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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO COACHING
Por: LETÍCIA PEREIRA SANTOS
Orientador
Prof. Luis Cláudio Lopes Alves D. Sc
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O PAPEL DO COACHING
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Letícia Pereira Santos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, primeiramente, por
dar-me a força necessária para
enfrentar mais uma jornada, aos meus
familiares e amigos por sempre
estarem me incentivando a adquirir
novos conhecimentos e por fim
agradeço às minhas colegas de sala,
pois sempre ajudamos umas as outras
para chegarmos até aqui.
DEDICATÓRIA
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Dedico esta monografia a Deus, o autor da minha
vida e da minha história. E em especial ao meu
marido, meu filho, minha avó e minha mãe que com
tanto carinho e dedicação me deram ajuda para que
eu chegasse até aqui, sem eles seria impossível este
sonho se tornar realidade.
RESUMO
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Este presente trabalho visa mostrar a importância do coaching. Com a
instabilidade financeira que estamos vivendo; o mundo dos negócios oscilando
cada vez mais, empresas nascendo e desaparecendo como num “piscar de
olhos” onde não podemos prever se o empresário bem sucedido de hoje será o
mesmo num futuro próximo, o coaching, que é um exercício refinado de
liderança, pode ser uma ferramenta indispensável, pois tende desenvolver
talentos melhorando as relações entre os funcionários visando o sucesso total
nas organizações.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para este trabalho acadêmico foi à pesquisa
bibliográfica, baseado em livros de autores renomados.
As bibliotecas visitadas eram ricas no tema abordado, sendo assim o
trabalho foi elaborado com certa facilidade.
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
09
CAPÍTULO II
O QUE É COACHING
17
CAPÍTULO III
COACHING: UM EXERCÍCIO REFINADO DE LIDERANÇA
25
CAPÍTULO IV
O COACHING E SUA IMPLEMENTAÇÃO
35
CONCLUSÃO
40
ANEXO
41
BIBLIOGRAFIA
42
8
ÍNDICE
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
45
INTRODUÇÃO
No mundo de hoje, a visão de futuro, compreende ambientes de
trabalho e convivência em que pessoas aceitem e produzam toda e qualquer
mudança, necessária ou desejada, para que atinjam grande poder de
realização. As redes de cooperação são essenciais para dar Consistência a
esses novos ambientes.
Coaching é um processo que ativa essas redes de cooperação,
possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional e energético)
circule livremente dentro das organizações (escola e empresa). É uma
ferramenta para lidar com a diversidade, tirando o máximo proveito das
similaridades e das diferenças.
Entendemos que todos que trabalham numa organização têm a
responsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas de
suporte mútuo para resultados e realização.
Como Coaching é um processo de empowerment, procuraremos
mostrar como a comunicação de coaching é voltada para dar poder a ambos,
coach e cliente. Essa comunicação especial está assentada no feedback
constante.
9
O objetivo desta pesquisa é apresentar o significado de coaching, os
papéis envolvidos e a diferença entre coaching e outros papéis, focalizando a
relação entre coaching e seu cliente.
CAPÍTULO I
LIDERANÇA
Até hoje nosso conhecimento a respeito de liderança é amplo e, ao
mesmo tempo deficiente para uma compreensão completa e utilizável na
prática. Muitas teorias têm sido elaboradas a respeito de liderança, a partir de
um foco de atenção e abordagem predominante.
Cabe fazer, inicialmente, uma distinção entre “líder” e “estilo de
liderança”. Um líder é a pessoa no grupo a qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as
atividades relacionadas à tarefa. Sua maior preocupação prende-se a
consecução de algum objetivo do grupo. A maneira pela qual uma pessoa
numa posição de líder influencia às demais pessoas no grupo é chamada
“estilo de liderança”.
Se o foco principal é a figura do líder, o estudo é feito em torno das
características pessoais, procurando-se uma diferenciação de atributos entre
“líderes” e “não-lideres”. Assim, a teoria do “grande homem”, do líder “nato” e a
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decorrente teoria de “traços” de personalidade buscam determinar o conjunto
de traços que identificam “O líder”. Embora muitas pesquisas empíricas
tenham sido feitas, seus resultados são inexpressivos para o objetivo explícito
de distinguir seguramente líderes de seguidores.
Essa abordagem não levou a compreensão mais clara do líder nem
possibilitou aplicações práticas para identificar o potencial de liderança em
termos de traço de personalidade pela não-conclusividade dos traços
característicos do líder e pela exclusão de possibilidades de aprendizagem e
desenvolvimento/ aperfeiçoamento.
Em termos absolutos, os líderes carismáticos, dotados de grande poder
de influência pessoal, exemplificam uma posição extrema – ou se nasce líder
ou se é condenado a ser seguidor a vida inteira: uma fatalidade
pseudocientífico!
Sem dúvida, há algumas características pessoais que facilitam o
desempenho do líder em determinadas circunstâncias, e não em outras, e que
podem ser desenvolvidas para maior eficácia no seu desempenho.
Se o foco de atenção é deslocado para liderança, então, o objetivo
principal de estudo passa a ser a relação, o comportamento interpessoal entre
líderes e liderados, entre a pessoa que influencia e as pessoas que são
influenciadas. Esse aspecto dual indica a característica dinâmica da liderança,
pois sem liderados não há lideres, e enfatiza o cerne do problema como sendo
a relação entre pessoas.
1.1 - Estilos de Liderança
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As concepções de comportamento interpessoal são exploradas pelos
psicólogos sociais e especialistas em dinâmica de grupo, indicando os dois
níveis de atividade de interação no grupo: o nível da tarefa e o nível sócio
emocional. A liderança se exerce em dois níveis, com predominância de um
deles para definição do estilo manifesto de liderança. Este admite duas
dimensões distintas de necessidades do líder: de controle e de participação,
que corresponderiam aos dois níveis de atividades do funcionamento grupal.
Sob esse ângulo é possível relacionar o estilo de liderança a estrutura de
grupo e avaliar a diferença entre as necessidades expressas pelo líder e as
oportunidades que ele tem de satisfazê-las na posição que lhe é atribuída
nessa estrutura. Pode-se, ainda, estudar a relação entre valores de líderes e
membros e a satisfação com a tarefa e a produtividade do grupo.
Os dois estilos de liderança são: orientados para controle/tarefa e
orientado para participação/manutenção e fortalecimento do próprio grupo.
Esses estilos receberam várias denominações, conforme os autores
enfatizaram alguma variável componente da dimensão em causa,
classificando-os de acordo com observações comportamentais ou diferenças
motivacionais inferidas.
Dessa orientação interpessoal fazem parte os estudos clássicos de Kurt
Lewin e colaboradores, mostrando a dicotomia dos estilos autocrático e
democrático de liderança. Tannenbaum e Schimidt indicam a existência de um
contínuo de liderança entre um contínuo de liderança entre um extremo e
outro, do autocrático (voltado para a tarefa) ao democrático (voltado para
relações), com posições intermediárias de graus de liberdade de grupo (de
liderados) e do líder (autoridade/poder). O estilo de liderança inoperante
(laissez-faire), também estudado por Lewin, situa-se além da posição extrema
democrática, constituindo uma abdicação da posição do líder, uma vez que o
grupo é abandonado inteiramente pelo líder, que nada faz para envolvê-lo nas
atividades que conduzem ao objetivo proposto.
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As célebres pesquisas Ohio State Leadership Studies ao longo de trinta
anos, com uma variedade de líderes de diversos setores da sociedade, e as do
Research Center da Universidade de Michigan, também extensas, não
trouxeram os resultados desejados como retorno de tão grande investimento.
Ambas, contudo, apontam duas dimensões ou conceitos distintos que
caracterizam, genericamente, os estilos de comportamento de liderança:
“estrutura inicial” e “consideração”, na nomenclatura de Ohio State, e
“orientação para produção” e “orientação para subordinado”, na nomenclatura
de Michigan.
Alguns autores, mais ligados à administração, elaboraram teorias de
liderança em que os estilos autocráticos e democráticos aparecem conjugados
a dimensões ou preocupações organizacionais, tais como: pessoas
(satisfação) e tarefa (produtividade), caracterizando estilos
gerenciais/administrativos em grupos organizacionais.
R.Likert (1967) aponta os “sistemas administrativos”: I (autocrático
espoliativo), II (autocrático paternista), III (consultivo), IV (participativo),
enquanto Blake e Mouton (1964) indicam os estilos 9.1 (máxima orientação
para tarefa, mínima para pessoas); 1.9 (máxima orientação para pessoas,
mínima para tarefas); 1.1 (mínima para ambas); 9.9 (máxima para ambas); e
5.5 (conciliação de ambas) em sua teoria “GRID”. Essas teorias sugerem que o
estilo participativo (Sistema IV) ou a orientação 9.9 são ideais para o líder
(coordenador, gerente, chefe), pois enfatizam tanto a produtividade quanto as
pessoas, utilizando métodos de grupo para tomada de decisões e sua
implementação. Sugerem também que os estilos de liderança podem ser
desenvolvidos e modificados através de treinamento, a partir da
conscientização do estilo interpessoal de cada líder.
Um outro enfoque do problema de liderança consiste na adoção das
chamadas teorias situacionais ou de “contingência” da liderança. Com o
desenvolvimento da psicologia social e da dinâmica de grupo, em particular,
mais atenção começou a ser devotada ao contexto da dinâmica interpessoal,
isto é, a própria situação em que as atividades se desenrolam. Os fatores
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situacionais de um contexto-tempo específico passaram a ser encarados com
a mesma importância, ou talvez maior que os fatores pessoais e interpessoais
dos modelos de traços e de grupo.
O principal autor das teorias situacionais de liderança é F. Fiedler
(1967). Seu modelo de contingência aponta três variáveis básicas da situação:
a) Relações membros-líder: como são as relações interpessoais.
b) Estrutura da tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar.
c) Poder de posição: poder e autoridade inerente à posição do
líder.
Outros autores, especialmente Reddin (1976), com a teoria 3D
(tridimensional), e Hersey e Blanchard (1976), com a teoria Ciclo Vital da
Liderança, seguindo e desenvolvendo o enfoque de liderança situacional de
Fiedler, acrescentaram e estudaram uma terceira dimensão dos estilos de
liderança: a eficácia. Tanto os estilos autocráticos, voltados para
produtividade/tarefa, quanto os estilos participativos, voltados para as
pessoas/relações, podem ser eficazes ou ineficazes, a depender da
interelação de fatores situacionais, tais como a natureza da tarefa, a conjuntura
(rotina/emergência), o clima organizacional, a estrutura de recompensas, os
valores, motivações e expectativas do líder e dos liderados, a maturidade dos
membros do grupo.
A conceptualização mais atualizada das teorias situacionais é chamada
teoria “trilha-meta” de liderança, que utiliza o modelo de expectativa da teoria
motivacional de processo, no reconhecimento explícito da relação existente
entre liderança, motivação e poder. A teoria “trilha-meta” procura explicar o
impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a satisfação e o
desempenho dos membros do grupo. O comportamento do líder será aceitável
para os liderados se for percebido como uma fonte de satisfação imediata ou
instrumental a satisfação futura, de acordo coma a teoria motivacional de
expectativa. Por outro lado, sempre haverá pressões e exigências ambientais
sobre os liderados e sobre o líder em qualquer situação de grupo.
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No modelo “trilha-meta”, os esforços do líder são no sentido de tomar o
caminho para os objetivos o melhor possível para os liderados, e para isso é
preciso usar o estilo contingencial mais apropriado às variáveis situacionais.
Neste modelo são detectados quatro estilos principais de
comportamentos de liderança, a saber:
a) Liderança diretiva ou autoritária: em que os liderados recebem
ordens minuciosas e sabem exatamente o que se espera que
façam, sem opinar.
b) Liderança de apoio: o líder mostra interesse e amizade,
preocupa-se verdadeiramente com os liderados e procura
aproximar-se de todos.
c) Liderança participativa: o líder dialoga com os liderados,
solicitando e usando suas sugestões, mas ele é quem toma as
decisões finais.
d) Liderança orientada para a realização: o líder estabelece
objetivos desafiantes para os liderados e mostra confiança em
suas capacidades para atingi-los com bom desempenho.
Os modelos sugerem que vários estilos podem ser usados pelo mesmo
líder em diferentes situações. A eficácia de um estilo de liderança, autocrático
ou participativo, depende de vários fatores situacionais, incluindo a natureza da
tarefa, a estrutura de recompensas e o clima na organização, as habilidades,
personalidade e expectativas do líder e dos membros do grupo.
A situação e o grupo influenciam o estilo de liderança, encorajando mais
um estilo que outro. O líder precisa ter certa flexibilidade para usar estilos
diferentes, sem chegar a extremos de incongruência, da mesma forma como
atende as expectativas de diferentes papéis sociais, desempenhando-os com
comportamentos mais ou menos adequados resultantes de sua flexibilidade,
motivação e experiência. Nós nos comportamos diferentemente de acordo com
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os papéis e as situações, sem deixarmos de ter consciência interna ou de
sermos “nós mesmos”.
Uma teoria abrangente de liderança tem que englobar,
necessariamente, o líder, situação ou contexto.
O modelo contingencial de Fiedler e a abordagem “trilha-meta” levam
em consideração as três variáveis mais importantes de liderança: o líder, o
grupo e a situação. De acordo com a concepção situacional, cada estilo de
liderança pode ser adequado em determinada situação, mas nenhum estilo é o
melhor para todas as situações, pois diferentes situações de trabalho em grupo
exigem estilos diferentes de liderança. Da mesma maneira, não existe um líder
“universal” que sirva para tudo e que seja eficaz em todas as situações.
Parece pouco provável, portanto, que se consiga estabelecer um
modelo ou padrão ideal de comportamento do líder, uma fórmula ou receita
infalível de estilo de liderança que funcione perfeitamente para qualquer grupo
ou em qualquer situação, a qualquer tempo.
As concepções de “liderança situacional” e de “estilo ideal” de liderança
exigem um exame bem mais detido e reflexões profundas de cada profissional,
quanto às características peculiares de sua organização, para chegar às suas
próprias conclusões fundamentadas, comparando teorias e experiências de
trabalho no dia-a-dia.
Por outro lado, Qualquer que seja a preferência de posicionamento
pessoal na controvérsia “estilo ideal versus liderança situacional”, os ocupantes
de posição de líder, em geral, não se satisfazem simplesmente com as teorias
de liderança e desejam algo mais concreto e útil. O velho e sempre atual
problema da aplicabilidade da teoria à prática, está presente nas indagações e
perplexidades de líderes em exercício: “Como posso desempenhar melhor
minha função de líder (e obter melhores resultados)?”; “Qual o estilo de
liderança mais adequado?”; “Como posso desenvolver meus próprios recursos
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e adquirir o que me falta para exercer liderança eficaz?”. Estes são pontos
críticos de toda uma filosofia e tecnologia de treinamento e desenvolvimento
de líderes, de capacitação de recursos humanos para desempenho eficaz na
liderança de grupos nas organizações sociais.
O desenvolvimento de sua confiança básica por meio da utilização da
testada estrutura explicada nesta pesquisa; a inclusão do auxílio da sua
empresa numa parceria para o seu desenvolvimento da liderança; e o uso
discriminado do “feedback” que surgem de todas as fontes – de superiores,
colegas, membros de equipe, amigos e família – não são nada mais que três
formas práticas de você desenvolver sua liderança. Sem dúvida, você pode
pensar em outras formas. Isso leva tempo, pois não existe liderança
instantânea. Portanto, seja paciente com você mesmo. Assuma como meta dar
um passo, a cada dia. Portanto, seja paciente com você mesmo.
CAPÍTULO II
COACHING
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2.1 - Definição de Coaching
O termo, proveniente do inglês, tem origem no mundo dos esportes e
designa o papel de professor, treinador, preparador, “o técnico” como
conhecemos. Devido a distorções que os próprios técnicos fazem deste papel,
usaremos o termo em inglês para evitar contaminações. E para enfatizar as
diferenças, chamaremos de cliente a pessoa a quem o coach atende. É o
coach que dá suporte ao cliente, serve o cliente, e não ao contrário. Mesmo
que seja um líder apoiando pessoas do seu time, ele esta a serviço do time, e
não ao inverso. Esta é uma das distorções às quais nos referimos acima.
Coach é o papel que você assume quando se compromete a apoiar
alguém a atingir determinado objetivo. Portanto, o processo de coaching
começa quando a pessoa procura o seu apoio para resolver um problema ou
realizar um projeto e você aceita comprometer-se com este papel. O processo
também pode começar por iniciativa sua: você oferece apoio a alguém, que
pode aceitar ou não.
Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas
com a pessoa como um todo, com a sua realização e o seu desenvolvimento.
Por meio do processo de coaching, novas competências e possibilidades de
aprendizagem surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente. Não
estamos falando só de competências técnicas ou capacidades específicas, das
quais um bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente.
Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa
até ela atingir o resultado. Sua função é lhe dar poder para que ela produza,
para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez, se
traduzam em resultados. Coaching é essencialmente, “empowerment”. Dar
poder para que outro adquira competências, produza mudanças específicas
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em qualquer área da vida ou até, e principalmente, transforme a si mesmo.
Lembra Krauss (2007, p. 27) que:
“O processo de coaching, quando adequadamente conduzido, pode ser comparado a uma enzima que provoca mudanças voltadas a si própria, uma espécie de fermento do crescimento e da superação pessoal e profissional. Dessa forma, desencadeia a ativa a autodescoberta e o aproveitamento do potencial até então não utilizado.”
Quando o seu cliente realiza algo que considera significativo, ele se
realiza, torna-se um vencedor. Apoiar alguém a transformar sua auto-estima
em sua força pessoal é parte fundamental do processo de coaching. Esse
compromisso com a pessoa, acompanhado sua evolução, dando suporte nos
momentos difíceis estimulando-a a avançar, vai produzindo no coach uma
transformação sutil; ele esta sendo útil para alguém.
2.2 - A versatilidade do coaching
A prática de servir ao desenvolvimento do outro cria um vínculo tão
poderoso que, quando a pessoa atinge seus objetivos, é como se o próprio
coach estivesse no “pódio”. E verdade que está, pois o objetivo do coach é
assegurar que o cliente produza resultados desejados.
No ambiente familiar e social, é caso de pais que apóiam os filhos na
escolha da carreira; um irmão que ajuda o outro a melhorar o desempenho de
uma matéria escolar; amigos casados que orientam os menos experientes em
questões de relacionamento. Os momentos do “pódio” são muito
emocionantes: a formatura do filho, o irmão que passou na prova de
matemática, o casamento dos amigos a quem demos apoio. É o sentimento de
participar e compartilhar o sucesso do outro.
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No ambiente de trabalho, são colegas que facilitam a integração de
recém-contratados, o chefe que orienta em questões de carreira, alguém que
ajuda na preparação para o desempenho de uma nova competência ou
mesmo de um novo cargo. Trainees necessitam de coaching para garantir uma
evolução saudável dos seus planos de carreira. O pódio nesses casos é uma
boa integração, o bom desempenho do cargo, a passagem natural para uma
posição de chefia.
Portanto, coaching não é um processo novo. É tradicional nas relações
pais e filhos, professores e alunos, entre colegas de escola e amigos – e tão
natural que nem percebemos quando desempenhamos.
