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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O NEGOCIADOR QUE EXISTE NOS BANCÁRIOS
Por: Marcio Lemos de Souza
Orientador
Profª. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO NO AMBIENTE BANCÁRIO
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão em Instituições Financeiras
Por: Marcio Lemos de Souza
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AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares que sempre
apoiaram as minhas opiniões
profissionais, aos professores que foram
os responsáveis pelo acréscimo do
conhecimento, e aos colegas de trabalho
que participaram comigo dessa jornada
de estudos.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais pelo forte apoio e
incentivo.
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RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisas bibliográficas
a títulos impressos relacionadas ao tema negociação de uma forma geral, e a
partir de uma pesquisa de campo. Com a pretensão de apresentar informações
úteis sobre o tema negociação no meio bancário, essa monografia foi dividia
em dois capítulos, um para cada tipo de pesquisa.
O primeiro capítulo, que foi divido em cinco tópicos, apresenta conceitos
sobre a negociação, os tipos definidos sobre negociação, o processo da
negociação e algumas táticas e conselhos para se obter sucesso no momento
da negociação. No segundo capítulo, dividido em duas partes, a primeira
apresenta os dados das dezoito perguntas do questionário realizado a
bancários de sete multinacionais do meio comercial do Rio de Janeiro. E na
segunda parte são apresentadas algumas observações sobre os resultados da
pesquisa.
A pesquisa teve como problema levantado: “Como os funcionários
podem buscar a negociação sem ser vista como uma reação a uma pressão
recebida?” Ao final do trabalho o problema foi parcialmente solucionado, como
é visto na conclusão do trabalho, pois, com essa pesquisa não se alcançou a
uma solução de como os funcionários, no caso os bancários, vão obter
sucessos nas negociações a ponto de evitar ser uma reação a pressão. Porém,
com o desenvolvimento das pesquisas muitas informações úteis são
apresentadas para buscar uma melhoria em todos os sentidos no ambiente
empresarial.
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METODOLOGIA
Neste trabalho foi usada a metodologia de pesquisa bibliográfica para o
levantamento de conceitos teóricos e didáticos sobre o tema negociação. O
material impresso foi consultado na Faculdade Getúlio Vargas. Num segundo
momento, foi realizada a metodologia da pesquisa de campo, com a aplicação
de um questionário com dezoito perguntas sobre características próprias no
momento de uma negociação.
Esse questionário foi distribuído na pretensão de ser aleatório a 43
pessoas, todos, funcionários que trabalham em instituições financeiras. Essas
18 perguntas foram desenvolvidas após pesquisa a bibliografias relacionada ao
tema. O resultado dessas perguntas, relacionadas a diversas variantes como
sexo, idade, escolaridade, aplicadas a conhecimentos teóricos possibilitou o
levanto de variadas observações.
Devido à complexidade do tema e aos diversos níveis e direcionamento
de pesquisas relacionado à negociação, este presente trabalho se limitou ao
setor bancário. Mesmo o questionário ter sido respondido por funcionários de
outros setores empresariais ou por bancários porém de baços de
investimentos, as respostas apresentadas foram limitadas as de bancários que
trabalham em bancos múltiplos. E, devido a grandeza do setor, essa pesquisa
foi feita a funcionários que trabalham em agências de sete bancos diferentes,
de conhecimento publico, na cidade do Rio de Janeiro.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Técnicas de negociação 09
CAPÍTULO II - Pesquisa de campo 30
CONCLUSÃO 41
ANEXOS 43
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 46
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INTRODUÇÃO
O tema negociação é muito procurado pelos meios acadêmicos,
empresariais e pessoais. Porque, queira ou não, todos nós somos um
negociador. Muitas pessoas, talvez por senso comum, consideram o ato de
negociar somente no momento em que vai se fechar um acordo ou um
contrato. Mas a negociação ocorre todos os dias, nos mais variados momentos.
Embora seja um acontecimento corriqueiro, não é fácil conduzi-la a contento.
Por esse motivo, um negociador seja no ambiente familiar, seja no
trabalho, ou numa situação do dia a dia, se depara com diferentes variantes em
diferentes situações que impedi o tema negociação ter definições com simples
aplicações. E nessa negociação pode estar envolvendo milhões de reais ou
uma estabilidade familiar, o que aumenta o interesse no estudo de um assunto
de tamanha complexidade.
E num ambiente bancário, os funcionários têm de estar num constante
processo de negociação. Isso não só em decorrência das exigências de vender
e bater metas como na necessidade de conquistar espaços entre os
funcionários, e os contínuos problemas e desafios que aparecem a todo
instante. Mas, muitos gerenciadores percebem que essa necessidade de
negociar não é uma ação dos funcionários e sim, uma defesa a um incomodo
ou a uma pressão.
Mas, através de um exercício continuo uma pessoa consegue
desenvolver qualidades na negociação sem realmente precisar de uma
pressão rígida a todo instante. Como defende Junqueira (1995), A melhor
maneira até hoje encontrada para tratar com todas estas questões
relacionadas à negociação é através do planejamento prévio e da preparação,
ou seja, da elaboração de um plano de ação e da simulação deste plano. Estas
atividades redundam em aumento do nosso poder de persuasão e da
possibilidade de encontrarmos soluções positivas para ambas as partes.
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CAPÍTULO I
Técnicas de negociação
O CONCEITO
Nosso mundo real é uma gigantesca mesa de negociação e, desejando ou não, você é um participante. (SITNISKI, 1985, p.2)
A origem da palavra negociação vem do latim negotiare e que deve nos
trazer, além de bons resultados, satisfação. Segundo Carvalhal (2001)
negociação é um processo de gestão de conflitos e / ou de maximização de
oportunidades. A negociação é um processo que se desenvolve num
determinado ambiente, entre duas ou mais partes, que abordam uma dada
situação (problema ou oportunidade) a partir de interesses comuns e
antagônicos.
Negociação é um processo de tomada de decisão que prevê oportunidade para as partes trocarem compromissos ou promessas por intermédio dos quis irão resolver suas discordâncias e alcançar um acordo. A negociação ocorre quando seus objetivos não coincidem. A negociação consiste de dois processos distintos: criar valor e reivindicar valor. Criar valor é um processo cooperativo que leva as partes na negociação a buscar alcançar o total benefício potencial do relacionamento. Reivindicar valor é essencialmente um processo competitivo. (HENDON; HERBIG, 1996, p.1)
A palavra Negociação recebeu diversas definições como: “Negociação é
o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento
dentro de uma rede de tensão”. (Cohen, 1980, p.13) ou então, “Negociação é
um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma
decisão conjunta” (Fisher & Ury, 1985, p.30). Mas, as definições, de certa
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forma, dizem que a negociação é uma das abordagens para resolver situações
de conflito de forma amigável.
1.1 – Antes de iniciar uma negociação
Antes de dar início à mesa de negociações, existe um passado – a
experiência, a tradição – que condiciona decisivamente o acordo, predispondo
os espíritos, determinando atitudes e comportamentos, como defende Matos
(1985). As partes envolvidas precisam sentir que existe possibilidade de acordo
para todas provenientes do processo. Elas perceberão que diferentes
resultados podem provir da negociação. E cada parte geralmente tende a
reconhecer que suas prioridades podem ser muito diferentes daquelas da outra
parte.
E como as negociações podem ser iniciadas antes mesmo de
percebermos a escolha da abordagem é um fator determinante para alcançar
resultados satisfatórios, como completa Carvalhal (2001). Assim, é fundamental
entender em que contexto as divergências, as objeções e os conflitos
aparecem, qual é o seu significado e sua amplitude, quais são seus sintomas e
suas causas. É fundamental interpretar as prováveis conseqüências dos
conflitos em termos de tendência, urgência e gravidade para, em seguida, optar
pela abordagem mais adequada.
1.2 – Identificando uma negociação
Segundo Sparks (1992) as situações de negociação podem ser
identificadas através de suas cinco características:
• Troca - Uma troca de dar e receber entre duas partes.
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As negociações implicam caracteristicamente uma troca de dar e
receber entre o negociador e o oponente. Através dessa troca, eles tentam
chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou
disputa. O negociador espera que o oponente abandone sua posição original e
se dirija para a sua e vice-versa. Parte desse movimento implica concessões;
parte implica um reajustamento de objetivos. Uma outra parte resulta da
diferença de interesse quanto a vários pontos em questão, isto é uma parte
pode ter apenas um ponto de importância primordial, ao passo que a outra tem
três pontos. O total do movimento determina, no final, qual parte alcançou mais
os objetivos.
• Atrito - A existência simultânea de restrições e pressões.
A segunda característica das negociações é o fato de que a troca é
desconfortável e até mesmo exaustiva para partes. A palavra negociação
significa em latim, neg para não e otium para descanso. Em uma negociação, a
pessoa só descansa quando o acordo é feito. Existem duas forças que operam
em direções opostas em cada parte para produzir o atrito. As restrições operam
para retardar o avanço em direção à solução e, em geral se expressam como
perguntas: o que vou ganhar ou perder de minha parte? A outra parte é digna
de confiança? As pressões operam para impelir o avanço em direção à solução
e, em desejo de cooperar com outros; a vontade de influenciar outros; e a
esperança de que a deliberação possa levar a uma conclusão bem-sucedida. A
intensidade do atrito causado por essas duas forças se converte em uma
tensão sentida por ambas as partes.
• Importância - Um problema ou questão de importância razoável.
As negociações deveriam ser reservadas para situações que requeiram
um sério esforço – aquelas para as quais outros métodos de acordo sejam
menos adequados. Essa terceira característica de negociação levanta a
questão de como um negociador deveria dividir o tempo para executar as
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tarefas necessárias. Para aumentar o tempo disponível para a negociação, um
negociador deve retirar da pauta de negociação os itens que possam ser
tratados de outras maneiras.
1. Relacione todos os itens negociados.
2. Analise cada item baseado nos fatores considerados importantes.
3. Faça uma disposição para cada item: manter, transferir ou relegar para
um procedimento ou método de conjunto.
Os itens devem representar a extensão e a variedade com que o
negociador lida. Uma vez que a disposição é feita, o montante do tempo de
negociação pode permanecer o mesmo. O foco é redirecionado para aqueles
itens que tenham o potencial de produzir o melhor retorno para o esforço feito.
• Incerteza - A presença da incerteza.
A quarta característica das negociações é a existência de uma incerteza
inerente a elas – assim, requerem uma abordagem situacional. A negociação é
um processo complexo demais para basear sua estratégia principalmente em
experiências passadas e comprovadas. As experiências pessoais formam
conceitos sobre as negociações. Levam a hábitos reveladores e padrões
previsíveis. Estes se tornam desvantagens para seus portadores e
oportunidades de vantagem injustificada para os oponentes. O que se requer é
flexibilidade, cuja melhor maneira de conseguir é através da adoção de uma
orientação do problema. Isso não significa mudar de personalidade. Significa
afetar-se à questão, selecionar uma estratégia que seja de uso confortável e
adotar táticas ajustadas a suas habilidades.
• Conflito - Conflito real ou sentido entre as posições das partes.
A existência de conflito entre as posições das partes é a quinta
característica das negociações. Ao passo que sua intensidade varia, o conflito
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é um importante ingrediente nas negociações. Sem ele há a tendência a pouca
motivação para trabalhar duro a fim de encontrar uma boa solução.
Há três tipos de conflito: de recurso, de caminho e de valor. Esses três
tipos sempre ocorrem em combinação. O negociador precisa reconhecer esses
tipos e identificar qual é o dominante na questão que está sendo negociada.
Conflito de recursos, as metas exclusivas são mutuamente os objetivos
de cada parte por causa das limitações de recursos – tempo, dinheiro, espaço
etc. Se uma das partes atinge sua meta, a outra não poderá, posto que não há
recursos disponíveis para satisfazer ambos os objetivos.
No conflito de caminho, a disputa centra-se em como algo deveria ser
realizado. Concorda-se quanto ao objetivo, mas não em relação à maneira
como ele deve ser implementado. Nesse conflito, cada parte apóia a obtenção
de um objetivo aceito, baseado no interesse por sua própria conveniência ou
posição. Para reduzir o conflito de caminho, deve-se evitar a perda de
confiança de uma parte na outra.
O conflito de valor relaciona-se, com freqüência, emocionalmente a um
compromisso ou convicção que incita respostas que ignoram os fatos. Esses
sentimentos intensos não são mudados com facilidade por seus portadores. O
negociador pode não ser capaz de influenciá-los, não importa quão hábil seja.
1.3 – O Processo da negociação
Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades (MARTIN, 1998, p.1)
De acordo com Junqueira (1995), as pessoas negociam sempre, muitas
vezes até inconscientemente, mesmo não percebendo que o fazem. Cada
pessoa participante do processo de negociação tem uma visão diferente das
situações, enxerga-as sob seu ponto de vista, de acordo com sua
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conveniência, que até mesmo se altera de um momento para outro. Entretanto,
são poucas as pessoas que atingem o ápice numa negociação, ou seja, o
acordo.
E completa que a negociação é um processo contínuo que não se inicia
quando as pessoas se defrontam numa mesa. O “processo” começa antes
disso e continua após as duas pessoas se separem, até a próxima negociação.
Tudo o que for feito durante uma negociação terá profunda influência na
próxima negociação com aquela mesma pessoa.
1.3.1 - Variáveis da negociação
Qualquer que se seja o objetivo da negociação, sua importância e
oportunidade, haverá sempre, segundo Junqueira (1995), três variáveis básicas
que condicionam este processo. Poder, Tempo e Informação. Para se ter uma
negociação efetiva, é importante ter pelo menos duas das três variáveis
presentes e, se possível, interligadas, além de saber utilizá-las corretamente.
• Poder
A palavra poder por si só transmite uma idéia de superioridade,
capacidade de fazer, exercer controle, dispor de força, autoridade, ocasião ou
oportunidade, ter direito, poder físico. É importante, contudo, usar o poder para
mostrar à outra parte que o único caminho para vencer é ambos vencerem
juntos. O poder, especificadamente, pode ser dividido em alguns tipos e
utilizado individual ou simultaneamente com outras pessoas, dependendo do
momento, do tipo de negociação e das pessoas envolvidas no processo.
Os poderes pessoais são poderes natos, presentes em qualquer
situação, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das
habilidades para lidar com pessoas que auxiliarão o processo de negociação.
Estes poderes podem ser: poder da moralidade, que trata de questões morais
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importantes para cada negociador, conforme a influencia de sua cultura; poder
de atitude, que se referem a ações, decisões ou atitudes que determinarão
certo comportamento; poder da persistência, que está relacionado à
perseverança de alcançar um objetivo estabelecido; poder da capacidade
persuasiva, que está ligado à habilidade de mostrar a importância de
determinado aspecto da negocioação e canalizar isto para um acordo que
satisfaça aos interessados.
Os poderes circunstanciais enfocam a questão da situação, do
momento, do tipo de negociação, da influência do meio. De acordo com as
circunstâncias, analisa-se um fato de maneiras diferentes, enxergando-o por
diversos.ângulos:
o Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem,
havendo certo entendimento específico sobre a questão negociada.
o Poder de posição: ocupar certa posição, cargo ou função.
o Poder de precedente: ter ocorrido um fato anterior que sirva de
critério para a situação atual.
o Poder de conhecer as necessidades: perceber as expectativas,
exigências e demandas da outra parte, muitas vezes ocultas no
processo de negociação.
o Poder de barganha: exercer influência para vencer obstáculos e
conquistar objetivos.
• Tempo
Na negociação, o tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o
negócio, com conseqüente satisfação dos envolvidos, além de permitir a
conclusão de que é limitado, podendo, entretanto, ser controlado. Entretanto,
uma parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo-
limite que o oponente possui.
Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, tornando-se
mais flexível do que se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos
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também podem ser negociáveis. Constata-se que as concessões feitas em
uma negociação ocorrem o mais próximo possível dos prazos finais, se não
depois de expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do
tempo, a tensão de se fazerem concessões para a realização de um acordo,
que tenderá a não ser tão satisfatório.
O tempo é essencial para o sucesso, podendo até influenciar um
relacionamento. Se uma pessoa chega atrasada a uma entrevista para um
novo emprego, insto pode Sr visto como prova de autoconfiança ou, então, de
descaso ou hostilidade. Ao contrário, se chegar adiantada, pode demonstrar
sinal de ansiedade. O tempo pode favorecer tanto um como o outro lado,
dependendo das circunstâncias.
• Informação
É o ato ou efeito de informar-se (tomar conhecimento) acerca de alguém
ou de algo. Raramente se prevê com antecedência a necessidade de
informações numa negociação. Normalmente, isso só vem a acontecer quando
ocorre uma crise ou algum evento que, por sua vez, desencadeie uma série de
outros fatos que acabem por se constituir numa sucessão de conseqüências
desagradáveis e negativas. Aí, sim, percebe-se a grande importância das
informações e de se antecipar a elas, buscando obtê-las o mais rapidamente
possível e com a maior precisão que puder.
A informação está intimamente relacionada com o poder de conhecer as
necessidades, o que pode favorecer o sucesso, afetar a avaliação da realidade
e as necessidades dos envolvidos, busca esta que deve ser iniciada antes
mesmo de sentar-se à mesa para efetivar o acordo.
Depois de se colherem as informações porém ates de se iniciar a
negociação, é hora de se efetivar a busca dessas necessidades. O ponto-
chave no processo de negociação é saber ouvir, escutar o que está sendo dito,
procurar descobrir o que está sendo omitido, além de observar a expressão
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dos outros negociadores, como se comunicam, seus olhares, gestos,
entonação ou ênfase, ou seja, as “deixas” que utilizam.
Um bom negociador deve saber captar os fatores não-verbais em
qualquer comunicação. Assim, durante uma negociação, pode ser interessante
tentar distanciar-se um pouco. Isso permitirá ouvir as palavras e interpretá-las
nos seus contextos não-verbais, entendendo melhor o quadro geral.
Desse modo, aos poucos, as verdadeiras necessidades vão se
revelando nos momentos oportunos e estas informações servirão também para
confirmar as promessas feitas na negociação, se serão ou não cumpridas e se
o relacionamento será preservado ou não.
1.3.2 - Enfoques da negociação
Para Carvalhal (2001) as negociações ocorrem baseadas em um dos
três enfoques característicos:
• Posições ou Território
A abordagem com o enfoque predominantemente baseado em posições
o territórios pode ser caracterizada como tendo os pé de chumbo e a cintura
dura. Cristaliza-se em argumentos manipulativos, radicaliza os seus
posicionamentos, ergue muros, tem dificuldades de fazer concessões e nem
compreender a outra parte: quer ganhar a qualquer preço. Nesta abordagem,
atingir os objetivos é mais importante do que satisfazer as necessidades. O que
mais vale é o jogo. O poder manipulador entra em cena e as ações fisiológicas
são bastante comuns.
• Interesses
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A abordagem com o enfoque predominantemente baseado em
interesses é a que caracteriza as relações comerciais, as relações formais, nas
quais os princípios legais dão objetividade aos acordos buscados. Nesta
abordagem, as partes tentam atender a seus interesse, podendo trocar de
objetivos com a clara intenção de satisfazer suas necessidades. A
racionalidade é parte integrante da maioria dos argumentos e proposições. São
buscados critérios objetivos.
• Valores
A abordagem com o enfoque predominantemente baseado nos valores é
sustentada pela coerência das partes com suas escalas de valores. Os valores,
como normas, princípios e padrões sociais aceitos e mantidos por indivíduos e
instituições, são o referencial básico que norteia o comportamento nas mais
diversas situações. Nesta abordagem, as partes buscam satisfazer
necessidades de forma coerente com seus valores. A transigência, o altruísmo,
a visão do todo e do longo prazo são atitudes e direcionamentos típicos. As
pessoas são separadas dos problemas. São escolhidas opções de ganhos
mútuos. Buscam-se, principalmente, valores comuns. Existe uma coerência
clara de que a outra parte também quer negociar.
1.3.3 - Etapas do Processo de Negociação
Negociação é um processo através do qual as partes envolvidas se deslocam de suas posições originais, inicialmente divergentes, para um ponto no qual o acordo possa ser realizado. (STEELE; MURHY; RUSSIL, 1995, p.4)
É importante conhecer, segundo Junqueira (1995), as sete etapas do
processo de negociação e como elas devem ser conduzidas para o efetivo
sucesso. Sua seqüência sugere um roteiro lógico para o estabelecimento de
19
um bom planejamento. Não se devem encarar as etapas como algo rígido. Em
alguns casos, poderemos suprir uma ou outra. O importante é ter sempre
presente que elas ajudam na sistematização do processo de negociação.
• 1º Etapa – Preparação
É importante salientar que, nesta fase, o outro negociador ainda não
está presente, pois s trata do planejamento inicial. Eis os passos:
1. Histórico das Relações – Uma retrospectiva das negociações e contatos
anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos
dar subsídios, especialmente em termos de que
comportamento/estratégia deva ser usado ou evitado
2. Objetivos Ideais e Reais – O que o negociador gostaria de conseguir é o
ideal (máximo desejáel0 e o que ele precisa e acha que Poe conseguir é
o real (mínimo necessário). A distância entre o que é ideal e o real
constitui a “margem de negociação” que, quanto mais ampla, maior
flexibilidade nos dará ao longo do processo.
3. Presunção da Necessidade – O outro negociador precisa ou não do que
vai ser proposto, (e se, precisa, e quanto e de que modo necessita).
Está é uma verdade em qualquer tipo de negócio: ninguém “compra” ou
“aceitas” produtos/serviços/idéias de que não necessita. É neste
momento que se pode até desistir da negociação ao se constatar que
não interessa à oura parte aquilo que vai ser proposto; neste momento é
fundamental o “Conhecimento do negócio”, especialmente no que se
refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Também é
neste momento que devemos começar a pensar nas necessidades,
motivações, expectativas da outra pessoa; a negociação será sempre
mais fácil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do
que a outra pessoa deseja.
4. Planejamento das concessões – A negociação é um exercício de
concessões;concessões que devem ser planejadas antes do início da
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negociação e não durante o processo. É importante analisar as
implicações de cada concessão e quais interessam mais ou menos a
outra parte. Este último aspecto é crítico porque o que não parece
importante para nós pode ser fundamental ao outro. Concessões mais
importantes devem ser deixadas por último.
5. Conflitos Potenciais – Toda negociação é repleta de impasses/conflitos.
É preciso pensar em alternativas de solução para os eventuais conflitos
antes de a negociação começar; depois, pode faltar tempo para isso.
Usar seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade
social, uma concessão extra, etc., isto será mais fácil se já negociou cm
aquela pessoa.
6. Expectativas Positivas – Chegou o momento do contato com o outro
negociador. Este contato se dará na etapa seguinte – Abertura. No
entanto, é preciso garantir que este contato realmente vá acontecer; é
necessário marcar a visita ou encontro.
• 2º Etapa - Abertura
Essa é uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais à
vontade. O objetivo básico da abertura é o de criar um clima próprio ao
desenvolvimento da negociação, deixando à vontade o outro negociador. É o
primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:
1. Redução da Tensão – É normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da
perspectiva de uma mudança, as pessoas fiquem um pouco tensas. Isto
acontece inclusive pelo desconhecimento que o outro tem dos seus
objetivos. Mostre interesse pelo outro, faça perguntas sibre i próprio
local e ambiente de negociação (quadros, moveis, viagens, paisagens,
etc.). Mensione algo que você viu/leu que possa interessar ao outro e
que “massageie o seu ego”.
2. Defina seu Objetivo – Defina à outra parte que você está lá para:
Resolver um problema: Ex.: “soube que você está tentando reduzir
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custos e quero apresentar uma idéia”; Satisfazer uma necessidade: “Se
você está precisando desenvolver sua área de marketing, talvez eu
possa ajudar”. Não é o momento de você apresentar o que vai ser
negociado, mas de lançar uma “isca” para colocar o outro lado pronto
para responder e colaborar com você. Ao definir o objetivo, é sempre
importante destacar os benefícios mútuos decorrentes do atingimento
desse objetivo.
3. Algumas Considerações sobre a Etapa de Abertura: Na etapa de
abertura, você irá captar a atenção do cliente, utilizando o seu diálogo
com alguma estratégia já estabelecida antes de entrar na sala do cliente.
Para tal, já identificou algum ponto de contato que irá quebrar a barreira
da indiferença em que, normalmente, os compradores ficam quando se
inicia a conversação. O principal objetivo é preparar o cliente para a sua
apresentação.
4. “Dicas sobre a Abertura:
o Ouvir, mais do falar, é importante;
o Observe a leitura corporal é importante;
o Coloque o cliente primeiro em zona de conforto, isto é, faça com que
o assunto inicial quebre o gelo indiferença;
o Ocorrer o lançamento de um produto diferenciado;
o Ofertar um brinde alusivo ao produto que você vende;
o Comentar o resultado de uma pesquisa de interesse dele
o Expor uma Nov estratégia de comercialização ou de marketing
o Convidá-lo a visitar as instalações industriais a sua empresa,
o Visitá-lo no dia de seu aniversário com um presente e não falar em
venda e nem em negócios;
o Elogiar um fato agradável observado na loja ou a ação de algum
funcionário,
o Procure sintonizar-se com o cliente em termos de atitudes, gestos,
fala.
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• 3º Etapa – Exploração
A Etapa Exploração é aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro.
O objetivo básico dessa etapa é detectar necessidades, expectativas,
motivações da outra parte para, na etapa seguinte, Apresentação – mostrar
como suas idéias, produtos ou serviços atendem também aos interesses do
outro negociador.
O problema é que o negociador brasileiro quase sempre presume quais
sejam as necessidades, expectativas e motivações do outro; mais ainda, age
como se o outro possuísse os mesmos interesses que ele.
Quem está propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de
ouvinte, sempre que possível evitando tomar posições sobre o que está sendo
dito. Quanto mais ouvir, mais informações terá; quanto monos avaliativo /
opinativo for, menores serão as possibilidades de conflitos pela divergência de
pontos de vista. Haverá oportunidades nas etapas seguintes para você colocar
suas opiniões ( a partir da etapa Apresentação).
.
• 4º Etapa – Apresentação
É nesta etapa, finalmente que você vai apresentar ao outro negociador
sua proposta; é fundamental que, ao apresentar esta proposta, mostre como
atende às necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de
Exploração.
A apresentação pode ser dividida em:
o Descrição dos seus Produtos, Serviços, Idéias (Características) –
Enumeração das características de sua proposta, sempre enfatizando
aqueles pontos que o outro negociador considera mais importante.
o Problemas Resolvidos por sua Proposta (Soluções) – Mostre ao outro
negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como
funciona sua idéia/produto/serviço.
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o Benefícios Decorrentes de sua Propost (Benefícios) – Também é preciso
enfatizar quais os benefícios que proporciona para o outro negociador,
inclusive de natureza pessoal.
o A Pausa Significativa – O uso da pausa eloqüente em vendas e
negociação é muito significativo, pois a outra parte poderá estar
travando um diálogo interno. Não o distraia. Se ele fizer uma pergunta
responda monossilabicamente.
• 5º Etapa – Clarificação ou Manejo de Objeções
Por mais clara que tenha sido sua apresentação, sempre restará alguma
dúvida. Este é o momento de esclarecê-la. Uma boa pergunta para se inicia a
Clarificação será: “Algo do que eu disse não ficou suficientemente claro?” (você
esta assumindo a responsabilidade por não ter esclarecido direito).
Evite perguntas do tipo: “O que é que você não entendeu?” (o outro terá que
assumir sua “ignorância”).
Lembre-se de que objeções representam interesse, quanto mais
dúvidas, melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.
Na clarificação procure seguir estes passos:
o Esteja Preparado para Responder às Objeções – Prepare respostas
para objeções sobre: custo, duração, experiências negativas anteriores,
etc.
o Evite Frases Perigosas – Não usar: “Você não entendeu nada.” “Não é
nada disso.” “Sim, mas...” Usar: “É um ponto de vista, quero acrescentar
algumas informações...” “Está certo você se sentir assim, por isso, eu
acrescentarei algumas informações.”
o Aceite as Razões do Outro – As pessoas são diferentes, algumas
apresentam objeções com base na lógica, outras com base no
feeling/sentimento.
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o Levante Dúvidas Potenciais – Às vezes a outra parte não faz perguntas,
mas percebe-se que não ficou tudo claro, levante perguntas. Esta
postura aumentará a confiança do outro em você.
• 6º Etapa – Ação Final ou Fechamento
É aqui que ocorre o fechamento do negócio. Se as fases anteriores
foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa será mais fácil. Eis alguns
passos a serem seguidos:
1. Atenção aos Sinais de Aceitação – Preste atenção às colocações do
outro; veja se ele já se imagina usando os produtos/serviços que você
está propondo.
2. Torne sua Proposta Reversível – Todos têm medo de tomar decisões
erradas. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro que ele
poderá voltar atrás, se assim o desejar. A reversibilidade alivia o ônus da
decisão.
3. Apresente opções – “Você gostaria de comprar dez ou vinte?”
4. Recapitule vantagens e desvantagens – Sempre enfatizando as
vantagens do seu produto/serviço.
5. Proponha uma data para teste experimental – “Aproveite e faz um teste!”
6. Proponha o fechamento do negócio – “Vamos assinar”.
7. Fechamento da negociação – É chegada a hora do último sim!
1.4 – Tipos de negociação
Os programas de treinamento aceitos e atualmente predominantes nas
empresas podem ser divididos em três categorias, sendo que as duas
primeiras modalidades são de longe as mais comuns: negociação ganha-
perde, negociação ganha-perde disfarçada e negociação ganha-ganha
(Albrecht, 1995).
25
• Negociação ganha-perde
Esta é a abordagem convencionalmente utilizada nas negociações.
Cada parte adota um determinado posicionamento e procura mantê-lo.
Tipicamente, há uma atmosfera de combate, com mediação de forças e
relações caracterizadas pelo antagonismo. Aqui, se alcança um acordo quando
é possível fazê-lo, por meio de um processo de luta de astúcias, em que
concessões são extraídas e feitas. Trata-se de um processo fundamentalmente
redutivo, isto é, em que cada parte está disposta a conceder o mínimo possível
à outra.
Um lado faz uma oferta, e então os dois lados passam o restante do
tempo da negociação remoendo tal oferta.
Os elementos-chave da negociação ganha-perde são os seguintes:
o Cada lado adota um posicionamento.
o Concessões são extraídas ou capituladas.
o Há uma atmosfera de combate ou de guerra psicológica.
o Concessões mútuas vêm através da desistência de alguma
reivindicação.
o A maior parte da negociação centraliza-se no rateio envolvendo uma
única oferta ou um único preço.
o O vocabulário e a terminologia utilizados pelas partes negociadoras
giram em torno de metáforas relacionadas com batalhas e agressão ou
então esportes, no caso de negociadores masculinos.
o Os sentimentos pós-negociação geralmente envolvem uma parte feliz e
outra parte não-tão-feliz; algumas vezes ambas ficam infelizes e, só
raramente, ambos ficam felizes com o resultado da negociação. P.21
• Negociação ganha-perde disfarçada
26
A mentalidade traiçoeira da abordagem ganha-perde disfarçada está
contida na idéia “Vou obter mais do que você, mas somente mais tarde você
ficará sabendo disso.”
Estes são os elementos-chave da abordagem da negociação ganha-
perde disfarçada:
o Os posicionamentos são freqüentes invisíveis e de difícil identificação.
o Segredo, jogadas e manipulação são as regras da negociação.
o Parece que há concessões.
o Parece que há acordos mútuos.
o Há um certo disfarce do combate, embora o vocabulário e a terminologia
utilizados na negociação acabem involuntariamente revelando a
rivalidade entre as partes.
o Os sentimentos pós-negociação geralmente deixam uma das partes com
a sensação de ter sido ludibriada, embora não imediatamente.
o Posteriormente podem ocorrer sentimentos do tipo remorso de
negociador: “Por que deixei aquilo acontecer comigo?”
• Negociação ganha-ganha.
O contexto ganha-ganha em que se realiza um acordo cooperativo é
perfeitamente possível, mas requer uma combinação especial de elementos
como atitudes, valores, auto-estima e assertividade, que muitas pessoas não
possuem em abundância.
A abordagem convencional ganha-perde ou a abordagem ganha-perde
disfarçada operam por meio da oposição entre as partes. Cada qual tenta
minimizar o valor que o outro pode extrair do negócio. Evidentemente, o
processo é recíproco, de modo que as duas partes operam no sentido de se
distanciarem uma da outra.
A negociação com valor agregado, por outro lado, trabalha
figurativamente no sentido de aproximar os dois círculos um do outro, portanto
criando uma are de sobreposição maior. Isto é fundamentalmente diferente
27
daquilo que ocorre na abordagem ganha-perde, na apenas psicologicamente,
mas também nos procedimentos durante a negociação.
De acordo com os autores Fisher e Ury, o método de Agregar Valor na
Negociação (AVN), trabalho desenvolvido pelo Havard Negotiation Project: A
resposta para a pergunta sobre qual tipo de barganha posicional utilizar, se a
do tipo suave ou a do tipo dura, é “nenhuma das duas.” Mude a forma de
negociar.
Independente do tipo de negociação, Albrecht recomenda seguir alguns
conselho importantes num momento decisivo:
o Jamais faça sua melhor oferta logo de inicio 658.4A341A
o Jamais aceite a primeira exigência feita pela outra parte; tal exigência é
sempre mais elevada do que aquela que, no final, a outra parte estará
disposta a aceitar.
o Jamais faça uma concessão sem obter algo igual ou melhor em troca.
o Procure descobrir as fraquezas da outra parte, e não permita que ela
venha a descobrir as suas.
o Mantenha a outra parte tentando adivinhar; não lhe diga nada além do
necessário.
o Obtenha a posição mais forte logo no início da negociação e mantenha-
a até o final.
1.5 – Os quatro movimentos na negociação
Segundo Steele, Murphy e Russil (1995) a negociação é necessária
quando as partes envolvidas se defrontam com diferença de objetivo ou de
ponto de vista. Em decorrência desta diferença, a negociação envolve em um
componente fundamental: movimento. Sem movimento, a negociação será
malsucedida. Para estes autores a negociação segue com a utilização de pelo
menos um dos quatro movimentos: Acordo; Coerção; Emoção; Raciocínio
Lógico.
28
• Acordo
O acordo implica a busca de um fundamento intermediário, um processo
no qual as partes fazem concessões até que cheguem a um acordo. O acordo
geralmente é empregado por negociadores que tem pressa. Pesquisa realizada
pela equipe de consultoria dos autores (Purchasing and Materials Management
Service) mostra que as pessoas estão mais propensas a recorrer ao acordo
quando estão frente a frente com a outra parte. Não importa quão rígida tenha
sido sua posição, o contato pessoal com a outra pode induzir a uma
concessão.
Regra 1 – Tente assumir uma postura radical, porém confiável.
Regra 2 – Somente faça acordo como último recurso. Tente conhecer mais a
respeito da outra parte e, se possível, explorar outros conceitos.
A Barganha é o momento no qual as partes relacionadas à negociação
permutam alternativas entre si. Elas dão e recebem,e cada qual realiza sus
concessões. A diferença básica entre barganha e acordo é que a primeira gera
uma série de problemas e, conseqüentemente, o acordo eventual não
representa, necessariamente, o ponto central entre as posições originais das
partes envolvidas. Por outro lado, o acordo implica admitir uma saída simples.
Obviamente, quanto mais questões as partes dão e recebem, mais
complexa a negociação. O bom acordo é aquele em que cada um perde um
pouco e todos ganham.
• Coerção
Na coerção, os negociadores que se encontram numa posição influente
tentarão, ocasionalmente, compelir a outra parte ou partes a um acordo, por
meio da coerção. Quando os negociadores estão obtendo pouco êxito no trato
com a outra parte, eles se tornam frustrados. E, dessa forma, tentam encontrar
solução recorrendo à moderação das ameaças ou blefando com relação às sus
29
intenções. Ameaças oublefes na cólera de um momento frustrado apresenta,
obviamente, riscos: se mencionar seu blefe com êxito, você está em puros.
Quando utilizada com êxito, a coerção geralmente induz à concessão de
somente uma das partes.
• Emoção
O papel da emoção na negociação e compreendido de forma ineficiente
em muitos países do hemisfério ocidental. No entanto, a principal determinante
do comportamento dos negociadores consiste em como eles se sentem diante
da outra parte (entusiasmados ou inexpressivos), quão veemente ou
imparcialmente eles formulam suas conjecturas e como reagem diante de uma
artimanha de negociação – com surpresa, raiva, etc.
Os bons negociadores empregam emoção controlada como parte de
seus arsenais; porém, devem ter muito cuidado com relação ao preconceito. Ao
empregar e emoção, é importante certificar-se de que sua linguagem corporal
está em concordância com o que está sendo dito. Quando um conceito
emocional for utilizado, ele freqüentemente induzirá à concessão de somente
uma das partes.
• Raciocínio lógico
No raciocínio lógico os negociadores empregam o raciocínio lógico para
sustentar suas posições e, se possível, enfraquecer a posição da outra parte.
Quanto mais real a elaboração do problema, maior o cuidado na busca de uma
posição de suporte do negociador e, em conseqüência, maior a probabilidade
de que a lógica vença a batalha. Se o conceito de raciocínio lógico obtiver
êxito, por conseguinte somente uma das partes fará toda a concessão.
30
CAPÌTULO II
Pesquisa de campo
A realização de uma pesquisa de campo proporcionou a possibilidade de
testar no dia a dia bancário, o estudo teórico apresentado sobre negociação.
Na primeira parte desse capítulo, apresento os resultados da pesquisa de
campo realizada, que são as respostas de 43 questionários distribuídos a
bancários das principais empresas no Rio de Janeiro. No segundo momento do
capítulo, as informações são analisadas.
A pesquisa se estendeu a profissionais que trabalham em bancos de
investimentos e empresas extra bancárias. Outros responderam pela metade
ou não preencheram as informações pessoais, não sendo possível enquadrar
as respostas a algum grupo específico. Esse trabalho se direcionou para as
informações de funcionários de bancos múltiplos (comercial e investimentos) e
de conhecimento popular.
2.1 – O resultado do questionário
Os questionados foram funcionários de sete bancos múltiplos: a Caixa
Econômica Federal (banco público), o Banco do Brasil (economia mista) e a
cinco bancos particulares: Dos bancários entrevistados, 18 trabalham no Banco
do Brasil, 6 trabalham na Caixa Econômica Federal, 3 trabalham no Unibanco,
8 trabalham no Itaú, 1 trabalha no Bradesco, 1 trabalha no Banco Real, 6
trabalham no Citibank.
Essa pesquisa de campo coletou uma amostragem rica na quantidade
de empresas porém, 43 questionários dentro de um quadro funcional bancário
ativo, não é suficiente para podermos tirar conclusões concretas. Mas
certamente é possível ter um direcionamento quanto à perspectiva de cada um
quanto às teorias da negociação.
31
Os bancários participantes dessa pesquisa possuem entre 24 e 52 anos.
Dentre eles: 12 pessoas (27,91%) possuem entre 20-29 anos, 3 pessoas
destes com 24 anos e 9 pessoas entre 25-29 anos. 19 pessoas (44,18%)
possuem entre 30-39, sendo 13 pessoas entre 30-34 anos e 6 pessoas entre
35-39 anos. 10 pessoas (23,26%) possuem entre 40-49 anos, sendo 6 pessoas
entre 40-44 anos e 4 pessoas entre 45-49 anos. E 2 pessoas (4,65%) possuem
entre 50-59, as 2 pessoas possuem entre 50-54.
Dos participantes 20 são do sexo feminino. Com relação a escolaridade,
33 entrevistados com nível superior, 4 com graduação em andamento e 6 com
pós-graduação. Dentre os graduados, que especificaram o curso, 29 que
descreveram qual curso, Administração teve maior número com 8 pessoas.
Direito 3; Ciências Contábeis 2. Análise de sistemas 2, Nutrição 1; Química 1;
Estatística 1; Matemática 1; Arquitetura 1; Psicologia 1; Marketing 1.
Na primeira pergunta: Você se considera um negociador? Dentre os
participantes na faixa etária de 20-29 anos, 25% sempre se consideraram um
negociador; 59% se consideram freqüentemente um negociador; 8% às vezes;
e 8% nunca se consideram um negociador. Dentre os participantes na faixa
etária de 30-39 anos: 37% sempre se consideraram um negociador; 42%
freqüentemente se consideram um negociador; e 21% às vezes se consideram
um negociador. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos: 10%
sempre se consideraram um negociador; 70% freqüentemente se consideram
um negociador; e 20% às vezes se consideram um negociador. Dentre os
participantes na faixa etária de 50-59 anos: 50% freqüentemente se
consideram um negociador; e 50% às vezes se consideram um negociador.
Na segunda pergunta: Em que momento você se vê numa negociação?
Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 34% sempre se vêem
numa negociação; 50% freqüentemente se vêem numa negociação; 8% às
vezes; e 8% raramente se vêem numa negociação. Dentre os participantes na
faixa etária de 30-39 anos: 21% sempre se vêem numa negociação; 68%
freqüentemente se vêem numa negociação; e 11% às vezes se vêem numa
negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos: 10% sempre
32
se vêem numa negociação; 70% freqüentemente se vêem numa negociação; e
20% às vezes se vêem numa negociação. Dentre os participantes na faixa
etária de 50-59 anos: 50% sempre se vêem numa negociação; e 50%
freqüentemente se vêem numa negociação.
Na terceira pergunta: Numa negociação haverá um ganhador e um
perdedor? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 17%
consideram que numa negociação sempre haverá um ganhador e um
perdedor; 41% às vezes; 25% raramente; e 17% acreditam que numa
negociação nunca haverá um ganhador e um perdedor. Dentre os participantes
na faixa etária de 30-39 anos, 11% consideram que numa negociação sempre
haverá um ganhador e um perdedor; 11% freqüentemente; 37% às vezes; 32%
raramente; e 5% selecionaram que numa negociação nunca haverá um
ganhador e um perdedor. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos,
10% consideram que numa negociação freqüentemente haverá um ganhador e
um perdedor; 50% às vezes; 30% raramente; e 10% selecionaram que numa
negociação nunca haverá um ganhador e um perdedor. Dentre os participantes
na faixa etária de 50-59 anos, 50% consideram que numa negociação às vezes
haverá um ganhador e um perdedor; e 50% selecionaram que numa
negociação raramente haverá um ganhador e um perdedor.
Na quarta pergunta: “Toda negociação acaba em um acordo?” Dentre os
participantes na faixa etária de 20-29 anos, 17% consideram que sempre toda
negociação acaba em um acordo; 34% freqüentemente; e 50% às vezes
consideram que toda negociação acaba em um acordo. Dentre os participantes
na faixa etária de 30-39 anos, 26% consideram que sempre toda negociação
acaba em um acordo; 32% freqüentemente; e 42% às vezes consideram que
toda negociação acaba em um acordo. Dentre os participantes na faixa etária
de 40-49 anos, 20% consideram que sempre toda negociação acaba em um
acordo; 30% freqüentemente; e 50% às vezes consideram que toda
negociação acaba em um acordo. Dentre os participantes na faixa etária de 50-
59 anos, 50% consideram que freqüentemente toda negociação acaba em um
33
acordo; e 50% às vezes consideram que toda negociação acaba em um
acordo.
Na quinta pergunta: Em uma negociação um tenta influenciar o outro?
Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 41% consideram que
sempre numa negociação um tenta influenciar o outro; 34% freqüentemente; e
25% às vezes consideram que numa negociação um tenta influenciar o outro.
Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 53% consideram que
sempre numa negociação um tenta influenciar o outro; 21% freqüentemente; e
26% às vezes consideram que numa negociação um tenta influenciar o outro.
Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 20% consideram que
sempre numa negociação um tenta influenciar o outro; 60% freqüentemente;
10% às vezes; e 10% consideram que numa negociação nunca um tenta
influenciar o outro. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59 anos, 100%
consideram que sempre numa negociação um tenta influenciar o outro.
Na sexta pergunta: As negociações ocorrem de forma inesperada?
Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 8% consideram que
freqüentemente as negociações ocorrem de forma inesperada; 59% às vezes;
e 34% consideram que raramente as negociações ocorrem de forma
inesperada. Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 5%
consideram que freqüentemente as negociações ocorrem de forma inesperada;
74% às vezes; e 21% consideram que raramente as negociações ocorrem de
forma inesperada. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 70%
consideram que às vezes as negociações ocorrem de forma inesperada; 20%
raramente; e 10% consideram que nunca as negociações ocorrem de forma
inesperada. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59 anos, 100%
consideram que às vezes as negociações ocorrem de forma inesperada.
Na sétima pergunta: Você se prepara para as negociações? Dentre os
participantes na faixa etária de 20-29 anos, 8% marcaram que sempre se
preparam para as negociações; 59% freqüentemente; 25% às vezes; e 8%
consideram que raramente se preparam para as negociações. Dentre os
participantes na faixa etária de 30-39 anos, 32% marcaram que sempre se
34
preparam para as negociações; 37% freqüentemente; 26% às vezes; e 5%
consideram que raramente se preparam para as negociações. Dentre os
participantes na faixa etária de 40-49 anos, 30% marcaram que sempre se
preparam para as negociações; 60% freqüentemente e 10% consideram que
raramente se preparam para as negociações. Dentre os participantes na faixa
etária de 50-59 anos, 50% marcaram que sempre se preparam para as
negociações; e 50% consideram que freqüentemente se preparam para as
negociações.
Na oitava pergunta: Você é insistente no momento da negociação?
Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 41% marcaram que
sempre são insistentes no momento da negociação; 17% freqüentemente; 25%
às vezes; 8% raramente; e 8% nunca são insistentes no momento da
negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 21%
marcaram que sempre são insistentes no momento da negociação; 53%
freqüentemente; e 26% às vezes são insistentes no momento da negociação.
Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 50% marcaram que
freqüentemente são insistentes no momento da negociação; 40% às vezes; e
10% raramente são insistentes no momento da negociação. Dentre os
participantes na faixa etária de 50-59 anos, 50% marcaram que
freqüentemente são insistentes no momento da negociação; e 50% às vezes
são insistentes no momento da negociação.
Na nona pergunta: Você negocia na hora certa? Dentre os participantes
na faixa etária de 20-29 anos, 17% marcaram que sempre negociam na hora
certa; 67% freqüentemente; 8% às vezes; e 8% consideram que raramente
negociam na hora certa. Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos,
53% marcaram que freqüentemente negociam na hora certa; e 47%
consideram que às vezes negociam na hora certa. Dentre os participantes na
faixa etária de 40-49 anos, 10% marcaram que sempre negociam na hora
certa; 40% freqüentemente; e 50% consideram que às vezes negociam na hora
certa. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59 anos, 50% marcaram
35
que sempre negociam na hora certa; e 50% consideram que às vezes
negociam na hora certa.
Na décima pergunta: Você usa a empatia numa negociação? Dentre os
participantes na faixa etária de 20-29 anos, 50% marcaram que sempre usam a
empatia numa negociação; 25% freqüentemente; e 25% consideram que às
vezes usam a empatia numa negociação. Dentre os participantes na faixa
etária de 30-39 anos, 53% marcaram que sempre usam a empatia numa
negociação; 37% freqüentemente; e 11% consideram que às vezes usam a
empatia numa negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49
anos, 20% marcaram que sempre usam a empatia numa negociação; 70%
freqüentemente; e 10% consideram que às vezes usam a empatia numa
negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59 anos, 50%
marcaram que sempre usam a empatia numa negociação; e 50% consideram
que freqüentemente.
Na décima primeira pergunta: Você usa o seu poder de barganha numa
negociação? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 67%
marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação; 25%
freqüentemente; e 8% consideram que às vezes usam o seu poder de
barganha numa negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 30-39
anos, 26% marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação;
58% freqüentemente; e 16% consideram que às vezes usam o seu poder de
barganha numa negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49
anos, 10% marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação;
80% freqüentemente; e 10% consideram que às vezes usam o seu poder de
barganha numa negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59
anos, 50% marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação;
50% consideram que freqüentemente usam o seu poder de barganha numa
negociação.
Na décima primeira pergunta: Você usa o seu poder de barganha numa
negociação? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 67%
marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação; 25%
36
freqüentemente; e 8% consideram que às vezes usam o seu poder de
barganha numa negociação.
Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 26% marcaram que
sempre o seu poder de barganha numa negociação; 58% freqüentemente; e
16% consideram que às vezes usam o seu poder de barganha numa
negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 10%
marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação; 80%
freqüentemente; e 10% consideram que às vezes usam o seu poder de
barganha numa negociação. Dentre os participantes na faixa etária de 50-59
anos, 50% marcaram que sempre o seu poder de barganha numa negociação;
50% consideram que freqüentemente usam o seu poder de barganha numa
negociação.
Na décima segunda pergunta: Você sempre começa uma negociação?
Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 8% marcaram que
sempre começam uma negociação; 41% freqüentemente; 34% às vezes ; e
17% raramente começam uma negociação. Dentre os participantes na faixa
etária de 30-39 anos, 11% marcaram que sempre começam uma negociação;
37% freqüentemente; e 53% às vezes começam uma negociação. Dentre os
participantes na faixa etária de 40-49 anos, 20% freqüentemente começam
uma negociação; 70% às vezes ; e 10% raramente começam uma negociação.
Dentre os participantes na faixa etária de 50-59 anos, 50% freqüentemente
começam uma negociação; e 50% às vezes começam uma negociação.
Na décima terceira pergunta: Você negocia em seu ambiente de
trabalho? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 41% marcaram
que sempre negociam em seu ambiente de trabalho; 25% freqüentemente;
17% às vezes ; e 17% raramente negociam em seu ambiente de trabalho.
Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 58% marcaram que
sempre negociam em seu ambiente de trabalho; 26% freqüentemente; e 16%
às vezes negociam em seu ambiente de trabalho. Dentre os participantes na
faixa etária de 40-49 anos, 20% marcaram que sempre negociam em seu
ambiente de trabalho; 50% freqüentemente; 20% às vezes ; e 10% raramente
37
negociam em seu ambiente de trabalho. Dentre os participantes na faixa etária
de 50-59 anos, 100% marcaram que freqüentemente negociam em seu
ambiente de trabalho.
Na décima quarta pergunta: Você negocia com seus superiores? Dentre
os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 34% marcaram que sempre
negociam com seus superiores; 34% freqüentemente; 25% às vezes ; e 8%
raramente negociam com seus superiores. Dentre os participantes na faixa
etária de 30-39 anos, 16% marcaram que sempre negociam com seus
superiores; 42% freqüentemente; e 42% às vezes negociam com seus
superiores. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 10%
marcaram que sempre negociam com seus superiores; 70% freqüentemente; e
20% às vezes negociam com seus superiores. Dentre os participantes na faixa
etária de 50-59 anos, 50% marcaram que freqüentemente negociam com seus
superiores; e 50% às vezes negociam com seus superiores.
Na décima quinta pergunta: Você negocia com seus colegas de
trabalho? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos, 25% marcaram
que sempre negociam com seus colegas de trabalho; 41% freqüentemente;
17% às vezes ; 8% raramente; e 8% nunca negociam com seus superiores.
Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 16% marcaram que
sempre negociam com seus colegas de trabalho; 26% freqüentemente; 47% às
vezes; e 11% raramente negociam com seus superiores. Dentre os
participantes na faixa etária de 40-49 anos, 10% marcaram que sempre
negociam com seus colegas de trabalho; 40% freqüentemente; e 50% às vezes
negociam com seus superiores. Dentre os participantes na faixa etária de 50-
59 anos, 100% marcaram que freqüentemente negociam com seus colegas de
trabalho.
Na décima sexta pergunta: Você negocia com os clientes? Dentre os
participantes na faixa etária de 20-29 anos, 17% marcaram que sempre
negociam com os clientes; 67% freqüentemente; e 17% às vezes negociam
com os clientes. Dentre os participantes na faixa etária de 30-39 anos, 53%
marcaram que sempre negociam com os clientes; e 47% freqüentemente
38
negociam com os clientes. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49
anos, 30% marcaram que sempre negociam com os clientes; e 70%
freqüentemente negociam com os clientes. Dentre os participantes na faixa
etária de 50-59 anos, 50% marcaram que sempre negociam com os clientes; e
50% freqüentemente negociam com os clientes.
Na décima sétima pergunta: A pressão das metas aumenta seu
interesse de negociar? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos,
41% marcaram que sempre a pressão das metas aumenta o interesse de
negociar; 34% freqüentemente; e 25% consideraram que às vezes a pressão
das metas aumenta o interesse de negociar. Dentre os participantes na faixa
etária de 30-39 anos, 26% marcaram que sempre a pressão das metas
aumenta o interesse de negociar; 32% freqüentemente; 26% às vezes; e 26%
consideraram que raramente a pressão das metas aumenta o interesse de
negociar. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49 anos, 40% marcaram
que sempre a pressão das metas aumenta o interesse de negociar; 30%
freqüentemente; 20% às vezes; e 10% consideraram que raramente a pressão
das metas aumenta o interesse de negociar. Dentre os participantes na faixa
etária de 50-59 anos, 50% marcaram que freqüentemente a pressão das metas
aumenta o interesse de negociar; e 50% consideraram que às vezes a pressão
das metas aumenta o interesse de negociar.
Na décima oitava pergunta: Ao ser incomodado você se sente mais
disposto a negociar? Dentre os participantes na faixa etária de 20-29 anos,
41% marcaram que sempre ao ser incomodado se sente mais disposto a
negociar; 17% freqüentemente; 17% às vezes; e 25% consideraram que
raramente ao ser incomodado se sente mais disposto a negociar. Dentre os
participantes na faixa etária de 30-39 anos, 42% marcaram que
freqüentemente ao ser incomodado se sente mais disposto a negociar; 26% às
vezes; 16% raramente; e 16% consideraram que nunca ao ser incomodado se
sente mais disposto a negociar. Dentre os participantes na faixa etária de 40-49
anos, 30% marcaram que freqüentemente ao ser incomodado se sente mais
disposto a negociar; 50% às vezes; e 20% consideraram que nunca ao ser
39
incomodado se sente mais disposto a negociar. Dentre os participantes na
faixa etária de 50-59 anos, 50% marcaram que às vezes ao ser incomodado se
sente mais disposto a negociar; e 50% consideraram que raramente ao ser
incomodado se sente mais disposto a negociar.
2.2 – Observações sobre os resultados
Os resultados da pesquisa permitem observações de alguns dados:
Primeiro, essa pesquisa é uma amostra, na medida do possível,
aleatória, com um número baixo de participantes com relação ao número
efetivo de bancários, com isso, ela não pode ser considerada um calculo
preciso sobre as perguntas levantadas. Mas é possível se levantar comentários
sobre os resultados.
A grande maioria dos 43 participantes (72,09%) possui idade até 39, o
que demonstra um quadro jovem no setor de agências, porém, os mais novos
têm 24 anos. Apenas dois participantes têm mais de 50 anos. A moda é de 30
anos com sete participantes.
De um modo geral, não houve uma discrepância quanto as opções
marcadas e a faixas etárias. As respostas foram muito semelhantes. Mas
ocorreram alguns casos passíveis de observação.
Com relação a primeira pergunta, a grande maioria marcou que se
considera um negociador. Mais de 81% dos entrevistados marcaram
freqüentemente ou sempre para esta pergunta.
Na segunda pergunta tem uma concentração de participantes que se
vêem numa negociação. Mais de 86% dos entrevistados marcaram
freqüentemente ou sempre para esta pergunta.
Na terceira pergunta já houve uma divisão nas respostas em todas as
faixas etárias. Tanto que 9% dos participantes escolheram nunca e outros 9%
40
escolheram sempre. O predomínio das opções foi "às vezes" com 41% das
escolhas.
Com relação a décima pergunta a grande maioria considera que usa a
empatia no momento da negociação. Apenas 14% não escolheram
freqüentemente ou sempre para esta pergunta.
Na pergunta número 11, a grande maioria usa o poder de barganhana
hora da negociação. Apenas 11% não escolheram freqüentemente ou sempre
para esta pergunta.
Com relação a 16ª pergunta a grande maioria negocia com os clientes.
Apenas 4% não escolheram freqüentemente ou sempre para esta pergunta.
Com relação a última pergunta já houve uma divisão nas respostas em
todas as faixas etárias. Tanto que 11% ds participantes escolheram nunca e
outros 11% escolheram sempre. As opções que predominaram foram "às
vezes" e “freqüentemente” com 30%. Nota-se também que 41% dos
participantes com na faixa 20-29 marcaram que sempre ao ser incomodado se
sente mais disposto a negociar. Enquanto nas outras faixas etárias ninguém
marcou que sempre ao ser incomodado se sente mais disposto a negociar.
41
CONCLUSÃO
Ao desenvolver minha pesquisa para a monografia em Gestão em
instituições financeiras, busquei é claro obter um grau acadêmico, mas
também, realizar não só uma pesquisa bibliográfica com também uma pesquisa
de campo.
A pretensão desse trabalho foi de estudar os conceitos e as técnicas de
negociação para aplicá-las a uma pesquisa prática de uma amostra de
Considero que o tema desse trabalho é de grande relevância, não só por
fazer parte da vida cotidiana dos bancários como a negociação está presente
na vida de todos. Como dito, um detalhe no momento da negociação pode
mudar um acordo de milhões de reais ou de um equilíbrio familiar.
A realização da pesquisa de campo me abriu uma visão impar. Primeira
vez a ver um resultado de uma pesquisa prática própria,ao final se depara com
surpresas. Resultados considerados praticamente certos e que não
aconteceram: como diferenças consideráveis de opiniões com relação a
diferentes faixas etárias não foram vistas. Por outro lado, resultados não
planejados foram obtidos, como dentre os 43 participantes que especificaram a
formação haviam onze cursos distintos. Dentre os bancários que praticam
diariamente trabalhos administrativos financeiros, sendo gerente ou
escriturário, temos psicólogos, nutricionista, químico, entre outros.
O problema apresentado foi: “Como os funcionários podem buscar a
negociação sem ser vista como uma reação a uma pressão recebida?” Ao final
do trabalho vejo que realmente as pessoas consideram que a pressão aumenta
o interesse em negociar. Porém, a grande maioria dos participantes se
considera um negociador e se vê constantemente numa negociação
independente da pressão recebida. O invalida parcialmente a minha hipótese,
de que os bancários só buscam a negociação quando se vêem pressionados.
42
O propósito central apresentado foi de avaliar a importância da
negociação nos diversos momentos em um dia de trabalho num banco. Esse
objetivo a meu ver foi realizado de uma maneira satisfatória, pois as dezoito
perguntas apresentadas no questionário foram direcionadas a um dia de
negociações bancárias as diversas funções existentes numa agência. E apesar
de as questões terem sido respondidas por diversos profissionais, a pesquisa
foi limitada só ao setor bancário comercial.
Com relação aos objetivos específicos cuja propensão era de identificar
os fatores que levam a provocar uma negociação nos funcionários, o resultado
da pesquisa não foi suficiente para realmente poder identificar esses fatores.
Foi possível sim, direcionar a tendência de visões uma amostra de bancários.
Por fim, espero que a monografia apresentada possa acrescentar dados
úteis para o esclarecimento de informações sobre uma negociação numa
agência bancária. Também espero, que uma pesquisa como esta, possa
incentivar estudantes e pesquisadores a ampliarem assuntos relacionados a
esse tema.
43
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO
NOME: FORMAÇÃO: SEXO: IDADE:
EMPRESA: CARGO: Nunca Raramente Ás
vezes Freqüentemente Sempre
Você se considera um negociador?
Em que momento você se vê numa negociação?
Numa negociação haverá um ganhador e um perdedor?
Toda negociação acaba em um acordo?
Em uma negociação um tenta influenciar o outro?
As negociações ocorrem de forma inesperada?
Você se prepara para as negociações?
Você é insistente no momento da negociação?
Você negocia na hora certa?
Você usa a empatia numa negociação?
Você usa o seu poder de barganha numa negociação?
Você sempre começa uma negociação?
Você negocia em seu ambiente de trabalho?
Você negocia com seus superiores?
Você negocia com seus colegas de trabalho?
Você negocia com os clientes?
A pressão das metas aumenta seu interesse de negociar?
Ao ser incomodado você se sente mais disposto a negociar?
44
BIBLIOGRAFIA
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Processos de negociações inovadores, equilibrados e bem-sucedidos.
São Paulo: Makron, 1995.
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Administrando os conflitos de forma efetiva para que todos ganhem. Rio
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45
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SITNISKI, Mario. De la negociación. Buenos Aires: Argonauta, 1985.
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sucedido através de uma abordagem. Ganha-Ganha. São Paulo: Nobel,
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WATKINS, Michael. Org. Negociação. Seu mentor e guia para
gerenciamento. Harvard Business Essentials. 3º ed., Rio de Janeiro: Record,
2006.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Técnicas teóricas da negociação 09
1.1 - Antes de iniciar uma negociação 10
1.2 - Identificando uma negociação 10
1.3 - O Processo da negociação 13
1.3.1 - Variáveis da negociação 14
1.3.2 - Enfoques da negociação 17
1.3.3 - Etapas do Processo de Negociação 18
1.4– Tipos de negociação 24
1.5 – Os quatro movimentos na negociação 27
CAPÍTULO II
Pesquisa de campo 30
2.1 – O resultado do questionário 30
2.2 – Observações sobre os resultados 39
CONCLUSÃO 41
ANEXOS 43
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 46