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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão por Competências na Escola: uma perspectiva de
qualidade na Administração Escolar
Por: Stael de Barros Costa
Orientadora
Edla Trocoli
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Gestão por Competências na Escola: uma perspectiva de
qualidade na Administração Escolar
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
e Supervisão Escolar
Por: Stael de Barros Costa
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por mais essa
conquista. À amiga Marlene,
funcionária da biblioteca da Fundação
Bradesco, que muito me auxiliou na
bibliografia deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico à minha querida família, em
especial minha mãe e meus filhos Hugo e
Vitor e minha netinha Clara, que algumas
vezes tive que, amorosamente, dividir
meu tempo entre este trabalho e ela.
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RESUMO
Essa monografia tem como objetivo analisar a tendência atual de
gestão que vem sendo implantado em nossas escolas, ora pela visão do
administrador empreendedor, que vê a necessidade de desenvolver
competências profissionais e pessoais e, consequentemente, investir e
incentivar o mesmo de sua equipe e seus professores, ora pela necessidade
de acompanhar o desenvolvimento tecnológico, científico e intelectual. Sempre
visando à formação de cidadãos críticos e conscientes de seus direitos e
deveres, e que possam transformar sua realidade através da educação.
Sendo assim, para um trabalho de prime pela qualidade e sucesso, é
imprescindível conhecer e desenvolver competências específicas para suas
funções, investir na formação continuada. O diretor precisa ser um líder que
agregue valores éticos.
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METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho contou com pesquisas em livros,
revistas, tanto na área de Educação, como na área de Administração e
Recursos Humanos. Partindo, essencialmente, da história da educação e,
paralelamente, a história e evolução da administração. Também foram feitas
pesquisas na internet, buscando-se artigos, trabalhos acadêmicos e produções
independentes, sempre com o cuidado de confrontar os dados já estudados e
a fonte do trabalho. A partir daí, colher os dados e as informações, bem como
definir os assuntos a serem abordados na monografia, visto que é um tema
que pode ser estudado sob vários aspectos, todos de grande relevância.
Trabalhando em escola, também pude observar e analisar, in loco, as
ações do gestor e, no dia a dia, no decorrer deste trabalho, comparar o que se
coloca em prática e que se aprende nos livros e nas instituições educacionais.
Ressalto, ainda, a grande contribuição para esse trabalho, da biblioteca
da Fundação Bradesco, e suas incansáveis funcionárias, Leila e Marlene.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O papel do Administrador Escolar 10
CAPÍTULO II - Gestão por Competências na Escola e a formação dos
profissionais da Educação 18
CAPÍTULO III – O diretor como líder de sua equipe 25
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
8
INTRODUÇÃO
Os recentes estudos sobre a organização do trabalho escolar e a
busca pelo sucesso das instituições escolares nos leva para um maior
investimento no capital intelectual, visando acompanhar as mudanças
inerentes ao tempo e ao desenvolvimento.
O modelo de Gestão por Competências na Escola proporcionará uma
perspectiva de qualidade na Administração Escolar. É com o desafio de
implantar o modelo de Gestão de Pessoas na escola, com o objetivo de
desenvolver e valorizar as competências pessoais e profissionais, que o novo
Gestor se propõe a discutir e redefinir a estrutura e processos da organização
e gestão.
Esse novo paradigma exigirá que a organização educacional mapeie e
defina os perfis de competências e atribuições de cada profissional, sejam eles
direção, coordenação, professores e toda a equipe de apoio; estabelecer
estratégias, metas e indicadores para acompanhar os desempenhos. As
organizações em geral, e a escola também está incluída, começam a
vislumbrar uma possibilidade de sucesso no investimento do capital intelectual,
nos programas de desenvolvimento, valorização e reconhecimento desse
capital.
Os profissionais que dirigem as escolas têm um grande desafio: mudar
o perfil de sua própria função, implementar políticas pedagógicas que
transformem a realidade social da comunidade em que estão inseridas.
Este novo profissional, necessário para as mudanças do mundo
globalizado, precisará reestruturar seu modelo de gestão, suas estratégias e
investimento no seu quadro de colaboradores, introduzir um novo paradigma
9
da administração. Alguns conceitos desta gestão: liderança participativa,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento de seus colaboradores, ações
que humanizem e agreguem valores, estabelecer uma interação com a
comunidade interna e externa e ter foco em resultados.
10
CAPÍTULO I
O Papel do Administrador Escolar
“A ação do diretor escolar será tão limitada
quão limitada for sua concepção sobre a educação”
(Lück, 2009)
Neste capítulo abordaremos o papel do administrador escolar, as
concepções de organização e gestão escolar e o perfil desse profissional cujo
desafio é o sucesso da escola. Desde a década de 1930, com os pioneiros da
educação nova, já existia um estudo da escola como organização de trabalho.
O perfil deste profissional acompanhou e se moldou as finalidades sociais e
políticas da educação. Segundo Libâneo:
“ As concepções de gestão escolar refletem diferentes
posições políticas e concepções do papel da escola e da
formação humana na sociedade. Portanto, o modo como
uma escola se organiza e se estrutura tem um caráter
pedagógico, ou seja, depende de objetivos mais amplos
sobre a relação da escola com a conservação ou
transformação social.” (LIBÂNEO, 2004, p.124-125).
É fato reconhecido que a qualidade da educação se estabelece sobre
a competência de seus profissionais em oferecer para seus alunos e a
comunidade em geral experiências educacionais formativas e capazes de
promover o desenvolvimento de conhecimento, habilidades e atitudes
imprescindíveis ao enfrentamento dos desafios de um mundo globalizado,
tecnológico, guiado por um conjunto cada vez maior e mais complexo de
11
informações e por uma busca de qualidade em todas as áreas de atuação. De
acordo com Heloísa Lück:
“Desenvolver continuamente a competência profissional
constitui-se em desafio a ser assumido pelos
profissionais, pelas escolas e pelos sistemas de ensino,
pois essa se constitui em condição fundamental da
qualidade de ensino. Nenhuma escola pode ser melhor
do que os profissionais que nela atuam. Nem o ensino
pode ser democrático, isto é, de qualidade para todos,
caso não se assente sobre padrões de qualidade
competências profissionais básicas que sustentem essa
qualidade.a busca permanente pela qualidade e melhoria
contínua da educação passa, pois, pela definição de
padrões de desempenho e competências de diretores
escolares, dentre outros, de modo a nortear e orientar o
seu desenvolvimento. Este é um desafio que os sistemas,
redes de ensino, escolas e profissionais enfrentam e
passam se constituir na ordem do dia das discussões
sobre a melhoria da qualidade do ensino.” (LÜCK, 2009,
p.12).
De acordo com Nogueira (2007), gestão, do latim gestio, é o ato de
conduzir, dirigir ou governar. Administração, do latim administratio, tem
aplicação específica: administrar um bem, um negócio ou uma área. Logo,
administração seria, a rigor, uma aplicação de gestão.
A gestão escolar é uma das áreas de atuação do profissional da
educação que se destina a realizar o planejamento, a organização, a liderança,
a orientação, a mediação, a coordenação, o monitoramento e a avaliação dos
12
processos que constituem a efetiva ação educacional, visando promover a
aprendizagem e formação dos alunos.
Sendo assim, a gestão escolar engloba, em níveis diferentes e
associados entre si, o trabalho da direção escolar, da supervisão ou
coordenação pedagógica, da orientação educacional e da secretaria da escola.
Inclui, ainda, de acordo com o princípio da gestão democrática, a participação
ativa de todos os professores e da comunidade escolar como um todo,
contribuindo para a efetivação da gestão democrática que garante qualidade
para todos os alunos.
O diretor escolar é o líder, mentor, coordenador e orientador principal
da vida da escola e todo o seu trabalho educacional, embora sua
responsabilidade possa ser compartilhada com os demais colaboradores da
equipe escolar, não deve ser dividida. Cabe ao diretor a responsabilidade
maior pela gestão escolar.
Não é recomendada a divisão do trabalho da direção das escolas,
como vemos algumas vezes, cabendo ao diretor a responsabilidade
administrativa e para a equipe técnico-pedagógica a responsabilidade
pedagógica. A esses profissionais cabe a responsabilidade em regime de co-
liderança. Compete ao diretor zelar pela escola como um todo, focando sua
atuação em todas as ações e em todos os momentos a aprendizagem e
formação dos alunos. Segundo Libâneo:
“(...) o diretor da escola é o responsável pelo
funcionamento administrativo e pedagógico da escola,
portanto, necessita de conhecimentos tanto
administrativos quanto pedagógicos. (...) trata-se de
entender o papel do diretor como um líder, uma pessoa
que consegue aglutinar as aspirações, os desejos, as
expectativas da comunidade escolar e articular a adesão
13
e a participação de todos os segmentos da escola na
gestão de um projeto comum. Como gestor da escola,
como dirigente, o diretor tem uma visão de conjunto e
uma atuação que apreende a escola nos aspectos
pedagógicos, administrativos, financeiros, culturais.”
(LIBÂNEO, 2004, p.87,89).
De acordo com reportagem da Revista Nova Escola Gestão Escolar,
nº 4/2009, “Os Quatro Segredos da Gestão Eficaz” são: boa formação, visão
integradora, metas de aprendizagem e clima organizacional.
1) Boa formação àààà Cultivar esse “capital humano”, explicam
os pesquisadores, é imprescindível para o trabalho de
qualquer gestor escolar porque fornece informações e
ferramentas de articulação dos conhecimentos teóricos e
práticos e porque o capacita a usar instrumentos de gestão
mais efetivos.
2) Visão Integradora àààà “O olhar dele (gestor) deve recair
sobre todos os aspectos da vida escolar e o grande
desafio é conseguir estabelecer relações entre as áreas
para que os alunos avancem”, afirma Leunice Oliveira,
coordenadora da especialização em Gestão da Educação
da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
A pesquisa da Fundação Victor Civita comprovou que as
instituições com melhor desempenho são aquelas em que
os diretores são capazes de unir oito áreas de atuação:
Gestão pedagógica, Gestão administrativa, Gestão
financeira, Gestão da infra-estrutura, Gestão da
comunidade, Gestão de relações pessoais, Gestão dos
resultados escolares e Gestão do relacionamento com a
rede. “Construir essa visão integradora significa entender
que cada uma das áreas não é um fim em si mesma, mas
14
um meio de fazer a escola cumprir seus objetivos”, explica
Mário Aquino, da FVG.
3) Metas de aprendizagem àààà A gestão funciona quando a
avaliação externa impulsiona a aprendizagem. Cabe ao
diretor analisar se o ambiente escolar é propício ao
desenvolvimento das crianças e dos jovens e se há
materiais diversificados.
4) Clima organizacional àààà Coesão da equipe e comando
claro são a base de um astral positivo. Para alcançar
esses três elementos (espírito de coesão da equipe
gestora, envolvimento de professores e funcionários e
organização clara do trabalho), é preciso por em prática
um tipo de gestão em que haja diálogo, participação nas
decisões e atribuição de responsabilidades.
A gestão escolar constitui uma dimensão importantíssima da
educação, uma vez que, por meio dela, se observa a escola e os problemas
educacionais globalmente e se busca, pela visão estratégia e as ações
interligadas, abranger, tal como uma rede, os problemas que, de fato,
funcionam e se mantêm em rede. (LÜCK, 2009)
O diretor necessita ser mais do que um administrador que cuida de
orçamentos, vagas, calendários e materiais, quem dirige a escola precisa ser
um educador. E para um educador é imprescindível que esteja atento ao
cotidiano da sala de aula, conhecer os alunos, professores e pais. Somente
assim será um líder, e não apenas alguém com autoridade burocrática. Para
exercer essa função são necessários três perfis básicos: o administrador
escolar – cuida para que a escola cumpra as normas do sistema educacional,
trata dos assuntos financeiros e pessoal; o pedagógico – valoriza a qualidade
do ensino, o projeto pedagógico, a supervisão e a orientação pedagógica e cria
oportunidades de capacitação docente; o sócio-comunitário – preocupa-se com
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a gestão democrática e com a participação da comunidade, mantém um bom
relacionamento com os alunos, pais e a comunidade onde a escola se localiza.
De todas as dimensões da gestão escolar, a gestão pedagógica é a
mais importante, visto que está mais diretamente envolvida com o objetivo da
escola que é o de promover aprendizagem e formação dos alunos. É o eixo
para a qual todas as demais convergem, uma vez que se refere ao foco
principal do ensino que é a atuação sistemática e intencional de promover a
formação e a aprendizagem dos alunos, como condição para que desenvolvam
as competências sociais e pessoais necessárias para sua inserção na
sociedade e no mercado de trabalho, sua formação como cidadão consciente
e crítico. Sendo assim, a gestão administrativa, que envolve os recursos
físicos, materiais, financeiros e humanos, tem uma dimensão de subsidiar a
ação educacional.
Ressalta-se que, embora a gestão administrativa seja uma dimensão
meio, e o diretor escolar deva dedicar atenção especial à gestão pedagógica,
por estar diretamente envolvida com a finalidade da educação, a relevância
das suas competências para a efetividade do apoio logístico e administrativo
não diminui. Sem a execução desse apoio de forma eficiente e eficaz, perderá
qualidade a dimensão fim.
Os gestores escolares, compostos em uma equipe de gestão, são os
profissionais responsáveis pela organização e orientação administrativa e
pedagógica da escola, da qual resulta a formação da cultura e ambiente
escolar, que devem ser mobilizadores e estimuladores do desenvolvimento, da
construção do conhecimento e da aprendizagem orientada para a cidadania
competente. Nessa equipe de gestão tem destaque o diretor escolar,
responsável maior pelo norteamento do modo de ser e de fazer da escola e
seus resultados. Também faz parte da equipe diretores assistentes,
coordenadores pedagógicos, supervisores, orientadores educacionais e
secretários escolares.
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1.1 - Planejamento e Organização do Trabalho Escolar
Planejar constitui-se em um processo imprescindível em todos os
setores da atividade educacional. O planejamento educacional surgiu como
uma necessidade e um método da administração para que se pudesse
enfrentar de forma organizada os desafios que necessitam da intervenção
humana. Assim como o conceito de administração evoluiu para gestão,
também o planejamento como formalidade evoluiu para instrumento dinâmico
de trabalho.
O planejamento é inerente ao processo de gestão, constituindo-se na
sua primeira fase. É considerado como a mais básica, essencial e comum de
suas dimensões, uma vez que é inerente a todas as outras, já que sem
planejamento não há possibilidade de promover os vários desdobramentos da
gestão escolar, de forma articulada.
Como instrumento de preparação para a promoção de objetivos, ele
antecede as ações, criando uma perspectiva de futuro, mediante a previsão e
preparação das condições necessárias para promovê-lo e, acima de tudo, a
visualização, pelos seus executores, de suas responsabilidades específicas e
das competências e determinações necessárias para assumi-las
adequadamente. O planejamento, embora esteja associado à fase que
antecede as ações, é necessário saber que deve estar presente também em
todos os momentos e fases das mesmas, formando, dessa maneira, um
processo contínuo: planeja-se antes, durante e depois das ações, para que
possam ser reavaliadas no decorrer e, se necessário, criar novas estratégias.
Quem planeja, examina e analisa dados, comparando-os
criteriosamente, com visão de conjunto, estuda limitações, dificuldades e
identifica possibilidades de superação das mesmas. Esse processo de análise,
17
cotejamento, dentre outros processos mentais, define o planejamento “como
um processo de reflexão diagnóstica e prospectiva mediante o qual se pondera
a realidade educacional em seus desdobramentos e se propõe intervenções
necessárias.” (Lück)
Quanto mais próximo estiver do âmbito das ações a serem
promovidas, mais deve ser efetivo o planejamento, assim como tiver a
capacidade de promover as articulações necessárias entre todas as
dimensões e desdobramentos dessas ações. Quanto mais as pessoas
estiverem envolvidas no processo de planejamento, mais se sentirão
responsáveis pela sua implementação e envolvidas no mesmo e,
consequentemente, mais efetivos serão os resultados, posto que não é o plano
em si que garante essa efetividade e sim as pessoas que o colocam em
prática.
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CAPÍTULO II
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ESCOLA E
A FORMAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DA EDUCAÇÃO
“O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no
mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do
capitalismo que se configura, nos países centrais, no início da década de
setenta. Esta crise se expressa pelo esgotamento do padrão de acumulação
taylorista/fordista; pela hipertrofia da esfera financeira na nova fase do
processo de internacionalização do capital; por uma acirrada concorrência
intercapitalista, com tendência crescente à concentração de capitais devido às
fusões entre as empresas monopolistas e oligapolistas, e pela
desregulamentação dos mercados e da força de trabalho, resultantes da crise
da organização assalariada do trabalho e do contrato social. (...) As novas
concepções gerenciais que surgem no bojo desse processo de reestruturação
empresarial estão ancoradas, assim, numa lógica de recomposição da
hegemonia capitalista e das relações capital-trabalho e têm como objetivos
racionalizar, otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas do
sistema produtivo. Na década de 90, o aprofundamento da globalização das
atividades capitalistas e a crescente busca de competitividade levaram ao
“alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos as estratégias
empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de
competência, como base do modelo para se gerenciarem pessoas”, apontando
para novos elementos na gestão do trabalho” . (DELUIZ)
Segundo Maria Tereza Leme Fleury, “É nesse contexto que o modelo
tradicional de organizar o trabalho e gerencias pessoas não está mais de
19
acordo com a realidade das organizações. É necessário substituir, como
unidade básica de gestão, o cargo pelo indivíduo. O conceito de competência e
o modelo de gestão de pessoas por competência ganham impulso tanto no
mundo acadêmico como no empresarial.”
Pessoas competentes são aquelas capazes de resolver situações
problema de maneiras satisfatórias, que sabem como agir diante do
inesperado, que são capazes de sentir-se bem consigo mesmas e de integrar-
se nos diferentes sistemas sociais: família, trabalho, comunidade. São pessoas
que procuram melhorar o ambiente lutando para transformá-lo.
Diferencia-se, assim, competência de aptidão, talento natural da
pessoa, o qual pode ser aprimorado. O conceito de competência é conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Onde, de acordo com Marisa Eboli:
Ø Conhecimentos: relacionam-se à compreensão de conceitos e
técnicas – o saber fazer.
Ø Habilidades: representam aptidão e capacidade de realizar e
estão associadas à experiência e ao aprimoramento
progressivo – o poder fazer.
Ø Atitudes: apresentam a postura e o modo através do qual as
pessoas agem e procedem em relação a fatos, objetos e outras
pessoas de sem ambiente – o querer fazer.
Phillippe Perrenoud, sociólogo suíço que tem motivado o debate
pedagógico, define competência como “uma capacidade de agir eficazmente
em um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem
limitar-se a eles” (1999). O conceito, ou melhor dizendo, a noção de
competência, como prefere Perrenoud, inclui ainda a flexibilidade para
mobilizar recursos pessoais de diversas naturezas,”atitudes e posturas
mentais, curiosidades, paixão, maneira de unir intuição e razão”.
20
A reforma educacional implantada no Brasil a partir da Lei de
Diretrizes e Bases 9394/96 e os demais dispositivos de regulamentação no que
se refere à educação profissional assumem, como concepção orientadora, o
modelo das competências. A LDB em seu artigo 64 estabelece que “a
formação de profissionais da educação para administração, planejamento,
inspeção, supervisão e orientação educacional para a educação básica, será
feita em cursos de graduação em Pedagogia ou em nível de pós-graduação, a
critério da instituição de ensino, garantida, nesta formação, a base comum
nacional”, ratificando a necessidade de formar profissionais da educação que
atuem no sistema de educação fundamental e médio a fim de “atender aos
objetivos dos diferentes níveis e modalidades de ensino e às características de
cada fase do desenvolvimento do educando” (LDB, 1996,art.61). Reafirma,
assim, a formação desses profissionais para o exercício das práticas que o
pedagogo deve desenvolver e pelas quais deve se responsabilizar, garantindo,
nessa formação, a base comum nacional. (FERREIRA, 2001)
A Educação é um processo humano de relacionamento interpessoal
e, principalmente, determinado pela atuação de pessoas. Na educação como
em qualquer empreendimento humano, são as pessoas que fazem diferença,
através de suas ações e atitudes, pelo uso que fazem dos recursos
disponíveis, pelo esforço que dedicam na produção e alcance de novos
recursos e pelas estratégias que aplicam na resolução de problemas, no
enfrentamento de desafios e promoção do desenvolvimento.
“A gestão de pessoas, de sua atuação coletivamente
organizada, constitui-se, desse modo, no coração do
trabalho de gestão escolar. Essa gestão corresponde à
superação do sentido limitado de administração de
recursos humanos para a gestão escolar que “se assenta
sobre a mobilização dinâmica do elemento humano, sua
energia e talento, coletivamente organizado, voltados para
a constituição de ambiente escolar efetivo na promoção de
21
aprendizagem e formação dos alunos” (Lück, 2007, p.27).
Essa orientação se constitui numa mudança de paradigma,
segundo a qual se reconhece que os problemas em geral
são globais e complexos, como o são especialmente os da
educação, e por isso demandam uma visão abrangente e
articuladora de todos os seus segmentos e ações
realizáveis pela perspectiva humana do trabalho
educacional. Perspectiva essa que deve estar presente no
ato educacional como ponto de partida, percurso e
chegada.” ((LÜCK, 2009)
Segundo Libâneo, “Na perspectiva sociocrítica, a competência é
sinônimo de formação omnilateral (integral), formação politécnica, em que os
profissionais desenvolvem capacidade subjetivas – intelectuais, físicas, sociais,
estéticas, éticas e profissionais- visando a unidade, na ação humana, entre
capacidades intelectuais e práticas. Trata-se, assim, de unir uma visão
ampliada de trabalho, envolvendo competências universais e saberes técnico-
metodológicos, as competências sócio-comunicativas e subjetivas e as
competências histórico-políticas transformadoras.”
A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema
maior de gestão organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita
sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão e objetivos). O
gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural
em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos
funcionários, pois o conceito de competência vai além dos conhecimentos
técnicos, incluindo as ações e o comportamento do profissional. Assim pode-se
considerar a gestão por competências como um importante meio para
identificar o potencial dos funcionários, melhorar o desempenho e a qualidade
das relações da equipe e a qualidade, além de servir de estímulo aos esforços
para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a
instituição.
22
Segundo Lauro Carlos Wittmann,:
“O processo de construção das aptidões cognitivas e atitudinais
necessárias ao gestor escolar alicerça-se em três pilares ou eixos desta
formação: o conhecimento, a comunicação e a historicidade.
O conhecimento é o objetivo específico do trabalho escolar. Portanto,
a compreensão profunda do processo de (re)construção do conhecimento no
ato pedagógico é um determinante da formação do gestor escolar.
O segundo eixo e sua formação é a competência de interlocução. A
competência linguística e comunicativa são indispensáveis no processo de
coordenação da elaboração, execução e avaliação do projeto político
pedagógico. É fundamental a competência para obtenção e sistematização de
contribuições, para que, no processo educativo escolar a participação seja
efetiva pela inclusão das contribuições dos envolvidos, inclusive, em
documentos (re)escritos.
O terceiro elemento essencial, fundante da competência do gestor de
escola, é sua inscrição histórica. A escola trabalha o conhecimento em
contextos socioinstitucionais específicos e determinados. O reconhecimento
das demandas educacionais, como também das limitações, das possibilidades
e das tendências desse contexto histórico, no qual se produz e se trabalho o
conhecimento, é fundamental para o seu impacto e o sentido da prática
educativa e para sua qualidade.
Um gestor escolar tem, como um dos fundantes de sua qualificação, o
conhecimento do contexto histórico-institucional no qual e para o qual atua. Por
isso, gestão da escola é um lugar de permanente qualificação humana, de
desenvolvimento pessoal e profissional.”
2.1 - Capacitação Profissional
23
É de vital importância para todos que atuam em educação o
desenvolvimento da competência profissional, como condição de
aprimoramento de sua identidade profissional, com base em promoção de
resultados cada vez mais eficazes e capacidade de enfrentar efetivamente os
desafios sempre novos da educação.
A capacidade profissional constitui-se em processo sistemático e
organizado de promoção do desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para o correto exercício de atividades profissionais.
Promove, de forma associada, a posse de um saber teórico associado ao
prático, num determinado domínio. Essa capacitação é exercida
fundamentalmente de modo a desenvolver o sendo de responsabilidade para a
transformação e melhoria das práticas profissionais, a partir da melhoria do
próprio desempenho profissional (Lück, 2004).
Sem a aprendizagem continuada em serviço, a escola deixa de seu
uma organização de ensino e de cultivar a aprendizagem como um valor e um
modo de ser e de fazer de todos na escola. A “hora-atividade” tem como um
dos seus objetivos oportunizar aos professores tempo em serviço para a sua
capacitação profissional. Conforme dispõe a LDB, em seu Art 13º, Inciso V, ao
professor compete ”... participar integralmente dos períodos dedicados ao
planejamento, à avaliação e ao desenvolvimento profissional”, cabendo ao
diretor escolar organizar e dar regularidade nessa participação utilizando
plenamente o tempo disponível. (...) A capacitação em serviço se constitui,
portanto, no conjunto das ações realizadas no interior da escola, orientadas
pelo seu diretor, com o objetivo de promover o desenvolvimento de
competências profissionais (conhecimentos, habilidades e atitudes) de todos
os que nela atuam e em especial dos professores, tendo como ponto de
partida e de chegada o desempenho profissional. (Lück, 2009)
Outra função da organização escolar é a formação continuada,
envolvendo tanto o setor pedagógico como o técnico e administrativo. Tanto a
24
formação continuada como a formação inicial, tem a sua importância na
formação do profissional. A formação continuada é o prolongamento da
formação inicial visando ao aperfeiçoamento profissional teórico e prático no
próprio contexto de trabalho, e ao desenvolvimento de uma cultura geral mais
ampla, para além do exercício profissional. (Libâneo, 2001, p. 189)
Um professor competente, portanto, é aquele que desenvolve
capacidade de mobilizar recursos cognitivos (conhecimentos aprofundados,
operações mentais, capacidade crítica), capacidades relacionais,
procedimentos, técnicas, atitudes para enfrentar situações problemáticas,
dilemas. Esta noção vale tanto para caracterizar o trabalho do professor
quanto para explicitar objetivos de aprendizagem para os alunos. Um professor
será mais competente quanto mais souber imaginar, refletir, articular as
condições que possibilitem aos alunos aprender melhor e de forma mais
duradoura, a desenvolver suas estruturas cognitivas e seus recursos de pensar
e agir – de modo a se constituírem como sujeitos pensantes e críticos, ou seja,
competentes. (Libâneo, 2001)
25
CAPÍTULO III
O diretor como líder de sua equipe
De acordo com a nova abordagem de liderança foram traçados estilos
que refletem alguns padrões:
Ø Líder carismático: é o que inspira em seus liderados a
confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e
envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus
liderados como alguém que possui qualidades excepcionais,
“carismáticas” em sua acepção original. Um exemplo deste tipo
de líder são os líderes religiosos como Jesus Cristo ou Gandhi;
Ø Líder executivo: é aquele que surgiu por causa da busca das
organizações pela obtenção da ordem; costuma possuir muitas
habilidades técnicas e um alto nível de competência;
Ø Líder coercitivo: é aquele que exerce a liderança através da
coerção, da violência, que pode ser verbal ou física. Neste estilo
de liderança, a relação entre líder e liderado é instável;
Ø Líder distributivo: é aquele que apenas delega tarefas, sempre
controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados; é
o líder que não constrói nem destrói mantendo um
posicionamento de “posições e papéis”;
Ø Líder educativo: é aquele que costuma dar o exemplo, seus
liderados têm uma relação de responsabilidade com o trabalho;
é onde existe abertura para troca de conhecimentos não
apenas técnicos, mas também humanos;
26
Ø Líder inspirador: é aquele que raramente precisa dar ordens a
seus liderados; eles se sentem atraídos pela figura do líder e
estão dispostos a fazer o que é necessário.
