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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MANUTENÇÂO COM QUALIDADE
Por: Paulo Cesar Ferreira do Amparo
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MANUTENÇÂO COM QUALIDADE
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Administração da Qualidade
Por: Paulo Cesar Ferreira do Amparo
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AGRADECIMENTOS
... Á minha esposa Márcia, aos meus filhos e
amigos Alexandre e Wagner que me deram
total apoio e incentivo durante todo o tempo
que tive de dedicar durante este
aprendizado.
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DEDICATÓRIA
Dedico à memória de meu pai, que me
ensinou durante meu inicio de vida profissional
no ramo de manutenção e que era meu maior
ídolo e exemplo de luta e perseverança, que
com grande dificuldade conseguiu me dar
formação educacional e moral para mim e a
minha mãe por sempre torcer e rezar por mim
nos momentos de maiores dificuldades.
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RESUMO
A pesquisa focada neste trabalho acadêmico deve-se a melhoria do
desempenho na atividade de gerenciamento da manutenção industrial com a
utilização dos conceitos e ferramentas da qualidade total, buscando a redução do
retrabalho com maior lucratividade e redução do tempo gastos nos serviços
executados. Com o emprego de métodos específicos de gestão, a implantação e
utilização dos cinco sensos da qualidade e aplicação das doutrinas de Philip Crosby
e as teorias do Dr. Deming. O método usado para desenvolvimento deste trabalho foi
a pesquisa bibliográfica, material didático do curso de administração da qualidade do
Instituto A Vez do Mestre e pesquisa junto a internet. O resultado alcançado foi que é
possível a utilização dos conhecimentos da qualidade total inicialmente desenvolvido
para a produção, na atividade de manutenção industrial e com esta pratica alcançar
uma maior confiabilidade, disponibilidade e credibilidade para os equipamentos e
profissionais deste ramo de atividade industrial.
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METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho de pesquisa foram utilizados livros, material
didático conseguido dos arquivos dos professores do curso de administração da
qualidade, revistas e consultas na internet. Não se fez necessário a utilização de
questionários por se tratar de aplicação de conceitos já conhecidos mundialmente
numa atividade que é executada bem antes da revolução industrial e visa apenas
propiciar maior durabilidade e rentabilidade com o funcionamento das diversas
maquinas (mecânicas, elétricas, eletrônicas e etc.) e instalações com menos custos
provocados pelas quebras e retrabalho gerado pela falta de qualidade dos serviços
executados pelos próprios profissionais durante as atividades de manutenção.
Assim propiciando uma maior lucratividade e confiabilidade para que os utilizar.
.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I “5S” Inicio da QT na Manutenção Industrial 10
CAPÍTULO II - A Qualidade Total na Manutenção 20
CAPÍTULO III – Manutenção Preditiva 48
CAPÍTULO IV – Segurança na manutenção 55
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 67
FOLHA DE AVALIAÇÃO 70
8
INTRODUÇÃO
No passado a atividade de manutenção era uma arte pratica que só se
aprendia trabalhando com os mais velhos ou experientes das diversas áreas e que
dificilmente era ensinado a um desconhecido, porem, com o progresso chegando e
novas tecnologias, houve a necessidade de um maior aperfeiçoamento com isto
investimento em treinamento para garantir que os novos equipamentos até então
desconhecidas, tivessem maior durabilidade, confiabilidade e que o seu
funcionamento garanti-se a qualidade da produção. Tendo assim a atividade de
manutenção saída de um patamar secundário dentro da organização para um nível
de gerencia com a importância de gerar lucro e a necessidade de redução dos
tempos de maquina parada, eliminação dos desperdícios e retrabalho que dentro da
manutenção poderia ser considerado o maior problema, pois se tem que fazer, faça
direito da primeira vez com isto as aplicações dos conceitos de qualidade total na
melhoria da atividade de manutenção industrial poderão acompanhar e documentar
estas melhorias que quando estudadas e analisadas poderão se tornar em novas
melhorias e obtendo menos tempo com menor custo.
Com técnicas inicialmente usadas no Japão e hoje em dia aplicadas e
disseminadas por todo o mundo e em todas as atividades veremos que sempre
podemos melhorar o que achamos que esta bom. Treinando, aprendendo e
ensinando melhorando o próprio conhecimento e dos demais profissionais de
manutenção tais técnicas aparentemente simples porem fazem grande diferença no
produto final, garantindo o melhor desempenho dos profissionais de manutenção que
no passado eram tão mal visto pelos demais segmentos das empresas.
Com aplicação dos fundamentos, das ferramentas e conceitos da qualidade
total simples como o “5S” e as doutrinas do Dr. Deming. Mudamos os aspectos
comportamentais, um dos mais importantes para a manutenção com qualidade que é
estabelecer e manter o local de trabalho organizado, limpo e ordenado. Que no
entender, a melhor forma de se conseguir a excelência é através da aplicação do
processo “5S”.
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Através de quatro capítulos, este trabalho acadêmico esclarece como se pode
alcançar um serviço de gerenciamento da atividade de manutenção industrial com
qualidade, um dos maiores requisitos do mercado atual.
No primeiro capitulo abordarei o programa “5S” para manutenção que é o
portão de entrada para serviços com qualidade, os tipos de atividade de manutenção
e manutenção produtiva total.
No segundo capitulo descreverei a Qualidade total na manutenção com a
composição do método que são as teorias do Dr. Deming, o relacionamento da
manutenção com a operação, a manutenção e seu parceiros, manutenção e seu
indicadores, procedimentos para a manutenção e encerarei este capitulo com
algumas fermentas estatísticas que podem ser aplicadas em esta atividade.
No terceiro capitulo descreverei a manutenção preditiva e alguns testes como:
análise de vibração, ultra-som, análise cromatográfica de óleos isolantes, análise
termográfica, índice de polarização, análise de descargas parciais em geradores,
trinca, ferrografia e gás congelante. Que fazem parte de esta variedade de
manutenção, cuja principal idéia é anteceder o defeito que poderá acontecer para se
tomar as medidas corretas.
No quarto capitulo é abordado à segurança na manutenção uma exigência dos
tempos de hoje com analise preliminar de risco, ferramentas, equipamentos,
bloqueio, reuniões de segurança, auditorias comportamentais e inspeção gerencial.
Com as técnicas da qualidade total e o apoio da alta gerencia. Os gerentes de
manutenção ganham vantagens significativas para a organização. Se tornar cada
vez mais competitiva.
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CAPÍTULO I
“5S” INICIO DA QT NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Manutenção são todas as ações necessárias para que um item seja
consertado, restaurado ou não pare de funcionar, de modo a poder permanecer de
acordo com uma condição especifica dado pelo fabricante para desempenhar suas
funções dentro de tolerâncias e condições adequadas. O gerenciamento dos
serviços de manutenção foi ate pouco tempo visto como uma atividade secundaria
de um processo produtivo, mais com a aplicação dos cinco sensos da qualidade as
melhorias começaram a surgir. O gerenciamento de manutenção, embora seja uma
atividade de ganho enorme e que propicie uma grande lucratividade quando
executada de maneira correta no ramo industrial. Nos anos 80 com a população se
transformando de um tempo industrial simples para uma era caracterizada pela alta
complexidade e tecnologia de mudanças constantes, é que a manutenção está
sendo obrigado a absorver tecnologias mais complicadas e cada vez mais
sofisticadas, com o gerenciamento da atividade no seu maior sentido, envolvendo
aspectos comportamentais, controle de custos, terceirização, ferramentas da
qualidade total (QT), documentação dos procedimentos, controle dos indicadores,
controle estatísticos, manutenção preditiva, relação com fornecedores e clientes. A
ênfase na segurança do trabalho tornou ainda mais complexa está atividade.
Normalmente, no passado e em muitas situações do presente, o alto índice de
falhas e problemas gerados pelas estruturas industriais leva as decisões tomadas na
base de sentimentos e medos, uma atividade de manutenção gerada por problemas
que contribui para baixa disponibilidade dos equipamentos, alto custo dos serviços
com baixa confiabilidade e credibilidade nos procedimentos adotados nos
equipamentos. Com a introdução dos cinco sensos da qualidade na atividade,
melhorias começaram a surgir.
I.1- O Programa “5S” na Manutenção
11
O programa “5S” foi desenvolvido no Japão por volta dos anos 50 e
atualmente praticado e reconhecido mundialmente é o principio para a introdução da
QT em qualquer atividade. A conceituação do “5S” vem de cinco palavras em
japonês, que são:
1. Seiri.
2. Seiton.
3. Seisou.
4. Seiketsu.
5. Shitsuke.
I.1.1- Seiri.
Palavra em japonês que significa arrumação e para a manutenção
identificação equipamentos (maquinas e instrumentos), ferramentas, armários,
bancadas, materiais de seguranças do trabalho (EPIs) e materiais necessários e
desnecessários nas oficinas.
I.1.2- Seiton.
Palavra em japonês que significa ordenação que é determinar a melhor
localização de cada um dos itens mencionados acima, de maneira racional para um
serviço com qualidade de forma que fique esteticamente bonita sua visualização
para todos. Neste momento, os itens desnecessários deverão ser descartados e os
itens de uso esporádicos colocados em outros locais.
I.1.3- Seisou.
Palavra em japonês que significa limpeza nesta hora se começa a eliminação
de poeira, graxas, óleos e todo tipo de detritos. Nesta fase poderemos incrementar
melhorias no ambiente de trabalho, como pintura, revestimento do piso e colocação
de plantas e quadros.
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I.1.4- Seiketsu.
Palavra em japonês cujo significado é asseio (Higiene e Saúde) que para os
profissionais de manutenção refere-se à preocupação com a saúde nos níveis físico,
mental e emocional. Alem de manter os três primeiros processos como forma de
melhoria continua do ambiente físico de trabalho, devemos ter a plena consciência
dos aspectos que afetam nossa saúde e agir sobre eles criando novos hábitos
comportamentais.
I.1.5- Shitsuke.
Palavra em japonês com o significado de disciplina que em todas as
atividades profissionais demonstram que com o tempo e o convívio diário com um
local de trabalho limpo e organizado leva ao habito de mantê-lo; os profissionais que
ali freqüentam devem ser incentivados a possuir uma rígida disciplina consigo e com
os colegas de trabalho.
I.2- Tipos de Manutenção Industrial
Para facilitar a divisão da manutenção industrial podemos considerar como
tipos de manutenção as seguintes definições:
1. Manutenção Preventiva ou MP.
2. Manutenção Corretiva ou MC.
3. Manutenção Corretiva Planejada.
4. Manutenção Seletiva.
5. Manutenção de Rotina.
6. Manutenção Detectiva.
7. Manutenção Preditiva.
8. Manutenção Produtiva Total.
I.2.1- Manutenção Preventiva.
