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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado

para

Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.

Orientador

Professor Carlos Cereja

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado

para

Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Empresarial

Por Alexsandre Lima Paulino

3

AGRADECIMENTOS

A Deus que me Deu muita força e

determinação por mais uma conquista

e a toda a minha família.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este estudo a todos os membros

da minha família que acreditaram em mim

e no meu potencial, ajudando-me nos

momentos mais difíceis, os quais

enfrentei com muita garra e determinação

durante este período.

5

RESUMO

Esse trabalho se propõe a abordar principalmente sobre duas empresas,

uma empresa que já é líder mundial de mercado no segmento que atua o de

cerveja e que está perdendo espaço aqui no Brasil para a segunda a ser citada

é uma empresa relativamente nova no mercado e neste segmento, a cervejaria

Itaipava. Atualmente este concorrente direto cresceu 3% conforme a Nielsen

neste último ano (período do estudo maio/2008 a maio/2009) e tem

demonstrado um enorme desejo de crescer ainda mais a cada dia, realizando e

patrocinando eventos, fazendo consignações e comodatos aos clientes de sua

rede. Será mostrado o posicionamento atual da empresa no segmento de

cervejas em suas principais marcas. Será abordado também os diversos

aspectos mercadológicos da empresa em questão, como as cinco forças de

Porter, análise SWOT, matriz BCG, entre outros.

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METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste estudo foi adotada a metodologia de

pesquisa bibliográfica de diversos autores e consultas a alguns sites da

internet, que discorrem sobre o assunto abordado. Estudo este realizado entre

o período de março de 2008 a março de 2009.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

SURGIMENTO DO COMÉRCIO, INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO 09

CAPÍTULO II

A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS E CONCORRENTES

14

CAPÍTULO III

ANÁLISE SWOT E MATRIZ BCG 22

CAPÍTULO IIII

RIVALIDADE, AMEACA E ANÁLISE DE CONTEÚDO 31

CONCLUSÃO

39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

41

WEBGRAFIA CONSULTADA 42

ANEXOS

43

8

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO

47

INTRODUÇÃO

Porque a Maior Cervejaria do Mundo Está Perdendo Mercado para

Sua “Nova” Concorrente, a Itaipava.

Durante muitos anos a Ambev, tem sido a grande líder no mercado de

cerveja aqui no Brasil e muitos outros países do mundo, com esta liderança

vieram também alguns pensamentos, pensamentos estes que fizeram com que

outras marcas (concorrentes) conseguissem crescer no mercado com números

expressivos e dentre estes concorrentes a sua principal a cervejaria de

Petrópolis (a Itaipava).

O que comprova que o pensamento e a forma de se trabalhar da Ambev

tenha mudado para pior, são as inúmeras reclamações por parte dos pequenos

e médios empresários, reclamações estas verbais feitas aos vendedores e

supervisores como também ações judiciais ao ministério público.

O objetivo deste estudo é mostrar, como uma empresa da dimensão da

Ambev, consegue perder mercado significativo, o que significa milhões de

reais, para uma empresa inicialmente pequena e relativamente nova no

mercado, sem que esta traga consigo nenhuma novidade neste segmento de

bebidas.

Este trabalho será apresentado da seguinte forma:

No capítulo I serão apresentados o surgimento do comércio e da

industrialização e suas respectivas relevâncias para a população;

No capítulo II serão apresentadas as empresas e seus respectivos

produtos, concorrentes e segmentação;

9

No capítulo III serão mostrados os pontos fortes e fracos da Ambev,

assim como também de seus produtos;

No capítulo IIII serão apresentadas a rivalidade dos concorrentes,

ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e a análise de

conteúdo.

CAPÍTULO I SURGIMENTO DO COMÉRCIO E O INÍCIO DA

INDUSTRIALIZAÇÃO. 1.1 O Surgimento do Comércio

Segundo Herbert Heaton (1948) em algumas economias, a produção

especializada surgiu nos primeiros estágios. Por volta de 2100 A.C., o código

de Hamurábi foi promulgado para regular a sociedade altamente desenvolvida

que crescera nos vales férteis do Tigre Eufrades. O comércio floresceu e

aquelas comunidades ergueram-se acima no nível de subsistência porque: 1)

surgiu a especialização na produção e na distribuição; 2) havia segurança

quanto ao desempenho da especialização. Quer dizer: artesãos dispunham -

se a abandonar a economia auto-suficiente dos estabelecimentos agrícolas

quando adquiriam a certeza de que poderiam alimentar-se com o que era

produzido por outros. O comércio continuou igualmente a crescer onde quer

que houvesse estabilidade política, especialmente durante o longo período em

que os romanos dominaram a área do Mediterrâneo e controlaram seu

comércio.

O comércio entre as nações entrou em colapso quando o poder romano

foi rompido. A Europa Ocidental penetrou no feudalismo. Basicamente, o

feudalismo era um retorno a uma economia quase auto-suficiente, na qual cada

família ou comunidade de um feudo crescia e produzia tudo o que necessitava.

Finalmente, entretanto, os componentes dos feudos começavam a sair de seu

isolamento. A princípio, desenvolveram-se pequenos mercados semanais,

10

situados entre si a distâncias que permitiam a viagem de ida e volta em um dia.

(Herbert Heaton, 1948)

Lentamente, à medida que as cidades cresciam, os encontros

comerciais tronaram-se mais freqüentes, até ao ponto de se realizarem

diariamente. Finalmente, uma cidade construía um recinto especial para a

proteção dos vendedores e compradores contra as intempéries. Daí surgiram

lojas varejistas e armazéns, eliminando-se o inconveniente do transporte diário

dos produtos do local de produção para o mercado e vice-versa. (Herbert

Heaton, 1948)

Conforme Herbert Heaton (1948), foi assim que se processou a evolução

natural dos mercados varejistas no interior da Europa Ocidental. As cidades do

Oriente Médio e do litoral do mar Mediterrâneo já tinham atingido esse estágio

muitos séculos antes. Tão logo começou a se verificar um excedente de

produção suficiente para o comércio além das fronteiras da cidade, os

mercados atacadistas para produtos não perecíveis seguiram uma linha de

evolução semelhante à dos mercados varejistas.

1.2 A Industrialização

As raízes da indústria organizada e do trabalho especializado foram

implantadas durante a Idade Média. Com o crescimento da procura por

produtos, o velho método de “varejo manipulado” já não era adequado. Nas

pequenas aldeias, os trabalhadores e os aprendizes podiam produzir bens que

satisfaziam as preferências locais. Mas a grande variedade formal e qualitativa

não era satisfatória para o comércio em larga escala com outras áreas. Eram

necessários produtos mais padronizados e em quantidades ainda maiores. (T.

N. Beckman e N. H. Engle, 1951)

Para T. N. Beckman e N. H. Engle (1951) essas necessidades foram

atendidas por artífices atacadistas que forneciam especificações e materiais a

trabalhadores pagos por peça produzida. Eram profissionais idênticos aos

nossos atuais subempreiteiros ou pequenos fabricantes independentes,

11

embora, usualmente, os serviços por eles contratados fossem realizados nas

casas dos operários.

Segundo T. N. Beckman e N. H. Engle (1951), nesse sistema de

produção, os trabalhadores tornaram-se mais dependentes da produção para o

mercado. O trabalho era lucrativo para os trabalhadores, desde que os

produtos fossem vendidos. Quando o sistema não funcionava devido a fatores

Como a guerra, a escassez de alimentos, ou outro semelhante, processava-se

uma natural reversão à vida auto-suficiente da aldeia.

Iniciados por volta de 1700, a Revolução Industrial e o crescimento do

sistema fabril incrementaram o aumento das produtividades. Mercadorias

novas e antigas eram produzidas a preços mais baixos, abrindo-se novas

oportunidades para o comércio, mas impondo também a necessidade de se

abrirem novos mercados para a absorção de um maior volume de produção.

(Harper W. Body, Jr., 1961, p.11)

A riqueza das Nações, (Adam Smith, 1776), encorajou o

desenvolvimento do comércio livre, sem restrições. No entanto, a despeito do

renovado interesse pelo comércio, as atividades comerciais da Europa nesse

período continuaram, em grande parte, a se desenvolver nos antigos mercados

abertos durante a Idade Média – e na verdade isso ainda continua

acontecendo.

A Revolução Industrial:

1ª fase ou 1ª Revolução Industrial: esta fase ocorreu somente na

Inglaterra, entre os anos 1760 e 1850, aproximadamente. Nessa fase, surgiram

apenas indústrias têxteis e suas máquinas eram movidas a vapor, por isso

utilizavam carvão mineral, e eram feitos de ferro.

2ª fase ou 2ª Revolução Industrial: esta fase ocorreu entre os anos 1850

e 1950. Nesta fase, vários países, como o Japão, os EUA e países europeus

se industrializaram. Surgiram indústrias de base. Os instrumentos passaram a

ser fabricados de aço (união de ferro com carbono), que é mais leve e demora

mais para oxidar (enferrujar). As máquinas passaram a ser movidas por

eletricidade ou petróleo.

12

3ª fase, 3ª Revolução Industrial ou Revolução Tecno-científica: ocorreu

após a Segunda Guerra Mundial, e foi pautada no conhecimento e na

pesquisa. As evoluções ocorreram no campo tecnológico. Os conhecimentos

gerados em pesquisas são repassados para o desenvolvimento industrial.

Como tudo tem uma conseqüência, a Revolução Industrial também teve a

sua; umas boas, outras ruins. A seguir, algumas delas:

• Consolidação do capitalismo: a transição que ocorria entre o feudalismo

e o capitalismo terminou: a terra já não era a maior riqueza;

• A sociedade passou a ter apenas duas classes sociais: como o

feudalismo acabou a nobreza também acabou juntamente com os

privilégios do clero. Restaram a burguesia (comerciantes / empresários)

e o proletariado (trabalhadores);

• Crescimento da vida urbana: muitas pessoas desempregadas foram

para as cidades, em busca de emprego;

• Péssima situação da classe operária: apesar de muita gente estar

empregada, muitos eram os desempregados. Se os operários

reclamassem das desumanas condições de trabalho, eram despedidos e

substituídos por outras pessoas;

• Nascimento de movimentos operários: Cartismo, Ludismo, Anarquismo e

Socialismo (falaremos sobre eles mais adiante);

• Aparecimento dos sindicatos: os sindicatos eram associações entre

operários, visando favorecê-los;

• Exploração do trabalho de homens, mulheres e crianças: a jornada de

trabalho podia ser de até 16h! As mulheres tinham que voltar a trabalhar

alguns dias após o parto;

• Início do imperialismo / neocolonialismo: os países industrializados

precisavam de novas fontes de matéria-prima e novos mercados

13

consumidores (para escoar seus produtos). Para isso, dominavam

outros países.

• As duas guerras mundiais: nelas, principalmente na Segunda, foram

usados equipamentos produzidos em série, como por exemplo, armas;

• Aparecimento de escolas, asilos, e orfanatos: para operar as máquinas,

o operário precisava estar alfabetizado: foi aí que as escolas foram

criadas. Muitos trabalhadores tinham pais ou filhos, mas não tinham

tempo para cuidar deles; por isso, os colocavam em asilos e orfanatos;

• Nascimento das favelas: muitas pessoas estavam na cidade, mas não

tinham dinheiro para comprar uma residência descente. Então,

aglomeraram-se de forma precária, formando as favelas;

• Aumento da marginalidade, do alcoolismo e da prostituição: como não

tinham dinheiro, muitas pessoas começaram a roubar para sobreviver,

outras, beber para “esquecer dos problemas”, e outras, a se prostituir

para ganhar dinheiro.

14

CAPÍTULO II

A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS,

PRINCIPAIS CONCORRENTES E

SEGMENTAÇÕES DO PRODUTO.

2.1 A Empresa

A AmBev é a maior indústria privada de bens de consumo do Brasil e a

maior cervejaria da América Latina, sendo criada em julho de 1999, com a

associação das cervejarias Brahma e Antarctica. Esta fusão foi aprovada pelo

Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) em março de 2000.

Líder no mercado brasileiro de cervejas, estando presente em 14 países, é

referência mundial em gestão, crescimento e rentabilidade. Após a aliança

global firmada com a InBev, em março de 2004, a Companhia passou a ter

operações na América do Norte com a incorporação da Labatt canandense,

tornando-se a Cervejaria das Américas.

Com uma estratégia de crescimento fundamentada em princípios de

gerenciamento de receita, a AmBev persegue continuamente a maior eficiência

em custos e considera sua principal vantagem competitiva sua Gente e a sua

Cultura. A Companhia é hoje referência mundial entre as indústrias de

bebidas.

Esta empresa é detentora do maior portfólio do país no setor de bebidas,

AmBev vem consolidando a participação de suas marcas no mercado brasileiro

de cervejas. O market share da companhia é de 69,3 segundo a AC Nielsen -

Dez/06. A AmBev atua em quase toda a América Latina por meio de operações

próprias (Venezuela, Guatemala, Peru, Equador, Nicarágua, El Salvador e

República Dominicana) e da associação com a Quilmes (Argentina, Uruguai,

Paraguai, Bolívia e Chile), na qual detém hoje participação de 91,18%.

(www.ambev.com.br)

15

2.2 Os Principais Produtos

Serão mencionadas apenas as quatro maiores marcas de cerveja da

AMBEV, as quais realmente representam os números mais expressivos e mais

relevantes, sendo elas: Brahma, Antártica, Skol e Bohemia.

2.3 Principais Concorrentes

Serão mencionadas também as quatro marcas dos concorrentes com

maior expressão no mercado de bebidas, sendo elas: Itaipava, Schincariol,

Cintra e Devassa.

Conforme Porter a situação atual do mercado em qualquer dos setores

que se nos ocorra vem marcada pela concorrência entre empresas e a

influência desta na geração de benefícios. Se as empresas concorrem em

preços, não só elas geram menos benefícios, senão que o setor se vê

prejudicado, de forma que não atrai a entrada de novas empresas. Nos setores

onde não se concorre em preços à concorrência dá-se por publicidade,

inovação, qualidade de produto/serviço, etc. Para determinar a intensidade da

concorrência devemos considerar a influência dos seguintes fatores:

Concentração: Refere-se ao número de empresas que concorrem num

setor e ao tamanho destas. Existe uma relação entre o número de empresas

existentes e o preço de seus produtos. Em mercados de domínio de uma

empresa (como Microsoft em sistemas operativos para PCs), a empresa

dominante tem a liberdade para a fixação de preços. No caso de oligopólios

(mercado liderado por um pequeno grupo de empresas) a concorrência em

preços fica limitada a acordos de preços paralelos entre empresas. Em

mercados nos que dominam claramente duas empresas (Coca Cola e Pepsi), a

concorrência não se dá em preços, pois são similares, senão em campanhas

de publicidade e promoção.

16

Diversidade de concorrentes: Há algumas décadas, as empresas que

concorriam dentro de um mercado tinham características muito similares sobre

a sua estrutura organizativa, custos e objetos inclusive. Isto provocava menor

rivalidade por ter um funcionamento tão parecido. Com a globalização e

abertura de fronteiras, a concorrência tem crescido enormemente assim como

as condições nas que se concorre, pois as empresas têm mudado e tendem ao

deslocamento. As que ainda não se deslocaram têm origens, estruturas, custos

e objetivos distintos, mas um só mercado de atuação.

Diferenciação do produto: A tendência por parte dos consumidores a

substituir um produto por outro será maior quanto mais se pareçam os produtos

que ofertam as empresas. Isto obriga às empresas a reduzir os preços com o

fim de incrementar suas vendas.

Mas temos que falar neste momento do chamado produto ou serviço

commodity, que é aquele que só se diferencia do resto por o preço. Por isto,

neste caso a concorrência só se dá no preço, que costuma ser bastante baixo,

como baixos também são os benefícios que oferece. Exemplos deste tipo de

produtos são: o sal, os tijolos e o cimento para a construção, os produtos das

atividades mineiras, etc.

Excesso de capacidade e barreiras de saída: Devemos considerar a

capacidade de uma empresa, com o objetivo de utilizar da forma mais eficaz

todos os recursos dos que dispõe. O fato de não ser capaz de lograr essa

eficácia faz com que a empresa deva reduzir os preços de seus produtos para

lograr um maior volume de vendas e um maior uso de sua capacidade

disponível. Junto a isto, temos que fazer referência às barreiras de saída, que

são os custos que teria que afrontar uma empresa em sua aparição no setor,

pelo que poderiam impedi-lo- As barreiras de saída podem ser a inversão em

recursos duradouros e especializados ou a proteção contratual dos

empregados no caso de demissão.

Condições dos custos: economias de escala e relações entre custos

fixos e custos variáveis. Está relacionado com o que antes temos comentado

sobre a capacidade de produção com a que conta a empresa. Um excesso de

17

capacidade obriga a baixar os preços. O limite desta baixada de preços

dependerá da estrutura de custos da empresa. Como norma geral, a empresa

deve cobrir sempre seus custos variáveis. Desta maneira, na relação entre

custos fixos e variáveis predominam os primeiros, a empresa tratará de

empreender qualquer negócio para cobrir assim os custos variáveis.

2.4 Segmentação do Produto

Estes produtos são segmentados para todo o mercado consumidor de

bebida alcoólica nacional e internacional, mas este estudo está diretamente

ligado ao Rio de Janeiro.

Sendo o público alvo pessoas (homens e mulheres) a partir dos dezoito

anos de idade em diante até pelo menos aos sessenta anos, que apreciem

Saborear uma bebida gostosa gelada em inúmeras situações como:

uma roda de amigos, em um churrasco ou mesmo em casa assistindo um

futebol pela televisão.

Não tendo classificação social na maioria dos casos, salvo a marca

Bohemia, que pode ser considerada um pouquinho mais “elitizada”, mas que

na verdade a diferença é muito pouca, dando condição para que todos

consumidores possam apreciar a grande variação de marcas. São produtos

direcionados as pessoas com gostos apurados e que apreciem a qualidade de

uma cerveja, ou seja, buscam uma identificação com cada uma, seja ela: mais

concentrada, mais leve, com mais álcool ou menos álcool.

18

2.5 Conceito de Estratégia

Atualmente, toda empresa competitiva ou organização, qualquer que

seja sua atividade, baseia sua administração e funcionamento sobre um

conceito que se considera fundamental: a estratégia. Estratégia para a guerra,

para o esporte e, com certeza, estratégia para a empresa no que se refere à

planificação, organização, administração de seus recursos humanos,

marketing, etc.

A estratégia é o objetivo da atividade que realiza a direção da empresa,

que deve perseguir que sua organização funcione de maneira eficiente, e a

melhor maneira de que isto aconteça é que não existam conflitos na mesma.

É por isto que a cúpula da empresa deverá planificar sua estratégia em

função dos objetivos que persiga, para o que deve definir claramente o que

quer conseguir, a forma de conseguir os objetivos marcados e um posterior

sistema de controle. É o que se denomina Formulação e Implantação da

estratégia, os quais não ficam somente no estudo prévio senão que na prática

se desenvolvam ao mesmo tempo.

Com a formulação da estratégia, a direção da empresa define os

objetivos que pretende alcançar. Para isto parte de uma análise de sua própria

empresa assim como do entorno que a rodeia. Com o início da análise anterior

a empresa procura ser concorrente no mercado e pretende lograr uma

vantagem competitiva que lhe permita obter benefícios superiores à

concorrência.

Para realizar uma análise completa da empresa e do entorno que a

rodeia, o instrumento mais comum que se utiliza é o chamado Análises DAFO.

Esta matriz permite identificar internamente as Debilidades e Fortalezas da

empresa assim como as Ameaças e Oportunidades que oferece o mercado no

que se desenvolva sua atividade. Este método de análise está considerado

como de grande valor por parte das empresas e organizações que o utilizam

19

devido a sua simplicidade e, no mesmo tempo, à amplitude que abarca em seu

marco de análise.

Embora o foco de atenção venha a ser o modo como as firmas,

individualmente podem e deveriam operar, deverá também haver uma

preocupação com o funcionamento de todo o sistema, não apenas com o que

ocorre com um só nível (vendedores e compradores).

Um fabricante de produtos de mercearia, por exemplo, tem

responsabilidade maior do que simplesmente “saturar” o atacadista com seus

produtos. Precisa saber se seus produtos vão escoar-se do atacadista para os

dispositivos varejistas e finalmente para o consumidor. Se os produtos não

chegam de maneira regular e normal ao consumidor, as contas começarão a

acumular-se e em breve o fabricante estará em dificuldades. Embora as

Empresas particulares se preocupem primariamente com seus negócios, o que

é compreensível.

Uma empresa ágil e dinâmica será capaz de converter uma ameaça do

mercado numa oportunidade de negócio. (Alfred Chandler, Strategy and

Structure) (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)

2.6 Origem da Estratégia

A estratégia da empresa, que hoje entendemos como um conceito

habitual se falarmos de empresas, tem sua origem na estratégia militar. O

vocábulo estratégia vem da palavra grega stratos (exército) e ag (dirigir). Mas,

a primeira vez que aparece o conceito de estratégia não foi na Grécia antiga,

senão no livro de Sun Tzu A arte da guerra.

Procurando a similitude entre a estratégia militar e a empresarial

encontramos os conceitos de estratégia e tática. A estratégia é superior e,

englobando à tática, trata de lograr a vantagem decisiva respeito ao inimigo. A

tática, por outro lado, se dirige a uma ação específica. Com a tática ganhamos

uma batalha e com a estratégia ganhamos a guerra.

20

Por esta razão é tão importante a estratégia, dentro da qual se tomam

umas decisões que têm as características seguintes:

• São importantes;

• Comprometem recursos significativos;

• Não são facilmente reversíveis.

Apesar da similitude que temos comentado entre estratégia militar e

empresarial e ao fato de que muitos conceitos empresariais têm sua origem em

antecedentes militares, existem ao mesmo tempo importantes diferenças entre

eles. Enquanto que no âmbito militar, o principal objetivo reside na derrota do

inimigo para ganhar a guerra, desde a empresa se entende a concorrência

como a coexistência com seus concorrentes que na definitiva eliminação dos

mesmos.

2.7 O Êxito da Estratégia

A equipe diretiva que marca uma determinada estratégia o faz porque

desta maneira considera que logrará os fins que se propõe para a

sobrevivência da empresa. Como já falamos, a empresa deve saber responder

claramente as perguntas seguintes: que objetivos perseguimos? E que ações

devemos levar em conta para lograr estes objetivos? Na área da Direção

Estratégica se consideram umas condições imprescindíveis para o logro do

êxito da estratégia:

1.- Objetivos simples, coerentes ao longo prazo. Os objetivos marcados devem

ter estas características, entendendo por coerência as possibilidades reais da

empresa para consegui-los. O fato de que sejam ao longo prazo o

relacionamos com a difícil volta atrás que têm as decisões estratégicas que se

tomam.

21

2.- Conhecimento profundo do entorno concorrente. A empresa deve conhecer

as regras do jogo à perfeição, o que lhe facilitará vantagens concorrentes no

caso de ser dinâmica e saber mover a tempo suas fichas.

3.- Valoração objetiva dos recursos. A empresa, pessoa ou organização

qualquer que aplique estes princípios, deve considerar a autocrítica para

concorrer. A mesma é quem melhor se conhece. Uma vez que conhece seus

pontos fortes e debilidades, tratará de cobrir estas últimas para realçar os

primeiros.

4.- Implantação efetiva. Uma vez que temos formulada a estratégia segundo os

anteriores conceitos, falta levá-la á prática com êxito para concorrer num

entorno tão dinâmico como é habitual.

22

CAPÍTULO III

ANÁLISE SWOT, MATRIZ BCG.

3.1 Análise swot

PONTOS FORTES

• Empresa sólida

• Líder de mercado

• Marca mais consumida

PONTOS FRACOS

• Preço acima dos concorrentes.

• É muito criteriosa quanto à

escolha de seus clientes.

AMEAÇAS

• Concorrência pode oferecer produto similar e mais barato.

• Concorrência é menos

burocrática na hora de assinar contrato de prestação de serviços.

OPORTUNIDADES

• Lançar no mercado sua marca de água, produto que vem

tendo aumento de consumo a cada ano.

• Entrar no ramo de sucos de frutas.

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A Análise Swot é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário

(ou análise de ambiente), sendo usado como base paragestão e planejamento

de cuma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser

utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog

à gestão de uma multinacional.

A Análise Swot é um sistema simples para posicionar ou verificar a

posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada

a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na na Universidade de

Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das

500 maiores corporações.

O termo Swot é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de

Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e

Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo

Publio (2008) a análise Swot foi criada por dois professores daHarvard

Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado,

Tarapanoff (2001:209) indica que a idéia da análise Swot já era utilizada há

mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu:

"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as

oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (Sun Tzu, 500 a.C.) Apesar de

bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que

aborde diretamente esse tema.

Objetivos:

• Efectuar uma síntese das análises internas e externas;

• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica

estabelecer prioridades de actuação;

• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.

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Vantagens/Oportunidades:

• Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de

mercado e capacidades da empresa

Aplicação prática:

Estas análise de cenário se divide em:

ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que

diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance

que se pode gerir).

Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às

prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e

meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da

empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da

empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as

oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a

fatores externos.

Ambiente Interno:

• Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas

concorrentes.

• Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às

empresas concorrentes.

Ambiente Externo:

• Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer

crescer a vantagem competitiva da empresa.

• Ameaças - Aspectos negativos da envolvente com potencial de

comprometer a vantagem competitiva da empresa.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma

vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios

25

membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for

percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for

percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo

menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do

controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa

deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência de forma a aproveitar as

oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no

entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus

efeitos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas

variáveis, Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar a

análise e a procura para tomada de decisões na definição das estratégias de

negócios da empresa.

• Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para

aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas;

• Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para

minimizar os efeitos das ameaças detetadas;

• Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os

efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as

oportunidades detectadas;

• Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adoptar devem minimizar ou

ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possivel, fazer face às

ameaças.

A matriz Swot ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de poder

maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da

empresa e minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos

das ameaças. A Matriz Swot deve ser utilizada entre o diagnóstico e a

formulação estratégica propriamente dita.

A aplicação da Análise Swot num processo de planejamento pode

representar um impulso para a mudança cultural da organização.

26

3.2 Matriz BCG

VACA LEITEIRA

CERVEJA SKOL

?

CERVEJA ANTÁRTICA

ESTRELA

CERVEJA BRAHMA

GAROTO PROBLEMA

CERVEJA BOHEMIA

27

A Matriz BCG é uma análise grafica desenvolvida por Bruce Henderson

para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group

em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portifólio de produtos ou de

unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é

utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos

(marketing), planejamento estratégico e análise de portifólio.

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação

de mercado(que é a participação da empresa em relação à participação de seu

maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou

quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo

com cada quadrante:

• Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação"

ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de

caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre

ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar

a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e

depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado

de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

• Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando

receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa.

Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se

tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

• Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o

crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes

investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

• Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de

estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em

português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa

empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for

possível na recuperação, senão desista do produto.

28

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para

todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em

geradores e tomadores de caixa.

Algumas desvantagens deste modelo são:

• alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

• crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um

mercado;

• às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter

sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes

taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição

deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de

alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo

crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários

simultaneamente."

3.3 A Estratégia Baseada Nos Recursos

Os recursos da empresa são o fundamento da estratégia, entendidos

estes como seus recursos e capacidades. Podemos dizer que um recurso é um

ativo, um stock, com o que a empresa pretende criar valor e obter benefícios:

uma capacidade é um fluxo, precisamente a aplicação em valor dos recursos, a

geração de rendas desde o momento em que os recursos começam a

trabalhar.

Na atualidade é vivida numa economia de empresa, na que são as

empresas as que criam o mercado. Existem novos produtos, se estabelecem

novas necessidades, etc. E tudo isto é consequência da investigação e

inovação das empresas. Já não estamos numa economia de mercado senão

que o mercado o cria as empresas. As condições têm mudado, porque o

29

mundo muda continuamente, é mais dinâmico e incerto, e para isto devem

estar preparadas as empresas.

Por causa destas condições cambiantes, na basta com conhecer o

mercado, já que isto o pode fazer qualquer empresa. Devemos marcar a

diferença, fazer coisas distintas, e para isto devemos basear-nos na inovação e

na mudança a partir do profundo conhecimento dos recursos com os que se

conta.

Num entorno estável, a análise externa é mais importante. Mas hoje em

dia, e com o fenômeno da globalização, o entorno é para nada estável. Por

isto, a análise interna é mais importante neste sentido em função de quantos

mais recursos que nos diferenciem tenhamos como para mudar a estrutura de

um setor.

A relação principal neste entorno cambiante é a que une a empresa,

representada em seus recursos e capacidades e a estratégia. É a constatação

de que tem mudado as condições desde a análise de Porter, quando as

condições eram muito estáveis.

3.4 Modelo VRIO

A vantagem competitiva da empresa está baseada na heterogeneidade

de seus recursos, os quais devem fazer que a empresa se diferencie com

recursos que façam a empresa diferente se pode lograr o êxito da estratégia.

Para ver isto nos baseamos no analises de Barney & Griffin (1992), conhecido

como Modelo VRIO. Fala-se que um recurso da empresa é um recurso VRIO

quando aporta uma vantagem competitiva para a empresa. Explicamos a

continuação as condições que deve cumprir um recurso para ser VRIO:

• Valiosos. - permite novas oportunidades no mercado.

• Raros, únicos ou escassos. - específicos da empresa, difícil de comprar /

obter no mercado.

30

• Inimitáveis. - difíceis de copiar pela concorrência.

• Imersos na organização da empresa. - se complementam com outros

recursos.

31

CAPÍTULO IIII

RIVALIDADE DOS CONCORRENTES, AMEACA DE

NOVOS ENTRANTES, AMEAÇA DE PRODUTOS

SUBSTITUTOS E ANALISE DE CONTEÚDO.

4.1 A Rivalidade Dos Concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes é muito grande, desde os pequenos

pontos de vendas que são os bares, padarias e botequins, até os grandes

pontos de vendas que são os supermercados e hipermercados.

Nos pequenos pontos de vendas a concorrência é feita através de colagem de

cartazes propagandistas com precificação, porta guardanapos, canudeiros,

porta garrafa, tudo isso com a marca de cada produto, cada empresa fornece

estes ao dono do estabelecimento e os incentiva a colocarem em uso para

divulgar sua marca. Já nos grandes pontos de vendas a briga é ainda mais

acirrada, pois neste caso disputam locais de exposição para seus produtos,

espaços em gôndolas, pontas de gôndolas, pontos extras para seus produtos

dentro dos supermercados ou hipermercados.

4.2 Ameaça De Novos Entrantes

Em primeiro lugar uma empresa deve delimitar qual é o setor do que

participa. Para os economistas, o setor é um grupo de empresas que

subministra a um mercado. Segundo isto, quando definimos o mercado no que

queremos atuar temos de colocar-lhes limites, quer dizer, até onde chega o

mercado relevante.

32

A empresa deverá estudar seu setor e ser ela mesma, em sua opinião,

quem marque os limites nos que desenvolverá sua atividade, isto é, até onde

vai concorrer, já seja fisicamente ou em termos de capacidade produtiva. Mas

não necessariamente deve ser tão concisa na sinalização do limite de seu setor

ou mercado, devido a que uma mudança nas condições externas poderia

favorecer nossa estratégia, sem que antes estivéssemos centrados no

mercado cambiante.

É comum que uma empresa se utilize da fragilidade de outra marca no

segmento para incrementar ou copiar seus produtos, clonando modelos de

embalagens e até mesmo parte do nome do produto já existente no mercado.

Pois no mercado de bebidas é assim que funciona, uma empresa lança um

produto e em pouquíssimo tempo já está no mercado um clone ou imitação

deste, retirando assim parte do share do produto original.

Os fatores imprescindíveis do êxito da estratégia da empresa são

aqueles que, em último lugar, lhe permitem sobreviver e prosperar num

mercado tão competitivo. E para lograr este objetivo, a empresa deve cumprir

duas condições:

• Ministrar aos consumidores o que precisam, o que desejam adquirir;

• Sobreviver à concorrência.

Para dar aos consumidores o que eles querem, a Direção da empresa deve

conhecer em primeiro lugar quais são seus clientes, e considerá-los a base de

sua sobrevivência. Uma vez que se sabe quais são os clientes, deverá estudar

suas necessidades e seus comportamentos, quer dizer, o por quê decide

escolher uma oferta em lugar de outra. A partir deste momento, a empresa

poderá traçar sua estratégia para lograr a vantagem competitiva que lhe faça

lograr o objetivo da sobrevivência.

Num mercado tão competitivo como é o de hoje, a empresa deve se virar para

agüentar a pressão que efetuam seus concorrentes. Por isto, deve conhecer à

perfeição do mercado no que participa e as regras do jogo que o regem, quer

33

dizer, se a concorrência é ou não intensa, se acaso se concorre em preços ou

diferenciação dos produtos/serviços, etc.

4.3 Ameaça De Produtos Substitutos

Como todo segmento, o de cerveja não seria diferente, a ameaça de

produtos substitutos é muito grande, pois muitas empresas têm como

promessa entregar ao consumidor um produto melhor, porém por um preço

mais baixo, sendo assim, se uma parte deste consumidor resolver

experimentar este novo produto e gostar dele, o produto original passa a ser

substituído por este mais barato gradativamente. Isto não é uma regra para

todos os casos, mas hoje em dia o que está contando muito é o valor do

produto, principalmente nas classes C, D e E.

Segundo Porter, cada vez aparecem mais produtos que, aparentemente,

possuem as mesmas características do produto original. Além de confundir às

vezes ao consumidor e de acrescentar a concorrência, a aparição de produtos

substitutivos têm influência direta no preço dos produtos.

Existem produtos como a gasolina ou os cigarros que não têm produtos

que os substituam, pelo que neste caso o consumidor deve aceitar o preço que

se ponha se quer desfrutar de ditos preços. Dize-se então que a demanda é

inelástica com respeito ao preço.

Outros produtos, como os relacionados com a comunicação por

mensageira ou as empresas de telefonia têm encontrado nos últimos anos a

concorrência de produtos substitutivos proveniente da adaptação das novas

tecnologias, como por exemplo, o correio eletrônico. Neste caso, o consumidor

é mais sensível ao preço, pelo que se diz que a demanda é inelástica com

respeito a este. Neste caso, os preços diminuem e a margem de benefício é

34

escassa, posto que além do mais da qualidade se concorre no preço do

produto.

Mas não sempre o consumidor se arrisca a comprar o produto

substitutivo por rações de preço. A relação de confiança do consumidor com

um produto é maior quanto mais complexas sejam as necessidades satisfeitas

por este produto, Neste caso, ao consumidor não lhe importa pagar mais por

um produto que já conhece e que lhe dá ótimos resultados antes de se arriscar

num novo produto, embora seja mais barato. Além do mais, o produto original

(o mais caro) se vê beneficiado quando o produto substitutivo é uma cópia mal

feita e barata de si mesmo. Neste caso se reforça a relação entre o produto e o

consumidor. A imitação de roupas de marca ou de perfumes são claros

exemplos disso.

Considera-se que num setor no que já se conhece que o rendimento do

capital invertido é superior ao seu custo, a chegada de empresas interessadas

em participar do mesmo será muito grande e rápida, até aproveitar as

oportunidades que oferece esse mercado. Aqui é visto na prática a aparição

dos stakeholders, os grupos de interesse que afetam ou são afetados pelas

decisões de uma empresa. Neste caso será aplicado a um setor, e será visto

se a empresa acha atrativos os resultados de um determinado setor então

aposte por entrar nele. O que acontecerá no setor será que quantas mais

empresas se desenvolvam dentro do mesmo, menores serão os benefícios,

que cairão até o nível competitivo.

Neste momento será observado se um setor é ou não de resposta, o que

depende da existência de barreiras de entrada e saída. Por isto, um setor é de

resposta quando não existam estas barreiras, onde os preços dependam do

nível competitivo do setor (lei da oferta e a demanda), sem que influa o número

de empresas que existam no setor. A existência de barreiras de entrada trai

consigo os chamados custos afundados, que são aqueles que deve afrontar a

empresa para entrar no setor para inverter em determinados ativos e que não

poderão recuperar quando decida sair do setor.

35

Por isto se diz que quando não existem custos afundados, as empresas

utilizam o setor no sentido de não estar interessadas em sua sobrevivência e

crescimento, senão nos benefícios que pode aportar num determinado

momento, pois, conseguidos estes se irão do setor.

Para evitar a vulnerabilidade dos setores, se criam barreiras de entrada, que

são as seguintes:

Inversão necessária: Em determinado setores, a inversão que se

precisa só para formar parte do mesmo é tão grande que as empresas não

podem afrontá-la, por muito grandes que estas sejam. Isto é o que acontece no

setor da aviação, onde Boeing e Airbus têm um domínio do mercado tão

grande que dificilmente possam concorrer com elas. Outros setores não têm

custos de entrada tão fortes como geralmente acontece com as empresas do

setor mobiliário.

Economias de escala: Existem setores nos que a pequena produção não

é suficiente para a empresa, pelo que se deve produzir a grande escala. Isto é

o que acontece com as empresas de publicidade, onde se dão importantes

custos fixos e onde os custos variáveis quase se apreciam em função da

quantidade produzida se esta é pequena. Por isto, uma empresa que deseje

formar parte deste setor terá que decidir se entra com uma escala pequena de

produção, o que implica custos unitários muito importantes, ou bem, entra com

uma grande quantidade de produção sabendo que se arrisca a que esta

capacidade seja subutilizada enquanto o volume de produção não seja

suficiente, com os custos que isto implica.

Vantagem absoluta em custos: O fato de serem os primeiros em chegar

a um setor, unido a outros fatores como o abastecimento de uma matéria prima

ou as economias de aprendizagem, provoca que a empresa que já está dentro

36

do setor tenha vantagens em custos, o que supõe um impedimento importante

para aquelas que querem formar parte deste setor.

Diferenciação do produto: É muito difícil para uma empresa que entra

num setor poder concorrer com outras que já levam um tempo trabalhando no

mesmo. É normal que as empresas às que nos referimos contem com uma

marca reconhecida e uma clientela fiel, o que obriga às empresas que tentem

entrar no setor a realizar importantes inversões em publicidade, um custo que

se poderia ter evitado se tivesse entrado antes. Outro caminho que podem

recorrer estas novas empresas senão querem gastar demasiado em

publicidade é concorrer em preços por debaixo da média do mercado, ou bem,

atuar em aqueles mercados que ainda estão em fase de crescimento.

Acesso a canais de distribuição: Esta barreira é muito importante, pois o

consumidor final não terá possibilidade de adquirir o produto se não o vê no

ponto de venda. E para uma empresa nova no setor não é fácil ocupar um

lugar nos canais de distribuição, os quais estão ocupados já pelas empresas

conhecidas. Além do mais, empresas novas não têm essa relação de confiança

com o vendedor final como para ocupar um posto de privilegio no lugar de

venda. Um exemplo disto é o que acontece nos supermercados, onde o espaço

está limitado ao que oferecem as estantes, e que já estão ocupadas pelas

empresas já assentadas no setor. Por isto é que se acaso se impede o aceso

aos canais se impossibilita o êxito da empresa.

Barreiras administrativas e legais: São as impostas pelos governos e

organismos superiores e se relacionam com a obtenção de licenças expedidas

por autoridades públicas, patentes, copyrights, requisitos relacionados com o

meio ambiente, a segurança, etc. Exemplos do que estamos comentando são

os táxis e televisões (licenças), os trabalhos de pesquisa (patentes), etc. Estas

barreiras, que cada vez são maiores sobre tudo no relacionado com qualidade

e meio ambiente, supõem custos importantes para a entrada de novas

empresas.

37

Represálias:Referimo-nos as represálias que possam tomar as

empresas que já existem no setor no momento da entrada da nova empresa no

setor. Estas represálias poderiam consistir em campanhas de publicidade

agressivas ou numa grande baixada de preços até asfixiar à nova empresa,

cuja margem de benefícios é inferior por que está começando. Esta última

medida levaria a ruína da nova empresa. Em função da reação das empresas

estabelecidas, entrarão mais ou menos empresas novas.

Eficácia de barreiras de entrada: Ao falar da eficácia das barreiras de

entradas devemos considerar diversas opiniões. Por um lado, os estudos

realizados por Bain e Mann encontraram que a rentabilidade é superior em

setores com barreiras de entrada muito altas que em aqueles nos que são

relativamente baixo. Por outro lado, George Yip não crê que as empresas que

queiram entrar num setor e finalmente não o façam seja pelas barreiras de

entrada, pois elas achavam que poderiam superar estas barreiras por contar

com os recursos e capacidades suficientes para concorrer. É por este

razoamento que podemos concluir dizendo que a efetividade das barreiras de

entrada para dissuadir às empresas entrantes depende dos recursos com os

que esta conte.

4.4 Análise De Conteúdo

A Empresa poderia diminuir o universo de exigências existentes para

seus pequenos e médios clientes, assim como poderia diminuir as grandes

burocracias para estes, como exigências de cotas de bebidas semanais ou

mensais para locação de mesas, geladeiras ou outros acessórios comerciais a

serem comodatados pela empresa. O entendimento é que: “Não adianta impor

venda de cotas semanais ou mensais ao ponto de venda”, mas sim locar o

solicitado por ele para que seja feito uma barreira (resistência) contra a

concorrência, pois se a AMBEV não autoriza esta locação, a concorrente vai ao

local e o faz.

A variação dos preços vendidos aos pontos de vendas são enormes

desta forma acaba criando insatisfação dos clientes que pagam mais caro.

Como explicar a um cliente que paga um preço em um estabelecimento e do

38

outro lado da rua paga um preço muito menor. Talvez Trabalhando desta

forma teriam a possibilidade de recuperar a perda de volume de vendas dos

últimos doze meses e reconquistar os clientes, voltando a crescer cada vez

mais no segmento de cerveja.

39

CONCLUSÃO

Atualmente, no momento em que vivemos aqui no Brasil, não devemos perder

espaço em vendas em qualquer segmento que seja principalmente se for

motivado por mau atendimento ou excesso de burocracias, é o que desejo

mostrar neste trabalho. Empresas são brutalmente esmagadas pela

concorrência, que por muitas vezes não possuírem profissionais gabaritados a

fazer o seu trabalho de forma correta, de maneira a conquistar cada vez mais o

seu cliente e sucessivamente aumentar sua participação no mercado.

Às vezes, a demanda dos consumidores pode criar novas oportunidades

e modificar a situação do mercado. Certos clientes podem desejar produtos,

prazos especiais, atendimento diferenciado para que não precise trocar de

fornecedor, mas algumas empresas não conseguem entender bem isso e

acabam perdendo muitos clientes por este motivo, clientes que dificilmente

voltarão a trabalhar com aquele produto novamente.

O axioma “O freguês tem sempre razão” aplica-se a esses casos,

constituindo, de fato, um guia para a maioria das atividades. As muitas e

variadas demandas de consumo precisam frequentemente ser atendidas por

uma estrutura de marketing mais complexa. Essas demandas criam também

problemas para essas empresas, mas seja quais forem os problemas ou

oportunidades as necessidades do consumidor devem ser satisfeitas, pois sem

a realização de vendas firma nenhuma poderá existir.

Um freguês é quem nos comunica seus desejos e a função da empresa

é satisfazer seus desejos com lucro para ambas partes, por isso as empresas

deveriam tratar seus clientes como se fossem ouro ou seja como a coisa mais

valiosa que poderiam ter.

O que se percebe, é que os grandes diretores, empresários, presidentes

destas companhias, dizem que estão preocupados com o cliente, mas na

verdade não fazem nada além de elaborar uma maneira de cada vez ganhar

mais dinheiro, e o que é pior, cortando gastos, custando o que custar, seja

retirando uma estrutura do cliente, na qual este se apóia para ter seu lucro ou

até mesmo com demissões de seus empregados que estão diretamente em

campo frente a frente com o cliente dando total apoio. Já outros mostram que

têm uma visão diferente, embora certamente trabalhem para ganhar muito

40

dinheiro, se preocupam em não deixar seus clientes abandonados, dando-lhes

toda estrutura necessária para que eles prosperem e cresçam juntamente com

a marca assustadoramente a cada ano que se passa, assim tem sido o

trabalho da cervejaria Itaipava ao longo desses anos desde sua criação. Em

suma, tudo indica que no ritmo que ela (itaipava) está indo e fazendo algumas

fusões no ramo em que atua, pode incomodar e tirar ainda mais share da

cervejaria Ambev, dando-lhes muita dor de cabeça.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Robert J. Keith,“The Marketing Revolution”,jornal of Marketing,janeiro 1960,

pp.35-38.

Herbert Heaton, Economic History of Europe (Nova York,Harper & Bros., 1948).

T. N. Beckman e N. H. Engle, Wholesaling, principles and practices (ed. Rev.,

Nova York, Ronald Press Co., 1951), cap. V.

Charles D. Schewe & Ruben M. Smith, Marketing, conceito,casos e aplicações.

E. Jerome Mccarthy, Marketing uma visão gerencial volume I, zahar editores.

42

WEBGRAFIA CONSULTADA

www.ambev.com.br

www.cervejaitaipava.com.br

www.cocacola.com.br

www.schincariol.com.br

www.cintra.com.br

www.devassa.com.br

http://br.nielsen.com/reports/repglobconsumidor.shtml

http://pt.wikipedia.org

43

ANEXO I

Os Principais Produtos

Serão mencionadas apenas as quatro maiores marcas de cerveja da

AMBEV, as quais realmente representam os números mais expressivos e mais

relevantes, sendo elas:

• BRAHMA

• SKOL

• ANTÁRTICA

44

• BOHEMIA

Principais Concorrentes

Serão mencionadas também as quatro marcas dos concorrentes com maior

expressão no mercado de bebidas.

• ITAIPAVA

• SCHINCARIOL

• CINTRA

• DEVASSA

45

ANEXOII

O importante não é o que você gostaria de ter feito, mas o que você conseguiu

realizar com seu grandioso esforço e dedicação. (Alexsandre L. Paulino)

46

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I SURGIMENTO DO COMÉRCIO, INÍCIO DA INDUSTRIALIZAÇÃO 9

CAPÍTULO II

A EMPRESA, PRINCIPAIS PRODUTOS E CONCORRENTES 14

CAPITULO III

ANÁLISE SWOT E MATRIZ BCG 22

CAPÍTULO IIII

RIVALIDADE, AMEACA E ANÁLISE DE CONTEÚDO 31

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41 WEBGRAFIA CONSULTADA

42

ANEXOS

43

ÍNDICE 46

47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

47

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: