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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA
A arte de motivar pessoas
Por: ARLETE GONÇALVES DE OLIVEIRA
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves –D.Se
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
LIDERANÇA
A Arte de motivar pessoas
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS.
Por: ARLETE GONÇALVES DE OLIVEIRA.
3
Agradeço a Deus a oportunidade de fazer deste
sonho uma realidade.
4
Dedico este trabalho a todos que me incentivaram
em todos os momentos desta longa jornada.
5
RESUMO
Foi realizado nesta monografia bibliográfica o estudo referente a liderança nas
organizações e como seus aspectos influenciam na motivação humana,
visando auxiliar gestores de pessoas no tocante a administração e conclusão
dos objetivos individuais de maneira satisfatória e motivadora para ambos.
Para tanto, nota-se que cada indivíduo reage de maneira singular a um pacote
de incentivos e responde também de maneira única ao modo como ele é
liderado. Por isso, cada teoria de liderança e motivação deve ser
cuidadosamente analisada em função da situação, do estilo de liderança
empregada e da reciprocidade de seus liderados para que assim surta o efeito
desejado do sucesso organizacional.
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A Metodologia pesquisada foi por meios de investigação cientifica, utilizando a
pesquisa bibliográfica explicativa, onde os dados foram levantados e
trabalhados a cerca do assunto abordado. Já quanto as coleta de dados, é por
meio de pesquisa bibliográfica de livros didáticos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - LIDERANÇA 10
CAPÍTULO II - MOTIVAÇÃO 20
CAPÍTULO III – O LÍDER E O GRUPO 40
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 46
8
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo analisar e descrever o papel do líder,ou
seja, busca identificar o perfil do gestor moderno inserido num contexto de
mudança organizacional. Mais especialmente, busca realizar uma análise
critica sobre as teorias de liderança tendo como base os conceitos e
comportamentos do líder.
A liderança é um processo chave em toda organização e tem sido uma
preocupação constante, tanto das organizações que dela necessitam, como
também de teóricos e pesquisadores. Os líderes causam um profundo impacto
na vida das pessoas e das organizações.
Por essas razões, a complexidade do assunto tem levado a uma
infinidade de teorias e tentativas de explicação sobre o que é liderança. Um
líder precisa ter visão, questionar a realidade e para isso é preciso reunir
coragem para quebrar conceitos e mobilizar pessoas para que possam
enfrentar desafios, está é a função do líder.
É fundamental saber lidar com conflitos e incertezas entre seus
subordinados e internamente com eles mesmos, algumas decisões darão
certas outras não. Neste momento é importante saber ouvir. Tornar a equipe
unida e sempre em busca de novos projetos e inovações pois só assim as
empresas obterão lucros e crescimento.
A liderança deve incentivar o desenvolvimento de talentos e uma das
formas de realizar isso é motivar os talentos.
Diante dessas opiniões apresentadas o problema que norteou o estudo
foi: Como o líder pode influenciar o grupo? Desta forma, a monografia
desenvolvida observou que as organizações buscam novas competências para
os líderes que são cada vez mais complexas e impossíveis de serem
trabalhadas por um único indivíduo. Assim busca-se líderes extraordinários,
com visão clara do negócio.
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O objetivo geral deste estudo é descrever quais são as principais
competências do líder. O líder terá que desenvolver novos conhecimentos de
sabedoria habilidades para melhor utilizar o potencial de sua equipe.
O objetivo específico deste estudo são determinar quais são as
habilidades importantes para ser um líder, analisando as atividades para a
motivação do grupo. Para que alcancem seus objetivos.
Baseado nestas questões, tornou-se possível delimitar o assunto
abordado. Desta forma focou os estilos de comportamento do líder e quais são
as influencias que o grupo recebe do líder.
Este tema foi cuidadosamente preterido, devido á importância que
representa para os administradores no tocante a liderança. Por conseguinte
procurou demonstrar aqui o quanto é importante entender a liderança e seus
seguidores e trabalhar este aspecto, porque este tema não apenas explica o
processo social da liderança, mas também porque possibilita o
desenvolvimento de líderes.
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CAPÍTULO I
LIDERANÇA
1. CONCEITO DE LIDERANÇA
O grande interesse pelo assunto resultou no aparecimento de
incontáveis conceitos dentre os pesquisadores em Comportamento
Organizacional, e que dificultou, até certo ponto, o delineamento mais preciso
e a real abrangência do tema. Não é de estranhar, portanto, que a palavra
liderança reflita coisas diferentes para diferentes pessoas.
O conceito de liderança envolve dois aspectos: a
capacidade presumida de levar as pessoas a fazer aquilo
que precisa ser feito e a tendência dos liderados a seguir
aqueles que eles percebem como capazes de satisfazer
suas necessidades (os liderados). Só há liderança
quando os liderados seguem o líder espontaneamente e
para isso é necessário haver consentimento (identidade
dos interesses). (BERGAMI, 1994, p.14).
Podemos aqui descrever alguns conceitos de liderança:
“A liderança parece ser a convocação de habilidades possuídas por uma
maioria, mais utilizada por uma minoria, é porém, algo que pode ser prendido
por qualquer pessoa, ensinado a todos não devendo ser negado à ninguém”.
(BATEMAR& SNELL, 2000, p.335)
11
“A liderança gerencial é o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros do grupo”. (STONER & FREEMAN,
1982, p.344)
Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definições. Em
primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança
esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em
segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação
exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores.
É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu
em pontos de vista que não são necessariamente opostos, mas que, de certa
forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de
todos eles, que oferece uma visão mais completa sobre o assunto.
1.1 HISTÓRICO DE LIDERANÇA
Embora o termo liderança venha sendo usado apenas há
aproximadamente duzentos anos, na língua inglesa,
acredita-se que ele tenha aparecido por volta do ano
1300 da era cristã. Como tal, é justo que apresente
inúmeras interpretações. A preocupação com a liderança
é tão antiga quanto à história escrita. A república de
Platão constituiu um bom exemplo dessas preocupações
iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos
poderes políticos, assim como da grande parte de
filósofos que desde essa época procuraram lidar com
esse problema. (BERGAMINI, 1994, p.24)
Durante toda a abordagem clássica da Administração a liderança e seus
efeitos sob o comportamento das pessoas só foi abordado na Teoria das
Relações Humanas de Elton Mayo. Enquanto a teoria clássica enfatizava a
12
autoridade formal, as experiências de Hawthorne teve méritos segundo
(CHIAVENATTO, 2000, p. 133) “Identificando a existência de lideres informais
que encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle
sobre seu comportamento, ajudando operários a atuarem como um grupo
social coeso e integrado”.
Muitos anos de trabalho transcorreram para que a necessidade de falar
sobre liderança viesse à tona de maneira clara. A seqüência natural de temas
começou com pesquisas que envolveram características de estilos
comportamentais e seus estudos de dependência às demais variáveis
organizacionais. A seguir, ficou claro que as diferenças individuais de
personalidade encerravam conotações que levaram a uma orientação típica de
comportamento motivacional, feito das implicações próprias da motivação
humana no trabalho.
Finalmente, por força da junção desses dois aspectos básicos e
característicos do comportamento organizacional, surge o assunto da liderança
como um elemento que concatena e integra aspectos que tradicionalmente
têm sido vistos em separado. Falar de estilos comportamentais, sem entender
os seus reflexos na psicodinâmica motivacional é praticamente tratar de um
assunto sem sentido. Da mesma forma, separar motivação de liderança é
deixar de operacionalizar todas essas dimensões dentro d um contexto mis
prático.
Foi sempre evidente que a grande maioria dos temas que tratam a
respeito do comportamento humano não só exercem indiscutível atração sobre
as pessoas m geral, como também intrigam cientistas e pesquisadores.
A liderança tem sido o tema de pesquisas importantes nos campos da
psicologia social e do comportamento organizacional desde a década de 1930.
Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura evoluíram.
Os estudos sobre liderança vêm evoluindo substancialmente nas últimas
décadas. As primeiras pesquisas eram realizadas de maneira restrita, ao invés
de possuir uma visão mais ampla na mudança ambiental e comportamental
das organizações.
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Hoje em dia, a interpretação de liderança é muito valorizada no mercado
de trabalho. As empresas com visão sistêmica vêem líderes como gestores de
pessoas e não como simples chefes de departamentos.
1.2 PODER E AUTORIDADE
Para que se possa melhor entender o processo de liderança e como ela
influencia na motivação dos subordinados, é necessário definir a diferença
entre poder, autoridade e liderança, levando-se em consideração também, que
esses três tópicos podem se relacionar entre si.
1.3 AUTORIDADE FORMAL X LIDERANÇA
Para que as pessoas possam trabalhar satisfatoriamente em equipe, ela
precisa de liderança. A liderança constitui uma necessidade típica do trabalho
em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gerente
precisa desempenhar muitas funções ativadoras. Dentre estas funções,
sobressai a liderança. O gerente deve saber como conduzir pessoas, isto é,
como liderar e administrar suas diferenças.
“A principal diferença, contudo entre autoridade formal e liderança está
basicamente nas bases nas quais se assenta a motivação dos seguidores e
este é o foco deste projeto.”
(MAXIMIANO, 2000, p.329)
14
1.4 O LÍDER
O processo da liderança sempre está personificado numa figura
individual ou grupo. A figura dos líderes permite definir a liderança como
função, papel ou tarefa que qualquer pessoa precisa desempenhar quando é
responsável pelo desempenho de um grupo. Independente de suas
qualidades, muitas pessoas são colocadas em posição de liderança, em que
precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos e metas.
Para (MAXIMIANO, 2000,p.395) , “a figura do líder
tem três focos principais: O tipo de influência que o líder
exerce sobre os seguidores, as características pessoais
deste líder e a forma como ele usa sua autoridade para
se relacionar com seus funcionários”.
1.5 TEORIAS DE LIDERANÇA
Para (MONTANA, 2000, p.203) as teorias de liderança possuem três
abordagens:
a) Abordagem baseada nos traços
“A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, como
assim também é chamada. Consiste na crença de que a habilidade de
liderança é transmitida geneticamente e o escolhido já nasce com as
características pessoais de um líder.”
Este pensamento foca o estudo do líder como pessoa, tentando
determinar quais comportamentos, traços de personalidade, habilidades,
atitudes e outras características pessoais seriam determinantes de um
desempenho eficaz de um líder.
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Na época, esta teoria teve grande repercussão, mas começou a entrar
em declínio por volta o séc. XVIII e IX quando homens e mulheres que não
pertenciam a realeza européias conseguiram poder e influência.
b) Abordagem comportamental
Quando se tornou evidente que os líderes eficazes
não pareciam ter qualquer característica que distinguisse,
os pesquisadores tentaram isolar as características de
comportamento dos líderes eficazes. Em outras palavras,
ao invés de tentar descobrir o que os líderes eficazes
eram, os pesquisadores tentaram determinar o que os
líderes eficazes faziam – como delegavam tarefas, como
se comunicavam com os subordinados e tentavam
motiva-los, como realizavam suas tarefas, e assim por
diante. (MONTANA, 2000, p.203)
Diferentemente da primeira abordagem, (STONER, 1982, p 344):
Parte do princípio que os comportamentos de uma
liderança eficaz pode ser apreendido. Em vez de focalizar
o indivíduo, esses pesquisadores olharam mais de perto
as funções de liderança (relacionada à tarefa ou ao
grupo) e os estilos de liderança (orientada para a tarefa
ou para os empregados).
Uma conclusão dos estudos feitos na Universidade do Estado de Ohio e
de Michigam é que o estilo de liderança pode não ser unidimensional. A grade
gerencial desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (republicada em 1991)
identifica uma gama de comportamentos administrativos que interagem
mutuamente.
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c) Abordagem contingencial
É uma visão complexa de liderança que examina os
estilos de liderança, as habilidades e os talentos e as
necessidades de uma situação, por isso, também é
chamada abordagem situacional, uma vez que a eficácia
do líder em influenciar os outros dependerá das
necessidades da situação em si.
(MONTANA, 2000, p.203)
Como relata (STONER,1982, p.345) os pesquisadores começaram a
tentar identificar em cada situação os fatores que afetam a eficácia de um
determinado estilo de liderança. As teorias resultantes dessa pesquisa
concentram-se nos seguintes fatores: personalidade, as experiências
passadas e as expectativas do líder, as expectativas e o comportamento do
superior, exigências da tarefa, expectativa e comportamentos dos pares,
características, expectativas e comportamento dos subordinados, cultura e
políticas organizacionais.
1.6 TEORIA SOBRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA
As teorias sobre estilo de liderança estudam a liderança em termos de
estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja,
pela conduta do líder.
Os estilos podem assim ser classificados, compreendendo, portanto,
suas disfunções.
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TIRANIA
AUTOCRACIA
DEMOCRACIA
LIBERALISMO
DEMAGOGIA
Abuso de
autoridade.
Excesso de
poder.
Centralização
do poder de
decisão no
chefe.
Divisão dos
poderes de
decisão entre
chefe e grupo
Delegação do
poder de
decisão ao
grupo.
