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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO NA EMPRESA FAMILIAR E O PROCESSO
SUCESSÓRIO
Por: Maria Alice F.L.Vasconcelos
Orientadora
Profª. Mary Sue Carvalho Pereira
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO NA EMPRESA FAMILIAR E O PROCESSO
SUCESSÓRIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por:. Maria Alice Ferreira Lima de Vasconcelos.
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AGRADECIMENTOS
Ao programa de Pós-Graduação em
Gestão Empresarial do Instituto A Vez
do Mestre, que me propiciou a
aquisição de novos conhecimentos e,
em especial aos professores pela
dedicação e competência na
transmissão de seus conhecimentos;
À companheira de trabalho Ana Rosa
de Brito Aguiar, que com seu exemplo
pessoal me deu a força que faltava
para buscar esta especialização.
Ao Dr. Jefferson de Almeida, com
quem aprendi muito, através da sua
inteligência e sabedoria, agradeço pela
sugestão do tema da presente
monografia.
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DEDICATÓRIA
A Deus, acima de tudo e de todos.
Aos meus queridos pais, que
atravessaram o Oceano Atlântico, com o
firme propósito de proporcionar instrução
às suas filhas. A eles o meu amor
incondicional, e a certeza de que foram
vitoriosos nos seus ideais.......
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RESUMO
Este estudo é sobre a Empresa Familiar, evidenciando os laços afetivos
e o processo sucessório. Enfatizamos neste trabalho, que desde o começo da
humanidade, já era notório que a atividade, ou o ramo de atuação, passava de
pai para filho. Na economia do Brasil e na maioria dos países do ocidente as
empresas familiares representam mais de 80% das organizações. É desejo do
fundador que a gestão do negócio permaneça no âmbito familiar, passando a
sucessão para os herdeiros de 1º grau, de 2º grau e assim sucessivamente. O
que não espera o fundador, é que os conflitos afetivos acabem impactando de
forma prejudicial o lado profissional da empresa. A complexidade da empresa
familiar são os estreitos vínculos entre a família, a propriedade e a forma de
gerir o negócio, tornando-se difícil a administração das relações afetivas /
familiares e as relações sócio-econômicas. Por vezes a situação é muito mais
crítica, quando alguns membros da família fazem parte ativamente da direção
da empresa e outros não, tornando ainda mais tênue, a relação familiar. Nesse
momento, o grau de confiança da família repercutirá na forma de gestão
adotada pela organização. No âmbito geral a participação do fundador é
primordial para governar a empresa, definindo valores, a visão e os objetivos
da empresa. Os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes
numa empresa familiar. Se um membro da família tenta impor seus valores
com muito empenho a outro membro, os resultados provavelmente serão
desastrosos. Como fazer para manter a integridade e os laços familiares, após
o processo sucessório? É através da capacitação profissional e do
conhecimento, que a empresa familiar conseguirá sobreviver a essa transição.
Se for bem conduzida, a transição fortalecerá a empresa e a tornará mais
competitiva. Além de promover a continuidade dos negócios familiares.
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METODOLOGIA
Este trabalho tem como objetivo identificar o ciclo evolutivo das
empresas familiares. Numa tríade que envolve: negócio, família e propriedade.
O presente trabalho foi elaborado através do estudo sistematizado, da
consulta minuciosa à vasta bibliografia existente, procurando alinhar as idéias,
que permeiam o objeto deste estudo.
Para isso, foram utilizados os seguintes procedimentos metodológicos:
1. Pesquisa dos autores que abordaram o tema aqui desenvolvido; 2. Leitura dos conteúdos significativos, análise e interpretação; 3. Elaboração do trabalho com base na pesquisa efetuada.
E tomando-se por base a máxima de Descartes:
“Método ou raciocínio dedutivo, é aquele que procede
do geral para o particular, do princípio para a
conseqüência” ...
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A Família 09 CAPÍTULO II - A Empresa 16 CAPÍTULO III - A Empresa Familiar 23 CAPÍTULO IV - Racionalidade e Conflito 40
Conclusão 46
Anexos 47
Bibliografia 50
Atividades Culturais 54
Índice 55
Folha de Avaliação 57
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INTRODUÇÃO
No final dos anos 90, surgiu no Brasil a discussão das questões
trazidas pela globalização. Questões como: o desemprego, a falta de
qualificação de mão-de-obra e a exigência de um mercado mais competitivo.
Para a resolução da crise surgida por tais necessidades, torna-se necessário,
soluções ou políticas públicas que levem à geração de novos empregos e ao
aquecimento da economia.
Neste cenário, a prioridade reforça a necessidade do levantamento de
dados sobre as organizações, e a sua situação real no Brasil, assim como a
sua inserção no mercado globalizado.
No Brasil, e no mundo, cerca de 80% das empresas são familiares, e
surgiram a partir dos sonhos e dos valores pessoais dos seus fundadores.
Assim, consideramos neste estudo, que as empresas familiares, são aquelas
organizações empresariais, que mantém sua origem e sua história vinculadas
a uma mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquelas que mantêm
membros da família na administração dos negócios. A empresa familiar ao
abarcar duas instituições complexas e vitais ao homem, família e organização,
traz consigo um grave conflito de papéis, que assume seu ápice no processo
sucessório e que pode determinar a estabilidade, expansão ou declínio do
empreendimento, por envolver delicados e intrincados conflitos interpessoais.
Este quadro, é o responsável pelo elevado índice de mortalidade das
empresas familiares. E tem na análise dos principais obstáculos do processo
sucessório na empresa familiar, a chave para a reflexão sobre uma questão
de vida. Através dos aspectos inconscientes que se impõem a interesses
racionais, em que predomina a ambivalência de sentimentos presentes no jogo
das relações de poder. Que se deslocam do foro familiar, para instalar-se no
interior da empresa, determinando sua organização final, e influenciando
fortemente sua estrutura, estratégia e futuro.
Hoje, muitas das empresas familiares estão se confrontando com uma
forte competição por parte das multinacionais estrangeiras, o que força as
mesmas a repensarem as suas estratégias de governança e gestão.
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CAPÍTULO I
A FAMÍLIA.
“Nada há de permanente, exceto a mudança”
Heráclito
1.1 Definição
“A palavra família, segundo Prado (1988), significa: pessoas
aparentadas que vivem em geral na mesma casa, particularmente o pai, a mãe
e os filhos. Ou ainda, pessoas de mesmo sangue, ascendência, linhagem,
estirpe ou admitidos por adoção”.
O termo “família”, segundo Stanhope (1999), é derivado do latim
famulus, que significa “escravo doméstico”. Este termo foi criado na Roma
antiga, para designar um novo grupo social que surgiu entre as tribos latinas,
ao serem introduzidas à agricultura e também para a escravidão legalizada. Se
nesta época predominava uma estrutura familiar patriarcal, em que um vasto
leque de pessoas se encontrava sob a autoridade do mesmo chefe. Nos
tempos medievais, as pessoas começaram a estar ligadas por vínculos
matrimoniais, formando novas famílias. Dessas novas famílias fazia também
parte a descendência gerada, que assim tinha duas famílias, a paterna e a
materna. Com a Revolução Francesa, surgiram os casamentos de diversos
tipos no Ocidente, e, com a Revolução Industrial tornaram-se freqüentes os
movimentos migratórios para as cidades maiores, construídas ao redor dos
complexos industriais. Estas mudanças demográficas originaram o
estreitamento dos laços familiares.
“Nessa época, a família era definida como um “agregado doméstico”
composto por pessoas unidas por vínculos de aliança, consangüinidade ou
outros laços sociais” (Moreira, 2001 – Stanhope 1999).
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Na cultura Ocidental, uma família é definida especificamente, como um
grupo de pessoas de mesmo sangue ou unidas legalmente, como no
matrimônio e na adoção.
Ainda, de acordo com Stanhope (1999), muitos etnólogos,
argumentam que a noção de “sangue” como elemento de unificação familiar,
deve ser entendida através de uma metáfora. Se por um lado, em muitas
sociedades culturais não-ocidentais, a família é definida por outros conceitos
que não “sangue”, a família poderia assim se constituir de uma instituição
normatizada por uma série de regulamentos de afiliação e aliança, aceitos
pelos membros. Alguns destes regulamentos envolvem a exogamia, a
endogamia, o incesto, a monogamia, a poligamia e a poliandria.
Através dos tempos, a família vem-se transformando e acompanhando
as mudanças religiosas, econômicas e sócio-culturais.
Ainda segundo Stanhope (1999), a família é um espaço sócio-cultural
que deve ser continuamente renovado e reconstruído; o conceito de próximo
encontra-se realizado mais que em outro espaço social qualquer, e deve ser
visto como um espaço político de natureza criativa e inspiradora.
Prado (1988) ressalta também que ”a família é uma instituição social
variando através da história e apresentando até formas e finalidades diversas,
numa mesma época e lugar, conforme o grupo social que esteja sendo
observado”.
Neste sentido, a família deverá ser encarada como um todo que
integra contextos mais vastos como a comunidade em que se insere.
De encontro a esta afirmação, Stanhope (1999), diz que a família é um
“sistema de membros interdependentes que possuem dois atributos:
comunidade dentro da família e interação com outros membros”.
1.2 Funções da Família
De acordo com Prado (1988) “as funções de cada família dependem em
grande parte, da faixa que cada uma delas ocupa na organização social, e na
economia do país a qual pertence”.
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Como os papéis, as funções estão igualmente implícitas nas
famílias. Elas, como agregações sociais, ao longo dos tempos, assumem
ou renunciam às funções de proteção e socialização dos seus membros,
como resposta às necessidades da sociedade pertencente.
Destacam-se como funções familiares: “geradora de afeto”, entre
os membros da família; “proporcionadora de segurança e aceitação
pessoal”, promovendo um desenvolvimento pessoal natural;
“proporcionadora de satisfação e sentimento de utilidade”, através das
atividades que satisfazem os membros da família; “asseguradora da
continuidade das relações”; proporcionando relações duradoras entre os
familiares; “proporcionadora de estabilidade e socialização”,
assegurando a continuidade da cultura da sociedade correspondente;
“impositora da autoridade e do sentimento do que é correto”,
relacionado com a aprendizagem das regras e normas, direitos e
obrigações, características das sociedades humanas.
Além das funções familiares acima citadas, Stanhope acrescenta
a relativa à saúde, na medida, em que a família protege a saúde dos seus
membros, dando apoio e resposta às necessidades básicas em situações
de doença.
“A família, como uma unidade, desenvolve um sistema de
valores, crenças e atitudes face à saúde e à doença que são expressas e
demonstradas através dos comportamentos de saúde-doença dos seus
membros (estado de saúde da família)”. A autora diz ainda que: a família
tem como função primordial, a da proteção, podendo formar uma barreira
defensiva contra agressões externas.
Reforça que a família ajuda a manter a saúde física e mental do
indivíduo, por constituir o maior recurso natural para lidar com situações
potenciadoras de estresse associadas à vida na comunidade.
Relativamente à criança, a necessidade mais básica da mesma,
remete-se para a figura materna, que alimenta, protege e ensina.
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A família é então, para a criança, um grupo significativo de
pessoas de apoio, como os pais, os pais adotivos, os tutores, e os irmãos,
entre outros.
Assim, a criança assume um lugar relevante na unidade familiar,
onde se sente segura.
No processo de socialização, a família assume, geralmente, um
papel muito importante, já que é ela que modela e programa o
comportamento e o sentido de identidade da criança.
A família tem um papel essencial para com a criança, que é o da
afetividade, tal como já foi referido. Ainda conforme Stanhope (1999) a sua
importância é primordial, pois considera o alimento afetivo tão
imprescindível, como os nutrientes orgânicos. “Sem o afeto de um adulto, o
ser humano, enquanto criança, não desenvolve a sua capacidade de
confiar e de se relacionar com o outro”. Deste modo, “a família constitui o
primeiro, e o mais importante grupo social de toda a pessoa, bem
como o seu quadro de referência, estabelecido através das relações e
identificações que a criança criou durante o desenvolvimento,
tornando-se a matriz da identidade.
1.3. Socialização primária
“É através da própria família, que a criança se integra no mundo
adulto. É no seio familiar que ela aprende a canalizar seus afetos, avaliar e
selecionar suas relações”. Prado (1988) evidencia que “toda família visa,
primeiramente, reproduzir-se a si própria em todos os sentidos: seus
hábitos, costumes e valores que transmitirão por sua vez às novas
gerações.
Para Stanhope (1999), a família representa um grupo social
primário, que influencia, e é influenciado por outras pessoas e instituições.
É um grupo de pessoas ou um número de grupos domésticos ligados por
descendência, a partir de um ancestral comum, matrimônio ou adoção.
Dentro de uma família existe sempre algum grau de parentesco. Membros
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de uma família costumam compartilhar do mesmo sobrenome, herdado dos
ascendentes diretos. Reciprocamente, “A família é unida por múltiplos
laços capazes de manter os membros moralmente, materialmente e
uma vida e durante as gerações”.
Podemos sintetizar que família é na verdade um conjunto invisível
de exigências funcionais, que organiza a interação dos membros da
mesma considerando-a, igualmente, como um sistema, que opera através
de padrões transacionais. Assim, no interior da família, os indivíduos
podem constituir subsistemas, podendo estes, ser formados pela geração,
sexo, interesse ou função, havendo diferentes níveis de poder. E onde o
comportamento de um membro, afeta e influencia os outros membros. A
família como unidade social, enfrenta uma série de tarefas de
desenvolvimento, diferindo em nível dos parâmetros culturais, mas
possuindo as mesmas raízes universais.
1. 4 Estrutura Familiar / Tipos
Ainda segundo Stanhope (1999), a estrutura familiar compõe-se
de um conjunto de indivíduos com condições e em posições, socialmente
reconhecidas, com uma interação regular e socialmente aprovada.
A família pode, então, assumir uma estrutura nuclear ou
conjugal, que consiste num homem, numa mulher, e nos seus filhos,
biológicos ou adotados, habitando num ambiente familiar comum. A
estrutura nuclear tem uma grande capacidade de adaptação. Existem
também famílias com uma estrutura de pais únicos ou monoparental,
tratando-se de uma variação da estrutura nuclear tradicional, devido a
fenômenos sociais, como o divórcio, óbito, abandono de lar, ilegitimidade
ou adoção de crianças por uma só pessoa.
A família ampliada ou consangüínea é outra estrutura que
consiste na família nuclear, mais os parentes diretos ou colaterais,
existindo uma extensão das relações entre pais e filhos para avós, pais e
netos. Além das estruturas mencionadas, existem também as denominadas
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de alternativas, sendo elas, as famílias comunitárias e as famílias
homossexuais. As famílias comunitárias, ao contrário dos sistemas
familiares tradicionais, onde a total responsabilidade pela criação e
educação dos filhos se restringe aos pais e à escola, nestas famílias, o
papel dos pais é descentralizado, sendo as crianças da responsabilidade
de todos os membros adultos. Nas famílias homossexuais existe uma
ligação conjugal ou marital, por contrato entre duas pessoas do mesmo
sexo, que adotaram crianças ou, um ou ambos os parceiros tem filhos
biológicos de casamentos heterossexuais.
Numa família, Lévi-Strauss em Stanhpe (1999), relaciona três
tipos de relações pessoais. São elas a de aliança: casal, a de filiação:
pais e filhos e a de consangüinidade: irmãos. É nessa relação de
parentesco, de pessoas que se vinculam pelo casamento, e / ou, por
uniões sexuais, que se geram os filhos.
Segundo a autora, a família é um sistema social uno, isto é,
composto por um grupo de indivíduos, cada um com um papel atribuído, e,
embora diferenciados, consolidam o funcionamento do sistema como um
todo.
Em todas as famílias, independentemente da sociedade, cada
membro ocupa determinada posição ou tem determinado estatuto, como
por exemplo: marido, mulher, filho ou irmão, sendo orientados por papéis.
Esses papéis não são mais do que, “as expectativas de comportamento, de
obrigações e de direitos que estão associados a uma dada posição na
família ou no grupo social”. (DUVALL; MILLER apud por STANHOPE,
1999, p.502).
Portanto, se começarmos pelos adultos na família, os seus
papéis variam muito, considerando como característicos os seguintes: a
socialização da criança, relacionado com as atividades contribuintes para o
desenvolvimento das capacidades mentais e sociais da criança: “os
cuidados às crianças”, tanto físicos como emocionais, objetivando o seu
desenvolvimento saudável; “o papel de suporte familiar”, que inclui a
produção e ou a obtenção de bens e serviços necessários à família, “o
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papel de encarregado dos assuntos domésticos”, onde estão incluídos os
serviços domésticos, que visam o prazer e o conforto dos membros da
família; o papel de manutenção das relações familiares, relacionado com a
manutenção do contato com parentes e implicando na ajuda, quando em
situação de crise; os “papéis sexuais”, relacionado com as relações sexuais
entre ambos os parceiros; o “papel terapêutico”, que implica a ajuda e o
apoio emocional diante dos problemas familiares; “o papel recreativo”,
relacionado com o proporcionar divertimentos à família, visando o
relaxamento e desenvolvimento pessoal.
Quanto aos papéis dos irmãos, estes são promotores e
receptores; em simultâneo; do processo de socialização na família,
ajudando a estabelecer e manter as normas, promovendo o
desenvolvimento da cultura familiar. “Contribuem para a formação da
identidade uns dos outros, servindo de defensores e protetores,
interpretando o mundo exterior, ensinando os outros sobre retidão,
formando alianças, discutindo, negociando e ajustando mutuamente os
comportamentos uns dos outros”.
Cabe ressaltar que nos papéis atribuídos, será ideal a existência
de alguma flexibilidade, podendo existir ocasionalmente a troca desses
mesmos papéis, quando, por exemplo, um dos membros não possa
desempenhar o seu.
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CAPÍTULO II
A EMPRESA
“Sabedoria nos negócios, é enxergar o foco necessário no momento
certo, e não ter medo de colocar em prática o que planejou”.
(Michael Klein)
2.1 Breve História
Sempre existiram formas de trabalho organizadas e dirigidas. Contudo
as empresas desenvolveram-se de forma lenta até a revolução industrial.
Muitos estudiosos dividem a história da empresa em seis fases.
2.1.1 – Fase Artesanal
Desde a antiguidade, até 1780, o regime de produção esteve limitado a
artesãos, e a mão-de-obra intensiva não qualificada, principalmente mais
direcionada para a agricultura. O sistema de comércio, era de troca por
troca (trocas locais).
2.1.2 – Fase da Industrialização
Através da revolução industrial, as empresas sofreram um processo de
industrialização ligado às máquinas.
O uso do carvão, nova fonte de energia, veio a permitir um enorme
desenvolvimento nos países. A empresa assume um papel relevante no
desenvolvimento das sociedades, introduzindo novas máquinas, consoante
o material que se queria produzir, como a máquina de fiar, tear, máquina a
vapor, locomotivas, etc.
2.1.3 – Fase do Desenvolvimento Industrial
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Os dois expoentes marcantes desta fase são o aço e a eletricidade. O
ferro é substituído pelo aço, como fonte básica da indústria, e o vapor é
substituído pela eletricidade e derivados de petróleo. O desenvolvimento do
motor de explosão e do motor elétrico estabelece uma relação entre a
ciência e o avanço tecnológico das empresas. Isto fez com que se desse o
desenvolvimento dos transportes e das comunicações, o que permitiu
encurtar as distancias entre diferentes áreas, o que permite o
desenvolvimento rápido do intercambio comercial.
2.1.4 – Fase do Gigantismo Industrial
Nesta fase as empresas atingem enormes proporções, passando a
atuar em operações de âmbito internacional e multinacional.
Surgem os navios cada vez mais sofisticados e de grande porte, grandes
redes ferroviárias e auto-estradas cada vez mais acessíveis.
O automóvel e o avião tornam-se veículos cada vez mais usuais, e com o
aparecimento da televisão as distâncias encurtam-se.
2.1.5 – Fase Moderna
Corresponde à fase em que o desenvolvimento científico e tecnológico
das empresas se afirma de forma surpreendente e a utilização de meios
tecnológicos cada vez é mais necessária.
Nos países desenvolvidos surgem novos materiais básicos. (ex. plástico,
alumínio, fibras sintéticas, etc.). Junto com o petróleo e a eletricidade,
surgem novas formas de energia, como a nuclear e a solar. Com o
surgimento de tais energias, o circuito integrado e a informática, permitem
a sofisticação da qualidade de vida quotidiana. O uso de TV a cores,
computador, comunicação por satélite e os carros, permite dinamizar as
empresas. Existe uma relação direta entre empresa, consumo, e
publicidade.
Os consumidores são cada vez mais exigentes em termos de
tecnologia. Surge então a competição entre as empresas, no intuito de
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satisfazer os clientes, o que leva de forma direta e indireta ao avanço
tecnológico.
2.1.6 – Fase de Incerteza Pós-Moderna
Hoje em dia, as empresas encontram-se num clima de turbulência.
O ambiente externo das empresas caracteriza-se por uma complexidade e
mobilidade que os empresários não conseguem “gerir” de forma adequada.
Nesta fase, as empresas lutam com a escassez de recursos e cada
vez é mais difícil colocar os produtos no mercado.
As empresas tendem a estagnar, o que não é recomendável, pois
a empresa deve assumir-se como um sistema aberto a mudanças e
inovações em todos os níveis, principalmente a nível de produtos internos
e gestão.
2.2 Definição de Empresa
Uma empresa é um conjunto organizado de meios, com vista a exercer
uma atividade particular, pública, ou de economia mista, que produz e oferece
bens e/ou serviços, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana.
O lucro, na visão moderna das empresas privadas, é conseqüência do
processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de
titularidade do Poder Público têm a finalidade de obter rentabilidade social. As
empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do número de
sócios que as compõem.
2.3 Categorias de Empresas
A concepção de uma empresa seja ela grande ou pequena, com ou
sem fins lucrativos, não se torna possível sem a adoção de uma série de
princípios administrativos, que irão engendrar a organização e o conseqüente
desenvolvimento da empresa.
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Segundo a Teoria Sistêmica, esses princípios administrativos são
dados por quatro fatores:
- Planejamento
- Organização
- Direção
- Controle
Ainda segundo a Teoria, chamada de Organicista, o conceito da
administração, pode ser dado ao ato ou efeito de organizar, de criar
organismos, que compreendem um conjunto de órgãos constituindo uma
empresa.
A racionalização, importante fator de organização, é toda ação
reformadora que visa substituir processos rotineiros e arcaicos, por métodos
baseados em raciocínios sistemáticos. Hoje, porém, a palavra organização é
comumente substituída pelo termo “Organização e Método” (O&M).
A organização pode ainda ser dividida em duas fases:
- Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produção,
artesanal, falta de organização.
- Economia Evoluída: aumento do consumo, produção empresarial,
desenvolvimento da organização.
A empresa é uma associação organizada. É uma firma ou pessoa
jurídica, que explora uma determinada atividade, com o objetivo de lucro.
Dentre os diversos tipos de empresa, temos a de produção,
construtora e a de serviços.
As empresas podem ainda ser classificadas quanto à:
- Objetivos - comerciais, industriais, de prestação de serviços;
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- Tamanho - grande, média, pequena, micro;
- Estrutura - individuais, coletivas, públicas, mistas;
- Volume de Trabalho - Interno (simples ou complexas);
- Organização - linear ou militar, funcional, Estado Maior ou “Staff”.
Para as empresas, o ato de transformar recursos materiais em bens de
consumo pela atividade comercial, é chamado “Produzir”. E “Desperdício” é a
perda de materiais por negligencia, imperícia ou imprudência do agente
administrativo. O desperdício pode ser causado por tipos de origem: fator
material, humano ou racional.
Pode-se ainda classificar as empresas, pelo setor econômico.
Dependendo do tipo de prestação da empresa, têm-se as seguintes
categorias:
- Setor primário – Correspondendo à agricultura;
- Setor secundário – Correspondendo à indústria;
- Setor terciário – Correspondendo ao setor de serviços.
Também pelo número de proprietários:
O proprietário da empresa pode ser apenas uma pessoa, é o caso das
empresas individuais, como podem ser mais de uma, formando sociedades.
Existem as seguintes modalidades de empresas, nas legislações
portuguesas e brasileiras:
- Empresa em nome individual;
- Sociedade por quotas;
- Empresa de Responsabilidade Limitada, (Ltda);
- Sociedade Anônima (SA);
- Cooperativas, (CRL);
- Em Comandita.
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Pelo tamanho:
A empresa pode ser ainda categorizada pelo seu tamanho, de acordo
com um ou uma série de critérios, como o número de empregados, volume de
negócios, etc., podendo ser:
- Microempresa;
- Macroempresa;
- Pequena empresa;
- Empresa de médio porte;
- Grande empresa.
E pelo fim:
- Fim lucrativo;
- Fim não lucrativo.
Há apenas uma ressalva em relação ao que é uma empresa sem fim
lucrativo. Uma empresa, ao declarar que ter lucros não é um fim em si próprio,
não implica que a empresa não crie lucros, mas antes, que esses lucros não
irão ser redistribuídos pelo(s) dono(s) da empresa.
A empresa pode aplicar esses lucros para começar, e para poder
suportar os custos da sua atividade, e o restante (o chamado lucro) poderá
muito bem ser aplicado na expansão da sua atividade (alargamento), aumento
de eficiência (melhoria de qualidade de funcionamento), ou, ainda, como
também tem sido muito usado: praticar um preço igual ao custo. Esta é uma
das razões muito apontadas para a falência financeira deste tipo de empresa,
pois não incorpora o custo de inovação e de eficiência (não poupam para
poderem investir).
Já a falência é o ato de decretar o fim das atividades de algo: o fim de
uma empresa, de uma sociedade, etc.
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Diz-se que uma empresa se encontra em falência técnica, quando o
passivo (dívidas), é superior ao ativo (patrimônio), ou seja, a situação líquida é
negativa. Manter uma empresa viva torna-se, nos conturbados dias atuais, um
dos maiores desafios de qualquer administrador.
As rápidas alterações ambientais de mercado, que tem de ser levadas
em consideração, superam em muito a capacidade de vários gestores. Na
maior parte das vezes, lhes falta a formação necessária para enfrentar esses,
desafios, em muitas outras, a falta é de visão. A formação como empresário,
ou dirigente precisa ser ágil o suficiente para permitir agir a tempo, nas
situações de risco, para as quais a informação é o mais poderoso aliado.
Quando a falência dá-se com uma pessoa física, usa-se o termo insolvência.
Outra abordagem que se faz necessária aqui, é com relação à
separação entre gestor e o dono da empresa, pois atualmente nos mercados
mais competitivos, há uma distinção entre as funções, com o objetivo de
melhor conduzir a empresa rumo ao sucesso.
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Capítulo III
A EMPRESA FAMILIAR
“A família trabalha para a empresa, e não, a empresa para a família”
3.1 Introdução:
Existem alguns pressupostos para que a ligação de dois conceitos
(empresa e família) possa interagir. Em primeiro lugar, que haja história de
gerações (duas no mínimo) e que os interesses da empresa sejam
reciprocamente inseridos nos da família; em segundo lugar – não no sentido
hierárquico de sentidos e importâncias – estão as questões afetivas,
emocionais, os vínculos de parentesco, seu perfil institucional (hierarquia,
herança, casamentos), seu histórico, convivência liberada ou forçada; em
terceiro lugar, há os pressupostos que promovem a interação empresa/família,
criterizados pela confiança mútua entre os seus membros na estruturação
hierárquica e na identidade de papéis e fatores organizacionais, a ligação entre
família e reputação da empresa, a expectativa de liberdade, de ideal, entre
outras variáveis.
Alguns autores defendem que essa ligação empresa/família
pressupõe todos os elementos arrolados, porém há um fundamental: a
profissionalização. Vidigal (1997) defende a tese da profissionalização da
família, ou seja, que se devem treinar jovens que apresentam indícios
vocacionais para serem futuros executivos; sugere, também, que se treinem
futuros herdeiros para serem acionistas competentes, sendo interessante que
adentrem no campo da legislação empresarial, da contabilidade e da
administração. Porém vários autores (dentre eles Vidigal, 1997 e Bernhoeft,
1989) insistem em dizer que não há uma receita única, sendo cada caso um
caso.
A vinculação entre propriedade e gestão passa por dificuldades que
transcendem a capacidade de gestão, adentrando em questões subjetivas
(sentimentos, poder) e em questões objetivas: abertura econômica,
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globalização, associações, sucessões, coragem de abrir mão do controle
absoluto e do apego ao passado que não pode mais estar presente. Kets de
Vries (1997), ao procurar razões que expliquem o comportamento das pessoas
na empresa familiar, deparou-se com uma série de mitos:o da harmonia, dos
estereótipos, do martírio, do bode expiatório, etc.
O equilíbrio entre os interesses da família e os da empresa, segundo
Donnelly (1987), é em geral, de cunho psicológico, fruto de próprio senso de
responsabilidade pessoal da família em relação à empresa. Em contrapartida,
a especificidade do fato de ser família (envolvimento com parentes, nepotismo)
poderá constituir ações que manifestem certa irracionalidade econômica,
dentre elas, um frágil sistema de controle de custos; a preocupação exagerada
com a família, anulando o potencial de percepção de novos mercados e novas
oportunidades de desenvolvimento; pressões e problemas de família. Esses,
muitas vezes, influenciam nos critérios que definem metas e objetivos da
empresa.
Nem tudo, porém, é desvantagem. A relação empresa/família carrega
consigo lealdade, dedicação, sensibilidade, integridade de diretrizes
administrativas, sacrifícios feitos pela família, ajuda mútua, orgulho familiar,
concepção da continuidade e uma consciência profunda dos objetivos da
empresa. Sob uma visão socioeconômica mais ampla, é bom lembrar que
empresas familiares procuram assumir compromissos de mais longo prazo,
tanto com clientes como com funcionários. Todos esses elementos não são
prerrogativas específicas da empresa familiar, porém manifestam-se mais
nessas, pois eficiência e eficácia, ser empreendedor e empresário também
pressupõem e tem por base a compreensão mais ampla das relações
humanas.
Ao tentar definir a expressão empresa familiar, constatam-se
contradições até mesmo entre os dirigentes empresariais. As definições que
alguns executivos apresentaram à Lodi (1993) são as mais variadas,
demonstrando uma falta de clareza teórica do termo, que possa dar conta das
suas especificidades. Possivelmente devido ao fato de os livros e cursos de
administração, tratarem quase que exclusivamente das empresas de capital
25
aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionam-se as empresas
familiares. Entre muitas definições, destaca-se uma: as “gerações familiares
em sucessão permitindo um traço de união entre o passado e o futuro, entre
os valores do fundador e as vocações e visões pessoais dos dirigentes atuais”.
As palavras utilizadas pelos dirigentes empresariais para definirem a
empresa familiar apresentam uma conotação clara da importância dada ao
conjunto de valores e crença do fundador, os quais, obrigatoriamente, devem
estar incorporados aos dirigentes atuais para caracterizá-la como tal. Eis um
grande questionamento, uma vez que Aquino (1997) observa que os
descendentes de famílias proprietárias de grupos e empresas (Matarazzo,
Copacabana Palace e outros) consideradas insuperáveis e que não tiveram
continuidade, cometeram o grave erro de incorporar os valores e hábitos de
vida e trabalho dos pais, avós, enquanto o mundo e o Brasil iam mudando. A
conclusão a que se chega é de que a empresa fica em meio à família a ela
ligada e o ambiente mutável que a rodeia.
3.2 Conceito de Empresa Familiar
Empresa familiar, segundo Donnelley (1964) é aquela em que a família
está identificada com a empresa há pelo menos duas gerações, e tem sua
política marcada por interesses e objetivos específicos.
Bernhoeft e Gallo (2003) definem a questão da empresa familiar no Brasil com
uma história vinculada à figura de imigrantes que em algum momento
abandonaram seu país, aportando no Brasil sem grandes capacidades de
investimento, porém com duas características importantes para o nascimento
do espírito empreendedor: a capacidade ímpar de correr riscos, e
determinadas habilidades amparadas pela forte intuição.
26
Por essa lógica, conclui Bernhoeft e Gallo (2003) que os empresários
brasileiros não conseguem separar e distinguir a família da propriedade, e da
empresa.
3.3 História da Empresa Familiar
Werner (2004), Leone (2005), apresentam que a origem das empresas
familiares está nos primórdios do Brasil, com as capitanias hereditárias como
marco inicial da modalidade de empreendimento privado. A onda de imigração
européia do final do século XIX, e início do século XX, foi a responsável pelo
ciclo econômico mais importante para o Brasil, com o surgimento da indústria e
pelo início de uma nova fase da empresa familiar.
Oliveira (1999), conclui que por traz do ciclo econômico brasileiro, sempre
houve uma categoria de empreendedores que abandonaram suas terras em
seus países de origem, para aportarem em terras desconhecidas, com
mercados insipientes e sem qualquer tipo de proteção e regulamentação.
Diferente dos Estados Unidos, cuja formação das empresas ocorreu por
mecanismos de financiamento via bolsa de valores, e como resultado a
pulverização do capital da propriedade.
No Brasil, em razão de questões culturais de origem portuguesa e italiana, o
apego à propriedade, fez com que as empresas aqui constituídas se
desenvolvessem através de capital próprio, ou com financiamentos onerosos,
concentrando o capital.
Esse modelo se deu em razão da inexistência do mercado de capitais
brasileiro, cujo início ocorreu na década de setenta, com o surgimento da Lei
das Sociedades por Ações, e da Comissão de Valores Mobiliários, entidade
que regula as empresas de capital aberto.
Antes desse período, não existiam mecanismos de captação de
recursos via mercado de capitais. Favorecendo ainda mais, para o
desenvolvimento das empresas com o modelo citado.
27
Outro ponto desse modelo ocorreu com a economia que sempre esteve
sob o comando excessivo do Estado. Dificultando o aparecimento de modelos
privados de financiamento da produção, e da aceitação do risco e lucro de
forma menos criminosa, apesar da característica do povo brasileiro, de
empreendedor.
Álvares ET AL (2003), Leone (2005) e Oliveira (1999), confirmam que o
crescimento e desenvolvimento da economia brasileira deram-se
calçados sobre as empresas familiares, que estão hoje, nos mais diversos
setores da economia.
Daí a importância no contexto econômico do país, desses modelos de
empresas, sejam pequenas, médias ou grandes, que são grandes
empregadoras de mão-de-obra nas mais diversas regiões, correspondendo á
sustentabilidade de uma grande parte da população.
3.4 Características das Empresas Familiares
Conforme citado por Leone (2005), Bornholdt (2005), Oliveira (1999) e
Muniz et al (2006) são características das empresas familiares:
- A importância do papel do empreendedor: Suas aspirações, suas
motivações e seus objetivos pessoais;
- O papel do ambiente: A empresa deve se adaptar ao ambiente em
que está inserida, não sendo uma atitude reativa;
- A natureza da organização: As empresas atuam como um espaço de
transmissão tendo configurações das mais diversas, desde artesanatos
até estruturas mais sofisticadas tecnicamente;
- A natureza das atividades: elas escolhem naturalmente uma
estratégia de especialização e se apóiam sobre competências distintas e
muito específicas.
28
Oliveira (1999), Neubauer et al (1999), Werner (2004), concordam e
afirmam que na questão da gestão, as características são mais peculiares,
confundindo muito os sistemas de família, empresa e sociedade, em que,
questões e problemas da empresa são discutidos dentro do ambiente familiar e
problemas de família são discutidos em ambientes da empresa.
Essa confusão ou falta de capacidade de separar esses sistemas
distintos, é que transformam essas organizações em um ambiente de pólvora
que apenas seu fundador e empreendedor conseguem gerir adequadamente.
Enquanto a empresa está com suas operações rentáveis e sob domínio de seu
fundador, as questões empresariais discutidas em ambiente familiar referem-
se a situações de cotidiano sem maiores conflitos.
Entretanto, no momento em que a empresa inicia uma fase de
dificuldade, ou o comando está sendo disputado, as questões empresariais
discutidas em família, tornam-se insustentáveis nesse ambiente. Fazendo com
que os problemas de relacionamento familiar; ocasionados por essas
discussões; tornem-se questões empresariais, e na sequência, societários.
3.5 Problemas das Empresas Familiares
Lodi (1998) afirma que os problemas das empresas familiares estão
relacionados a cinco pontos cruciais:
- O conflito de interesse entre a família e a empresa que reflete na
descapitalização, falta de disciplina, e contratações ineficientes de
gestores;
- Uso indevido de recursos por membros da família, transformando-a em
um cofre dos parentes;
- Falta de planejamento financeiro, apuração da estrutura de custos e
formação adequada de preços;
- Dificuldade de aceitação de novos modelos de gestão e novas
tecnologias, principalmente na área de vendas;
29
- Favoritismo na contratação e promoção de parentes sem competência
comprovada.
Nessa linha, Lansberg et al(1996) afirma que 70% das empresas encerram
as atividades com o falecimento do seu fundador e que o ciclo médio de
vida da empresa é de 24 anos.
Conclui ainda que as principais causas da morte dessas empresas estão
ligadas à concentração em um produto específico; falta de planejamento
estratégico e brigas de sucessão.
Nessa perspectiva as questões problemáticas nas empresas familiares estão
intimamente ligadas ao poder e ao governo.
Bornholdt (2005) define que as questões ligadas aos conflitos nas
empresas, compreendem quatro grandes áreas importantes:
1 – Interno: no sistema inter-familiar na empresa;
2 – Entre o sistema empresarial e o sistema familiar;
3 – Entre o sistema empresarial e o sistema societário;
4 - Entre o sistema familiar e o sistema societário.
Para entender essas questões, o quadro abaixo demonstra as interações
sistêmicas nas empresas familiares:
Família Sociedade Empresa
Relacionamento Acordo de acionistas Lucros e ou invest.
Desenvolvimento pessoal O patrimônio O negócio em si
Conflitos Retorno Gestão
Desenvolvimento Sucessão profissional O mercado
Saúde física e emocional A perpetuação A competência para
competir.
Fonte: adaptação de Ehlers(2001), citado por Bornholdt (2005).
30
A partir desse contexto em que as principais questões de
sobrevivência das empresas familiares, estão diretamente ligadas ao
relacionamento e à sucessão, Werner (2004) e outros pesquisadores
definem que o principal motivo que envolve a mortalidade dessas
empresas, é: o processo sucessório.
3.6 O processo de Sucessão
O termo sucessão não deve ser visualizado como causa da
desestruturação de toda empresa familiar. Nem que os sucessores possam se
apoiar nela, para julgar quaisquer problemas como um reflexo do processo
sucessório pelo qual a empresa esteja passando. Mas como um problema é
similar a outro, precisa ser planejado para evitar complicações futuras. Esta
sucessão pode ocorrer de duas formas: através da sucessão familiar ou
sucessão profissional.
3.7 As Questões dos Sucessores
Os sucessores normalmente não estão preparados para assumir o
comando do negócio, mesmo sendo, em alguns casos, preparados para isso.
Ocorre que, além das questões técnicas envolvidas, observa-se que ao
assumir a gestão, sofreram as agruras de não terem sido orientados para a
formação do relacionamento pessoal, ou seja, as questões de liderança.
Não raro é o caso da falta de condições e tempo dos próprios
empreendedores natos, para o efetivo preparo psicológico de liderança de
seus sucessores. Não raro também, essas pessoas têm em seu âmago o
poder que se confunde com autoridade e liderança, dificultando todo o
processo de comando na empresa.
31
Isso caracteriza o despreparo na gestão dos recursos da empresa, em
que o privilégio do pessoal, se sobrepõe ao empresarial. Uma visão diferente,
a empregada pelo empreendedor, dificultando a perpetuação dos negócios.
Outra situação que envolve essa questão pode ser separada em duas
partes, conforme descrevem Werner (2004), Bornholdt (2003), Babic (2003):
- A primeira quando a família ou famílias dos empreendedores possuem
mais de um pretendente ao comando. As discussões ficam para aqueles
que foram preteridos, os quais, quando não são bem preparados podem
atuar de forma contrária aos interesses da empresa, com o único
objetivo de dificultar a atuação daquele que foi escolhido;
- A segunda, envolve mais as discussões entre familiares dos sócios
fundadores que, sem preservar os interesses do coletivo da
organização, atuam fortemente em privilegiar seus pares, com medidas
objetivando a expropriação de riquezas, e direcionando para aqueles
mais íntimos.
3.8 Questões dos profissionais despreparados
Oliveira (1999), Babic (2003), Lodi (1998), dentre outros pesquisadores
são unânimes em concluir que: as empresas, além dos sucessores
familiares despreparados, podem sofrer com aqueles profissionais
contratados que se valem de suas competências técnicas e percebendo
as fraquezas nos relacionamentos entre familiares, incentivam os
conflitos para obterem maior espaço dentro da empresa.
Os empreendedores fundadores contratam profissionais cujo perfil se
encaixa aos objetivos sociais, e demonstram competência suficiente para o
crescimento da empresa.
Ocorre que as discussões societárias extrapolam os limites da família,
chegando ao interior da empresa. Neste momento, aquele executivo
32
contratado, reconhecendo a impossibilidade de qualquer sucessor assumir os
negócios, e, sabendo do sucesso do empreendimento que dirige, começa a
atuar de forma que aumenta o conflito societário ao limite da impossibilidade
do relacionamento, e acaba por liquidar o negócio, vendendo para esses
profissionais, o negócio, por valores irreais.
3.9 Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares
Álvares et al (2003) descreve que um dos maiores desafios que
determinam a continuidade de uma empresa familiar de uma geração para a
outra, é o planejamento do processo de sucessão.
Bornholdt (2005) define que o processo sucessório é um tema muito
estudado, discutido e descrito por pesquisadores, professores, consultores e
profissionais, tendo os casos, peculiaridades das mais variadas, concluindo
que não existe uma formatação única que possa ser utilizada em qualquer
caso.
Bernhoeft e Gallo (2004), Oliveira (1999) e Bornholdt (2005),
justificam ainda que cenários internos e externos influenciam as
questões do processo sucessório, sendo os mais conhecidos
relacionados a seguir:
- O tamanho e a complexidade da empresa;
- O nível de harmonia entre os familiares e ou núcleos familiares;
- O perfil e personalidade dos sucedidos e dos sucessores;
- A participação acionária, as alianças societárias e o controle do
capital;
- A estrutura familiar, seus núcleos e a quantidade de herdeiros, idade
da primeira, segunda e terceira geração;
33
- Fase do processo sucessório, se na primeira, segunda ou terceira
geração, o que dependendo da situação, a distância dos familiares é
maior quanto maior a geração, e o modelo de gestão vigente;
- Os órgãos complementares, como características do conselho de
administração, conselho fiscal, conselho de família e conselho
consultivo.
Com essas características influenciadoras do processo sucessório,
distingue-se e reconhece-se a situação da empresa, da família e da sociedade.
Werner (2004), Bornholdt (2005), Muniz et al (2006), descrevem o modelo dos
três círculos como sistema da empresa familiar, composto por três sistemas
independentes, porém interligados entre si, sendo ainda composto pela família,
a sociedade e a empresa. As partes externas podem ser identificadas nas
partes que interligam o modelo sistêmico.
1 – Família não sócia e que não trabalha na empresa;
2 – Sócios que não pertencem à família e não trabalham na empresa;
3 – Executivos que não pertencem à família e, que não são sócios;
4 – Familiares que trabalham na empresa, e não são sócios;
5 – Sócios familiares que não trabalham na empresa;
6 – Executivos e sócios não familiares;
7 - Sócios familiares que trabalham na empresa.
Fonte: Adaptação de Gersick et al., citado por Borholdt (2005).
5
FAMÍLIA
SOCIEDADE EMPRESA
1
5 4
6
7
2 3
34
Nesse modelo, todas as influências estão vinculadas e se relacionando
com os demais sistemas. De membros da família que não trabalham, dos
familiares que trabalham, mas não são sócios, dos sócios familiares que não
trabalham e dos externos, executivos e sócios não familiares.
Bornholdt (2005) justifica ainda que a questão da gestão normalmente é
relacionada com a diretoria, a presidência e o conselho de administração.
Entretanto, nas empresas familiares, a questão da gestão não compreende
apenas esses papéis citados, alcançando outros que não são necessariamente
vinculados diretamente à gestão, podendo ocupar funções estratégicas ou em
outros conselhos, como de família, de sócios ou ainda conselhos consultivos.
Álvares et al (2003), cita que existem dificuldades enormes na renúncia
do poder gerencial pelo empreendedor e fundador da empresa, em que por
vezes estão relacionadas à não existência de sucessores disponíveis e
qualificados, o que levam nestes casos o empresário a vender seu negócio.
Entretanto, outras situações decorrem de fatores eminentemente
psicológicos que impedem a transferência de poder para a próxima geração.
Levinson citado por Álvares et al (2003), declarou:“Para o empreendedor, os
negócios são essencialmente uma extensão de si mesmo, um meio de
satisfação pessoal e de realização, acima de tudo. E se ele estiver
preocupado com o que vai acontecer com o seu negócio depois que ele
morrer é como se ele estivesse pensando na espécie de monumento que
vai deixar para trás”.
Desta forma, a saída do fundador da empresa torna-se ainda mais
complexa e difícil já que não existem duas pessoas que tenham pensamentos
exatamente iguais para situações iguais.
As decisões tornam-se complexas e temerosas para aqueles que substituem,
principalmente se o substituído ainda estiver ativo na empresa.
35
Leone (2005) defende que as empresas mais expostas às questões
sucessórias, são as pequenas e médias, pois devem fazer simultaneamente a
transmissão do capital / propriedade, e do poder / gestão.
Assim, questões relacionadas à sucessão não podem ser feitas do dia
para a noite. Normalmente é um processo de longo prazo e com planejamento
e organização muito bem preparada, alcançando não somente o sucessor,
mas também e principalmente o sucedido.
Leone (2005) e Bernhoeft (2004) demonstram dois tipos de
processos de sucessão que podem ser identificados nas empresas
familiares: A sucessão profissional e a sucessão familiar.
3.10 Sucessão Profissional
É um modelo em que os fundadores contratam executivos para ocupar
os cargos diretivos na empresa, transferindo os familiares para ocuparem um
conselho do tipo consultivo, podendo ainda atuar como um conselho de
administração.
Esse modelo é citado por Della e Luz (2003) como uma preocupação
das empresas. Nesse modelo de profissionalização da gestão objetivando a
identificação dos pontos fortes e fracos, sua potencialidade e procurando criar
estratégias para aumento da competitividade no mercado em que atuam.
Ocorre que não é possível a aplicação em negócios pequenos e médios, pois
comprometem os custos e sua competitividade de negócio.
Pádua citado por Leone (2005) afirma que a profissionalização deve
iniciar quando a empresa deixa de ser apenas um negócio de família,
tornando-se uma empresa profissional, em que a separação, entre a
propriedade e a gestão torna-se uma realidade, vista com maior nitidez.
Bernhoeft (1991) justifica ainda que profissionalizar não é apenas criar
uma estrutura implantada segundo modelos existentes, mas, principalmente
36
deve se iniciar com a família, já que detém o direito absoluto sobre a vida e a
morte da empresa.
Os herdeiros devem ocupar um conselho consultivo, para, e com a
exclusiva finalidade, de elaborar o planejamento estratégico, deixando clara a
separação da propriedade e da gestão da empresa.
3.11 Sucessão Familiar
Esse modelo ocorre quando uma geração deixa a seguinte assumir o
comando da empresa, e é a que tem tido maior ênfase nas empresas
familiares, principalmente aquelas pequenas e médias.
Werner (2004) justifica que as vantagens ocorrem quando o comprometimento,
conhecimento, flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, percepção de longo
prazo seja absolutamente reconhecido pelas partes, começando ainda com o
compartilhamento da gestão para o sucesso do modelo.
Em todas as características dos processos sucessórios nas empresas
familiares, uma questão é básica e homogênea para todas: a questão do
controle, não aquele da propriedade, mas o controle por fatores de
transferência de responsabilidade, coordenação e autoridade.
Outros fatores importantes para a sucessão, segundo a maioria dos autores é:
A cultura nas empresas familiares e a profissionalização.
3.12 A Cultura nas Empresas Familiares
Segundo Thévenet (1986), “A cultura de empresa, que se manifesta
através de sinais e símbolos, é a síntese de uma herança histórica, de uma
profissão específica e de um sistema de valores. Define a identidade de uma
empresa.”
37
Para Schein (1982), “A cultura é um modelo de pressupostos básicos
inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à
medida que aprende a enfrentar problemas de adaptação externa e interna,
considerados válidos, e que pode ser ensinado aos membros da empresa,
como uma forma correta de aceitar, pensar e sentir esses mesmos problemas.”
Para Gallo e Ribeiro (1996), “Costuma-se entender por cultura de um
grupo humano a sua forma habitual e tradicional de pensar, de sentir e de
reagir ao enfrentar os problemas que se lhe colocam. Por outras palavras, o
conjunto de hábitos e conhecimentos adquiridos como resultado da sucessiva
aplicação de faculdades intelectuais, que constitui os padrões de atuação dos
membros deste grupo.”
Ainda de acordo com Schein, a cultura de uma empresa está estruturada em
três níveis de elementos estreitamente relacionados entre si, mas que se
podem distinguir em função da importância da sua influência na formulação da
sua estratégia, e no delinear e gestão da organização, os “instrumentos”, os
“valores” e os “pressupostos”.
Ao visitar uma empresa e ouvindo os sócios fundadores, é notória a
existência de uma cultura própria que marcou esta empresa. Ao primeiro nível,
os “instrumentos”; com facilidade nos apercebemos da sua existência pelos
objetos visíveis, como fotografias dos sócios fundadores, quadros com fotos e
reportagens relativas a visitas de altas individualidades governamentais,
insígnias, logotipos e troféus, por todo o espaço administrativo e comercial da
empresa. Ainda a este nível, e conversando com os sócios fundadores, é
freqüente ouvi-los contar as histórias das dificuldades por que passaram na
fase inicial da implementação da empresa, bem como, foram ultrapassadas
essas dificuldades e alcançaram os seus êxitos.
Ao segundo nível, os “valores”, que correspondem aos “princípios
operativos” específicos, e importantes, que influem na programação de planos
de ação ou decisão entre as alternativas comparáveis. Pode constatar-se que
a empresa tem procurado investir nos seus produtos, a fim de procurar diminuir
o risco do negócio, alargando a venda de produtos. A auto-exigência pela
38
procura de elevados níveis de qualidade, na produção de produtos fabricados
e/ou, na comercialização, reconhecida quer a nível nacional, ou internacional.
Ao terceiro nível, o dos “pressupostos”, formado pelos fundamentos
mais profundos do modo particular de atuação da empresa. Pode ser
constatado, que ao nível organizacional, a estrutura de gestão foi
completamente alterada em 1990, ao transformar-se em sociedade anônima,
na tentativa de ultrapassar problemas importantes. Tais como: o crescimento
da empresa e a sua forma de gestão, a dispersão do capital pelos filhos, de
modo a ultrapassar parcialmente o penalizante imposto sucessório, e por
último, de modo a serem tributados pelo imposto sobre os lucros, bastante
favorável aos acionistas nas sociedades anônimas (25%), do que, ao nível do
rendimento singular dos sócios das sociedades por quotas, onde atingia os
40%.
De acordo com Martins (1999), “É de relevar o papel do fundador na
criação da cultura de empresa, que deriva, na maioria dos casos, das suas
próprias experiências pessoais vividas, e que interage de forma complexa, com
as crenças e valores que o restante grupo organizacional vai definindo na sua
própria experiência de vida e trabalho. Neste processo interativo, “a cultura do
fundador, tende a ter um impacto determinante na vida da empresa,
influenciando o modo como o restante do grupo, resolve os seus problemas de
integração interna e externa”.
3.13 A Profissionalização da Empresa Familiar
Para Hofer e Charan (1984), a evolução da gestão empresarial para a
gestão profissional numa organização, ocorre não só em termos das práticas
de gestão, mas também em termos dos valores culturais das próprias
empresas.
39
O crescimento dos negócios ou o sucesso da transição de gerações, cada vez
mais, requer a evolução de uma gestão empresarial para uma gestão
profissionalizada.
Bernhoeft, citado em Camarinha (1990), é de opinião que a empresa
necessita de ser preservada em primeiro lugar, e só depois a família, referindo-
se, no entanto, que a profissionalização não consiste em criar uma estrutura
organizacional à semelhança de um manual de gestão, nem somente entregar
a administração dos negócios a um gestor profissional.
40
Capítulo IV
RACIONALIDADE E CONFLITO
"O poder é o meio através do qual, conflitos de interesse são, afinal,
resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como."
(Morgan)
4.1 Introdução:
Segundo Lodi (1994), muitos familiares estão no negócio pelo dinheiro e
pela obrigação, não pelo comprometimento. Algumas pessoas trabalham por
que tem que trabalhar, não porque querem trabalhar. Este é o início da morte
das empresas de família; os valores estão obscuros, as lealdades divididas e
as motivações são baseadas no dinheiro.
O plano de sucessão do negócio familiar depende do tipo de comprometimento
das pessoas, e da capacidade de transmiti-lo.
Para Scheffer (1995), o questionamento das dificuldades envolvendo o
momento da transferência de liderança, com o exame do que será melhor para
a empresa, facilitará a gradual separação entre os sistemas empresarial e
familiar, uma das fontes de conflito.
Para Levinson (1977), os sentimentos de rivalidade do filho são reflexos
das frustrações que o pai pode impor ao seu desejo natural de expansão, e
aquisição de maiores responsabilidades, a não delegar o poder e a autoridade,
e não cumprir as promessas de aposentadoria. O filho pode se aborrecer ao
ser mantido em um papel infantil, pela necessidade do pai em assegurar-se
constantemente de que somente ele é competente para garantir o êxito de sua
organização. Aparecem sentimentos de perda da masculinidade relacionados
com a perda do poder.
Para o mesmo autor, o pai abriga o sentimento de que o filho jamais será
homem bastante para gerir o negócio, e o filho pode desenvolver sua carreira
41
em outras organizações não familiares, assumindo normalmente cargos de
direção, aguardando sua vez de entrar em cena. Qualquer que tenha sido a
combinação de fatores, o filho provavelmente terá de assumir o comando de
uma organização, com muitas fraquezas ocultas, por trás da poderosa fachada
do líder recém-saído. Por tudo isso, muitas empresas, ao fim da gestão de
seus fundadores, se desintegram, são saqueadas ou se fundem formando
outra organização.
4.2 Conflitos Intra-Familiares no Sistema Empresarial
Segundo Bornholdt (2005), conflitos intra-familiares no sistema
empresarial, são aqueles originados de diferenças entre membros das famílias,
como idade, valores pessoais, metas de vida e até mesmo capacidade de lidar
com o estresse. Os conflitos mais comuns são:
- Entre cônjuges que trabalham na empresa, e que algumas vezes
acabam refletindo nas questões empresariais.
Para Longeneker (1997) o cônjuge do empreendedor exerce um papel
importante, pois é necessário um trabalho em equipe que pode exigir
flexibilidade de ambas as partes e ajudar também a mediar possíveis conflitos
entre filhos.
- Entre pais e filhos, que segundo Bornholdt (2005) é um dos temas
mais complexos, pois essa relação está carregada de emoção e
ambigüidade e possui alguns agravantes como diferenças de idade,
conhecimento de novas tecnologias e processos sucessórios e que se
não for planejado adequadamente pode gerar frustrações e/ou
problemas empresariais sérios;
42
- Relações entre irmãos, que muitas vezes desenvolvem habilidades
diferentes em áreas distintas, e não precisam competir e se medir e
desenvolvem-se com naturalidade dentro e fora da empresa. Porém
em casos onde existe o confronto direto pelo poder, é necessário muita
cautela para administrar tais conflitos.
Algumas empresas escolhem medidas atenuantes como rodízio entre irmãos
na presidência, mas não se caracteriza como medidas conclusivas.
- Relações entre primos e tios, costumam ser bem divergentes devido
a criações como: valores, crenças e costumes muito diferentes, onde é
muito importante que todos conheçam os valores da empresa, e as
informações, sejam divulgadas a todos e em caso de conflitos,
recomenda-se que seja revisto o acordo societário.
4.3 Conflito entre o Sistema Empresarial e Familiar
Segundo Bornholdt (2005), as relações entre sistema familiar e o
sistema empresarial, podem ser harmoniosas quanto aos objetivos da
empresa, entradas e saídas, remuneração e plano de carreira. Enquanto a
demanda na organização, é maior que a disponibilidade de familiares com
idade para trabalhar, pois quando essa demanda se inverte; somada as
expectativas individuais de emprego; poder, espaço e remuneração surgem os
conflitos que Bornholdt (2005), caracteriza por dois pontos de vista diferentes.
O primeiro relacionado aos familiares que atuam na empresa, e desejam seu
desenvolvimento. Outro ponto de vista é dos familiares que não trabalham na
empresa, e, geralmente precisa de lugar para os herdeiros trabalhar. Também
necessitam de remuneração e tem expectativas de retorno do capital
(herdado), e entendem que os membros da família atuantes na empresa são
privilegiados, e em muitos casos essa condição não corresponde à realidade.
43
Esses prismas mostram a grande diferença entre expectativas e
entendimento entre sistema empresarial e familiar. O sistema empresarial tem
um papel de poder, reconhecido e bem remunerado e tem benefícios por conta
da empresa, já o sistema familiar, representa o núcleo das relações afetivas.
Com o dos negócios, estando distante de tensões e possíveis crises próprias
ao comando de uma empresa.
Para administração desses conflitos é necessário através de negociações,
definir critérios de entrada e saída da empresa, remuneração, normas sobre
planos de carreira e um código de ética de atitudes e condutas das
organizações. A negociação para decidir critérios de temas conflituosos, são os
primeiros passos para o início da governança na empresa familiar.
4.4 Conflito entre os Sistemas Familiares e Societários
O conflito entre os sistemas familiares e societários acontece, conforme
Bornholdt (2005), porque geralmente membros da família se consideram
proprietários da empresa, e não consideram que ser sócio de uma empresa
tem outros aspectos como: a participação acionária e quotas que nem sempre
são iguais entre os sócios; patrimônio considerável, sem poder disponibilizá-lo
com liquidez; pessoas da família casam e formam novo núcleo familiar que
possuem novo status social e patrimonial diferentes; processos tributários,
onerosos e complexos em processo de herança, separações e doações.
Diante dessa complexidade, é necessário criar regras e critérios
negociados entre familiares, para evitar danos à empresa. Bornholdt (2005)
destaca como principais pontos a serem definidos:
- Compra e venda de ações e quotas. Recomenda-se a aplicação de
tag along (todas as ações e quotas têm o mesmo valor); limite de
compra e venda de quotas, manterem reservas para situações
imprevistas;
44
- Definição de pacto pré-nupcial. (Observa-se uma crescente
instabilidade nos novos relacionamentos conjugais, dessa maneira
recomenda-se um pacto pré-nupcial com cláusulas de
incomunicabilidade de ações / quotas;
- Definição de direito de voto. É preciso que familiares acionistas
definam quem serão seus representantes legais, com poder de voto
por meio de uma holding ou por participação direta nas assembléias;
- Seqüestros, mortes e outras estratégias. Devem-se registrar
acordos em relação a esses temas de forma sigilosa e segura.
Esses pontos muitas vezes são evitados por membros da família, por
acreditarem que sejam pontos de maior possibilidade de conflito, porém se
negligenciados, podem dar início a uma série de conflitos de difícil resolução.
4.5 Conflitos entre Sistema Societário e Empresarial
Conflitos entre sistema societário e empresarial são gerados na maioria,
por sócios que desejam participar no processo de decisão, em relação aos
rumos da empresa, critérios de investimentos e modelos de gestão. E
percebem a inadequação da gestão. Por outro lado, os executivos têm
dificuldade em aceitar opiniões, sugestões e reclamações, devido a falta de
experiência dos sócios não atuantes; porém, os sócios, são donos do capital e
precisam saber o que está acontecendo.
Essas diferenças precisam ser tratadas através de diálogo entre as partes, pois
geralmente são oriundos de conclusões equívocas, sobre as vantagens que
cada uma das partes pode estar recebendo.
De acordo com Bornholdt (2005), executivos não podem receber
gratificações apenas por desempenho de curto prazo. É necessário que se
estabeleçam padrões de longo prazo, ou demonstre periodicamente, qual o
valor agregado pela empresa. Recomenda-se também, que seja mostrado,
quanto a empresa gera de caixa para o capital de giro, e investimentos. Essas
45
medidas ajudam para desenvolver um ambiente harmonioso, ou, ao menos
reduzir as fantasias e ansiedades entre o sistema societário e empresarial.
Tecendo um paralelo, sobre as considerações de todos os autores, no
tocante às semelhanças e diferenças de opiniões, foi possível compreender
que: a sucessão ocorrida, num processo gradual e planejada, permite que
sucessores, sejam adequadamente capacitados, e adquiram os
conhecimentos específicos do seu ramo do negócio. Essa seria a sucessão
mais aconselhável, uma vez que evitaria traumas ou conflitos profundos para a
organização, e para os envolvidos.
A maior lição que se pode tirar das empresas familiares, são as experiências
positivas, passadas de pai para filho, de sucedido para sucessor e assim por
diante.
“Um velho pai no momento da morte, revela a seus filhos a
existência de um tesouro enterrado em seus vinhedos. Os filhos
cavam, mas não descobrem qualquer vestígio do tesouro. Com a
chegada do outono, os vinhedos produzem mais do que em
qualquer outra região. Só então compreenderam que o pai havia
lhes transmitido certa experiência: a felicidade não está no ouro,
mas no trabalho”.
(Benjamim – apud Barros, 1987)
46
CONCLUSÃO
As empresas familiares têm especificidades, que requerem um tipo de
gestão diferente de qualquer outro tipo de sociedade.
A posse de sua propriedade, não deverá interferir com a gestão do
negócio, sendo os problemas específicos do binômio, família-empresa,
debatidos em sede própria. Também a qualidade de proprietário, não é
condição necessária para ser seu administrador. Sendo aconselhável, um
equilíbrio entre competências específicas do negócio, proprietários e
administradores independentes, com vista a perpetuar uma sociedade.
47
ANEXO I
Empresa Familiar Sustentável? Qual é o segredo?
José Renato de Miranda
Consultoria de Impacto, Gestão & Marketing Ltda
Rio de Janeiro – RJ
Votorantim, Empório Chiapetta, Eliane, Itaú, Wal-Mart, Ford, Tigre, Cedro
Cachoeira, Sul América, O Globo, J.Di Giorgio...vão bem, obrigado. Superaram
as catastróficas estatísticas mundiais de mortalidade das empresas familiares
– só 5% sobrevivem até a 3ª geração. E assim caminham vitoriosas para 4ª,5ª
e outras gerações.
Afinal, qual o segredo? Quando se trata de empresa familiar, de fato, cada
caso é um caso: os empreendedores, ramos, circunstâncias, épocas e regiões
são diferentes. Se entrar em detalhes, discussão é interminável, a exemplo
daquelas de futebol quando torcedores começam a comparar times e
seleções: qual foi melhor? Mas, três pontos estão fixados na base das
empresas que se sustentam, das pequenas às gigantescas, varejo, indústria
ou serviço:
1. Não demorar a descentralizar. Tempo passa, família cresce, chegam
parentes diretos e indiretos e, com eles, os conflitos que causam a
acentuada queda de empresas familiares. Conflitos profissionais e
humanos, que existem em qualquer empresa, a diferença é que nestas,
eles têm interferências domésticas ativadas por sangue-interesses-
emoções.
Não se devem abafar os conflitos, tentar negá-los, mas sim antecipá-los
com construtiva convivência para que tenham limites. As chances de
48
sucesso são proporcionais ao tempo em que problemas são
enfrentados com antecedência e diálogo. Descentralização deve ocorrer
com critério e jamais apressada;
2. Preparação dos parentes. Se o parente pode entrar na empresa sem
conscientização e treinamento, é porque basta ter o mesmo sangue que
terá a mesma competência dos que nela já trabalham? Se assim fosse,
notáveis grupos seriam eternos. O império Matarazzo continuaria a ser o
número um da América, e hoje é zero; Pão de Açúcar não teria entrado
no vermelho, aliás, no roxo, para depois se recompor; Bom Bril
continuaria a limpar concorrentes sem ter ido para outras mãos...
Gerações não são necessariamente competentes, têm que ser
preparadas: analisadas a vocação, habilidades, vontade de atuar no
negócio da família, em contrapartida, ter explicações sobre filosofia,
funcionamento, metas da empresa. Um diálogo imprescindível, precisa
entrar como profissional que virá a ser chefe, e não, o filho que está ali
para ajudar o pai. Se não tiver vocação/desejo, é melhor não entrar.
Gerações preparadas trazem três benefícios, principalmente, humanos:
A- Qualidade de vida para o titular. Ao descentralizar, tem mais tempo
para si mesmo, para usufruir o que acumulou, do lazer. A matemática
empresarial diz: soma da centralização, mais parente despreparado, é
igual a enfartes, gotas, separações, diabetes...
B- Garantia para o negócio. Parente capaz é a ponte para o futuro.
Tem energia, força para inovar e enfrentar concorrentes. Abre novo
ciclo.
3. Família. O titular fica com a mente tranqüila: cumpriu o dever de deixar a
empresa pronta para as gerações, poderão ter o desejado – ou igual
padrão de vida.
49
4. Gestão mista por período ou permanente. A presença de um consultor
capaz em gestão e relacionamento é estratégia. Administram debates,
tendências, soluções empresariais-familiares. Consultor é contratado
por empresas familiares vitoriosas porque entra com a determinação de
fazer o negócio continuar a prosperar e, junto, puxa os ajustes
familiares. Atua no sentido de colocar a família para trabalhar para a
empresa, e não, o contrário.
A empresa familiar sustentável une descentralização-treinamento-gestão
de olho no mercado, visa trabalhar no que é de todos para satisfazer
clientes, afinal, eles é que darão dinheiro e tranqüilidade para a empresa e
para os lares. Em média, 85% das empresas são familiares e... precisam
ser competitivas, portanto, é hoje extremamente oportuna a reflexão-ação
sobre este tema.
José Renato de Miranda, autor do livro Gestão e Marketing. – Consultor da
Fecomércio, Cedae e CDL.
Artigo publicado na revista: Geração Sustentável – A Revista do
Desenvolvimento Sustentável Corporativo.
50
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54
ATIVIDADES CULTURAIS
55
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A FAMÍLIA 09
1.1 – Definição 09
1.2 – Funções da Família 10
1.3 – Socialização Primária 12
1.4 – Estruturas Familiares / Tipo 13
CAPÍTULO II
A EMPRESA 16
2.1 – Breve História 16
2.2 – Definição 18
2.3 – Categorias de Empresas 18
CAPÍTULO III
A EMPRESA FAMILIAR 23
3.1 – Introdução 23
3.2 – Conceito de Empresa Familiar 25
3.3 – História da Empresa Familiar 26
3.4 – Características das Empresas Familiares 27
3.5 – Problemas da Empresa Familiar 28
3.6 – O Processo de Sucessão 30
3.7 – As Questões dos Sucessores 30
56
3.8 – Questões dos Profissionais Despreparados 31
3.9 – Aspectos da Sucessão nas Empresas Familiares 32
3.10 – Sucessão Profissional 35
3.11 – Sucessão Familiar 36
3.12 – A Cultura nas Empresas Familiares 36
3.13 – A Profissionalização da Empresa Familiar 38
CAPÍTULO IV
RACIONALIDADE E CONFLITO 40
4.1 – Introdução 40
4.2 – Conflitos Intra-Familiares no Sistema Empresarial 41
4.3 – Conflitos entre o Sistema Empresarial e Familiar 42
4.4 – Conflitos entre os Sistemas Familiares e Societários 43
4.5 – Conflitos entre o Sistema Societário e Empresarial 44
CONCLUSÃO 46
ANEXO I 47
BIBLIOGRAFIA 50
ATIVIDADES CULTURAIS 54
ÍNDICE 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A GESTÃO NA EMPRESA FAMILIAR E O
PROCESSO SUCESSÓRIO
Autor: MARIA ALICE FERREIRA LIMA DE VASCONCELOS – K209386
Data da entrega: 04/02/2009
Avaliado por: MARIE SUE CARVALHO PEREIRA Conceito: