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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:

Uma reflexão a partir das mãos que formam a organização.

Por: Renata Lopes dos Santos

Orientador

Prof. Ms. Marco Antonio Larosa

Rio de Janeiro

2005

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS:

Uma reflexão a partir das mãos que formam a organização.

Trabalho apresentado à Universidade

Candido Mendes, como requisito

parcial para a conclusão do curso de

pós-graduação “lato sensu” em

Marketing sob a orientação de Marco

Antonio Larosa.

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O desenvolvimento organizacional inclui

mudanças estruturais e técnicas, mas o

seu foco principal está em mudar as

pessoas, a natureza e a qualidade de suas

relações no trabalho.

Gustavo Boog

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AGRADECIMENTOS

Dedico à minha família coadjuvante de todos os meus sonhos e aos meus amigos que

sempre estiveram dispostos a me ajudar incontestavelmente.

5

DEDICATÓRIA

Ao Professor-Orientador Marco Antonio Larosa pelas lúcidas sugestões nos

capítulos que formam esta pesquisa.

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RESUMO

Como o clima organizacional influenciará no sucesso dos negócios?

O aumento da competição, fruto do próprio processo de globalização e a entrada

de novos competidores, exige cada vez mais competência específica para atuar nesse

mercado. Essa competência se expressa na qualidade do serviço final. O resultado é,

entretanto, a expressão de esforços internos das empresas (investimento em processos

mais eficiente como, o Endomarketing e mudanças no Clima organizacional da

empresa), sinalizando os espaços de construção de novos arranjos organizacionais na

perspectiva da competitividade.

O mundo empresarial hoje, extremamente globalizado, complexo e competitivo,

exige dos executivos e funcionários fortes componentes de motivação. Estes devem

estar presentes em todos os setores e momentos pelos quais passa uma empresa. O

entusiasmo é de suma importância para o desenvolvimento, desempenho e o sucesso

empresarial.

O homem precisa acreditar na sua capacidade de vencer, construir, transformar e

conseguir o seu sucesso. Assim as empresas necessitam de mudanças no âmbito

organizacional, mudando o clima de negativismo que muitas vezes as cercam. Porém,

toda e qualquer mudança, uma certeza deve estar sempre presente: é a partir do homem

que se pode fazê-la, portanto, investir no seu potencial, na sua capacidade de realizar é

para uma empresa investir em si mesma, no seu sucesso. Isso justifica a importância de

se priorizar o clima organizacional, pois este poderá mudar toda trajetória da empresa

diante do aumento da competitividade.

Nesta perspectiva, a construção de estratégia competitiva e de inovação a partir

de mudanças internas nas relações entre as pessoas deve estar presente na prática

cotidiana, haja vista que o sucesso competitivo depende da renovação e da reavaliação

das vantagens por parte das empresas.

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O sucesso da organização cada vez mais dependerá de ter o foco voltado para o

cliente, para os resultados e para sua responsabilidade frente à sociedade e que responda

às imprevisibilidades.

Assim, as organizações passarão a serem projetadas com base em novos

princípios (alocação dinâmica de recursos, criação de valor, trabalho realizado em

equipe, trabalho organizado por projetos, comunicação ponto a ponto, coordenação,

entre outros) mais adequados à tecnologia e ao estilo gerencial contemporâneo.

A satisfação, a interação, o respeito e a responsabilidade além da criatividade

irão levar a construir essas estratégias. Para tanto, o investimento e a valorização dos

funcionários é imprescindível para que novas competências e habilidades sejam

desenvolvidas. Outrossim, acredita-se que as empresas que quiserem sobreviver

precisam também gerenciar incertezas ambientais, monitorar e responder rapidamente

ao ambiente externo, além de terem uma visão que lhes conduzam nessa travessia.

Assim, construir estratégias competitivas pode ser encarado como um desafio para as

empresas, porém não é o desafio com que nos deparamos que determina quem somos e

que estamos nos tornando, mas a maneira com que respondemos o desafio.

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METODOLOGIA

Este estudo combinará duas diferentes formas de investigação: a pesquisa

bibliográfica, através da qual será levando todo material necessário para o

desenvolvimento teórico do tema; e a pesquisa de campo, por meio de observação direta

intensiva, priorizando entrevistas estruturadas. Na primeira, foram selecionados autores

cujas idéias priorizam o ambiente empresarial; na segunda, foram levantados dados e

opiniões relevantes para se concluir o trabalho. A coleta de dados se realizou em uma

empresa, que prioriza as relações interpessoais no ambiente de trabalho.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I 15

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 15

CAPÍTULO II 33

ESTUDO DE CASO 33

CAPÍTULO III 39

UM PROJETO EFICAZ 39

CONCLUSÃO 51

ANEXOS 54

BIBLIOGRAFIA 59

ÍNDICE 62

FOLHA DE AVALIAÇÃO 64

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LISTA DE QUADROS

Matriz de Participação e Comprometimento 18

Quadro 1 Metodologia voltada a mudanças 54

Quadro 2 Administração e Estratégia 54

Quadro 3 Gestão de Trabalho 55

Quadro 4 Pontos mais evidenciados na análise 55

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INTRODUÇÃO

Conhecimento. A marca da nova era. Especialmente no ambiente das

organizações modernas, a aplicabilidade da informação disponível, síntese do conceito

ampliado de conhecimento, influenciará diretamente o grau de competitividade das

empresas e, por conseguinte, o mapa de ocupação de espaços nos mercados.

Sobe essa nova ótica, o que se verifica, em particular na década de 90, é uma

corrida em busca do aprendizado empresarial contínuo e produtivo, ou seja, da

informação que efetivamente transforma e rapidamente dissemina internamente nas

empresas a consciência da importância da pronta adaptação às mudanças que a

competição globalizada lhes impõe.

Nesta nova sociedade, grande importância tem sido dada à tecnologia,

esquecendo-se do lado humano. Isto faz com que as empresas vivam dentro de um

clima desumano, causando pressões, tensões e desarmonia entre os grupos. Se por um

lado vive-se esta situação, pode-se, por outro lado, buscar mudanças para esta realidade

através de um clima de tranqüilidade e confiança.

Para que mudanças ocorram, o papel do líder ou dirigente é de suma

importância, pois será ele quem irá definir a cultura grupal de forma suficientemente

firme para canalizar sem obstruir e exercer o ponto certo de severidade para controlar,

sem intimidar. Neste caso, a função gerencial não precisa ser estritamente autoritária,

podendo ser mais participativa e agradável.

Segundo Souza (1988), o clima organizacional pode sofrer mudanças por

pressões externas ou internas à organização, mas é imprescindível que tais mudanças

sejam também planejadas para que não haja um desequilíbrio muito grande dentro da

organização. Haverá neste caso um agente de mudanças, o qual poderá ser um indivíduo

interno ou externo à organização. Este agente por sua vez irá desempenhar um ou vários

papéis, como por exemplo, ser catalisador, solucionador, processador e ou vinculador.

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Independentemente do papel que terá em mão, o agente de mudanças precisa ser

cauteloso ao executá-lo, pois ele poderá levar a organização ao sucesso ou ao fracasso.

Não se pode falar de clima organizacional sem mencionar a cultura e o

desempenho de uma organização, pois os três estão intimamente interligados,

interconectados, e a vida de uma empresa dependerá diretamente de uma cultura com

valores positivos, de um clima aberto e participativo.

Para Bueno (1995), o clima organizacional irá interferir diretamente no

desenvolvimento de uma empresa, conseguindo recuperar os valores e a produtividade

tão almejados por qualquer organização. Neste sentido, o autor aponta para os

problemas que normalmente ocorrem no dia-a-dia dos trabalhadores dentro de uma

empresa, problemas estes que muito tem a ver com o ambiente de trabalho. A

dependência, a marginalidade, a frustração e outros fatores podem criar um clima

negativo na empresa. Por outro lado, o “clima organizacional” pode levar à “busca da

produtividade organizacional”, e ao mesmo tempo ser capaz de oferecer condições para

a realização de um trabalho satisfatório.

O processo de construção de estratégias competitivas poderá iniciar a partir de

um levantamento de dados, onde se constatam o desempenho e a produtividade dos

funcionários das empresas que priorizam o clima organizacional

O endomarketing surge nesse cenário como instrumento poderoso de aglutinação

das equipes de colaboradores em torno dos objetivos das organizações, proporcionando

o aproveitamento otimizado dos recursos humanos, obtendo o máximo desempenho,

ampliando o potencial da atuação grupal. O resgate da humanização da relação

empresa/consumidor imputará ainda mais responsabilidade aos colaboradores pela

fidelidade da imagem corporativa, atribuindo-lhe a parte, ajudando a consolidar sua

imagem e participação nos mercados.

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Se o marketing tem entre suas funções a de projetar em produtos e serviços das

empresas os valores que compõem suas identidades corporativas, ao endomarketing

cabe papel igualmente importante, de garantir que o mesmo efeito seja sentido pelos

mercados em relação aos seus recursos humanos.

A inteligência emocional e o relacionamento interpessoal são pressupostos

fundamentais para que uma empresa garanta a produtividade e o desempenho, bem

como sua sobrevivência e crescimento no mercado empresarial. Neste contexto, alguns

itens foram priorizados nesta pesquisa como:

• A influência da cultura e do clima organizacional no desempenho e

produtividade;

• A aplicação do processo de endomarketing para obter através do tratamento

estratégico o desenvolvimento dos recursos humanos;

• A formação e o perfil gerencial;

• A importância da inteligência emocional para o convívio entre as pessoas e a

prosperidade das empresas;

• As exigências do mercado atual.

O presente trabalho tem por objetivo geral dar uma visão ampla e panorâmica

sobre a construção de estratégias competitivas no setor empresarial, fazendo análises

sob a óptica do setor organizacional, mostrando algumas de suas características e

especificidade, apontando ainda as tendências e desafios do setor frente a uma economia

globalizada.

Se o relacionamento entre empresa-funcionário não ocorrer dentro de um

sistema, cujo clima seja motivador e amigável, poderá a empresa ter baixa

produtividade e baixa lucratividade, perdendo espaço no mercado de trabalho. E é com

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esta preocupação que defender-se-á neste trabalho a importância das “mãos”, ou seja,

das pessoas que formam as organizações.

Partindo-se desse pressuposto, levantaram-se as seguintes hipóteses que

orientaram a presente pesquisa, ou seja, é provável que a partir das pessoas que formam

o clima organizacional nas empresas, possa-se construir estratégias capazes de levá-las a

crescer, de forma a atuar competitivamente no mercado com qualidade, eficiência e

credibilidade, ou não, as pessoas que formam o clima organizacional não influenciam de

maneira nenhuma na sobrevivência e sucesso da organização.

Tendo em vista a verificação das hipóteses levantadas, esse estudo combinou

duas diferentes formas de investigação: a pesquisa bibliográfica, através da qual foi

levantado todo o material necessário para o desenvolvimento teórico do tema; a

pesquisa de campo, através da observação direta intensiva, priorizando entrevistas

estruturadas. Na primeira, foram selecionados autores cujas idéias priorizam o ambiente

empresarial; na segunda, foram levantados dados e opiniões relevantes para se concluir

o trabalho. A coleta de dados se realizou em uma empresa, que prioriza as relações

interpessoais no ambiente de trabalho. Os atores envolvidos nesta pesquisa foram os

funcionários e os diretores, para os quais se apresentaram questionários diferenciados

para a coleta e análise dos dados.

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CAPÍTULO I

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

As estratégias competitivas devem ser construídas fundamentando-se em uma

análise das forças competitivas do ambiente no qual se inserem as organizações. A

melhoria da relação capital / produto, associada ao uso eficiente da estrutura produtiva e

a busca de processos mais eficientes constituem as principais vantagens competitivas

internas à empresa.

É interessante perceber, como a estratégia de expansão das empresas se

enquadra dentro da lógica de expansão ou “sucesso duradouro”, apontado por Chandler

(Apud DRUCKER, 2001). Segundo o autor, as empresas que tiveram sucesso

investiram em processos de produção e distribuição, associadas a uma estratégia

contínua de inovação. Garantir o retorno financeiro implica em investir não apenas no

processo de produção, mas também na logística fundamental (ativos complementares),

que viabilize a chegada do produto no mercado em condições de competitividade –

praticando marketing.

A imprevisibilidade do mundo moderno e as freqüentes mudanças são as

principais características também das organizações de trabalho. Não se vive mais

aquela época de estabilidade em que as mudanças ocorriam lentamente e seus efeitos se

ajustavam de maneira quase imperceptível.

Nesse processo de mudança identificam-se inúmeras variáveis atuando

simultaneamente; dentre elas: incertezas econômicas; avanço da tecnologia;

complexidade das relações; questionamentos dos hábitos de vida e dos valores;

contradições políticas e sociais; posicionamento ecológico; confrontações ideológicas;

expectativas dos trabalhadores; agressividade da concorrência e exigências do mercado.

Tudo isso ocorre sem responder a uma ação integrada e equilibrada de objetivos, de

melhoria da qualidade de vida, de cooperação, enfim, sem responder a um

desenvolvimento planejado de sociedade. Muitas vezes, as mudanças são até

conflitantes, configurando um labirinto que leva o homem a se perder na instabilidade, a

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não saber onde se encontra, nem para onde vai. A sua grande conseqüência é um mundo

fora de controle. No entanto, a organização empresarial está aí, enfrentando esse

ambiente, interagindo com ele e recebendo o impacto dessas mudanças e das incertezas

decorrentes.

As mudanças vieram dar novos sentidos e dinâmicas também no marketing,

através de processos de comunicação cada vez mais ágeis e possibilidades de

relacionamento super elevadas. A tecnologia parece haver expandido os limites do

marketing e multiplicado sua influência sobre as estratégias de negócios.

O ambiente em mudança acelerada impõe às organizações uma dinâmica

permanente no sentido de ajustar-se às demandas de transformações, exigindo uma

visão empresarial que vá muito além da preocupação e da iniciativa de colocar um

produto no mercado e obter um retorno imediatista.

Esta visão empresarial requer o exercício da percepção para analisar o negócio

na sua dimensão presente, nas suas interações com as variáveis do ambiente, porém,

tendo em vista as expectativas do futuro. Tais expectativas demandam obrigatoriamente

revisões e atualizações constantes do ambiente organizacional e a implementação de

ações criativas e inovadoras que assegurem qualidade, rapidez, credibilidade e

competitividade. A rigidez dos padrões administrativos terá de ser substituída pela

flexibilidade na formulação de novas diretrizes, de novas práticas, além de buscar neste

contexto novas estruturas organizacionais e atualização de políticas, normas e

procedimentos operacionais que possibilitem criar o comprometimento com os desafios

que se impõem. E neste contexto encontra-se o profissional moderno que deve ser

capacitado para enfrentar a competitividade emergente da sociedade contemporânea.

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1.1. Clima Organizacional: Mais que uma Técnica, Um Ato de

Coragem

Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios

organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima

organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de

salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como se pode

desejar o engajamento de um funcionário que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à

forma como é tratado?

Para se entender o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da

cultura, precisa-se, de início, compreender o que é cultura organizacional. Esta é o

conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados

ambientes, em determinado tempo. Dessa forma, Motta (1995:62), acredita que “as

pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização.

Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas às causas determinantes

da qualidade de vida da organização ou da ausência dela.”

No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da

competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho a acertar em grupo, da

defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Da parte dos

executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da

organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de

rancor, mágoa, que acabam por estimular a desmotivação e a apatia, levando a

organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o

medo e a disputa pelo poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a

criatividade, essenciais para que deseja construir um futuro melhor.

A evolução das relações capital-trabalho vem amadurecendo de uma

forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos,

ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das

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organizações e, conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição. Bueno,

demonstra da seguinte forma essas relações:

MATRIZ DE PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO

CONTRIBUIÇÃO

MENOR MAIOR INTENSIDADE

DEPENDÊNCIA COMPROMETIMENTO MAIOR

RE

TR

IBU

IÇÃ

O

MARGINALIDADE FRUSTRAÇÃO MENOR

Fonte : BUENO (1995: p 47)

É certo que, simultaneamente, todas essas situações de envolvimento com o

destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:

• Dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quando o empregado

sente-se recebendo um recompensa acima daquilo que produz. Nessa situação o

empregado se esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertividade e

criatividade tende a fenecer.

• Marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quando o

empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca

retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a

acomodação.

• Frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe

que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados

na mesma proporção, levando-o a se sentir explorado pelo empregador. Nascem daí

sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa

conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e

externos.

• Comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o

empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de

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agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocados à

disposição da organização. Essa relação sadia entre a organização e seus

colaboradores, pode ser traduzida pela participação de parcerias efetivas, dependendo

da qualidade gerencial.

As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas

suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o

estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros, sobretudo com seus

funcionários.

As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas

que antevêem as mudanças, agindo pró-ativamente: interferindo

nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer

cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se

avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas à

otimização dos processos, rumo ao desenvolvimento

organizacional. Não basta, entretanto, conhecer. É preciso agir.

No campo da intervenção encontra-se outra deficiência gerencial

grave: todo o processo de mudança tende a ser traumático e

permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à

visão do empreendedor. Mager (1983: p 23)

Dessa forma, a metodologia denominada “pesquisação” é recomendada. Ou seja,

não se deve apenas “levantar poeira”; é preciso ver com base científica e estruturar-se

para tomar as ações corretas, preventivas e pró-ativas. Naquilo que a organização

entenda não-aplicável ou objetivos de funções futuras, deve-se, igualmente, comunicar à

população pesquisada ou envolvida. Assim, a realização de pesquisa de clima não é

meramente um ato de reconhecimento de terreno com vistas à busca da produtividade

organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de

todo tipo e de toda ordem.

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O objetivo do clima organizacional é conhecer de forma estruturada os processos

sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparar um plano de ação que

propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacional.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do

conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização,

formando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da

organização.

Para Bueno (1995), o clima organizacional irá interferir diretamente no

desenvolvimento de uma empresa, conseguindo recuperar os valores e a produtividade

tão almejados por qualquer organização. O autor alerta as instituições para os problemas

que normalmente ocorrem no dia-a-dia dos trabalhadores dentro de uma empresa,

problemas estes que muito tem a ver com o pessimismo da mesma. A dependência, a

marginalidade, a frustração e, outros podem criar um clima negativo na empresa. Por

outro lado, defende o “clima organizacional” como a “busca da produtividade

organizacional”, e ao mesmo tempo capaz de oferecer condições para a realização da

avaliação de desempenho, que também pode mudar o clima e as relações no trabalho.

Dessa forma, cada empresa pode estruturar, dentro de sua realidade, um trabalho

fundamentado na avaliação de desempenho, visto que não existe um padrão dentro deste

tema, existe sim, a criação de uma avaliação dentro das necessidades reais de cada

organização, visando principalmente à capacitação e a produtividade dos funcionários.

O que se sugere é um estudo do processo, considerando suas fases e se necessário criar

modelos de avaliação de desempenho condizentes com a realidade e prioridades de cada

empresa, ou até mesmo utilizar-se de modelos já testados.

Associado aos processos de avaliação de clima organizacional e, como atividade

de apoio às demais tarefas da organização, caracterizado pela integração das pessoas

através de informação coerente e rapidamente distribuída, que objetiva despertar nos

empregados uma sensação de “co-propriedade” sobre a empresa e com isso obter seu

conhecimento, pode-se aplicar o endomarketing.

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1.2. Endomarketing: Um Processo Contínuo

Com o estabelecimento dos alicerces da atuação do marketing como instrumento

estimulante das trocas entre quaisquer participantes, especialmente nas organizações, o

foco do processo excede a realização de transações, e encontra os desejos e

necessidades das partes, surgem então alguns termos próprios do mercado e da

economia: produto, serviço, satisfação, clientes, consumidor, demanda. Justificando a

utilização das ferramentas de marketing no meio interno, Bekin (1995:22) constata que,

mesmo voltado por excelência para o ambiente externo, tal instrumental passa a exercer

funções nas empresas de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do

consumidor para as especificações de produto e serviços.

O marketing externo, ou exomarketing (exo = para fora), como denominados

para efeito de mais claramente estabelecer comparação com marketing interno, tem por

objetivo estimular o crescimento da demanda por produtos e serviços e a detecção de

novos nichos de mercado. O endomarketing (endo = movimento para dentro), por sua

vez, mantém o foco nos objetivos do exomarketing, mas aparece a partir da

consideração que a evolução do desempenho das empresas no mercado está diretamente

ligada à capacidade de mobilização das forças que as compõem: seus empregados.

Em Administração de marketing (1994), Philipe Kotler faz breves referências à

diferenciação entre marketing interno e o marketing externo. Segundo ele, o marketing

interno deve preceder o marketing externo: “Não faz sentido prometer serviço excelente

antes de os funcionários da empresa estarem prontos para fornecê-lo.” E define:

“Marketing interno é a tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de

funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes” (1994:37).

1.2.1 O Conceito

O endomarketing se inicia com a noção de que os empregados constituem o

primeiro mercado interno para as organizações. Durante os últimos quinze anos o

conceito de marketing interno ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de

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marketing de serviços e, depois, na literatura de gerência de serviços (Grönroos.

1995:278).

Segundo Bekin (2004), o endomarketing é definido da seguinte forma: “ações

gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das

organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-lucrativas e

governamentais e das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade

comunitária e ambiental”.

Já para Brum (2000), marketing interno define-se como dar ao funcionário

educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem informado, para que

possa tornar-se uma pessoa criativa, feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar

o cliente. Acrescenta, ainda, que é um esforço feito por uma empresa para melhorar o

nível de informação e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu

funcionário. Segundo esta autora, o marketing interno está mais voltado para um

processo de comunicação interna.

Certamente o marketing interno não deve ser entendido apenas como resultado

de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um processo

educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação. Motivação não pode ser

espontaneamente gerada, tampouco extraída através de comunicação, ela é propriedade

exclusiva e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma série de

fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas àquela pessoa, poderão

aumentar sua percepção de valor da sua motivação individual.

Um número cada vez maior de organizações tem reconhecido a necessidade dos

processos internos de endomarketing, primeiro novamente no setor tradicional de

serviços, e depois seguidos pelos fabricantes de bens industriais um pouco mais tarde.

O endomarketing é uma estratégia de gerenciamento. O primeiro foco é sobre como

desenvolver nos funcionários uma consciência do cliente. Bens, serviços e campanhas

específicas de marketing externo, ou exomarketing têm que ser vendidos aos

empregados antes de serem colocados externamente no mercado. “Toda empresa ou

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qualquer organização tem um mercado interno de empregados que deve receber a

primeira atenção.” (Grönroos. 1995:278)

1.2.2 O Processo

Endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e

em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais

processos da empresa, funcionando dessa maneira, como um catalisador à consecução

de metas. Pode-se então denominar endomarketing como “Gestão de Marketing

Interno”, apropriando, como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por

seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa.

Trata-se então de uma forma mais pragmática de ver o papel do marketing interno, uma

vez que colaboradores mais comprometidos terão maior produtividade e, por

conseqüência, a empresa afere melhores lucros e resultados.

As organizações, como podemos ver anteriormente, estão buscando

constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos com o objetivo de tornar-se

cada vez mais competitiva. Da mesma forma, também precisam concentrar seus

esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e, com isso obter a satisfação de

seus colaboradores, pois os recursos humanos representam um de seus principais

diferenciais comparativos.

Crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,

simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos, é um desejo

imediato das organizações. E hoje já foi percebido que um dos caminhos para

conquistar estes desejos é o “homem”. Ele é o elemento principal de qualquer processo.

O processo de endomarketing visa adequar a organização ao atendimento do

mercado, tornando-se mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à

estrutura da organizacional. Como sua característica preponderante está o objetivo de

estabelecer, conforme Bekin (2004), um processo permanente de motivação do

funcionário conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Este

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processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. Bekin (2004),

lista os instrumentos do processo de motivação da seguinte forma:

• Chamamento a parcerias, à cooperação e à lealdade;

• Valorização do indivíduo dentro de seu grupo;

• Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;

• Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores compartilhados;

• Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se beneficiem dos

resultados positivos;

• Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;

• Envolvimento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões;

• Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;

• Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;

• Remuneração adequada.

O processo de desenvolvimento do endomarketing passa também pelo

conhecimento do funcionário. Assim, como no marketing externo – cliente /

consumidor –são, realizadas pesquisas para conhecer as suas necessidades, os seus

anseios e pontos que poderiam ser melhorados pela organização. No marketing interno,

essa pesquisa também se faz necessária para que se conheça muito bem o cliente

interno: o funcionário.

É importante destacar que o plano é um dos fatores iniciais de maior impacto

para eficácia do endomarketing, porém seu processo de desenvolvimento é contínuo e,

portanto, todos os outros fatores devem ser considerados. Bekin (2004) resume essa

questão da seguinte forma: “o sucesso da implantação do endomarketing depende 10%

do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a

responsabilidade dos 90% restante”.

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Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um

ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em

sua área de atuação e por meio do seu trabalho, tornando a organização mais

competitiva no mercado em relação a sua concorrência.

No Brasil as organizações parecem já ter entendido que ambientes corporativos

baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram uma

força de trabalho servil, triste e desunida. Quando nos deparamos com empresários

tratando empregados como aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer

que nunca, na história da humanidade, foram tão próximas as relações entre o

empregado e o empregador. O empregador precisa desesperadamente de pessoas

motivadas, transparentes e de “bem” com a organização. O empregado precisa cada vez

mais de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas,

técnicas e instrumentos para manter e aprimorar essa relação.

1.2.3 Os Instrumentos

Para implantação de um processo de endomarketing com êxito são utilizados

vários instrumentos. O importante é destacar que os instrumentos devem ser adequados

à realidade de cada organização e devem ser executados a partir de um plano de

implantação conforme foi dito acima.

Pode constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de marketing, para

ações com o cliente / consumidor podem ser utilizadas para o endomarketing. Os

instrumentos tradicionalmente utilizados pelo marketing são folders, material

promocional, pesquisa de satisfação, painéis, comerciais, jornal, atividades festivas com

clientes, entre outros. Bekin (2004) expõe alguns aspectos que devem ser considerados

na definição dos instrumentos utilizados internamente como: contatos diretos entre

diversos níveis da organização, processos de recompensa para o grupo e uma ampla

rede de comunicação entre todos os níveis da organização. Brum (1998) relaciona os

instrumentos operacionais que podem ser utilizados:

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• Confecção de vídeos que podem ser institucionais, de apresentação dos produtos

(tem como objetivo colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em

que o seu produto é utilizado);

• Manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos, os serviços, os

lançamentos, as tendências (em relação à tecnologia e à moda);

• Revista com história em quadrinhos;

• Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de

recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser

utilizada, também, a versão do jornal de parede;

• Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o

objetivo de passar novas informações para equipe interna;

• Canais diretos (reunião com o diretor, presidência ou ouvidor interno);

• Palestras internas, programas para apresentar as novidades da organização, as

tendências e a evolução que a mesma teve;

• Grife interna que pode ser utilizada em roupas, bonés e acessórios;

• Memória, ou seja, o resgate da história da organização, com objetivo de passar a

evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem;

• Rádio interno para divulgação de notícias;

• Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e

gerentes;

• Intranet;

• Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades;

• Manuais de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da

cultura organizacional.

27

Conforme acima, são vários os instrumentos que podem ser utilizados. Eles

apresentam uma variação em relação ao custo (implantação e manutenção), nível de

envolvimento da coordenação (tempo dedicado para o desenvolvimento e manutenção

do instrumento), abrangência (número de funcionários envolvidos) e durabilidade

(necessidade de atualização). Assim, uma organização que possui pouca

disponibilidade de tempo para a coordenação do processo de endomarketing deve evitar

a escolha de instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso

contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.

Praticar endomarketing nas organizações significa, antes de qualquer iniciativa,

estabelecer os parâmetros de vínculos entre o uso das ferramentas de marketing voltadas

para a geração de motivação no grupo de colaboradores e o estilo de liderança que

permeará a organização. Sob essa ótica, contar com uma liderança carismática no

processo de formulação do endomarketing poderá significar fundar em bases muito

sólidas os alicerces para a construção de ambientes fortemente aptos ao surgimento de

motivação e comprometimento. Portanto, o endomarketing deve se tornar parte da

filosofia gerencial estratégica e buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria

contínua do clima organizacional visando à elevação dos níveis de produtividade e

lucratividade globais.

1.3. A Liderança Gerencial nas Organizações

Toda organização precisa de um dirigente, mas normalmente, o que se vê são

dirigentes que confundem a sua principal função. Estes, por sua vez, adotam um critério

quase que único: o autoritarismo, impondo seus pensamentos, suas culturas e pontos de

vista sobre as bases. Daí o insucesso de muitas organizações que, em conseqüência da

má administração, entram para o mundo dos fracassados.

Em primeiro lugar, a visão ordenada e tradicional de gerência, fazia crer que o

dirigente era um decisor racional, um coordenador e supervisor eficiente das atividades

organizacionais. Hoje, defende-se a função gerencial dentro de um trabalho integrado,

onde as decisões são tomadas através de interações diversas, reações e opiniões

28

manifestadas esparsamente, aproximando assim o dirigente dos problemas que

envolvem a organização, buscando soluções baseadas na participação e ação de todos os

funcionários.

A participação e o uso do poder pode influenciar na solução de conflitos que

possam surgir, mas é preciso ressaltar que este poder deve ser usado no sentido positivo.

Neste ponto, novas bases ambientais são adotadas pata o desenvolvimento do processo

participativo no setor gerencial. Eis as bases sociais da participação:

• Democratização das relações sociais;

• Desenvolvimento da consciência de classe e do agrupamento;

• Aumento do nível educacional;

• Necessidade de mudanças e atualização empresarial;

• Intensidade da comunicação;

Se o dirigente conseguir um trabalho pautado na cooperação e na participação,

os conflitos serão sanados ou reduzidos, e a organização caminhará em busca do

sucesso de todos. Motta acredita que: “O poder no sentido positivo muda ambos os

lados. Pressupõe liberdade e participação para o alcance de objetivos comuns.”

(1995:19).

Ainda dentro do setor gerencial, dez mandamentos criados por Lee Lacocca, (In

MARINS, 1995), ex-presidente da Ford e da Chrysler, devem ser lembrados pelo

dirigente:

• Lidar com eficácia, com as mudanças de sua empresa e do governo;

• Cuidar muito bem do cliente;

• Melhorar o produto a cada dia;

• Respeitar os concorrentes;

• Inovar;

• Não imitar;

• Motivar funcionários;

29

• Aprender a administrar na crise;

• Comunicar-se com o seu pessoal;

• Envolver-se com setores públicos que tenham a ver com sua empresa.

Além de todos esses mandamentos, cabe lembrar que os funcionários devem ser

gerenciados como pessoas movidas pelo sentimento, pela sensibilidade e pelos valores

culturais. Devem ser analisadas individualmente, impulsionando-as a capacitar-se

sempre.

1.4. A Inteligência Emocional na Gestão de Pessoas

As vertiginosas transformações do mundo contemporâneo, decorrentes de uma

economia cada vez mais globalizada, ágil e voltada para a competição, e as constantes

mudanças nas áreas política, econômica, social e organizacional, estão

progressivamente a influenciar as empresas a repensar a forma de lidar com os

funcionários e de criar estratégias competitivas para sua sobrevivência no mercado

atual. É neste contexto que surge uma clara necessidade de reformulação dos conceitos

básicos da gestão, nomeadamente através da mudança do conceito de pessoa, ou seja,

que "o ser humano passa a ser visto novamente como ‘algo’ com sentimento, e não

simplesmente como um número ou um cargo numa organização" (SAVIANI apud

DRUCKER, 2001:53).

O que tem acontecido ultimamente é que na realidade, muitas organizações têm

se preocupado essencialmente com a reengenharia e outros aspectos afins e se esquecem

que nas suas organizações existem pessoas com sentimentos, percepções, ambições e

desejos de serem compreendidos e considerados, nas quais é necessário investir. É

neste contexto, e após alguns estudos sobre o assunto que Daniel Goleman num dos

seus best-sellers, vem evidenciar que o conhecimento técnico não é garantia de sucesso

empresarial, ou seja, os profissionais mais bem sucedidos não são aqueles que possuem

o maior grau de inteligência ou conhecimento acadêmico, mas sim aqueles que

conseguem aliar esse conhecimento com a capacidade de iniciativa, empatia, trabalho

em equipe, flexibilidade e liderança.

30

Surge-nos então um conceito que vem contrariar as idéias formadas até ao

momento, ou seja, a inteligência não se limita à razão, ao pensamento dito racional,

claro e lógico como afirmava Descartes, mas é sim fundamental analisar qualquer

questão com um nível adequado de emoção, ou seja, como refere Goleman "uma visão

da natureza humana que ignore o poder das emoções é tristemente míope". Ainda dentro

da idéia anterior, Antônio Damásio (Apud COOPER, 1997), na sua obra "O erro de

Descartes: emoção, razão e cérebro humano" refere que a inteligência sem emoção pode

tornar-se numa inteligência orientada para ações que não satisfaçam os mais

elementares interesses da autopreservação.

Robert Coopper no seu livro "Inteligência emocional na empresa", define a

inteligência emocional como a fonte primária da energia, autenticidade, aspiração e

orientações humanas, que ativa os nossos valores internos, transformando algo em que

pensamos naquilo que vivemos. De um modo geral a inteligência emocional

compreende as seguintes competências intrínsecas:

• Competências pessoais (determinam a forma como nos gerimos a nós próprios);

• Autoconsciência: Conhecer os estados interiores, preferências, impulsos e recursos

(consciência emocional, auto-estima e autoconfiança);

• Auto-regulação: Saber gerir os estados interiores, impulsos e recursos (autocontrole,

capacidade de transmitir confiança, ser fiel a princípios, adaptabilidade e inovação);

• Motivação : tendências emocionais que facilitam o alcance de objetivos (empenho,

iniciativa e otimismo);

• Competências sociais (determinam a forma como nos relacionamos);

• Empatia : consciência dos sentimentos e necessidades dos outros (compreender e

contribuir para o desenvolvimento dos outros, dominar a diversidade);

• Aptidão : capacidade para incutir respostas desejáveis nos outros (influência,

comunicação, gestão de conflitos, liderança, cooperação e capacidade de trabalho em

equipe).

31

O conceito de Inteligência emocional veio de uma forma dinâmica, alterar os

propósitos da organização e fundamentalmente alertar os gestores de topo, para os

perigos em se negligenciar os aspectos humanos no trabalho. Dentre esses aspectos,

destacam-se:

• Empatia : é fundamental aos Gestores colocarem-se no lugar do outro, sentindo

inteiramente os desejos, as preocupações, a alegria, a raiva e o medo, para se ter

noção das necessidades alheias e dessa forma contribuir para a sua motivação;

• Liderança : a qualidade do sucesso na liderança depende da qualidade das

habilidades pessoais de se comunicar e da qualidade da relação durante o processo

comunicativo. É pois necessário a este nível, expressar os nossos objetivos com

clareza, gerando dessa forma um clima de confiança, com habilidade para influenciar

a pessoa em causa. Daniel Goleman (2001), refere em relação a este aspecto que

quanto mais alto se subir na escala da liderança, mais importantes se tornam os

aspectos da inteligência emocional, determinando, em muitos casos, os que são

contratados ou despedidos, e os que são promovidos ou não.

• Criatividade: trata-se de uma questão crucial e premente , o de assegurar que os

trabalhadores tenham autonomia suficiente para manifestarem os seus

conhecimentos, pelo que deverá existir uma atitude sinérgica e cooperante entre

superior hierárquico e subordinado;

• Decisão: atendendo á noção de que uma boa decisão para o ser, tem que ter em conta

não só o aspecto racional mas também o emocional, é necessário da parte dos

decisores, uma cuidada reflexão interna e externa e auscultar todas as partes

envolventes, de forma a garantir a maior eficácia da decisão;

• Mudança: no que concerne a este aspecto é preciso lembrar o aspecto racional e o

emocional, ou seja, o racional é todo o conhecimento que precisa ser transmitido e os

argumentos da mudança, por outro lado, o emocional é aquele que faz com que as

pessoas efetivamente fiquem sensibilizadas e partam para a ação, e dessa forma

entendam a mudança como necessária as suas vidas;

32

• Carreiras: a importância dos relacionamentos para tornar as carreiras mais dinâmicas

é indiscutível. As informações precisam ser compartilhadas por todos os que desejam

"sentir o que a empresa sente", e para que isso ocorra é necessário que a

comunicação seja perfeita.

Estes aspectos da Gestão de Recursos Humanos são fundamentais ter em conta,

para evitar a estagnação de muitas organizações, além de contribuírem para construção

de estratégias que possibilitem enfrentar a concorrência.

33

CAPÍTULO II

ESTUDO DE CASO

O processo de construção de estratégias competitivas poderá iniciar-se de

levantamento de dados por meio de uma pesquisa, onde poderão ser constatados: o

desempenho, produtividade e o grau de motivação dos funcionários da organização.

2.1. Procedimento de pesquisa

Tendo em vista a verificação das hipóteses, optou-se pela utilização de uma

metodologia de pesquisa qualitativa, privilegiando fontes orais e documentos

produzidos pela empresa Conservação e Limpeza Padrão. Ou seja, utilizou-se a

metodologia de História Oral Temática, onde serão entrevistados representantes dessa

Empresa, priorizando a técnica de observação direta intensiva, através de questionário.

Além dessa pesquisa, buscou-se embasamento teórico na pesquisa bibliográfica,

procurando fazer uma análise pertinente do tema proposto.

2.1.1. Caracterização dos sujeitos envolvidos

Foram escolhidos para serem entrevistadas pessoas cujas opiniões a respeito do

clima organizacional da empresa são relevantes para o objetivo deste trabalho. Para

tanto, optou-se por entrevistar-se: o Diretor geral da empresa, o Gerente técnico-

administrativo e 08 (oito) funcionários, sendo 04 (quatro) do setor interno (escritório) e

04 (quatro) do setor externo (faxineiras-porteiros). Desta forma, procurou-se, abranger

opiniões várias e, no tocante às relações dentro do ambiente de trabalho, bem como

também as relações com os clientes.

2.1.2. Instrumento de pesquisa

Para coletar os dados necessários ao desenvolvimento desta pesquisa, foram

elaboradas questões diferenciadas quanto às atribuições dos ocupantes dos cargos. Estas

34

questões foram apresentadas aos sujeitos envolvidos, através de uma entrevista durante

a qual os mesmos puderam expressar-se livremente a respeito de suas opiniões. As

perguntas realizadas encontram-se relacionadas em Anexo , ao final deste estudo.

2.1.3 Coleta de dados

A coleta de dados foi realizada em dias diversos, nos respectivos locais de

trabalho dos entrevistados.

2.2. Resultados e Discussões

A análise de empresa que prioriza como estratégia o clima organizacional e a

aplicação do endomarketing, tem como efeito verificar o desempenho de seus

funcionários, o aumento da produtividade e a satisfação de seus clientes, para manter-se

e crescer neste mercado competitivo.

2.2.1. Contextualização da empresa pesquisada

A Conservação e Limpeza Padrão que atua no ramo de limpeza há dezoito anos

no município do Rio de Janeiro, surgiu da necessidade de seu diretor montar seu próprio

negócio, tendo em vista que a época era propícia para iniciar as pequenas empresas e

esse mercado ainda era pouco explorado.

Anteriormente, esse empresário exercia apenas a profissão de Advogado, porém,

segundo ele afirma, essa área estava sendo considerada saturada no mercado, reduzindo

muito as oportunidades de trabalho. Isso o levou a buscar outro ramo (conservação e

limpeza), optando-se pela área empresarial, procurando capacitar-se através de cursos,

além de levar consigo experiências adquiridas ao longo de seu trabalho.

A princípio, a tônica da empresa era produtividade de seus funcionários e a

satisfação do cliente. Atualmente, o cenário empresarial tem tomado novos rumos, dada

às exigências do mercado e à competitividade. Dessa forma algumas empresas sentem a

35

necessidade de mudança e tem buscado a excelência na Gestão de Pessoas, além de

mudar o comportamento em relação ao ambiente interno e externo - marketing. No caso

dessa empresa, as mudanças vêm sendo implantadas em médio prazo, porém seus

efeitos já têm sido apresentados, segundo afirma o seu diretor, pois há maior satisfação

e produtividade de seus funcionários, bem como maior satisfação do cliente.

2.2.2. Opinião do Diretor

Para o Diretor da empresa pesquisada, a necessidade de mudar as relações

internas e externas da empresa se deveu à instabilidade e as perdas diante da

concorrência, pois este setor de limpeza e conservação é bastante competitivo,

principalmente porque muitas empresas utilizam como recurso para atrair o cliente uma

redução de custos, porém podendo comprometer a qualidade dos serviços. Esse quadro

e a política financeira do país têm contribuído para o aumento dos problemas da

empresa, desestabilizando todos os setores.

Por ser uma empresa que atuava com moldes muito tradicionais de

administração de pessoas, foi difícil iniciar esse processo de mudança, mas embora

tenha dois anos de implantação, as mudanças nas relações empresa-funcionário e

empresa-cliente já trazem bons resultados. Segundo o diretor, o que às vezes impede

maiores investimentos nos recursos humanos é a própria economia e a competitividade

com as grandes empresas, porém é preciso começar acreditar e ter espírito

empreendedor para contornar e sanar problemas.

Ao considerar que o ambiente de trabalho é requisito fundamental para o sucesso

da empresa, obviamente a sua relação externa, principalmente com seus clientes, será a

sua maior forma de avaliação de seus resultados. A participação efetiva do Diretor nos

problemas de seus funcionários, também tem sido importante, pois cria um clima de

confiança e credibilidade.

Acredita-se que a busca de novas estratégias hoje não é apenas um diferencial, é,

sobretudo, uma necessidade. Neste sentido, Boog (1999), aponta para metodologias

36

voltadas para mudanças, onde os conhecimentos, as habilidades e atitudes irão favorecer

os novos empreendimentos.

Para Boog (1999), a administração de estratégias requer uma análise das forças

endógenas (como decisões e atitudes internas, demandas de novos processos e

tecnologias, de novos produtos ou serviços, entre outros) e das forças externas (as novas

exigências da economia globalizada, da tecnologia, dos clientes, dos concorrentes e

outros) que estão criando essa necessidade, permitindo identificar os gaps existentes

entre o desempenho real e o desejado.

Essas lacunas no desempenho ocorrem quando os procedimentos atuais não

estão adequados às novas exigências. Assim, a forma de administrar esses espaços que

criam e prejudicam o desempenho a ser alcançado pela empresa, é o monitoramento do

ambiente, podendo ter como ponto de partida o endomarketing e o clima organizacional.

Isso inclui mudanças estruturais técnicas e administrativas, mas seu foco principal está

em mudar pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações no trabalho. Sua ênfase

recai na mudança da cultura da organização.

2.2.3. Opinião do Gerente técnico-administrativo

Para o gerente técnico-administrativo todos os funcionários, desde os do setor de

limpeza aos do escritório, são igualmente valorizados, embora ele admita que, por ser

uma empresa em transição de pequeno a médio porte, os problemas financeiros, para

maiores investimentos nos recursos humanos, ainda são muitos. Além disso, ele afirma

que embora a implementação de mudanças, a partir do clima organizacional seja

bastante recente, seus efeitos já vêm apresentando resultados significativos, seja na

produtividade, na satisfação e na pontualidade dos funcionários e, principalmente, na

qualidade dos serviços prestados e na satisfação dos clientes. Segundo ele, a

produtividade no último ano (2003) cresceu em média 35% mais que no ano de 2002.

37

Neste ponto as idéias defendidas por Chiavenato (1999), são relevantes, visto

que apontam para a importância dos recursos humanos para a organização, o que

significa que essa empresa tem buscado alternativas para melhorar seus resultados.

Os ocupantes dos cargos de direção e chefia têm opiniões semelhantes quanto à

priorização do clima organizacional e do endomarketing como estratégias para enfrentar

a competitividade. A necessidade de se buscar estratégias e ganhar espaço no mercado

empresarial é de suma importância no contexto atual. As chefias imediatas acreditam

que hoje, a empresa que quiser sobreviver, precisa torna-se empreendedora, o que

também confirma o caráter empreendedor defendido por Gurgel (1998, 32). Para ele:

mudar é o único meio permanente de garantia da sobrevivência. Para tanto, as empresas

devem estar sempre atentas e avaliar constantemente as oportunidades e ameaças que

precisam ser trabalhadas.

2.2.4. Opiniões dos funcionários

Os funcionários foram unânimes quando referiram que as mudanças no ambiente

de trabalho têm contribuído na relação interpessoal dentro da Empresa, levando-os a

trabalhar com mais dinamismo e incentivo. Segundo os mesmos, a empresa tem sido

bastante flexível no que se refere aos direitos dos trabalhadores e nas situações-

problema de cada um. Existe uma interação bastante satisfatória entre direção-chefia de

departamento-funcionários. A abertura para discussão e avaliação dos serviços e dos

funcionários têm sido a principal responsável por esse clima dentro da empresa. Outro

fator colocado como de muita importância é o respeito entre a empresa e seus

funcionários. Os funcionários do setor de limpeza, embora não fiquem em contato

direto com a empresa, também concordam que houve mudanças nas relações pessoais,

tendo maior liberdade para expor seus problemas.

Segundo 80% dos funcionários, inclusive do setor de limpeza, a empresa não

prioriza apenas a produtividade, porém esta ocorre pelas condições favoráveis de

trabalho como: investimento na saúde do funcionário, respeito às atividades de cada um,

respeito individual, incentivo à produtividade através de programas de avaliação interna

38

e a preocupação com a satisfação do cliente. Esses funcionários recebem um feed back

da empresa, através de promoções de cargos ou salariais.

As reuniões feitas na empresa, buscam sempre uma relação harmoniosa, mesmo

quando se trata de problemas mais sérios. Para a maioria dos entrevistados, o que falta

nessa relação é um programa de incentivo ao lazer. Outro aspecto colocado refere-se às

atividades recreativas e comemorativas. As datas de aniversário dos funcionários são

sempre lembradas no quadro de destaques, e o desempenho (destaque funcionário) tem

como prêmio um final de semana prolongado, tendo seu nome destacado para participar

de cursos de capacitação e atualização sempre que possível.

Essa pesquisa permitiu identificar que a empresa deve acompanhar a todo o

momento as tendências e as exigências do mercado. Hoje, as pessoas, sobretudo os

clientes, têm uma visão mais ampla do que querem e do que esperam ao contratar um

serviço. Outro fator que pesa neste contexto é a necessidade de se buscar estratégias

que levem a empresa a competir com os seus concorrentes. Neste sentido, cada setor

deve reavaliar seus erros e falhas, começando pelo setor interno. O importante é que já

foi identificado que o clima organizacional é requisito fundamental para o sucesso da

empresa, pois através da maximização do capital humano a empresa se diferenciará com

seus serviços em relação à concorrência.

39

CAPÍTULO III

UM PROJETO EFICAZ

Ao planejar e implementar uma estratégia de endomarketing, algumas diretrizes

devem ser observadas. Antes de tudo, o foco do endomarketing deve ser reconhecido e

totalmente aceito pelas lideranças. O empregado sente que as lideranças o consideram

importante quando lhe é permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa

interna, quanto no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de

suas tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas. Quando os

empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria de algo que lhes

é importante, ficam dispostos a se comprometer com o negócio e com a estratégia de

endomarketing.

Entretanto, nunca deve ser esquecido o foco externo da estratégia e de qualquer

programa de endomarketing. A melhoria do ambiente de trabalho e das tarefas dos

colaboradores, é claro, constitui um objetivo importante em si mesmo. No entanto, o

principal foco do endomarketing recai sobre o impacto de cada empregado no marketing

externo. O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e

portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o desempenho do

marketing externo pelos funcionários. Conseqüentemente, o foco interno e o externo do

endomarketing caminham lado a lado.

O endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também

incluir gerentes de nível médio e supervisores. Um suporte contínuo da gerência - não

apenas "da boca para fora" - é fundamental para o desenvolvimento competente do

processo.

As áreas de planejamento e ação comumente envolvidas quando da implantação

de um projeto de Endomarketing são:

a. Estabelecimento de objetivos

b. Análise de Relacionamentos e Comunicações

c. Planejamento de Ações

40

d. Treinamento e Desenvolvimento

e. Motivação, Participação e Premiação

f. Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos

3.1 Primeira etapa do projeto: estabelecer objetivos

A primeira etapa de um projeto de Endomarketing é o estabelecimento de

objetivos corporativos, em torno dos quais todo o planejamento de ações, budget e

desenvolvimento serão traçados. Há dois tipos de objetivos organizacionais: os

imediatos ou intermediários e os permanentes ou definitivos.

Um objetivo imediato ou intermediário é definido como uma meta de alcance

parcial, porém sempre afinada com os objetivos definitivos. Como exemplo, podemos

citar a necessidade de alguns setores da empresa alcançarem determinado grau de

produtividade ou qualidade de produção, de modo a não comprometer as metas de

produção anual.

Já um objetivo permanente ou definitivo pode ser definido como uma meta que

necessita de consolidação e que envolve toda a organização. Como exemplo, podemos

citar a eliminação de acidentes de trabalho, a produção de determinado volume anual de

produtos, o alcance de um determinado grau de economia de matérias-primas, etc.

O Projeto de Endomarketing terá por função captar os objetivos traçados pela

empresa, tanto em nível macro como em nível local, bem como levantar quais são os

obstáculos iminentes ao alcance destes objetivos, planejando ações dinâmicas,

integradas e de repercussão imediata junto aos Recursos Humanos.

Para que isso se torne possível, uma série de entrevistas com a área de Recursos

Humanos, com gerentes de departamentos bem como, o estabelecimento de grupos de

trabalho interno serão necessários, dando a esta etapa um caráter compartilhado e

estratégico.

41

3.2 Relacionamentos e comunicações

O elemento estratégico por excelência no endomarketing constitui-se de

relacionamentos e comunicações. Sem que eles funcionem de modo adequado, nenhum

esforço corporativo será permanente, duradouro ou atingirá a eficácia necessária.

Portanto, assim que os objetivos corporativos gerais e locais forem levantados, inicia-se

um importante trabalho de análise das comunicações e relacionamentos no âmbito da

empresa. Algumas questões importantes, dentre várias outras, necessitarão de

respostas:

• Até que ponto os funcionários sabem o que a empresa espera deles?

• Qual é o seu grau de motivação?

• Quais são os obstáculos para que se sintam mais motivados?

• De que maneiras são operadas e quais são os resultados dos relacionamentos

horizontais e verticais?

• Qual é o grau de envolvimento e integração dos escalões superiores no dia-a-dia

das equipes?

• Quais são os critérios de comunicação adotados pela empresa?

• Esses critérios estão suficientemente adequados?

• Como a empresa informa os funcionários sobre seus planos e necessidades?

A análise das comunicações e relacionamentos no âmbito interno da empresa

permitirá a elaboração do perfil de Clima Organizacional, elemento fundamental para o

planejamento estratégico do Projeto de Endomarketing.

Toda empresa possui sua forma peculiar de ação e sua cultura interna. Tais

fatores contêm em si elementos positivos que devem ser maximizados e elementos

negativos que precisam ser atenuados ou eliminados.

Ora, partindo-se da premissa real que o Endomarketing tem em sua natureza o

marketing intracorporativo, é fundamental que se possa compreender de que maneira o

42

clima organizacional auxilia, estanca ou impede o alcance dos objetivos propostos. E tal

se dá através da análise dos ciclos de comunicação e relacionamentos internos.

3.3 Planejamento de Ações

Tendo em mãos um retrato dos objetivos a serem alcançados bem como do perfil

das comunicações e relacionamentos da empresa, inicia-se o planejamento das ações,

basicamente configurado como abaixo:

a. Análise das sugestões da consultoria

b. Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre os vários setores e

departamentos abrangidos

c. Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos de trabalho

d. Definição de budget

e. Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados

f. Definição da estratégia de comunicação a ser empregada

g. Definição dos eventos a serem realizados

Com esta configuração básica, será possível implementar um conjunto de

medidas que permitirá dar seqüência ao projeto de Endomarketing. Segue a explanação

e justificativa sobre cada ação acima descrita:

3.3.1 Análise das sugestões da consultoria.

A função de uma consultoria específica se torna importante, na medida em que a

experiência acumulada permitirá a tomada de medidas mais rápidas, mais econômica e,

principalmente, mais eficazes.

Ademais, quanto menos inserido no contexto da rotina da empresa, mais fácil é,

utilizando-se da técnica do "observador exterior", diagnosticar elementos

preponderantes no planejamento do projeto de Endomarketing.

43

Assim, o consultor deverá se manifestar sugerindo ações, estratégias e táticas a

partir da análise dos objetivos que se deseja alcançar bem como do perfil das

comunicações e relacionamentos internos da empresa. Deverá emitir relatórios críticos

que poderão ser empregados de maneira ampla pela empresa (em treinamento e

desenvolvimento, análise organizacional e metodológica, processos de adequação de

mão-de-obra, substituição e remanejamento de lideranças, etc), maximizando o

investimento efetuado.

3.3.2 Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre os vários

setores e departamentos abrangidos.

Quanto maior a empresa, maior será o desafio em obter participação,

informações reais e envolvimento nos diversos setores. Aliás, sem envolvimento local,

nenhum projeto de Endomarketing obterá o sucesso desejado.

A formação de equipes e grupos de trabalho permitirá a divisão de

responsabilidades, o envolvimento, a cooperação entre setores, a análise das melhores

táticas de ação, como as mesmas serão recebidas pelos demais funcionários, além de

dividir o encargo em determinadas ações de caráter mais operacional, barateando o

custo despendido com a consultoria. Com o envolvimento, poderá haver também o

reconhecimento dos membros do grupo quando do alcance dos resultados esperados.

Na verdade, o que se intenta é a formação de grupos de multiplicadores de

Endomarketing, os quais, devidamente preparados através de treinamento específico

(vide item 3.4) terão um papel fundamental no ato de tornar permanentes as conquistas

obtidas pelo projeto, barateando seus custos e estendendo seus efeitos.

44

3.3.3 Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos

de trabalho.

Para tornar as ações do grupo de trabalho objetivas, bem como economizar

tempo e recursos na fase de planejamento de ações, será estabelecido um cronograma de

reuniões periódicas, com metas claramente traçadas para cada reunião.

Como exemplo, as reuniões deverão definir ações e táticas específicas, trazer

informações, sanar dúvidas, obter adesões e permitir a sintonia entre os membros dos

grupos de trabalho. Numa segunda etapa, o mesmo cronograma deverá abranger o

estabelecimento de ações de Endomarketing, sua análise, repercussões e eventuais

correções ou aperfeiçoamentos. Cada membro do grupo terá uma tarefa distinta em prol

do projeto. Todos participam amplamente, opinando e auxiliando.

3.3.4 Definição de budget.

Trata-se de medida fundamental para dar respaldo prático às diversas ações que

deverão ser tomadas, provendo-as de retaguarda material. É certo que materiais visuais,

de comunicação, símbolos, cartazes, buttons, etc bem como outros de natureza diversa

deverão ser desenvolvidos dentro do plano de ações, necessitando de verba específica.

3.3.5 Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados.

Endomarketing depende de parcerias internas e externas. As parcerias internas se

referem aos agentes difusores e apoiadores do projeto dentro da estrutura. Em geral, são

gerentes, supervisores ou pessoas que possuem credibilidade e reputação dentro da

empresa, as quais podem em muito facilitar a implementação estratégica de medidas e

programas que façam parte do projeto. A elas deve ser dada uma atenção especial e,

quando possível, ampla participação dentro do necessário. Além disso, é importante

contar com fornecedores de materiais e demais serviços eventualmente necessários, que

possuam experiência prática no tema.

45

Agregados são profissionais que, pela especificidade de seus campos de atuação,

podem vir a contribuir decisivamente com algumas etapas do projeto, na área

motivacional, nas atividades de equipe, na orientação de grupos, no design de materiais,

etc.

3.3.6 Definição da estratégia de comunicação a ser empregada.

Será fundamental definir uma estratégia de comunicação eficaz e consoante com

os objetivos traçados no projeto de Endomarketing. Basicamente, uma estratégia de

comunicação deve contemplar:

• Divulgação eficaz de evento inicial, eventos menores de apoio ou reuniões

informativas sobre o lançamento do projeto de Endomarketing;

• Materiais impressos, quer na forma de vídeo, house organ ou newsletter,

cartazes, buttons e outros, bem como sua distribuição eficaz, pontos de

instalação, etc.

• Formas de comunicação interativa, de modo a assegurar o feedback dos

participantes, as quais podem ser delineadas através de e-mail próprio, caixas de

coleta de sugestões, ramal de atendimento ou outras formas a analisar.

• Painéis ou outdoors informativos sobre o andamento dos resultados alcançados

pelo programa de Endomarketing, quer sejam metas, volumes de vendas,

qualidade, satisfação de atendimento, etc. Os destaques individuais e bons

desempenhos devem sempre ser valorizados e divulgados, funcionando como

elemento motivacional para os demais.

• "Efeito-surpresa", ou seja, uma tática de comunicação localizada e específica

que visa criar impacto motivacional local para os setores ou departamentos que

obtiverem mais rapidamente os resultados que se espera no trabalho de

endomarketing.

46

• Documentação específica e interna do projeto de endomarketing, a saber: atas de

reuniões, detalhamento de planos e resultados esperados, planilhas de custos,

etc.

3.3.7 Definição dos eventos a serem realizados

Para que o projeto de Endomarketing tenha a repercussão necessária, é preciso

planejar eventos informativos, de celebração ou de calibration ao longo do trabalho, de

modo a envolver, motivar e ajustar o projeto junto ao seu público-alvo. Uma

configuração básica de eventos pode envolver:

• Um evento macro, com a participação da diretoria e todos os funcionários, para

exposição do projeto como uma meta da empresa.

• Eventos setoriais de informação específica e para sanar dúvidas, com o

acompanhamento da consultoria, preparando as diversas equipes para o desafio

futuro.

• Reuniões de calibration, a ser realizada entre a consultoria, RH e setores, com o

objetivo de avaliar o andamento do projeto e seus resultados, bem como sanar

problemas, reorientar lideranças e analisar os desafios e dificuldades.

• Reuniões periódicas de caráter motivacional e de celebração pelos resultados

alcançados, motivando os outros setores a prosseguir no desafio.

3.4 Treinamento e Desenvolvimento

Um dos resultados indiretos, porém importantíssimos para o projeto de

Endomarketing é a identificação de necessidades de treinamento que surgem em sua

esteira.

47

A lógica deste conceito é a seguinte: se a pretensão é obter resultados

permanentes quanto às mudanças, motivação e alcance de metas, é fundamental que se

identifiquem os membros corretos dos grupos de trabalho (item 2.3.2) e que eles sejam

preparados para serem multiplicadores eficazes no escopo do Endomarketing.

Algumas definições fundamentais se apresentam de forma antecipada: para ser

um multiplicador de Endomarketing eficaz, é necessário saber expressar-se

adequadamente, dominar as técnicas básicas de comunicação pessoal e em público,

conhecer marketing pessoal, bem como ser um perfeito conhecedor das metas da

empresa.

Ademais, é bastante comum que, ao longo do processo de análise de

relacionamentos e comunicações, sejam identificados uma série de problemas passíveis

de serem sanados pelo treinamento.

O próprio Endomarketing, enquanto instrumento de aprimoramento profissional,

se atrelado ao plano de carreira quando este existir, indicará necessidades de

treinamento específicas, dispensando todo um esforço em paralelo de LNT.

Porém, de maneira básica e fundamental, é importante considerar que o

estabelecimento de um programa de Endomarketing poderá demandar uma preparação

mínima dos agentes multiplicadores via treinamento.

3.5 Motivação, Participação e Premiação

A melhor maneira de incrementar o alcance dos resultados esperados pelo

projeto é através do envolvimento.

O envolvimento para Endomarketing se dá pelo equilíbrio entre três fatores:

1. Motivação

2. Participação

3. Premiação

48

3.5.1 Motivação

Motivação é dar motivo, causa a alguém em direção a alguma coisa. Em outras

palavras, é estimular o funcionário a perseverar em prol de uma meta, de um resultado,

de um patamar, que lhe permita o reconhecimento e satisfação pessoal e ante o grupo.

Assim, o projeto de Endomarketing deve ser farto em dar motivos, em estimular

e entusiasmar os envolvidos em prole da mudança, da vitória, da conquista dos

resultados.

A motivação por lidar com um estado mental, precisa ser sustentada através de

fatores exteriores repetitivos, de modo a criar um estado mental de assimilação para o

desempenho.

3.5.2 Participação

O projeto de Endomarketing deverá permitir ampla participação de todos os

envolvidos, estimulando e, quem sabe, premiando as sugestões, observações e

conquistas auferidas pelos funcionários.

Devem-se evitar sistemas rígidos quanto à participação e comunicação,

estabelecendo amplos canais de envolvimento, porém sem abrir mão do objetivo macro

estrategicamente traçado.

3.5.3 Premiação

Toda conquista deve ser exaltada e premiada. Há dois tipos básicos de

premiação: a honorífica e a material.

A premiação honorífica tem por objetivo destacar ante o grupo o desempenho

alcançado, reconhecendo os esforços e dedicação do funcionário.

49

A premiação material tem por objetivo transferir dinheiro ou um bem material

específico ao funcionário, reconhecendo igualmente seus esforços e dedicação.

Contrariamente ao que definem outros consultores, somos favoráveis ao

equilíbrio entre os dois tipos de premiação, atendendo aos desejos mais naturais de

quem se empenha em obter resultados.

3.6 Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos

Para que o projeto de Endomarketing se justifique e seja mantido por um longo

tempo, maximizando os investimentos e o trabalho de consultoria, é fundamental que

periodicamente se realize a medição dos resultados, os ajustes e aperfeiçoamentos

necessários.

3.7 Dimensão temporal

Um projeto de Endomarketing deve ter uma validade, no mínimo semestral,

sendo ideal que tenha metas a serem conquistadas em período de um ano.

Sua primeira etapa, a de implantação, consumirá de 1 a 3 meses de planejamento

e configuração, etapa em que a reavaliação e os aprimoramentos deverão ser freqüentes.

O período de alcance de metas e de construção de resultados se dá logo após a

implantação, até o fim do período considerado.

Nesta etapa, é fundamental que, ao menos uma vez por mês, se façam reuniões

de calibration com as equipes internas, o RH e a consultoria, de modo que o processo de

Medição de Resultados, Reavaliações, Aprimoramentos ocorra em tempo hábil de

serem implementados e se refletirem nos resultados.

50

3.8 Considerações finais

Os projetos de Endomarketing têm sido utilizados cada vez mais por empresas

que necessitam otimizar seus resultados.

Segundo a Marketing Corporate Magazine, publicação especializada em

Marketing Corporativo, dentre as várias modalidades de otimização de resultados

empresariais e administração de mudanças e conflitos, a experiência de Endomarketing

é responsável pela maior ampliação de resultados com a menor curva de investimentos.

A pesquisa de clima organizacional, surge como uma ferramenta eficaz de

eficiência, para medir os resultados do projeto de Endomarketing, permitindo aos

gestores avaliar aspectos corporativos fundamentais, como por exemplo: eficácia da

liderança, sistemas administrativos, comunicação interna, motivação, compreensão de

objetivos e análise de resultados, influenciando uma reorientação ou mesmo um

reordenamento estratégico, com resultados sensíveis nas seguintes áreas:

• Aumento de resultados individuais

• Aumento da eficácia administrativa, com conseqüente corte de custos

• Ganho substancial na motivação e no trabalho em equipe

• Aumento da eficiência na atuação da liderança

• Incremento nos resultados comerciais e na qualidade de relacionamento com os

clientes

A Pesquisa de Clima Organizacional tem se constituído em ferramenta de apoio

à decisão de caráter estratégico, na medida em que analisa profundamente o interior da

corporação, permitindo que ela ganhe eficiência, agilidade e dinamismo no esforço de

sobreviver às demandas dos mercados.

51

CONCLUSÃO

O capital humano se impõe pelo reconhecimento de que, como o capital

financeiro, pode e deve ser maximizado em seus resultados. Trata-se de um fator

decisivo para a diferenciação dos produtos e serviços em relação à concorrência. O

desafio do administrador moderno é justamente fazer esta mágica: dispor da

diferenciação positiva para a empresa atrair e reter os melhores talentos.

O primeiro e mais importante fator de rentabilidade é o comprometimento entre

as pessoas e o trabalho. Sem este compromisso, o que se obtém é um resultado frio que

pode até atender aos mínimos requisitos de qualidade e preço previamente definidos,

mas jamais se traduzirá em algo acima da simples normalidade do mercado. É apenas

mais um na prateleira das opções.

Não é o resultado que define um padrão digno de um líder de mercado.

Para compreender a natureza do comprometimento entre pessoas e empresas,

vale observar sua evolução no cenário brasileiro das últimas três décadas. Até 1970,

tínhamos o ‘Orgulho de Pertencer’. Era comum que as pessoas passassem toda a vida

funcional em uma mesma empresa, conhecendo as engrenagens da vida corporativa e

participando do negócio com um sentimento de auto-estima elevado. Sentia-se parte da

empresa, galgando os degraus da hierarquia e alcançando o limite pessoal e profissional.

Entre 1970 e 1975, entrava no cenário brasileiro a necessidade de ‘Vestir a

Camisa’. Não bastava mais o bom e velho orgulho de pertencer, mas, mais do que

sentir, era preciso apreciar a empresa e se dedicar com o fervor de um religioso. Eram

comuns as infindáveis horas extras e os bancos de idéias para aumentar a produtividade.

Nos cinco anos seguintes inaugurava-se a era do ‘Fazer mais com menos’, junto

com uma tendência de demissões em massa, que gerava uma grande perplexidade nos

trabalhadores. Quebrava-se um paradigma importante: a relação de confiança empresa-

52

-trabalhador. Como nas leis da física, uma força aplicada produz uma reação de igual

intensidade, mas em sentido contrário.

Dessa forma, ao fim daquele processo de demissões expressivas, permaneceram

trabalhando aqueles de melhor capacidade, dando início ao mercantilismo corporativo,

onde os melhores condicionavam a sua permanência na empresa, mediante uma

contrapartida. É a relação de ‘Toma-lá-da-cá’. Os empregados tiveram de ceder, sob

pena de perder a mão-de-obra mais qualificada.

Entre 1985 e 1990, o empresariado reagiu com a seguinte troca negociada: os

melhores valem mais, mas os aumentos salariais só se aplicam se houver aumento de

produtividade e produção. Foi a época dos aumentos por mérito que premiavam

aqueles que se destacavam na busca incessante dos melhores resultados para a

corporação. Surgiu o advento das gratificações especiais que gerou um grande

inconveniente. Os resultados eram apurados, ao fim do exercício fiscal e pagos um e

dois meses depois.

Em seguida, os profissionais se sentiam livres para ir ao mercado competidor,

ocasionando uma indesejável dança das cadeiras e escassez de recursos humanos de alta

performance. A reação veio com a criação das ditas ‘Algemas de ouro’. Os bônus eram

pagos em parcelas e condicionados à permanência na empresa, retornando o foco de

poder para as mãos da corporação.

Depois de toda a roda viva, no início do novo século, as empresas seguem

buscando equacionar a fórmula de atração e retenção dos melhores profissionais e,

finalmente entenderam que os fatores de remuneração seguiram, sendo importantes e

cruciais para rentabilizar o seu Capital Humano.

Mas não é suficiente, uma vez que o mercado apresenta-se quase homogêneo em

salários e benefícios. Assim, seguia sem resposta a receita mágica apontada, até que o

bom ‘Orgulho de Pertencer’ voltou à mesa. Como resgatá-lo?

53

Esta resposta não é fácil, nem se aplica por igual a todos. Cada empresa precisa

fazer o ‘dever de casa’. A solução resultará no surgimento e manutenção de um clima

organizacional ideal por meio de monitoramento através do endomarketing,

incentivando a criatividade e um ambiente de preservação, premiando o talento e a

iniciativa, fugindo do assistencialismo, possibilitando o crescimento humano em todas

as suas dimensões, preocupando-se com a qualidade de vida, sendo justa no

reconhecimento individual e coletivo, estimulando a adoção de modelos gerenciais

participativos, prezando a comunicação em todos os níveis, favorecendo a identidade

pessoal e profissional e, por fim, instituindo o informalismo responsável.

A principal estratégia competitiva para se obter rentabilidade dos negócios e

manter-se competitiva no mercado, está no investimento e na valorização das mãos que

formam uma organização – o capital humano - e o Endomarketing constitui uma das

formas de atuação mais significativa para a satisfação desses profissionais.

54

ANEXOS

Anexo 1 Quadros De Referência Para Análise Da Empresa

Quadro 1 Metodologia voltada à mudança

Conhecimentos Habilidades Atitudes

• Teoria das organizações

• Administração estratégica

• Desenvolvimento do

trabalho

• Sociologia

• Psicologia

• Política

• Teoria da aprendizagem

(modelos no ambiente

organizacional)

• Ferramentas de change

management.

• Utilizar abordagens

sociotécnica no ambiente

organizacional

• Aplicar conhecimentos

com técnicas

participativas, análises,

diagnósticos e projetos

específicos

• Entender e propor

mudanças organizacionais

• Atualização permanente

• Visão critica contínua

• Aplicação da teoria/

teorização da prática

• Integridade

• Curiosidade intelectual

• Ser um agente de

mudança/influenciar

Fonte: BOOG, 1999.

Quadro 2 Administração e Estratégia

Conhecimentos Habilidades Atitudes

• Tecnologia de integração

do planejamento

estratégico com

planejamento de RH

• Métodos quantitativos,

remuneração/benefícios

(visão crítica externa)

• Analisar e desenvolver

competências individuais

e coletivas (visão,

estratégia e estruturação

futura)

• Analisar, propor e

implementar sistemas de

compensação, obtendo

envolvimento de todos

com os resultados

• Postura ativa de

consultor/agente para

influenciar estratégias

• Abertura/flexibilidade e

busca permanente de

aperfeiçoamento dos

atuais sistemas de

remuneração/benefício.

Estar na frente e não só

seguir o mercado

Fonte: BOOG, 1999

55

Quadro 3 Gestão de Trabalho

Conhecimentos Habilidades Atitudes

• Novas formas de

organização do trabalho

• Técnicas de

reengenharia, total

quality, horizontal

management, grupos

semi-autônomos, matri

organization

• Metodologias e

comunicação

• Complexidade e

heterogeneidade do

gênero humano

• Compreender e

analisar diferentes

formas de trabalho

prescrito/real

existentes nos

processos

organizacionais

• Desenvolver equipes

de trabalho,

estabelecendo

dinâmicas de grupo

integrativas.

• Valorizar a capacidade

individual e coletiva de analisar

e propor mudanças

• Buscar inovações/ experiências

na organização do trabalho

• Buscar aperfeiçoar-se e

aperfeiçoar os sistemas

existentes.

• Postura de democratização de

informações (dados sobre os

indivíduos acessados por eles)

• Posicionamento democrático

favorável à diversidade.

Abertura e tolerância crítica

com relação aos padrões de

comportamento. Busca

permanente de criatividade.

Fonte: BOOG, 1999

Quadro 4 Pontos mais evidenciados na análise

Conquistados Metas

• Mudança de postura

• Ambiente interno satisfatório

• Relacionamento interpessoal

• Preocupação com o funcionário (pessoal e

profissional)

• Preocupação com o cliente

• Administração aberta o flexível

• Vencer a competitividade

• Aumentar a produtividade

• Alocar recursos financeiros para maiores

investimentos nos recursos tecnológicos

• Priorização do cliente

• Maiores investimento (cursos) na

capacitação e atualização dos recursos

humanos.

Fonte: Dados apresentados durante as pesquisas

56

Anexo 2 Roteiros Para Entrevista Com o Diretor

1- O que o levou a abrir sua empresa?

2- Como podem ser apontados os objetivos iniciais e os atuais da empresa

57

Anexo 3 Entrevista Com A Direção/ Gerente Técnico-Administrativo

CARGO:

ESCOLARIDADE:

1- O que levou a empresa a mudar sua postura em busca de um clima organizacional?

2- Quais tem sido os resultados para empresa após a mudança de atitude frente aos

investimentos nos Recursos Humanos?

3- O que tem sido priorizado para melhorar o desempenho e a produtividade de seus

funcionários?

4- Como a empresa mantém sua relação com os funcionários e com os seus clientes

5- O que deve ser melhorado no ambiente interno da empresa?

58

Anexo 4 Entrevista Para Os Funcionários

CARGO / FUNÇÃO:

ESCOLARIDADE:

1- Como o ambiente de trabalho têm contribuído para o relacionamento interno dos

funcionários?

2- Como a empresa trata os problemas de seus funcionários?

3- De que forma os serviços (a produtividade e o desempenho) são tratados pela

empresa?

4- A produtividade é a maior preocupação e exigência da empresa?

5- Que investimentos a empresa faz para incentivar seus funcionários e melhorar as

suas condições de trabalho?

6- O funcionário recebe feed back da empresa? De que forma?

7- Na sua opinião o que falta na relação empresa funcionário?

8- Como você vê a relação empresa-cliente?

59

BIBLIOGRAFIA

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Edgar Blucheer Ltda, 1988.

ZIMPECK, Beverly Glen. Administração de salários. São Paulo: Atlas, 1987.

62

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 11

CAPÍTULO I 15

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 15

1.1 Clima Organizacional: Mais que uma técnica, um ato de coragem 17

1.2 Endomarketing: Um processo contínuo 21

1.2.1 O Conceito 21

1.2.2 O Processo 23

1.2.3 Os Instrumentos 25

1.3 A Liderança Gerencial nas Organizações 27

1.4 A Inteligência Emocional na Gestão de Pessoas 29

CAPÍTULO II 33

ESTUDO DE CASO 33

2.1 Procedimento de pesquisa 33

2.1.1 Caracterização dos sujeitos envolvidos 33

2.1.2 Instrumento de pesquisa 33

2.1.3 Coleta de dados 34

2.2 Resultados e Discussões 34

2.2.1 Contextualização da empresa pesquisada 34

2.2.2 Opinião do Diretor 35

2.2.3 Opinião do Gerente técnico-administrativo 36

2.2.4 Opiniões dos Funcionários 37

CAPÍTULO III 39

UM PROJETO EFICAZ 39

3.1 Primeira etapa do projeto: estabelecer objetivos 40

3.2 Relacionamentos e comunicações 41

3.3 Planejamento de Ações 42

3.3.1 Análise das sugestões da consultoria 42

63

3.3.2 Estabelecimento de grupos de trabalho e cooperação entre vários setores

e departamentos abrangidos.

43

3.3.3 Estabelecimento de cronograma e funções dos membros dos grupos de

trabalho.

44

3.3.4 Definição de Budget. 44

3.3.5 Definição de outros parceiros, fornecedores e agregados. 44

3.3.6 Definição da estratégia de comunicação a ser empregada. 45

3.3.7 Definição dos eventos a serem realizados. 46

3.4 Treinamento e Desenvolvimento 46

3.5 Motivação, Participação e Premiação 47

3.5.1 Motivação 48

3.5.2 Participação 48

3.5.3 Premiação 48

3.6 Medição de Resultados, Reavaliação, Aprimoramentos 49

3.7 Dimensão temporal 49

3.8 Considerações finais 50

CONCLUSÃO 51

ANEXOS 54

BIBLIOGRAFIA 59

ÍNDICE 62

64

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – Projeto A Vez do Mestre

Título da Monografia: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS: Uma reflexão a partir das

mãos que formam a organização.

Autor: RENATA LOPES DOS SANTOS

Data da entrega: 29/01/2005

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: