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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Luzia Camargo da Silva

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de especialista

em Recursos Humanos

Por: Luzia Camargo da Silva

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DEDICATÓRIA

... dedico este trabalho a Deus, aos meus pais Moacyr da Silva e Ana Jacomo de Camargo da Silva, a minha irmã Luciana de Camargo da Silva e ao meu marido Rodrigo Nantet de Moura.

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RESUMO

Com as frequentes mudanças no mercado de trabalho, as empresas buscam não só o diferencial para ser tornarem mais competitivas, mas também adequações frente às necessidades do ambiente organizacional. Em vista disto, fala-se de qualidade de vida no trabalho como fator imprescindível para o sucesso e expansão de uma empresa. As instituições devem estar atentas e planejar criteriosamente mecanismos que proporcionem ao trabalhador melhor desempenho e rentabilidade, ou seja, condições de trabalho e esperança de uma vida melhor. A qualidade de vida no trabalho nada mais é do que ações importantes, que envolvem dimensões física, intelectual, emocional, profissional e social. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde física e emocional dos empregados e na saúde financeira das empresas. Atualmente as empresas equacionam o custo/beneficio em adotar programas de qualidade de vida para o desempenho e competitividade organizacional. Um programa adequado de qualidade de vida no trabalho busca uma organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal e motivação ao indivíduo. Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho, Motivação, Competitividade organizacional.

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METODOLOGIA

A pesquisa aqui desenvolvida possui caráter exploratório e descritivo

oriundo de levantamento bibliográfico. A partir da elaboração de uma hipótese,

objetivou-se levantar informações já disponíveis a respeito do assunto e

características a respeito do tema escolhido.

Hoje, praticamente qualquer necessidade humana, conhecida ou

pressentida, possui algo escrito a seu respeito. Por isso a pesquisa com base em

uma bibliografia encabeça qualquer processo de busca científica que se inicie.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Um breve histórico sobre qualidade de vida 10

CAPÍTULO II – A importância do clima organizacional 18

CAPÍTULO III – Administração de conflitos 28

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

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INTRODUÇÃO

Após o grande avanço tecnológico que atingiu o mundo, as empresas

perceberam que seu grande ativo é o capital humano. Quanto melhores as

condições de trabalho para os profissionais, mais lucrativas e competitivas as

organizações se tornariam. Assim como buscam pessoas competentes para sua

equipe, estas tão bem qualificadas, também procuram uma organização que

mostre preocupação com a segurança, saúde mental e física de seus

colaboradores. Toda esta modificação que a cultura mundial vem sofrendo enfoca

a valorização do ser humano e de suas necessidades.

Esse estudo justifica-se pelo fato de que as pessoas passam a maior parte

de suas vidas no ambiente de trabalho e que tal ambiente é capaz de refletir

positiva ou negativamente nas diversas esferas de sua existência, o estudo da

qualidade de vida no trabalho revela-se de extrema importância. Não somente por

possibilitar um estudo acerca dos reflexos causados na vida profissional e pessoal

dos funcionários de uma empresa, mas também por se relacionar com os

resultados obtidos por meio das atividades desenvolvidas pela própria companhia.

Tal relação se explica pelo fato de estes indivíduos, quando trabalham em

um ambiente agradável, com horários sensatos, remuneração satisfatória,

oportunidades de crescimento, motivados e com baixo nível de estresse,

desempenham melhor suas funções e, consequentemente, são mais produtivos, o

que se reflete nos ganhos da empresa.

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O objetivo principal desse trabalho é apontar que no investimento em

qualidade de vida no trabalho pode ser o diferencial para produtividade e

competitividade empresarial, o envolvimento do todo numa real parceria para

obtenção de uma conquista mútua.

Além desse principal outros se fazem necessários para complementá-lo

tais como: ressaltar a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada

pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela

"atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num

determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali

permanecer, interagir e realizar; e realçar a relevância da gestão de conflitos na

época atual, cujas implicações apresentam muito vastas, seja para funcionários e

seus familiares, seja para as empresas e seus fornecedores, seja para clientes

etc.

A hipótese em que se apoia esse estudo é: será que apenas manter uma

jornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro e saudável; perspectiva de

crescimento profissional, orgulho pelo trabalho realizado, equilíbrio entre o

trabalho e o lazer e programas de saúde, são necessários para o bem

desempenho do profissional dentro de uma empresa?

A fim de proceder à análise proposta, o presente estudo apresenta-se

dividido em capítulos, nos quais serão abordados os seguintes temas: qualidade

de vida no trabalho, clima organizacional e administração de conflitos.

No capítulo 1 será abordada a qualidade de vida como o grande anseio do

ser humano, que busca tudo que possa proporcionar maior bem estar e o

equilíbrio físico, psíquico e social, uma regra para se obter uma vida mais

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satisfatória. Profissionais de diversos segmentos dedicam-se a arte de descobrir

novas formas e maneiras de obter-se estes anseios.

Já o capítulo 2 mostra o clima organizacional como um conjunto de

propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou

indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que

influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

E por fim no capítulo 3 ressalta a importância de se administrar os

conflitos, pois possui vantagens que o gerente pode transformar em

oportunidades, ou seja, transformar o conflito em um aspecto positivo, como:

aperfeiçoamento do trabalho em equipe; estabelecer mais confiança e

recuperação da sua imagem; fortalecimento das relações humanas; melhor

desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários mais comprometidos; a

energia e a motivação são voltadas ao trabalho e seu desempenho.

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CAPÍTULO I

UM BREVE HISTÓRICO SOBRE QUALIDADE DE VIDA

Para a espécie humana, o domínio de técnicas adequadas à produção do

fogo, no período Neolítico, com certeza, contribuiu para a qualidade de vida. Com

o fogo, o homem passou a cozinhar os alimentos e pôde se proteger do frio e dos

predadores.

Cerca de 4000 a.C., no período Proto-História, com a invenção da roda,

ocorreu a substituição dos antigos trenós por carros de duas e quatro rodas. Este

fato foi importante na vida dos humanos, pois facilitou não só a sua locomoção,

mas também o transporte de cargas, melhorando assim, sua qualidade de vida.

Bodstein (1997) lembra que na polis, da Grécia Antiga, o bem-estar humano não

dependia somente de descobertas naturais e de artefatos técnicos, mas estava

fortemente vinculado à participação na vida pública, entre os que eram designados

cidadãos, isto é, para aqueles que participavam da dimensão social e política,

claramente expressa, sobretudo nas cidades-estados.

É interessante ressaltar que “participar da vida pública adquiria nesse

contexto um sentido preciso: uma realização, uma conquista e, portanto, uma

ação que se projetava para além das necessidades biológicas do homem.”

(BODSTEIN, 1997. p.186).

Ao examinar esse breve histórico, se reforça a ideia de que o que determina

a qualidade de vida é uma condição histórica e social. Ao refletir-se sobre quais

seriam os elementos indicadores de uma boa qualidade de vida, a resposta dada

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por determinada pessoa, virá impregnada por estes fatores sócio históricos, no

entanto nem sempre conscientes e explicitados.

Qualidade de vida no trabalho dialoga com noções como motivação,

satisfação, saúde, segurança no trabalho, sendo diretamente ligada ao nível de

produção, pois trabalhadores com alterações físicas, como sensação de peso nos

ombros, fadiga, dor, redução da força e da capacidade funcional dentre outras

alterações ao executar suas funções como poderiam, ficam exaustos e muitas

vezes precisam ser afastados, causando danos para a empresa e para a saúde do

trabalhador.

Com estas considerações, identifica-se que a qualidade de vida possui uma

relação direta tanto com o bem-estar quanto ao serviço prestado, elementos

indispensáveis para a manutenção da dignidade humana.

Para uma organização, pública ou privada, ao implantar um programa de

qualidade de vida no trabalho, a empresa dotará de um ambiente de trabalho

agradável e, os colaboradores darão mais importância ao trabalho, haverá

melhoria e prevenção da saúde deles, e melhorará na satisfação de toda a equipe.

1.1- Qualidade de vida

Conceituar qualidade de vida é uma tarefa difícil porque cada pessoa tem

a impressão de que já sabe o que esta expressão quer dizer, ou quando não,

sente o que ela exprime. Isto se deve, provavelmente, ao fato de tratar-se de um

conceito que remonta à Antiguidade e de ter sofrido, ao longo da História, várias

transformações em seu sentido. Para Moller (1997, p.2), “A palavra é usada de

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muitas formas diferentes, com uma variedade de significados. Não é possível

descrever qualidade de forma clara e objetiva”.

O renomado autor pontua uma proposição interessante em relação à

qualidade de vida:

Os estudiosos da ‘qualidade de vida’ no mundo capitalista, apesar da quantidade de investigações realizadas, nunca estão completamente de acordo sobre o quê de fato esta qualidade de vida significa e como deve ser medida. Para a maioria, contudo, o termo ‘qualidade’ supõe a superação de uma limitada avaliação quantitativa do desenvolvimento.(CAMPANÃ, 1997, p.125).

Para início, se estabelece, uma concordância em relação à

impossibilidade de se definir qualidade de vida apenas por elementos

quantitativos, e se for considerado como condição principal a agregação de

elementos subjetivos a ela, há que ser feita uma primeira advertência neste

momento: a percepção subjetiva sobre o que seja qualidade de vida está ligada à

condição social dos indivíduos.

Por exemplo, com esta afirmação destaca-se uma pessoa que trabalha no

corte da cana, ela, estará identificando fatores de “qualidade de vida” diferentes de

um alto executivo. Sendo assim, as condições concretas da vida impõem

aspirações, percepções, projetos e sonhos de formas distintas para cada um dos

indivíduos, das mais diversas classes sociais.

É importante ressaltar que a qualidade de vida está diretamente ligada ao

comportamento humano nas organizações de trabalho, isso se dá pelo fato de que

o comportamento vem a partir das necessidades humanas e dos valores de cada

indivíduo. Em uma organização de trabalho alguns elementos chaves são

solicitados como: estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Na visão de Davis e

Newstrom (2004), toda a organização deve estar em busca de um bem comum e

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que para isso aconteça certamente haverá o recrutamento de alguma das três

estruturas físicas, cognitivas ou psíquicas.

O trabalho assim como todas as atividades está direcionado para pelo

menos três aspectos que determinam um tipo diferente de sobrecarga: físico,

cognitivo e psíquico. Os três aspectos estão inter-relacionados, contudo é

importante lembrar que uma sobrecarga grande de um dos aspectos não precisa

estar relacionada com uma sobrecarga elevada de um outro aspecto. Pode-se

afirmar que a definição de sobrecarga psíquica é bem evidente assim como a

sobrecarga física e cognitiva, sendo definida como um conflito entre o consciente

e o inconsciente devido às relações entre pessoas e uma situação, como por

exemplo, o trabalho (WISNER, 1994).

O trabalho se tornará perigoso quando o mesmo se opõe a sua livre

atividade. O bem-estar ocorre de um livre funcionamento articulado caracterizado

com o conteúdo da tarefa, ou seja, o prazer do trabalhador resulta da descarga de

energia psíquica o que seria a diminuição da carga psíquica do trabalho (COUTO

apud DEJUORS; ABDOUCHELI; JAYET, 1994).

Os autores citados promovem uma reflexão bastante interessante, pois

quando se contrata um colaborador, deve-se lembrar que o empregador não está

aproveitando somente as suas habilidades ou o seu cérebro, mas sim uma pessoa

como um todo, no qual sua vida doméstica não está totalmente separada da vida

de trabalho e suas condições emocionais não estão separadas das condições

físicas, pois as pessoas funcionam como seres humanos totais.

Para promover a qualidade de vida deve-se pensar em todos os fatores

nela contidos, já que o ser humano está inserido na sociedade. Não se pode

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pensar em qualidade de vida sem fixar-se aos diversos segmentos sociais, os

quais influem e são influenciados pelos seres humanos neles inseridos e suas

atitudes, crenças, hábitos e valores. Segundo Hoyos e Guerreiro (1985) a

qualidade de vida nos setores de classe alta e média na sociedade possui

características e componentes diferentes da qualidade de vida dos setores mais

pobres, componentes básicos do dia-a-dia tais como alimentação, habitação,

saúde, podem ou não ser considerados quando se fala de qualidade de vida.

Se o indivíduo desejar que a sua qualidade de vida seja melhorada, terá

que passar por um processo de mudança, tanto no nível individual como no

coletivo, objetivando a busca contínua por benefícios na expectativa de vida, onde

se destaca a opção por um estilo de vida mais saudável, sendo esta uma escolha

individual que interfere no coletivo.

Conceituar um ambiente de trabalho saudável é como se fosse um lugar

em que os indivíduos trabalham juntos para alcançar uma visão comum de saúde

e bem-estar, incluindo não só os trabalhadores, mas também toda a sua

população. Por sua vez, o ambiente organizacional pode ter impacto

extremamente positivo na saúde e bem estar dos trabalhadores, familiares,

comunidades e sociedade.

1.2 - Atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho

Na organização, as atitudes e comportamentos do indivíduo servem como

ferramenta que influencia clientes e funcionários. Com relação à modificação do

comportamento, concentra-se no comportamento observado e utiliza objetivos ou

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recompensas para modelar o comportamento em função do desempenho

desejado (BERGAMINI, 1997).

Seguindo as ideias do autor supracitado, na liderança situacional, toda vez

que o gerente reduzir o comportamento de tarefa e a pessoa reagir bem, o gerente

deverá imediatamente aumentar o comportamento de relacionamento. Isto

continua até o estilo do gerente se situar entre "persuadir" e "compartilhar". Nesse

ponto o gerente deve fornecer reforços periódicos de modo que a diminuição de

apoio e direção não seja vista como punição.

O estado psicológico do indivíduo influencia seu comportamento na

condução do serviço prestado ou negócio. A intuição é um sentimento indefinido,

ou uma sensação que evidencia a importância de manter o equilíbrio mental e

emocional para o sucesso de qualquer repartição, seja ela pública ou privada.

É necessário para o indivíduo que deseja ter destaque na área em que

almeja, ter atitudes e comportamentos corretos perante uma situação, além disso,

é necessário saber se comunicar, ter energias positivas, ânimo, entusiasmo,

vitalidade, inteligência, saúde física e mental, criando assim um ambiente

agradável, onde as pessoas gostem de trabalhar e atenda as necessidades da

comunidade em geral.

A comunicação organizacional assume cada vez mais, uma intensa

importância para qualquer organização, seja ela pública ou privada. Implica na

compreensão da mensagem e no entendimento dos sujeitos envolvidos. A

interação dos sujeitos depende da comunicação e a tendência para isso é de

manter o equilíbrio e tornar o ambiente agradável, atenuando desse modo, o

conflito que vier a ocorrer.

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1.3 – Indicadores de qualidade de vida no trabalho

Albrecht (1992, apud DETONI, 2001, p. 50) destaca que,

independentemente das percepções que os empregados possam ter acerca do

que é qualidade de vida no trabalho, esta deve envolver:

Um trabalho que valha a pena ser feito; condições de trabalho seguras;

remuneração justa e adequada, segurança no emprego, supervisão competente;

feedback quanto ao desempenho no trabalho; oportunidades de crescimento

intelectual e profissional; possibilidade de promoção; bom clima social e justiça.

Detoni (2001) afirma que inúmeros modelos foram construídos com intuito

de investigar a qualidade de vida no trabalho, dentre eles de Walton (alicerçado

em oito critérios e indicadores), considerado um dos mais abrangentes e utilizado

em diversos estudos e pesquisas de qualidade de vida no trabalho.

Moretti e Treichel (2003) evidenciam que além desses critérios e

indicadores, existem os "benefícios sociais" além do trabalho. Os autores pontuam

que o termo benefícios além do trabalho pode, em um primeiro momento, parecer

estranho do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber

conforme o trabalhado.

De acordo com Moretti e Treichel (2003, p. 11), os benefícios constituem

uma remuneração indireta, pois custa dinheiro à organização. No entanto,

seguindo uma linha filosófica humanista, os seres humanos, "talvez devido ao

progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do

que apenas a paga pelo 'justo' trabalho. Eles reivindicam o papel social da

organização na qual trabalham".

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Segundo Chiavenato (1985, apud MORETTI e TREICHEL, 2003, p. 11),

benefícios sociais são "facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as

organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços

e preocupação [...]".

Além dos benefícios sociais, Chiavenato (2004a) afirma que dois aspectos

devem ser considerados para a qualidade de vida no trabalho: o ambiente de

trabalho, o qual deve abranger: credibilidade, respeito, imparcialidade e orgulho; e

o perfil da empresa (benefícios, remuneração, ética e cidadania, desenvolvimento

profissional e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal).

Para Maximiano (2002), a qualidade de vida no trabalho pode ser avaliada

através de dois meios, sendo o primeiro as práticas da empresa. Pelo lado da

organização, a qualidade de vida no ambiente de trabalho pode ser julgada pelas

práticas que a empresa propõe, tentando assegurar o bem-estar de seus

empregados, de forma a considerá-los como seres humanos integrais, não apenas

como máquinas que executam atividades.

A segunda se refere à satisfação dos funcionários. Para que a qualidade

de vida tenha níveis altos, se faz necessário que a maior parte, se não todos,

estejam satisfeitos com as condições de trabalho. Os trabalhadores também

podem não estar tão satisfeitos com a empresa, ou seja, os fatores motivacionais,

higiênicos, e também os fatores, como vida familiar, sua própria educação, e

oportunidades para desfrutar de atividades culturais e sociais (os dois últimos

estão fora do ambiente da organização, mas seu papel é fundamental na saúde

psicológica e relacionado à boa produtividade no trabalho) (MAXIMIANO, 2002).

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CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Na evolução da teoria administrativa é possível que, a partir de

determinado estágio, as organizações podem ser comparadas a organismos vivos,

flexíveis e susceptíveis à variáveis internas e externas (DE GEUS, 1998).

Considerando esse aspecto, a análise do clima organizacional torna-se

indispensável para gerir esses ambientes.

A palavra clima origina-se do grego klima e significa tendência ou

inclinação. O clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente

percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus

colaboradores.

Em ambientes de mudanças constantes, para que haja o desenvolvimento

integral, as organizações devem, não só centralizar seus esforços na satisfação

do cliente externo, mas também no cliente interno, ou seja, o colaborador, pois

sua satisfação trará, como consequência, a satisfação do cliente externo,

contribuindo para os resultados das empresas.

A cultura organizacional é outro aspecto a ser analisado. É necessário

avaliar se a cultura é favorável à introdução de novos conceitos e se os

colaboradores têm condições de compreender e acompanhar as mudanças

organizacionais.

De acordo com Santos et alli (2001), os resultados das organizações

dependem de três variáveis: pessoas, processos e filosofia estratégica. As

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pessoas, na busca dos resultados, utilizam processos que são orientados pela

filosofia estratégica da empresa. Quanto maior for a interação entre essas três

variáveis, maior será a sinergia do modelo. Logo, a busca dos resultados está

relacionada à forma como os colaboradores trabalham, os processos utilizados

nesse trabalho, colocando em prática a estratégia da organização (Campello &

Oliveira, 2004).

O homem é muito mais do que um composto mecânico. Muitas vezes

referido como um fator de produção, ele possui muitos outros atributos, os quais

afetam significativamente seu desempenho. Ele tem variações diversas em

relação ao seu estado psicológico devido às mudanças que ocorrem no seu

cotidiano, podendo dessa forma interferir no seu local de trabalho.

Em algumas situações, as pessoas podem estar emocionalmente

confusas por suas relações pessoais. Nesses aspectos, o comprometimento com

a qualidade de seus serviços poderá ser afetado. Por outro prisma, pode-se

observar que as pessoas emocionalmente equilibradas elevam seu grau de

profissionalismo e eficiência no trabalho, podendo estar sempre melhorando a

qualidade das relações entre os membros de uma organização. É preciso

identificar quais os fatores que afetam a atitude ou os sentimentos do homem em

relação ao seu desempenho e os impactos na produtividade e competitividade das

organizações.

Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a

motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos

de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes

ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na

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base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas tendem a

conduzir à motivação.

O clima organizacional pode ser visto, também, como um conjunto de

fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. Entende-se

por fatores de satisfação aqueles que demonstram os sentimentos mais positivos

do colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização, o reconhecimento,

o trabalho em si, a responsabilidade e o progresso. Por fatores de

descontentamento, tem-se aqueles que contribuem com uma conotação negativa,

do ponto de vista do colaborador, tais como: as políticas e administração, a

supervisão, o salário e as condições de trabalho.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a

satisfação das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no

entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração destas necessidades,

provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os

colaboradores.

Na opinião de Chiavenato (1994, p.53):

“o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades."

Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de

variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em

busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores Para Bennis (1996, p.6),

“clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc."

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Clima organizacional é um conjunto de causas que interferem no ambiente

de trabalho. As causas podem variar de acordo com os níveis culturais, de

comunicação, econômicos e psicológicos dos indivíduos. Pode-se, ainda, definir

clima organizacional como sendo uma visão fotográfica que retrata as percepções

mais negativas ou positivas dos indivíduos, que pode ser afetada por fatores

internos ou externos.

O clima é em geral influenciado pela cultura da organização, embora

alguns fatores como políticas organizacionais, formas de gerenciamento,

lideranças formais e informais, atuação da concorrência e influências

governamentais também possam alterá-lo.

Pode-se também definir clima organizacional como um conjunto de

valores, ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos,

suas raças, culturas, crenças. Essas diferenças culturais devem ser reconhecidas

como importante nas organizações, pois mostra a visão de cada um em relação

ao ambiente de trabalho.

O conceito de clima organizacional é muito abrangente e complexo, pois

busca sintetizar numerosas percepções, atitudes e sentimentos em um número

limitado de dimensões, numa tentativa de mensuração.

2.1 - Avaliação do clima organizacional

A avaliação do clima organizacional é necessária a fim de que a

organização tenha parâmetros para buscar melhorias no ambiente interno

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corrigindo problemas que possam estar causando insatisfação dos colaboradores

prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados da organização.

O clima organizacional reflete, também, a capacidade da empresa para

atrair e reter colaboradores competentes que contribuam com os resultados

desejados (Campello & Oliveira, 2004). Daí a preocupação das empresas em

avaliar o clima organizacional.

Os profissionais de recursos humanos juntamente com os líderes da

organização devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas as

informações possíveis que possam estar influenciando no resultado dos

colaboradores, tais como preocupações, insatisfações, sugestões, dúvidas e

inseguranças. Baseado nessas informações pode-se fazer um planejamento

voltado para a melhoria das condições de trabalho tendo em vista, além da

satisfação do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo.

Avaliar o clima organizacional não compete apenas aos profissionais de

recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo. Pode-se

fazer essa constatação, pois pessoas que estão diretamente ligadas às áreas ou

setores a serem avaliados podem analisar com uma margem mais segura como é

e como pode ser melhorado o desempenho dos colaboradores para o

cumprimento dos objetivos da organização.

2.2 - Clima organizacional, motivação e comprometimento

De acordo com Davis & Newstrom (1998), o comportamento

organizacional integra quatro elementos distintos: pessoas, estrutura, tecnologia e

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ambiente. Isso envolve conceitos fundamentais sobre a natureza das pessoas e

das organizações, ou seja, como os colaboradores estão preparados para o

desempenho de suas funções, seu crescimento e desenvolvimento para atingirem

níveis mais altos de competência, criatividade e realização, face à importância dos

mesmos serem os recursos centrais em qualquer organização e qualquer

sociedade.

Então, o comportamento organizacional deve criar produtividade nas

organizações. Aí se inclui conhecimento, habilidade, atitude e motivação. A

motivação faz, segundo Davis & Newstrom (1998), o colaborador adquirir

capacidade. É importante, para todo o esse processo ocorrer de forma normal,

que as empresas gerem condições que motivem os colaboradores a um melhor

desempenho, ou seja, criem um clima organizacional que facilite o trabalho para

alcançar os resultados pretendidos.

Motivação, segundo Ferreira (1999, p. 1371), é o “conjunto de fatores

psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou

afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. Logo, o

comportamento organizacional deve prover condições para criar produtividade nas

organizações, fazer com que os fatores que atuam sobre a motivação dos

colaboradores estejam presentes.

Mattar & Ferraz (2004) citam que as empresas sabem o valor e a

importância de obter e manter o comprometimento de seus colaboradores.

Colaboradores comprometidos propiciam maior eficiência e eficácia. Porém os

autores comentam que nem sempre é fácil conseguir esse comprometimento por

parte dos colaboradores. O mercado atualmente exige das empresas uma alta

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competitividade, e as mesmas desejariam o comprometimento de seus

colaboradores para atingirem essa maior produtividade, com qualidade nos

serviços e, assim, obterem um crescimento sustentável.

Na era da informação, o maior patrimônio de uma empresa é o seu

contingente intelectual, ou seja, as pessoas, e o grande diferencial está na

capacidade que ela tem de atrair, motivar e manter este patrimônio para obter

melhores resultados (MATTAR & FERRAZ, 2004). Entretanto, considerando que

as pessoas tem necessidades específicas de auto-realização profissional e

pessoal, essa tarefa torna-se cada vez mais difícil.

A necessidade de incentivar e manter o comprometimento das pessoas

levou as empresas a desenvolver pesquisas sobre perfil dos colaboradores, forma

de gestão, liderança, motivação entre outras, analisando que ações devem ser

feitas implantadas para obtenção de maiores resultados, conforme Mattar & Ferraz

(2004).

2.3 - O papel do gestor no clima organizacional

Para Leal (2001), o ambiente organizacional é a percepção que os

funcionários têm da empresa. É o resultado do conjunto das políticas, sistemas,

processos, valores e dos estilos gerenciais presentes na empresa. O clima interno

é o combustível para a melhora ou a piora dos resultados do negócio. Hoje, as

empresas querem e precisam olhar de frente para essa relevante variável e atuar

na gestão do clima.

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A primeira etapa, após se conhecer a percepção das pessoas, é a

elaboração de uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se

melhorar. A partir de então, criam-se ações em busca de um ambiente melhor e

com mais qualidade, o que naturalmente levará a melhores resultados.

Realizar uma pesquisa de clima organizacional é trabalhoso, além de

demandar alguns cuidados fundamentais para o sucesso, como metodologia de

pesquisa, confidencialidade de informações, etc. Na opinião de Leal (2001),

alguns fatores que costumam impactar de forma positiva ou negativa são:

estrutura, remuneração, imagem da empresa, estilo gerencial, clareza de objetivos

e saúde financeira da empresa.

A área de recursos humanos costuma conduzir essas pesquisas e, em

geral, elas são validadas e ¨apadrinhadas¨ pelo principal executivo, que tem nos

resultados uma ferramenta de diagnóstico e de marketing para o planejamento da

empresa.

Os resultados de uma pesquisa de clima podem ser colocados no

mercado como uma forte ferramenta para atrair profissionais, como mostram, por

exemplo, algumas publicações especializadas no setor.

Se a empresa não tem uma filosofia para tratar o clima de forma

corporativa e coordenada, o gestor pode fazê-lo em seu grupo, prestando atenção

às reações das pessoas, ¨medindo a temperatura¨ e analisando constantemente

os fatores de impacto do negócio com seu próprio estilo de gestão.

Dentro de uma empresa que não cuida institucionalmente de seu

ambiente interno, uma área que atue com esses aspectos, terá certamente índices

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mais altos de satisfação, menor rotatividade e obtendo melhores resultados. Mas

isso pode não ser suficiente para mudar toda a empresa.

Leal (2001) afirma que a empresa pode definir seu clima ideal se levar em

consideração fatores como estratégias, valores e processos internos. O gestor

também pode fazer de sua área um ambiente melhor ou pior para se trabalhar, se

comparado com outras áreas da empresa.

Para isso, outro conjunto de fatores que deve estar sempre em pauta e

sendo bem administrado inclui: desenvolvimento da equipe, construção e

divulgação dos objetivos da área, qualidade e rapidez de decisões, integração e

comunicação, autonomia e suporte para a realização das atividades,

administração dos conflitos, informações sobre a empresa, perspectiva de

crescimento profissional e imagem da sua área para outras da empresa. Para

Chiavenato (1994), o gerente pode criar e desenvolver um melhor clima

organizacional através de intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de

administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na escolha do seu pessoal, no

projeto de trabalho de sua equipe, no treinamento de sua equipe, no seu estilo de

liderança, nos esquemas de motivação, na avaliação da equipe e, sobretudo, nos

sistemas de recompensas e remuneração.

A outra fase para a manutenção do clima organizacional é um trabalho

mais localizado e focado, em que o gestor compõe um plano em conjunto com

seus profissionais, cumprido-o com o envolvimento e a participação de todos. A

gestão de clima, em síntese, é uma gerência dos fatores ambientais, de

relacionamento e resultados, em que devem ser cuidados os aspectos de

comunicação e valores para que a área e a empresa tenham visibilidade,

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atratividade e um grande poder de retenção. A manutenção e a atração de bons

profissionais e de talentos potenciais é um dos grandes prêmios das empresas

que cuidam e se atêm às questões ambientais do trabalho.

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CAPÍTULO III

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Desde que o ser humano surgiu, constata-se a ocorrência de uma série de

conflitos em sua vida, seja em termos pessoais, seja em termos profissionais.

Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos

foram mudando não só quanto à intensidade, magnitude, como também quanto ao

número de envolvidos. Importante ressaltar que não se deve desconsiderar, ainda,

a época e o local que ocorrem, fatores que os influenciam, e muito.

Para que um indivíduo possa superar conflitos, faz-se necessário saber

lidar com eles, o que implica saber gerenciá-los. Contudo, muitas pessoas não

sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam. Para

conseguir gerir uma situação conflituosa, é preciso um certo feeling

(tato,sensibilidade), embora, em alguns momentos, não será, por si só, suficiente

para alcançar uma solução eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes

envolvidas.

Nesse caso, deverão ser utilizados alguns procedimentos, expostos

adiante, para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade às

partes envolvidas. Tais procedimentos não constituem regras seguidas para todas

as pessoas, tampouco para todas as situações. Na verdade, devem ser

considerados apenas como princípios que devem ser levados em consideração, e

aplicados de acordo com o bom senso. Afinal, cada caso é um caso.

29

Ao gestor de Recursos Humanos, Gestor de Talentos ou outro nome que

for designado por uma empresa para o profissional que trabalha com as pessoas,

cabe aptidão (disposição inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de

conhecimentos adquiridos) para gerenciar conflitos, entre outras tarefas que terá

de desempenhar no seu dia-a-dia. É importante ressaltar que, atualmente, tal

aptidão é exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas já extinguiram

a área de Recursos Humanos ou a transformaram numa área com abordagem

estratégica, o que acarreta aos responsáveis pelas diversas áreas da empresa

saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal.

Vale lembrar, também, que o setor de atuação, o tamanho da

organização, tipo de gestão, objetivos organizacionais, missão, valores, estrutura

organizacional, estratégias implementadas, entre outros fatores, podem influenciar

um conflito.

A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das

organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior,

dada às pessoas que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais

consiste no fato de os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as

empresas, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que

podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a lucratividade e

rentabilidade da instituição.

Nesse sentido, as empresas que não souberem gerenciar os conflitos

entre seu pessoal poderão estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter

reduzida sua participação no mercado; não desenvolver novos produtos; ter

arranhada sua imagem perante o público-alvo; prejudicar o clima organizacional

30

que, segundo Chiavenato (1999, p. 323), “constitui o meio interno de uma

organização, a atmosfera psicológica, característica em cada organização. O clima

organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos

participantes.”; causar letargia no público interno, que afetará toda a empresa etc.

3.1 - Alguns procedimentos para gerenciar conflitos

Faz-se necessário frisar que os procedimentos aqui mencionados não são

os únicos que podem ser empregados para a administração de conflitos. Servem

apenas como ponto de referência, e não como regras a serem seguidas por todos,

em qualquer situação conflituosa; posto que uma gama gigantesca de variáveis

pode influenciar um determinado conflito, tais como: cultura organizacional; ciclo

de vida do produto, da empresa e das pessoas envolvidas direta e indiretamente

no conflito; estilos de liderança; identificação entre os envolvidos que integram um

grupo ou equipe etc.

Quando se estiver administrando um conflito, é de suma importância que,

antes de se tomar qualquer decisão, investigue-se os fatos ocorridos, o histórico

das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos no conflito trabalham

na empresa, suas condutas e desempenho etc.

Importante ressaltar a importância de se empregar a empatia, ou seja,

tendência para sentir o que sente a pessoa na dada situação e circunstâncias;

considerar os valores da organização; levar em consideração pressões não usuais

de trabalho como, por exemplo, o fato de dois funcionários terem uma discussão;

31

se o produto dessa empresa é sazonal e se, no período que antecedeu a referida

discussão, os tiveram que aumentar sua jornada de trabalho; verificar a ocorrência

de explicação insatisfatória, por parte do responsável, de normas e/ou

procedimentos etc. Tudo isto para que injustiças não sejam cometidas e o conflito

tenha um final satisfatório para todos os envolvidos.

Na administração de conflitos, é relevante também identificar se os

envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existem diferenças

entre tais denominações. Uma equipe tem um objetivo em comum, além de

possuir um número reduzido de componentes. Seus integrantes,

necessariamente, devem possuir as seguintes qualidades: disposição para

compartilhar oportunidades e reconhecimentos; além de comunicarem-se de

forma aberta e direta (supervisão funcional).

Para que tais qualidades sejam fomentadas numa organização, é

necessário estabelecer objetivos claros e métodos de trabalho eficazes, e, ainda,

que os indivíduos sejam respeitados, tanto pessoal quanto profissionalmente. É

sabido que todo ser humano consiste um ser único, ou seja, possui aptidões,

valores, cultura etc. que o tornam diferente como indivíduo e, por consequência,

como profissional.

No entanto, muitos gestores esquecem de tirar proveito dessas

habilidades heterogêneas em prol da empresa. Assim, as empresas que

trabalham com equipes, aproveitam-se dessas diferenças, maximizando-as ou

otimizando-as utilizando-se da ferramenta denominada holismo, que consiste em

aproveitar as desigualdades para que a totalidade, organização, represente mais

do que a soma das partes, indivíduos.

32

Outro aspecto importante sobre as equipes consiste no seu ciclo de vida.

Tal ciclo pode ser dividido em quatro estágios: o primeiro, consiste na sua

formação propriamente dita; o segundo estágio preocupa-se em desenvolver um

método de trabalho; já no terceiro, visa-se a atingir os objetivos estabelecidos; e,

por fim, no quarto estágio, os integrantes começam a sair da equipe para buscar

novos desafios.

Outro fator de magnitude é identificar as características de uma equipe

vencedora, a saber: união entre seus integrantes, cujo número é reduzido;

aquisição pela equipe de uma organização própria; e, finalmente, apoio mútuo.

No caso de uma equipe, os conflitos tendem a ocorrer em menor

quantidade do que num grupo. Tal fato deve-se, conforme já dito, ao seu número

reduzido de componentes, que facilita a comunicação entre seus membros.

Um dos motivos da geração de conflitos em empresas pode estar baseado

no fato da diversidade cultural dos indivíduos envolvidos. Segundo Megginson,

Mosley e Jr (1986, p. 471-472), são eles:

1) etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de uma determinada

cultura, recorre a seus próprios valores culturais como parâmetro para resolver

algum problema num ambiente cujos padrões culturais sejam distintos do seu;

2) uso impróprio de práticas gerenciais: ocorre quando se aplica uma

determinada prática gerencial numa cultura, levando-se em conta apenas sua

eficiência e eficácia, contudo, em outra;

3) percepções diferentes: ocorre quando, pelo fato de cada cultura

possuir um conjunto de valores como referência, pessoas de diferentes culturas

apresentarem valores e entendimentos distintos;

33

4) comunicação errônea: acontece quando diferenças culturais como

idioma, costumes, sentimentos geram uma comunicação equivocada.

A necessidade de conhecer algumas características das pessoas, para

identificar se estarão aptas para desempenhar determinadas tarefas a contento,

demanda da obrigatoriedade de se constituir equipes, pois estas aumentam

significativamente a produtividade. Segundo Maitland (2000), existem seis tipos de

indivíduos:

1) o pensador: é o indivíduo que focaliza o conjunto do que vai ser

realizado, trazendo idéias e sugestões;

2) o organizador: é o indivíduo que organiza e coordena as atividades,

confeccionado cronogramas, listas de atividades etc.;

3) o realizador: é o indivíduo de execução, que, normalmente, domina a

equipe;

4) o que veste a camisa: é o indivíduo que procura manter o grupo unido,

dá suporte aos demais integrantes;

5) o controlador: é o indivíduo que procura estar a par do andamento dos

trabalhos, bem como lembra, constantemente, os prazos;

6) o analisador: é o indivíduo que analisa todas as idéias, sugestões e

ações de modo cuidadoso e objetivo.

Um ponto nevrálgico na administração de conflitos consiste em identificar

os tipos de comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os

tipos de comportamento são quatro:

34

1) passivo – é o indivíduo que procura evitar o conflito, que sofra com

isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual

mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;

2) agressivo – é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à

custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está mais

interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal comportamento

apresenta voz alta e máximo contato;

3) passivo/agressivo – é o indivíduo que apresenta um comportamento

misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura

para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação, postura fechada,

pessoa lacônica;

4) assertivo – é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem

como aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento

apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de comportamento são

neutras, possuem uma postura de prudência e segurança.

Atualmente, com a concorrência acirrada que as organizações vivenciam,

faz-se necessário criar um diferencial que não seja fácil de ser copiado. Uma das

possibilidades é criar um ambiente de trabalho agradável, criativo, competitivo,

diferenciado para que seus funcionários possam desenvolver suas atividades,

bem como novos produtos, de tal forma que a empresa consiga aumentar sua

lucratividade e/ou rentabilidade. Este tipo de ambiente proporciona melhor

qualidade de vida, o que acarreta a menor geração de conflitos desnecessários e

improdutivos.

35

CONCLUSÃO

Percebe-se, com as mudanças que ocorreram no pensamento mundial

acerca da relação homem versus trabalho, que as organizações passaram a se

preocupar não somente com a lucratividade e produtividade da empresa, mas

também com o ser humano na relação de trabalho.

Qualidade de vida e qualidade de vida no trabalho, passaram a ser

assuntos amplamente discutidos e estudados, o que refletiu a tendência de

valorização do homem em seu ambiente de trabalho, benéfica tanto para o

desenvolvimento humano quanto para os resultados da empresa.

Programas de qualidade de vida no trabalho podem incrementar a

produtividade através da melhoria da comunicação e da coordenação entre os

empregados e os diversos setores da organização; do crescimento e da motivação

do trabalhador no que diz respeito aos seus aspectos individuais e da constante

capacitação para o aprimoramento do desempenho.

Acredita-se que os momentos de transformação organizacional constituem

potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma onde a

qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas e as

características que se atribuem a um trabalho que tem um sentido, possam

orientar as decisões e as intervenções dos responsáveis pelos processos de

transformação organizacionais.

Para que sejam concretizadas tais mudanças, os profissionais devem

buscar uma melhor qualidade de vida dentro e fora do ambiente de trabalho,

procurar ter atitudes preventivas, perceber o mundo de forma positiva, manter a

36

harmonia na empresa, ter orgulho pela tarefa desempenhada, repensar as

prioridades de vida, aproveitar a organização para poder crescer, equilibrar razão

e emoção, ter maior flexibilidade para lidar com as diferenças, estabelecer metas

para a vida.

Deveria se investir em capacitação para a criatividade nas organizações.

A criatividade está muito ligada aos aspectos motivacionais: o que realmente

distingue as pessoas criativas é uma motivação intrínseca para o trabalho, são

pessoas que trabalham duro, preferem definir seu próprio caminho, lutam para ser

originais e mostram grande flexibilidade na resolução de problemas. As pessoas

criativas se caracterizam, principalmente por: enorme motivação para o trabalho e

para a ação, grande habilidade para analisar e simplificar um problema,

capacidade para transferir conceitos de um campo para outro.

O administrador deve repensar as organizações, no sentido da

humanização. Uma empresa humanizada voltada para seus funcionários, agrega

outros valores, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho visando a

construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades,

além de contribuírem para o desenvolvimento e o crescimento das pessoas.

Qualidade de vida no trabalho é possível sim, acreditando como Paulo

Freire (1997), que somos sujeitos históricos, temos a história como possibilidade e

não como determinação. O mundo não o é. O mundo está sendo. Somos sujeitos

de ocorrências e não apenas objetos da história. É a partir deste saber

fundamental: mudar é difícil mas é possível!

37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BENNIS, W. A. Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 162 p, 1996. BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação do desempenho humano nas empresas. São Paulo: Atlas, 1988. ________________________. Motivação nas Organizações. 4º ed. São Paulo: Atlas, 1997. BODSTEIN, R. C. A. A cidadania e modernidade: emergência da questão social na agenda pública. Cadernos de Saúde Pública. V. 13, n. 2, p. 185-204, 1997. CAMPAÑA, A. Em busca da definição de pautas atuais para o delineamento de estudos sobre condições de vida e saúde. In: BARATA, R. B. (org). Condições de Vida e Situação de Saúde. Rio de Janeiro: ABRASCO, p. 115-165. 1997. CAMPELLO, M. L. C.; OLIVEIRA, J. S. G. O desafio na busca de resultados e de competitividade nas empresas modernas. Bauru: XI SIMPEP 2004. Anais...Bauru, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elserwier, 2004. ___________________. Introdução à Teoria Geral da Administração. São Paulo: Makron Bools, 1999. ___________________. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DAVIS, K. ; NEWSTROM, J. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. V. 1, São Paulo: Thomson, 2004. DE GEUS, A. A empresa viva. Rio de Janeiro: 1.ed, 240 p, 1998. __________. Otimize as pessoas. São Paulo: Revista Exame no. 810, Abril, 2004. DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E. JAYET, C. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo: Atlas, 1994. DETONI, D. J. Estratégia de avaliação da qualidade de vida no trabalho: estudos de caso em agroindústria. (Mestrado em engenharia de produção). Florianópolis: UFSC, 2001. FERREIRA, A. B. H. Novo Aurélio Século XXI: o dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 3.ed, 1999. HOYOS, L. E. A; GUERREIRO, J. S. Tecnologia e qualidade de vida. Viçosa: Universidade Federal de Viçosa, 1985.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

DEDICATÓRIA 03

RESUMO 04

METODOLOGIA 05

SUMÁRIO 06

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I – Um breve histórico sobre qualidade de vida 10

1.1- Qualidade de vida 11 1.2 – Atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho 14

1.3 - Indicadores de qualidade de vida no trabalho 16

CAPÍTULO II – A importância do clima organizacional 18

2.1 - Avaliação do clima organizacional 21

2.2 - Clima organizacional, motivação e comprometimento 22

2.3 - O papel do gestor no clima organizacional 24 CAPÍTULO III – Administração de conflitos 28

3.1 - Alguns procedimentos para gerenciar conflitos 30

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40