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Manutenção Preventiva ou MP é feita através de todas as ações executadas
através de inspeções sistemáticas, detecção e de medidas necessárias para evitar
falhas incipientes com a finalidade de conservar um determinado item (maquina,
equipamento ou instalação) dentro das condições especificas que normalmente são
dados nos manuais técnicos. A Manutenção Preventiva deverá ser seguida de
acordo com uma rotina já previamente estabelecida e devemos também embutir na
filosofia do especialista que está executando que limpezas, ajuste de contatos,
revisão de parafusos, revisão de soldas, ajustes de controles e outras normas que
por ventura não estiverem presentes na rotina. São importantes de serem
observadas e documentadas.
I.2.2- Manutenção Corretiva.
Manutenção Corretiva ou MC é aquela que restabelece o sistema a condição
operacional dentro das especificações do manual. Após um defeito que é uma
ocorrência no item que não impede seu funcionamento, todavia podem a curto ou
longo prazo acarretar sua indisponibilidade ou depois de uma falha que são as
ocorrências que impedem o seu funcionamento. Todos os serviços de Manutenção
Corretiva devem ser anotados no manual quando este tiver o campo para está
anotação, caderneta ou ficha histórica do item reparado.
I.2.3- Manutenção Corretiva Planejada.
Segundo Pinto (1998) manutenção corretiva planejada. “È a correção do
desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, pela
atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a
quebra”.
I.2.4- Manutenção Seletiva.
Manutenção Seletiva é serviço de troca de um determinado equipamento ou
maquina com a prioridade de emergência ou urgência ou necessária.
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I.2.5- Manutenção de Rotina.
Manutenção de Rotina são os serviços de manutenção efetuados pelo próprio
pessoal da manutenção em um determinado item, sem acarretar sua
indisponibilidade. A Manutenção de Rotina nada mais é que a Manutenção
Preventiva com uma prioridade necessária que pode ser executada pelo próprio
operador da maquina ou equipamento como limpeza, lubrificação, pintura de uma
pequena área que não atrapalhe a sua produção.
I.2.6- Manutenção Detectiva.
Segundo Pinto (1998) a manutenção detectiva. “É a atuação em sistemas de
proteção buscando detectar falhas ocultas ou não-perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção”.
I.2.7- Manutenção Preditiva.
Manutenção Preditiva são serviços de acompanhamento de desgaste de uma
ou mais peças visando determinar o ponto exato de troca ou reparo a manutenção
preditiva executa uma monitorizarão e avaliação para manter o equipamento ou
maquina em funcionamento não interferindo nos demais tempos da manutenção ela
esta baseada nas técnicas de diagnósticos do estado do equipamento, em testes
não destrutivo e analises estatísticas, utilizados para prever quando uma
determinada manutenção deverá ser escalada. Devido à manutenção preditiva ser
um grande avanço no que diz respeito à qualidade daremos uma atenção especial
num próximo capitulo.
I.2.8- Manutenção Produtiva Total.
Manutenção Produtiva Total ou TPM (sigla em inglês), o objetivo da
manutenção é de garantir a máxima disponibilidade dos equipamentos para a
produção, essa técnica pode ser descrita como o acompanhamento e a realização
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da manutenção inicial pelos próprios operadores dos equipamentos, reduzindo em
muito a indisponibilidade do equipamento defeituoso, seja pelo aprendizado
adquirido e conhecimento que o operador vai tendo dos sintomas e diagnósticos dos
equipamentos, seja pelo tempo ganho devido a muitas vezes não haver a
necessidade de ser chamado o pessoal de outro departamento. Este tipo de serviço
tem tanto de qualidade total que iremos analisa a TPM de uma maneira mais
profunda.
I.3- Manutenção Produtiva Total
O processo conhecido como Total Productive Maintenance ou manutenção
produtiva total, Pode ser considerado a excelência na manutenção, que neste
trabalho acadêmico será usada sempre a sigla TPM, consagrada mundialmente,
para designarmos a manutenção produtiva total.
Um importante demonstrativo da força do TPM é lançado no livro Equipment
Planning For TPM: Maintenance Prevention Design. Esse livro é totalmente dedicado
a como deve ser o projeto de máquinas e equipamentos para facilitar o TPM dentro
de uma indústria. Desenvolveu-se até o conceito de “equipamento amigável”,
designando aqueles equipamentos que, na sua concepção de projeto, trazem
facilidade para a execução da manutenção.
Se a tarefa da manutenção dentro da organização é cada vez mais
compreendida por todos de garantir a máxima disponibilidade dos equipamentos
para a produção, essa técnica é o acompanhamento e a realização da manutenção
inicial pelos próprios operadores dos equipamentos, reduzindo em muito os tempos
de equipamento indisponível , seja pelo agudo conhecimento que o operador vai
tendo dos sintomas e diagnósticos dos equipamentos, sejam pelo tempo ganho
devido a muitas vezes não ser necessário o chamado de profissionais de outro setor.
O responsável pela conceituação, disseminação e sistematização do TPM foi
Nakajima no livro Introdution to TPM. O TPM é aplicado em conjunto com as técnicas
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de Qualidade Total, aumentando a qualidade e a produtividade das organizações
indústrias. Essa técnica vem sendo implementada no Japão desde 1971.
O TPM engloba segundo Nakajima (1988), todos os aspectos abaixo:
• Normalização.
• Sistematização.
• Administração.
• Produtividade e qualidade.
• Redução de custos.
• Diminuição dos acidentes de trabalho.
• Meio ambiente.
• Clima organizacional.
Nakajima define o TPM como “a integração total homem x máquina x
empresa, ou seja, a administração das máquinas é feita por toda a organização. A
manutenção e feita com a participação de todos”.
Essa definição engloba conceitos como “Quebra Zero e Zero Defeito”; o
conceito principal é que cada um deve exercer o seu próprio controle. A técnica
conduz ao que autor chama de manutenção espontânea.
Esses conceitos implicam que as pequenas manutenções, incluindo limpeza
do equipamento, são de responsabilidade do operador da máquina, já que o mesmo
estar em contato diário com ela e conhece bem o estado de seu equipamento. Para
que o operador possa efetuar essas pequenas manutenções, que incluem também
inspeções, é necessário, motivá-lo e treiná-lo. Uma das ferramentas de treinamento
é a utilização de figuras fáceis de serem entendidas, que mostram como o operador
pode identificar anormalidades que podem vir a provocar um defeito. Mesmo no
TPM, a manutenção de maior porte deve ter planejamento e ser executada pelo
Profissional do departamento de manutenção. Esse mesmo departamento deve ser
responsável pelo que Nakajima a chama de “gestão do equipamento”. Essa gestão
compreende tanto o recebimento do equipamento, teste de comissionamento ou
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teste de aceitação, como modificações nos equipamentos de forma a eliminar
problemas crônicos e facilitar a manutenção pelos operadores.
Nakajima aborda como propriedade, que as falhas de equipamentos que
aparecem representam apenas a parte de cima de uma pirâmide e na parte de baixo
desta pirâmide, têm-se as causas das falhas, que são sujeira, atrito, folgas, trincas, e
deformações. Sugere, então, cinco medidas, visando à quebra zero:
1) Atacar causas básicas: lubrificação, limpeza e aperto.
2) Operar dentro dos limites dos equipamentos.
3) Recuperação das degenerações.
4) Sanar as não-conformidades de projetos.
5) Melhorar a capacitação técnicas de manutenção e operação.
Ao contrário do que os favoráveis a trecerização desejam. Os adeptos do TPM
indicam como condição de vantagem competitiva que no futuro as empresas devem
dominar com seus recursos próprios a tecnologia de manutenção das suas maquinas
e equipamentos mais sofisticados.
Nota-se ainda que essa técnica de manutenção só produzisse os resultados
satisfatórios quando a adesão dos empregados é voluntaria e espontânea.
Segundo Verri (2007). “Uma excelente contribuição desta técnica é a
identificação dos tipos de falhas inconscientes, cujo conceito pode ser aproveitado
em qualquer outro tipo de manutenção”:
As falhas inconscientes podem ser físicas ou psicológicas.
1. Falhas inconscientes físicas que são:
• Somente detectadas na desmontagem do equipamento ou maquina.
• Difíceis de visualizar, devido ao posicionamento inadequado.
• Impossível de visualizar, devido à sujeira e aos detritos.
2. Falhas inconscientes psicológicas que podem ser:
• Indiferenças (interesse, consciência).
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• Incapacitação tecnológica.
• Desprezo pelos pequenos sinais ou defeitos.
Para implantação do TPM em uma organização é necessário o cumprimento
de sete etapas:
1) Limpeza inicial, incluindo reapertos.
2) Combate às causas da sujeira e melhorar os acessos para os pontos de
limpeza.
3) Plano de limpeza e lubrificação.
4) Inspeção geral, realizada com o uso de manual ou procedimentos.
5) Inspeções periódicas voluntárias, utilizando-se uma lista de verificação
(check-list).
6) Organização e ordem, incluindo os procedimentos e ferramental.
7) Consolidação através da incorporação das melhorias.
Atenção é certo afirmar que uma organização industrial que executa
operações do tipo “produção em linha” e é composta de maquinas de pequeno porte,
cada uma manipulada pelo mesmo funcionário, ou por operadores no determinado
turno de trabalho. Nesta classe de indústria os conceitos de TPM são totalmente
aplicáveis, uma vez que o local do operador não se altera durante o mesmo turno ate
alcançar o produto final. Esse tipo de indústria também é caracterizado pela
utilização mais intensivo de mão-de-obra do que as de processamento contínuo.
Já as indústrias de processamento contínuo (são indústrias cujas interrupções
são mínimas em qualquer corrida de produção ou entre corridas de produção de
produtos que exigem características de processo tais como líquidos, gases, fibras e
pulverizados) se caracterizam pelo grande porte de seus equipamentos (grandes
maquinas, turbinas, bombas, caldeiras, tubulações, caldeiras, vasos), operados em
conjunto por um numero pequeno de operadores, geralmente através de operações
realizadas em salas de controle onde não há contatos com os equipamentos. Os
processos são físico-químicos, em grande volume. Um exemplo deste tipo de
indústria seria uma refinaria de petróleo como também todas as indústrias
petroquímicas, siderúrgicas e fábricas de papel e celulose. Onde o conceito do
operador cuidar da própria maquina fica sendo impossível.
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Porém é possível de se utilizar alguns importantes conceitos da prática do
TPM neste tipo de indústria, com o de promover maior interação do operador com os
diversos equipamentos e sistemas por ele controlados, o que significaria vantagem
para a manutenção. Podendo o operador executar com sucesso tarefas do
departamento de manutenção e outros como:
• Inspeção de bombas, tubulações, motores, caldeiras, etc.
• Troca de lâmpadas de sinalizações.
• Limpeza e lubrificação de equipamentos.
• Pequenas pinturas que não atrapalhem sua rotina.
• Colocação de lembretes de segurança e proteção.
As principais e mais importantes condições básicas para a implantação de um
programa de manutenção nos moldes do TPM são:
• A alta administração tem que ter em foco a importância da gerencia
de manutenção como vantagem competitiva na redução de custos e na
qualidade final do produto.
• Deverá ser feito uma preparação psicológica nos empregados mais
antigos, principalmente nos níveis de execução e supervisão, porque
modelos ultrapassados e enraizados na empresa deverão ser
quebrados.
• Uma forma de implantação do TPM é a contratação de novos
operadores com formação técnica em equipamentos, tais como
técnicos mecânicos, eletrônicos, eletricistas. No processo de
contratação obter o compromisso de que pequenas manutenções são
de atribuição do operador que esta sendo admitido.
• Sempre deve haver muita motivação por parte dos empregados para a
implantação de uma nova mentalidade dentro da empresa, visando o
aumento da competitividade e lucratividade da empresa. Essa
motivação deve vir da confiança entre empregado e empresa também
da clara percepção de que a sobrevivência da indústria depende da
adoção de nova filosofia de trabalho.
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CAPITULO II
QUALIDADE TOTAL NA MANUTENÇÂO
Algumas das diversas teorias, técnicas e ferramentas da qualidade total (QT)
podem ser aplicáveis na atividade de manutenção. Porem não de uma hora para
outra, mais após anos de tentativas mantendo a Constancia de propósitos para a
melhoria dos produtos e serviços de que nos é dito pelo Dr. Deming, no primeiro de
seus 14 pontos.
Todas as teorias da aplicação da QT possuem vantagens, que podem ser
utilizadas no gerenciamento da atividade de manutenção industrial segundo a
doutrina de Crosby que sugere até o “dia do zero-defeito” nos equipamentos para
que todos os empregados mostrem e participem das melhorias e mudanças,
coincidem com o ideal para a manutenção industrial. Ou seja: a não existência de
paradas por defeitos, ou seja, a inexistência de manutenção corretiva. Com isto
devemos certificar que o gerenciamento esta comprometido com a qualidade.
Formar grupos para a melhoria da qualidade com representantes de todas as áreas
da organização. Identificar onde estão e adotar medidas para medir e avaliar os
problemas existentes e potenciais que comprometem a qualidade. Planejar e
programar as ações necessárias para corrigir os problemas identificados. Tomar
como seu os custos relativos à qualidade na manutenção e incluí-los nos orçamentos
anuais. Adotar medidas para despertar interesse de todos os empregados para a
política de qualidade da organização. Formar o “comitê do zero-defeito”. Treinar
todos os empregados em suas funções destinadas à melhoria da qualidade. Criar
formalmente o “dia do defeito-zero”. Convoque todos os empregados, forme equipes
e negocie com eles as metas de melhorias. De apoio e incentive os empregados a
reportar os obstáculos às melhorias. Crie formas de recompensar e estimular os
empregados. Crie formalmente o conselho da qualidade e mantenha-o em atividade
para comunicar-se com toda a organização sobre as realizações para as melhorias.
Realize campanhas e crie mecanismos para mostra que a gestão pela qualidade
para as melhorias deve ser permanente.
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A doutrina de Juran refere-se às necessidades de disponibilidade e
mantenabilidade dos equipamentos. Onde qualidade significa adequação ao uso; a
qualidade é a chave para a sobrevivência em meio à acirrada competição; qualidade
requer melhoria e exige, portanto, o abandono de enforques tradicional, quebra de
paradigmas e constâncias nos objetivos, ou seja, melhoria continua; qualidade exige
liderança da alta administração; qualidade exige treinamento em todos os níveis da
organização; qualidade exige cultura em todos os níveis da organização com a
participação de toda a força de trabalho; qualidade e seus objetivos passam a fazer
parte do planejamento dos negócios e devem ser desdobrados a todos os níveis da
organização; qualidade exige acompanhamento e analise e deve ser medida em
toda parte. Com isto devemos identificar as áreas que requerem controle; criar e
implementar os sistemas de controle (procedimentos e equipamentos); estabelecer e
implementar um sistema de medição e a incentiva também a procura da causa
básica. E finalmente nos dar uma ferramenta a espiral do progresso em qualidade.
Ishikawa incentiva a resolver os problemas de varias maneira, utilizando os
próprios profissionais de manutenção para apontar as soluções e ao mesmo tempo
comprometendo-os na implementação das soluções. Também inspira a procurar as
causas básicas em cada problema de equipamento a fim de dar uma solução
definitiva para o mesmo. Segundo Ishikawa: a qualidade começa e termina com a
educação; a primeira prioridade é conhecer os requisitos dos clientes (no caso da
manutenção é a produção); o estado ideal do controle de qualidade é quando a
inspeção não é mais necessária, esta condição é praticamente impossível de ser
alcançada quando os serviços de manutenção são feitos em equipamentos com
muitos anos de uso continuo, devido ao desgastes de seus componentes; remova as
causas dos problemas, não atue sobre os efeitos; o controle da qualidade é tarefas
de todos; não confundir meios com objetivos; coloque a qualidade em primeiro lugar
e estabeleça a estratégia e o planejamento de longo prazo; o marketing é a entrada
e saída da qualidade; a alta administração deve prestigiar os esforços dos
empregados e jamais reagir negativamente as suas observações e sugestões.
Segundo Ishikawa 95% de todos os problemas de uma organização podem ser
resolvidos com o uso das 7 ferramentas da qualidade que são:
• Digrama de causa-efeito
• Diagrama de dispersão.
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• Fluxograma.
• Folha de verificação.
• Gráfico de controle.
• Gráfico de Pareto.
• Histograma.
Contata-se no presente se depende essencialmente de maquinas e que por
isso o projeto e manutenção destes equipamentos devem atender aos controles de
qualidade; consumindo menos energia e agredindo menos o meio ambiente,
melhorando a utilização de insumos, e de recursos humanos. Esses conceitos são
emitidos por Feigenbaum, cuja doutrina é descrita por controlar a QT, que significa
integrar o desenvolvimento, implementação e manutenção dos esforços para a
melhoria da qualidade em todas as dimensões da organização, para permitir a
completa satisfação do cliente; o controle da qualidade significa estabelecer padrões,
avaliar a conformidade desses padrões, atuar corretivamente quando esses padrões
forem desobedecidos e atuar de forma proativa na melhoria desses padrões;
controle de qualidade exige integração de todas as atividades; qualidade aumenta o
lucro, porque dela resultam melhoria na satisfação dos clientes, redução nas perdas,
desperdícios e redução de custos (item que na manutenção pode significaria a
eliminação do retrabalho); qualidade produz qualidade, pois todos se beneficiam,
sendo. Portanto, tarefa de todos; recursos humanos alavancam a qualidade; controle
de qualidade se aplica a todas as dimensões da organização; controle de qualidade
entra em todas as fases de um processo produtivo, iniciando com os requisitos dos
clientes, projeto, transporte e entrega do produto; qualidade exige organização que
deve estar definida no sistema da qualidade da organização e disseminada pelos
facilitadores; a qualidade tem seus custos e eles devem ser um meio de avaliação e
otimização; qualidade exige o uso de ferramentas estatísticas; controle da qualidade
é feito na fonte da tarefa e os empregados precisam de liberdade para agir sobre os
processos sob sua responsabilidade.
Segundo Feigenbaum existem quatro pecados mortais na implantação da
qualidade numa organização:
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1- Perda do interesse inicial pela qualidade, ou seja, programa da qualidade
utilizado apenas como “logos de artifício” ou “espetáculo pirotécnico” pela
alta administração por interesses políticos (coisa comum de acontecer no
serviço publico brasileiro)
2- Governo adotar medidas protecionistas e encobrir a baixa qualidade por
motivos políticos.
3- Negligenciar a qualidade da produção nas organizações controladas em
outros países.
4- Confinar programas da qualidade a classe inferior da organização. A
qualidade é tarefa de todos.
A solução para os problemas da manutenção com qualidade pode ser
encontrada nos pontos comuns das teorias de Feigenbaum e Deming. Relações
humanas eficazes é a base fundamental da motivação para a qualidade, afirma
Feigenbaum; elimine o medo das pessoas estabelecendo um relacionamento eficaz,
diz Deming. É necessária a participação de todos os empregados expõe
Feigenbaum; obrigue todos os funcionários da empresa no sentido de realizar a
transformação visando à qualidade, fala Deming. Faça com que os funcionários da
organização tenham orgulho do que fazem expõe Feigenbaum; remova as barreiras
que privam o funcionário em todos os níveis de seu direito de se orgulha de seu
desempenho, expõe Deming. Existe grande necessidade de educar todos para a
qualidade, afirma Feigenbaum; institua um forte programa de educação e auto-
aprimoramento, é o que propõe Deming.
Como exposto à busca do homem em um relacionamento saudável com a
utilização das diversas ferramentas da qualidade para a sua correta aplicação, na
motivação, que é o propulsor que contribui para retirar barreiras e nos faz alcançar
os níveis de excelência na qualidade. Que muitas organizações prosperam em
condições totalmente desfavoráveis através da motivação dos seus funcionários.
É de se observar que as teorias da qualidade total são coincidentes com a
pratica, ao nos mostrar que podemos alcançar uma melhor qualidade diminuindo os
gastos.
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II.1- Composição do Método Doutrina de Deming
E fundamental ressaltar que as estruturas do método para alcançarmos a QT
na manutenção está principalmente ligada às teorias do Dr. Deming. Irei listar os
seus 14 pontos ou doutrina, base para elaboração deste trabalho acadêmico:
1- Estabelecer constância de propósitos para a melhoria do produto e do
serviço, objetivando tornar se competitiva e manter-se em atividade, bem
com a criar emprego.
2- Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A
administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de
suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de
transformação para alcançarmos a qualidade.
3- Deixem de depender de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade do produto
desde o seu estagio inicial.
4- Cesse a pratica de comprar produtos e serviços com base no custo inicial.
Em vez disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para
cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade
e na confiança.
5- Adotem a abordagem cientifica, melhore constantemente o sistema de
produção e de prestação de serviços, de moldo a melhorar a qualidade e a
produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os
custos.
6- Institua o treinamento na função, com base nos conceitos de controle
estatísticos do processo e proporcione aos empregados oportunidades de
educação e treinamento em novas tecnologias. Acompanhe sempre
lançamentos alguns podem melhorar os serviços (custo/beneficio).
7- Substitua a tradicional supervisão ditatorial pela liderança. O objetivo da
chefia deve ser ajudar as pessoas e as maquinas e dispositivos a executar
um bom trabalho. Com o envolvimento direto da alta administração, com
ênfase no trabalho em equipe e comprometimento dos empregados com
os objetivos globais da organização.
25
8- Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a
organização, ou seja, crie um ambiente de gestão participativa estimulando
um clima de abertura e confiança.
9- Derrube as barreiras entre departamentos. As pessoas engajadas no
sucesso da organização devem trabalhar em equipes, de modo a prever
problemas de produção e de utilização de produtos e serviços.
10- Eliminem lemas, exortações e metas para os trabalhadores que exijam
nível de zero de falhas e estabeleçam novos níveis para a produtividade.
Tais exortações provocam problemas, visto que o grosso das causas da
baixa produtividade e da baixa qualidade encontra-se no sistema, estando,
portanto fora do alcance dos trabalhadores.
11- Elimine as cotas numéricas para a produção e o processo administrativo
por objetivos. Elimine o processo administrativo por cifras, por objetivos
numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do
exemplo de líderes.
12- Eliminem qualquer tipo de avaliação individual de desempenho para os
empregados, negociando compromissos e metas com as equipes.
Remover qualquer tipo de fonte de descontentamentos físico, ambientais,
psicológicos e emocionais que quebrem o moral e reduzam a
produtividade.
13- Identificar a necessidade de treinamento na função e instituir um rigoroso
programa de educação, auto-aprimoramento e de crescimento pessoal
para os funcionários.
14- Incentivar o engajamento de todos para realizar a transformação cultural,
para implantar a gestão pela qualidade total e assegurar o êxito da
organização. A transformação é competência de todos os empregados.
II.2- Relação da Manutenção com a Operação
A relação entre a manutenção e a operação (produção) é historicamente um
antagonismo entre os departamentos de operação e de manutenção nas indústrias
em geral. O pessoal de manutenção costuma generalizar o pensamento de que o
pessoal de operação não trata o equipamento de maneira correta, ou seja, judia das
26
maquinas; por outro lado o profissional de operação costuma associar a manutenção
ao problema, pois geralmente a manutenção só aparece quando existem problemas
em equipamentos.
O atrito entre as gerencias das duas áreas podem ser encarado como uma
disputa pela sobrevivência dentro da organização, pois ninguém quer ser o culpado
pelo problema da parada do equipamento, pois isto acarreta prejuízo para a
organização. A disponibilização de equipamentos para a manutenção preventiva
pode ser difícil, se não houver uma programação. A barreira e falta de apoio entre os
dois departamentos podem ser grandes. O profissional de manutenção passa a
entender que o seu cliente interno (operação) é um problema e não a razão de sua
existência.
Por outro lado o pessoal da operação se coloca em um patamar superior ao
do pessoal da manutenção. Normalmente, não são dados os devidos valores aos
aspectos de funcionamento dos equipamentos, por essas tarefas serem julgadas
inferiores.
Outro problema nesta relação são as inúmeras modificações (MODTEC) e as
melhorias que os operadores desejam em relação ao projeto inicial do equipamento.
Embora muitas modificações e melhorias sejam importantes e necessárias
para aperfeiçoar os processos, ou tirando uma situação insegura, ou propiciando o
mesmo trabalho com um numero menor de operadores, a realidade é que grande
números de modificações obedece apenas ao desejo de operadores, nem sempre
consensuais entre diversos grupos de trabalho.
II.3- Manutenção e seus Parceiros
A equipe de manutenção deve ter em foco a importância de parcerias com os
seus clientes internos.
27
A experiência tem demonstrado que a organização só tem o que lucrar se
operação (produção) e manutenção trabalharem em comum acordo em uma
verdadeira parceria. O processo de manutenção conhecido como TPM seria a maior
demonstração de esta união, já que em este processo o profissional de operação é
obrigado a conhecer os equipamentos e as suas dificuldades auxiliando os
profissionais de manutenção nos seus serviços.
A partir da postura gerencial. Os supervisores de manutenção devem começar
a ouvir com atenção e cuidado os supervisores de produção, e vice-versa. A alta
produção com qualidade, segurança, sem agredir o meio ambiente e com menor
despesa é o que todos esperam e isto só e alcançado com alta disponibilidade dos
equipamentos.
A atitude dos dois gerentes tem peso na determinação em este processo de
parceria. O não-encobrimento de erros de parte a parte, a atitude de caráter prático e
cristalino, a benevolência e a camaradagem vai sendo disseminado por toda
organização.
No desenvolver de essa idéia, o gerente de manutenção deve ter coragem e
humildade de administrar pesquisas junto aos supervisores de operação. Esse
procedimento realizado periodicamente tem a finalidade de alcança os seguintes
resultados:
• Uma justaposição entre as duas áreas pelo conhecimento mútuo.
• O conhecimento das reais dificuldades das duas partes.
• A melhoria dos processos pelos feedbacks recebidos.
• Explicação essencial sobre conceitos de manutenção para os
supervisores de operação.
A pesquisa ajuda a identificar problemas crônicos e a abolição de estes
problemas traz mais satisfação e boa vontade por parte do cliente que no caso da
manutenção é a operação; uma vez resolvidos estes problemas podemos liberar
mão-de-obra para a Manutenção Preventiva e Preditiva e melhorar o resultado pleno
da organização pelo aumento da credibilidade dos equipamentos.
28
Um conjunto de informações geradas pela aplicação de uma pesquisa direta
com seus clientes pelas informações que contem pode ser de grande valia para os
profissionais de manutenção que buscam a excelência.
As melhores informações que normalmente poderemos retirar das pesquisas
são as sugestões e as informações sobre os problemas nos equipamentos que
impedem o bom trabalho da operação.
Porem, obviamente, é necessário na análise das informações pesquisadas,
terem conhecimento da ambiência da organização, o momento da realização da
pesquisa e ter consciência de que pode haver opiniões diferentes entre os clientes
internos de uma mesma organização.
O que podemos analisar que as pesquisas junto aos clientes devem possuir
indicadores como notas para podermos analisar se o desempenho da manutenção
alcançou melhorias.
O importante é eliminação dos serviços desnecessários mesmo analisando
que o custo da manutenção não é muito elevado em relação ao faturamento bruto
das organizações. Provavelmente devido estas razões, realizam no Brasil muitas
modificações em relação ao projeto inicial. A verdade é que grande parte das
modificações obedecem aos desejos dos operadores, nem sempre consensuais
entre os diversos grupos de trabalho. Porém, os pedidos de modificações que
pretendem adequar às instalações a um novo patamar de segurança e Meio
Ambientes devem ser atendidos e que a qualidade dos projetistas, dos fornecedores
de materiais, de serviços, e das montadoras, no Brasil, não pode ser comparada com
os dos países mais desenvolvidos, devido ao exposto realmente algumas
modificações se tornam necessárias em nossa pátria.
Como esta sendo demonstrados, os gerentes de manutenção deve embarrear
as solicitações de modificações das instalações da indústria, que são solicitadas
como manutenção. Primeiramente devemos ter uma idéia dos custos totais e demais
conseqüência envolvidas para os profissionais de manutenção, para que tenha uma
atitude critica em relação a estas solicitações. Deve-se fazer todo o levantamento do
29
projeto de modificação junto ao gerente de operações. Medida pratica devem ser
tomadas após o projeto de modificação ter sido feito:
• Uma modificação deve ser sempre aprovada pelo gerente de operação
da área.
• O pedido deve ser precedido de uma consulta aos demais grupos do
turno de revezamento. Se esta medida não for tomada, corre-se o risco
de modificar mais de uma vez o mesmo equipamento, ou seja, o
projeto de modificação deve ser apresentado e aprovado por todos os
envolvidos.
• É necessário que se tenha um orçamento total já delineado para
aprovação destas modificações.
II.4- Manutenção e seus Indicadores
Como dito por Ishikawa (1986), ”não se pode melhorar aquilo que não se
mede” Por este motivo a manutenção deve ter certos indicadores de desempenho
também conhecido como índice de controle e estes indicadores devem ser
escolhidos com cuidado para não provocar uma desmotivação nos profissionais
desta atividade.
Segundo Verri (2007), ”o número de indicadores seja suficientemente grande
para se ter uma idéia sistêmica do desempenho, mais que seja suficientemente
pequeno para não se banalizar os indicadores e dispersar as ações em busca da
excelência na manutenção”.
Podem-se propor como indicadores para a manutenção:
1. Disponibilidade de Equipamentos.
2. Tempo Médio para Reparo.
3. Tempo Médio para Falha.
4. Tempo Médio entre Falhas.
5. Custo da Manutenção.
6. Resserviço.
7. Produtividade.
30
8. Manutenção Preventiva e preditiva/Total.
9. Absenteismo.
10. Indicador de Hora Extra.
11. Acidente de Trabalho.
12. Treinamento.
13. Black-log.
II.4.1- Disponibilidade de Equipamentos
Disponibilidade de equipamento que é o maior indicador para a manutenção,
pois a manutenção existe para propiciar a máxima continuidade operacional dos
equipamentos através de uma grande disponibilidade.
Segundo a ABNT de número 5462/94, disponibilidade é a “medida do grau em
que um item estará em estado operável e confiável no inicio da missão for exigida
aleatoriamente no tempo”
Disponibilidade mede o tempo médio em que a gama de equipamento de uma
indústria esta operável e confiável, referido ao tempo total do período considerado.
Da teoria da confiabilidade verifica-se que a disponibilidade depende de duas outras
características: a confiabilidade e a mantenabilidade. Ou seja, quanto mais confiável
for o equipamento, menor a probabilidade de ele falhar, pelo exposto maior a
probabilidade deste equipamento estar disponível para a produção.
A manutenção pode aumentar a confiabilidade com um estudo detalhado e
profundo de cada falha tentando resolver as causas básicas e eliminando estas
condições. Pois os conceitos atuais de manutenção pressupõem que se deva
trabalhar para que os equipamentos não quebrem. Por sua vez, a mantenabilidade
esta ligada ao tempo de reparo do equipamento; portanto, quanto menor o tempo de
reparo, melhor será a mantenabilidade, diretamente ligado maior a disponibilidade.
Pelo que foi exposto a manutenção deve trabalhar para diminuir o tempo de
reparo, seja através de ferramentas mais adequadas, procedimentos a implementar,
31
motivação do pessoal ou até mesmo fazendo intervenção antes das quebras totais
do equipamento. É bom entender que por mais que se faca manutenção preditiva e
preventiva uma hora o equipamento vai falhar porem o pessoal de manutenção deve
trabalhar para que os tempos entre falha sejam cada vez maiores, e também estar
preparado para uma rápida recolocação em operação em caso de quebra.
Para se calcular a disponibilidade é necessária calcular antes o TMEF e
TMPR.
Segundo Xavier/20 dez. 2010. A disponibilidade é calculada pela formula:
TMEF
Disponibilidade= _____________ X100(%)
TMEF + TMPR
II. 4.2- Tempo Médio Para Reparo
Segundo Viana (2002) o Tempo Médio de Reparo “é dado como sendo a
divisão entre a soma de horas de indisponibilidade para a operação devido à
manutenção pelo numero de intervenções corretivas no período”.
Segundo Xavier/20 dez.2010. O TMPR é calculado pela formula:
Somatório dos tempos de reparo
TMPR=______________________________
Número de intervenções observadas
II.4.3- Tempo Médio Para Falha
Segundo Viana (2002). Existem equipamentos que não tem reparo são
descartados após a queima então o tempo médio para falha tem enfoque neste tipo
32
de componente, “consistindo na relação entre o total de horas disponíveis do
equipamento para operação dividido pelo numero de falhas detectadas em
componentes não reparáveis”.
II. 4.4- Tempo Médio Entre Falhas
Segundo Viana (2002). “É definido como a divisão da soma das horas
trabalhadas disponíveis do equipamento para a operação, pelo número de
intervenções corretivas neste equipamento no período”.
Somatório dos tempos de bom funcionamento
TMEF= ________________________________________
Número de intervalos observados
Matematicamente, vamos ter:
i=n
TMEF = ∑ (TRi+TFi) / N
I=0
Onde:
N= Numero de falhas num período considerado.
TRi= Tempo de reparo de cada intervenção.
TFi=Tempo até a falha para cada evento.
N= Numero de equipamentos.
Nota-se, que por esta formula, são considerados os tempos até que ocorra a
Falha, mais o tempo despendido ate o reparo. (Formula extraída de VERRI, 2007,
pg70)
Com relação aos preceitos relativos ao feedback de projeto e montagem, e
para cada ocorrência eliminar a causa básica de projeto ou montagem, pode-se
contribuir para a taxa de falha não seja alta no começo de atividade das instalações.
33
Da mesma forma quando perceber o termino da vida útil do equipamento através da
manutenção preditiva, e proporcionando um rejuvenescimento dos equipamentos e
instalações pode-se contribuir para a taxa de falhas não aumente na faixa terminal
da vida útil do equipamento.
Desta forma, pode-se trabalhar com taxa de falha aproximadamente constante
para um grupo de equipamentos e, portanto, medir o Tempo Médio Entre Falhas
para cada para cada grupo de equipamentos de forma simplificada. Ou seja, também
pode calcular o TMEF pela seguinte formula:
TMEF= (104*N) *n / ∑F*24
Onde:
N= Numero total de equipamentos considerados.
N= Numero de meses levados em consideração.
∑F= Soma de todas as falhas ocorridas até o mês “n”.
Devido esta formula depender da existência de registros precisos e confiáveis
não é muito usada pela maioria das organizações Brasileira. Embora sendo uma
formula simples e adequada para grupo de equipamentos.(Formula extraída do livro
de VERRI,2007,pg72)
É necessário ter em mente a correta definição de falha e defeito que é:
• “Falha” de equipamento ocorre quando o mesmo deixa de executar a
tarefa para o qual foi projetado.
• “Defeito” é quando qualquer componente que compõe o equipamento
apresenta uma falha, comprometendo ou não a função para o qual foi
projetado.
Um exemplo de agrupamento de equipamentos para se medir o TMEF seria:
à Equipamentos mecânicos rotativos;
à Disjuntores;
à Permutadores de calor;
à Caldeiras;
à Analisadores;
34
à Motores elétricos;
à Instrumentos em geral;
à Transformadores;
à Torres e vasos;
à Malhas de controle;
à Geradores.
II.4.5- Custo da Manutenção
É definido como: Custos Totais de Manutenção versus o Faturamento,
segundo Verri (2007). ”Dependendo do ramo de atividade, esse indicador pode
variar de 2% a 10%. Plantas industriais de alto desempenho têm custo de
manutenção de 2,5 % do faturamento”.
Nota no 23º congresso brasileiro de engenharia Sanitária e Ambiental foi
apresentada como “formula para calculo de custo de manutenção sem levar em
conta para efeito destes cálculos os valores decorrentes de ações de natureza de
investimento”: (REIS, pg. 3)
FAT UN - DESPM
Despesa da manutenção= _______________________
FAT UN
Onde:
FAT UN= Faturamento mensal da unidade.
DESPM= Despesa total das atividades de manutenção.
‘II.4.6- Retrabalho ou Resserviço
Próximo indicador a ser visto é o retrabalho que não deve ser confundido com
o problema crônico, pois o resserviço é um erro provocado pelo próprio pessoal da
manutenção na execução do trabalho em um determinado equipamento, sejam por
35
diagnostico errado, procedimentos incorretos, seja por aplicação de materiais
incompatíveis ou inferiores ao original. Já os problemas crônicos são diagnosticados
quando se aplicam procedimentos e materiais conforme especificados na
manutenção de um equipamento e mesmo assim ele volta a falhar com freqüência.
Pode-se considerar como resserviço ate as duas primeiras intervenções
Nos equipamentos que apresentam problemas crônicos, porem, uma equipe de
manutenção boa é capaz de identificar o problema que se repete advêm do projeto
inadequado ou de uso em condições desfavoráveis, ou de montagem inadequada,
ou de material de projeto inadequado, todas estas consideradas como causas
básicas de um problema crônico. Uma vez identificado o mesmo deve ser resolvido.
As soluções dos problemas crônicos alem de atender o pessoal da operação,
libera parcela considerável de mão-de-obra, que pode ser usada em ocupação mais
nobre como manutenção preditiva e manutenção preventiva.
Devemos considerar 6 meses como intervalo ideal entre duas intervenções
uma vez que esta é a garantia dada pelos fornecedores de reparo em equipamentos
e instrumentos.
Segundo Xavier/20 dez. 2010. “O indicador de resserviço deve ser tomado em
relação ao total de serviços executados”.
Total de serviços repetidos
Resserviço= _________________________ X100(%)
Total de serviços realizados
II.4.7- Produtividade
Segundo Xavier/20 dez. 2010. “O indicador clássico de produtividade é o
seguinte”
36
:
Horas efetivamente trabalhadas
Produtividade= ____________________________ x 100(%)
Jornada de trabalho
O indicador de produtividade (work sampling) não é muito usado no Brasil
para a atividade de manutenção, porém sua aplicação propicia a melhoria da
produtividade e também servi de base para o correto dimensionamento do efetivo.
O método conhecido como “amostragem de trabalho” é o mais capaz de
realizar esta mensuração, pois é o mais usado para medir produtividade e consiste
em usar uma ou mais profissionais que conhecem o trabalho de manutenção
percorrendo em roteiro desconhecido e em datas e horários aleatórios e anotando
para cada profissional de manutenção observado, uma das seguintes condições:
• Trabalhando: Quando estive executando serviço, seja com ferramenta ou
material técnico, esteja planejando o serviço a ser executado, esteja
requisitando material para executar o serviço.
• Em transito: Quando estiver caminhando sem ferramenta ou equipamento nas
mãos.
• Parado: quando não se enquadra em qualquer das duas anteriores.
À medida que se detecta baixa produtividade através das medições pode-se
dividir a categoria parado em outras com o intuito de se aumentar a produtividade.
Por exemplo, a categoria parado pode ser dividida em:
• Aguardando ordem de supervisor.
• Esperando material.
• Esperando permissão de trabalho.
• Parado por iniciativa própria.
Algumas recomendações importantes para se executar o work sampling.
37
• Devem ser evitados locais e horários nos quais o pessoal estará parado,
como cafezinho, iniciam ou termino do expediente, próximo da hora de
alimentação, etc.
• Anotar o que vir na primeira observação; o executante pode mudar de atitude
na presença do anotador.
• A pesquisa deve levar em conta sempre o numero de profissionais
observados em cada situação, e não o nome do executante.
II.4.8- Manutenção Preventiva e preditiva/Total
O indicador de percentual de manutenção preventiva e preditiva sobre total é
uma relação expressa em porcentagem entre a soma de todas as mãos-de-obra
utilizada em manutenção preventiva + preditiva e toda a mão-de-obra gasta pela
manutenção no período.
Segundo Verri (2007). “Os valores usuais para este índice são de 30% a
50%%. Organizações em que a continuidade operacional é mais importante devem
ter índice ainda maiores, da ordem de 60%”.
Horas de paradas por Intervenção da Preditiva+MP
PIPP= __________________________________________
Total de Horas Paradas
II.4.9- Indicador de Ausência ou Absenteismo
O indicador de absenteismo que é o indicador de ausência do local de trabalho
além de medir indiretamente o moral do pessoal de manutenção dar uma idéia do
desperdício de mão-de-obra. Para efeito são computadas todas as faltas com
exceção das seguintes:
• Compensação de horas extras;
• Dispensa por serviço na madrugada que inviabilize o retorno após 11
horas de intervalo para repouso;
• Faltas legais;
38
• Afastamento medico por tempo superior a 15 dias.
O indicador é a relação em porcentagem, do total de horas de faltas, excetos
as enumeradas acima, sobre o total de horas trabalhadas.
“Para entendimento, quanto às fórmulas de cálculo de índice de absenteismo,
tenho a informar que são várias e as mais diversificadas possíveis, estando e acordo
com os objetivos e necessidades internas de cada empresa.” (SATO/03 jan. 2011)
II.4.10- Indicador de Hora Extra.
Hora extra refere-se ao tempo trabalhado além do estabelecido como normal
no contrato de trabalho.
O Índice de Horas Extras Pagas é o número de hora extra pagas, em relação
ao tempo produtivo no período, expresso de forma percentual.
Horas extras pagas
IHEP= __________________ X 100
Tempo produtivo
“Índice de Hora Extras < 2,0 % (Padrão nas empresas Classe Mundial)”
(BACHMANN/05 jan.2011).
O indicador de quantitativo de hora extra contribui para melhorar ou piorar
dos seguintes indicadores, daí a importância do seu acompanhamento:
• Custo da manutenção;
• Absenteísmo;
• Taxa de freqüência de acidente;
• Produtividade.
Segundo Verri (2007) “uma equipe com um alto índice de hora extra estará
mais propensa a sofre um acidente, a faltar mais, alem de aumentar o custo da
39
manutenção”. Tense que tomar cuidado, pois alguns funcionários forçam a
realização de hora extra com o intuito de complementação de salário.
A solução para o baixo salário seria uma política por parte da organização
justa a fim de dar ao profissional de manutenção um rendimento justo que garanta ao
mesmo uma condição de vida boa, porém tempo para desfrutá-la.
Este indicador deve ter uma grande variação no Brasil dependendo da
filosofia da empresa.
II.4.11- Acidente de Trabalho
O indicador de taxa de acidente de trabalho é exposto através de uma formula
normalizada no Brasil pela NBR 14280 de 30/03/2001
Fa = N.1000000/ H
Onde:
Fa= Taxa de freqüência de acidente
H= somatório de horas- homem de exposição ao risco no período
considerado.
N= Numero de acidentes.
Porém deve ser observado que este índice tem como meta ser zero.
II.4.12- Treinamento
O índice de percentual de horas de treinamento segundo Deming é
necessário instituir o treinamento e o retreinamento. Através do acompanhamento
deste indicador podemos medir quanto estamos treinados.
Para efeito deste índice, devem ser levadas em conta todas as horas de
treinamento seja em sala de aula como também no próprio local de trabalho.
40
Dependendo da atividade este percentual pode ser maior ou menor porem
uma meta deve ser pré-estabelecida.
Total de horas de treinamento
TH= ______________________________________________
Total de HH disponível (numero total de empregados)
Segundo Xavier/20 dez. 2010 “Treinamento e capacitação de pessoal é são
duas grandes preocupações das empresas que querem manter alto o nível de
competitividade”.
II.4.13- Back-Log
Segundo Branco Filho (2006) back-log é o tempo que uma equipe de
manutenção deve trabalhar para concluir todos os serviços pendentes, “com toda a
sua força de trabalho, e se não forem adicionadas novas pendência durante a
execução dos serviços até então registrados e pendentes em posse da equipe e de
planejamento e controle de manutenção”.
Ou seja, o indicativo de back-log nos fornece um numero em horas que depois
devem se transformados em dias que representa o quociente de todas as horas
previstas em ordem de trabalho em carteira, cuja realização já esteja prevista e
planejada, pelo total de horas da força de trabalho disponível no setor. Em outras
palavras, o Back-log aponta, em dias, quanto tempo seria necessário, com a força de
trabalho disponível, para executar todos os trabalhos já existentes, sem que fosse
executado qualquer outro tipo de serviço.
Este indicativo nos dá uma idéia da velocidade de atendimento; pode ser um
indicador de se o efetivo da força de trabalho esta corretamente dimensionada,
desde que a produtividade medida esteja dentro dos padrões adequados.
41
O índice de back-log é simplesmente a carga futura de trabalho, indica
quantos homens hora (HH) ou quantos dias, para aquela determinada força de
trabalho, serão necessários para executar todos os serviços solicitados.
Total de HH necessários para executar os serviços em carteira
Back log=____________________________________________________
Total de HH Disponíveis para executar os serviços dia
Segundo Xavier/20 dez. 2010. “A literatura internacional considera que o
Back-Log não deve ser superior a 15 dias”.
II.5- Procedimentos para a Manutenção
Os procedimentos padrões para a manutenção nos passam uma feliz
tendência entre a real necessidade de realização de manutenção preventiva, a
concepção de garantia da qualidade, necessidade de se manter um histórico
documentado para cada equipamento e que o próprio profissional deve inspecionar a
qualidade do seu trabalho.
Junto com as técnicas de manutenção preditiva que serão apresentadas num
capitulo adiante, é necessário, nas situações em que não se pode antecipar uma
futura falha de um equipamento, valer-se da manutenção preventiva.
A MP propiciar uma parada em data previamente combinada com as
necessidades da produção, permite que seja feita dentro de padrões e
procedimentos, que diminuem a variabilidade do processo de manutenção, pois
diferente da MC, tense conhecimento correto do que é para ser feito.
Neste caso, como em qualquer processo informatizado, é necessário que se
tenha um bom processo antes de padronizá-lo, deve-se tomar alguma providencia
para não se padronizar algo incorreto. Um jeito de se fazer isto é submeter o padrão
e o procedimento ao uso experimental de profissionais que embora conhecedores do
42
equipamento nunca tenham executados serviços daquele procedimento e
posteriormente o resultado ser verificado por um profissional da área conhecedor do
equipamento e mais experiente, que valida ou não o processo.
O procedimento é o documento que indica o método como o serviço deverá
ser executado pelo profissional e que também esteja descrito quais as ferramentas e
material necessário para a sua execução facilitando a produtividade deste
profissional.
Para que este método der certo é necessário que o profissional seja uma
pessoa motivada e conhecedora do serviço a ser executado. Ou seja, um dos
grandes fatores de motivação é que para cada tarefa tenha a descrição sucinta do
objetivo da mesma e que as sugestões de melhoria dadas pelos executantes dos
procedimentos sejam estudadas e uma resposta deve ser dada como retorno as
idéias que poderão ser incrementadas caso estas forem validas.
Por conseqüência ao estabelecerem procedimentos e padrões escritos e
garantindo o seu seguimento, nos qualificamos naturalmente na série ISO-9000, na
categoria serviços complementares.
As normas ISO-9000 exigem que todos os procedimentos de uma
determinada atividade sejam padronizados, escrito e utilizados, para diminuir as
variações. Um produto de uma organização pode ser certificado pelas normas ISO,
desde que todo o seu processo de fabricação incluindo os de serviços
complementares (manutenção) esteja sendo executados dentro das exigências
acima, entre outras. Ou seja, adequação as normas ISO constitui uma necessidade
para a manutenção nos dias atuais.
Para se ter confiança nas medidas se torna necessário um bom programa de
aferição dos instrumentos nas preventivas. Sendo utilizados apenas padrões
calibrados e dentro de suas garantias de confiabilidade.
II.6- Ferramentas Estatísticas
43
Algumas ferramentas estatísticas se tornam necessárias para um bom
gerenciamento da manutenção como:
• Cartas de controle.
• Histogramas.
• Box-plot.
Para conclusão de este subitem vou ultilizar as formulas e gráficos descritos
na publicação Gerenciamento pela Qualidade Total na Manutenção Industrial
Aplicação Prática.
II.6.1- Cartas de controle
Não existe evidencia do uso de cartas de controle, na forma tradicional de
controle estatístico do processo, no gerenciamento da manutenção industrial.
Também não se conhece o uso de métodos estatísticos para determinar valores de
grandeza depois de uma manutenção e comparar a qualidade da manutenção de
dois grupos de mantenedores. No entanto existe maneira de se usar essas técnicas
e ganharmos algo de benefício para a manutenção industrial.
As cartas de controle podem ser usadas com sucesso onde medidas de
grandeza são efetuadas de tempo em tempo, mesmo com uma periodicidade bem
menor do que na produção.
Resumindo, uma carta de controle consiste em:
1- Obter uma quantidade razoável de medidas de uma mesma grandeza
no mesmo modelo de equipamento ou peça.
2- Calcular a media destas medições (x).
3- Obter ao longo do tempo vários conjuntos de medidas, sendo cada
conjunto numa mesma época.
4- Calcular a mediadas medidas (x)
5- Calcular o desvio-padrão do conjunto de medias pela formula:
σ= σ / √K
44
Onde o desvio-padrão será calculado de forma tradicional:
x =n (x - x)²
σ= Σ ____________
x=1 n
Onde: n= número de tomadas médias ao longo do tempo.
x= média de cada conjunto de dados
x= média das medias.
K= número de medidas efetuadas em cada tomada.
6- Calcula-se o Limite Superior de Controle (LSC) pela seguinte formula:
LSC= x + 3σ
7- Calcula-se o Limite Inferior de Controle (LIC) pela seguinte fórmula:
LIC= x - 3σ
Com o que foi visto poremos desenhar um gráfico contendo a grande média
(x), o Limite superior de controle (LSC) e o Limite Inferior de Controle (LSI). No
mesmo gráfico as medidas dos novos conjuntos obtidos que são tomados, plotando-
se ao longo do tempo uma curva ligando os pontos obtidos. Com isto poderemos
visualizar um modelo de carta de controle como na figura 1.
Figura 1(Extraída de VERRI, 2007, p92)
45
II.6.2- Histograma
O histograma é uma ferramenta utilizada para uma rápida visualização de um
conjunto de dados.
Um histograma para variáveis não - continuas é mostrar um conjunto de
dados em um gráfico de barras construídos da seguinte forma: colocam-se os dados
por intervalos determinados. A amplitude desses intervalos depende do numero de
amostras e da amplitude total, que é a diferença entre o maior e menor valor entre
todos os dados disponíveis.
A amplitude de cada intervalo é dada pela formula:
r
ϵ= ________
3ln. n
Onde: ϵ = amplitude de cada intervalo.
Ln= logaritmo neperiano.
n = Número de dados disponíveis.
r = diferença entre o maior e menor valor.
Cada dado vai fazer parte de um conjunto dentro do intervalo considerado.
Cada intervalo terá o número de dados correspondente a ele.
Constrói-se então, um gráfico; no eixo “x” os valores que podem assumir os
dados, já com as definições dos intervalos; no eixo “y” o numero de dados que cada
intervalos possui. O gráfico toma assim, o seguinte aspecto como na figura 2:
46
Figura 2 (Extraída de VERRI, 2007, p.94)
II.6.3- Box-Plot
O Box-plot é uma ferramenta que permite uma rápida e relativamente precisa
visualização de um conjunto de dados numéricos e facilita a comparação entre vários
conjuntos. Onde o ponto central é a mediana de amostra. Ao mostrar os valores de
1º quartil e de 3º quartil, nos aponta quanto “denso” é o conjunto de dados em torno
da mediana e da média, dando-nos uma noção da variabilidade do conjunto. Quanto
menor o intervalo entre o 1º e o 3º quadril, mais denso é o conjunto de dados.
Relembrando, Quando temos “n” numero formado o conjunto de dados, para
se formar a mediana, lista-se o conjunto de dados do menor para o maior. A mediana
é o numero colocado na posição (n-1) / 2+ 1, no caso de “n” ser impar e n/2+1 no
caso de “n” ser par.
O numero que representa o final do 1º quadril é o 1º inteiro após o numero
n/4, e o numero que representa o 3º quadril é o inteiro após 3n/4. No caso de “n” ser
divisível por 4, os 1º e 3º quadril são os próprios n/4 e 3n/4.
Finalmente teremos também o menor e maior valor observado no conjunto,
visualizando-se toda a variação.
Veremos como ficaria uma representação gráfica (figura 3) utilizando o Box-
plot.
47
Figura 3(Extraída de VERRI, 2007, p.95)
Como foram demonstradas algumas ferramentas estatísticas são de grande
valia na manutenção industrial inclusive na apresentação para rápida compreensão e
entendimento dos diversos problemas e soluções que poderão ser implementados
pelo pessoal técnico da área de serviços a serem executados.
48
CAPITULO III
MANUTENÇÃO PREDITIVA
Segundo Pinto (1998) a manutenção preditiva “é a atuação realizada com
base em modificações de parâmetros de condição ou desempenho, cujo
acompanhamento obedece a uma sistemática”.
A manutenção preditiva na realidade foi criada devido ao progresso da
pesquisa durante as manutenções preventivas, é fundamental ressaltar que a
manutenção preditiva propícia condição de analisar para interferir exclusivamente
quando for imprescindível, enquanto a manutenção preventiva a intervenção é
indispensável em um dado espaço de tempo. Nunca é demais insistir que uma boa
técnica de procedimento em manutenção é a utilização de todas as praticas
conhecidas, mesmo daquelas que estamos no limite da informação, para conseguir
as continuidades operacionais da produção cada vez mais altas e os custos totais da
manutenção cada vez mais baixa. Pro outro lado, alcança-se também uma menor
variabilidade, então a pesquisa preditiva como a intervenção são mais facilmente
passiveis de um seguimento de uma rotina do que simplesmente a manutenção
corretiva.
Hoje em dia temos devido ao avanço tecnológico varias técnicas de
monitoração para verificação da modificação dos parâmetros estabelecidos ou das
alterações dos desempenhos. As técnicas preditivas podem ser classificadas pela
grandeza medida, defeito e aplicabilidade, abaixo sege algumas técnicas mais
usadas:
III.1- Análise de Vibração
O movimento vibratório pode consistir em um único componente ocorrendo
em uma única freqüência, como acontece com um desbalanceamento puro, ou em
vários componentes que ocorrem em freqüências diferentes simultaneamente. Ai
49
toda a estrutura de uma maquina rotativa vibra em função dos esforços dinâmicos
decorrente de seu funcionamento e a freqüência de vibração é igual a dos esforços
que os provocam. O sinal de vibração, tomado em algum ponto da maquina será a
soma das respostas vibratórias da estrutura às diferentes freqüências dos esforços
excitadores.
Com o desgaste da maquina haverá uma alteração na distribuição de
freqüências de vibração. Com isto, pode-se acompanhar a evolução do sinal de
vibração de uma maquina rotativa, a partir da análise do espectro de freqüências do
sinal de vibração e identificar o aparecimento de novos esforços dinâmicos ou o
aumento repentino da amplitude do nível de vibração. O sinal de vibrações pode ser
analisado através do domínio do tempo e domínio da freqüência (espectro de
freqüência).
De posse da analise de vibração é possível efetuar uma intervenção
planejada no equipamento, eliminando assim um defeito inesperado que poderia vir
a provocar um prejuízo maior com a parada total do equipamento.
III.2- Ultra-Som
O som é um ruído causado pela vibração das moléculas através de um meio
como, por exemplo, o ar, a graxa ou os metais, sendo que essas vibrações se
propagam de forma esférica desde a sua fonte. A faixa audível pelo ouvido humano
vai de 20Hz a 20000Hz. Por isto, abaixo de 20Hz dizemos que a freqüência acústica
é infrassônica, e acima de 20KHz, ultrassônica. Muitos dos defeitos e falhas em
equipamentos começam a se manifestar em freqüências ultrassônicas. Os aparelhos
de ultra-som captam essas freqüências, e por meio do método de heterodinação,
traduzem essas freqüências para baixo, no campo das freqüências audíveis,
possibilitando ao inspetor escutar normalmente esses “defeitos”.
Em tubulações, vasos de pressão, tanques e outros, com o tempo começam a
aparecer corrosões do material que se não forem detectadas e resolvidas com
50
antecedência poderiam ocasionar falha no equipamento, como vazamento de líquido
ou gases que podem ser inflamáveis ou venenosos.
Nestes casos aplicam-se, a técnica de medição por ultra-som e essa pratica é
essencialmente preditiva, uma vez que pode ser estimada a taxa de corrosão e
programar uma intervenção antes que ocorra uma falha evitando-se desperdício sem
alterar a segurança.
III.3- Análise Cromatográfica de óleos isolantes
Para cada tipo de defeito em um grande transformador de energia elétrica,
existe a liberação de gases específicos; além disto, a taxa de crescimento de cada
tipo de gás fornece a informação segura do estado do equipamento. Com base
destas informações, pode-se programar uma intervenção em data certa e com um
mínimo de danos já ocorridos no equipamento. Antes desta técnica deixava-se o
transformador a ponto de destruição total por curto-circuito.
Numa organização de grande porte ou que possua laboratório químico é
possível desenvolver procedimentos para a análise cromatográfica nos próprios
laboratórios.
III.4- Análise Termográfica
Esta técnica consiste em captar através da luz emitida em infravermelho pelos
objetos, a menor ou maior temperatura dos mesmos. Por não haver contato físico,
esta técnica se tornou imprescindível na manutenção de equipamentos elétricos e
eletrônicos. Na eletroeletrônica de potencia, é comum haver antes de uma falha, que
o circuito inicie um processo de geração de calor, seja por falha na refrigeração,seja
por subdimencionamento do material ou por mau contato. A técnica de análise
termográfica indica a condição térmica do circuito, do componente ou até mesmo do
sistema, ou seja, com esta técnica é possível localizar apenas os locais que estão
com problemas, agindo apenas nestes locais, economizando tempo e material
51
fazendo assim uma maior lucratividade para a organização. A técnica termográfica
poderá ser aplicada para medição de altas temperaturas em equipamentos estáticos
assim detectar defeitos com antecedência e agir evitando uma falha.
III.5- Índice de polarização
A técnica consiste em verificar a resistência ôhmica de isolamento do motor,
utilizando um megohmetro por um minuto e lendo este valor no tempo de um minuto.
Continuamente, permanecendo com o megohmetro conectado ao motor por 10
minutos e lendo-se o valor neste ultimo tempo. O índice é o quociente entre a
resistência de isolamento em 10 minutos e a resistência ôhmica com 1 minuto. Se o
índice for maior que 1,6 o motor pode ser considerado excelente. Porem, a
experiência tem mostrado que para índice maiores que 1, 25 o motor pode ser
considerado em estado confiável.
A explicação teórica é que um enrolamento de um motor também é um grande
capacitor. Assim o enrolamento que não possui problemas de umidade, sujeira nem
envelhecimento onde teriam corrente de fuga resistiva, possui a tendência de diminui
a corrente de fuga capacitiva com o passar do tempo, assim a resistência de
isolamento sobe. Porem em um enrolamento com problemas, a componente resistiva
de fuga é maior do que a corrente de fuga capacitiva; portanto, a tendência é que a
resistência de isolamento não se altere expressivamente com o tempo.
Observando-se um motor com baixo índice de polarização efetua-se uma
manutenção seletiva evitando-se a perda da produção que acarretaria maiores
problemas de lucratividade.
III.6- Análises de Descargas Parciais em Geradores
Descargas parciais são pequenas faíscas elétricas que ocorrem dentro do
isolamento elétrico de comutadores, cabos, transformadores e enrolamentos de
grandes motores e geradores. A análise de descargas parciais é uma abordagem de
52
diagnósticos proativa que utiliza medições de PD (Partial Discharge, ou descarga
parcial) para avaliar a integridade do equipamento. Assim instrumentos que detectam
ultra-som pelo ar podem ser usados para detectar e avaliar descargas parciais em
equipamentos elétricos. Então é possível medir o tamanho e o numero de descargas
por segundo. Coloca-se então num gráfico “numero de descarga” x “magnitude das
descargas”. Analisando-se este gráfico teremos uma previsão da condição do
isolamento, podendo escolher uma melhor data para uma manutenção preventiva.
III.7- Corrosão sob Tensão (Trinca)
O que é conhecido como trinca, na realidade é uma corrosão localizada que
aparece num ponto sobre tensão a qual o material esta submetido. Sendo esta trinca
invisível ao olho humano e não localizada prematuramente, quase sempre se torna
uma trinca maior tornando o ponto no equipamento mais frágil onde poderá ser
romper com resultado indesejado.
Existem pelo menos dois modos de detecção de trinca:
• Liquido Penetrante.
• Partícula Magnética.
III.7.1- Liquido Penetrante
Após a detecção de falhas por emissão acústica aplica-se a técnica do
Liquido Penetrante que consiste na aplicação de um liquido especial que se
inflictam nas minúsculas trincas existentes. Então se retira o excedente deste
liquido e se aplica talco na superfície. Se houver trinca o liquido absorvera o
talco demonstrando o formato da trinca. A inconveniência desta técnica é que
as superfícies devem estar totalmente livres de impurezas, inclusive as
descontinuidades.
III.7.2- Partícula Magnética
53
O método de ensaio está baseado na geração de um campo magnético que
percorre toda a superfície da peça em ensaio; esta peça deve ser constituída de
material ferromagnético.
As linhas magnéticas do fluxo induzido no material desviam-se de sua
trajetória ao encontrar uma descontinuidade superficial ou sub-superficial no material
pulando fora da superfície e criando uma região denominada de campo de fuga,
altamente atrativa a partículas magnéticas no momento em que se provoca esta
magnetização da região de ensaio, aplica-se partículas magnéticas que serão
atraídas a localidade da superfície que contem uma descontinuidade, formando
assim uma indicação de defeito.
III.8- Ferrografia.
É uma técnica de monitoramento e diagnose de condição de máquinas. A
partir da quantificação e análise da morfologia das partículas de desgaste (limalhas),
encontradas em amostras de lubrificantes, determinam-se: tipo de desgaste,
contaminantes, desempenho do lubrificante etc. Com estes dados torna-se possível
a tomada de decisão quanto ao tipo e urgência de intervenção de manutenção
necessária. A ferrografia não é só usada na manutenção preditiva ela também é
usada na pesquisa para desenvolvimento de materiais e lubrificantes.
III.9- Gás Congelante.
Técnica utilizada para detecção de defeitos em circuitos eletrônicos, pois
alguns componentes eletrônicos ao aquecerem mudam as suas características
originais e apresentam defeitos intermitentes ao aplicar diretamente o gás
congelante, estes componentes trabalham como se estivessem frios tornando sua
detecção fácil.
Como foram expostas algumas das técnicas. Que são de ganho enorme para
o gerenciamento da manutenção, pois nos possibilitam antecipar com relativa
54
segurança, o verdadeiro estado dos equipamentos e interferir no mesmo, no
momento exato. Porem cabe aos profissionais de grande experiência a decisão a ser
tomada nos casos mais duvidosos.
55
CAPITULO IV
A SEGURANÇA NA MANUTENÇÃO
Toda grande organização deseja que seus índices de acidentes de trabalho
sejam os mais baixos possíveis, devido a isto é crescente a preocupação e a
ocupação com as questões que envolvem a segurança do trabalho por parte das
empresas, que com isto garante os benefícios e integridade física de seus
profissionais melhorando também a imagem e a avaliação junto à comunidade e aos
órgãos governamentais.
Os profissionais de manutenção e de operação estão concentrados nos
pontos de maior risco dentro de uma organização industrial devido ao tipo de
serviços que executam ou até pelo próprio tipo do local onde eles são realizados.
Como no programa “5S” temos o 4º senso SEIKETSU que é o senso da
Higiene e saúde. Podemos observar nele as condições seguras de trabalho, por esta
importância não poderia numa monografia de manutenção com qualidade faltar um
capitulo sobre este tema.
IV.1- Análise Preliminar de Risco (APR)
A Análise Preliminar de Riscos consiste do estudo, durante a fase de
concepção ou desenvolvimento preliminar de um novo projeto ou sistema, com a
finalidade de se determinar os possíveis riscos que poderão ocorrer na sua fase
operacional.
A APR é utilizada, portanto para uma análise inicial “quantitativa”,
desenvolvida na fase de projeto e desenvolvimento de qualquer processo, produto
ou sistema, tendo especial importância na investigação de sistemas novos de alta
inovação e/ou pouco conhecidos, ou seja, quando a experiência em riscos na sua
operação é deficiente. Apesar das características básicas de análise inicial, é muito
56
útil de se utilizar como uma ferramenta de revisão geral de segurança em sistemas já
operacionais, revelando aspectos que às vezes passariam despercebidos.
Assim sendo um gerente de manutenção só deveria iniciar um serviço de
manutenção de risco quando verificar o APR. “Nenhum serviço e tão urgente que
não possa ser planejado” verificando-se assim todos os riscos que poderão ser
provenientes da sua execução com isto utilizarmos todos os meios possíveis para
proteção dos profissionais que irão executá-los.
Segundo Verri (2007). ”Uma APR bem feita, de conhecimento de todos os
envolvidos e com as medidas de controle efetuadas é um grande passo parra se
realizar um trabalho com segurança”.
IV.2- Ferramentas
As ferramentas em estado duvidoso são muitas vezes causas de acidente.
Por este motivo devem ser inspecionadas periodicamente e o ideal. É que cada
profissional tenha a sua própria caixa de pronto uso.
IV.3- Equipamentos
Na atividade de manutenção são utilizados vários equipamentos que podem
ser causas de acidente. Por este motivo medidas de segurança tem que ser
adotadas como seguir corretamente os procedimentos de instalação e utilização que
são expostos nos seus manuais técnicos e tais equipamentos não deve ser usado
para fazer coisas para as quais não foram projetados sem antes, de ser feito um
estudo técnico.
Tais equipamentos devem ser inspecionados periodicamente conforme
discriminado no manual e quando possível a utilização de um check-list ou lista de
verificação, alem de uma ficha histórica para documentação do seu estado.
57
A NBR 7195 normaliza uma colocação de cores em cada equipamento para
indicação de segurança.
IV.4- Bloqueio
Os bloqueios são efetuados em locais que se permite colocar cadeados, que
são chamados de bloqueio físicos. Com isto, os profissionais de manutenção podem
trabalha tranquilamente sabendo que nenhum equipamento será acionado enquanto
estiver sendo executado um serviço. Normalmente estes bloqueios físicos são feitos
em quadro elétricos também podem ser efetuados em válvulas de segurança.
IV.5- Reuniões de segurança.
“É sabido que estas reuniões devem ser mensais, com a presença obrigatória
para todos e conduzidas pelo chefe de cada área”.
Porem, esta reunião especifica para a segurança do trabalho na manutenção
são feitas com os executantes e supervisores e são discutidas questões. Que podem
ser estudadas e solucionadas, antes que sejam causa de um acidente.
IV.6- Auditoria Comportamental.
Método de observação e interação com a força de trabalho, com foco na
atitude e no comportamento das pessoas durante a realização de suas tarefas,
através de uma técnica de abordagem positiva e focando na conscientização e na
melhoria continua do desempenho.
A auditoria comportamental pode ser considerada a ferramenta mais
importante para a prevenção de acidentes na segurança do trabalho, pois durante
estas reuniões que surgem programas específicos.
58
Ao verificar no pátio da indústria como esta sendo feito os serviços. O gerente
ou supervisor de manutenção muitas vezes são testemunhas de condição errada de
trabalho e atuam para saná-las.
Estas auditorias devem ser registradas e descriminadas o que deve ser feito
para melhorar as condições de trabalho.
Estas auditorias devem ter um método de descriminar o tipo de condição
insegura a que o profissional esta exposto, e classificado em:
• Uso de EPIs.
• Ordem arrumação e limpeza.
• Procedimentos utilizados pelo executante.
• Posição dos profissionais.
• Ferramentas e equipamentos.
O item posição dos profissionais poderia até ser subdividido em algumas
possibilidades de riscos:
• Queda
• Bater contra.
• Ser atingido por.
• Encostar-se num ponto energizado.
• Encostar-se num ponto quente.
• Postura incorreta.
É fundamental ressaltar que ao implantar um programa de auditoria
comportamental pode-se verificar se os profissionais estão usando os respectivos
EPIs, como também se esta sendo feito as arrumações e limpeza, ou seja, se esta
tudo em ordem.
Outro item de fácil observação é a colocação adequada das ferramentas e
equipamentos.
59
A perfeição chega quando os profissionais, independente da posição
hierárquica que ocupam na escala se encaixam no processo e. “São todos cuidando
de todos, cuidando de si e deixando-se cuidar pelos outros.”
IV.7- Inspeção gerencial
Das formas de ação é importante que haja um programa interno da gerencia
de manutenção com relação a um calendário de inspeção que poderia ser mensal
com o intuito de melhorar a segurança do trabalho.
Segundo Verri (2007). “É que a equipe de inspeção seja formada pelo gerente
de manutenção, um gerente setorial de outra área, uma técnico de uma terceira área
e um membro da Cipa, que pertença ao quadro da manutenção”.
É importante ressaltar que antes de se começar uma inspeção deverá haver
uma apresentação das melhores práticas adotadas por aquela oficina. Isso sempre
atua positivamente na motivação dos profissionais. Para a inspeção é imprescindível
que todos possuam um check-list para documentação das suas observações.
Praticando todos os itens de segurança para a manutenção, é possível que os
profissionais deste ramo consigam alcançar a tão sonhada excelência cada vez mais
exigida no mundo competitivo que vivemos.
60
CONCLUSÃO
É possível utilizar os conhecimentos da qualidade totais inicialmente
desenvolvidos para a produção industrial japonesa na atividade de manutenção
industrial alcançando-se assim uma maior confiabilidade, disponibilidade e
credibilidade dos equipamentos utilizados pela produção e demonstrando que
técnicas bem disseminadas. Preconizam vantagens significativas que são
transformadas em lucro liquido para as organizações que dão apoio aos profissionais
que praticam os ensinamentos desenvolvidos pelos gurus da qualidade: Juran,
Ishikawa, Crosby, Feigenbaum e Deming.
A TPM é primordial no que diz respeito às melhorias necessárias para tornar
as organizações indústrias competitivas. Porém, para ser implementada com relativo
sucesso. Todos os envolvidos têm que ser ajustarem as novas regras no que tange a
filosofia do “Zero Defeito” e deixarem de lado qualquer problema que inviabilize a sua
implantação. Alem da empresa já ter implantado e disseminado todos os conceitos
tradicionais de manutenção e todos já tenham abraçado os conceitos do “5S”.
Se o gerente de manutenção começar a aplicar e disseminar os conceitos de
qualidade total na manutenção poderá comprovar que melhorias começarão a surgir
que depois de estudadas, poderão ser melhoradas. Até que a excelência nos seus
processos seja alcançada ou até um nível de reconhecimento por parte de seus
superiores ou até mesmo por satisfação profissional própria.
A manutenção preditiva é um avanço da manutenção preventiva. Que envolve
o acompanhamento das novas técnicas para a prevenção de uma falha e se ela
ocorrer. Dependendo da falha, será num momento, em que todos os profissionais de
manutenção envolvidos nas soluções já estejam preparados. Porém a experiência
mostra que nada funciona para sempre. Então todos devem sempre estar
preparados para o pior. Que seria uma manutenção corretiva.
61
Praticar segurança do trabalho poderia ser entendido como uma atividade
extra da manutenção, assim mesmo, o profissional de manutenção tem que ter
ciência para saber o que é certo ou não para a sua própria saúde e de seus colegas.
Tudo o que foi visto durante essa monografia, poderá ser de vital importância
para Qualquer profissional de manutenção. Porém o importante é ter muita sorte no
trabalho.
62
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67
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
“5s” INICIO DA QT NA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 10
I.1 – O Programa “5S” na Manutenção 10
I. 1.1 Seiri 11
I. 1.2 Seiton 11
I. 1.3 Seisou 11
I. 1.4 Seiketsu 12
I. 1.5 Shitsuke 12
I. 2 Tipos de Manutenção 12
I. 2.1 Manutenção Preventiva 12
I. 2.2 Manutenção Corretiva 13
I. 2.3 Manutenção Corretiva Planejada 13
I. 2.4 Manutenção Seletiva 13
I. 2.5 Manutenção de Rotina 14
I. 2.6 Manutenção Detectiva 14
I. 2.7 Manutenção Preditiva 14
I. 2.8 Manutenção Produtiva Total 14
I. 3 – Manutenção Produtiva Total 15
CAPÍTULO II
QUALIDADE TOTAL NA MANUTENÇÃO 20
II. 1 – Composição do Método Doutrina de Deming 24
II. 2 – Relação da manutenção com a Operação 25
II. 3 Manutenção e seus parceiros 26
II. 4 Manutenção e seus indicadores 29
II.4.1 Disponibilidade de Equipamentos 30
68
II.4.2 Tempo Médio para Reparo 31
II.4.3 Tempo Médio para a Falha 31
II.4.4 Tempo Médio entre Falhas 32
II.4.5 Custo da Manutenção 34
II.4.6 Retrabalho ou Resserviço 34
II.4.7 Produtividade 35
II.4.8 Manutenção Preventiva e Preditiva/Total 37
II.4.9 Indicador de ausência ou Absenteismo 37
II.4 10 Indicador de Hora Extra 38
II.4.11 Acidente de Trabalho 39
II.4.12 Treinamento 39
II.4.13 Black-log 40
II. 5 Procedimentos para a Manutenção 41
II. 6 Ferramentas estatísticas 42
II. 6.1 Cartas de Controle 43
II. 6.2 Histograma 45
II. 6.3 Box-Plot 46
CAPÍTULO III
MANUTENÇÃO PREDITIVA 48
III. 1 Análise de Vibração 48
III. 2 Ultra-Som 49
III. 3 Análise Cromatográfica de Óleos Isolantes 50
III. 4 Análise Termográfica 50
III. 5 Índice de Polarização 51
III. 6 Análise de Descargas Parciais em Geradores 51
III. 7 Corrosão sobre Tensão (Trinca) 52
III.7.1 Liquido Penetrante 52
III. 7.2 Partícula Magnética 52
III. 8 Ferrografia 53
III. 9 Gás Congelante 53
CAPÍTULO IV
A SEGURANÇA NA MANUTENÇÃO 55
IV. 1 Análise Preliminar de Risco (APR) 55
IV. 2 Ferramentas 56
69
IV. 3 Equipamentos 56
IV. 4 Bloqueio 57
IV. 5 Reuniões de Segurança 57
IV. 6 Auditorias Comportamentais 57
IV. 7 Inspeção Gerencial 59
CONCLUSÃO 60
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 67
70
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: MANUTENÇÃO COM QUALIDADE
Autor: Paulo Cesar Ferreira do Amparo
Data da entrega: 31 de janeiro de 2011
Avaliado por: Jorge Tadeu Vieira Lourenço Conceito: