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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING MOTIVACIONAL NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Por: Elizane Mota Marques

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MARKETING MOTIVACIONAL NA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Marketing.

Por: Elizane Mota Marques

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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AGRADECIMENTOS

“Agradeço a Deus pela oportunidade de cursar essa disciplina, a toda minha

família, meus amigos e a todos os colegas que estiveram junto comigo nessa

caminhada”.

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DEDICATÓRIA

“Dedico esse trabalho ao meu querido professor orientador que teve paciência

e que me ajudou bastante á concluir este trabalho, aos meus outros

professores que durante muito tempo me ensinaram e que me mostraram o

quanto estudar é bom.”

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RESUMO

Esta monografia tem como objetivo conscientizar as organizações dos benefícios gerados pela aplicação do endomarketing na Indústria farmacêutica capaz de proporcionar um ambiente motivado e focado com os seus objetivos, gerando lucros, satisfação dos clientes internos e baixa rotatividade dos colaboradores. O crescimento e a internacionalização da economia ocorrido nas últimas décadas promoveu a sofisticação dos mercados intensificando a necessidade da reorganização dos fatores produtivos e os modos de gestão empresarial com a finalidade de compatibilizar a organização com os novos padrões de qualidade e produtividade.

Esse trabalho pretende construir uma perspectiva crítica sobre o tema a prática do endomarketing, motivação dentro da indústria farmacêutica. Mostrando todos os seus resultados eficazes.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada foi leitura de livros, jornais, revistas,

questionários, estudo de casos, após coleta de dados, pesquisa bibliográfica,

pesquisa de campo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O conceito 10

CAPÍTULO II - A Indústria Farmacêutica 12

CAPÍTULO III – Endomarketing 14

CAPÍTULO V – Instrumentos utilizados para prática 23

CONCLUSÃO 31

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA 33

ÍNDICE 35

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INTRODUÇÃO

Atualmente, com o aumento da competitividade, as empresas têm uma necessidade imediata de crescer, crescer e crescer cada vez mais, conquistar novos mercados, manter os índices de crescimento que já possuem. Para que isso ocorra, as empresas têm, cada vez mais, aumentando sua preocupação em trabalhar com o público interno, ouvindo suas sugestões, fazendo com que seus funcionários participem de parte das decisões, desenvolvendo um nível de satisfação cada vez maior, o que resulta em um ambiente positivo, no qual todos se tornam mais produtivos, felizes, tornando assim um importante diferencial de competitividade para as empresas. Entretanto, quando essas mudanças modernas esbarram em formas tradicionais e conservadoras, acabam por dificultar o desenvolvimento das atividades da empresa, resultando num estresse organizacional.

Diante dessa situação, para investir no mercado competitivo e ter funcionários mais produtivos, as empresas precisam de uma estratégia adequada que pode ser alcançada através do marketing interno, que tem como principal objetivo fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa.

Segundo Brum (1998): Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num clima favorável é possível gerar novas ideias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequarem, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.

Assim pode-se entender que o objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa, harmonizando e fortalecendo estas relações e, assim integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos. (BRUM 1998).

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É preciso dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender os clientes, incluindo envolvimento, o comprometimento, a sua valorização e qualificação para que ele possa assumir responsabilidades e tomar iniciativas, pois uma informação errada dada ao seu cliente ou uma imagem negativa passada pela organização podem comprometer o desenvolvimento de todo um projeto.

Nesse contexto a indústria farmacêutica tem utilizado todas as armas disponíveis para vender seus produtos no mercado atual, uma vez com o decorrer dos anos, o avanço tecnológico, aumentou a dificuldade de se chegar ao consumidor e criar desejos. Hoje várias são as marcas de medicamentos e principalmente os genéricos para concorrer no mercado, portanto não há exclusividade. Assim diante dessas novas situações, a indústria farmacêutica vem investindo cada vez mais recursos em inovações, treinamento em equipe de vendas, ações de relacionamento com o consumidor, com o médico e no ponto de venda. Estando mais satisfeitos no trabalho encara suas funções com mais responsabilidade, ficando mais fácil usar seu poder de persuasão junto aos seus clientes.

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CAPÍTULO I

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O CONCEITO

Podemos dar inúmeras definições para motivação. Uma delas, de

Maslow e McClelland, é a seguinte: “ Motivação é um impulso, um sentimento

que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos, e é um termo

oriundo do latim. Motivação é o que faz com que os indivíduos dêem o melhor

de si, façam o possível para conquistar o que almejam, e muitas vezes, alguns,

acabam até mesmo “passando por cima” de outras pessoas”. Outra, mais

diretamente relacionada com a motivação no trabalho, conforme Heckhausen,

diz que:

“ Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alto

quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de

que este possa alcançar excelência na execução das

atividades das quais dependam o sucesso ou o fracasso

da organização a que pertence ” (HECKHAUSEN, 1967.

CAPÍTULO I – MOTIVAÇÃO

Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz com que as pessoas se comportem da maneira que fazem de onde sai a motivação, e o que ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação, e a falta dela, são assuntos muito discutidos também nas organizações, o que as empresas podem fazer para tornar seus funcionários motivados.

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A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de auto-motivação, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia em sua motivação.

Na área da psicologia, Maslow e McClelland criaram suas teorias para motivação. Maslow disse que o homem se motiva quando suas necessidades são supridas, como a auto-realização, auto-estima, necessidades sociais, segurança e necessidades fisiológicas. Já McClelland, três necessidades são essenciais para a motivação: poder, afiliação e realização.

A motivação pode ser analisada a partir de duas perspectivas diferentes: como impulso e como atração. Ver o processo motivacional como impulso significa dizer que instintos e pulsões são as forças propulsoras da ação. Assim necessidades internas geram no indivíduo uma tensão que exige ser resolvida. Exemplo desse tipo de motivação é a fome: a necessidade de alimento gera a fome que exige uma resolução através do comer. Apesar de importantes teorias da motivação, como a de Freud e a de Hull, basearem-se nessa perspectiva e de ela explicar muitos fenômenos do comportamento, suas limitações são patentes: a fome em si, para manter-se o exemplo, não determina se o indivíduo vai escolher comer arroz com feijão ou lasanha; outras forças estão em jogo aí: o ambiente.

E outras formas de comportamento mais complexas, como o jejum ou ainda o desejo de aprender, entre tantos outros, não se deixam explicar simplesmente pela resolução de tensões internas. No caso do aprendizado, por exemplo, o objetivo se encontra num estado futuro, em que o indivíduo possui determinado saber. Esse estado final como que atrai o indivíduo - a motivação como atração, como força que puxa, atrai. Não se pode negar que ambas as perspectivas se complementam e ajudam a explicar a complexidade do comportamento humano; no entanto, devido às suas limitações no esclarecer comportamentos mais complexos, grande parte da pesquisa científica atual se desenvolve no âmbito da motivação como atração.

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CAPÍTULO II

A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

A indústria farmacêutica é responsável por produzir medicamentos. É

uma atividade licenciada para pesquisar, desenvolver, comercializar e distribuir

drogas farmacêuticas. Muitas das companhias farmacêuticas surgiram entre o

final do século XIX e o início do século XX. As principais descobertas

aconteceram em torno das décadas de 1920 a 1930. Nos últimos anos

surgiram no Brasil os medicamentos genéricos, com a mesma fórmula do

medicamento de marca.

A indústria farmacêutica ao longo de sua história passou por várias

inovações tecnológicas, como por exemplo, lançamento de produtos novos,

exigindo grandes investimentos. O início se deu juntamente com o progresso

da medicina, a partir do século XIX. Nessa época, a maioria dos produtos era

de origem natural, sendo que seu desenvolvimento decorria da aplicação por

cientistas de práticas terapêuticas primitivas, cujas principais atividades eram a

separação e purificação de produtos extraídos de plantas ou animais (FIÚZA e

LISBOA, 2007).

Com o passar do tempo as drogas suplantadas por produtos químicos

sintéticos, alguns iguais aos naturais e outros modificados e melhorados,

exigindo a partir daí investimentos em pesquisas científicas.

Com os avanços científicos e tecnológicos ocorreu o desenvolvimento

de uma grande quantidade de novos produtos. As indústrias farmacêuticas

incorporaram o processo que é denominado integração vertical, associando à

produção de matérias-primas, a pesquisa e desenvolvimento de novos

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produtos, além da formulação e comercialização. Com o aumento da

competitividade após a Segunda Guerra, empresas se internacionalizaram

conquistando posição de liderança, através de inovação envolvendo novas

tecnologias, novas formas de competição, pela diferenciação de produtos, do

marketing e comercialização da produção, entre outras coisas.

Conforme Frenkel et al. (1978), as diferentes atividades que compõem o

processo de concepção, desenvolvimento, produção e comercialização de

medicamentos, pode ser divida em quatro estágios tecnológicos: pesquisa e

desenvolvimento, produção de fármacos, produção de especialidades

farmacêuticas e marketing e comercialização.

As indústrias farmacêuticas têm investido especialmente no marketing,

já que o trabalho da equipe de vendas de uma empresa do setor é visitar os

médicos em que o laboratório tem interesse e apresentar os medicamentos da

empresa. O objetivo é manter o nome do medicamento na mente do médico.

Para que a equipe de vendas desenvolva um bom trabalho é necessário que

tenha em seu ambiente interno práticas de incentivo.

Schneider e Bowen (1985), definem clima de trabalho como um conjunto

de percepções que os empregados compartilham sobre o que é importante na

organização, o tipo de comportamento que é esperado e apoiado pelos

dirigentes. Diz-se que existe um clima de serviço quando estas percepções

indicam que o serviço é importante para a organização. (JOHNSON, 1996).

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CAPÍTULO III

ENDOMARKETING

CONCEITOS E DEFINIÇÕES

3.1 – CONCEITOS DE ENDOMARKETING

“Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para

dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro”.

É a utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas

ao público interno (funcionários, contratados, fornecedores, acionistas,

revendedores, etc).

O Endomarketing é um conjunto de ações de marketing institucional

dirigidas para seu público interno. São as ações de comunicação que a

empresa deve realizar para consolidar a sua boa imagem junto aos

funcionários e seus familiares.

É visto como o marketing voltado para o público interno, proporcionando

um maior crescimento profissional. Sua principal definição é o fortalecimento

das relações internas da empresa, que busca integrar a noção de cliente e

fornecedor interno, fazendo com que os funcionários compartilhem os objetivos

da organização.

O Endomarketing é uma estratégia de gerenciamento, e busca a

capacitação contínua, a motivação, a liberdade, o comprometimento, o

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respeito, a educação e a satisfação dos funcionários, tornando-os bem

preparados e capazes de surpreender, encantar e atender aos clientes.

Bekin (2004), define o Endomarketing como um processo cujo foco é

sintonizar, para implementar e operacionalizar a estrutura de Marketing da

empresa ou da organização que está voltada para o mercado. O primeiro foco

é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência de cliente.

Segundo ele, as atividades de Endomarketing foram implementadas primeiro

no setor tradicional de serviços e depois pelos fabricantes de bens industriais.

Segundo o autor, bens, serviços e campanhas específicas de Marketing têm

que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados externamente no

mercado. Ressalta ainda, que toda empresa ou qualquer organização tem um

mercado interno de empregados que deve receber a primeira atenção.

Os instrumentos utilizados pelo Endomarketing incluem os já utilizados

pelo Marketing. Tais como o diagnóstico que abrange a análise do ambiente

interno da organização, envolvendo uma avaliação do desempenho global e

dos setores, do nível de integração e da relação com os consumidores e suas

expectativas, e uma avaliação do perfil dos funcionários, do potencial de cada

um, da imagem que têm da empresa, avaliação do nível de motivação

existente, e de suas expectativas, além de uma avaliação da necessidade de

treinamento.

Grönroos (1995), afirma ainda que torna-se essencial ressaltar uma

visão globalizada do Marketing dentro das empresas, ou seja, sobre um olhar

“externo” reforçado a partir de uma ênfase na valorização “interna”. Ele utiliza

os termos “economia de serviço” ou “sociedade de serviço” para enfatizar que

há uma ligação estreita entre o setor de produção de bens com o setor de

serviços, e que a descoberta deste fato representa uma vantagem competitiva,

pois revela, na prática, uma orientação para o cliente.

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Kotler (1994) faz breves referências, para diferenciar o Marketing Interno

do Externo. Segundo ele, o Marketing Interno deve preceder o Externo, pois

não faz sentido prometer serviço excelente antes de os funcionários das

empresas estarem prontos para fornecê-lo.

Define o Marketing Interno como uma tarefa de contratações acertadas,

treinamento e motivação de funcionários que desejam atender bem os clientes.

Transpondo a fronteira que separa os meios interno e externo das

organizações, notadamente porque tais ambientes interagem e influenciam nos

movimentos um do outro.

O Endomarketing, por sua vez, mantém o foco nos objetivos do

Exomarketing, mas aparece a partir da consideração que a evolução do

desempenho das empresas no mercado está diretamente ligada à capacidade

de mobilização das forças que as compõem: seus empregados.

3.2 - A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING

Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam

crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,

simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.

Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento

principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização

empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas

de trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um

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estresse organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de

qualquer atividade.

O endomarketing é, portanto, um processo que visa adequar a empresa

ao atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração

de seus funcionários à estrutura organizacional. Como sua característica

preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um

processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade,

responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este processo motivacional deve ser

algo integrado ao cotidiano da empresa.

Como instrumentos do processo de motivação o autor enumera:

1. Chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;

2. Valorização do indivíduo dentre de seu grupo;

3. Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

4. Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores

compartilhados;

5. Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos

se beneficiem dos resultados positivos;

6. Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;

7. Envolvimento dos funcionários no planejamento e na

tomada de decisões;

8. Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;

9. Delegação de poderes de acordo com a natureza da

função exercida;

10. Remuneração adequada.

Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o

funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a

modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.

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O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de

que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades

dos clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância:

“O departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e

seus especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções

orientam a empresa em todos os níveis e atividades”.

Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a

funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos

programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior

produtividade.

A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os

interesses dos empresários e dos empregados. Até pouco tempo atrás, as

duas partes encontravam-se separadamente e conversavam por meio de

advogados nem sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias

dele decorrentes.

A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam

entre si os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições

extremamente acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.

Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como aliados,

no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história da

humanidade, foram tão próximas as relações entre o empregado e o

empregador.

O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas,

transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez mais

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de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de

programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar

essa relação. As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes

corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no

desestímulo geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.

Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego

era visto como um favor do capital ao trabalho, já tem no Brasil um grupo

bastante grande de empresários e executivos que vêm construindo, a

contribuição efetiva, o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a

pró-atividade e tantos outros fatores que determinam o sucesso de uma

organização. Estamos, portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações

entre o empregador e o empregado.

O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e saudável e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.

A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que está na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente (Brum, 1998).

Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples funcionário até o executivo mais disputado do mercado.

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As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu coração. Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta de motivação.

Existem, muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo, reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função do talento de cada um.

No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política de gestão. Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a realização de um bom trabalho, cumprimenta-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas ideias, mostrando o quanto são importantes para empresa, envolve-lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc.

Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto do endomarketing. Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão. O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.

A motivação requer um alimento sem o qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação interna e

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a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa. Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo.

3.3 FATORES QUE DETERMINAM A EFICÁCIA DO ENDOMARKETING

A visão e o conceito de endomarketing, como nível estratégico da empresa, é um dos pontos fundamentais na eficácia do processo de endomarketing. Um diagnóstico inicial, seguido por um plano de implantação que considera a realidade da empresa é outro fator determinante para garantir os resultados do processo.

Brum (1998) complementa esses fatores, citando outros aspectos que devem ser considerados:

1. Valorização da cultura da instituição; 2. Marketing interno como processo educativo; 3. Uso de instrumentos que encantem o público interno; 4. Informação como responsabilidade da empresa; 5. Transparência e veracidade das informações passadas; 6. Mensagens simples, curtas e claras; 7. Impacto visual, a partir dos instrumentos.

O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo conhecimento do funcionário. No marketing externo – voltado para o consumidor, são realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os seus anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No marketing interno, essa pesquisa também se faz necessária para que se conheça muito bem o cliente interno: o funcionário. Saber o que o motiva contribui para estruturar um processo pró-ativo para o atendimento de suas necessidades.

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É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto para a eficácia do endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é contínuo e, portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa questão da seguinte forma:

“O sucesso da implantação do endomarketing depende 10% do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90% restantes”.

Sua coordenação pode estar alocada junto à área de recursos humanos, marketing, pode ser um setor independente ligado diretamente à direção da empresa, ou, ainda, uma atividade realizada em parceria entre os setores de marketing e recursos humanos. Brum (1998) defende que o endomarketing deve ser conduzido em parceria entre as áreas de marketing e recursos humanos; a primeira tem o Know-how para a condução de projetos e instrumentos de marketing e a segunda tem o conhecimento e a facilidade de acesso ao público alvo.

Na prática, o que se percebe é que, principalmente nas grandes empresas, o sistema de endomarketing é conduzido pela área de recursos humanos. Isso acontece pela ausência da ação da área de marketing ou porque a direção da empresa entende que assim deve ser (Brum, 1998). Constata-se, assim, que o processo de coordenação do endomarketing varia de acordo com as características de cada organização, ou até mesmo, das pessoas que tiveram a iniciativa de promover estudos sobre o tema para desencadear seu processo de implantação na organização.

Como já foi dito, isso pode acontecer em diversos departamentos da organização, mas normalmente está centrada na área de marketing ou recursos humanos. Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto, é importante destacar que as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da missão, da visão e dos objetivos gerais da empresa. O endomarketing deve contribuir para o alcance dos objetivos gerais da organização.

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CAPÍTULO V

ENDOMARKETING

INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA A PRÁTICA DO

ENDOMARKETING

Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação de um processo exitoso. É importante destacar que os instrumentos devem ser adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um plano de implantação, conforme já referenciados.

Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de marketing para ações com o cliente/consumidor podem ser utilizados para o endomarketing. Os instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são folders, material promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas com clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe alguns aspectos que devem ser considerados na definição dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre os diversos níveis da empresa, processos de recompensa para o grupo e uma ampla rede de comunicação entre todos os níveis da empresa.

Brum (1998) relaciona os instrumentos operacionais que podem ser utilizados:

• Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos (tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto é utilizado); • Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços os lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda); • Revista com história em quadrinhos;

• Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;

• Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de passar novas informações para equipe interna;

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• Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);

• Palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;

• Grife interna que podem ser utilizados nas roupas, bonés e acessórios;

• Memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;

• Rádio interno para a divulgação de notícias;

• Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes;

• Intranet;

• Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;

• Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura organizacional.

Conforme destacado, vários são os instrumentos que podem ser utilizados. Eles apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção do instrumento), abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de atualização).

Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

Segundo os autores analisados, o endomarketing é uma das soluções para os problemas de envolvimento dos funcionários com a organização. Mas, como na implantação de vários outros instrumentos, é necessário que a empresa priorize o plano e que haja o envolvimento da alta administração, para que os resultados sejam alcançados, o que se percebe no dia-a-dia das organizações é que vários projetos são conduzidos simultaneamente, cada um exigindo dedicação e envolvimento da alta administração e chefias em geral. Assim, qual deles realmente atingirá o seu objetivo? A sobrevivência de cada um dos projetos está ligada diretamente aos resultados que ele proporciona? Até que ponto os resultados são medidos adequadamente?.

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Problemas que podem ocorrer com a má aplicação do Endomarketing Em sua palestra no I Congresso Mundial de Administração realizado em Gramado – RS, em 11 de junho de 2004, Wagner Siqueira abordou o tema Ética, Cidadania e Responsabilidade Social e as contrafacções do que se convencionou chamar no mundo das organizações de marketing interno, endomarketing, responsabilidade social, ética empresarial e empresa-cidadã.

O expositor aglutina as contrafacções usualmente praticadas no cotidiano das relações de trabalho no que designou de Seitas Organizacionais e que o seu surgimento no mundo do trabalho tem sido uma investida totalitária por excelência nas relações sociais existentes nas organizações, com sérias repercussões para a predominância da democracia na sociedade contemporânea.

O autor não apresenta um caminho novo para as organizações. Talvez o que tenha de novo é o jeito de olhar e perceber uma realidade social que pouco a pouco se descortina no cotidiano do mundo do trabalho. E, mais do que isso, a convicção de que essa tendência não pode continuar a prosperar. Por certo, nem tudo que se enfrenta pode ser modificado ou descontinuado. Mas nada será modificado se não for enfrentado já, a partir de agora.

4.1 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE ENDOMARKETING

4.1.1 O Composto de Marketing 4A´s

Segundo Richers (2000), o sistema de 4As procura atender a necessidade de entrosamento entre as áreas, ao conceber o Marketing como um conjunto de tarefas ou funções que precisam ser coordenadas para que se possa realizar as tarefas operacionais de maneira sequencial e a custos controláveis. O autor ressalta que esse tipo de função era de responsabilidade do diretor de Marketing, mas que recentemente está passando a ser uma obrigação de cada membro de uma equipe, que tem a responsabilidade de

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acompanhar e responder pela fabricação e evolução de determinado produto, como podemos verificar na figura 1 abaixo.

Figura 1 – Etapas do sistema dos 4 As. Fonte: Richers (2000)

A figura 2 apresenta as etapas do sistema dos 4 As que servirá de modelo para a implantação do Endomarketing.

FIGURA 2 – Etapas do processo de avaliação do sistema dos 4 As. Fonte: Richers (2000).

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A figura acima demonstra que os termos dos 4A´s podem ser definidos da seguinte forma:

• Análise – visa compreender as forças vigentes no mercado em que a empresa opera, ou pretende operar no futuro;

• Adaptação – visa ajustar a oferta da empresa – as suas linhas de produtos ou serviços às forças externas detectadas pela Análise;

• Ativação – é o conjunto de medidas destinadas a fazer com que o produto atinja mercados predefinidos e seja adquirido pelos compradores nas quantidades e com a frequência desejadas;

• Avaliação – propõe-se a exercer controles regulares e esporádicos sobre os processos de comercialização e a interpretar seus resultados para realimentar o sistema com dados atualizados, a fim de permitir um ajuste nos futuros processos de Marketing.

Diante da sua estrutura os 4A´s podem ser classificados em dois grupos:

• Análise e Avaliação como funções de apoio; • Adaptação e Ativação como funções de linha, exercidas por pessoas e

equipes de produção e vendas, a partir de metas preestabelecidas.

4.1.2 Etapas do procedimento de implantação do Endomarketing

Apesar de existirem diversos estudos e trabalhos utilizando uma grande diversidade de metodologias. A figura 3 demonstra as etapas do processo de implantação da atividade de Endomarketing, visando auxiliar na implantação da atividade de Endomarketing em qualquer empresa.

Dessa forma, conforme pode ser visualizado, o processo de avaliação e implantação do Endomarketing deverá ocorrer de acordo com as seguintes etapas:

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a) Etapa 1 (Análise): nesta etapa é feita uma análise interna da empresa com os funcionários, gestores, etc. Analisando principalmente o clima organizacional, incluindo relacionamento, comunicação, valorização, oportunidades, entre outros aspectos. A análise e interpretação dos resultados poderão fornecer informações importantes para melhoria da produtividade da empresa. Nesta etapa é necessário definir:

i. O objeto da análise: consiste em definir quais funcionários serão avaliados numa escolha aleatória simples possibilitando analisar a insatisfação dos clientes internos, os pontos fracos e fortes da empresa do ponto de vista de seu ambiente interno e sua cultura organizacional;

ii. Os critérios de análise: que os critérios analisados pelos funcionários sejam significativos para a melhoria do ambiente de trabalho e aumento do grau de satisfação. Portanto, seria recomendável determinar o Grau de Importância de cada critério (GI) e o Grau de Satisfação dos funcionários à luz de cada critério considerado.

b) Etapa 2 (Adaptação): serão elaboradas estratégias para uma possível mudança no comportamento organizacional da empresa, com a finalidade de um melhor clima organizacional e claro, um melhor rendimento produtivo para a empresa;

c) Etapa 3 (Implementação): nesta etapa é fundamental ter um diagnóstico, só a partir de uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente interno da empresa o programa de Endomarketing poderá ter êxito;

d) Etapa 4 (Avaliação): esta etapa consiste em avaliar todo procedimento feito no ciclo da implementação da atividade na empresa, avaliando possíveis resultados, possíveis problemas ocorridos, sugestões previstas, entre outros aspectos.

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4.2 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE ENDOMARKETING

Esta seção capítulo apresentará uma análise sobre os resultados obtidos com a implantação da prática do Endomarketing em algumas empresas do setor farmacêutico, na busca de evidenciar a importância e a essencialidade desta metodologia para o sucesso empresarial.

4.3 ESTUDO DE CASO: INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

Analisando a implantação da atividade de Endomarketing em uma Indústria farmacêutica em Belo Horizonte, a mesma ao longo de sua história passou por várias inovações tecnológicas, como por exemplo, lançamento de produtos novos, exigindo grandes investimentos. O início se deu juntamente com o progresso da medicina, a partir do século XIX.

Nessa época, a maioria dos produtos era de origem natural, sendo que seu desenvolvimento decorria da aplicação por cientistas de práticas terapêuticas primitivas, cujas principais atividades eram a separação e purificação de produtos extraídos de plantas ou animais. Esse trabalho ministrado por Valle e Tofani (2007) veio com a capacidade de proporcionar um ambiente motivado e focado com os seus objetivos, gerando lucros, satisfação dos clientes internos e baixa rotatividade dos colaboradores.

A metodologia utilizada nesse trabalho foi desenvolvida através de uma pesquisa qualitativa exploratória que buscou um entendimento sobre o setor farmacêutico e executivo da indústria farmacêutica, assim como discutir temas incluídos no modelo teórico.

Visando alcançar os objetivos apresentados acima, a etapa exploratória da pesquisa foi realizada em dois momentos. Primeiramente, para ajustar o modelo desenvolvido com base na revisão de literatura assim como obter um entendimento prévio sobre o setor hospitalar e sobre os sentimentos e atitudes dos profissionais da indústria farmacêutica. Com base nas informações coletadas nesta fase, foram realizados ajustes no modelo proposto.

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Após a etapa exploratória inicial, passou-se à segunda fase da pesquisa qualitativa, caracterizada pela realização de entrevistas com alguns dos executivos do setor farmacêutico e seu ambiente interno de trabalho.

Quando realizada a primeira etapa da pesquisa exploratória, procurou-se adaptar as dimensões da qualidade para o cliente interno, obtidas a partir da revisão de literatura às peculiaridades do setor farmacêutico. A quantidade de entrevistas a serem realizadas não foi definida, pois se optou por interromper o processo quando as informações trazidas pelos entrevistados se tornassem redundantes, relativamente às já coletadas.

A partir das entrevistas percebeu-se que o relacionamento dos executivos do setor farmacêutico varia bastante de laboratório para laboratório.

Vê-se que, que a qualidade para o cliente interno foi construída com base na contribuição dos diversos campos de conhecimento acima mencionados e pode ser definido como o ambiente de trabalho oferecido pela organização a seus funcionários para que estes se sintam felizes em tal ambiente e, em consequência, sejam mais comprometidos com a instituição e desenvolvam um comportamento de cidadania organizacional.

A existência de um clima de serviço cria no empregado a expectativa de ser recompensado pela qualidade do serviço prestado, influindo diretamente na satisfação do cliente.

Através do presente estudo conclui-se que a setor farmacêutico deve investir cada vez mais no Endomarketing, pois funcionários motivados desempenham melhor o seu papel, podendo assim levar aos médicos informações correlacionadas aos produtos dos laboratórios, que dizem respeito à eficácia, segurança e custo dos tratamentos e também a novos achados e evidências científicas relativas a diferentes doenças ou tratamentos.

Assim, o Endomarketing vai auxiliar na busca da maximização da possibilidade de prescrição e venda dos produtos, sobretudo daqueles à base de fármacos semelhantes, cujo desempenho também é equivalente e que, por isso mesmo, dependem de uma indispensável abordagem do mercado.

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CONCLUSÃO

A existência de um clima de serviço cria no empregado a expectativa de

ser recompensado pela qualidade do serviço prestado, influindo diretamente na

satisfação do cliente. No entendimento de diversos autores, em um ambiente

de alta confiança, as pessoas cooperam e colaboram umas com as outras,

gerando interações positivas no ambiente de trabalho, redução do turnover,

maiores lucros e maior produtividade.

Através do presente estudo conclui-se que a setor farmacêutico deve

investir cada vez mais no endomarketing, pois funcionários trabalhando

motivados desempenham melhor o seu papel, podendo assim levar até os

médicos informações correlacionadas aos produtos dos laboratórios, que dizem

respeito à eficácia, segurança e custo dos tratamentos e também a novos

achados e evidências científicas relativas a diferentes doenças ou tratamentos.

Assim, o endomarketing vai auxiliar na busca da maximização da possibilidade

de prescrição e venda dos produtos, sobretudo daqueles à base de fármacos

semelhantes, cujo desempenho também é equivalente e que, por isso mesmo,

dependem de uma indispensável abordagem do mercado capaz de mostrar

Com base nos estudos apresentados, percebemos que o Endomarketing é

capaz de dar uma unidade à cultura, respeitando as diferenças de valores,

interesses e objetivos das pessoas, grupos e áreas da empresa.

Assim como o marketing, o Endomarketing pode personalizar cada vez

mais suas ofertas, satisfazendo plenamente, unindo os diversos clientes

internos e aumentando basicamente o potencial inovador de uma organização.

O Endomarketing não representa cura para todos os males da empresa, mas

será de grande utilidade do ponto de vista da valorização dos indivíduos,

minimizando os aspectos negativos e fortalecendo os aspectos positivos da

relação de trabalho.

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A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela

varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no

mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou

seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em pessoas e

situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.

O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da

personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,

expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e

influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,

sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos, tecnológicos,

gerenciais e administrativos).

A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de

todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a

sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos

força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da

motivação. Com este trabalho, visamos identificar e explicar as mais

importantes teorias e abordagens disponíveis, com as respectivas críticas,

ligações e inter-relacionamentos. Com tudo isso, tentamos propiciar uma visão

geral e abrangente dos aspectos positivos, negativos, conjunturais e

diferenciais destas teorias e abordagens, bem como a importância da

motivação para o trabalho.

O inter-relacionamento entre administração e motivação foi descrito

como uma maneira de mostrar a melhor forma de coordenar o pessoal,

buscando inputs que resultem em motivação e que venham trazer bons

resultados para as organizações. O relacionamento existente entre liderança e

motivação com a finalidade de mostrar como transformar uma organização.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRUM, A. M. Endomarketing como Estratégia de Gestão: encante seu cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998.

BEKIN, S. F. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 14

FRANÇA, F. Públicos: como identificá-los em uma nova visão estratégica. São Caetano do Sul: (2001).

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1994.

BATISTA, A. de F.; et al. Resultados obtidos com a implementação de ferramentas e estratégias de Endomarketing para melhoria da comunicação interna e motivação da empresa Persitec Indústria e Comércio LTDA. Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2005.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e serviços: A competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro, Campus, 1995.

MARINS, C. S. Endomarkeing. Material didático. Curso Politécnico em Recursos Humanos. Universidade Estácio de Sá. Campos dos Goytacazes, 2006. Requena (2003)

RICHERS, R. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.

VALLE, F. M.; TOFANI, F. A Aplicação do Endomarketing na Transformação do Clima Organizacional da Indústria Farmacêutica. 2007. Disponível em: <http://www.tioflavio.com/userfiles/A%20Aplica%C3%83%C2%A7%C3%83%C2%A3o%20do%20Endomarketing%20na%20Transforma%C3%83%C2%A7%C3%83%C2%A3o%20do%20Clima%20Organizacional%20da%20Ind%C3%83%C2%BAstria%20Farmac%C3%83%C2%AAutica_.pdf. Acesso em: 20 set. 2009.

BARÇANTE, L.C., CASTRO, G.C. Ouvindo a voz do cliente – transforme seu funcionário num parceiro. 3 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,1999. 120 p

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade, Editora Qualitimark, em 1994;

FRENKEL, J. et al., 1978. Tecnologia e Competição na Indústria Farmacêutica Brasileira. Rio de Janeiro: FINEP/CEP/GEPETEC.

34

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Retirado da internet: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria_farmac%C3%AAutica

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS TEÓRICA 10

1.1 – Motivação 10

CAPÍTULO II

A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA 12

CAPÍTULO III

ENDOMARKETING 12

3.1- Conceitos de Endomarketing 14

3.2 – A importância de Endomarketing 16

3.3 – Fatores que determinam a eficácia do Endomarketing 21

CAPÍTULO V

INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA A PRÁTICA DO ENDOMARKETING 23

36

4.1- O composto de Marketing 4A´S 24

4.1.2 – Etapas dos procedimentos de implantação do Endomarketing 27

4.2 – Análises das práticas de Endomarketing 29

4.3 – Estudo de caso: Indústria Farmacêutica 29

CONCLUSÃO 31

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIAS 33

ÍNDICE 35