração é o fato da influência da
cultura regional atuar na empresa através de seus funcionários, e que são
consideradas subculturas. Como observa Lacombe (2011) “é uma tarefa difícil
preservar a identidade, o orgulho, a motivação e a inovação que emergem de
unidades diversas e, ao mesmo tempo, construir a visão da empresa como um
todo.” Nem sempre a cultura que dá certo num país ou região é apropriada a
outro país ou estado.
2.3. Elementos da cultura organizacional
A descrição dos elementos da cultura organizacional, a maneira como atuam
na organização e as mudanças que eles provocam no comportamento, é uma
maneira de tornar o assunto mais concreto tendo em vista que muitas vezes a
cultura organizacional é definida a partir dos seus próprios elementos.
São eles:
28
a) Valores: definições sobre o que é importante para se atingir o sucesso.
Por exemplo: padrão de desempenho excelente, qualidade, importância do
consumidor, etc.
b) Crenças e pressupostos: expressa aquilo que é tido como verdade na
organização. Normalmente estes são inconscientes e inquestionáveis.
c) Ritos, rituais e cerimônias: são atividades planejadas, têm
consequências práticas e expressivas, como por exemplo, as atividades de
admissão, promoção, integração, etc.
d) Estórias e mitos: são narrativas de fatos ocorridos que informam sobre a
organização, já os mitos são estórias consistentes aos valores da
organização, mas não tem sustentação nos fatos.
e) Tabus: demarcam a área de proibição, orientam o comportamento com
ênfase no não-permitido.
f) Heróis: personagens que fazem parte dos valores e condensam a força
da organização, por exemplo, Henri Ford, da Ford, Steve Jobs da Apple.
g) Normas: regras que defendem o comportamento esperado pelo grupo,
podendo estar escritas ou não.
h) Processos de comunicação: é a rede de relações e papéis informais.
Estes elementos que compõem a cultura de uma organização ajudam a mantê-
la coesa.
2.4. Tipos de cultura organizacional
Culturas adaptativas: são organizações com características baseadas na
flexibilidade, maleabilidade, voltadas para inovação e mudança.
- Culturas conservadoras: se caracterizam pela manutenção dos seus valores,
ideias, costumes e tradições, não mudam ao longo do tempo nem das
transformações ocorridas ao seu redor.
- Culturas fortes: são organizações cuja cultura é caracterizada pela ampla
assimilação dos seus valores, crenças, ou seja, é uma cultura coesa. Estas
são difíceis de serem mudadas quando necessário.
29
- Culturas fracas: são organizações onde a cultura ainda não está tão
arraigada e por isso são mais facilmente mudadas, isso acontece, por
exemplo, com empresas pequenas e jovens.
2.5. Atributos essenciais à organização relacionados à sua cultura
- Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da
organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem
sem levar em conta o lado bom ou mau.
- Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo
numa organização. Normas e valores interrelacionam-se.
- Recompensa: As teorias do comportamento humano traz que as pessoas se
comportam em função daquilo que recebem de recompensa ou reforço.
- Poder: As questões sobre quem tem o poder na organização, como este é
distribuído, se a autoridade é centralizada ou não.
Estas questões estão relacionadas a cultura organizacional uma vez que
determinam a formação da cultura sob o ponto de vista do comportamento
humano.
2.6. O papel da cultura organizacional na empresa
A cultura é capaz de guiar o pensamento e as ações das pessoas, inclusive
dentro das organizações. Por exemplo, traços de paternalismo, flexibilidade,
estabilidade, impunidade, formalismo, informalidade, lealdade às pessoas, são
características que podem ser marcantes na cultura de uma empresa, e podem
ditar o comportamento humano na organização.
Outras características peculiares da cultura organizacional são, como nos traz
Chiavenato (2005, 2009), as regularidades nos comportamentos observados,
como terminologias próprias, as suas normas, que ditam a maneira de como
fazer as coisas, os valores dominantes, valores que a organização acredita e
30
espera de seus colaboradores, como por exemplo, a qualidade do produto ou
serviço, a sua filosofia, que fala do tratamento para com os colaboradores e os
clientes, sua regras, como deve ser o comportamento na organização e por
fim, o clima organizacional, que é estabelecido de acordo com o
comportamento de cada um, como elas interagem entre si, como tratam uns
aos outros.
Em resumo pode-se citar a reportagem da IRH Consultores9, que trata a
cultura como uma combinação de atitudes, valores, normas, tradições,
precedentes e práticas passadas. E que independente de talento, habilidades,
destrezas das pessoas dentro da organização, a cultura a sua volta sempre
tem um efeito profundo – negativo ou positivo – sobre a produtividade,
criatividade e bem estar desses indivíduos. Ressalta ainda que a cultura
influencia tanto que, por melhor que seja uma estratégia nova, esta pode falhar
se a cultura da organização não a permitir. Para que ocorram mudanças é
necessário primeiro mudar a cultura.
31
3. CAPÍTULO III
A CULTURA ORGANIZACIONAL E A APLICAÇÃO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Neste capítulo será tratado como a cultura organizacional afeta o desempenho
para que em seguida se possa avaliar como ela interfere na aplicação ou na
implementação da Avaliação de Desempenho como ferramenta gerencial.
3.1. A Cultura Organizacional e o Desempenho
A cultura organizacional influencia positiva ou negativamente no desempenho
do funcionário, já que ela reflete e influencia no comportamento das pessoas
dentro da organização na medida em que é ela quem estabelece os processos
do qual as pessoas se utilizam, dita as característica gerais dos meios de
produção, estabelece os valores e as tendências da organização, quando
demonstram, por exemplo, se priorizam ou não a tecnologia, se é mais
burocrática, se é conservadora ou inovadora. Além disso, como os diversos
autores da área da Administração colocam, a cultura organizacional interfere
diretamente no clima organizacional, e este, é um ponto chave para a
motivação, ou a falta dela, entre os funcionários. E motivação é um tema que
tem uma relação estreita com o desempenho. Assim, se a cultura afeta o
desempenho e se a organização quer medir e/ou gerenciar os dados da
avaliação deste desempenho é necessário que se estabeleça uma cultura forte
sobre os objetivos propostos para a Avaliação de Desempenho.
3.2. Avaliação de Desempenho na perspectiva da Cultura Organizacional
Lucena (1992) traz uma importante visão sobre avaliação de desempenho e
cultura organizacional, especialmente das empresas brasileiras, onde, em
detrimento de alguns aspectos importantes são focados primeiramente os
métodos a serem aplicados, a formulação dos instrumentos a serem utilizados,
32
por tradução de um estilo gerencial brasileiro, que nada mais é do que o
reflexo da cultura organizacional.
Lucena cita sobre os aspectos importantes que devem ser levados em conta
do ponto de vista da Avaliação de Desempenho relacionada a cultura
organizacional que visa identificar a visão empresarial sobre o Fator Humano,
que costumam ser negligenciados na prática da implementação da Avaliação
de Desempenho, que são:
- Que políticas, Crenças e Valores referentes a Pessoal são adotados e praticados e que premissas fundamentam estas políticas? - Qual a percepção da organização sobre a Avaliação de Desempenho? - Que critérios para avaliação do “negócio” e da organização como um todo, são utilizados pela empresa? - Como gerentes são cobrados em termos de resultados e como isto se reflete no desempenho da força de trabalho? - Qual a postura gerencial predominante em face da gestão do Fator Humano? - Como obter comprometimento com o Processo de Avaliação de Desempenho de acordo com o significado e a importância que deveria ter?
Todos esses comportamentos, que não deixam de ser reflexos da cultura de
uma empresa, conforme explanado no capítulo 2 desta monografia, acabam
por interferir no processo de avaliação de desempenho. Assim, são
encontradas em revistas especializadas declarações como “Um ponto
interessante sobre a avaliação anual diz respeito ao modo como ela é
aplicada. Nestes casos, tanto a metodologia como a forma como a avaliação é
implementada precisam obedecer a um padrão já adotado pela empresa”10.
Padrão este que nada mais é do que o reflexo da cultura da organização. E
ainda, “na avaliação de desempenho dessa empresa, ninguém recebe nota
baixa. Será que há um sistema melhor para classificar o pessoal? Todo
mundo tira três”11 . Isto também é reflexo da cultura organizacional que em
geral encara a avaliação de desempenho somente como processo burocrático
ou ainda que não traduz a realidade do funcionário a fim de não prejudicá-lo, o
que ocorre principalmente quando a avaliação de desempenho tem caráter
apenas punitivo ou de premiação. Muitas vezes no funcionalismo público onde
33
há a cultura da estabilidade, com décadas da cultura burocrática, mesmo com
as atuais mudanças nas propostas, a cultura esta tão arraigada que o
processo de avaliação existente na maioria das vezes não consegue ser
implementado com sucesso, e passa a ser utilizado apenas como instrumento
de promoção por mérito. Como trata a seguir Lívia Barbosa12 (1999) em seu
artigo sobre o tema, o serviço público brasileiro dispõe de um sistema de
avaliação de mérito tanto para o ingresso no cargo como para a movimentação
interna, são os planos de carreira utilizando a avaliação de desempenho para
progressão por mérito ou outro nome similar que este receba com esta função.
Devido à cultura da qual as instituições públicas estão impregnadas há
décadas toda tentativa de implantação esbarra num processo sistemático de
desqualificação do critério a partir de uma estratégia que ora acusa os
avaliadores de inaptos, ora que os escolhidos como tendo mérito, na realidade
receberam uma boa avaliação ou promoção em razão de suas relações
pessoais. Desta forma o que precisa ser revisto é a mudança de cultura neste
aspecto a fim de tornar fazer com que a Avaliação de Desempenho cumpra
realmente com sua finalidade.
É necessário então mudar a cultura organizacional trazendo uma visão mais
positiva do que punitiva para as organizações. Mas tais mudanças nem sempre
são fáceis. E isto atinge tanto as empresas públicas quanto as privadas. Outro
fator que deve ser observado, é que a mudança cultural deve sempre vir de
cima para baixo, mas é necessário que esta se traduza em realidade e não só
em intenções. Muitas vezes vê-se, no papel, toda a orientação para atender às
novas tendências desta ferramenta, porém na hora de se traduzir em realidade
nem sempre se consegue torná-la eficaz. Veja por exemplo a apresentação do
Manual da Avaliação de Desempenho de algumas empresas.
Transpetro (2003)13:
“O sistema de avaliação de desempenho aqui apresentado se propõe a contribuir com o processo de mudança na relação gerente/gerenciado, baseando-se na crença de que atitudes de interação e negociação podem promover o desenvolvimento do indivíduo, as equipes e consequentemente, melhoram os resultados organizacionais.”
34
Colégio Pedro II (2010)14:
“O programa, tal como foi concebido, propõe ultrapassar a visão de que a Avaliação de Desempenho objetiva exclusivamente a progressão funcional por mérito, constituindo-se numa ferramenta gerencial de auxílio à gestão de pessoas.”
Em reportagem para Manager On line15 Cândida Goes, diretora de Recursos
Humanos da empresa L’Oréal, no Brasil fala sobre a Avaliação de
Desempenho na empresa – “Ainda estamos trabalhando o nosso processo de
avaliação, que não podemos chamar de 90 graus. Ela ocorre entre o chefe, o
subordinado e o superior hierárquico, mas com toda a liberdade de colocação
dos pontos de vista, aberta. É cultura da organização formalizar a avaliação de
desempenho, que estamos introduzindo na L’Oréal. Na França há um conceito
de conversa, uma cultura de credibilidade, de que se estou falando, você deve
acreditar na empresa. Existe um processo que ocorre duas vezes, uma
entrevista no meio e outra no fim do ano, mas estamos implementando a fase
formal do processo. Vamos chegar à avaliação 360 graus.”
Neste caso tem-se a clara visão da cultura local atuando na organização e a
preocupação da organização em adequar a cultura local à cultura
organizacional. Este exemplo trata de uma grande empresa do setor privado.
Em contraponto, foi feito uma breve pesquisa entre servidores públicos de
diversas esferas, de algumas instituições situadas no Rio de Janeiro, com a
finalidade de observar se a percepção sobre a Avaliação de Desempenho
existente nas suas unidades corresponde ao objetivo proposto para a mesma
pelo setor de Recursos Humanos. Através da informações obtidas, conforme
questionários anexos, percebe-se claramente que a cultura da avaliação de
desempenho como sendo instrumento apenas de progressão por mérito está
muito arraigada nas instituições públicas. Para uns a proposta é atingida
porque ocorre a progressão por mérito. Eis a confirmação do reflexo da cultura
instituída. É possível que a falta de um sistema positivo de comunicação, faça
com que estes servidores nem saibam para quê ou por quê estão realmente
35
sendo avaliados. Para a maioria, a nova proposta não é atingida por vários
motivos, entre eles a falta de preparo da gerência para fazê-lo, que recaem em
erros tal como a utilização da memória recente como critério de avaliação, a
falta do cumprimento do programa, a ausência do feedback diretamente com a
chefia, a falta de comunicação clara sobre os objetivos, a politização do
processo, entre outros queixumes. Um outro fator observado é que nem todos
os entrevistados tinham clareza sobre o que é o processo de avaliação da
organização e muito menos quais os objetivos propostos desta avaliação, isto
evidencia um claro problema no sistema de comunicação das instituições das
quais pertencem.
Lucena (1992) traz a tona este rol de dificuldades que ela intitula de
“Equívocos na Avaliação de Desempenho”. São eles: a) O Dia Nacional da Avaliação de Desempenho. Segundo ela é o dia da devolução dos formulários preenchidos pela chefia, que foram recebidos apenas um mês antes e que provavelmente preenchido e encarado como burocracia e utilizada apenas a lembrança dos últimos acontecimentos. b) Definição inadequada dos objetivos. Os objetivos reforçam a preocupação com o comportamento inadequado e com a promoção por mérito. c) Não comprometimento da alta admininstração. Em geral a alta administração preocupa-se mais com outros setores como financeiro, tecnológico, mercadológico, do que com a área de pessoal.
d) Despreparo gerencial para administrar pessoas. Os estilos gerenciais predominantes na organização e seus efeitos na administração do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade de modo a indicar uma intervenção mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada e não correr o risco de se implantar a AD em um ambiente organizacional sem as mínimas condições de absorver a filosofia do processo.
e) Retorno dos resultados da AD. Há uma reclamação quanto ao que é feito com os dados da Avaliação de Desempenho. Em geral, a única coisa que ocorre é a promoção por mérito, de caráter monetário
As percepções que os funcionários entrevistados possuem a cerca da
avaliação de desempenho ratificam esta visão de Lucena.
36
Um fator importante e que não pode deixar de ser levado em consideração é a
resistência que as pessoas possuem em serem avaliadas, ou criticadas, isto
também é reflexo da cultura.
Portanto, é necessário mudar a visão, corrigir os equívocos para que se atinja
aos objetivos propostos. A pergunta que se faz é: é possível mudar a cultura
organizacional neste nível de profundidade? Uma frase de autor desconhecido,
porém muito divulgada no meio organizacional, dá a noção de como podem
ocorre tais mudanças: “Só existe duas maneiras de mudar a cultura de uma
organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas.”
Sob este ponto a refletir, segue um exemplo real, retirado da coletânea da
Pearson, sobre mudança na cultura organizacional quanto ao caráter da
Avaliação de Desempenho.
Caso Telefônica16
“Após a privatização da Telesp – empresa com mais de 10 mil funcionários, a
então empresa Telefônica implementou o sistema de avaliação de
desempenho 360 graus, a fim de identificar talentos, proporcionar
reconhecimento e promoção merecidos, e de quebra identificar possível
necessidade de desenvolvimento no quadro de pessoal.
Lembrando que, muitos dos funcionários da Telefônica eram oriundos da
própria Telesp, empresa pública com sua cultura típica, conforme toda
organização possui.
Inicialmente houve resistência, mas com o intenso trabalho de comunicação
esta foi superada e hoje a avaliação é considerada uma aliada ao
desenvolvimento de cada um.
Assim, como Claerte Martins (2002), então executiva da organização, relata
“com o seu sistema de avaliação de desempenho, a Telefônica conseguiu
implantar uma nova cultura organizacional, voltada ao feedback e ao
37
desenvolvimento constante. Nesses moldes, a palavra avaliação deixou de ser
um tabu para virar sinônimo de crescimento pessoal”.”
Caso Banco do Brasil17
“O Banco do Brasil utiliza métodos formais para avaliar o desempenho dos
funcionários desde 1960. Em 1998, o Banco passa a buscar uma forma
moderna de avaliar seus funcionários, medindo os resultados por meio do
cumprimento de metas e de fatores comportamentais. E em 2005, implanta o
atual modelo de Gestão de Desempenho por competências, revolucionando os
conceitos tradicionais da empresa (Silveira, 2007).
De acordo com a pesquisa realizada no Banco do Brasil, a maior parte dos
funcionários pesquisados aplica o processo de acompanhamento da avaliação
com seus subordinados, e se for o caso, conversa com aqueles que não estão
desempenhando suas funções corretamente conforme o esperado (Silveira,
2007).
Apesar da maior parte considerar importante o acompanhamento da avaliação
para o desenvolvimento de competências, eles acham que o processo não
está sendo vivenciado como deveria e está servido apenas para identificar
falhas dos funcionários, sem promover o crescimento e o desenvolvimento
profissional (Silveira, 2007)”
Veja que se por um lado a experiência é positiva por outro a percepção dos
funcionários é que em relação ao crescimento e desenvolvimento após a
avaliação de desempenho não são tomadas medidas efetivas.
Outras experiências positivas são relatadas quando se trata de avaliação de
desempenho, em especial, a 360 graus que traz uma perspectiva mais ampla
pois não envolve apenas a avaliação unilateral, o resultado da mesma é um
conjunto de avaliações sobre o funcionário.
38
CONCLUSÃO
A Avaliação de desempenho é uma ferramenta ainda contraditória no que
tange aos objetivos atuais, às expectativas dos avaliados, avaliadores e
organização, e o papel real que hoje desempenha.
Os novos métodos que estão sendo implementados são considerados os mais
completos e na visão geral das pessoas leigas, bem como dos estudiosos da
área, são os mais justos e mais capazes de diminuir as distorções existentes.
Distorções estas que ocorrem devido ao caráter subjetivo que esta ferramenta
possui, mesmo que este venha sendo diminuído ao longo das novas
experiências neste campo.
Avaliar é uma ação da qual as empresas não podem prescindir, tendo em vista
que é através do desempenho de seus funcionários que ela obterá sucesso ou
fracasso. Assim, queira ou não, as empresas precisam desta ferramenta para
verificarem se estão no caminho certo. No entanto, o que pôde ser percebido
no decorrer deste trabalho é que as transformações ocorridas no mundo, seja
a nível econômico, social ou cultural, refletiram na maneira das organizações
agirem visando se adequar às necessidades para sobreviverem neste mercado
tão competitivo no qual se encontram atualmente. E neste ínterim de mudança
de visão e atitude, o caráter punitivo e/ou burocrático que a Avaliação de
Desempenho outrora possuía, deveria ter sido proscrito, e ainda hoje, em
muitas organizações, especialmente as públicas, devido a influência da sua
cultura acabam por perpetuar esta prática.
Na teoria, as novas propostas de Avaliação de Desempenho já fazem parte da
vida das organizações, seja nos métodos aplicados, seja nos objetivos
propostos, mas alguns fatores interferem na sua eficácia. Verificou-se que, a
Cultura Organizacional e o estilo gerencial (este último é fruto da primeira) são
os componentes que maior peso tem quando procura-se encontrar os motivos
pelos quais a Avaliação de Desempenho não consegue cumprir o seu papel de
39
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. É
necessário, então, que as organizações, especialmente as públicas, tomem um
novo posicionamento frente à importância desta ferramenta, para que ela
possa ser utilizada como instrumento gerencial e não instrumento de
retaliação, para tanto é necessário que haja mudança na Cultura
Organizacional das empresas que ainda não se adequaram as novas
propostas. Desta forma, havendo mais justiça, mais competência, melhor
distribuição dos talentos, progressões ou promoções mais fieis ao real
desempenho, ajuste dos desvios, desenvolvimento e capacitação para os que
necessitam, acredita-se que haverá funcionários mais satisfeitos, portanto
propiciando um clima organizacional mais saudável, que consequentemente
acarretará numa produtividade maior e serviços ou produtos de melhor
qualidade serão oferecidos à população.
Daí a importância de estudos contínuos nesta área, a fim de proporcionar aos
gestores maior embasamento cientifico que os auxiliem na sua tarefa de
transformar a Avaliação de Desempenho numa ferramenta eficaz e extinguir de
vez a cultura de que a ela é ainda aquele processo arcaico, burocrático, que
um dia pode ter sido útil mas que para a atualidade não basta.
40
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43
ANEXOS
QUESTIONÁRIOS
QUESTIONÁRIO 1
- Você sabe que tipo de Avaliação de Desempenho é utilizada na sua empresa? Sim, sou avaliada pela chefia, uma única pessoa. - Foi proposto algum tipo de acordo de trabalho voltado para atingir metas referentes a AD? Não. Não que eu saiba. - Qual o seu sentimento em relação a AD na sua empresa? Acho que tem sido um instrumento mal utilizado, não nos é proposto ou estimulado aperfeiçoar o nosso ponto fraco, no ponto de vista do avaliador. Parece uma mera formalidade sem qualquer propósito, não é um gerador de transformação. - Você se acredita que foi justa sua AD? Não. Uma única pessoa não pode julgar a todos os seus subordinados corretamente, eu não acredito nisso, todo tipo de trabalho por mais simples que seja tem suas minúcias não conhecidas pela maioria. E tem também a questão do prazo de entrega da avaliação, não sei ao certo se o prazo é razoável para que os funcionários sejam observados e avaliados sem pressa ou se é procrastinação por parte da chefia. - Você tem algum receio de ser avaliado? se sim, qual? se não, por quê? Sim, pois não creio que a avaliação seja justa, pois me parece mais que o avaliador dá um peso pessoal para as questões, é muito fácil o avaliador avaliar mal quando está sozinho nessa missão, não recebe opiniões de outros, mas também não sei se um grupo de avaliadores faria melhor... - Na prática ela atende ao que propõe? Não. - Na sua visão, dentro da sua empresa, para que serve a AD? Para progressão profissional, não vi ainda o manuseio dos resultados da avaliação. - Após a AD você recebeu algum feedback da sua chefia? Não. - Na sua opinião, após a AD alguma atitude gerencial foi tomada em relação a você ou seus colegas de trabalho? Não.
44
- Caso suas respostas sejam negativas, o que você acha que interfere (em sua empresa) na aplicação desta ferramenta? Eu creio que começa pelo próprio RH, pessoas sem preparo que não usam as ferramentas adequadamente em prol da melhoria da empresa, é mais um cumprimento de protocolo sem muita vontade de promover mudança. Será um problema do funcionalismo público? - O que deveria acontecer para que a AD seja realmente uma ferramenta gerencial? Mudança do quadro funcional!!!
QUESTIONÁRIO 2
- Você sabe que tipo de Avaliação de Desempenho é utilizada na sua empresa? Qual? Sim. Avaliação funcional de desempenho - Foi proposto algum tipo de acordo de trabalho voltado para atingir metas referentes a AD? Não - Qual o seu sentimento em relação a AD na sua empresa? Para mim é uma motivação profissional ser bem avaliada. - Você se acredita que foi justa sua AD? Sim. - Você tem algum receio de ser avaliado? se sim, qual? se não, por quê? Não. Porque acredito que seja qual for o resultado de minha avaliação usarei como incentivo de melhora ou de certeza para que eu faça um trabalho eficiente. - Na prática ela atende ao que propõe? (vide objetivo acima) Um pouco. Tem mais influencia como método de progressão profissional do que de gestão de pessoas - Na sua visão, dentro da sua empresa, para que serve a AD? Onde trabalho ela serve de gerencia pessoal e progressão por mérito - Após a AD você recebeu algum feedback da sua chefia? Não. Na minha empresa não temos feedback. - Na sua opinião, após a AD alguma atitude gerencial foi tomada em relação a você ou seus colegas de trabalho? Não.
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- Caso suas respostas sejam negativas, o que vc acha que interfere (em sua empresa) na aplicação desta ferramenta?
Apenas na progressão profissional
O que deveria acontecer para que a AD seja realmente uma ferramenta gerencial? Na minha opnião deveria haver procedimentos como feedback , orientação e aproveitamento funcional assim como outras ferramentas que visem melhor o desempenho do funcionário
QUESTIONÁRIO 3
- Você sabe que tipo de Avaliação de Desempenho é utilizada na sua empresa? Qual? Sim.360 graus é a proposta, hoje é somente a top-down e auto-avaliação. - Foi proposto algum tipo de acordo de trabalho voltado para atingir metas referentes a AD? Não. Não que pra mim. - Qual o seu sentimento em relação a AD na sua empresa? Um desperdício de potencial e consequentemente de tempo. - Você acredita que foi justa sua AD? Sim. Porém alguns pontos que eu não concordei não foram esclarecidos por falta de um feedback. O retorno que temos é a possibilidade de ver a nossa avaliação. - Você tem algum receio de ser avaliado? se sim, qual? se não, por quê? Não. Por que apesar de acreditar que valores pessoais são levados em consideração na hora da avaliação, vejo o instrumento como possibilidade de reflexão e também sei o direito que tenho em questionar formalmente a avaliação, além de saber o meu valor e não temer qualquer punição. - Na prática ela atende ao que propõe? (vide objetivo acima) Não completamente, só o fato de servir como instrumento para progressão, mas não serve como avaliação. E muito menos como possibilidade de aprimoramento ou redistribuição de função. - Na sua visão, dentro da sua empresa, para que serve a AD? Para aumentar o salário. Para alfinetar quem não está em sintonia com a chefia. Para motivar os que estão “em sintonia” com a chefia. - Após a AD você recebeu algum feedback da sua chefia? Não.
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- Na sua opinião, após a AD alguma atitude gerencial foi tomada em relação a você ou seus colegas de trabalho? Não. Acho que a transferência de uns por terem questionado ou se enfurecido com as notas recebidas.
- Caso suas respostas sejam negativas, o que você acha que interfere (em sua empresa) na aplicação desta ferramenta?
A cultura de que a Avaliação de Desempenho serve apenas para progressão por mérito. A cultura de que, pelo motivo anteriormente citado,a chefia é parcial nas avaliações com o intuito de não prejudicar ninguém financeiramente, já que a progressão tem relação com a remuneração. A resistência das pessoas em serem avaliadas e receberem criticas, estes valores não são trabalhados. A falta de comunicação. E a falta de capacidade técnica dos líderes em gerir pessoas.
O que deveria acontecer para que a AD seja realmente uma ferramenta gerencial? A mudança da cultura na organização quanto a esta ferramenta, o aprimoramento do processo de comunicação e a capacitação dos líderes para entender, aplicar e gerenciar esta ferramenta.
QUESTIONÁRIO 4
- Você sabe que tipo de Avaliação de Desempenho é utilizada na sua empresa? Qual? Não - Foi proposto algum tipo de acordo de trabalho voltado para atingir metas referentes a AD? Sim - Qual o seu sentimento em relação a AD na sua empresa? Pela forma com é implementado, não passa de um formalismo. - Você se acredita que foi justa sua AD? Não recebi qualquer resultado. - Você tem algum receio de ser avaliado? se sim, qual? se não, por quê? Não. Na minha avaliação, o meu desempenho é bom. - Na prática ela atende ao que propõe? (vide objetivo acima) Creio que não. - Na sua visão, dentro da sua empresa, para que serve a AD? Pra cumprir como um formalismo de gestão.
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- Após a AD você recebeu algum feedback da sua chefia? Nem ao menos recebi qualquer resultado de AD. - Na sua opinião, após a AD alguma atitude gerencial foi tomada em relação a você ou seus colegas de trabalho? Houve uma orientação da gerência para que cumpríssemos algumas metas de equipe. - Caso suas respostas sejam negativas, o que vc acha que interfere (em sua empresa) na aplicação desta ferramenta? Podem ser diversos fatores. Talvez o maior seja o fato de ser uma empresa com quadro de funcionários envelhecido. - O que deveria acontecer para que a AD seja realmente uma ferramenta gerencial? ---
QUESTIONÁRIO 5
- Você sabe que tipo de Avaliação de Desempenho é utilizada na sua empresa? Qual? Sim.360 graus é a proposta, hoje é somente a top-down e auto-avaliação. - Foi proposto algum tipo de acordo de trabalho voltado para atingir metas referentes a AD? Não. Não que pra mim. - Qual o seu sentimento em relação a AD na sua empresa? Um desperdício de potencial e consequentemente de tempo. - Você acredita que foi justa sua AD? Sim. Porém alguns pontos que eu não concordei não foram esclarecidos por falta de um feedback. O retorno que temos é a possibilidade de ver a nossa avaliação. - Você tem algum receio de ser avaliado? se sim, qual? se não, por quê? Não. Por que apesar de acreditar que valores pessoais são levados em consideração na hora da avaliação, vejo o instrumento como possibilidade de reflexão e também sei o direito que tenho em questionar formalmente a avaliação, além de saber o meu valor e não temer qualquer punição. - Na prática ela atende ao que propõe? (vide objetivo acima) Não completamente, só o fato de servir como instrumento para progressão, mas não serve como avaliação. E muito menos como possibilidade de aprimoramento ou redistribuição de função.
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- Na sua visão, dentro da sua empresa, para que serve a AD? Para aumentar o salário. Para alfinetar quem não está em sintonia com a chefia. Para motivar os que estão “em sintonia” com a chefia. - Após a AD você recebeu algum feedback da sua chefia? Não. - Na sua opinião, após a AD alguma atitude gerencial foi tomada em relação a você ou seus colegas de trabalho? Não. Acho que a transferência de uns por terem questionado ou se enfurecido com as notas recebidas. - Caso suas respostas sejam negativas, o que você acha que interfere (em sua empresa) na aplicação desta ferramenta? A cultura de que a Avaliação de Desempenho serve apenas para progressão por mérito. A cultura de que, pelo motivo anteriormente citado,a chefia é parcial nas avaliações com o intuito de não prejudicar ninguém financeiramente, já que a progressão tem relação com a remuneração. A resistência das pessoas em serem avaliadas e receberem criticas, estes valores não são trabalhados. A falta de comunicação. E a falta de capacidade técnica dos líderes em gerir pessoas. O que deveria acontecer para que a AD seja realmente uma ferramenta gerencial? A mudança da cultura na organização quanto a esta ferramenta, o aprimoramento do processo de comunicação e a capacitação dos líderes para entender, aplicar e gerenciar esta ferramenta.
QUESTIONÁRIO 6
49
50
51
QUESTIONÁRIO 7
52
53
QUESTIONÁRIO 8
54
55
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 10
1.1 - Origem 10
1.2 – Conceito e métodos 11
1.2.1 - Métodos de avaliação de desempenho 14
1.3 – Objetivos da avaliação de desempenho funcional 17
1.4 – Benefícios e pontos críticos 18
CAPÍTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL 24
2.1 – Conceito 24
2.2 – Culturas e Subculturas 27
2.3 – Elementos da cultura organizacional 27
2.4 – Tipos de Cultura Organizacional 28
2.5 – Atributos essenciais à organização relacionados
a sua cultura 29
2.6 – O papel da cultura organizacional na empresa 29
CAPÍTULO III
A CULTURA ORGANIZACIONAL E A APLICAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO 31
3.1 – A cultura organizacional e o desempenho 31
56
3.2 – A Avaliação de Desempenho na perspectiva da
Cultura Organizacional 31
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ANEXOS 43
ÍNDICE 55