Busca da
popularidade
com os
liderados.
(MAXIMIANO, 2000, p.343)
Tannenbaum e Schmidt (1961) são dois autores que desenvolveram a
idéia de estilos de liderança adotados pelos líderes, dentro do qual a
autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam. À
medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois comportamentos autocrático
e democrático passaram a ser caracterizados de forma diferente da tradicional.
1.7 MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL
Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar à situação é a essência das
teorias da abordagem contingencial. Embora nenhuma destas teorias consiga
descobrir qual estilo ajusta-se a qual situação, torna-se evidente resolver outro
problema: como avaliar a situação. Todavia, as idéias a esse respeito têm seus
defensores e críticos. Em seguida, serão analisadas as principais teorias a este
respeito.
a) Modelo de Tennenbaum e Schmidt
Propõe três critérios para avaliar a situação: o gerente, o funcionário e a
situação.
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Segundo as considerações (MAXIMIANO, 2000, p.412), consiste no
seguinte:
A forma como o líder se comporta é influenciada principalmente por sua
formação, conhecimentos, valores e experiências.
As características dos funcionários influenciam a escolha e a eficácia do
estilo de liderança.
O clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza da tarefa e a
pressão do tempo caracterizam a situação dentro da qual os estilos funcionam
com maior ou menor eficácia.
b) Modelo de Fiedler
As situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos
de três características. Segundo (MAXIMIANO, 2000, p.412), “essas
características permitem avaliar o grau de favorabilidade da situação para o
líder.” Consiste nas relações entre o líder e os seguidores, o grau de
estruturação da tarefa e o poder da posição.
Este modelo teve o mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderança
situacional, mas suas proposições são muito questionadas por outros
pesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seus
questionários de medir estilo do líder avaliam atitudes e não comportamentos
reais, que podem ser diferentes, o líder que está sendo estudado pode dizer
uma coisa e fazer outra. Além disso, outras características da situação, como
as competências dos subordinados e a própria competência do líder, são
negligenciadas. Todavia, foi por intermédio deste modelo que manteve-se a
idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a fim de ajusta-lo a
situação. Essa foi a idéia decisiva para o desenvolvimento subseqüentes do
estudo sobre a liderança.
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c) Modelo de Hersey-Blanchard
Uma das críticas ao modelo de Fiedler é o fato de desconsiderar o
seguidor. Este ponto que faltava é exatamente o aspecto focalizado por este
modelo de Hersey e Blanchard.
Para (MAXIMIANO,2000,p.413) , “a maturidade do subordinado,
avaliada em termo de grau de capacidade e interesse de fazer um bom
trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta”.
Por esse ponto de vista, a maturidade deve ser analisada em relação a
uma tarefa específica, de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais
imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de forma
diferente.
Por conseqüência, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve
ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o
relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do
uso forte da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.
Conclui-se que, um dos pontos fortes desta teoria é o reconhecimento
da competência e motivação como elementos importantes do processo de
liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica. Já como
problema dessa preposição está a idéia de que as pessoas imaturas devem
ser tratadas como o uso forte da autoridade. É possível, no entanto, que
pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não
cheguem a se desenvolver.
Concluímos que o estudo da liderança do líder do futuro passa
principalmente pelo estudo dos conceitos, teorias e comportamentos. O líder
serve ao grupo como um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.
Os líderes desempenham papel-chave, porque cabe a eles a criação da
competência em suas equipes. Líderes criam novos líderes.
O líder é fundamental para o desempenho e a produtividade das
empresas.
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CAPÍTULO II
MOTIVAÇÃO
Neste capítulo abordaremos o conceito de motivação, suas teorias e
seus padrões de comportamento. Um dos maiores desafios do administrador é
motivar as pessoas. O conhecimento da motivação humana é indispensável
para que o líder possa realmente contar com os seus subordinados.
2. CONCEITO DE MOTIVAÇÃO
Devido às mudanças ocorridas com o advento da informatização e da
informação. Uma empresa para obter sucesso precisa manter-se. Uma das
vertentes da competitividade, diz respeito à satisfação do cliente externo
(consumidor), como conseqüência da satisfação do cliente interno
(funcionários) em atende-lo, trabalhando satisfatoriamente com eficiência e
eficácia, gerando assim a qualidade contínua dos processos, produtos ou
serviços. Para tanto é imprescindível entender a motivação humana.
Podemos aqui destacar alguns conceitos de motivação:
É um estado interno que impulsiona, ativa ou
movimenta o comportamento no sentido de metas. M
outras palavras motivação é um termo genérico que se
aplica a toda classe de impulsos, desejos, necessidades,
vontades e forças semelhantes. (BERELSON E
STEINER)
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2.1 HISTÓRICO DA MOTIVAÇÃO
Durante muito tempo, os filósofos identificaram nos desejos e
necessidades do homem os elementos fundamentais da personalidade. Foi,
porém, a aplicação das teorias de Charles Darwim que fez progredir o estudo
da motivação: a exemplo do que ocorre com as características físicas, a
característica comportamental humana também podem ser analisadas do
ponto de vista da evolução.
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 126), foi durante toda a abordagem
Clássica da Administração (principalmente com a Tória das Relações
Humanas de Elton Mayo) que os pesquisadores começaram a analisar o
comportamento motivado de cada indivíduo e quais seriam as causas e
conseqüências desta atitude.
Até então a administração Científica de Taylor e de seus seguidores
baseava-se na concepção do comportamento do homem motivado
exclusivamente pela busca do dinheiro e recompensas materiais. Com a
experiência de Hawthorne, viu-se que o pagamento ou recompensas salariais
não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador e sim por
recompensas sociais, simbólicas e não materiais.
Em 1935, com a elaboração da teoria de campo, Kurt Lewin já referia
em suas pesquisas sobre o comportamento social o importante papel da
motivação. Para ele:
“O comportamento é produto de um campo de
determinantes interdependentes (conhecidos com espaço
de vida ou campo social), derivado da totalidade de fatos
coexistentes ao seu redor de maneira dinâmica e inter-
relacionando com as demais partes”
(VÁRIOS COLABORADORES, Nova Enciclopédia Barsa,
2001, p. 180).
Dentro da organização a motivação deixa de ser um conceito cientifico e
transforma-se numa ferramenta prática para influenciar o comportamento do
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indivíduo na busca pelo sucesso. Na teoria e prática administrativas, poucas
vezes se pode encontrar uma área de preocupação tão acentuada e constante
quanto à relativa a motivação para o trabalho. A atração pelo tema justifica-se
na busca de uma relação satisfatória entre o individuo e sua tarefa.
A motivação não tem nada de misterioso. As conquistas recentes das
teorias de motivação, embora não produzam todas as respostas sobre o
impulso para o trabalho, já oferecem recomendações para uma ação efetiva no
meio organizacional. Essas teorias procuram compreender a própria natureza
humana, explicando, prevendo e criando formas de direcionar o
comportamento do individuo no trabalho.
Ao olhar para trás sob a ótica do século XX, percebe-se uma verdadeira
mudança de paradigmas no seio da sociedade e das organizações. Desde o
início da Revolução Industrial até os dias de hoje, muitas transformações
aconteceram nos valores dentro e fora das empresas. O autoritarismo cedeu
lugar à democracia, dando início a uma concorrência cada vez mais acirrada.
No bojo dessa revolução de valores e paradigmas, passou-se das
pesquisas sobre motivação para o trabalho às investigações sobre a motivação
para a qualidade. Nas organizações do final do século XX vemos que não é
mais suficiente produzir conforme o esperado. É preciso uma atitude criativa,
pro ativa e responsável.
A motivação dos quadros operacionais deve ser buscar através do
processo de amadurecimento conduzido pelo líder. Ser um líder numa
organização que busca crescimento de seus colaboradores significa
essencialmente desempenhar o papel de servidor. O verdadeiro líder sabe que
sua tarefa não é executar tarefas, mas auxiliar e apoiar as pessoas para que
elas possam executar suas tarefas da melhor forma possível, visando o
alcance dos objetivos organizacionais.
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2.2 CICLO MOTIVACIONAL
As pessoas são diferentes no que tange à motivação. Suas
necessidades, seus padrões de comportamento, seus valores sociais e suas
capacidades para atingir os objetivos variam de individuo para individuo e, para
complicar, variam também conforme o tempo. Apesar de todas essas
diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Segundo, ROBBINS (2000, p. 359):
Todo o comportamento do individuo é motivado. O
ciclo motivacional pode ser explicável através de seis
variáveis. O corpo humano permanece em estado de
equilíbrio até que um estímulo o invada, surgindo assim
uma necessidade. Essa necessidade gera uma tensão no
indivíduo a qual conduz para um comportamento ou ação
para que provoque a satisfação daquela necessidade. Se
a necessidade é satisfeita, o indivíduo retorna ao
equilíbrio psicológico. Se a satisfação não é alcançada
por ocasião de alguma barreira ocorre a frustração e
consequentemente a tensão existente não liberada que
acarreta num desequilíbrio. Do outro lado, o ciclo
motivacional pode ter uma outra solução que é
denominada compensação ou transferência quando o
indivíduo tenta satisfazer uma necessidade impossível de
ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade
complementar ou substitutiva.
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2.3 SISTEMAS MOTIVACIONAIS
Após considerar os aspectos de liderança como um dos fatores que
promovem a motivação das pessoas, temos também os sistemas
motivacionais. Para (MAXIMIANO, 2000, p. 369), “os sistemas motivacionais
compreendem todos os tipos de incentivos e recompensas que as
organizações oferecem aos seus empregados na tentativa de conseguir o
desempenho que possibilite a realização de seus objetivos”.
Estes sistemas focam algumas atitudes e práticas como: enriquecimento
do trabalho, autogestão nos grupos de trabalho, programas de incentivo e
remuneração por resultados, entre outros. Portanto, estes sistemas vão desde
os elogios e desafios propostos pelos gerentes, até a participação dos
funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa,
passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e
planos de carreiras.
2.4 TEORIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
A palavra motivação abrange as causas ou motivos que produzem
determinado comportamento, seja ele qual for. É um termo genérico que
designa as necessidades, meras ou desejos que provocam a ação de um
organismo.
A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho
pessoal e profissional obtidos.
Pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra alto grau
de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. Uma
pessoa motivada trabalhará com afinco para atingir metas de desempenho.
Contudo altos níveis de esforço nem sempre conduzem a um desempenho ou
resultado favorável, a menos que o esforço seja canalizado na direção que
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possa beneficiar a organização. O esforço deve ser bem-direcionado e
consiste com o objetivo organizacional.
Segundo (MAXIMIANO,2000, p. 297) “as pessoas também se motivam
para fazer coisas que vão na direção oposta à desejada pela empresa”. É por
isso que o estudo da motivação é de grande importância para os
administradores, para que se possam entender as causas ou fatores que
podem causar o estado de disposição para realizar tarefas.
Quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não
necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam
a caminhar naquela direção podem ser intrínsecos (há motivação) e
extrínsecos (há apenas movimento).
O administrador deve induzir as pessoas a contribuírem com seu
esforço para o desempenho da atividade, conhecendo as condições sob as
quais as pessoas podem ser motivadas pra executarem as atividades dentro
das organizações.
Seguindo esta vertente, BOWDITCH (1992, p. 39) classifica as teorias
sobre a motivação humana da seguinte forma: as teorias de conteúdo (que
procuram explicar quais os fatores que motivam as pessoas), as teorias de
processo (que procura explicar como funciona a motivação) e as teorias
baseadas no ambiente (que enfocam genericamente a sustentação ou
manutenção do comportamento ao longo do tempo).
2.4.1 TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Abraham Maslow é o autor da mais conhecida e importante teoria sobre
motivação.Ela estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente
pelas necessidades humanas, organizadas numa hierarquia de cinco níveis
básicas, conforme sua complexidade. Quanto mais forte a necessidade,
extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa,
passando-se então para a necessidade imediatamente superior.
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O principal valor desta abordagem é o reconhecimento e
a identificação das necessidades individuais, com o
propósito de motivar o comportamento. Apelando às
necessidades insatisfeitas dos subordinados, os gerentes
poderiam tentar influenciar o comportamento deles. Neste
sentido, a referida teoria enfatiza uma abordagem flexível
e capaz de adaptar incentivos sob a medida de cada
funcionário, se quiserem maximizar as respectivas
contribuições. Esta estratégia pode consumir bastante
tempo e ser difícil de ser posta em prática.Além disso
para aproveitar a totalidade do potencial da motivação, os
gerentes precisam ser capazes de relacionar as
necessidades dos funcionários envolvidos, e não apenas
as suas próprias necessidades ou suposições.
(MAXIMIANO, 2000, p. 310)
Auto
Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Básicas ou Fisiológicas
(MAXIMIANO, 2000, p. 310)
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2.4.2 TEORIA DOS DOIS FATORES
Criada por Frederick Herzberg, a motivação resulta de fatores
relacionados ao próprio trabalho ou relacionados às condições de trabalho:
a) Fatores motivacionais ou intrínsecos ao próprio trabalho
Está relacionado ao conteúdo do trabalho m si e que efetivamente encorajam o
desenvolvimento humano. Exemplo: exercício da responsabilidade, sentido de
realização de algo importante, possibilidade de crescimento e sentimento de
orgulho e prestigio da profissão. (MAXIMIANO, 2000, p.316)
b) Fatores higiênicos ou extrínsecos ao trabalho
Está relacionado às condições de trabalho que podem impedir a insatisfação,
mas que não influenciam os empregados e crescerem e s desenvolverem.
Exemplo: estilo de supervisão, relações pessoais, salário, condições físicas
segurança, política de administração de pessoal. (MAXIMIANO, 2000, p.316).
2.4.3 TEORIA DA EXPECTATIVA
Procura explicar como as crenças e expectativas que as pessoas tem, a respeito do seu trabalho, combina se com a força de seus desejos, para
produzir algum tipo de motivação, todas elas retratam a ideia intuitiva de que o
esforço depende do resultado que se deseja alcançar ou da recompensa
esperada por este dispêndio.
Para MAXIMIANO essencialmente o modelo supõe que a motivação é
uma função de três componentes: (1) uma expectativa de esforço-
desempenho, no sentido de que um esforço maior trará um bom desempenho,
(2) uma percepção de desempenho resultado, no sentido de que um bom
desempenho trará certos resultados ou recompensas, o que chamamos de
instrumentalidade, e (3)o valor ou atração de uma certa recompensa ou
resultado para a pessoa denominada de valência. Assim, para que um
indivíduo esteja motivado ele precisa dar valor ao resultado ou à recompensa,
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precisa acreditar que um esforço adicional o levará a um desempenho melhor,
subsequentemente, resultará em recompensas ou resultados maiores.
As principais implicações que podem se extraídas de teoria das expectativas
são:
1.Tem a vantagem de oferecer um esquema para se entender como a
motivação funciona.
2. As recompensas ou outros resultados para motivar as pessoas precisam ser
desejados por esses indivíduos. Os gerentes, portanto, precisam identificar
resultados de valor, e não simplesmente supor que sabem exatamente o que
os funcionários desejam, ou atribuir suas próprias necessidades ou desejos a
outras pessoas.
3.Os funcionários precisam perceber que o seu esforço (comportamento)
resultará em bom desempenho.
2.4.4.TEORIA DA EQUIDADE
Para MAXIMIANO (2000, p.305):
O ponto central desta teoria é a crença de que as
recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais
a todos. A premissa dessa teoria é que as pessoas
estabelecem entre esta proporcionalidade e que a falta de
equidade acarreta em desmotivação.
29
2.4.5. MODELO DE COMPORTAMENTO
É uma das principais teorias que explicam como os motivos determinam
o comportamento. Ao mesmo tempo é o modelo mais simples, que fornece
uma explicação fácil para o entendimento das ações individuais.
Para MAXIMIANO (2000, p. 299) “este modelo afirma que todo
comportamento é motivado por alguma coisa interna ou externa ao indivíduo,
orientada para a realização de algum objetivo. Esta realização pode ser
obstaculizada por: frustração, conflito e ansiedade”.
Assumindo a remissa de que o comportamento de todas as pessoas é
similar, surgem outras teorias de processo, que introduzem elementos
explicativos à influência dessas diferenças individuais sobre os motivos e os
objetivos. A primeira teoria importante sofistica este modelo, descrevendo
como o objetivo pode ter maior ou menor importância para as pessoas. É a
teoria da expectativa.
2.4.6 TEORIA CAMINHO-META
Derivada da teoria das expectativas, seu enfoque básico é o exame da
motivação e o modo como um diagnóstico pode influenciar a administração do
desempenho.
A ideia é que as pessoas fazem opções que refletem
suas preferências em termos da relativa utilidade delas
para si. (ou seja, uma espécie de hierarquia de resultados
ESTÍMULO
PESSOA
OBJETIVO
30
pessoais). Assim, as pessoas serão motivadas a produzir
quanto percebem que seus esforços a levaram a um
desempenho bem-sucedido e a obtenção das
recompensas almejadas. Os esforços da gerencia no
sentido de motivar, portanto, devem se concentrar em
esclarecer o “caminho” de um subordinado ara uma meta
ou objetivos desejados. (MONTANA, 2000, p. 233)
O principal ponto aqui é que os gerentes podem motivar as pessoas
aumentando os benefícios pessoais de realização de trabalhos/metas
(procurando aumentar a valência de uma meta específica). Ao fazê-lo, a
probabilidade subjetiva de que o esforço (desempenho) levará ao atingimento
de metas (instrumentalidade) será maior. Se,entretanto, o modo como uma
certa meta pode ser atingida já estiver claro, essas informações adicionais
podem ser vistas pelo subordinado como desnecessárias. O resultado pode
ser uma satisfação reduzida a uma motivação menor. Assim, a ênfase para os
gerentes deve ser em examinar cuidadosamente as expectativas, utilidades e
instrumentalidades percebidas pelos subordinados em situações diferentes.
2.4.7 MODELO CONTINGENCIAL DE VROOM
Enquanto a teoria de Maslow está baseada em uma estrutura uniforme
e hierárquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas
classes de fatores. Ambos repousam na presunção implícita de que existe uma
maneira melhor de motivar as pessoas, seja por meio do reconhecimento da
pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação dos fatores
motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem
demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situação em que estejam colocadas. A limitação tecnológica de
alguns cargos pode, muitas vezes, restringir ou mesmo impedir a plena
utilização de fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Em outros
termos, a motivação individual, para produzir em dado momento, depende não
31
só dos objetivos individuais, mas também da percepção da utilidade relativa do
desempenho pessoal como um meio gradativo de atingir aqueles meios
objetivos.
Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções
preconcebidas e que reconhece as diferenças acima. Sua teoria está mais
dentro da linha atualmente aceita pelos psicólogos e sociólogos
contemporâneos. Para ele, o nível de produtividade individual parece depender
de três forças básicas que atuam dentro do indivíduo:
• Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir os
objetivos.
• A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance dos
seus objetivos individuais.
• A capacidade de um indivíduo influenciar seu próprio nível de
produtividade, à medida que acredita poder influenciá-lo.
Para um autor, o indivíduo pode desejar aumentar a produtividade
quanto três condições se impõem:
• Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir dinheiro, segurança
no cargo, aceitação social, reconhecimento, trabalho interessante etc.
• Relação percebida entre satisfação dos objetivos e a alta produtividade
se um operário tem como importante objetivo ter u salário maior e se trabalha a
base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para
produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros
membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o
grupo consagrou como padrão de produção informal para produzir mais poderá
significar a rejeição do grupo.
• Percepção da sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um
empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, como é o caso de
32
uma pessoa colocada em um cargo sem treinamento adequado ou do operário
colocada em uma linha de montagem em uma velocidade fixa.
2.4.8 TEORIA DO CONDICIONAMENTO E REFORÇO OPERANTES
A suposição básica que sustenta a teoria de Skinner do
condicionamento operante é que o comportamento humano é determinado e
mantido pelo ambiente da pessoa.
Embora o comportamento possa ser inicialmente
aleatório, à medida que o indivíduo explora o meio
ambiente e reage a ele, certos comportamentos serão
reforçados e subsequentemente repetidos .Assim, o
comportamento ou a motivação de um individuo é uma
função das conseqüências daquele comportamento. Do
ponto de vista gerencial, a teoria do esforço sugere que,
se alguém quiser manter um certo comportamento no
trabalho, precisará poder manipular as conseqüências
daquele comportamento. Como esta escola supõe que
todo comportamento tem uma base condicionadora
operante, a motivação fica reduzida a identificar as
necessidades e oferecer as recompensas apropriadas.
Valorizando os reforços positivos, tais como elogios,
reconhecimento, remuneração ou promoções,
dependentes de certos comportamentos (tais como
esforço maior, atingimento de metas), os administradores
podem aumentar a probabilidade de que esses
comportamentos sejam mantidos ao longo do tempo.
(MONTANA, 2000, p.214).
33
2.4.9 TEORIA DA COMPARAÇÃO SOCIAL
Para BOWDITCH (1992, p.41):
Essa teoria sugere que as atitudes em relação a um
trabalho em particular serão construídas com base tanto
na situação atual do trabalho, como de comportamentos
pesados, ligados ao trabalho atual. Um outro aspecto da
teoria da comparação social é a tendência a justificar ou
racionalizar certos comportamentos, visto que essa
justificativa nos ajuda a entender atitudes e
comportamentos específicos. Embora as pessoas
prefiram usar critérios objetivos para este fim, quando não
houver meios objetivos, as pessoas farão essas
comparações em bases altamente subjetivas. Desta
forma, mesmo quando não houver justificativas objetivas
suficientes para um certo comportamento, os indivíduos
serão capazes de criar significados subjetivos que
justifiquem seus esforços.
2.5 ESCOLHA DE UM MODELO MOTIVACIONAL APROPRIADO
Um dos problemas envolvidos na apresentação de uma variedade de
modelos motivacionais é identificar qual dessas estruturas conceituais é a mais
apropriada para certa situação. Para tanto é preciso descobrir quais são os
aspectos de motivação que faltam para certa situação, e trabalhar no
desenvolvimento deles. Dependendo da circunstância, isso poderá incluir atos
34
como: tornar os cargos mais desafiantes, melhorar os sistemas de
recompensas intrínsecas e extrínsecas, estabelecer metas mais difíceis ou
mais abrangentes; ajudar as pessoas atingirem suas metas; remover barreiras
que possam impedir as pessoas de atingirem seus objetivos; e reforçar os
comportamentos apropriados, enquanto se desencorajam outros.
É evidente que certos tipos de modelo são mais adequados para certos
tipos de previsões e entendimentos. Por exemplo, a teoria das expectativas é
útil para se avaliar as opções com as quais uma pessoa é confrontada: a
escolha que um certo indivíduo irá fazer depende das valências,
instrumentalidades e expectativas envolvidas. A teoria da equidade e os
modelos de estabelecimento de metas parecem ter utilidade na previsão de
escolhas. Entretanto, a quantidade de esforço que uma pessoa provavelmente
dedicará a uma tarefa poderá ser melhor explicada pelas teorias da
necessidade e da equidade do que pela teoria do reforço, que enfoca
primariamente o comportamento. E não as emoções. O desempenho no cargo
parece bem explicado pelas teorias do reforço, da equidade ou das metas, ao
passo que é difícil explicar um desempenho insatisfatório pela teoria da
expectativa, ou mesmo pela das necessidades. Finalmente, comportamentos
de afastamento, tais como rotatividade e absenteísmo podem ser bem
analisados pelas teorias do reforço, da equidade e da expectativa. Se uma
pessoa pede demissão, a decisão pode ser explicada por recompensas
inadequadas (teoria do reforço); recompensa desigual, se comparada à de
outras pessoas que executa serviço semelhantes (teoria da equidade); ou poça
probabilidade de atingir as metas ou valências esperadas (teoria da
expectativa). Por outro lado, as teorias das necessidades e do estabelecimento
de metas não parecem explicar comportamentos de afastamento tão bem.
2.6 MOTIVAÇÃO DO LÍDER
Outra forma de estudar a liderança é focalizar as motivações dos
líderes.
35
Algumas pessoas são líderes não por causa de suas
habilidades, mas porque gostam de liderar. David
McClelland foi quem identificou a necessidade de poder
(o interesse em perseguir, ocupar e exercitar posições de
poder). A pessoa que busca a satisfação dessa
necessidade realiza ações específicas para alcançar
posições nas quais possa influenciar o comportamento
alheio: considera - se adeptos, candidatar-se a algum
cargo eletivo, fazer propostas a um grupo, aproximar-se
da estrutura existente de poder ou matricular-se numa
academia militar. (MAXIMIANO, 2000, p.338)
Para o mesmo autor, a necessidade de poder tem duas manifestações
principais. Na primeira manifestação, a pessoa busca a satisfação pessoal por
meio da influência sobre o comportamento alheio. A pessoa que tem essa
motivação procura ser dominante e pode evocar a lealdade e a inspiração de
parte de seus liderados. Ou pode ser, simplesmente, egocêntrica, e satisfazer
sua ansiedade pelo poder à custa do domínio sobre os liderados. Uma variante
desse comportamento é o das pessoas que usam a organização em benefício
próprio. Na segunda manifestação, a pessoa dá ênfase ao poder social ou
institucional e busca a satisfação de metas coletivas. Os líderes desse tipo não
procuram a submissão alheia, mas antes a mobilização de esforços alheios no
sentido de realizar a missão do grupo.
2.7 MOTIVAÇÃO DOS LIDERADOS
Os colaboradores só seguem o líder por alguma razão ou motivo,
alguma tarefa ou missão. Esta ligação inseparável entre o líder e as
motivações dos liderados permite afirmar que toda liderança é transacional; ou
seja, sempre há um processo de troca entre ambos, baseado no interesse
mútuo. Sem esse processo de troca entre ambos, baseado no interesse
mútuo. Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou
36
popularidade. Apenas com um plano, objetivo ou idéia, que atrai seguidores, o
líder potencial torna-se líder real.
“Outro elemento importante em qualquer estudo sobre liderança é o
consentimento dos liderados. Só há liderança quando os liderados seguem o
líder espontaneamente”. (MAXIMIANO, 2000, p. 391)
Para o mesmo autor, em princípio, “distinguem-se dois tipos de
liderados, o que equivale a dizer que há dois tipos de motivação (ou de
trocas)”.
v Seguidores ou liderados fiéis, que se deixam seduzir pela mensagem
intrínseca que o líder transite pela missão que propõe, por sua imagem, pela
instituição que representa ou por outros fatores de natureza simbólica,
emocional ou moral. Carismática é o adjetivo que caracteriza a liderança
associada ao liderado do tipo fiel.
v Seguidores ou liderados mercenários, para os quais o líder representa o
mecanismo para a obtenção de recompensas psicológicas ou materiais (ou
ambas). Transacional é o adjetivo que define a liderança associada ao liderado
do tipo mercenário.
As missões que o líder propõe ao grupo podem ser classificadas nos
três tipos de envolvimento identificados por MAXIMIANO (2000, p. 332):
1) Missão moral
Atrai os seguidores pela força intrínseca de sua idéia ou proposta, um desafio
ou problema a resolver.
A recompensa dos seguidores é a própria realização da missão ou tarefa.
O conteúdo moral da missão ou tarefa pode ser enfatizado pelo líder, por meio
da evolução do sentido ou importância da missão, da necessidade de sacrifício
ou do uso de imagens de propaganda.
2) Missão calculista
37
É realizada em troca de uma recompensa material e psicológica.
Prêmios, participação em lucros, elogios e diploma de funcionário-padrão são
exemplos de recompensas.
3) Missão alienatória
O receio de um castigo por não realizar a tarefa motiva os seguidores.
Em certos casos, a tarefa é realizada por senso de responsabilidade, mesmo
que os seguidores não acreditem em sua legitimidade ou não precisem temer
qualquer tipo de punição.
Conclui-se que todo mundo precisa se sentir motivado para crescer,
descobrir seus objetivos e lutar por eles. Quando o indivíduo está motivado,
produz-se melhor e se supera cada vez mais. A motivação é um processo
interno de cada um, mas pode ser estimulado quando o líder consegue
identificar as necessidades próprias de cada subordinado e buscar sua
realização.
2.8 MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Entre os fatores que podem promover a motivação das pessoas está a
ação dos líderes. Embora pertençam à categoria dos fatores higiênicos e não à
dos motivacionais, de acordo com a teoria dos dois fatores, os gerentes podem
influenciar decisivamente nos aspectos motivacionais de seus subordinados.
O EFEITO PIGMALIÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O conceito do efeito Pigmalião propõe que o desenvolvimento, a
motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma
como ela é tratada por outros, em particular por aqueles que têm sobre ela
alguma espécie de ascendência, como é o caso dos chefes. O tratamento
recebido do chefe, por sua vez é produto das expectativas que o chefe te em
relação aos membros de sua equipe.
38
Segundo MAXIMIANO (2000, p. 321), este tratamento se desdobra em 4
fatores principais:
1. Clima
O clima no ambiente de trabalho é representado pela atmosfera
psicológica criada pelo gerente, por meio de sua maneira de falar, tom de voz,
expressão corporal e expressão facial. Quanto mais favorável o clima criado
pelo gerente, maior é a impressão, de parte do subordinado, de que desfruta
sua confiança, e mais abertos estão os canais de comunicação. O subordinado
sente-se então mais propenso a responder positivamente a essa confiança, o
que contribui para seu desenvolvimento.
2. Informações
Outra maneira pela qual o superior transmite expectativas positivas é a
quantidade de informações que orientam o desempenho do subordinado. De
certa maneira, o gerente orienta o subordinado a chegar até o objetivo,
suprindo-o da maior quantidade possível de dados que o ajudam a cumprir a
tarefa.
3. Feedback
O gerente pode ajudar o desenvolvimento d subordinado mantendo-o
informado sobre seu desempenho, sobre como ele está se saindo no
desempenho de suas tarefas. Quando a expectativa do gerente é elevada,
esse feedback tende a ser frequentemente e detalhado: o subordinado fica
sabendo onde está e para onde deve ir, o que deve fazer para melhorar.
4. Resultado final
Quando tem confiança no desempenho do subordinado, o gerente tende
mostrar-lhe, consciente ou inconscientemente, as recompensas que advirão de
ter alcançado o objetivo.
Concluímos que as teorias de conteúdo da motivação procuram dar uma
visão geral das necessidades. Dentre elas a teoria da hierarquia das
39
necessidades aponta para as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,
de estima e de auto-realização. Por outro lado, as teorias de processo da
motivação procuram mostrar como o comportamento é ativado, dirigido,
mantido e concluído. Dentre elas, a teoria do estabelecimento de objetivos
mostra que estabelecer objetivos constitui uma grande fonte de motivação
principalmente quando ocorre a auto-eficácia, ou seja, a crença do indivíduo de
que ele é capaz de alcançar os objetivos. Com todas essas teorias, o líder
deve buscar um modelo integrado de motivação que busque a capacitação das
pessoas, a motivação e a oferta de oportunidades e desafios para um melhor
desempenho.
40
CAPÍTULO III
O LÍDER E O GRUPO
Neste capítulo abordaremos o líder e o grupo, o líder precisará aprender e
envolver continuamente com os outros. Os líderes sempre precisaram se
desenvolver constantemente como pessoas inteligentes, repositórios de
informações e guias de comportamento, alicerçando este desenvolvimento na
sabedoria acumulada para que possam ensinar aos seus liderados.
O líder para influenciar o grupo terá que ter visão firme, convicção,
energia, discernimento, sabedoria e habilidade. E, para fazer progredir e
modificar organizações, são necessárias capacidades de aprendizado e
flexibilidade pessoal.
O que fica mais evidente é que as instituições do passado ficarão
obsoletas e novas formas de liderança terão de ser aprendidas.
Um primeiro princípio de liderança é que esta é uma relação entre um
líder e seguidores. Sem seguidores não há o que liderar. O líder voltado para
como ser sabe que as pessoas são o principal ativo de uma organização e
demonstram essa poderosa filosofia através de palavras, condutas e
relacionamento.
Nas organizações do século XXI, todos os líderes precisam aprender a
seguir e liderar com sucesso. Profundas e contínuas mudanças tecnológicas,
demográficas e econômicas tornaram obsoleto o líder onisciente.
Definir a visão concentrará a atenção delas e mostrará a direção. Uma vez
definida essa visão e estando as pessoas compromissadas com ela, o papel
do líder é dedicar a atenção à fisiologia, como as pessoas estão agindo e se
desempenhando na organização e alinhar o desempenho delas a visão. Aqui é
41
onde o líder se sairá como “líder de torcida”, defensor e incentivador em vez de
como juiz, crítico ou avaliador. Ajudar as pessoas a alinhar o comportamento à
visão da organização solidificará o alcance das metas e deslocará a energia na
direção desejada. Isto resulta em uma organização, onde as pessoas, não
apenas sabem para onde estão sendo levadas, mas têm autonomia para
chegar lá.
A liderança é uma das responsabilidades humanas mais universais e as
qualidades mais admiradas e apontadas em um líder é que sejam honestos,
tenha visão do futuro, seja incentivador e competente.
Essas características compreendem o que os especialistas em
comunicação denominam de “credibilidade na fonte”. Ao avaliar a
confiabilidade das fontes de informação serão eles vendedores, gerentes,
médicos, políticos ou padres aquelas que possuem a mais alta classificação
nestas dimensões são consideradas fontes de informação mais fidedignas. As
organizações querem líderes fidedignos. As organizações acreditam e confiam
nos líderes que são mais empolgados e entusiasmados e que possuem
conhecimento e habilidades para conduzir os seus liderados.
O líder do próximo milênio não será aquele que aprendeu as lições de
como fazer, com fileiras de procedimentos e ferramentas que se dissolvam nas
estrondosas mudanças à frente. O líder de hoje e do futuro será focado em
como ser, como desenvolver qualidade, caráter, mentalidade, valores,
princípios e coragem.
O líder constrói uma liderança distribuída e diversa – levando-a até as
bordas mais extremas do círculo a fim de desencadear a energia da
responsabilidade compartilhada. Ele gera uma força de trabalho, uma diretoria
e uma equipe administrativa que refletem as várias faces da comunidade e do
ambiente, de modo que clientes e membros se encontrem quando virem esta
organização do futuro ricamente diversa.
Esta líder prega a visão do futuro da organização de modo tão
empolgante que acende a fagulha necessária para construir uma empresa
abrangente. Ele mobiliza as pessoas em torno da missão da organização,
convertendo-a em uma força poderosa para os futuros tempos incertos. A
coordenação em torno da missão gera uma energia que transforma o local de
42
trabalho em um lugar onde trabalhadores e equipes podem se expressar em
suas atividades e encontrar sentido além da tarefa, enquanto procuram cumprir
a missão. Através do foco direcionado para a missão, o líder voltado para
“como ser” fornece aos demais líderes, diversos e espalhados pela empresa,
em senso claro de direção e a oportunidade de encontrar sentido em seus
trabalhos.
Concluímos que a liderança é um processo exigente e complexo. E que
o segredo da liderança consiste em influenciar as pessoas a trabalharem a
solução de suas dúvidas. Que a característica de liderança mais elementar de
todas é a inteligência. A capacidade de enxergar longe e com mais rapidez, de
raciocinar com mais eficácia é fundamental.
43
CONCLUSÃO
Quaisquer que seja a forma que futuro vier a tomar, as empresas bem
sucedidas serão aquelas que levarem a sério à convicção de que a vantagem
competitiva está baseada no desenvolvimento e no crescimento das pessoas
que as integram.
Independente do tipo de liderança, um líder possui grande influencia
nas atitudes de seus seguidores e que conduzem à satisfação pessoal e
profissional, levando-os a serem criteriosos e consequentemente fazendo a
diferença, ou seja, a vantagem competitiva para a organização. O líder bem
sucedido não pode ter a voz mais forte, mas o ouvido mais preparado. E a
verdadeira engenhosidade estará não nas realizações pessoais, mas na
descoberta de novos talentos.
È importante para um líder traçar as metas com clareza, seja
entusiasmados com a causa que patrocinam. Trate as pessoas com gentileza,
respeito e honestidade. Bons líderes entendem que seu pessoal pode errar às
vezes e não punem a falha. Eles ajudam os subordinados e a organização a
aprender com o fracasso.
O líder do futuro deve ser um observador incansável, alguém que corra
riscos e um formador de equipes. E o seu maior desafio será conduzir e
gerenciar com eficácia as relações entre a missão, valores e objetivos
organizacionais.
E será um grande desafio para os lideres identificar e promoverem e
desenvolver estas pessoas para que elas possam expandir e agregar valores
as organizações.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIA
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: Administração do Sentido. São
Paulo: Atlas, 1994.
BOWDITCH, James L.e BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento
Organizacional. 1ª ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos –
Fundamentos Básicos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração –
6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
MONTANA, Patrick J. e CHARNOV. Bruce H. Administração. São Paulo:
Saraiva, 2000
MORAES, Anna Maria Pereira de. Iniciação ao Estudo da Administração.
2ª ed. São Paulo: Makron Books, 2001.
NOVA ENCICLOPÉDIA BARSA. São Paulo: Barsa Consultoria Editorial Ltda,,
v.9.p.28 e v.10, p.28,2001.
45
ROBBINS, Stephen P. Administração - Mudanças e Perspectivas, São
Paulo: Saraiva, 2000.
STORNER, James A. F. e FREEMAN, Administração. 5ªed. São Paulo:
Editora PHB, 1982.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(LIDERANÇA)
1. Conceito de liderança 10
1.1-Histórico de liderança 11
1.2-Poder e autoridade 13
1.3-Autoridade formal x liderança 13
1.4-O líder 14
1.5-Teorias de liderança 14
1.6-Teorias sobre os estudos de liderança 16
1.7-Modelos de liderança situacional 17
CAPITULO II
(MOTIVAÇÂO)
2. Conceito de motivação 20
2.1-Histórico da motivação 21
2.2-Ciclo motivacional 23
2.3-Sistemas motivacionais 24
2.4-Teorias sobre a motivação humana 24
2.4.1-Teoria das necessidades de maslow 25
2.4.2-Teoria dos dois fatores 27
2.4.3-Teoria da Expectativa 27
2.4.4-Teoria da Equidade 28
2.4.5-Modelo de Comportamento 29
47
2.4.6-Teoria caminho meta 29
2.4.7-Modelo contingencial de vroom 31
2.4.8-Teoria do condicionamento e reforço operante 32
2.4.9-Teoria da comparação social 33
2.5-Escolha de um modelo motivacional 33
2.6-Motivação do líder 34
2.7-Motivação dos liderados 35
2.8-Motivação e liderança 37
CAPITULO III
(O LÌDER)
3. O líder e o grupo 40
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 46