A liderança está intrinsecamente relacionada à conquista, ao mérito,
ao exemplo, às realizações, aos princípios e aos atos.
Outros estilos de liderança:
Ø Liderança visionária: compatibiliza a atuação das rotinas
diárias com estratégias da organização num processo contínuo
de realização de etapas e resultados. Com isso, abrange o
conhecimento e entendimento das estratégias de curto, médio e
longo prazos e o entendimento do impacto de suas ações,
através de alinhamento de metas e objetivos com a equipe, o
profissional é capaz de visualizar as tarefas, dividir prioridades e
responsabilidades e criar regras básicas de conduta de equipe
que permitem maior integração, pro-atividade e
desenvolvimento conjunto dos estágios de conclusão das
tarefas.
Ø Liderança participativa: envolve uma forte capacidade de
preparar e desenvolver pessoas muito mais pela ação conjunta
do que pela utilização de processos formais já existentes. O
líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais
com o intuito de obter apoio e engajamento na obtenção dos
planos propostos.
Ø Liderança motivacional: enfoca o esforço contínuo para
manter um ambiente positivo e otimista, que busca a melhoria
contínua de seus resultados através da motivação da equipe e
do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar, este líder
dá a direção ao mesmo tempo em que incentiva a equipe.
Ø Liderança colaborativa: a idéia central é de que o coletivo é
mais inteligente que o individual. O líder colaborativo co-
participa e divide decisões e atribuições embalado pela
27
velocidade de informações e acontecimentos do mundo
moderno que exige a participação e o conhecimento de todos
os envolvidos num processo.
Liderança é ter um poder de influência positiva em pessoas ou grupos,
conquistando credibilidade, confiança, aceitação, consenso e ação na
consecução de objetivos.
Atitudes do líder emocionalmente inteligente:
• Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
• Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas.
• Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
• Cuida de sua equipe.
• Inspira entusiasmo.
• Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
• Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.
• Valoriza múltiplas perspectivas.
• É resiliente. Mantém seu autocontrole, lidando adequadamente com
seus sentimentos e com as das outras pessoas.
• Elogia e dá feedback às pessoas.
• É flexível.
3.1 - Liderança democrática e participativa
Gestão democrática é o resultado de um processo pedagógico coletivo
que envolve o conhecimento da legislação e também a implantação e
consolidação de mecanismos de participação tais como conselho ou colegiado
escolar e grêmios estudantis, que contribuem de maneira eminente para a
autonomia da escola. A dimensão sócio-política da escola torna-se mais
exigente e complexa e exige parceria e co-responsabilidade na sua gestão. A
responsabilidade sócio-política da escola, não dispensa seus agentes sociais
28
inseridos na comunidade escolar, nem o governo, nem a sociedade de lutar
pela universalização da educação de qualidade e excelência. Representa uma
nova forma de administração, que rompe com a concepção de organização
burocrática, assumindo a concepção de administração compartilhada. Está
integrada totalmente à esfera pedagógica, com finalidade maior de
desenvolver um ensino e aprendizagem que possa compor a formação do
educando em todos os aspectos.
Heloísa Lück (2009) diz: “ A realização da gestão democrática é um
princípio definido na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Art. 3º,
Inciso VIII), e na Constituição Federal (Art. 206, Inciso VI). O mesmo se
assenta no pressuposto de que a educação é um processo social colaborativo
que demanda a participação de todos da comunidade interna da escola, assim
dos pais e da sociedade em geral. Dessa participação conjunta e organizada é
que resulta a qualidade do ensino para todos, princípio da democratização da
educação. Portanto, a gestão democrática é proposta como condição de: i)
aproximação entre escola, pais e comunidade na promoção de educação de
qualidade; ii) de estabelecimento de ambiente escolar aberto e participativo,
em que os alunos possam experimentar os princípios da cidadania, seguindo o
exemplo dos adultos. Sobretudo, a gestão democrática se assenta na
promoção de educação de qualidade para todos os alunos, de modo que cada
um deles tenha a oportunidade de acesso, sucesso e progresso educacional
com qualidade, numa escola dinâmica que oferta ensino contextualizado em
seu tempo e segundo a realidade atual, com perspectiva de futuro.”
A gestão democrática pressupõe um trabalho coletivo, compartilhado,
em que os envolvidos sintam vontade e estejam comprometidos com as ações
educativas. Com isso, abre-se a escola à comunidade para que todos
discutem, opinem, interajam, contribuindo, assim, para a construção do
trabalho educativo e a dimensão política da função do diretor acaba por se
revelar no momento da articulação dessas ações coletivas, procurando
conduzir o projeto pedagógico da escola e priorizando a gestão pedagógica.
29
Segundo Libâneo (2004):
“Liderança é a capacidade de influenciar, motivar,
integrar e organizar pessoas e grupos a trabalharem para
a consecução de objetivos. Em uma gestão participativa,
não basta que haja na equipe certas pessoas que
apenas administrem a realização das metas, objetivos,
recursos e meios já previstos. É preciso que se consiga
da equipe o compartilhamento de intenções, valores,
práticas, de modo que os interesses do grupo sejam
canalizados para esses objetivos, e que várias pessoas
possam assumir a liderança e desenvolver essas
qualidades. Trata-se da liderança cooperativa que
envolve determinados requisitos como: capacidade de
comunicação e relacionamento com as pessoas, saber
escutar, saber expor com clareza suas idéias,
capacidade organizativa (saber definir um problema,
propor soluções, atribuir responsabilidades, coordenar o
trabalho, acompanhar e avaliar a execução),
compreender as características sociais, culturais e
psicológicas do grupo.”
De acordo com Heloísa Lück (2000): “A criação de ambientes
participativos e, pois, uma condição básica da gestão democrática. Deles
fazem parte a criação de uma visão de conjunto da escola e de sua
responsabilidade social; o estabelecimento de associações internas e
externas; a valorização e maximização de aptidões e competências múltiplas e
30
diversificadas dos participantes; o desenvolvimento de processo de
comunicação aberta, ética e transparente.
Esse ambiente participativo dá às pessoas a oportunidade de controlar o
próprio trabalho, ao mesmo tempo que se sentem parte orgânica de uma
realidade e não apenas apêndice da mesma ou um mero instrumento para a
realização dos seus objetivos institucionais.”
De acordo com Gustavo Heidrich, em seu artigo Rumo à democracia, da
Revista Nova Escola, “Há o consenso de que, para gerar um ambiente no qual
todos atuem para alcançar o objetivo comum de garantir a aprendizagem, os
diretores precisam desenvolver algumas competências, que são simples na
definição, mas complexas na execução, como saber ouvir e levar em
consideração ideias, opiniões e posicionamentos divergentes. (...) Criar esse
ambiente democrático, que une participação e ação, é um dos principais
desafios da Educação contemporânea e um dos caminhos necessários na
busca pela qualidade do ensino. (...) Assim, o democrático deixa de ser
adjetivo para se tornar prática.”
Ainda segundo Libaneo (2001): “O encargo das escolas, hoje, é
assegurar o desenvolvimento das capacidades cognitivas, operativas, sociais e
morais pelo seu empenho na dinamização do currículo, no desenvolvimento
dos processos do pensar, na formação da cidadania participativa e na
formação ética. (p.111)
Sob supervisão e responsabilidade do diretor a equipe escolar formula o
plano ou projeto pedagógico-curricular, toma decisões por meio de discussão
com a comunidade escolar mais ampla, aprova um documento orientador. A
partir daí, entram em ação os elementos (instrumentos e procedimentos) do
processo organizacional em que o diretor coordena, mobiliza, motiva, lidera,
delega as responsabilidades decorrentes das decisões aos membros da
equipe escolar conforme suas atribuições específicas, presta contas e submete
à avaliação da equipe o desenvolvimento das decisões tomadas coletivamente,
(p. 117)
31
3.2 - Cultura Organizacional
A escola, enquanto espaço sociocultural, é um lócus adequado para a
utilização da abordagem da cultura organizacional, tendo em vista a
necessidade do conhecimento dos seus traços culturais, das suas trocas
simbólicas, da codificação e decodificação de sua iconologia, de suas múltiplas
linguagens e de seus rituais cotidianos (Morgan apud Vieira,2005).
A cultura organizacional pode ser considerada como uma forma que
facilita a compreensão do cotidiano da escola, do modo como as coisas são
feitas, preservadas e construídas. Em outras palavras, as crenças,
concepções, as visões de mundo, os valores, a simbologia, os códigos
utilizados pela comunidade escolar são, na verdade, respostas por ela
apreendidas, que a peculiarizam e formam seu ethos institucional que, embora
construído internamente, é muito influenciado pelo contesto sociopolítico
(Teixeira apud Vieira, 2005).
Constata-se que o emprego da abordagem da cultura organizacional
vem se intensificando, nos últimos anos. Esse fato pode ser explicado devido
aos pontos positivos que ela apresenta: visualização da escola como espaço
sociocultural, como organismo vivo e dinâmico, que não se reduz, apenas, à
sua estrutura administrativo-pedagógica e/ou pedagógico-didática; percepção
da escola como lócus de múltiplas dimensões, o que permite identificar os
diversos interesses, motivações, conflitos, correlações de força, presentes na
instituição; priorização da dimensão humana na escola, procurando
ressignificá-la e dando importância aos diferentes sujeitos que nela interagem;
valorização das relações estabelecidas entre escola e seu entorno, isto é,
como os meios geográfico e sociocultural; superação dos enfoques tradicionais
analítico-prescritivos, em prol de uma abordagem que privilegia: a escola como
espaço cultural e social; o reconhecimento da existência de uma multiplicidade
32
de valores, crenças, interesses, vivenciados na escola e que rompem com a
sua visão uniforme, unitária e tradicional. ( Vieira, 2005)
Ao assumir as responsabilidades de seu cargo, o diretor escolar
assume, obrigatoriamente, a responsabilidade de liderar a formação de cultura
escolar compatível com a necessidade para que o ambiente escolar seja
motivador e adequado à formação de seus alunos. Lück, 2009, complementa:
“Como um processo eminentemente social e coletivo, constituído a partir de
aprendizagens e compreensões compartilhadas, a formação da cultura escolar
se efetiva a partir da liderança de pessoas que, de alguma forma, exerce
influência sobre o grupo no sentido de que em seu trabalho focalize
determinados aspectos, que pense sobre eles segundo um padrão mental
específico e que construa referenciais mentais e significados peculiares em
relação a eles. Esses líderes existem naturalmente ao nosso redor, e todos
fomos, alguma vez, inspirados por eles.”
33
CONCLUSÃO
Se pensarmos na importância da educação para o desenvolvimento
das pessoas, de um povo ou de um país, deveria, então, ser o profissional da
educação mais valorizado e ter uma formação de qualidade e contínua. O
capital intelectual dos profissionais da educação é a maior vantagem
competitiva para quem almeja uma escola de sucesso.
Numa escola, assim como num time, quem administra é o diretor ou
num sentido mais completo, o gestor. Esse profissional precisa ter consciência
de suas responsabilidades, que são muitas, e buscar aprimorar seus
conhecimentos teóricos que irão fundamentar sua prática. Também é
necessário renovar as práticas pedagógicas, adequando à realidade de seus
alunos. Conhecer a escola e o mundo através do muro que a cerca, para
conseguir interagir com a comunidade escolar e conquistar sua confiança e
parcerias que poderão lhe auxiliar em projetos, investimentos e trabalhos
voluntários.
Oferecer e incentivar os professores e os demais colaboradores a
investirem em capacitação profissional constante.
O gestor deve ser um líder que saiba, antes de qualquer coisa, servir
aos seus liderados. Ser ético, comprometido, ter formação profissional
adequada em todas as áreas, ou seja, pedagógico, administrativo, financeiro,
pessoal. Somente assim, poderá almejar escola de qualidade e que possam
formar crianças, jovens e adultos com dignidade, respeito e educação.
È fundamental que nesse processo de mudança o gestor busque a
unidade entre a escola, família, comunidade, professores, alunos, funcionários
onde cada um sinta-se responsável em transformar a educação. Se realmente
desejamos formar crianças que no futuro sejam indivíduos autônomos,
criativos e participativos, precisamos hoje trabalhar a autonomia do próprio
34
professor, levando-o a estabelecer relações democráticas em sala de aula, e
ter consciência que a sua atitude é o exemplo dos seus alunos.
A mudança na escola somente ocorrerá quando houver um trabalho
pedagógico organizado e aliado a um corpo técnico pedagógico tabalhando em
conjunto com o corpo docente, funcionários administrativos e de apoio
dispostos a planejar, executar, avaliar e reconstruir suas propostas, projetos,
planejamentos e planos.
35
BIBLIOGRAFIA
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FERREIRA, Naura Syria Carapeto (Org.). Formação Continuada e Gestão da
Educação. São Paulo: Cortez, 2003.
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. São
Paulo: Editora Gente, 2002.
LIBÂNEO, José Carlos. Organização e Gestão Escolar: Teoria e Prática. 4ª
ed., Goiânia: Editora Alternativa, 2001.
___________________. . Organização e Gestão Escolar: Teoria e Prática. 5ª
ed., Goiânia: Editora Alternativa, 2004.
LÜCK, Heloísa. Dimensões da gestão escolar e duas competências. 2ª ed.,
Curitiba: Editora Positivo, 2009.
Manual de Gestão de pessoas e Equipes: estratégias e tendências, volume 1.
– São Paulo: Editora Gente, 2002. Gustavo e Magdalena Boog (coord.)
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3ª ed., São Paulo: Editora Futura, 2000.
NOGUEIRA, Arnaldo Mazzei. Teoria geral da Administração para o século XXI.
São Paulo: Editora Ática, 2007.
OS SEGREDOS do bom diretor. Gestão Escolar – Nova Escola, São Paulo,
n. 04, p. 26-35, out./nov. 2009.
36
PERSPECTIVAS da gestão Escolar e Implicações quanto à Formação de seus
Gestores. LÜCK, Heloísa. Em Aberto, Brasília, v.17, n.72, p. 11-33, fev./jun.
2000.
VIEIRA, Maria Auxiliadora. Gestão Educacional: novos olhares, novas
abordagens. Petrópolis: Vozes, 2005.
www.senac.br/INFORMATIVO/BTS. O Modelo das Competências Profissionais
no Mundo do Trabalho e na Educação: Implicações para o Currículo. DELUIZ,
Neise.
37
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O papel do Administrador Escolar 10
1.1 – Planejamento e Organização do Trabalho Escolar 16
CAPÍTULO II
Gestão por Competências na Escola e a Formação dos
Profissionais da Educação 18
2.1 – Capacitação Profissional 22
CAPÍTULO III
O diretor como líder de sua equipe 25
3.1- Liderança democrática e participativa 27
3.2 – Cultura organizacional 31
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ÍNDICE 36
FOLHA DE AVALIAÇÃO 37
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto A Vez do Mestre
Título da Monografia: Gestão por Competência na Escola: uma
Perspectiva de Qualidade na Administração Escolar
Autor: Stael de Barros Costa
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: