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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

O QUE É NEGOCIAÇÃO

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CONCEITO

Negociação é o uso da informação e do poder com o fim

de influenciar o comportamento dentro de uma rede de

tensão. (Cohen).

Negociação implica em troca de dar e receber entre

negociador e o oponente, que tentam chegar a uma

conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um

problema ou disputa. (Sparks)

CONCEITO

Negociação é um processo de comunicação bilateral,

com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta.

(Fisher & Ury).

Negociação é uma atividade que pode afetar

profundamente qualquer tipo de relacionamento

humano e produzir benefícios duradouros para todos os

participantes. (Nierenberg).

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QUANDO FAZEMOS UMA NEGOCIAÇÃO?

NEGOCIAÇÃO

Fazemos inúmeras negociações todos os dias tanto no

trabalho, quanto em casa, ou seja, sempre que interagimos

com colegas, membros de nossa família, amigos, vizinhos

e atendentes de lojas, podemos estar negociando.

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NEGOCIAÇÃO

Negociar não é ser o mais esperto ou tirar vantagem

dos outros, é chegar a uma solução compartilhada

para um problema – uma solução que beneficie as

partes envolvidas.

NEGOCIAÇÃO

As negociações mais eficazes resultam em

relacionamentos mutuamente benéficos e duradouros

nos quais as partes confiam uma na outra e

compartilham expectativas sobre como seus acordos

vão funcionar na prática e no papel.

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Diferentes visões no jogo social

Estruturas organizacionais são construções humanas com base lógica e racional

para alcançar objetivos.

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RELACIONAMENTOS E COLABORAÇÃO

As negociações no ambiente de trabalho acontecem

dentro de uma rede de relacionamentos complexos

entre:

Empregados;

Clientes;

Empresas parceiras;

Concorrentes.

RELACIONAMENTOS E COLABORAÇÃO

Alguns aspectos, como:

Conflitos interpessoais;

Entendimento do problema a ser resolvido;

Percepção.

Dentre outros, influenciam comportamentos e,

consequentemente, a lógica das trocas internas e os

resultados das negociações.

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NEGOCIANDO DE FORMA COLABORATIVA

Quando negocia-se na organização, amplia-se o campo

de necessidades comuns e, desse modo, aumenta-se o

escopo dos recursos transacionados na organização.

A disputa interna gera desperdícios de recursos de toda

ordem e aumento dos conflitos.

NEGOCIAR NO COTIDIANO ORGANIZACIONAL

A negociação interna pode auxiliar nesse processo de

entendimento organizacional e facilitar a transação de

recursos.

É comum haver processo de oposição e confronto

entre pessoas ou grupos da organização, podendo

obstruir o avanço das atividades das equipes.

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Os conflitos (positivos/negativos) organizacionais não

devem ser suprimidos, mas trabalhados.

É função da liderança desempenhar o papel de

mediador dos conflitos, desenvolvendo um processo

de trabalho que otimize a energia das pessoas, a fim

de que sintam participantes das decisões.


A organização é um conjunto de processos,

permeado de conflitos. Os conflitos são fenômenos

inerentes aos relacionamentos humanos.

São fontes de aprendizagem, tanto ao

amadurecimento de pessoas ou grupos (para as

equipes), quanto à cristalização das relações de

grupo.

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COMBINAÇÕES DE ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

São várias as formas de negociação:

Tribunais (forma que exige que o conflito de interesses

se submeta às regras jurídicas).

Coação (mediante a ameaça do outro).

Confronto (quando há ausência de acordo).

Dissuasão (por meio de ameaça da força).

TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

Em negociação as táticas são ações ou

procedimentos utilizados para alcançar objetivos em

cada etapa do processo.

São, ainda, ações de curto prazo conduzidas sobre

os meios para que se atinjam as metas desejadas.

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Use a criatividade: Encontrar soluções novas e

imprevistas, pois surpresas também são táticas.

Se você foi pego de surpresa com uma tática suja, use

a tática de ganhar tempo, enquanto você pensa no que

fazer para contornar e resolver a situação.

ESTRATÉGIAS NEGOCIAÇÃO

Escute com atenção até o fim;

Deixe, em suas propostas, espaço para manobras;

Não hesite em recusar acordos falsos;

Faça propostas com condições;

Tente descobrir a posição do fornecedor;

Seja flexível.

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A escolha de determinada tática leva em conta alguns

aspectos:

O contexto em que a negociação se realiza;

O poder, a vontade e a determinação do negociador;

O poder ou a fraqueza da outra parte;

Consequências possíveis de um eventual insucesso da

tática


Não deixar clara a decisão final: Um negociador

enfraquece-se quando fornece indícios acerca de sua

decisão final.

Estender o tempo: É uma tentativa de vencer pelo

cansaço.

Adiar a decisão: Forma de ganhar tempo para obter

mais informações e redefinir estratégias.

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Desafiar o adversário: Quando o negociador desafia a

resolução do conflito pode virar “questão de honra”.

Incomodar fisicamente: Utilizar-se de recursos físicos

que desequilibram o adversário. (Ex: sentar-se muito

próximo).

Propor o desarmamento: Diminuir as tensões, porém

deve ser aplicada com cautela para não passar imagem

de ironia.


Manter-se em silêncio: O silêncio pode ser utilizado

de forma a fazer com que as pessoas recuem.

Persistir: Faz com que a outra parte fique

sobrecarregada, favorecendo a negociação.

Levar os outros a participarem de sua ideia: Pela

clareza no processo de comunicação, mostra-se suas

ideias a fim de convencer os demais.

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Levar os oponentes a sentir culpa: Consiste em

utilizar-se de apelo emotivo na negociação.

Insinuar consequências: Argumentar de forma a

mostrar possíveis consequências inerentes da

manutenção da sua posição.

CONSIDERE CEDER QUANDO...

Quando você conclui que está errado;

Quando a questão é mais importante para o outro do

que para você;

Para deixar que o outro aprenda com seus próprios

erros;

Quando o custo de ganhar no longo prazo pode não

valer os ganhos de curto prazo.

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CONSIDERE FAZER CONCESSÕES...

Quando não há tempo suficiente para buscar uma saída

“ganha-ganha”;

Quando a questão não é importante o bastante para ser

longamente negociada;

Quando a outra pessoa não está disposta a buscar uma

solução “ganha-ganha”.

CONSIDERE COMPETIR...

Quando a questão é importante e a outra pessoa irá

tirar vantagem de uma abordagem não competitiva;

Quando a questão é importante demais para você

simplesmente ceder;

Quando a outra pessoa está disposta a cooperar.

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SENTIMENTOS E ATITUDES QUE PODEM PREJUDICAR A NEGOCIAÇÃO

Raiva – Pode levar a agressões.

Tristeza – Bloqueia a participação e argumentação.

Medo e angústia – Bloqueiam a criatividade e participação.

Euforia – Conduz ao otimismo impensado.

Defesa – Limita a interação.

Ataque – Dificulta negociações futuras.

SENTIMENTOS E ATITUDES QUE PODEM PREJUDICAR A NEGOCIAÇÃO

Inflexibilidade: Impede de enxergar a inviabilidade da suaprópria proposta.

Racionalismo: Impede o reconhecimento do papel dasemoções no que tange às pessoas.

Sentimentalismo: Dificulta a tomada de decisões racionais.

Autoritarismo: Pode provocar ruptura ou conflitos maiores.

Impaciência: Impede a disponibilização de temponecessário para êxito.

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ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Segundo Carlos Matus, são três os tipos “puros” de

diferentes estratégias que possuem uma base teórica,

são eles:

Estilo Gandhi.

Estilo Maquiavel.

Estilo Chimpanzé.

Esses estilos são considerados “puros” como recursos

pedagógicos de discussão desses conceitos.

Fonte: MATUS, Carlos. Estratégias políticas: Chimpanzé, Maquiavel e Gandhi. São Paulo, Fundap,1996, p. 17 (adaptação).

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TIPOS DE NEGOCIAÇÃO E SUAS MOTIVAÇÕES

Em uma negociação, recomenda-se a adoção de

consensos gradativos, o que significa tentar negociar de

forma que se obtenha soma positiva ou “ganha-ganha”,

ou seja, a chamada forma cooperativa de negociar.

Há outras formas possíveis, como a “soma zero”, a

“perde-perde” (chamada de negociação conflitiva) e, por

fim, a “ganha-perde” (negociação mista).

PRINCIPAIS TIPOS DE NEGOCIADORES

Estilo Intolerante

Estilo “Posh”

Estilo Cultura Barganha

Estilo Emocional

Estilo Questionador

Estilo Indefinidos ou Flexíveis

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ESTILO INTOLERANTE

Esse negociador é mais encontrado em “corporações

familiares”;

Despreocupadas em acompanhar as inovações do

mercado e alicerçadas na tradição;

Pouco se importa em atender às necessidades de seu

oponente, devendo sempre prevalecer as suas, tratando-o

com total desconsideração e evitando ao máximo o contato

direto.

ESTILO INTOLERANTE

Contraria-se quando questionado.

Exagerada objetividade e arrogância.

A grande vantagem em se negociar com indivíduos desse

estilo é explorar um mercado pouco concorrido, podendo

ser maiores as chances de sucesso.

Apoiam-se na tradição, quando “acostumam-se” a um

oponente, tendem a fidelizar-se a ele, mesmo que seja

para não ter que ficar relacionando-se com outros.

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ESTILO “POSH”

Esse estilo está relacionado ao negociador que se impõe

durante o ato de negociação, importando-se somente com

seus objetivos.

ESTILO “POSH”

Caracterizado nas décadas de 80 e 90, quando algumas

organizações atingiram seu ápice, fazendo com que seu

poder de barganha aumentasse e, desse modo,

permitindo que seus desejos prevalecessem.

Os negociadores Posh geralmente representam um

produto exclusivo, ou ainda, uma grande corporação cuja

importância, na maioria dos casos, está mais atrelada à

marca que ao produto em si.

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ESTILO CULTURA DE BARGANHA

Nasceu na sociedade primitiva (mercadorias) e mesmo

após séculos de evolução econômica, política e

tecnológica, ainda ocupa representativa posição no

mercado.

É o estilo mais antigo e que ainda deverá coexistir por

muito tempo, uma vez que se apoia em traços culturais.


Este estilo é de grande importância no estudo dos

Negócios Internacionais, acima de tudo porque se refere a

uma característica bastante comum em negociadores

orientais – mercado cada vez mais ambicionado por

empresários brasileiros.

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Em países como a China, Marrocos, Índia, dentre muitos outros,

o estilo cultura de barganha é facilmente encontrado, sobretudo

em feiras livres, nas quais negociam-se todos os tipos de

produtos.

Esse nicho de mercado emergente são poucos os negociadores

hábeis a lidar com esse estilo, portanto, o desenvolvimento

dessa habilidade pode acarretar negócios potenciais vantajosos.

ESTILO EMOCIONAL

• Baseado no estilo amigável.

Principais características: Apelo ao emocional, a confiança e o

cooperativismo.

• Característico da inteligência emocional, em lugar de uma

abordagem mais técnica e superficial de relacionamento.

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ESTILO EMOCIONAL

Os negociadores tendem a desenvolver laços de amizade

e cumplicidade, fazendo com que o negócio em questão

pareça um assunto paralelo e de menor importância;

contudo, nada mais é que uma técnica.

Pode deixar de fechar um acordo em momento presente,

visando outro maior no futuro. Através dos laços

desenvolvidos passa a tornar-se um parceiro de

negócios.

ESTILO EMOCIONAL

Esse estilo nem sempre é o melhor caminho para seabrir um negócio, mas quando se desenvolve umprecedente, passa a ser uma ferramenta vantajosa parase adquirirem novos clientes através daqueles jáconquistados.

Funciona também como uma técnica eficaz nosmomentos de se fechar acordos, quando se buscademonstrar à outra parte que se está disposto a cederum pouco para atingir um relacionamento duradouro,apelando ao sentimento e ao abstrato na busca do tãoesperado “negócio fechado”.

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ESTILO QUESTIONADOR

Corresponde ao estilo confrontador. Suas principais

características são a objetividade, o equilíbrio e a busca

pela solução que melhor atenda as partes envolvidas.

A estratégia mais utilizadas é a busca do levantamento

das reais necessidades de seu oponente através do

questionamento, do levantamento de dúvidas que

poderiam levar a um desentendimento.

ESTILO QUESTIONADOR

A intenção desse profissional ao questionar seuoponente é justamente certificar-se do bomentendimento entre ambos, buscando agilizar o processocomo um todo e evitar atrasos por informações malinterpretadas.

Assim, não se fazem perguntas apenas por formalidadesou ainda para tornar o processo mais burocrático, pelocontrário, levantam-se alternativas que podem seradotadas ou não.

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ESTILO QUESTIONADOR

A flexibilidade é também uma das característicasprincipais desse tipo de negociador, que busca sempre oequilíbrio entre suas necessidades e os objetivos de seuoponente.

Suas chances de obter sucesso, desse modo, sãomuitas, uma vez que, através das ferramentas queutiliza, têm plenas condições de conhecer bem a outraparte e, desse modo, buscar soluções que atendam asuas demandas.

ESTILO INDEFINIDOS E FLEXÍVEIS

Esse estilo de negociador é o mais complexo dentre todos.

Refere-se a agentes de negócios extremamente flexíveis,

uma vez que desempenham mais de um papel durante as

negociações. Por esse motivo, também se optou pela

nomenclatura indefinido.

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ESTILO INDEFINIDOS E FLEXÍVEIS

Em determinadas etapas do processo, podem serposh’s, utilizando de seu poder de negociação paraobter vantagens; em outras etapas podem utilizar-se detécnicas emocionais; por vezes podem parecerquestionadores e assim levantar as necessidades deseus oponentes e para fechar um negócio, por exemplo,podem tornar-se emocionais.

Esses negociadores estão cada vez mais presentes nasorganizações. Suas principais características são aobjetividade, capacidade de atender aos interessescomuns, equidade, eficiência e agilidade.

A ARTE DE NEGOCIAR

A arte de negociar tem sido reconhecida como elementonecessário ao processo pessoal e profissional. Estamosenvolvidos em uma negociação na maior parte de nossotempo. Um dos mitos sobre negociadores é que eles têmuma habilidade “especial”.

É possível preparar-se para a negociação (planejar anegociação, capacitar-se), adquirindo várias habilidades eutilizando técnicas de negociação.

Elabore o seu MAAN (Melhor Alternativa para um AcordoNegociado).

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RECOMENDAÇÕES RELATIVAS À NEGOCIAÇÃO

Uns dos modelo de negociação adotado é o da construção

de consensos, ou seja, mesmo que haja o conflito, podem

ser construídas “pontes” para um campo comum entre os

diferentes atores.

NEGOCIAÇÃO - CONSENSO

Fuja do confronto binário do “tudo ou nada”, buscandoganhos totais e vencendo sempre. O “tudo ou nada” éuma forma de negociar em que há grandes perdas edesgastes. E não se pode vencer sempre.

Coloque-se no lugar do outro, pois em uma negociação hámaiores chances de se chegar a um acordo quando uminterlocutor consegue compreender o ponto de vista dooutro.

Evite o confronto de valores, ou que as partes adotem posições opostas.

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POSTURA E GESTOS NA NEGOCIAÇÃO

Postura é também o modo como nos apresentamosperante os pares profissionais.

Externamos nosso profissionalismo por meio de atitudes,gestos e dizeres, elementos que influenciam, de maneirasignificativa a negociação.

ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

EXPLORAÇÃO

Visa dedicar algum tempo para explorar as expectativas emotivação da outra parte.

Recomenda-se utilizar indagações do tipo: você poderia medizer alguma coisa a respeito de....

Sugere-se o ‘teste das hipóteses’.

O negociador deve estar atento para não transformarperguntas em ameaças.

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CONFRONTO

•Ocorre após as partes terem apresentado seus anseios e

propostas iniciais.

• Costuma caracterizar-se por certa tensão e nervosismo, não

havendo garantia de que a proposta possa ser feita sem

interrupções.


CONFRONTO

Apresentação da proposta: deve ser feita de maneira

sintética, enfatizando estrategicamente os pontos capazes de

sensibilizar a outra parte.

Sabatina: Colocar-se à disposição dos demais para o

esclarecimento de todas as dúvidas.

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CONFRONTO

Contraproposta: Como a outra parte pode apresentar uma

contraproposta, sugere-se ouvir com atenção e registrar os

pontos relevantes.

Acordo: Ocorre quando as partes chegam num consenso.

O CORPO FALA....

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O CORPO FALA....

O corpo tem uma linguagem, e cada expressão corporal

apresenta inúmeras variações (há diversas formas de se

sentar, por exemplo). Sabe-se que o impacto total de uma

mensagem verbal escrita é muito reduzido.

Uma mensagem verbal alcança maior impacto (devido ao

tom de voz, às inflexões e aos demais sons). Mas são os

gestos e movimentos (linguagem não-verbal) que têm uma

amplificação maior do que apenas a linguagem verbal.

OS MOVIMENTOS

Como o corpo fala, tente mostrar disponibilidade para anegociação.

O olhar, a postura, os gestos e as mãos (a comunicaçãonão-verbal), combinados, interagem com a comunicaçãoverbal, dando-lhe ênfase, ou não, e ampliando anegociação.

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O CANAL NÃO-VERBAL

O canal não-verbal é usado para negociar atitudes entre

as pessoas e às vezes, como substituto de mensagem

verbal. O corpo fala e nos denuncia sobre nossas

intenções.

O canal verbal é usado para transmitir informações e o

não-verbal, para negociar atitudes entre as pessoas. A

combinação de ambos os canais reforça a mensagem ou a

negociação que se quer obter.

MOVIMENTOS E GESTOS

Não temos muita clareza a respeito dos nossos e gestos.Nosso corpo pode contar uma “COISA” enquanto a voz estácontando outra.

O gesto pode preceder ou acompanhar a palavra, masnunca suceder. A fala perde sua força se realizada antes dogesto. Os movimentos ficam deslocados.

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A VOZ, A APARÊNCIA E O OLHAR

A entonação da voz revela-se importante no processo de

negociação.

A aparência reflete, normalmente, o tipo de imagem que

se quer passar, seja por meio do vestuário, do penteado,

da maquiagem e etc.

A postura, os gestos e o modo de falar, cria-se uma

projeção de como as pessoas são e de como gostariam de

ser tratadas.

QUE IMAGEM VOCÊ QUER TRANSMITIR?

A aparência é o que se mostra à primeira vista, defina aimagem que você quer transmitir e esforce-se para criá-la.Isso é feito primeiramente pelo que você pensa de si.

No que se refere à comunicação com os olhos (com oolhar), ela exerce uma função atraente, não permitindo queo interlocutor se desvie do assunto, dirija-se ao outro,olhando em seus olhos..

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O MOVIMENTO DOS OLHOS...

O movimento dos olhos desempenha papel importante nanegociação.

Em determinado contexto, um olhar fixo pode ser entendidocomo interesse; em outra situação, pode significar ameaça,provocação.

Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitude quepode transmitir tanto a ideia de submissão, como a dedesinteresse.

NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL

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CULTURA

A cultura é um aspecto importante das negociações.

Uma parte da identidade das pessoas está envolta pela

cultura em que nasceram e na qual foram educadas.

Negociadores chineses são diferentes de negociadores

brasileiros, assim como negociadores norte-americanos

de negociadores sauditas.

CULTURA

Qual é a cultura mais importante à mesa? A cultura da

outra pessoa. O trabalho do negociador é entender

e respeitar a cultura da pessoa que está junto dele

e depois trabalhar mais além, do ponto de vista

humano e individual.

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A globalização e a expansão tecnológica dos meios de

comunicação quebraram todas as barreiras e, nesta

questão cultural têm provocado inúmeras alterações nos

costumes e comportamentos das pessoas no mundo

todo.

CULTURA

Nas empresas, o que têm prevalecido é um comportamento padrão mais parecido com o dos norte-americanos, devido à grande influência do idioma e da cultura americana, espalhadas tanto pela grande quantidade de empresas subsidiárias americanas, como pelos comportamentos proferidos pelos gurus criadores de tendências, quanto pelas famosas escolas de negócios americanas que, ano a ano, servem de base para formação de milhares de profissionais espalhados pelo mundo todo.

CULTURA

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Podemos afirmar que a cultura, na maior parte do mundo,

trabalha com base nos relacionamentos. No entanto, a

América do Norte e o norte da Europa trabalham

geralmente com base nas transações comerciais. Muitas

vezes excedem o protecionismo.

CULTURA

Se um negociador brasileiro vai a New York, deve estar

pronto para ir direto aos negócios. Os negociadores

norte-americanos, por sua vez, precisam ir mais devagar

quando estão no Brasil e deixar os relacionamentos

crescer e tomar forma.

CULTURA

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Portanto, a lição sobre cultura é reconhecê-la como parte

do processo e trabalhar arduamente para entender as

suposições que o outro grupo está fazendo e diminuir

os riscos de falhas na comunicação.

CULTURA

A língua pode ser uma fonte de problemas, mas a maioria

das comunidades de negócios usa o inglês como

vocabulário comum. Mesmo assim, as palavras em inglês

podem ter significados distintos para pessoas

diferentes; então, nunca é demais uma pessoa ser

cautelosa em relação à comunicação.

CULTURA

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Conhecer a cultura do outro é relevante, porém, conhecer

a nossa é mais ainda. Um peixe pode conhecer o lugar

que reside, mais certamente não conhece o oceano todo.

CULTURA

Seguindo estas premissas, houve um caso de uma

empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa

joint venture (empreendimento conjunto) com uma

empresa norte-americana, passou uma semana inteira

treinando sua equipe para que desenvolvesse uma

sensibilidade cultural antes de enviá-la aos Estados

Unidos. O interessante é que o foco principal do

treinamento não foi a cultura norte-americana, e sim

a japonesa.

CULTURA

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Basicamente trabalhamos com quatro modelos básicos

de negociação internacional: o norte-americano, o

europeu, o japonês e o africano.

CULTURA

MODELO AMERICANO

A cultura dominante é muito etnocêntrica e

individualista. A política internacional é menos

importante que a nacional, local ou regional.

Consequentemente, não são muito apologistas das

relações com o exterior. Falam de si próprios, da sua vida

profissional e privada com grande liberdade.

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MODELO AMERICANO

As apresentações seguem as mesmas regras que na

Europa. Ao ser apresentado basta dizer «How do you

do?» (como vai, como está). E passam rapidamente ao

tratamento pelo primeiro nome. As negociações têm um

ritmo acelerado e as reuniões são preparadas

cuidadosamente.

MODELO AMERICANO

Não gostam de small talk (conversa fútil), vão diretos

ao assunto. Os negociadores deverão estar preparados

para este tipo de negociação, dando especial ênfase às

vantagens financeiras do negócio, visto serem

normalmente o ponto crucial.

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MODELO EUROPEU

ESPANHA

Na Espanha, todos são iguais porque cada um é único.

Mas uma das características que salta logo à vista é o

orgulho nacionalista. Quanto aos cumprimentos, os

homens apertam a mão entre si, as mulheres dão dois

beijos no rosto.

MODELO EUROPEU

Os Espanhóis não costumam partilhar informação,

pois consideram que o segredo é a alma do negócio.

Assim, as negociações são demoradas e o seu ritmo é

bastante lento. Tente apresentar uma proposta

detalhada e pragmática, de forma a vencer a resistência

dos interlocutores.

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FRANÇA

Um povo que se tem grande apreço. Levam muito a sério

as regras de protocolo e dão muita importância às

aparências. A cada pessoa que lhe é apresentada deverá

apertar a mão.

Planeje o que vai dizer, para fazer uma apreciação

concisa e convincente, mostrando inteligência e

perspicácia

MODELO EUROPEU

Os primeiros contatos com os franceses são sempre

cerimoniosos. Questões raciais, religiosas e políticas

devem ser evitadas.

Utilize a linguagem corporal, olhe-os nos olhos...

conseguir manter contato é muito importante. Pode e

deve interromper (“sutilmente”) o seu interlocutor; ter

a resposta pronta e falar com sutileza são qualidades

muito apreciadas.

MODELO EUROPEU

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ITÁLIA

São um povo muito heterogêneo, sendo o denominador

entre todos o papel predominante da família na

sociedade. O lema em qualquer ponto do país é «a

família acima de tudo». Assim, no processo de decisão,

os interesses da família ou da organização prevalecem.

Existe uma enorme formalidade no tratamento social.

Nunca apareça sem avisar. O estilo de negociação é mais

informal no Norte que no Sul.

MODELO EUROPEU

O ritmo das negociações depende da importância do

contrato e a sua apresentação deve ser o mais breve

possível. A aparência conta muito, vista-se com

elegância e sobriedade. Ao entrar numa sala de reunião,

deve-se apertar as mãos de todos os presentes, e à saída

deverá fazer o mesmo.

Os Italianos preferem negociar com pessoas que já

conhecem, por isso convém arranjar um

representante local que o apresente a todos.

MODELO EUROPEU

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JAPÃO

Todos os pormenores contam. É mais importante ser

conhecido que conhecedor. Se tiver um representante

local, tudo fica mais fácil. A privacidade é muito

apreciada; não toque ninguém no braço, não dê apertos

de mão muito fortes, nem se aproxime demais dos seus

interlocutores durante as negociações.

MODELO JAPONÊS

A base da etiqueta japonesa é o respeito pelas

hierarquias. Ser pontualíssimo é uma regra a cumprir. As

aparências são muito importantes. Assim, o vestuário deve

ser formal, a atitude serena e os gestos comedidos. É

fundamental investir num relacionamento profissional.

A paciência e a serenidade são duas virtudes muito

admiradas. Aprenda algumas frases em japonês; serão

bastante apreciadas.

MODELO JAPONÊS

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ÁFRICA DO SUL

É uma sociedade multirracial, onde existem regras rígidas

sobre a convivência de raças e etnias que não são fáceis

de detectar sem perguntar aos seus anfitriões.

No mundo dos negócios, o aperto de mão é o

cumprimento tradicional, mas como existem muitas etnias,

poderá ser mais ou menos firme.

MODELO AFRICANO

A maioria das pessoas deve ser tratada pelo título (Doctor,

President, etc.), seguido do apelido. Caso não tenha título,

trate por Mr., Mrs. ou Miss. Não discuta temas como a

violência, a insegurança ou o racismo.

A negociação deve ser feita de igual para igual. É

preciso tempo para negociar, porque os Sul-Africanos

não gostam de se sentir pressionados e preferem

perder um negócio a decidir apressadamente.

MODELO AFRICANO

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“As premissas culturais que trazemos à uma negociação

afetam tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do

relacionamento que criamos até o tipo de acordo a que

chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo, tempo é

dinheiro. Talvez os americanos representem a cultura mais

impaciente da Terra. Para grande parte do resto do mundo,

contudo, tempo é relacionamento. É a oportunidade de

formar os relacionamentos duradouros normalmente

necessários para uma negociação produtiva.”

REFLEXÃO

NEGOCIAÇÕES INTERNACIONAIS

Desafio em um contexto de:

• Interdependência

• Agenda internacional múltipla

• Diversidade cultural

• Ideologia

• Língua

• Legislação

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Negociações Comerciais Internacionais: são Fóruns

(também chamados de Blocos Econômicos) que reúnem

diversos países para promover acordos sobre regras para

o comércio de produtos e serviços, produção, concessão

de subsídios, direitos de propriedade intelectual, a

realização de investimentos e outros temas.


Negociações com os Fóruns Comerciais Internacionais:

Vantagens

- A redução ou eliminação das tarifas de importação;

- Produtos mais baratos;

- Redução na taxa alfandegaria;

- Maior facilidade das pessoas moverem-se de um país para outro;

- Os produtores se beneficiam da aplicação de economias de escala, o que levará à redução de custos e maior renda.


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Negociações com os Fóruns Comerciais Internacionais:

Desvantagens

- Diminuição da produção de empresas que produzem produtos mais caros em relação a de outro país do bloco;

- Menor renda do produtor nacional;

- Produtores ineficientes dentro do bloco podem ser protegidos contra aqueles mais eficientes fora do bloco;



UE – União Europeia.ALCA – Área de Livre Comércio das Américas.MERCOSUL – Mercado Comum do Sul.NAFTA – Acordo de Livre Comércio da América do Norte.APEC – Cooperação Econômica da Ásia e do Pacífico.CEI – Comunidade dos Estados Independentes.OMC – Organização Mundial do Comércio.OEA – Organização dos Estados Americanos.OPEP – Organização dos Países Produtores de Petróleo.

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Principais fóruns de negociação de que o Brasil

participa:

• OMC

• ALCA

• APEC

• MERCOSUL

• NAFTA

• UNIÃO EUROPEIA


A OMC (Organização Mundial do Comércio) é uma

instituição internacional que atua na fiscalização e

regulamentação do comércio mundial. Com sede em

Genebra (Suíça) foi fundada em 1994, durante a

Conferência de Marrakesh.


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Funções da OMC

- Regulamentar e fiscalizar o comércio mundial;

- Resolver conflitos comerciais entre os países membros;

- Gerenciar acordos comerciais tendo como parâmetro a

globalização da economia;

- Criar situações e momentos (rodadas) para que sejam

firmados acordos comerciais internacionais;

- Supervisionar o cumprimento de acordos comerciais

entre os países membros.


As reuniões da OMC: rodadas

As reuniões da OMC, também chamadas de rodadas,

ocorrem de tempos em tempos e costumam durar anos.

Estas rodadas tem como objetivo principal o estabelecimento

de acordos comerciais em nível mundial.


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Com a participação de mais 149 países (inclusive o Brasil)

esta rodada tem como objetivo principal a diminuição das

barreiras comerciais e do protecionismo comercial no

mundo, focando o livre comércio para as nações em

processo de desenvolvimento econômico. Os principais

temas tratados na rodada de Doha são: tarifas de

comércio internacional, processos de facilitação de

comércio, subsídios agrícolas e regras comerciais.


Visando a integração comercial do continente, o governo

estadunidense propôs a criação de uma Área de Livre

Comércio das Américas (ALCA). Esse grande bloco

econômico seria integrado por 34 nações; a única

exceção seria Cuba, visto que esse país apresenta

divergências ideológicas com os Estados Unidos.


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Em 1998, na cidade de Santiago, capital do Chile, foi

realizada a primeira reunião para debater a criação da

ALCA. Nessa ocasião, ficou estabelecido que o bloco

entraria em vigor a partir de 2005. Porém, vários pontos

divergentes foram levantados em novas reuniões, tendo

como consequência o fim das negociações.


APEC

Originado em 1993, é composto por inúmeros países do

continente asiático, com a participação dos EUA. Quando

estiver em pleno funcionamento (previsão para 2020), será o

maior bloco económico do mundo, e tem hoje 21 membros.

Seu PIB é de US$ 16,5 trilhões.


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• O que é o MERCOSUL?

O Mercado Comum do Sul (Mercosul) é um amplo projeto

de integração concebido por Argentina, Brasil, Paraguai e

Uruguai. Envolve dimensões econômicas, políticas e sociais.

A Venezuela é Estado Parte em processo de adesão.


• Objetivo: constituir-se em verdadeiro Mercado Comum,

seguindo os objetivos estabelecidos no Tratado de

Assunção, por meio do qual o bloco foi fundado, em 1991.

• O MERCOSUL implica “a livre circulação de bens,

serviços e fatores produtivos entre os países, através,

entre outros, da eliminação dos direitos alfandegários e

restrições não-tarifárias à circulação de mercadorias e de

qualquer outra medida de efeito


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• NAFTA

Com um tratado entre o Canadá, México e EUA em 1991 foi

formado este bloco. É considerado bastante desigual, pela

grande economia dos Estados Unidos e a emergente do

México. Nos últimos tempos a economia do México

melhorou.


• A UE (UNIÃO EUROPEIA) é um bloco econômico,

político e social de 27 países europeus que participam de

um projeto de integração política e econômica.

• Estes países são politicamente democráticos, com

um Estado de direito em vigor.

• Destaca acordos de segurança e política exterior, assim

como a confirmação de um Constituição Política para a

UNIÃO EUROPEIA e a integração monetária, através do

Euro.


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Lembrem-se...

O mundo seria um lugar muito mais simples se todos

fossem iguais a você, mas as pessoas não são.

Elas têm antecedentes diferentes, educação diferente,

perspectivas diferentes, se motivam de maneira

diferente...

E ainda sim podem ser pessoas boas!!!

"Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de

negociar".

Jonh F. Kennedy

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ESTUDO DE CASOS

ESTUDO DE CASO Luiz Kaufmann, presidente da empresa de telefonia Vésper

Você não faz nada sem o apoio de gente competente

Uma das negociações mais difíceis e bem-sucedidas das quais jáparticipei diz respeito à dívida da Vésper. Quando cheguei, em maiode 2001, a empresa devia 1,3 bilhão de dólares e operava novermelho. Estava tecnicamente quebrada. Alguns compromissos jáhaviam vencido e não tinham sido honrados. Era uma negociaçãode vida ou morte e que envolvia diversas partes -- acionistas,fornecedores e representantes de todos os lados. Na primeirareunião que fizemos, em Nova York, havia mais de 60 pessoas nasala. Encontros como aquele se repetiram e foram, muitas vezes,duros e tensos. Seis meses depois, recompramos 1,2 bilhão dedólares da dívida por 150 milhões -- um desconto inédito.

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Cont...

Como isso foi possível? Antes de mais nada, com paciência.Numa situação como essa, você não pode querer que tudo seresolva em 30 dias. Mas importante mesmo foi estar muito bemassessorado. Contei com a participação de advogados,especialistas de bancos de investimentos e sobretudo depessoas da própria Vésper. Você não faz nada sem o apoio deprofissionais competentes. Primeiro, porque eles o ajudam acompreender todos os riscos e implicações da negociação.Segundo, porque podem assumir a linha de frente em algunsmomentos, diminuindo o seu desgaste no processo. Isso eraespecialmente importante naquela ocasião. Além de negociar adívida, eu precisava conduzir uma enorme reestruturação nacompanhia. Sem bons assessores na negociação, teria sidodifícil me dedicar a esse processo.

ESTUDO E CASO João Rached, vice-presidente de recursos

humanos da Volkswagen

Negociações precisam ser conduzidas com leveza

No passado, quem liderava as negociações com os sindicatosera visto como herói, um cavaleiro que ia para a briga dearmadura e lança na mão. De fato, houve uma época em queas negociações eram mais tensas e provocativas. Antes decomeçá-las, eu chegava a me preocupar em comer e dormirmelhor para garantir que teria resistência física. Hoje asrelações são mais flexíveis. Elas podem até envolver conflitosde conceito, mas não de comportamento. Na verdade, nuncapenso que estou negociando, mas que vou explicar o lado daempresa da melhor forma e ouvir o máximo possível parabuscar uma solução conjunta.

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CONT...

Negociações devem ser conduzidas com leveza,espontaneidade e bom humor. O mal-humorado é alguémmuito próximo de seu limite. Aprendi essas coisas observandograndes negociadores -- entre eles minha mãe, que é libanesa.Ela tem uma habilidade enorme em envolver o outro e fazercom que enxergue, aos poucos, a imagem que ela vaiconstruindo. A naturalidade fez dela a grande negociadora dafamília -- e é essa característica que procuro levar hoje para asnegociações na empresa.

ESTUDO DE CASO Sérgio Haberfeld, presidente do conselho de

administração da Dixie Toga, uma das maiores fabricantes de embalagens do país

Seja paciente e concentre-se no outro.

Qualquer negociação, por definição, envolve diferenças. Issofica ainda mais evidente quando você se relaciona comculturas às quais não está habituado. Em meados dos anos90, a Dixie Toga comprou uma empresa na Argentina. Ela eracontrolada por três famílias, que queriam muito sair donegócio. Logo no início, percebi um detalhe que pesaria nanegociação: o orgulho dos donos. Meu objetivo era acelerar adecisão e resolver tudo rapidamente. A contragosto, tive departicipar de jantares infindáveis e escutar diversos casos ehistórias de cada família

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CONT...

Por mais que quisesse ser objetivo, aquilo era fundamentalpara eles. Nesse tipo de situação, você precisa ter umapaciência chinesa e ser capaz de se adaptar. O outro podepensar diferente, agir diferente e se organizar de formadiferente. Concentre-se nele. Conhecê-lo bem, e deixarque fale muito, pode ser a sua arma. Estude quem está dooutro lado seu passado, seus interesses e seus hábitos,faça com que ele se sinta importante e traga-o para o seulado. Nunca tente impor suas manias ou sua forma de agir.

ESTUDO DE CASO Chieko Aoki, presidente da rede de hotéis Blue Tree

Embates não constroem relacionamentos

Negociações costumam ser vistas como situaçõesextremas, em que os únicos resultados possíveis são tudoou nada. Essa é uma visão limitada, e até mesmoperigosa, para nosso tipo de negócio. No setor deserviços, muitas vezes a negociação é o início de umprocesso, e não o fim. No caso dos contratos degerenciamento, por exemplo, a negociação marca o iníciode um relacionamento de longo prazo. É como numcontrato de casamento: você estabelece as condiçõesque, no futuro, vão delinear a relação.

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CONT..

Quando essas condições são bem acertadas, abre-se uma oportunidade para novos negócios. É possível que as mulheres, nesse ponto, tenham uma vantagem. Nosso estilo costuma ser mais indutivo do que agressivo. Dificilmente gostamos de bater de frente numa conversa. Isso não tem a ver com sentimentos, mas com criar um ambiente favorável. Os aspectos críticos da negociação como a definição dos pontos nos quais é possível ceder precisam ser sempre objetivos.

ESTUDO DE CASO 5José Carlos Grubisich, presidente da petroquímica

Braskem

É preciso antecipar os próximos passos

A habilidade de negociação é fundamental para um executivo. É

tão importante no dia-a-dia quanto a liderança -- as duas coisas

são, na verdade, complementares. Percebi isso em diversas

negociações complexas nas quais me envolvi -- como o

processo que deu origem à Braskem. A companhia nasceu da

fusão de seis empresas, e sua criação levou em conta uma

ampla reestruturação societária. Num processo complexo como

esse, o negociador precisa saber se antecipar, como num jogo

de xadrez.

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Cont..

Ele sempre deve considerar as próximas etapas -- ospossíveis desdobramentos de uma decisão, as reaçõesprováveis e tudo o que pode acontecer lá na frente. Precisaestar sempre atento e preparado para o próximo passo semnunca perder de vista a estratégia e ser capaz de reavaliarcada etapa concluída, para não correr o risco de criarcicatrizes. Na Braskem, ter uma visão clara das diversasetapas pelas quais a negociação passaria foi fundamentalpara conseguir alinhar o interesse de todos os acionistas.Também foi importante fazer com que os interlocutorespercebessem o imenso potencial de criação de valor doacordo e que os ganhos seriam compartilhados por todos.

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