De casa para escola, no entanto, esse papel sofre transformações,
apresentando novas facetas - o mentor ou monitor – e encontrado certa
resistência dos alunos pelo controle nele explícito. Na vida acadêmica, passa a
ter importância ainda maior: é o orientador de tese, do qual o graduando
depende para maximizar o sucesso de sua futura vida profissional.
Depois, esse papel é transposto para a empresa da mesma forma como
foi desempenhado em casa ou na escola, sem os filtros ou adaptações
necessários. E pior: com as mesmas limitações. É natural que os gerentes
sobreponham a seu papel de coach o papel de pai que junto com a mãe são
os primeiros coaches que conhecemos), tratando o outro profissional como
fosse seu filho. Além de o contexto emocional ser diferente, a situação é
agravada pela estrutura de poder estabelecida, causando problemas para os
dois lados.
Em decorrência disso, gerentes, chefes e supervisores acabam por
reduzir o tempo destinado a essa atividade. Outra razão para tal redução é que
a prática de coaching exige dedicação e alto grau de compromisso. Além
disso, as etapas do processo podem não estar explícitas para todos os
envolvidos.
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2.3 - Identificação da necessidade de coaching
• Fases de transição na vida
As fases de transição pelas quais uma pessoa passa no curso da vida
marcam os momentos mais importantes e exigem uma transformação pessoal.
Passagens da infância para a adolescência, desta para a fase adulta, a
escolha da carreira profissional, casamentos, nascimento dos filhos,
promoções durante a vida profissional, aposentadoria e velhice.
As sociedades tribais têm, como tradição secular, vários rituais de
passagem que auxiliam seus membros a completar com sucesso essas
transições. Esses rituais marcam, por meio de experiências simbólicas
profundas, a importância do papel social eu cada transição traz. É a
valorização do indivíduo e sua contribuição para a sociedade. Para que os
rituais funcionem, é necessária uma estrutura social forte, um sentido coletivo,
que garanta sua sustentação.
As sociedades ocidentais perseveram poucos rituais e, os que
sobraram, estão desprovidos do significado original. Talvez esta perda se deva
a fragmentação do tecido social que presenciamos hoje. As relações
existentes nas instituições pilares dessa estrutura, tais como família, escolas,
empresas, estão sofrendo enormes transformações e os vínculos ainda não
foram refeitos.
De qualquer forma, essas fases de transição são oportunidades para a
prática de coaching. Algumas transições querem coaches específicos. Por
exemplo, entrada na escola e a passagem da infância para a adolescência são
21
funções a ser desempenhadas, primordialmente, pelos pais e pelos
professores.
Agora, quando o adolescente atinge certo grau de desenvolvimento, ele
passa a querer escolher novos coaches, iniciativa que deve ser respeitada e
estimulada. Os pais necessitam, nem tampouco podem suprir todas as
necessidades dos filhos. Os novos coaches podem ser os amigos, a
namorada, o primeiro chefe. E é saudável que seja assim, pois ele estabelece
novos vínculos e ganham confiança através dos acertos e erros de suas
escolhas.
• Trainees
É praxe que, ao contratar um trainee, a organização já tenha elaborado
o seu programa de desenvolvimento. A definição de quem vai ser o coach deve
ser feita logo em seguida com a participação do próprio trainee. É muito
importante que o trainee escolha o seu coach, pois isso criará uma base de
aceitação para o contrato de trabalho entre eles. Tal prática, que ainda é
prerrogativa de trainees, deveria ser entendida como um direito e necessidade
de todos os funcionários da organização. E é o papel de seus chefes garantir-
lhes que tenham apoio suficiente para um desempenho bem-sucedido. Esse
tratamento diferenciado na contratação de trainee causa, muitas vezes,
sentimentos de inveja e injustiça, além de constrangimento na relação com os
outros.
• Miopia e retrabalho
Pessoas que estão constantemente esquecendo coisas, que precisam
revisar com freqüência seus esquemas de trabalho ou que não sabem lidar
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adequadamente com informações estão sempre enfrentando situações de
retrabalho. Isso as deixa irritadas, assim como as pessoas que dependem
delas. Pessoas perfeccionistas, que gastam tempo excessivo com detalhes
pouco relevantes para o projeto, causando atrasos nos trabalhos dos outros,
são fortes candidatas a coaching. O coach precisa analisar junto com elas o
porque desses comportamentos: pode ser falta de organização, confusão de
papéis ou visão distorcida do projeto, uma espécie de miopia.
• Passado não resolvido
Transferências, promoções, expatriações e desligamentos são
movimentações significativas na vida de um profissional, são as tais fase de
transição. São os momentos que marcam as fases da carreira. O esquema de
condução dessas movimentações varia de uma organização para outra.
Algumas simplesmente movimentam a pessoa com base no histórico técnico
dela, sem analisar seu estilo, preferências e aspirações. Outras, mais
conscientes, tomam o cuidado de consultar a pessoa em questão, analisando
junto com ela seu histórico e a perspectiva da movimentação. Mesmo assim,
ainda falta uma estrutura de coaching que dê continuidade ao processo de
desenvolvimento, ou seja, que acompanhe nos percalços da carreira. É certa
que a gestão da carreira de um indivíduo é sua responsabilidade, mas um
apoio mais constante o ajudaria a aproveitar melhor as oportunidades.
2.4 - As quatro etapas do processo de Coaching
O processo de coaching se dá em quatro etapas. A primeira etapa, é a
mais crítica, consiste na construção de uma parceria sólida, consciente. Uma
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parceria baseada em confiança mútua e maturidade para assumir e cumprir
todas as responsabilidades acordadas.
A abertura entre o coach e o cliente deve ser total; afinal, eles viverão
juntos vitórias e realizações, mas também compartilharão momentos de
fracassos e frustrações. Como precisam lidar honestamente com a realidade
dos fatos, devem adotar o feedback como prática freqüente. É importante que
a relação seja nutrida durante todo o processo, até o resultado final ser
atingido, pois constitui um trilho seguro para o percurso.
A segunda etapa diz respeito ao que o cliente deseja realizar: sua visão
de futuro. O coach pode ajudar a transformar a visão da empresa na visão da
equipe ou negócio e, finalmente, na visão pessoal do cliente. Pode ser também
que o cliente tenha uma visão mais ampla, que transcenda a visão da
organização de um projeto específico ou pessoal. O coach deve estimular o
cliente a sonhar... de olhos abertos, expressar quem ele é através dos sonhos
e manter a integridade consigo mesmo.
A terceira etapa consiste na análise da “bagagem de mão”, ou seja, a
trajetória de realizações de ambos. É muito importante que coach e cliente se
conheçam bem para que explorem com competência os talentos um do outro.
É valioso também que apontem suas dificuldades e limitações atuais e definam
aquelas que precisam ou desejam mudar.
Parte do papel do coach é ajudar o cliente a separar, na bagagem, o
que é seu do que é dos outros, o essencial do supérfluo, e liberta-se de
eventuais “pesos inúteis” da bagagem. Outra parte significativa reside em
ajudá-lo a valorizar o que tem: seus talentos, sua dedicação, enfim, seu
potencial de realização.
A quarta etapa do plano de ação. Conhecendo melhor o cliente, o coach
pode ajudá-lo a identificar o gap entre sua visão e a situação e competências
atuais. O coach precisa observar se essa distância não esta muito além do que
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se pode cumprir, pois isso só causaria ansiedade. O próximo passo é construir
uma ponte firme para que a intenção se transforme em resultados. Estabelecer
e acordar um plano de ação é fundamental para que o coach possa
acompanhar bem o desenvolvimento do cliente, garantindo sucesso do projeto.
Coaching é uma estrutura de suporte ao compromisso que não só
mantém a disciplina e a determinação como também permite redirecionar
sempre que necessário. Ao atingir o resultado, deve-se celebrar ou aprender a
lição da jornada. Feito isso, a função do coach nessa viagem está completa.
CAPÍTULO III
COACHING: UM EXERCÍCIO REFINADO DE LIDERANÇA
3.1 - Todo coach é um líder
a) Coach não é chefe
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Queremos fazer uma distinção: hoje nas empresas as pessoas ainda
são consideradas e registradas como diretor, gerente, chefe ou supervisor.
Mas o que se espera delas é que sejam, de fato, líderes ou coaches. E essa
demanda está aumentando a passos largos.
Uma das maiores diferenças entre esses papéis é o resultado o uso do
poder. No papel de diretor, gerente, chefe ou supervisor, o que o poder está
vinculado ao cargo ou posição: contratar, promover, transferir ou demitir, além
de punir ou premiar.
No papel de líder e no de coach, o poder é pessoal, está relacionado à
disposição de incentivar, alertar ou induzir a reflexão, dar e receber feedback
(elogios ou críticas). O coach não demite, é o chefe quem o faz. As
organizações não poderão manter ou atingir os padrões de excelência e
produtividade necessários se as pessoas não se libertarem do apego às
posições e da rigidez das estruturas hierárquicas.
b) Algumas sutilezas entre Coach e Líder
Conseguir que as pessoas produzam resultados é a competência central
do líder; portanto, todo coach é um líder, mas nem todo líder é coach. A
diferença é sutil, pois ambos precisam observar a dinâmica do processo de
realização: resultados x pessoas.
A maioria das pessoas dedicará mais tempo e energia a um dos dois
papéis, podendo dar excelentes contribuições à empresa. Hoje, poucos
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coaches desempenham bem ambos os papéis com naturalidade. Não vamos
mistificar: não é um dom inato, requer treino, abertura pessoal. Quem já
trabalhou com alguém assim sabe que é uma experiência inesquecível.
3.2 - Mitos de Liderança
Nas últimas décadas muitas abordagens de liderança têm sido criadas
visando, basicamente, ajudar as organizações a enfrentar desafios de
sobrevivência e competitividade mercadológica. As mudanças que o papel do
líder vem sofrendo nos últimos tempos estão contribuindo para dissolver os
principais mitos acerca da liderança. Vejamos como alguns deles têm
contaminado o papel de coach:
3.2.1 – O Líder nasce feito
Este mito indica que a liderança seria inata, algo de genialidades com
que algumas pessoas são dotadas desde o nascimento. Haveria uma “aura”
com a qual o indivíduo supostamente teria sido brindado pela sorte, ou não.
Portanto, não seria passível de ser desenvolvida.
Ao entender a liderança como um papel social, assumimos que ela pode
ser desenvolvida como qualquer outro papel. Significa ser aprendida. Ou
melhor, apreendida na prática. É possível fracassarmos no exercício de
liderança em determinada empresa e funcionarmos muito bem em outra.
Pessoas em que não apostávamos mais descobrem, em um trabalho diferente,
sua possibilidade de expansão.
3.2.2 – Liderança de um talento novo
Este mito define a liderança como algo escasso, e não como um
potencial que qualquer pessoa pode ter e desenvolver, se quiser. Como
explicar então a realização de projetos imensos, que envolvem milhares de
27
pessoas? Teriam sido bem-sucedidos se dependessem, única e
exclusivamente, dos talentos de alguns poucos “leigos”?
Nosso olhar não é treinado para distinguir o exercício diário de liderança
e coaching nos mais variados níveis: professores que influenciam o
desenvolvimento das crianças, carnavalescos que coordenam o espetáculo
das escolas de samba, policiais que orientam o trânsito, babás que guiam
nossos filhos pelas ruas da cidade, garotos que lideram outros, etc. Em
decorrência dessa miopia, algumas organizações têm elitizado os papéis de
líder e coach, investindo recursos na identificação e no desenvolvimento de
altos potenciais. Os não aprovados terão duas chances: se jovens, poderão
ser reavaliados no futuro; se mais “velhos” (e este limite é variável segundo a
cultura da empresa), poderão ser mantidos, mas não vão obter a mesma
tensão/investimento que os demais.
3.2.3 – Líderes devem ser carismáticos
Quando somos apresentados a um profissional extremamente afetivo,
muitas vezes nos surpreendemos com sua simplicidade. Definitivamente, ele
não corresponde à imagem que fazemos de líderes: geniais, autocontrolados,
inspirados, perfeitos, infalíveis... quase super-heróis. Só essa imagem dificulta,
ao invés de facilitar, a prática efetiva e natural de liderança.
Os gerentes esforçam-se para moldar-se a tal perfil abrindo mão das
características próprias que são valiosas para estimular a equipe e atingir
resultados. Portanto, reprimem-se e frustam-se, frustrando os outros também.
Imaginam que precisam ser diferentes para ser percebidos e valorizados como
“líderes”. Com passar do tempo, isso resulta em baixa estima e ressentimento
em relação à organização.
3.2.4 - O Líder é quem detém a verdade
É ele quem sabe o que realmente está de fato ocorrendo, ou pelo
menos deveria saber. Este mito é muito perigoso, pois as opiniões ou posições
28
de uma única pessoa acabam por influenciar fortemente decisões importantes
que afetarão toda equipe.
Profundas transformações ocorrem quando todos podem expor sua
forma de perceber a realidade. Alguns fatores, ainda presentes em muitas
organizações, sinalizam as dificuldades para atingir um ambiente de abertura:
o feedback não é um hábito, a avaliação de desempenho não é via de mão
dupla, demissão comunicada pelo setor de RH, etc.
3.2.5 – O Líder detém o poder
A famosa frase, ainda hoje citada, “manda quem pode, obedece quem
tem juízo” revela que a liderança está diretamente associada ao poder, à
autoridade. Ao centralizar decisões, o líder “detém a força”, só ele escolhe o
caminho a seguir. Os outros (sua equipe) são fracos, não têm poder, são
totalmente dependentes de sua direção... e responsabilidade. Na realidade,
este é o maior espetáculo ao processo de empowerment, cuja implantação tem
sido objeto de atenção de muitas organizações.
Empowerment consiste em dar poder às pessoas, deixar que elas
controlem atividades, influenciem decisões e assumam responsabilidades.
“Isso atemoriza os gerentes porque eles pensam que vão perder o poder tão
duramente conquistado, como se fosse uma ‘humilhação”. Eles não estão
conscientes de que suas equipes que os legitimam, assim como um povo a
seu governante. A decisão de segui-los, como líderes, pertence a seus
seguidores. Esta é a profunda diferença entre seguidores passivos e ativos: a
consciência e prática da escolha e do poder responsável.
3.3 – Quando os mitos se transformam em fantasmas
Estes mitos, com suas arquetípicas e naturais implicações, ganham
intensidade nos processos de mudanças ou reestruturação organizacional: as
pessoas tentem salvar seu emprego. Ameaçadas desesperam-se como
29
sobreviventes, apegando-se a qualquer coisa para salvar a própria pele.
Inconscientemente ou não, omitem, distorcem ou maquiam informações
(especialmente as negativas). Os líderes também. Somos todos humanos,
temos medo de várias coisas, dentre elas o desemprego. Cada um disfarça
como pode sua insegurança.
Para empreender uma verdadeira mudança cultural na empresa,
precisamos criar e manter um ambiente aberto à aprendizagem. Para isso, é
fundamental desmistificar muitos papéis, especialmente o da liderança, que
consiste num dos principais resultados e viabilizar projetos.
3.3.1 – O coach não é ....
O papel de coach é confundido, muitas vezes, com os de conselheiro,
mentor e guru, o que dificulta seu desempenho e a obtenção de bons
resultados. Apesar de extremamente valiosos, nenhum desses papéis requer o
compromisso de apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, esse
compromisso é fundamental, à medida que o coach atua no campo do
desempenho – resultado e realização pessoal - e influencia no
desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência.
• O Conselheiro
Fonte de consulta e recomendações, geralmente é respeitado pela
quantidade e qualidade das informações que detém. Pode ser interno ou
externo à organização, e o contato com ele é pontual. Você pede e recebe a
informação, e a relação termina aí. Não há continuidade na relação nem
responsabilidade alguma por parte do conselheiro em como você usará a
informação. Algumas empresas, durante o processo de downsizing, terceirizam
30
áreas de serviços, como o departamento jurídico, por exemplo, e seus
profissionais (no caso, advogados) passaram a funcionar como conselheiros
ou consultores externos.
• O Mentor intelectual
Trabalho de campo do conhecimento e da técnica. É que ele que tem as
idéias, por isso as pessoas se referem a ele como “mentor” ou professor,
aquele que idealizou o projeto, seja uma fábrica, seja um sistema de vendas.
Ele pode ensinar uma técnica, mas não necessariamente orienta as pessoas
na execução ou participa dela, que é o papel preponderante do coach. E
quanto o mentor é inspiração, o coach é transpiração. Nesse caso, a diferença
entre este papel e o que está sendo estabelecido aqui é realmente grande.
• O Mentor formador
Cada faraó, cada rei e cada lama tiveram um mentor que os
acompanhava durante toda a sua formação, até que pudessem assumir as
responsabilidades inerentes às suas funções. Esse papel, que vem desde a
antiguidade pela formação de Alexandre, O Grande, até que ele completasse
dezesseis anos. José Bonifácio foi o mentor formador de D. Pedro I.
As famílias abastadas, no desejo de prover para seus filhos uma
formação diferenciada, contratavam preceptores que funcionavam como
professores particulares e acompanhavam os membros da família desde a
infância até que se tornassem adultos.
Dentro de um escopo similar, existe também o papel de tutor, a quem é
delegada a responsabilidade de uma criança, quando da falta dos pais. O tutor
cuida de toda a formação e gerencia os bens da criança até sua maioridade.
31
Na sociedade atual, o papel do mentor formador cabe exclusivamente
aos pais, que deve, preparar seus filhos para o exercício de seus direitos e
deveres, ajudando-os a desenvolver uma estrutura pessoal e social que lhes
permita assumir seu papel no mundo.
Algumas empresas querem resgatar esse papel, outorgando a um
mentor previamente determinado a responsabilidade pelo desenvolvimento e
pela formação de pessoas, por meio de um processo formalmente
estabelecido. Entretanto, há uma contradição nessa iniciativa porque estamos
falando de capacitação, e não de educação de adultos. Parece que o problema
é a premissa com a qual interpretam o ser humano, o profissional.
A premissa, que parece predominar hoje no mundo profissional, é que
cada profissional é totalmente responsável por sua carreira e que o papel da
organização é capacitá-lo, prover condições para que ele explore seu poder de
realização (empowerment). A forma concreta de estimulá-lo é permitir que ele
assuma responsabilidades e corra riscos em projetos importantes, podendo ser
assessorado nas etapas desses projetos. Essa assessoria, que chamamos de
coaching, deve ser feita da forma mais natural possível (não quer dizer falta de
seriedade ou organização), e o ideal é que o coach seja escolhido pelo
profissional, que passa a ser seu cliente.
O coach se compromete com o desempenho, traduzido em resultados e
realização pessoal do cliente. Ele pode influenciar no desenvolvimento de
padrões de excelência e de comportamento éticos, ajudando o cliente a manter
a integridade consigo mesmo e com os outros. Mas não é o pai da carreira de
ninguém.
• O Guru
O guru, por sua vez, está concentrado em sabedoria e transcendência, e
não em desempenho. Até um guru técnico está mais preocupado com o
32
estado da área que com um desempenho individual específico. Todos esses
papéis são valiosos, mas apenas o líder e o coach têm o compromisso de
apoiar pessoas a realizar metas concretas.
• O Consultor Organizacional
Ele pode desempenhar vários papéis. Pode informar (conselheiro),
idealizar uma abordagem de negócio (mentor), apoiar o desenvolvimento de
líderes e seguidores (coach). Nos últimos anos, têm surgido várias profissões
de coaching especializado.
Mas, quanto aos gurus, duvido que algum de nós, consultores,
realmente o seja, embora o campo do auto-engano seja vasto.
3.4 – O Poder Pessoal e o Poder Hierárquico
Falar de liderança e coaching significa, necessariamente, falar em poder
pessoal. Significa diferencia-lo do poder da posição. Muitas pessoas em
posição de poder têm dificuldades no exercício da liderança por não conseguir
estabelecer esta distinção com clareza. Na teoria, não é difícil diferenciar um
do outro, mas na prática ....
O mais conhecido poder de posição é o poder do cargo, outorgado a
alguém que assume determinadas responsabilidades numa organização. É o
poder instituído, convencionado a um cargo específico, referendado
diariamente em todos os atos formais na estrutura organizacional. Claramente
delimitado e sustentado, não é menos difícil de ser aplicado, tornando-se um
apoio constante para que os dirigentes enfrentem os desafios de obter
resultados através das pessoas. Ao deixar o cargo, imediatamente, os seus
ocupantes deixam de ter direito a ele.
O poder pessoal, por sua vez, tem como base a estrutura de
funcionamento da própria pessoa e está presente e disponível em qualquer
33
atividade que a pessoa exerça. Nem sempre tem o suporte da instituição ou da
estrutura formal e está sempre inserido na estrutura das relações
interpessoais. Não tem limites claramente definido e sofre constantes
modificações à medida que as reações amadurecem e se transformam. Como
ele não está vinculado à posição ou cargo, a pessoa não o perde jamais. Em
compensação, é necessário esforço pessoal para adquiri-lo, conquistá-lo.
Líderes e coaches verdadeiros conhecem seu poder pessoal e sabem
utiliza-lo a favor do propósito das suas organizações, das suas equipes, dos
seus clientes e de si mesmos. Investem seu tempo e energia para desenvolvê-
los, assim como estimulam cada um dos seus parceiros a identificar e
fortalecer o próprio poder pessoal, de modo que eles não se tornem
dependentes de seu apoio e para que possam também se transformar em
líderes. É assim que líderes desenvolvem seus sucessores.
34
CAPÍTULO IV
O COACHING E SUA IMPLEMENTAÇÃO
4.1 – A matriz de responsabilidades x autonomia
Para que os coaches (sejam eles pais, professores, chefes) percebam
rapidamente o momento adequado para oferecer o sua apoio ao cliente (sejam
eles filhos, alunos, parceiros de trabalho) e que tipo de ação possibilitará maior
empowerment ao cliente, uma boa dica é observar o equilíbrio da relação
responsabilidade x competência.
Dessa análise ele deduz que grau de autonomia é adequado a cada
uma das ações do projeto do cliente. Quanto maior a competência, mais
chances seu cliente terá de atender às responsabilidades e a autonomia é
natural. Quanto menor a competência, mais necessidade de acompanhamento
constante, isto é, controle.
Quando a relação responsabilidade x competência não está equilibrada,
a resposta mais comum é o stress manifestado sob duas formas: ansiedade e
frustração. Com esses dois indicadores fica mais fácil observar quando os
35
indivíduos ou times entram em stress, que é o prenúncio da queda de
desempenho.
• Ansiedade: quando as pessoas assumem responsabilidade
superior às suas competências, elas podem duvidar de suas condições
de atingir o resultado – daí ansiedade. Perguntam com freqüência se o
trabalho está bom, ficam preocupadas demais com prazos e padrões de
qualidade, temem não conseguir o resultado desejado. Gerentes
centralizadores que se deixam ficar sobrecarregados também
necessitariam de um suporte para melhorar seu padrão de
desenvolvimento – eles não se desenvolvem e afetam o
desenvolvimento dos membros do seu time.
• Frustração: quando as pessoas não assumem toda a
responsabilidade que suas competências permitem, ficam frustradas e
tristes. Sentem-se pouco valorizadas e podem acomodar-se. É o caso
de talentos mal aproveitados que não dão certo numa empresa, mas
quando mudam de emprego, evoluem exuberantemente.
Outro fator a ser observado é o timing, isto é, o momento em que a
necessidade é identificada e atendida. Quando o potencial é tardiamente
identificado ou nem mesmo chaga a sê-lo, na maioria das vezes é por falta de
coaching.
Temos, como exemplo, o caso de um executivo que, apesar de
competente e dedicado, não conseguiu manter-se na organização. Ele foi
recomendado para um processo de coaching com um profissional dessa área,
mas após algumas sessões pediu demissão da empresa porque o apoio veio
tarde. Ele estava ressentido por já haver sido rotulado por pessoas de sua área
e de outras áreas da empresa.
36
Nesses casos, um bom coach ajuda a regular a situação, auxiliando as
pessoas a restabelecer seus contratos de resultados.
4.2 – As quatro competências da liderança
Como coach, é necessário estar atento para algumas competências que
assegurarão o bom desempenho. Warren Bennis & Burt Nannus, após anos de
pesquisa som sessenta líderes corporativos de vários segmentos, definiram
quatro competências de liderança que podem ser utilizadas como itens a
serem monitorados durante a execução de um Plano de Ação:
4.2.1 – Gerenciar a atenção
Significa manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. Peça que
seu cliente registre o enunciado da visão e cada um dos resultados claramente
definidos, de tal maneira que não fique nenhuma dúvida do critério de
atendimento. Um atleta alcança seu objetivo quando, por exemplo, ganha uma
olimpíada. É preciso ser mais específico: o que é ganhar uma olimpíada? É o
primeiro lugar, é estar no pódio entre os três primeiros colocados ou
simplesmente completar a maratona, não importa que em último lugar.
4.2.2 – Gerenciar Significado
Consiste em apoiar o seu cliente a comunicar a sua visão de forma que
as pessoas saibam claramente o que ele deseja e o identifiquem fortemente
com a visão.
E, se seu cliente depender da colaboração das pessoas, é
imprescindível que eles a incluam no plano de ação e, como primeiro passo,
envolva-as no projeto.
37
4.2.3 – Gerenciar a Confiança
Diz respeito à credibilidade, a capacidade de prever o comportamento
do outro. Para merecer crédito é preciso manter compromisso, saber honrar a
palavra. Ser pontual, atender aos padrões de qualidade preestabelecidos,
cumprir prazos, ter um desempenho em constante evolução são alguns
exemplos de comportamento que cultivam credibilidade.
Faça com que seu cliente defina e registre, claramente, para cada um
dos objetivos (resultados pretendidos) os padrões de desempenho, prazos e
estratégias para atingi-los. Isso fará com que ele tenha em mente o panorama
global do projeto e as responsabilidades assumidas.
Para maioria dos empresários e executivos, o bem mais valioso de que
dispõem é o seu crédito. Com ele, conseguem se reerguer de um período de
dificuldade, conseguem suporte financeiro para seus projetos mais ousados.
Sem ele, só lhes resta fazer alianças complicadas e perigosas, pelas quais
podem ter de pagar um preço alto.
4.2.4 – Gerenciar o EU
Este é o patrimônio verdadeiro de cada pessoa, suas qualidades,
competências, talentos. Conhecer este patrimônio, saber administrá-lo e
desenvolvê-lo é a tarefa central. O coach precisa conhecer seu próprio
patrimônio e do cliente, assessorando-o a utilizar bem seus recursos e buscar
nos outros o que lhe falta no momento. Lembre-se: os indicadores para saber
se estamos usando bem todo o potencial de que dispomos são: entusiasmo,
determinação e autoconfiança baseada em consciência, e não em ilusões.
4.3 – Coaching não é avaliação de desempenho
Um grande erro é achar que coaching é avaliação de desempenho.
Coaching é suporte constante ao desempenho até que os resultados e a
38
realização sejam atingidos. Não é um apoio temporário, é um compromisso. O
cliente pode ter uma rede de apoios temporários, mas é com seu coach que
ele discute a evolução do seu desempenho.
É claro que isso implica avaliar o desempenho, mas o foco do processo
não é este: é apoiar e acompanhar o desempenho, não avaliá-lo numa
perspectiva cômoda. O principal responsável pelas conseqüências do bom ou
mau desempenho é o cliente.
Se o coach for o chefe do cliente, ele deverá ter acompanhado o
desempenho da pessoa o ano todo, e a avaliação de desempenho
propriamente dita não terá surpresas para nenhum dos dois. O chefe terá feito
sua parte, ajudando o cliente a utilizar bem seus recursos e redirecionar seu
desempenho sempre que necessário. O cliente conhecerá bem a percepção
do chefe e saberá quais são suas dificuldades e competências. A avaliação de
desempenho é apenas uma formalização.
Muitos dos problemas na avaliação de desempenho decorrem do fato
de o chefe não fazer o papel de coach. Sem acompanhar o funcionário, ele
não pode avaliar junto com ele sua evolução. Ele tem dívidas com este
funcionário. Este por sua vez, não pede coaching por medo de parecer
incompetente e passa o ano todo com dúvidas que comprometem o
desempenho. O coaching aumente significativamente a qualidade da avaliação
de desempenho, seja de uma pessoa, seja do time.
39
CONCLUSÃO
Neste trabalho monográfico, falamos a respeito de um verdadeiro
coach, profissional que pratica um exercício refinado de liderança. A boa
situação deste profissional influencia o desenvolvimento de padrões éticos,
comportamentais e de excelência nas organizações.
Provavelmente, por ser tão natural e presente em nosso cotidiano, o
processo de coaching não é percebido claramente e nem se dá o devido valor
ao impacto nos resultados e, em função dessa constatação, queremos
valorizar os coches que, ao longo da vida, nos ajudam a atravessar a ponte
entre nossos sonhos e sua realização: pais, avós, irmãos, professores, chefes,
colegas, amigos... é isso aí: os amigos.
Todo coach é, em última instancia, um amigo do sucesso do outro.
Acreditamos que podemos reconhecer melhor um amigo pela forma como ele
estimula e vibra com o nosso sucesso.
Essas pessoas formam uma rede invisível. Joseh Campbell, em “O
poder e o mito”, disse que “ é o invisível que sustenta o visível”. E é, através
dessa rede de cooperação e desse apoio, ao qual nem sempre damos a
devida atenção, que moram os verdadeiros estimuladores, molas propulsoras
das grandes realizações do mundo concreto.
Damos e recebemos coaching com mais freqüência do que supomos.
Então, já que é um processo tão presente na vida, vamos praticá-lo com
40
qualidade. O trabalho é o mesmo, aliás, o trabalho é bem mais produtivo
quando o processo é bem feito.
41
ANEXO
42
BIBLIOGRAFIA
ADIR, John. Como tornar-se um líder. Editora Nobel, São Paulo, 1997.
ARAÚJO, Ane. Coach: um parceiro para o sucesso. Editora Gente, São
Paulo, 1999.
DRUCKER, Peter F. Foudation (org). O líder do futuro – trad. Cynthia
Azeredo, São Paulo, Futura, 1996.
KOTTER, John P. O fator Liderança. Tard. Barbara Theoto Lambert, Ed.
Makron Books, São Paulo. 1992.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo. Editora Nobel, São Paulo, 2007.
LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como produzir uma
monografia. 6ª ed, Editora Wak, 2005.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
09
LIDERANÇA
09
1.1 – Estilos de Liderança
10
CAPÍTULO II
17
O QUE É COACHING
17
44
2.1 – Definição de coaching
17
2.2 – A versatilidade do coaching
18
2.3 – Identificação da necessidade de coaching
20
2.4 – As quatro etapas do processo de coaching
23
CAPÍTULO III
25
COACHING: UM EXERCÍCIO REFINADO DE LIDERANÇA
25
3.1 – Todo coach é um líder
25
3.2 – Mitos de liderança
26
3.2.1 – O líder nasce feito
26
3.2.2 – Liderança de um talento novo
27
3.2.3 – Líderes devem ser carismáticos
27
3.2.4 – O líder é quem detém a verdade
28
3.2.5 – O líder detém o poder
28
3.3 – Quando os mitos se transformam em fantasmas
29
3.3.1 – O coach não é....
29
45
3.4 – O poder pessoal e o poder hierárquico
33
CAPÍTULO IV
35
COACHING E SUA IMPLEMENTAÇÃO
35
4.1 – A matriz responsabilidades x autonomia
35
4.2 – As quatro competências da liderança
36
4.2.1 – Gerenciar atenção
37
4.2.2 – Gerenciar significado
37
4.2.3 – Gerenciar confiança
37
4.2.4 – Gerenciar o EU
38
4.3 – Coaching não é avaliação de desempenho
38
CONCLUSÃO
40
ANEXO
41
BIBLIOGRAFIA
42 ÍNDICE
43
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia: O PAPEL DO COACHING
Autor: Letícia Pereira Santos
Data da entrega: 31/01/09
Avaliado por: Conceito: