UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

GESTÃO DE RELACIONAMENTO NAS EMPRESAS

Por: Rebeca Saraiva de Moura

Orientador

Profª. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

2

GESTÃO DE RELACIONAMENTO NAS EMPRESAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de especialista

em Gestão de Relacionamento nas Empresas.

Por: Rebeca Saraiva de Moura

3

AGRADECIMENTOS

A minha família que sempre me apoiou aos

professores e em especial a professora

Aleksandra Sliwowska que me orientou nesta

caminhada, aos amigos que torceram e a todos

que contribuíram para a minha formação.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu Deus que me dá força e fé para continuar

sempre a minha caminhada...

A todos que me ajudaram a chegar até aqui e

àqueles que como eu não desistem de seus

sonhos. .

5

RESUMO

Atualmente, o maior desafio das empresas é reter e manter profissionais

satisfeitos em suas funções e de forma que a empresa possa alcançar seus objetivos

empresarias. É proposto neste trabalho, uma análise dos principais desafios para a

condução de uma gestão adequada dos relacionamentos. Ao entendermos melhor

como a gestão de relacionamento auxilia e compreende a grande competitividade

dentro das empresas e quais os meios utilizados, poderemos avaliar e identificar

situações conflitantes que venham a interferir nessas relações.

O papel da gestão de relacionamento procura integrar pessoas à sua estrutura,

tecnologia e ambiente e, desta forma, conhecer e papel de cada colaborador e a

natureza humana das pessoas dentro da organização.

6

METODOLOGIA

As informações apresentadas neste trabalho foram feitas através de pesquisas

bibliográficas em livros específicos da área de Administração e Recursos Humanos.

O material bibliográfico é atual e de conteúdo especializado e seu

desenvolvimento se deu através da análise deste conteúdo apresentado, todos eles

tratando do tema da gestão de relacionamento dentro da empresa.

.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Capital Humano o Capital Intelectual 10

CAPÍTULO II - Clima Organizacional Cultura Corporativa 15

CAPÍTULO III – Liderança e Mudança Organizacional 20

CAPÍTULO IV – Perspectivas do Comportamento Organizacional 25 CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

ÍNDICE 34

8

INTRODUÇÃO

Segundo Keith e John (1992) “O comportamento humano nas

organizações é bastante imprevisível. Isso ocorre porque ele nasce

de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas

de valores”.

Então, como perceber e entender tais necessidades, que são individuais, sem

comprometer o clima organizacional e a produtividade da empresa?

Conforme Chiavenato (2009) para ultrapassar suas limitações individuais, as

pessoas se agrupam para formar organizações no sentido de alcançar objetivos

comuns. Assim, tanto indivíduos como organizações possuem objetivos a alcançar.

Segundo a opinião de Barnard, citado em Chiavenato, para ele toda pessoa

precisa ser eficiente para satisfazer suas necessidades individuais mediante sua

participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos

organizacionais por meio de sua participação.

Se concordarmos que todos estão em busca de satisfazer suas necessidades

dentro do trabalho para que possam realizar necessidades pessoais, faz-se necessário,

então, compreendermos de que forma a gestão de relacionamento nas empresas

podem contribuir para que se tenha colaboradores satisfeitos em suas funções e

aumentar ou manter a produtividade. A busca do entendimento e compreensão de

grandes filósofos ao longo dos anos, através de pesquisas e estudos vem

demonstrando que o grande capital das empresas é o humano.

9O objetivo desta monografia é abordar ao longo dos capítulos como a gestão de

relacionamento nas empresas pode administrar pessoas em seu ambiente de trabalho,

aliando a satisfação e produtividade de seus colaboradores. As pessoas demonstram

sentimentos de diversas formas e grau de intensidade, o gestor preparado deve estar

atento a essas manifestações para que não venha atrapalhar o ambiente organizacional

e os objetivos da empresa. Conhecer as pessoas e suas competências, habilidades e

atitudes, promover o bem estar organizacional, desenvolver, preparar e promover as

pessoas para o desempenho de novas funções, percepção da motivação pessoal de

cada colaborador e como usá-la em benefício da empresa são temas que abordarei nos

próximos capítulos na busca de mais compreensão e entendimento de como gerir

pessoas de forma satisfatória para a empresa, valorizando seu maior ativo que são as

pessoas que nela trabalham.

10

CAPÍTULO I

CAPITAL HUMANO O CAPITAL INTELECTUAL

O CONCEITO

Ao longo da era industrial a grande preocupação das potenciais empresas bem

sucedidas era o capital financeiro, e seu sucesso era medido por seu tamanho,

máquinas utilizadas, os investimentos feitos, ou seja, pela estrutura física da empresa.

Os objetivos das empresas eram apenas o acúmulo desses bens. Hoje na era da

informação, as organizações estão percebendo que o recurso mais importante para elas

são o capital humano e intelectual. As organizações bem sucedidas são extremamente

ágeis e inovadoras e, por essa razão, independem do seu porte ou tamanho. Isso quer

dizer que, ser uma grande organização, não significa, hoje, ser uma organização bem-

sucedida. A razão deste sucesso é ser capaz de inovar, produzir produtos e serviços

que transformem os demais produtos e serviços em coisas obsoletas e ultrapassadas.

Desta maneira, conquistando mais clientes e consumidores, através de sua satisfação.

Esta satisfação é algo intangível que não pode ser mensurado. Mas, podemos entendê-

la, de que forma podemos atingir o sucesso e satisfação. Neste sentido, o capital

intelectual é extremamente importante para a empresa, ele é constituído de ativos

intangíveis. Assim, organização, clientes e pessoas constituem o tripé do capital

intelectual. E grande parte deste capital intelectual é representado pelo capital humano.

O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização isto,

significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos,capital humano é capital

intelectual. O conhecimento, hoje, tornou-se o mais importante recurso da organização,

uma riqueza muito mais importante e crucial que os ativos tangíveis, ou seja, o dinheiro.

Ter ideias, ser criativo, inovador, provém do conhecimento e o conhecimento está na

cabeça das pessoas. Por este motivo, as organizações bem sucedidas estão

transformando-se em organizações educadoras e do conhecimento. Este processo de

desenvolvimento, visa, através de processos inteligentes de gestão, incrementar e

desenvolver a gestão do conhecimento nas pessoas dentro da organização. Segundo,

Chiavenato ( 2009), a perspectiva do capital intelectual mostra que:

111. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer

um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimento às

pessoas.

2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza

mais importante das organizações.

3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de ARH para

poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários.

4. Os funcionários que detêm o conhecimento são os principais contribuintes

para o sucesso da organização.

5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações

de aprendizagem para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.

6. Para serem bem-sucedidas na Era da Informação, as organizações devem

adotar a perspectiva do conhecimento e investir pesadamente nele.

Conforme Chiavenato, diz que:

“ Capital humano: é o capital de gente, talentos e competências. A

competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em diversas

situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. Não basta ter

pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que sirva de base e um

clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. Assim, o

capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das

pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional

adequada e uma cultura democrática e impulsionadora.” (CHIAVENATO,

2009, p.38).

1.1 – Forças motivacionais

De acordo com Keith Davis e John W. Newstrom (1992), cada indivíduo tem

tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural

no qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e

encaram suas vidas. Desta maneira, o conhecimento das forças motivacionais ajuda os

12gestores a compreenderem melhor as atitudes de cada colaborador no ambiente de

trabalho.

Mas, como obter a satisfação intrínseca no cargo e ambiente de trabalho, como

promover condições para que um determinado cargo contenha fatores motivacionais ou

satisfacientes?

Segundo, Chiavenato ( 2009) “ É importante que a pessoa

se sinta pessoalmente responsável pelo sucesso ou falha

das tarefas executadas.”

Se há centralização de responsabilidade do gestor o colaborador não sente ou

não percebe que os resultados são devidos ao seu esforço o que lhe reduz a motivação.

Se a pessoa percebe que seu trabalho não faz diferença a ninguém, inclusive para ela

mesma, logo se desinteressará, desenvolvendo a motivação interna negativa não só

para si como para a empresa. Descobrir seu próprio desempenho enquanto executa um

trabalho, associado à responsabilidade por sua execução e perceber que seu trabalho

tem valor no todo dentro da organização, promove a satisfação intrínseca deste

colaborador.

Keith e John (1992) diz que: “O comportamento organizacional

tem uma função em motivar os trabalhadores a adquirirem outro

fator,a capacidade. Assim, o comportamento organizacional é

parte e parcela de toda a equação do potencial humano.”

Desta forma, o potencial humano depende da capacidade da organização em

oferecer condições para que o indivíduo desenvolva sua potencialidade e se senti como

parte integrante da organização. As pessoas dentro de uma organização desejam o

poder, status e receiam o ostracismo social e as ameaças à sua auto-estima. O

colaborador motivado, além disto, busca alcançar determinada meta desprendendo

energia para tal. Cabe então, ao gestor, promover ações para que haja um clima

organizacional motivador. Segue o exemplo abaixo:

1. Conhecimento x habilidade = capacidade

2. Atitude x situação = motivação

3. Capacidade x motivação = potencial humano de desempenho

4. Desempenho humano x recursos = produtividade organizacional

13

1.2 - Hierarquia de necessidades Maslow

A teoria das necessidades de Maslow partem do princípio que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. E a medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança surgem as necessidades mais elevadas: sociais, de estima e de auto-realização.

1.2.1 – A teoria dos dois fatores de Herzberg Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes

necessidades humanas, Herzberg defende que a motivação para trabalhar depende de dois fatores:

A. Fatores higiênicos que diz respeito às condições que rodeiam a pessoa

durante o trabalho, englobando aspectos físicos e ambientais do trabalho,o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre direção empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.

B. Fatores motivacionais que referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência.

14

Compreendendo assim, que, a função de produzir ou realizar de forma satisfatória um trabalho depende de fatores que os gestores devem estar atentos:

1. A força do desejo de alcançar objetivos individuais (Expectativas)

2. Relação percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais (Recompensas)

3. Capacidade percebida de influenciar seu próprio nível de produtividade (Relação

entre expectativas e recompensas)

O conhecimento das forças motivacionais ajuda os gestores a compreenderem as atitudes de cada colaborador no ambiente de trabalho, e, desta forma, gerenciar cada um de maneira particular, levando em consideração o impulso motivacional predominante em cada caso. O gestor deve ter a sensibilidade necessária para perceber a capacidade de cada pessoa enfatizando os requisitos pertinentes àquela função, proporcionando ao colaborador o entendimento com uma comunicação adequada e de acordo com cada pessoa. Falar a mesma língua do colaborador é fundamental para o crescimento da empresa e do funcionário. Quando se entende que as necessidades são geradoras de tensões que estimulam o desempenho, fica mais fácil produzir satisfação através de recompensas. Deve haver a reciprocidade entre a organização e o colaborador e a adoção da equidade para medir a valorização do colaborador em seus (inputs) esforço e ( outputs) recompensas feita por eles.

15

CAPÍTULO II

CLIMA ORGANIZACIONAL

CULTURA CORPORATIVA

Chiavenato (2009, p: 87 a 89) diz que: “Como decorrência do conceito de

motivação – em nível individual – surge o conceito de clima organizacional – no nível da

organização – como importante aspecto do relacionamento entre pessoas e

organizações. O clima organizacional está intimamente relacionado com a motivação

dos membros da organização.”

O clima organizacional traduz um conjunto de propriedades mensuráveis do

ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e

trabalham neste ambiente e que influencia a motivação. E influi diretamente na

produtividade, pois o grau de satisfação de uma organização depende de sua atmosfera

psicológica saudável. Esta atmosfera é fruto do conjunto de percepções das pessoas

que compartilham seu dia-a-dia com a organização e descrevem sua qualidade. O clima

organizacional é alto e favorável quando a organização consegue proporcionar

satisfação das necessidades pessoais do colaborador e elevação do moral, a partir

deste entendimento, dá-se o equilíbrio organizacional refletindo seu êxito.

A cultura corporativa, segundo Chiavenato (2009), “representa as

normas informais e não escritas que orientam o comportamento

dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam

suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.É um

conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os

membros da organização”.

16

2.1 Desempenho e avaliação

Cabe a organização a avaliação do desempenho de seus colaboradores, pois

além de fornecer o feedback a seus funcionários sobre o seu desenvolvimento, exerce

uma função importante no sistema de recompensas. Esse processo visa verificar a

qualidade de atuação dos colaboradores, desta forma, alocar recursos em um ambiente

dinâmico, recompesando-os de maneira justa dentro dos grupos, aconselhar,

desenvolvê-los e atender ao regulamento da organização. Criando assim uma gestão

correta, que prepara e desenvolve seus funcionários.

Conforme, Keith e John (1992), ”Empregados que participam do estabelecimento de

objetivos visando ao próprio sistema de avaliação também costumam apresentar um

nível de desempenho significativamente melhor. Como diz o ditado, “ Se você sabe para

onde quer ir, você está mais próximo de lá chegar.”

2.2.2 Incentivos e contribuições

Como a organização é um sistema cooperativo racional, torna-se necessário

conhecer os motivos que levam as pessoas a cooperarem. A adequada divisão

proporcional entre os incentivos e as contribuições define o chamado equilíbrio

organizacional. Todo funcionário somente participa na organização, enquanto os

incentivos forem iguais ou maiores do que as contribuições exigidas. A organização será

solvente e continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes

para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem os participantes à

prestação de contribuições. A interação entre as pessoas e a organização pode ser

explicada desta forma pela troca de incentivos e contribuições.

Chiavenato, (2009) diz que: “O equilíbrio organizacional reflete o êxito da

organização em “ remunerar” seus integrantes com incentivos adequados e motivá-los a

continuar fazendo contribuições à organização, garantindo, com isso, sua sobrevivência

e eficácia.”

17

Buscar o equilíbrio organizacional, propícia menor taxa de rotatividade dos

colaboradores. A taxa elevada pode ter várias consequências negativas o que coloca e

empresa perante a sociedade e o mercado em uma situação delicada com investidores,

acionistas e abre oportunidades para a concorrência, pois sua reputação fica

comprometida. Sai caro para a empresa repor estes colaboradores, além de ser difícil a

substituição deste empregado, há custos elevados com sua recolocação e um agravante

é o moral dos empregados que permanecem na empresa, pois estes ficam fragilizados

com a situação podendo agravar ainda mais a insatisfação.

Várias atitudes dos colaboradores demonstram o grau de insatisfação ou de

desvalorização. Entre elas, estão conforme Keith e Davis( 1992):

1. Faltas frequentes – Sempre que houver uma oportunidade os empregados

insatisfeitos faltarão ao trabalho e em geral essas faltas acontecem as segundas

e sextas-feiras, esta é uma maneira de demonstrar que não estão preocupados

com o trabalho ou com as pessoas que fazem parte da equipe.

2. Atrasos – Os empregados que atrasam com frequência, demonstram que não

estão comprometidos, é outra maneira, pelo qual o colaborador desliga-se do

envolvimento ativo na organização.

3. Furtos - Alguns empregados roubam, muitas vezes como maneira de demonstrar

suas frustrações pelo tratamento impessoal que recebe da organização.

2.2.3 O Estudo da satisfação no trabalho

Keith e Davis ( 1992) diz que: “ Acompanhar dia-a-dia a satisfação no trabalho, assim

como existe a necessidade regular de manter em dia os demonstrativos financeiros.”

Compreendo, então, que é extremamente necessário um estudo mais aprofundado

sobre o grau de satisfação dentro da empresa, para que os gestores possam agir

diretamente no foco, antecipando possíveis problemas com os colaboradores. Entendo

que, levantar informações sobre a satisfação no trabalho de forma, planejada e

gerenciada por pessoas competentes, poderá auxiliar os gestores a manter a satisfação

18global no trabalho. Através das pesquisas de satisfação os gestores poderão obter as

seguintes informações:

1. Comunicação – Através desta comunicação pode-se ter informações valiosas

sobre cada colaborador e o que cada um pensa, tipo de supervisão, as

2. necessidades da cada setor, e os colaboradores são encorajados a falarem de

forma clara e não apenas preencher um formulário de pesquisa.

3. Melhora nas atitudes – Quando os colaboradores passam a serem ouvidos, há

uma melhora no comportamento e atitudes, pois estes entendem que a

organização tem preocupação com seus empregados.

4. Necessidades de treinamento – Neste levantamento, pode-se verificar como as

chefias e supervisores, lidam com seus colaboradores. É a oportunidade que

surge para que a administração possa avaliar como as chefias desempenham

seus cargo, como delegam e fornecem instrumentos de forma adequada aos

colaboradores para que executem suas funções. Assim, baseado nestas

informações, pode-se certificar-se da necessidade de treinamento destas chefias

e supervisão.

5. Vantagens para os sindicatos – Este levantamento auxilia os sindicatos e a

administração, saberem o que os empregados querem, sem que, na realidade

nenhum deles o saiba. Normalmente o sindicato não se opõe às pesquisas ou

levantamento, ainda mais sabendo que receberão estes resultados.

6. Planejamento e implementação de mudanças – Os gestores atentos podem

avaliar o grau e capacidade das reações dos empregados às mudanças

importantes dentro da organização, tais como as políticas e programas a serem

implementados. Desta forma, poder agir alterando, mudando ou aperfeiçoando

seus planos originais. Desta maneira ajuda a administração a estudar o sucesso

ou fracasso das ações a serem implementadas.

Mas, para que a pesquisa realmente possa surtir efeitos positivos, deve-se ter o apoio

total da alta administração, os colaboradores devem estar envolvidos no seu

planejamento, com objetivos claros e significativos, comprometimento da administração

em assumir o acompanhamento das ações a serem implantadas, tanto no resultado,

como no plano de ação e os colaboradores devem ser comunicados.

19

CAPÍTULO III

LIDERANÇA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Segundo, Keith Davis e John W. Newstrom (1992):

“Liderança é o processo de encorajar e ajudar os outros a

trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos”.

Sendo assim, entendo que liderança é a habilidade de motivar e influenciar os liderados,

de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para

alcançarem os objetivos da equipe e da organização. É o fator humano que ajuda um

grupo identificar para onde ele está indo. Mais do que simplesmente chefiar, liderar é

fazer com que um grupo de pessoas trabalhem em equipe e gerem os resultados

desejados pela empresa. Para isto, um líder deve possuir habilidades como capacidade

de motivar e influenciar as pessoas que trabalham com ele e qualidades como

dedicação,

equilíbrio e vocação. O líder é um agente estratégico dentro da organização. Em grande

parte, dele dependem os bons resultados e o crescimento do negócio. Obter gestores

líderes é extremamente importante, pois uma organização sem liderança seria como um

barco sem rumo, ou seja, para atingir os objetivos da empresa é preciso que alguém

mostre o caminho, oriente, ensine, encoraje, motive, acompanhe. A liderança transforma

o potencial em realidade. Uma liderança eficaz exige um comportamento que congregue

e estimule os seguidores na direção de objetivos definidos em situações específicas.

Hoje em dia, a grande competitividade no mercado passou a exigir que as empresas

possuam líderes com um diferencial para conseguir vencer a guerra da concorrência. A

empatia e flexibilidade passam a ser características fundamentais dentro das

organizações. As constantes mudanças de um mundo globalizado, onde ser

transparente e ético passam a ser exigidos há todo momento, as organizações precisam

de equipes comprometidas tanto com seus princípios como seus objetivos. Os líderes

devem estar preparados para influenciar as pessoas de forma positiva e motivada a fim

de conseguir o melhor desempenho delas. E esse desempenho está ligado ao tipo da

20cultura da empresa e com que intensidade ela é apresentada ao colaborador. Esta

união entre cultura organizacional e liderança, são as características e qualidades da

cultura organizacional que são pensadas pelos líderes e que procuram aumentar o grau

de conscientização de seus colaboradores a respeito dela. O poder de condução, visão

e de seus atos inspira e atrai a admiração de seus colaboradores o que impacta de

forma significativa e produtiva dentro da organização. O sucesso e conduta de uma

organização, as ações e pensamentos devem ser integrados, e o primeiro a disseminar

essa cultura deve ser o líder. Quando uma empresa espera certos comportamentos de

seus colaboradores, ela tem a obrigação de disseminar atitudes e fornecer as

ferramentas para que isso aconteça.

Neste sentido, os líderes são agentes fundamentais, pois eles são os principais

multiplicadores da cultura da empresa por meio de suas ações e decisões. Líderes

devem agir com comprometimento e confiança para conseguir despertar o interesse e

empenho de seus colaboradores.

Atualmente, em grande parte, a ênfase mudou dos traços para a identificação de

comportamentos de liderança. O sucesso dos líderes dependem de comportamentos

adequados, habilidades e ações e não de traços pessoais. Uma vez que,

comportamentos podem ser aprendidos e modificados, enquanto que traços podem ser

mais rígidos.

Os três tipos de habilidades que os líderes utilizam são:

1. Habilidade técnica - Refere-se ao conhecimento da pessoa e à habilidade em

qualquer tipo de processo ou técnica.

2. Habilidade humana - É a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e

desenvolver equipes de trabalho.

3. Habilidade conceitual – É a habilidade de pensar em termos de modelos,

estruturas e amplas inteligações, tais como os planos de longo prazo.

21

3.1 Tarefa e suporte psicológico

“ Keith Davis e John W. Newstrom (1992) Diz que, “O supervisor

tende a supervisionar assim como ele é supervisionado”.

Este mesmo pensamento se aplica aos líderes. Eles servem como exemplo para seus

colaboradores que têm a tendência de agir aproximadamente da mesma forma pela

qual seus líderes o fazem.

Tanto quanto ter habilidade para exercer uma liderança, oferecer apoio às tarefas e

suporte psicológico, são fundamentais. Líderes devem oferecer apoio às tarefas quando

reúnem recursos, orçamentos, poder e outros elementos que são essenciais para que o

trabalho seja feito. Da mesma forma, é importante que os líderes deem apoio

psicológico, estimulando as pessoas a quererem fazer o trabalho.

3.2 Poder e política

Conforme, Keith Davis e John W. Newstrom (1992)

“ Todos os líderes lidam com poder e política. “ Poder é a habilidade

de influenciar as outras pessoas e os acontecimentos”

“ A política relaciona-se com as formas pelas quais os líderes ganham

e usam o poder”

Desta maneira, compreendo que exercer o poder e a política dentro da organização

requer de seus líderes sabedoria, entendimento, compreensão para que haja equilíbrio.

O poder se desenvolve através de um grande número de maneiras, e são quatro os

principais tipos de poder organizacional e suas fontes:

1. Poder pessoal – É chamado também de carismático e poder de personalidade –

vem de cada líder individualmente. É a habilidade que têm os líderes de

desenvolverem os colaboradores a partir de forças de suas próprias

personalidades.Neste tipo de poder os colaboradores seguem o líder porque

22

assim o querem. Este tipo de líder é sensível às necessidades das pessoas e

asseguram o sucesso em atingi-los.

2. Poder legítimo – Também conhecido como poder da posição e poder oficial. Este

poder vem de autoridade superior, nasce da cultura da sociedade através da qual

o poder é delegado legitimamente das mais altas autoridades para os demais. O

poder legítimo dá ao líder força de controlar os recursos recompensados e

punindo outras pessoas. Existe uma pressão social dos colegas e amigos que o

aceitam e esperam que os demais também o façam.

3. Poder do especialista – É conhecido como autoridade pelo conhecimento vem do

aprendizado especializado. É a força que vem do conhecimento das pessoas e

das informações a respeito das situações complexas. Ele depende da educação,

do treinamento e da experiência, e dessa forma representa um tipo importante de

poder na nossa sociedade tecnológica moderna.

4. Poder político – Este vem do apoio do grupo. Nasce da habilidade do líder em

trabalhar com as pessoas e sistemas sociais, para ganhar a sua aliança e apoio.

Ele se desenvolve em todas as organizações.

Compreendo, então, que quando uma base de poder é retirada dos líderes, os

colaboradores podem perceber que outras bases de influência também diminuirão.

Desta forma, o uso da base do poder deve ser adequado ao contexto organizacional

para ser, então, eficaz. Quando há fragilidade de comando no ambiente organizacional,

fica mais fácil do poder político se instalar.

23

3.3 Líderes positivos e negativos

Existem diferenças entre as maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das

pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas econômicas ou outras – o líder usa a

liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua

solicitação de independência e outros fatores trabalham a favor da motivação mais

dependente da liderança positiva.

Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está se utilizando da liderança negativa.

Este enfoque pode conseguir um desempenho aceitável em muitas situações, mas tem

custos humanos altos.Líderes de estilo negativo agem de forma a dominarem e serem

superiores às pessoas, ameaçando com a perda do emprego,desconto de dias de

trabalho entre outros.

3.3.1 Líderes autocráticos, participativos e rédeas soltas.

Keith Davis e John W. Newstrom,(1992) diz que,” A forma pela qual

um líder usa o poder também estabelece um tipo de estilo”.

1. Líderes autocráticos - Centralizam o poder e a tomada de decisões em si

mesmos. Eles estruturam totalmente a situação de trabalho para os seus

subordinados dos quais espera que façam aquilo que ele lhes disse para

fazer. Esses líderes assumem toda a autoridade e responsabilidade. O

líder autocrático é totalmente negativo. Suas ações baseiam-se em

ameaças e punições.

Vantagens do estilo autocrático – Geralmente satisfaz como líder, favorece

decisões rápidas, utilizam favoravelmente os subordinados menos

competentes, oferecendo segurança e bases estruturais para os

empregados.

Desvantagens do estilo autocrático - A maior desvantagem é que a

maioria dos subordinados não gosta desse estilo especialmente e for

usado de maneira extrema a ponto de criar medo e frustração.

2. Líderes participativos – Estes descentralizam a autoridade. As decisões

participativas não são unilaterais, como no caso do estilo autocrata, pois

elas saem da consulta aos subordinados, bem como de sua participação.

24O líder e seus subordinados atuam como uma unidade social. Os

colaboradores são informados sobre as condições que afetam seu

trabalho e são encorajados a expressar suas ideias bem como a fazer

sugestões.

3. Líderes rédeas soltas - Eles evitam o poder e a responsabilidade.

Dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios

objetivos e resolução de seus próprios problemas. São os membros do

grupo que treinam a si mesmos e promovem suas próprias motivações.

Este líder tem apenas um papel secundário. Na liderança do tipo rédeas

soltas a contribuição do líder é ignorada aproximadamente da mesma

forma que na liderança do tipo autocrática o líder ignora o grupo.

Compreendo que, na medida em que aprendemos mais sobre o comportamento

humano no trabalho, poderemos aplicar de maneira mais eficiente e eficaz os modelos

avançados de comportamento organizacional. As organizações poderão adotar

posturas mais humanas e abertas e uma distribuição mais ampla do poder, com uma

motivação mais intrínseca, uma atitude mais positiva com relação às pessoas e um

melhor equilíbrio da preocupação com as necessidades de ambos, tanto empregados

como organizações. A disciplina tornou-se mais uma questão de autodisciplina em lugar

de ser imposta de fora. O papel gerencial evoluiu da estrita autoridade para a liderança

e apoio ao grupo. A construção de uma melhor qualidade de vida no trabalho depende

muito da capacidade da aplicação do conhecimento em comportamento organizacional.

25

CAPÍTULO IV

PERSPECTIVAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Conforme citado em Keith Davis e John W Newstrom (1992) por

Humbert Humphrey

“Em lugar de nos preocuparmos com o futuro, vamos trabalhar para

criá-lo”.

Ao longo dos anos foi feito um grande progresso e são esperadas ainda mais, nesta

área. As empresas estão mais preocupadas com uma melhor qualidade de vida no

trabalho, o que resulta em força de trabalho mais produtiva para a organização. E isto

acontece, quando a administração está próxima dos modelos de apoio e colegiado que

dos modelos autocráticos. Embora o enfoque possa variar de empresa para empresa.

Com isto, há um maior conhecimento das práticas eficazes multiplicando o que é bom e

reduzindo o que é ruim no relacionamento dentro do trabalho nos últimos anos, afim de

formular um sistema ideal de pessoa-organização excelente.

4.1 Ênfase nas necessidades de nível mais alto.

Segundo, Keith Davis e John Newstrom (1992). “ As nações da era

pós industrial atingiram uma condição na qual as necessidades de

ordem mais alta ( crescimento) são os principais motivadores para

muitos empregados.”

Desta forma, e percebendo esta transformação os gestores devem procurar planejar

sistemas de comportamento organizacional que ofereçam maior probabilidade de

satisfazerem essas necessidades do que aquilo que ocorreu no passado. O maior

nível de conhecimento das pessoas hoje em dia requer dos gestores mais

26habilidades intelectuais e sobre um maior número de colaboradores, e seus sistemas

avançados de comportamento organizacional tendem a ser mais eficazes com o

conhecimento dos empregados, ou seja, os empregados devem estar motivados a

pensar e não o gestor pensar por eles. A mente humana é encorajada a ser mais

criativa através da motivação positiva.

De: Para:

Sistema fechado Sistema aberto

Orientação materialista Orientação humana

Poder centralizado Poder distribuído

Motivação extrínseca Motivação intrínseca

Atitudes negativas Atitudes positivas

Centrada nas necessidades da organização Centralização balanceada nas

necessidades da organização

e das pessoas

Disciplina imposta Autodisciplina

Papel gerencial autocrático Papel da gerência de liderança

e apoio ao grupo.

4.1.1 Tendências no comportamento organizacional

Essa é a única força motivadora que não é semelhante com a força física de uma

máquina. Pois a máquina tem um padrão de capacidade do qual não se pode ir além,

não importa quanta energia seja aplicada a ela, diferentemente de uma pessoa que tem

a capacidade de produzir ilimitadamente através de melhores ideias. A chave é trabalhar

com mais inteligência e não com mais esforço.

A abordagem sistêmica

O que é necessário em termos de comportamento organizacional é o gradual

enriquecimento de complexos sistemas sociotécnicos, de modo a torná-los mais

adaptados às pessoas. Esta é uma tarefa ampla e desafiadora, pois existem muitas

variáveis dentro do sistema e que podem restringir o sucesso.

27O enfoque contingencial

O comportamento humano aplica-se a um relacionamento contingencial. Isso que dizer

que nem todas as organizações necessitam exatamente da mesma quantidade de

participação, comunicação aberta ou outra condição qualquer para ser eficaz. O sistema

de comportamento organizacional mais eficaz tenderá a variar de acordo com o

ambiente organizacional total.

Um enfoque social

É a preocupação da empresa com o que acontece fora dela e que pode influenciar as

práticas de comportamento organizacional dentro da empresa. Mas também é a

preocupação com o que acontece dentro dela e que poderá influenciar a sociedade. A

organização deve estar alerta a estes dois enfoques para poder responder ao ambiente

externo, porque isto representa importante influência sobre as operações internas.

28Macromotivação

O ambiente externo exerce considerável influência na maneira pela qual os

colaboradores pensam e sentem. Além dos ambientes críticos (micromotivacionais)

Ela deve operar dentro das restrições do ambiente externos ( macromotivacionais)

tais como:

1. Cultura organizacional

2. Sistemas de recompensas

3. Aspectos sociais

“A aceitação automática da autoridade pelos empregados diminuiu,

enquanto o desejo de participação, autonomia e controle

aumentou.”Diz, Keith Davis e John W. Newstrom ( 1992).

Repercussão social

A sociedade espera das empresas uma conduta mais comprometida quanto as

questões que tenham repercussão social e responsabilidade social em relação ao

sistema mais amplo. Estar preocupada com valores de justiça, por exemplo, quanto a

admissão de mulheres em grupos minoritários. Esses valores externos são traduzidos

em legislação que governa as atividades de admissão nas empresas, entre outras

atividades, como um todo, devem dar uma resposta às expectativas da sociedade.

Exemplo:

1. A admissão

2. Promoção

3. Supervisão

4. Administração salarial

29Enfoque do clima organizacional

Tem como objetivo fazer levantamentos periódicos para determinar formas nas quais o

clima organizacional melhorou ou deteriorou. Através de pesquisas pode-se verificar a

princípio, que as mudanças variáveis de recursos humanos afetarão o desempenho

futuro da organização. Desta forma, a administração poderá olhar além de resultados

econômicos mais altos para o ano.

4.1.2 Limitações do Comportamento Organizacional

“ O comportamento organizacional mais evoluído não resolverá o

desemprego. Ele não terminará com as próprias deficiências das

pessoas. Ele não pode substituir um planejamento precário, uma

organização inábil ou controles inadequados. O comportamento

organizacional é apenas um dos muitos sistemas que operam dentro

de um sistema social mais amplo.”

Sendo assim, compreendo que, uma significativa preocupação sobre o comportamento

organizacional é que seu conhecimento e técnicas possam ser utilizadas para manipular

as pessoas, tanto quanto, para ajudá-las a desenvolverem seu potencial, ou seja, as

pessoas a quem falta o respeito pela dignidade básica do ser humano poderiam utilizar

as ideias do comportamento humano para fins egoístas, utilizar as informações sobre

motivação para manipular as pessoas sem prestar atenção ao bem-estar do ser

humano, tanto quanto, as pessoas a quem falta os valores éticos poderiam usar outros

de forma não ética. Entendo que a filosofia do comportamento organizacional é de apoio

e orienta-se no sentido dos recursos humanos. Procurando melhorar o ambiente e

ajudar as pessoas a crescerem no sentido do seu potencial humano. Entretanto, o

conhecimento e técnicas podem ser utilizados tanto para consequências negativas

como positivas. Desta forma, faz-se extremamente necessário que as pessoas que têm

poder nas organizações sejam pessoas com alto grau de integridade ética, moral para

30que não façam o mau uso do poder. A liderança ética reconhecerá algumas diretrizes

como as que se seguem abaixo:

1. Responsabilidade social – A responsabilidade por outros aparece tão

logo as pessoas tenham poder na organização.

2. Comunicação aberta – A organização deverá funcionar como um

sistema aberto nos dois sentidos de uma entrada aberta de recursos das

pessoas e uma saída aberta para as operações dela.

3. Análise custo – benefícios – Além dos custos econômicos e

benefícios, os custos humanos e sociais e os benefícios de uma atividade

devem ser considerados para determinar de que forma proceder com ele.

Compreendendo que, na medida em que a população em geral aprende mais sobre

comportamento organizacional, será cada vez mais difícil manipular as pessoas, mas a

possibilidade sempre existe. Por este motivo, que a sociedade necessita de líderes

éticos, porém líderes éticos necessitam e somente terão sucesso a menos que também

tenham seguidores éticos.

4.1.3 O futuro do comportamento organizacional

O profundo interesse das empresas em gerir de maneira eficiente e eficaz as relações

dentro da organização nasce de um desejo filosófico de muitas pessoas em criarem

lugares de trabalho mais humanos e uma necessidade prática de se desenhar um

ambiente de trabalho produtivo. Estes interesses vêm crescendo a cada dia dentro das

universidades, escolas de administração, engenharia, medicina entre tantas outras, este

aumento tanto em programas acadêmicos quantos em seminários de desenvolvimento

gerencial corporativo.

Embora o comportamento organizacional tenha suas limitações, ele é um tremendo

potencial para contribuir no desenvolvimento das civilizações, proporcionando mais

desenvolvimento ao ambiente humano, construindo um melhor clima para as pessoas,

desenvolvendo o potencial criativo para ajudar a resolver os principais problemas sócias

que estão além dos limites de qualquer organização.

31

CONCLUSÃO

A gestão de relacionamento dentro das empresas é complexa, dinâmica e necessita de

habilidade e técnicas próprias para seu desenvolvimento pleno. As empresas

atualmente estão procurando construir e aprimorar uma relação mais sólida e parceira

com seus colaboradores, pois o mercado com sua acirrada concorrência está

relacionado com a satisfação das pessoas. A gestão de relacionamento dentro das

empresas é um dos diferenciais que as organizações vem colocando em prática, pois

sem ela não adiantam outros esforços para garantir a ampliação de seus respectivos

mercados. Há poucos anos, o foco da gestão girava praticamente em torno do produto e

as pessoas eram apenas parte de um processo. Hoje, pessoas são parte integrante de

todos os processos. Na era da Globalização, as empresas se viram obrigadas a traçar

estratégias com o objetivo de criar relacionamentos duradouros com seus

colaboradores, num contínuo processo de conquista de confiança e estima. A nova face

dos negócios obrigou as empresas a ampliarem seu foco na gestão de pessoas para

obter perenidade de suas receitas e lucratividade. Elas, enfim, estão compreendendo

que manter, fidelizar e satisfazer seus colaboradores é mais eficiente e barato que

contratar , a todo momento, novos funcionários, reter talentos é um ativo imprescindível

para o progresso da empresa.

Hoje, o profundo conhecimento sobre as pessoas dentro de seu ambiente de trabalho

permite que a empresa programe ações personalizadas, resultando em experiências

positivas relacionadas à sua empresa, ou seja, cada colaborador é a cara da empresa.

É preciso saber o que o colaborador deseja e quais são suas necessidades, agregando

mais valor ao capital humano na busca de mais produtividade e conquistando, assim,

sua confiança e sua admiração. Para cada intervenção feita pela empresa, junto ao

colaborador é preciso definir um plano de ação focado nos objetivos que se quer atingir.

A empresa deve planejar, orientar, treinar, capacitar e dar condições adequadas de

trabalho a todos os seus colaboradores e responder aos questionamentos e as razões

de se implementar cada ação e quais benefícios trará para a empresa e colaboradores.

Quem será o responsável e a equipe que irá apoiá-lo. Onde a ação ocorrerá na

empresa, na comunidade ou no mercado e o prazo da execução. Precisa detalhar como

32

cada ação será feita, qual o investimento necessário e o indicador de desempenho de

cada participante. É importante reforçar que todas essas ações devem estar alinhadas

com os objetivos estratégicos da organização, sendo fundamental que todos os setores

estejam conscientes dos desafios propostos, desenvolvendo um trabalho integrado e

diferenciado. Faz- se necessário líderes éticos e que tenham um olhar preciso olhar

além dos seus interesses para enxergar o outro. Direcionar a percepção através de um

esforço consciente e fazer os ajustes necessários para que os objetivos sejam atingidos.

As pessoas passam a maior parte do tempo no local de trabalho e de suas atitudes

positivas é que depende o sucesso da organização e assim criar um espírito de equipe

produtiva. Quanto mais harmonioso for o ambiente de trabalho, as pessoas se

concentram mais, melhora a qualidade e melhora a produtividade, estar satisfeito e feliz

com suas funções e exercê-las de maneira eficiente e eficaz, depende da capacidade

da empresa perceber o valor de cada pessoa em sua atividade laboral, sua contribuição

com suas habilidades e competências através de sua atitude positiva.

As atitudes dos colaboradores estão constantemente sob pressão, causada pelos

ambientes internos e externos dentro da empresa. Entender como estes afetam seus

colaboradores é peça chave para antecipar e minimizar problemas de clima

organizacional.

As empresas devem buscar e manter uma atitude positiva diante dos colaboradores e

sociedade, promovendo a valorização, reconhecimento e recompensas a seus

colaboradores através de conduta de comportamento ético e uma renovação

permanente. Ajustar as técnicas e habilidades constantemente para auxiliar a descobrir

quais os que se adaptam melhor a empresa a fim de promover o bem estar geral da

organização. As empresas que estão em sintonia e de posse dessas atitudes e

comportamentos, estão mais prontos para relacionamentos sustentáveis e que levarão a

uma empresa e uma sociedade melhor. Hoje, estão a frente no mercado as empresas

que valorizam e colocam seus colaboradores em 1º lugar e entendem que as pessoas

que nela trabalham são seu maior ativo na manutenção de seu sucesso perante a

sociedade, mercado e colaboradores. Este é melhor caminho para se garantir a

excelência na gestão de relacionamento nas empresas. E sustentabilidade do negócio.

33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CHIAVENATO Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano nas Organizações.

9ª Edição Revista e Atualizada, Editora Elsevier, 2009.

KEITH, Davis; NEWSTROM. W. John. Comportamento Humano no Trabalho – Uma

Abordagem Psicológica Vol. 1. Editora Pioneira, 1992.

CHIAVENATO Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas – Como Desenhar

Cargos e Avaliar o Desempenho para alcançar resultados. Editora Manole, 2008.

34

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Capital Humano o Capital Intelectual 10

1.1 - Forças Motivacionais 11

1.2 – Hierarquia de Necessidades Maslow 13

1.2.1 – A Teoria dos dois Fatores de Herzberg 13

CAPÍTULO II

Clima Organizacional Cultura Corporativa 15

2.1 - Desempenho e Avaliação 16

2.2.2 – Incentivos e Contribuições 16

2.2.3 – O Estudo da Satisfação no Trabalho 17

CAPÍTULO III

Liderança e Mudança Organizacional 19

3.1 - Tarefa e Suporte Psicológico 21

3.2 – Poder e Política 21

3.3 – Líderes Positivos e Negativos 23

3.3.1 – Líderes Autocráticos,Participativos e Rédeas Soltas 17

35CAPÍTULO IV

Perspectivas do Comportamento Organizacional 25

4.1 - Ênfase nas Necessidades de Nível Mais Alto 25

4.1.1 – Tendências no Comportamento Organizacional 26

4.1.2. – Limitações do Comportamento Organizacional 29

4.1.3 – O Futuro do Comportamento Organizacional 30

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 33

ÍNDICE 34