UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO LÍDER NA EMPRESA NO TRABALHO COM

EQUIPES

Por: Denize Pereira de Carvalho Mendes

Orientadora

Proa. ME Maria Lucia de Souza Moreira

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

O PAPEL DO LÍDER NA EMPRESA NO TRABALHO COM

EQUIPES

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão em Recursos Humanos.

Por: Denize Pereira de Carvalho Mendes

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais que sempre me

incentivaram, ao meu esposo pelo

companheirismo, à minha filhinha querida

pelas horas ausentes para estudo, aos

colegas, professores e à todos aqueles

que contribuíram com mais uma etapa de

minha vida...

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus amores

José Carlos e Júlia.

5

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo o estudo da liderança no processo de

gerenciamento das pessoas, mostrando a importância do papel do líder no

trabalho em equipe. Para tanto, revisam-se os fundamentos teóricos referentes

ao tema, onde ao investigar a importância da liderança, colocamos em

evidência a necessidade do líder saber resolver e/ou contornar os problemas

ocasionados nos grupos, procurando ressaltar as qualidades e minimizar os

defeitos. Do ponto de vista funcional, é difícil que um grupo fale e atue sem um

membro que comande e coordene. Se todos falam ao mesmo tempo, ninguém

pode ouvir ou escutar. Se projetam simultaneamente ou atuam ao mesmo

tempo sem planejamento, não tem grupo, e sim uma reunião dispersa de

indivíduos. Assim como, mostramos também o quanto a equipe de trabalho

pode crescer ao vislumbrar opiniões distintas. Considerando as mudanças

permanentes no dia-a-dia, não se pode deixar de perceber a importância de

um líder, servindo de âncora e radar, indicando a direção a ser seguida,

garantindo o sucesso nas organizações. Nesse sentido, justifica-se esta

monografia de resgate do papel do líder no ambiente de trabalho como

gerenciador de talentos.

6

METODOLOGIA

Esta monografia visa analisar o papel do Líder nas empresas no

trabalho com equipes. Para tal, utilizou-se como metodologia a pesquisa

bibliográfica em livros, artigos, periódicos e Internet. O trabalho foi dividido em

três partes, as quais contemplaram o referencial teórico onde na primeira parte

apresentou-se o histórico e conceituação de liderança de maneira sintética, ou

seja, mostrou o desenvolvimento do conceito de liderança, verificado numa

perspectiva histórica. Na segunda, discorreu-se sobre o conceito de equipe e o

gerenciamento de conflitos. Na última parte viu-se a importância da liderança,

a função do líder no trabalho com equipes. Após estas análises fez-se as

considerações finais.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Liderança: Histórico e Conceituação 10

CAPÍTULO II - Equipes X Conflitos 20

CAPÍTULO III - O Líder no trabalho em equipe 28

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 44

ÍNDICE 49

FOLHA DE AVALIAÇÃO 50

8

INTRODUÇÃO

O Tema Liderança, atualmente muito enfatizado no meio

organizacional, é objeto de estudo de muitos pesquisadores, pois ao passar do

tempo, percebeu-se a importância fundamental do líder na organização. A

valorização do ser humano em sua individualidade, a preocupação com seu

estado motivacional como fator preponderante à produtividade, começa a

mudar o quadro que durou por longos anos da história. O ser humano passa a

fazer parte da empresa, deixando de ser apenas uma peça no processo

produtivo. Com isso, também evolui o papel do líder, que deixa de ser o temido

“chefe” e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-se um

Gestor de Pessoas. Mas o que é Liderança? Seria uma característica de

personalidade ou habilidade a ser adquirida?

O trabalho vem, pouco a pouco, deixando de ser individual e isolado,

para se tornar dia-a-dia mais participativo. As equipes se formam para

possibilitar efeitos multiplicadores nos resultados organizacionais. Para se

alcançar o sucesso na execução de tarefas, é vital o gerenciamento desses

indivíduos, haja vista que somente os avanços tecnológicos, de equipamentos

e de novas técnicas não serão suficientes para atingir os objetivos

organizacionais. Ao se pensar nas pessoas como ferramentas de trabalho,

seria necessário observá-las com mais atenção, porque, a bem da verdade,

uma pessoa é totalmente diferente de outra. Essa diversidade possui um lado

construtivo, mas há outro que pode se tornar problema, levando aos conflitos,

se não gerenciado. E o que é uma equipe? Como ela é formada e como pode

ser desenvolvida para maior proveito das organizações?

Hoje, vivemos em uma era de rupturas e mudanças e encontramos nos

ambientes empresariais questões como: Mercados globais, Tecnologia da

9Informação, Concorrência acirrada, Consumidores exigentes, Obsessão pela

Qualidade, Informação em excesso, Estresse, Problemas Urbanos... Nesse

sentido, com vistas a um melhor aproveitamento da capacidade humana de

trabalho, as instituições estão adotando uma postura renovadora: os líderes

acompanham de perto o trabalho dos seus subordinados em suas salas,

criando canais de comunicação e mecanismos de integração, no sentido de

dinamizar o grupo, além das tradicionais funções administrativas pura e

simples. Ao investigar a importância da liderança, colocamos em evidência a

necessidade do líder saber resolver e/ou contornar os problemas ocasionados

no grupo, procurando ressaltar as qualidades e minimizar os defeitos.

Portanto, diante de tanta informação e mudanças faz-se necessário um

estudo acerca do atual Papel do Líder nas empresas e sua influência no

Trabalho em Equipe.

10

CAPÍTULO I

LIDERANÇA:

HISTÓRICO E CONCEITUAÇÃO

O termo liderança vem sendo analisado desde a Antiguidade pelos

gregos e latinos. O verbo archein tem o sentido de começar, dirigir e governar,

enquanto que prattein significa atravessar, terminar e realizar. Eles

correspondem aos dois verbos latinos agere, que identifica pôr em movimento

ou conduzir, e gerere, cujo significado inicial era o de levar.

O termo liderança usado atualmente deriva-se dos mencionados

verbos, pois seu conteúdo foi etimologicamente dividido em duas partes: a

ação inicial conduzida por uma pessoa e o desenvolvimento por outras, isto é,

o grupo que executava e terminava a tarefa.

Fiedler apud Bergamini (1994) afirma que:

A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. [...]. A liderança tem constituído uma particular preocupação nas democracias, nas quais por definição, não se pode repousar sobre uma ocorrência acidental, tendo em vista a procura dos líderes. Onde existe aristocracia hereditária, cada homem é potencialmente um líder e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que será capaz de conduzir suas instituições. (FIEDLER apud BERGAMINI, 1994, p. 24).

A liderança pode melhorar ou piorar a História. Alguns líderes têm sido

responsáveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais

monstruosos. Por outro lado, outros têm sido fundamentais em conquistas da

humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerância racial e religiosa, a

justiça social e o respeito pelos direitos humanos.

11Por muito tempo, a liderança foi usada por meio de crenças nas

autoridades divinas. O dever dos seguidores era submeter-se e obedecer. Com

os avanços da lei e a conquista do direito de igualdade, a idéia de que todos os

indivíduos podem ser iguais perante a lei abalou as velhas estruturas de

autoridade, hierarquia e respeito.

Novas formas de governo, fundamentadas na reflexão e na escolha,

exigia novos estilos de liderança e uma nova qualidade de liderados.

Tornavam-se necessários líderes que respondessem aos anseios populares e

seguidores ativos, suficientemente bem informados para participar do

processo.

Alguns líderes causaram um grande mal à humanidade. Outros foram

responsáveis por grandes benefícios, mas mesmo os chamados "bons" líderes

devem ser olhados, com certo cuidado. Líderes não são semideuses: eles

comem e se vestem como qualquer ser humano. Nenhum líder é infalível, e

cada líder deve ser lembrado disso de tempo em tempo. A submissão total

corrompe o líder e não dignifica seus liderados.

Os fatos que ocorreram no passado, ocasionados pelo líder totalitário,

não é mais aceito com o advento e consolidação da democracia,

principalmente nos países ocidentais. A mudança do líder de nação observou

mudanças também no líder das empresas e organizações, onde mãos de ferro

dão lugar a flexibilidade e a ponderação. A liderança, portanto, vai ganhando

outras facetas. É neste contexto contemporâneo onde se vê o conceito de

liderança e as características de um líder.

O conceito de liderança não encontra unanimidade entre os

pesquisadores que apresentam definições diferentes de acordo com suas

próprias convicções. Novas pesquisas continuam sendo realizadas e diferentes

interpretações são atribuídas à expressão, indicando, assim, a existência de

12diversos conceitos. Isso ocorre devido à abrangência e a atualidade que a

palavra liderança exige.

Davis e Newstrom, por exemplo, conceituam liderança como “o

processo de encorajar e ajudar os outros a trabalharem entusiasticamente na

direção dos objetivos” (DAVIS & NEWSTROM 1992, p.150). Esses autores

reforçam a importância do líder em um grupo de trabalho quando afirmam que:

Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos. (DAVIS & NEWSTROM, 1992, p.150).

Sustentada nos trabalhos de Hemphil e de Coons, Bergamini (1994)

afirma que “a liderança é o comportamento de um indivíduo quando está

dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum”.

BERGAMINI (1994, p.28).

Também Soto (2002) observa que:

Liderança é um processo de influência nos demais para que trabalhem com entusiasmo para cumprir seus objetivos. É o fator decisivo que ajuda as pessoas ou grupos a descobrirem as suas metas e que depois as motiva no cumprimento dos propósitos estabelecidos. (SOTO, 2002, p.216).

Nesta visão, pontos relevantes na liderança se relacionam que são:

influência, esforço e cumprimento dos objetivos. Assim sendo, presencia-se a

necessidade da liderança dentro de uma organização para seu pleno

desenvolvimento, canalizando suas metas e enriquecendo o seu potencial.

Bergamini (1994), ao citar Hollander, reforçou que o processo de

liderança é bidirecional, uma vez que está vinculada a interesse mútuos de

13atingir objetivos. Nesse sentido, não depende exclusivamente do líder, é

necessária a cooperação por parte dos liderados.

Somando com esta idéia, Faria (1982) se reporta aos estudos de

Hannah Arendt:

A liderança decorre da ação integrada de uma pessoa que inicia e conduz o empreendimento e da existência de um grupo que aceite e assume a responsabilidade da execução dentro das diretrizes estabelecidas. (FARIA, 1982, p.84).

Nota-se que, a partir do momento que pessoas se relacionam, é

natural umas influenciarem as outras, tentando mudar-lhes o comportamento,

de maneira intencional, o que leva a concluir que a influência está ligada ao

conceito de poder. Esse potencial de influência, de uma pessoa sobre outra ou

outras, nem sempre será exercido pela autoridade legítima, mas sim em

função do papel que aquela pessoa exerce numa estrutura organizacional.

Outro aspecto da liderança é quando esta é relacionada a uma

determinada situação: que uma pessoa é reconhecida como líder do grupo por

possuir habilidades, conhecimentos, relacionamentos, que visam ao

atendimento das necessidades daquelas pessoas dentro de uma estrutura

social advinda de uma relação funcional.

Tannembaum (1970) define liderança como “a influência interpessoal,

exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, para que

seja atingida uma meta ou metas específicas”. (TANNEMBAUM, 1970, p.42).

Nesta visão a liderança é encarada como um fenômeno social que

ocorre exclusivamente em grupos sociais e é definida em função de três

elementos: do indivíduo (características de personalidade, estrutura do caráter,

capacidade de fazer as coisas, comunicabilidade, etc.); do grupo (estrutura das

14inter-relações individuais dentro do grupo) e da situação (as exigências da

situação, as mudanças nos objetivos, do ambiente que envolve o líder e o

grupo).

O ato de liderar envolve integração e desenvolvimento das equipes,

promoção de ajustes à estrutura da organização, planejamento, influência no

comportamento humano etc. e aquele indivíduo que se destacar na

consecução das melhores condições para que os grupos atinjam suas metas,

será considerado o líder.

Segundo Gubman (1999), a liderança pode ser ensinada e aprendida,

só que algumas pessoas têm maior inclinação do que outras. Deve-se

perceber quais seriam estas pessoas e ensiná-las a serem líderes, e não

desperdiçar tempo com àquelas que não tem esta aptidão, e que jamais

chegarão àquele patamar.

Os conceitos de liderança trazidos pelos pesquisadores apresentam

pontos em comum, no que se refere ao exercício intencional de influências de

uma pessoa sobre as outras, e a interação entre dois ou mais membros do

grupo. Nesse sentido, a maioria das definições de liderança reflete a

presunção de um processo de influência intencional, praticada por uma pessoa

sobre outras pessoas para estruturar atividades e relacionamentos num grupo

ou organização.

Assim sendo, pode-se dizer que liderança é a capacidade que uma

pessoa possui de através de suas ações, atos e palavras exercer influência

sobre o pensamento e comportamento de outros. Sendo um fenômeno grupal,

como se pode observar pelas definições apresentadas, a liderança é um

processo de influência exercida de forma intencional por parte do líder sobre

seus seguidores. Levando-se em consideração que os indivíduos são

diferentes, o comportamento dos mesmos afeta as atividades de um grupo.

15Por sua vez, o líder representa aquela pessoa que poderá equacionar essas

diferenças de modo construtivo, por meio de sua habilidade, competência e

sensibilidade, facilitando mudanças no interior de suas organizações.

1.1 - Diferenças entre Líder e Chefe

Hoje em dia o espírito de liderança é muito valorizado, tanto no âmbito

profissional como no pessoal, ser líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é

muito diferente disto.

A liderança envolve o líder e seus atributos, os liderados (seguidores) e

a situação do grupo. A figura abaixo configura essa relação.

As três facetas da liderança

Fonte: MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. 4. ed.São Paulo: Atlas, 1992, p. 286.

LIDERANÇA

LÍDER

LIDERADOS

SITUAÇÃO

16Líder e chefe são dois conceitos comumente confundidos, mas que

guardam diferenças entre si, tanto que não são excludentes, isto é, um chefe

pode ser também o líder ou não. Faria (1982) esclarece:

Chefe é aquele que dispõe de autoridade formal mediante a investidura em cargo previsto na estrutura orgânica, decorrente do estatuto da instituição, e cujas atribuições outorgam capacidade para representá-lo, deliberar e decidir dentro das limitações de sua competência. Na prática é quem manda, tendo alguma forma de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar determinada tarefa ou missão. (FARIA, 1982, p. 4).

Esse autor explica que o líder é seguido de forma espontânea porque é

capaz de unir o grupo, “(...) levando-o coeso na perseguição dos anseios

comuns, mantendo um bom relacionamento e, além disso, possui grande

identificação com seus companheiros”. (FARIA, 1982, p. 5).

Comparativamente, enquanto o chefe se limita a dar ordens e exigir

obediência, o líder estimula o trabalho em equipe, motiva e orienta o

funcionário. Segundo Bennis (1996), gerentes estão mais envolvidos em como

fazer no curto prazo e com os resultados financeiros; já os líderes são mais

preocupados com o cumprimento da missão empresarial, com a intenção

estratégica e com a realização dos sonhos de todos, empresa e funcionários.

Para Shinyashiki (1999), os líderes desempenham um papel-chave

porque cabe a eles o desenvolvimento das competências pessoais de cada

membro da equipe. Segundo o autor, eles têm muito pouco a ver com os

chefes do passado:

(...) líderes criam novos líderes e chefes criam subordinados; líderes trabalham por um objetivo comum, chefes agem de acordo com seus próprios interesses; líderes desenvolvem o prazer pela performance, chefes geram o medo da punição. O líder pode ter cargo de chefe; porém, se para ser chefe basta adquirir o cargo, para ser líder deve haver treinamento com a finalidade de se desenvolverem e aperfeiçoarem qualidades natas. (SHINYASHIKI apud CHIAVENATO, 1999, p.561).

17

1.2 – Tipos de Liderança

Segundo Chiavenato (2005), existe a Liderança centrada na tarefa

versus Liderança centrada nas pessoas:

Liderança centrada na tarefa (job centered): trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. (...) Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. (CHIAVENATO, 2005, p. 188).

O primeiro tipo abordado por Chiavenato tem como característica

principal a preocupação exacerbada com o resultado, concentrada na forma de

execução do trabalho, perseguindo a consecução de tarefas, observando os

limites de prazos permitidos e dos recursos disponíveis. O líder com este tipo

de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do

trabalho de seus subordinados. No segundo tipo, nota-se o valor do ser

humano, elemento chave do sucesso. Este tipo de preocupação revela-se de

diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e

em obter a sua confiança e respeito, até o empenho em garantir boas

condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.

Pesquisas sobre o assunto mostram que o índice de eficiência mais

baixa era encontrado nos departamentos onde a liderança era voltada para a

tarefa. A alta pressão submetida aos subordinados por parte de seus

superiores fez com que sejam desenvolvidas atitudes hostis e desfavoráveis a

respeito do trabalho e das tarefas a serem realizados. Esse tipo de liderança

pode, em curto prazo, produzir efeitos positivos, mas a médio e em longo prazo

irá provocar descontentamento, desperdício em grande escala, questões

trabalhistas, rotatividade, etc.. Como se pode constatar, quanto maior a

sensação de conflito, menor o nível de produção.

18A liderança centrada somente no trabalho pode ser considerada como

ultrapassada e insustentável. Segundo Cruz (2008):

“Como em outros aspectos de nossa vida, é importante mantermos o equilíbrio para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixarmos nossa equipe desmotivada e sem a atenção que devem receber. No caso contrário, quando trabalhamos apenas para o bem estar de nossos companheiros de trabalho podemos deixar de atingir nossas metas. Por isso, o líder deve estar atento aos resultados e ao modo como eles estão sendo conquistados.” (CRUZ, 2008, p.142).

1.3 - Estilos de Liderança

Atualmente existem muitos tipos de estilos de Liderança, mas

Chiavenato (1999) refere-se a White e Lippit que defendem a existência de

três estilos básicos de liderança que são mais conhecidos e pesquisados, que

são: a autocrática, a liberal (laissez faire) e a democrática.

No estilo autocrático, o líder é normalmente mais reservado, nem

sempre muito comunicativo, com fortes tendências a ser centralizador; gosta

de acompanhar tudo de perto, já que a maior parte dos trabalhos, na sua

concepção, tem de passar por suas mãos. Concede pouca autonomia de

decisão aos subordinados, e não aceita críticas com facilidade. Este estilo é o

mais antigo, sua origem remonta à Pré-história, quando os primeiros

agrupamentos se organizaram e surgiram os primeiros chefes. Esse tipo de

liderança não admite a participação efetiva do grupo. O líder autocrata

centraliza o poder de comando e a tomada de decisões em si mesmo. Porém,

um aspecto a considerar sobre este estilo é que dependendo da situação e do

tipo de pessoas a serem lideradas, o uso do estilo autocrático pode ser

eficiente. Por exemplo, situações de perigo, de emergência exigem decisões e

ações rápidas e quando o grupo de trabalho necessita de “pulso forte”, de

orientação firme que inspire confiança e segurança.

19No estilo liberal, o líder dá grande liberdade de ação e autonomia aos

subordinados. Ao delegar tarefas, delega também grande parte da autoridade

e responsabilidade sobre elas. Mais do que controlar passo a passo a

execução das tarefas, ele se preocupa em controlar o alcance das metas e dos

objetivos previamente fixados. Sua ênfase é nos objetivos e não no controle.

Esse tipo de gerente estimula em alto grau a iniciativa e a capacidade criativa

dos funcionários; freqüentemente, ele se interessa mais em desenvolver as

pessoas individualmente, do que propriamente a equipe de trabalho.

O estilo democrático é um tipo mais aberto e comunicativo, preferindo

dialogar e trocar idéias com seus subordinados. Valoriza o trabalho em grupo,

enfatizando-o, e delegando tarefas e boa parte das decisões, principalmente

as corriqueiras ou as que exijam julgamento com base na experiência do

subordinado. Ele aceita críticas com mais facilidade do que o líder autocrático.

O chefe democrático sabe tomar decisões sozinho, mas quando o problema

afeta o grupo, ele prefere ouvir opiniões e sugestões dos colaboradores.

Estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionários. O líder detém o poder,

mas o exerce por via indireta, acredita no consenso.

Hoje, pesquisadores citam outros estilos de liderança, mas o

fundamental é enfatizar que o estilo de liderança está relacionado à

capacidade de adaptação de um líder em relação ao seu grupo, percebendo e

identificando as peculiaridades que o compõe e que irão determinar, entre os

diferentes estilos, qual o melhor a ser seguido. Na prática, o líder pode e deve

utilizar os três estilos de acordo com a situação. Porém, precisa saber quando

e com quem utilizar cada estilo, dentro das tarefas e circunstâncias a serem

desenvolvidas.

Os líderes, portanto, não trabalham sozinhos, para existirem precisam

contar com uma equipe. Uma equipe é formada por seres humanos, que são

complexos e divergentes. Então os líderes se deparam com os conflitos...

20

CAPÍTULO II

EQUIPES X CONFLITOS

"O trabalho em equipe é um malabarismo constante entre o interesse próprio e o interesse do grupo." Susan Campbell

Por toda a história da humanidade, as equipes constituíram a forma

mais utilizada para a realização de tarefas, como constata-se através de

agrupamentos como: famílias, escolas, times esportivos e outros. O ser

humano sempre fez parte de grupos. No ambiente empresarial a realidade não

é diferente, as equipes de trabalho estão se tornando uma importante

ferramenta no contexto organizacional. O trabalho individual está dando lugar

para a realização de tarefas em equipes. Isto porque, atualmente as empresas

demandam conhecimentos diferenciados para o atingimento dos resultados

desejados, o que leva a formação de equipes formadas por pessoas que se

complementam nos diferentes espaços organizacionais. A busca por

qualidade, produtividade, rapidez nas informações e eficiência na execução

das tarefas são fatores vitais para as empresas manterem-se competitivas no

mercado. Por isso, o trabalho em equipe pode ser uma alternativa para as

empresas suprirem essa necessidade e conseqüentemente atingirem seus

resultados.

Para entender melhor o assunto faz-se necessário elucidar algumas

definições sobre grupos e equipes.

2.1 – Definições: Grupos e Equipes

De acordo com Harvey e Finley (1997), há alguns anos as pessoas

não falavam em equipes, mas apesar do não uso da expressão, elas existiam

21de forma convencional, ou seja, orientadas por função: equipes de

contabilidade, financeiras, marketing, etc. Porém, hoje encontramos equipes

de: trabalho, projeto, apoio ao cliente, fornecedores, planejamento, entre várias

outras. Ao longo da história, as equipes têm sido um componente-chave da

realidade organizacional. Seja em família, numa loja, numa escola ou um

pelotão do exército, as organizações precisavam trabalhar como equipes, onde

alguém era designado como líder, e os demais recebiam tarefas.

Contribuindo com este raciocínio, Wellins; Byham e Wilson (1994)

afirmam que as pessoas trabalham em equipes há vários anos, fazendo com

que as pessoas renunciem à sua independência, liberdade e passem a montar

equipes baseadas em tarefas específicas. Assim, o trabalho deixa de ser

desempenhado individualmente e torna-se uma tarefa de um conjunto, visto

que as pessoas necessitam se complementar. Porém, há de se entender que

existe uma diferença entre trabalho em grupo e trabalho em equipe.

Conforme Mayo (2003), “(...) em um grupo de trabalho muitos

trabalham sob a responsabilidade pessoal, com alguma dependência de seus

colegas”. (MAYO, 2003, p.52). Lannes (1999) complementa que grupo é uma

reunião de pessoas que embora trabalhando juntas fisicamente, não

apresentam características de afinidade e objetivos comuns. Assim, Gramigna

(2007) salienta que a diferença entre grupo e equipe são os objetivos. No

grupo cada um tem objetivos pessoais e a equipe trabalha por uma causa

maior, um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuições individuais e

objetiva o resultado total.

Moscovici (2002) afirma que “(...) um grupo transforma-se em equipe

quando deixa de dar atenção à sua própria forma de operar e busca resolver

os problemas que afetam o seu funcionamento”. (MOSCOVICI, 2002, p.115).

Harvey e Finley (1997) definem as equipes como pessoas fazendo algo juntas,

22mas o “algo” que uma equipe faz não é o que a torna uma equipe; é o “juntos”

que é importante.

Conforme Fiorelli (2006) equipe é um conjunto de pessoas que tem um

senso de identidade que se manifesta através de comportamentos

desenvolvidos para buscar resultados e interesses comuns a todos. Existe um

vínculo emocional e interdependência para o atingimento de objetivos

estabelecidos pela equipe. Ainda nesse sentido, Macedo (2005) salienta que

uma equipe de trabalho é formada por um conjunto de pessoas com

habilidades complementares, atuando juntas em uma mesma atividade, com

propósitos e objetivos comuns. O trabalho em equipe é um permanente

processo de experimentação, troca e aprendizagem.

Enfim, entende-se que a equipe se prevalece por estar comprometida

com o objetivo estabelecido coletivamente e trabalha em prol desse resultado.

Se para cada membro da organização esse princípio não estiver claro, a

empresa não terá “equipes” e sim “grupos” de trabalhos reunidos para executar

tarefas e cumprir os seus objetivos individuais, que isoladamente não atendem

as demandas organizacionais.

2.2 – Desenvolvendo uma Mentalidade de Equipe

Pesquisando o tema, percebe-se a existência de centenas de

publicações sobre organização e gerenciamento de equipes enfatizando a

importância das equipes e sua efetividade na empresa, mas segundo Dyer

(1995) quase nenhuma se dedica a estudar como equipes se desenvolvem, a

forma como as pessoas deixam de ser um grupo trabalhando junto para se

tornarem de fato uma equipe, como os problemas dentro da equipe são

resolvidos, como o trabalho é dividido e os objetivos alcançados, são assuntos

raramente discutidos. Mesmo nas escolas e universidades, poucos programas

acadêmicos discutem processos de formação de equipes e raramente os

23professores dão devida atenção ao trabalho em equipe – normalmente, apenas

o produto é avaliado.

Harrington apud Keen (2003) indica que antes que uma equipe comece

a trabalhar em qualquer tarefa, três fatores básicos devem ser estabelecidos

pela equipe:

• Missão da equipe - porque existe;

• Objetivos da equipe - o que espera conseguir, e

• Regras - como será administrada e como os objetivos serão alcançados e o

progresso medido.

Faz-se necessário identificar sempre as condições que impedem o

trabalho conjunto, e discuti-las. Dyer (1995) nota que atividades para

desenvolver uma mentalidade de suporte às equipes devem sempre ser

direcionadas a esclarecer e recordar que o propósito da formação da equipe é

somar o trabalho para atingir objetivos. A formação de equipes, portanto, não é

um evento, mas uma tarefa contínua.

Fiorelli (2006) acredita que as organizações que possuem equipes de

trabalho conseguem: tratar melhor as informações, os integrantes comparam

com maior facilidade e transparência suas percepções e pensamentos a

respeito das informações, reduzindo as interpretações subjetivas. Isso ocorre

porque as equipes favorecem a franqueza, a confiança mútua e o respeito,

proporcionando ao indivíduo maior segurança para expor suas opiniões. Além

disso, as equipes têm suas ansiedades reduzidas nas situações de incerteza,

em especial nas situações de mudanças na organização, pois eles se apóiam

mutuamente. Equipes com objetivos e metas bem definidos geram

comprometimento, cuja força provém do vínculo emocional existente entre os

integrantes.

24Segundo Wellins, Byham e Wilson (1994), as equipes de sucesso são

compostas por grupos de indivíduos comprometidos que confiam uns nos

outros; tem um claro sentido de propósito em relação ao seu trabalho; são

eficazes comunicadores dentro e fora da equipe; certificam-se que todos na

equipe estão envolvidos nas decisões do grupo; e seguem um processo que os

permitem planejar, tomar decisões e garantir a qualidade de seu trabalho.

As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar

condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e políticas

que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns.

Conforme Moscovici(1994):

(...) desenvolver uma equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. (MOSCOVICI, 1994, p.15).

MoscoviciI (1994) ressalta, ainda, que as pesquisas tem mostrado que

as equipes superam o desempenho dos indivíduos trabalhando sozinhos, onde

as mesmas aplicam conhecimentos, experiências de vida e insights de seus

membros para a resolução dos problemas.

Por isso, faz-se necessário identificar sempre as condições que

impedem o trabalho conjunto, e discuti-las. Dyer (1995) nota que atividades

para desenvolver uma mentalidade de suporte às equipes devem sempre ser

direcionadas a esclarecer e recordar que o propósito da formação da equipe é

somar o trabalho para atingir objetivos. A formação de equipes, portanto, não é

um evento, mas uma tarefa contínua.

25

2.3 – Conflitos

Por mais que se deseje evitar, todo e qualquer agrupamento humano

seja com a finalidade de fazer um trabalho específico seja com a finalidade de

lazer, sujeita-se a vivenciar situações de conflito. O conflito é uma

característica natural do relacionamento humano. Portanto, não é possível

dirigir uma instituição sem conflitos e crises.

Diferenças entre as pessoas sempre existiram, e se impuseram como

uma dificuldade para os propósitos e tentativas de unificação de atividade

laboral, mesmo com a tentativa de se apaziguar diferenças em benefício de um

bem comum. Esse processo, de diversidade, é também fator gerador de

conflitos no ambiente de trabalho.

É impressionante a incapacidade que a maioria das pessoas tem para

ouvir e entender o que as outras dizem. É muito comum observar uma pessoa

falando e a outra preocupada com a maneira como irá responder, o que

significa que esta última não está ouvindo nada. Como isto provoca conflitos

desnecessários!

Likert (1979) define conflito como:

(...) a luta ativa de cada um por um resultado desejável para si, o qual, quando alcançado, impede os outros de conseguirem o resultado favorável a eles, produzindo, com isto, hostilidade. (LIKERT, 1979, p.8).

Montana (1999) define conflito dentro do ambiente organizacional

como “(...) a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais

posições, sobre como melhor atingir as metas organizacionais”. (MONTANA,

1999, p.322).

26Mota (2001) se refere ao conflito dizendo que:

O conflito é inerente à vida organizacional e deve ser enfrentado não como disfuncional ou perturbador das regras estabelecidas mas como algo inevitável e, mesmo reativador do potencial de colaboração das pessoas. Por serem permanentes e inevitáveis, os conflitos não devem ser reprimidos ou acomodados por reativação do poder da autoridade do cargo; pretensão da sua não-existência; uso de confidencialidade no trato do confronto; estímulos à competição e rivalidade para deixar que a “realidade” crie vencedores e perdedores; ou forçar submissão ou desistência.( MOTA, 2001, p.116).

Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal

(2004), a boa e a ruim. A visão negativa sugere que conflito pode provocar

reações distintas no âmbito das organizações. Ela diz respeito à noção de que

as organizações são criadas para atingir objetivos e metas, com perfeita

definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e outras funções e que,

nesta formação, poderão surgir processos de conflito.

A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos

de conflito, como forma de estímulo aos membros da organização para

incrementar seus conhecimentos e habilidades, bem como contribuir para

processos inovadores dentro de suas organizações. Ainda, de acordo com o

autor supracitado, os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade

das decisões, estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a

curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os

problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um

ambiente de auto-avaliação e mudança. A palavra chinesa para crise é wei-ji,

composta por dois caracteres que significam perigo/risco e oportunidade.

Se, para obter resultados, o gestor precisa lidar com pessoas e onde

há pessoas há conflitos, em última instância, um bom líder precisa saber gerir

bem os conflitos. E o maior erro está em ignorá-los. Além de ter a consciência

de que eles sempre vão existir, é preciso saber ouvir as opiniões diferentes,

discutir as possibilidades e tentar encontrar as melhores soluções.

27Segundo Chiavenato (2008), as pessoas podem aumentar ou reduzir

as forças e fraquezas de uma organização dependendo da maneira como elas

serão tratadas. Por isso, o conflito deve ser encarado como um indutor de

mudanças, e não um problema.

Desentendimentos, dificuldades e conflitos são inevitáveis e existem

em qualquer organização. O que vai fazer disto um problema ou uma

oportunidade de crescimento é a maneira com que estes desentendimentos,

dificuldades e conflitos serão administrados. Portanto, é preciso saber conviver

com as diferenças e aproveitar o potencial de cada indivíduo. Para alcançar

um clima de cooperação, livre de conflitos, não basta apenas melhorar as

condições, os métodos a serem seguidos e a remuneração. È fundamental que

os colaboradores tenham os meios adequados de trabalho e o líder seja capaz

de canalizar a atenção do grupo dirigindo-os a ideais comuns.

28

CAPÍTULO III

O LÍDER NO TRABALHO EM EQUIPE

Um líder tem um papel fundamental em sua equipe, ele é o sol que gera equilíbrio entre os vários setores, sua postura determina o sucesso ou fracasso de uma empresa ou empreendimento. (Luís Alves -Personal Coach)

A liderança não se limita mais às funções tradicionais tão trabalhadas

por Fayol de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Hoje, são

reconhecidos outros papéis como os de mentor, guardião da cultura e dos

valores da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas,

clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, e defensor de ações

ambiental e socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a

organização e, muitas vezes, transcende suas fronteiras.

O papel do líder na organização, entre outras coisas, deve ser

trabalhar como facilitador das relações de trabalho na empresa, atuando com

justiça e ensinando com o seu exemplo. É impossível pensar que alguém

consiga ser um líder sem dar exemplos. As pessoas sempre vão observar o

líder, irão ver quem ele é e o que faz, assim como o que diz. Uma das

palavras-chave em liderança é credibilidade. Sempre tem que fazer o que foi

prometido. E não pedir para os colaboradores fazerem coisas que o próprio

líder não faria. O líder para transmitir a confiança terá realmente que se

preocupar com sua equipe, participando do crescimento profissional e pessoal

de cada integrante, através do contato cara a cara e passando a compreender

com maior natureza o estado emocional da equipe, onde ele poderá trabalhar

um a um individualmente.

Para Hoover (2006):

29Liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (...) Em vez de retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição. HOOVER (2006, p. 30).

O líder possui uma missão educativa contínua e para que ele consiga

fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da

equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais

sejam alcançados.

Por outro lado, os resultados são sempre vistos como ações do líder

direcionando sua equipe, conforme afirma Bergamini (1989):

Dar prioridade à ação transformando-se num verdadeiro gerador de forças dentro do grupo com o qual se convive, para conseguir de forma vigorosa que os resultados apareçam e o mais rápido possível, traduz o comportamento freqüente daqueles que estão mais claramente motivados pelo desafio em conseguir que coisas novas e complicadas sejam superadas.(BERGAMINI, 1989, p. 19)

O relacionamento do líder com sua equipe é fundamental para o

alcance dos objetivos organizacionais. O que o líder faz e a forma como age,

determina se o resultado será o esperado ou desastroso.

Segundo Druskat apud Ferreira (2006):

Líderes, na busca pelos objetivos traçados pela organização, desenvolvem forte relacionamento entre as equipes e os laços organizacionais, com conceitos de empowerment, dar poder de decisão e responsabilidade sobre a execução de determinada tarefa e delegação de poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos membros de uma equipe na execução de suas tarefas. (DRUSKAT apud FERREIRA, 2006, p. 37).

Para existir um bom trabalho em equipe Ferreira (2006) diz que:

30As equipes têm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um trabalho coordenado. O que se espera de gestores é que tenham senso crítico apurado, capacidade de decisão e forte sentimento de liderança, fundamentais para a confiança da equipe a qual estão vinculados. (FERREIRA, 2006, p. 25).

De acordo com o autor Chiavenato (2005), os liderados de maneira

geral esperam que o líder apresente algumas características, que o

materializam e dão a ele estabilidade como líder no exercício de sua função,

que são:

• Foco nos objetivos;

• Orientação para a ação;

• Auto-Confiança;

• Habilidades no relacionamento humano;

• Criatividade e Inovação;

• Flexibilidade;

• Tomada de Decisão;

• Padrões de Desempenho;

• Visão de Futuro;

Além destas características que são citadas e sugeridas pelo referido

autor, ainda se complementa algumas outras posturas que são atribuídas a um

líder:

• Cabeça estratégica;

• Integridade, autenticidade;

31• Atitudes positivas;

• Ousadia, capacidade de assumir riscos;

• Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;

• Coerência;

O que se observa com as características é que o líder é uma figura

multifacetada. Para ser um bom líder, bom senso e sensibilidade são

essenciais para propiciar a motivação dos grupos de colaboradores e/ou

liderados nas empresas e organizações.

É papel do líder identificar a melhor maneira de conseguir ter um clima

organizacional favorável e transformar o ambiente da empresa. Saber ouvir e

respeitar opiniões trás confiança e valorização dos indivíduos, podendo

despertar grandes projetos e melhorando muito as idéias iniciais, estimulando

as contribuições de todos mutuamente, tanto para projetos como entre as

pessoas. Segundo Albuquerque Junior (2002):

O envolvimento dos colaboradores com os objetivos da empresa favorece a consecução dos resultados; nesse sentido, é importante identificar quais os acontecimentos ou as ações que influenciam um ambiente, tornando-o propício para as metas propostas a serem alcançadas. (ALBUQUERQUE JUNIOR, 2002, p. 35).

É importante ressaltar que o líder deve evitar a tendência de querer

moldar as pessoas em sua essência, conforme Bergamini (1989):

(...) é necessário entender que os gostos e inclinações das pessoas levam suas marcas pessoais e que não se consegue mudá-los conforme muitas vezes temos vontade. (BERGAMINI, 1989, p.108).

32O papel do líder é de mediador e de articulador. Ele deve garantir que

as pessoas expressem tudo que sentem e pensem e que essas observações

não sejam censuradas. As críticas devem ser construtivas e dirigidas aos fatos,

aos comportamentos e não às pessoas. Saber criticar é uma arte. É muito

importante mostrar as falhas e também é muito importante orientar os

caminhos corretos. Devemos estabelecer uma comunicação baseada no

diálogo e encontrar os códigos certos da compreensão mútua. Para isso

precisamos dos feedback, da empatia, da compreensão flexível e sem

radicalismos. As pessoas tendem a falar e não em explicar. Os que escutam

precisam entender os diferentes significados dos conceitos. As pessoas não

contextualizam os sentidos da fala do outro, ficam presas aos significados que

dão as palavras e aí não se entendem. Precisamos saber que as soluções

estão na interdependência das pessoas. Não perceber a crítica como ameaça,

mas sim como um desafio a pensar e agir diferente. Todos esses pontos

devem ser treinados num trabalho de equipe. Não basta reunir as pessoas e

achar que houve troca de informações pelo simples falar e ouvir. É preciso

saber explicar e saber entender.

3.1 – A Visão do Líder

Bill Hybels diz, ““Tire a visão do líder e é como se você retirasse o seu

coração. Visão é o combustível do líder. É a energia que gera ação. É a faísca

que acende paixão nos seus seguidores”... (BILL HYBELS, 2009, p. 31).

Visão é a clara imagem mental que leva pessoas ao encontro com o

futuro. Visão é a capacidade de ver o que ainda não existe – o que ainda não

é. É como os Olhos de uma Águia, uma águia vê mais longe do que outros

animais. É como uma Lente de Aumento, uma lente de aumento focaliza

melhor os objetos.

33Segundo John Haggai (1999), sem visão, as pessoas perdem o

controle. Eles caminham sem direção definida. E liderança sem visão é como

seguir um explorador sem bússola. Você não sabe para onde vai. Se você não

sabe para onde vai, qualquer estrada o levará ao seu destino. Visão gera

motivação, a qual gera ação, a qual o levará a um futuro melhor.

Benefícios de uma Visão:

1. Dá clareza de propósito 2. Estabelece Prioridades claras 3. Determina padrões de excelência 4. Inspira expectativas 5. Motiva compromisso 6. Maximiza produtividade 7. Expande horizontes 8. Alimenta a paixão 9. Provê enfoque para alcançar o máximo potencial.

Pesquisas recentes indicam que executivos do mundo todo procuram e

admiram em seus superiores, como característica pessoal, ter visão, pensar no

futuro... Kotter (2000), mostra como uma visão refere-se a um quadro do futuro

com comentários implícitos e explícitos sobre a razão pela qual as pessoas

devem lutar para criar esse futuro. Ele também descreve que uma visão

adequada atende a três objetivos importantes: esclarece a direção geral da

transformação, dizendo onde quer chegar, motiva e ajuda a coordenar as

ações das diversas pessoas.

Com base no que já foi falado, podemos dizer que visão é a habilidade

para criar uma imagem do futuro, realista e atrativa que com empenho virá e

34se concretizará. Podemos defini-la também como a habilidade de visualizar

uma boa situação ou posição no futuro, antecipando acontecimentos e

idealizando caminhos para alcançá-lo, mesmo vivendo num cenário contrário.

Podemos também dizer que é a habilidade de criar possibilidades para vencer

desafios, idealizando caminhos retratando o momento da vitória. Percebemos

também que nesses novos conceitos o líder tem que identificar e satisfazer as

necessidades de pessoas ou grupos.

Todo líder precisa ter visão, precisa saber para onde está indo. A visão

do líder sugere senso de direção, clareza de propósito e responsabilidade com

o futuro. Podemos perceber que muitas organizações ficam perdidas quando

atingem certo patamar ou quando surgem situações inusitadas, também

vemos alguns líderes de empresas que não sabem conduzir seus liderados por

falta da visão, ficando assim todos sem leme, cada um faz o que acha correto.

No livro dos Provérbios, temos registrado: "Quando não há visão, o povo não

tem freio".(Apud HYBELS, 2002, p. 31).

A visão de futuro faz com que os líderes tenham uma visão ampla do

cenário em que vive, mesmo passando por circunstâncias adversas, eles

olham para frente conseguem enxergar o que acontecerá no futuro e passam a

viver pelo futuro. Quando olhamos para o futuro criamos novas idéias que são

relacionadas com as situações que nos envolvem atualmente. Elas criam

possibilidades que aumentam as probabilidades tornando-nos otimistas e

esperançosos.

Quando um agricultor prepara um campo para plantar, ele já tem em

mente como ficará aquele campo depois de alguns meses. Ao plantar semente

ele tem a certeza e convicção que colherá muitos frutos. Mesmo enfrentando

condições da natureza contrárias, ele cria meios para não perder seu

investimento e nem sua visão. Busca maneiras de enfrentar as dificuldades

para poder colher aquilo que já retratava. Nos dias de hoje, devemos ser

35também como esses agricultores, temos que plantar hoje, mas, já imaginando

como será a colheita. Os líderes enxergam além do horizonte e imaginam o

que encontrará quando alcançar o destino.

Mas, o líder só é líder se tiver liderados, portanto, ele precisará de

seguidores. Necessita atrair pessoas para sua visão e fazer com que esta se

torne também à visão deles. Já vimos que o perfil das pessoas tem mudado

com o tempo, os valores são outros. Por isso, o perfil do líder mudou. O líder

tem que conhecer bem seus seguidores para que possa falar usando uma

linguagem que eles entendam. Os liderados devem acreditar que seu líder

compreende suas necessidades e levam em conta seus interesses. Apenas

com o conhecimento dos sonhos, das esperanças, das aspirações, das visões

e dos valores dos seguidores é que o líder conseguirá apoio.

O mundo de uma pessoa cega é limitado pelo seu toque; O mundo de uma pessoa ignorante é limitado pelo seu conhecimento; O limite de uma grande pessoa é sua visão. E. Paul Hovey

3.2 – Dificuldades e Desafios do Líder

Por mais que o líder seja bom, ele também tem seus “motivos”, suas

aspirações, em algumas situações onde ele se sente insatisfeito com seu

trabalho, ou até mesmo problemas na sua vida pessoal, podem resultar em

desmotivação e trazer sérias conseqüências para a organização.

De acordo com Arnold e Plas (1994):

A liderança não é a arte perfeita retratada nos programas de mestrado e nos artigos das revistas especializadas. Atrás dos números e da teoria organizacional existe a história real: a administração é uma luta que envolve medos, dúvidas, alegrias, vitórias, derrotas e inumeráveis erros. Envolve os sentimentos e o intelecto. Envolve as fraquezas e qualidades de uma pessoa. (ARNOLD & PLAS, 1994, p. 207).

36Para Gomes (1994), “Não é difícil fazer os liderados aprenderem aquilo

que lhes seja útil. O que é difícil é fazê-los desaprenderem aquilo que os

prejudica.” (GOMES, 1994, p. 47).

Outro desafio do líder é interagir equipes buscando o que há de melhor

nas pessoas, fortalecendo-as profissionalmente, embasados na missão, visão

e cultura organizacional da empresa, buscando a melhoria contínua nas

equipes.

Nas dificuldades, é papel do líder mostrar as oportunidades e fornecer

o exemplo para aproveitá-las. Ele alimenta o espírito de vitória da equipe,

utilizando a pedagogia do exemplo e investindo nos pontos fortes de seus

colaboradores/liderados. Ele faz com que cada um dê o melhor de si em

proveito de todos.O líder estabelece uma causa comum, um sonho

compartilhado por todos. Na presença de um verdadeiro líder, todos, até

mesmo os mais geniais, conseguirão chegar aonde não chegariam sozinhos.

O papel do líder nas dificuldades é conduzir as pessoas a utilizarem

todas as suas forças, todo seu entusiasmo, garra e determinação para obter o

melhor resultado. A atividade de um líder e de um gestor não está, e jamais

esteve restrita às ações de medir, controlar e supervisionar. O líder inspira as

pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangíveis

da organização, tais como: prazer, satisfação, reconhecimento, auto-estima,

motivação, inspiração, clima organizacional... Ele precisa entender que os

resultados só acontecem através das pessoas. Pois o capital humano não é

apenas um belo discurso, mas a razão de ser da organização.

Segundo BERGAMINI a formação de um vínculo social entre o líder e

os liderados consiste em uma condição crucial para o ajustamento dos

mesmos nas diferentes circunstâncias de trabalho; entretanto, a formação

deste vínculo poderá ocasionar sentimentos positivos ou negativos, ou seja, o

37vínculo da liderança só ocorrerá de maneira produtiva quando as ações do

líder forem ao encontro das expectativas do subordinado e vice-versa. As

organizações bem-sucedidas para sobreviverem terão de passar por uma

mudança cultural profunda e para isso os líderes terão que conceber visão,

senso de valores, comunicação, motivação e manter suas capacidades de

ação em constante mutação. Para isso a liderança deve ser bem focada e

confiante e assim o que transforma a visão em realidade é o sucesso em

identificar seus próprios pontos fortes.

Atualmente, fala-se tanto em liderança e motivação, o que há por traz

dessas palavras? Assim, pode-se inferir de forma consciente da importância de

ambas em um contexto organizacional. Mas, enfim, o que o líder tem a ver com

a motivação? CHIAVENATO (1989) diz que a motivação é um aspecto

cognitivo, ou seja, aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o

ambiente em que vivem bem como seus valores pessoais e necessidades.

Freemantle (2009), diz que: “Os melhores líderes são decisivos para os

negócios”. (FREEMANTLE, 2009, P.7). A preocupação das empresas com a

motivação dos seus colaboradores é grande, mas não simplesmente porque

ela se preocupa com o bem-estar deles, mas principalmente porque a

motivação é um fator que influencia diretamente a produtividade e,

conseqüentemente o lucro. À frente disso está o líder, seja qual for o cargo de

liderança que ele ocupar. ARAÚJO (1985) defini de forma interessante quando

afirma que os Líderes devem ter conhecimento das necessidades de seus

colaboradores mantendo-as satisfeitas. Manter a motivação é uma virtude,

enquanto se vê algum sentido naquilo que se está fazendo.

A dificuldade de liderar pessoas também foi um tema abordado por

Kepner e Tregoe (1991), quando afirmam que o que dá trabalho são

problemas humanos. As pessoas não fazem o que se espera delas. Uma peça

de equipamento não tem auto-estima, mas o tipo de pessoa que você quer

trabalhando para você tem bastante.

38É necessário aprender a liderar em situações nas quais não temos a

autoridade formal do comando. Segundo Souza (2000), “(...) o teste de fogo do

líder está em comandar pessoas fora da sua equipe. Quando tiver que liderar

seus pares. Ou o seu chefe. Ou seja, quando tiver que liderar para os lados ou

para cima.” (SOUZA, 2000, p. 35).

O autor, em suma, acrescenta ainda que os líderes da "Era da

Conectividade" precisam derrubar paredes que delimitam o seu território de

ação, mudar a mentalidade e construir pontes internas e externas que liberem

a criatividade dos talentos humanos, conectando-os melhor tanto entre si na

empresa quanto externamente com clientes, fornecedores e comunidades

onde atuam. É valido ainda complementar com a seguinte interlocução:

(...) apesar da escala e extensão da ação do líder poder variar de um contexto ao outro, de acordo com a tradição cultural, religião, costumes, problemas sociais e econômicos específicos de sua região, forte ênfase deve ser colocada nas tecnologias de comunicação e habilidades motivacionais e organizacionais dos futuros líderes, para capacitá-los a agir como "formadores de equipes", animadores e mediadores de conflitos. (RATTNER, 1998, p. 49)

Complementa ainda esta afirmação o entendimento de outro grande

pensador que diz:

(...) enquanto o mando, em última instância, opera com meios físicos para obter apoios e obediências, e acena sempre com o espantalho da imposição, a influência opera com meios cognitivos para obter adesões e conformidade, e corresponde à persuasão e ao convencimento. Assim, a influência depende sempre do consentimento dos outros. (SROUR, 1998, p. 28)

Um dos maiores desafios dos líderes hoje é lidar com as constantes

mudanças do mercado global e a grande competitividade, mas os estudos

indicam que a fórmula para o alcance de resultados é simples. A ética e o bom

senso aliados às competências técnicas e comportamentais são os

ingredientes essenciais para uma gestão eficaz.

39

3.3 – O Valor da Inteligência Emocional

Pela definição, inteligência envolve equilíbrio e conhecimento de

causa, fatores fortemente vinculados a capacidade de liderança, cujos

processos principais de gestão de pessoas envolvem a capacidade de

negociação, de influenciar e de cativar membros das equipes de trabalho,

utilizando-se de padrões lingüísticos, lógico e de relacionamento interpessoal

para atingir estas pessoas.

Para Daniel Goleman (2001), inteligência emocional, refere-se à

capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de

motivar a nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em

nossos relacionamentos, utilizando os sentimentos para guiar o pensamento e

a ação.

Inteligência Emocional (IE) é fazer intencionalmente com que as

emoções trabalhem a nosso favor, usando-as como um apoio ao

comportamento e raciocínio, de forma a aperfeiçoar os resultados. É a

capacidade de processar as informações emocionais e utilizá-las

favoravelmente no processo de adaptação.

A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:

• nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas; • termos pensamento positivo mesmo nas adversidades; e • termos persistência na concretização dos nossos objetivos.

Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e

com as das outras pessoas. Isto implica autoconsciência, motivação,

persistência, empatia e entendimento e características sociais como

persuasão, cooperação, negociação e liderança.

40As organizações inteligentes e competitivas estão investindo

consideravelmente na formação das lideranças, pois sabem que o

investimento realmente vale a pena. Atualmente as exigências são de que o

líder em qualquer nível da organização seja um mentor, treinador, conselheiro,

aliado, amigo e sempre com foco nos interesses da empresa e nos interesses

das pessoas que o cercam. São exigidos também competências em

comunicação oral e escrita, capacidade de escutar, negociar, administrar

conflitos, estabelecer estratégias e táticas e claro, influenciar positivamente o

comportamento das pessoas com quem trabalha. Além disso, espera-se que o

líder possua qualidades tais como: honestidade, ética, energia, flexibilidade,

comprometimento, empatia, sensibilidade, bom humor, consciência e

humildade.

Aquele profissional que pretende ser auto-suficiente, que despreza

valores de companheiros, clientes, fornecedores e subordinados, que pretende

trabalhar sozinho, não apenas irão ao fracasso, mas será também um grande

gerador de frustrações. Sabe-se que nenhum grande gênio suplanta a força da

união de talentos de uma equipe. Inteligência Emocional está relacionada a

habilidades tais como: motivar-se a si mesmo e persistir em face a frustrações;

controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas;

gratificação pessoal, motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores

talentos e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

A construção de organizações emocionalmente inteligentes, com um

clima e uma cultura propícios, é hoje um dos grandes desafios com que se

deparam todos os que aspiram a tornar-se líderes de organizações. A

capacidade da empresa aprender com a sua experiência, será um fator de

crescente importância para o desenvolvimento dos seus mecanismos de

aperfeiçoamento, tornando-se efetivamente em learning organizations.

41O líder dos tempos atuais possui uma visão ampla; ele enxerga além

de resultados e tem claro que é dele a missão de motivar, inspirar e envolver

sua equipe em um objetivo comum. A grande sacada do líder está em saber

enxergar individualmente os membros de sua equipe, levando em

consideração os perfis comportamentais e respeitando os limites de cada um.

O autoconhecimento é uma característica extremamente importante para os

membros da equipe, afinal é através dele que será identificado se os valores,

crenças, visão e missão individual estão alinhados ao objetivo pelo qual estão

engajados.

42

CONCLUSÃO

Liderança é um tema muito utilizado nos trabalhos de pesquisa nas

universidades e também muito abordado por diferentes autores, mas o que se

percebe é que as diferentes formas de abordagens facilitam a compreensão do

assunto e apontam diferentes maneiras de assumir e conduzir a função. O

caminho para a compreensão científica sobre liderança é longo. E colocar em

prática os conceitos não assegura que o individuo se torne líder. Mas com

certeza, esses conceitos contribuirão para melhorar as relações interpessoais,

com familiares, amigos e equipe de trabalho. Ser líder não é fácil e ninguém

consegue ter todas as virtudes necessárias. O ideal é buscar ter o máximo

possível de qualidades e saber as características que precisam ser trabalhadas

buscando tornar-se a melhor pessoa possível para o exercício da atividade.

Trabalhar as qualidades que precisam melhorar, sem se esquecer que é muito

importante querer ser líder. Conhecer os pontos fortes e os pontos fracos para

poder crescer como tal. O profissional que reúne boa parte das características

citadas neste trabalho vale ouro no mercado de trabalho. O líder é então visto

como alguém que pode trazer benefícios não somente para o grupo em geral,

mas também para cada membro desse grupo em particular. Cabe a ele fazer

nascer dessa troca e convivência o valor que seus seguidores lhe atribuem.

Quando cada membro de um grupo percebe seu líder de maneira positiva,

haverá uma tendência natural em devolver ao líder seu reconhecimento e

aceitação como forma de lhe conferir a autoridade da qual necessita para

desempenhar seu papel de conduzir pessoas.

Diante do cenário altamente competitivo que vivemos, o ser humano

passa a se constituir no mais importante recurso para a organização. Para

maximizar, ou seja, tirar o maior proveito possível do Capital Humano entra em

ação o líder que deve despertar os colaboradores para a atividade que deve

ser executada. O líder precisa fazer o liderado entender o quanto é importante

sua contribuição, que a sua contribuição pode ficar melhor com o complemento

43de outro liderado, porque eles estão unindo forças e que juntos podem ficar

imbatíveis, isto é trabalho em equipe.

No trabalho em equipe, profissionais de diferentes áreas, com

diferentes formações, são unidos para juntos buscarem a melhor solução, com

tantas diferenças é normal que ocorram divergências, e esses pequenos

conflitos podem levar ao crescimento e maior aproximação do grupo. Gerando

melhor rendimento no trabalho, mas o líder precisa como sempre acompanhar

todo esse processo para que estes pequenos conflitos não se tornem

“barracos” incontroláveis.

Assumir um cargo de liderança não é tarefa fácil; exige muita

competência e muita dedicação, mas acima de tudo exige que seja humano

para interagir, melhor entender as situações problemas e melhor resolver, sem

que seja preciso perder o colaborador. As pressões por resultados são

grandes, e para atingir esse resultado, depende das pessoas da equipe.

A inteligência emocional é um fator crucial no sucesso da carreira de

um líder. As emoções são fontes de poder pessoal mais poderosa do que o

poder de posição. Os sentimentos proporcionam informações vitais e podemos

crescer todos os dias. O que procuramos nos negócios e na vida não está lá

fora, nas ultimas tendências da tecnologia; está aqui, dentro de nós mesmos.

O papel do líder é fundamental no gerenciamento do capital humano e

é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao

desempenho desse profissional. O líder deve desempenhar um papel

essencialmente de educador, levando as pessoas a se desenvolverem, a

sintonizarem idéias, a disseminarem adequadamente valores. Sua função é

estratégica. O líder do passado teve o papel da liderança marcado pela ética,

força, carisma, porém ele não se doava às demais pessoas, o que hoje é

imprescindível.

44

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE JUNIOR, L.G. A Gestão estratégica de Pessoas: as

pessoas na organização. 3 ed. São Paulo: Gente, 2002.

ARAUJO, A. P.. Motivação e Satisfação no Trabalho: Uma pesquisa junto

aos empregados de uma instituição bancária, a partir da teoria da motivação e

higiene formulada por F. Herzberg. Dissertação de Mestrado, FEA/USP, 1985.

ARNOLD, Willian W.; PLAS, Jeanne M. Liderança orientada para pessoas: o

toque humano como fator de produtividade e lucro. São Paulo: Atlas, 1994.

BACAL, R. Organizational Conflict – The good, the bad, and the ugly. In:

The Journal for Quality & Participation. EUA. 2004.

BENNIS, Warren. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança e

mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

BERGAMINI C. W. Motivação. 2 ed. São Paulo: Atlas,1989.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos:

fundamentos básicos, ed. 7. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas, ed. 2. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.

45CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo:

Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa: Pessoas,

organizações, sistemas. São Paulo: Atlas, 1989.

CRUZ, Carlos. Liderança: um papel a ser exercido, não um cargo. 2008.

Disponível em: http://www.empresario.com.br/artigos/index.html, Acesso: 11

nov. 2009.

DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho.

Trad. por Cecília Whitaker Bergamini e Roberto Coda. São Paulo: Pioneira,

1992.

DYER, W. Team Building. New York: Addison-Wesley Publishing Company,

Inc. 3 Ed. New York; Addison-Wesley, 1995.

FARIA, Albino Nogueira de. Chefia e liderança. Rio de Janeiro: Livros

Técnicos e Científicos, 1982.

FERREIRA, Gilberto Benetti. O Futuro da Indústria – Educação Corporativa:

reflexões e práticas. 1 ed. Brasília, DF: MDIC/STI: IEL, 2006.

FIEDLER, F.G. A Theory of Leadership effectiveness. N.Y.Graw: McGraw-

Hill, 1967 apud BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: administração do

sentido. São Paulo: Editora Atlas, 1994.

FIORELLI, José Osmir. Psicologia para administradores: integrando teoria e

prática. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

46FREEMANTLE, David. De olho na equipe. São Paulo: GMT Editores, 2009.

GOMES, Maria Tereza. Será que você é um líder? Você S.A., São Paulo, n.1,

p. 49-57, Abr. 1994

GUBMAN, Edward. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter

resultados extraordinários. Trad. por Ricardo Inogosa. Rio de Janeiro: Editora

Campus, 1999.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos.

São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

HARVEY, Robbins; FINLEY, Michael. Por que as equipes não funcionam.

Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HYBELS, Bill. Liderança Corajosa. Zondervan, 2009.

HOOVER, John; VALENTI, Ângelo. Liderança Compartilhada: como alinhar o

que as pessoas fazem melhor com o que as empresas precisam. São Paulo:

Futura, 2006.

KEEN, T. Creating Effective & Successful Teams. West Lafayette, Indiana:

Purdue University Press, 2003.

KEPNER, C. TREGOE, B. O Novo Administrador Racional. São Paulo:

Kepner-Tregoe, 1991.

47LANNES, L. S. Equipes auto-gerenciáveis e a forma de organização do

trabalho adequada à sua implantação. Seminários em Administração FEA-

USP. Anais. São Paulo. Semead, 1999.

LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira

editora. 2. Ed., 1979.

MAYO, A. Valor humano da Empresa - Valorização das pessoas como

ativos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. 4. ed. São

Paulo: Atlas, 1992.

MONTANA, Patrick J, Bruce H. CHARNOV. Administração. São Paulo:

Saraiva, 2003.

MOSCOVICI, F. Equipes dão Certo. Rio de Janeiro: José Olympo, 2002.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática

de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001

RATTNER, H. Liderança para uma Sociedade Sustentável. São Paulo:

Nobel, 1998.

SHINYASHIKI, Roberto. O sucesso é ser feliz. 54. Ed. São Paulo: Ed. Gente,

1999.

SOTO, Eduardo. Comportamento Organizacional: o impacto das emoções.

Trad por Jean Pierre Marras. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

48SOUZA, C. Talentos & Competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

SROUR, Robert Henry. Poder, Cultura E Ética Nas Organizações. São

Paulo: Editora Campus, 1998.

TANNEMBAUM, Arnald S. Psicologia Social da Organização do Trabalho.

São Paulo: Editora Atlas, 1970.

WELLINS, Richard S; BYHAM, William C; WILSON, Jeanne M. Equipe Zapp.

Rio de Janeiro: Campus, 1994.

49

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

LIDERANÇA: HISTÓRICO E CONCEITUAÇÃO 10

1.1 - Diferenças entre Líder e Chefe 15 1.2 – Tipos de Liderança 17

1.3 - Estilos de Liderança 18

CAPITULO II

EQUIPES X CONFLITOS 20

2.1 -. Definições: Grupos e Equipes 20 2.2 – Desenvolvendo uma Mentalidade de Equipe 22

2.3 – Conflitos 25

CAPÍTULO III

O LÍDER NO TRABALHO EM EQUIPE 28

3.1 – A Visão do Líder 32

3.2 – Dificuldades e Desafios do Líder 35

3.3 – O Valor da Inteligência Emocional 39

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 44

ÍNDICE 49

50

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido

Mendes

Título da Monografia: O PAPEL DO LÍDER NA EMPRESA NO

TRABALHO COM EQUIPES

Autor: Denize Pereira de Carvalho Mendes

Data da entrega: 28/02/2010

Avaliado por: Conceito: