Universidade Candido Mendes

Campus Tijuca

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Vendas e Nogociação

Monografia

Grandes redes de ópticas X ópticas independentes. Como ajudar as ópticas independentes a se

posicionar adequadamente para seus clientes. Por: Hugo Grimaldi

Fevereito de 2009

Sumário

1.0 – Introdução

2.0 – O mercado Óptico

2.1 – Histórico – Os Óculos no Brasil

2.2 - O mercado atual

2.3 - Ópticas Independentes X Redes de Ópticas

3.0– Conceitos

3.1 – O Marketing de Relacionamento e o Mercado Óptico

3.2 – Segmentação de Mercado e Posicionamento

4.0 – Programa de Gerenciamento no Varejo Óptico

4.1 – A empresa míope

4.2 – O Norte das Empresas

4.2.1 – As etapas do Norte Único Compartilhado

5.0 – Conclusão

6.0 - Bibliografia

7.0 - Anexos

1 - Introdução

Este estudo tem como objetivo demonstrar a dificuldade encontrada pelos proprietários de óticas

independentes ou pequenas redes de óticas no estado do Rio de Janeiro para se posicionar perante o seu

cliente e oferecer o atendimento e produto adequado para o mesmo. A falta de identidade das óticas é

clara, não existe na grande maioria dos casos, um público alvo específico, os ópticos querem vender tudo

para todos. Inclusive consideram as grandes redes de ópticas como principais concorrentes,

demonstrando claramente falta de um posicionamento adequado no mercado onde está inserido.

Através dos conceitos de marketing, pretende-se criar formas de preparar a equipe de vendedores e o

proprietário para atender o cliente certo com o produto certo.

O autor pretende com este TCC enriquecer o mercado óptico, tornando-o ético e competitivo, evitando

que tantas lojas (empresas), fechem as portas por falta de um posicionamento adequado. Beneficiando o

consumidor que receberá o atendimento e o produto adequado para a sua necessidade e disponibilidade

financeira

2.0 - O Mercado Óptico

2.1 – Os Óculos no Brasil

Com o início do processo de colonização portuguesa no Brasil durante a primeira metade

do século XVI, temos a introdução dos primeiros óculos. Estes vinham junto com os religiosos,

principalmente os jesuítas, funcionários da coroa Portuguesa, colonos abastados e homens de

letras.

O valor dos chamados “óculos do reino” era alto. Somente representantes da elite colonial

poderiam ter acesso ao bem, que era encomendado à Metrópole como verdadeira jóia.

A transição do século XVIII para o século XIX marca a crise do sistema colonial e o

desgaste político da relação metópole-colônia. E justamente após a separação política do Brasil

em relação à Portugal, justamente com a formação da nação a óptica brasileira começa a se

desenvolver. Os primeiros óculos começam a ser fabricados no país, ainda totalmente artesanais,

produzidos pelos chamados “técnicos oculistas”, que chegavam vindos da Europa,

principalmente da Alemanha e da França.

Durante todo o período monárquico, a óptica no Brasil ficou restrita à algumas grandes

cidades brasileiras: começou no Recife, depois expandiu-se para Salvador, Rio de Janeiro, São

Paulo, Rio Grande e por fim Porto Alegre. O mercado consumidor era muito restrito, o país

possuía um sistema econômico agrário, e até a primeira metade do século XIX não existiam

fatores favoráveis à industrialização brasileira. A política livre-cambista e a concorrência das

manufaturas inglesas impediam a industrialização do país.

A abertura das ópticas ou das seções de óptica nas joalherias deu-se principalmente no

início do período republicano. A transição do século XIX para o século XX marca a formação de

um estado burguês no país. A transferência da capital rural para o meio urbano remodela várias

cidades brasileiras.

O sistema econômico continuava com sua estrutura baseada na exportação do café, mas

sem dúvida o parque industrial do país e principalmente o comércio, que durante o século XIX

tinha ficado restrito ao ramo de secos e molhados, cresciam, apresentando já grande

diversificação. Neste contexto, surgem as primeiras ópticas no país, muito ligadas à rede de

oculistas práticos do século XIX e aos imigrantes, que começaram a chegar em maior número nas

primeiras duas décadas do século XX.

No Rio de Janeiro durante os primeiros anos republicanos e principalmente após a

reforma urbana do prefeito Pereira Passos, durante a presidência de Rodrigo Alves, o comércio

da capital federal irá passar por um período de grande crescimento. A chegada de imigrantes

árabes, judeus e portugueses contribui para o desenvolvimento do varejo carioca.

Em 1898, o oculista científico norte-americano A.Aronson recebe encomendas de óculos,

armações e lentes no quarto nº 6 do Grande Hotel Vitória. Após alguns meses ele abre uma

pequena óptica na rua Uruguaiana, onde passa a receitar e confeccionar óculos de grau e a

oferecer armações de oura, prata, níquel e celulóide, além de lentes de cristal de rocha da

Inglaterra. Inunda o Jornal do Comércio com dezenas de anúncios, e atende pela manhã no hotel

e à tarde na loja da rua Uruguaiana. Após fulminante sucesso, Aronson viajou para Campos e São

Paulo e depois saiu do país.

A óptica que revoluciona o segmento na capital federal, entretanto, foi inaugurada em

1890 pelo judeu francês Louis Levy, atingindo uma expressiva clientela por volta de 1895. Era a

óptica Ao Tesouro da Vista, localizada na rua do Hospício, 126. Oculista técnico conhecido,

Louis Levy representava no país fábricas francesas de instrumentos ópticos, tais como binóculos,

lunetas e telescópios. Trabalhava com vários tipos de armações, em ouro, tartaruga e aço, com

modelos italianos e lentes francesas.

A óptica Ao Tesouro da Vista foi sem dúvida uma das pioneiras do ramo no Rio de

Janeiro, pois no final do século XIX muitas de suas concorrentes eram seções dentro de um

comércio que envolvia relógios e jóias. A partir do início do século XX, muitas ópticas foram

sendo fundadas, e o segmento óptico entrou em uma fase de sólido crescimento.

2.2 – O Mercado Atual

O mercado óptico nacional evolui muito desde o pioneirismo da óptica Ao Tesouro da

Vista, e hoje existem cerca de 17.000 (dezessete mil) ópticas, 11.000 (onze mil)

oftalmologistas e 300 (trezentos) laboratórios/distribuidores. No atual mercado óptico

nacional existe uma forte relação entre ópticas, oftalmologistas e laboratórios.

Com exceção de grandes redes, as demais ópticas não possuem estoque de lentes e

equipamentos para fazer a montagem dos óculos, ficando isso a cargo dos

laboratórios/distribuidores que compram direto dos fabricantes de lentes e fazem a

distribuição para o mercado. Evitam assim que empresas como Essilor, Transitions, Hoya,

Zeiss, Macprado e outras, precisem de uma logística para distribuir para todo o varejo,

concentrado sua distribuição nos laboratórios/distribuidores.

Os laboratórios/distribuidores devido a intensa competitividade no mercada estão cada

vez mais investindo na qualidade do serviço prestado as óticas e na qualificação dos seus

profissionais, técnicos e força de vendas. Hoje em dia uma óptica recebe a visita de

representantes dos laboratórios/distribuidores, das empresas fabricantes de lentes e dos

fabricantes de armações e óculos solares, todos com a intenção de conquistar a preferência do

óptico.

Apesar de não ser uma relação oficializada, muitas ópticas possuem o apoio de alguns

oftalmologistas que “indicam” ou fazem exames de vista para estas ópticas., já que a não é

permitido o exame de vista na óptica.

Abaixo segue tabela com o faturamento do mercado óptico nos últimos anos:

Faturamento total do setor (em milhões de R$)

2000 2001 % 2002 % 2003 % 2004 % 2005 % 2006

Estimativa

900 905 -8,6 960 6 787 -18 850 8% 935 10% 1.215

Fontes: Secex / Abiótica

b) Evolução de vendas (em milhões de unidades)

Óculos de Prescrição

Ano (milhões de unidades) %

Óculos Solares

(nacionais + importados)

(milhões de unidades)

%

1996 15,2 - 18 -

1997 16,1 5,9 19,5 8,3

1998 17 5,6 21 7,7

1999 18,1 6,4 23 9,5

2000 19,5 7,7 25 8,7

2001 20 2,6 28,4 13,6

2002 21 5 30 5,6

2003 21,5 2,4 32 6,7

2004 22,5 4,6 35 9,3

2005 24 6,6 37 5,7

2006 - Estimativa 31,2 48,1

Fonte: Abiótica

2.3 – Ópticas Independentes X Redes de Ópticas

Das 17.000 (dezessete mil) ópticas do mercado nacional, as grandes redes representam cerca

de 4% do total destas lojas, onde podemos destacar algumas delas:

- Óticas Diniz – 197 lojas em 18 estados;

- Óticas Carol – 150 lojas (SP);

- Fotóptica – 88 lojas (SP, RJ, SC)

- Óticas do Povo – 72 lojas (RJ, ES, MG);

- Grupo Bukovisky – 71 lojas com várias bandeiras (RJ, ES, MG);

- Panoceanic – 48 lojas com as bandeiras: New Ótica, Fábrica de Óculos e Free Land (RJ);

- Centro Óptico – 22 lojas (MG).

E como as grandes redes possuem estrutura e volume de vendas que lhes proporciona um

grande poder de negociação junto aos seus fornecedores de lentes, armações e solares, com

isso, o resultado são produtos mais baratos para o consumidor.

Por outro lado às ópticas independentes que não possuem o mesmo poder de negociação

junto aos fornecedores tem o seu custo final de um óculos acrescido de outros custos, já que

os mesmos compram, no caso das lentes, de um laboratório/distribuidor que além do custo

das lentes incluem o custo da mão de obra para fazer a confecção das lentes e montagem dos

óculos.

Alguns ópticos criam diferenciais para conquistar e manter o seu cliente evitando a

migração para as redes que oferecem na maioria dos casos, somente um preço mais baixo.

Mas infelizmente essa é a grande minoria.

A maioria das ópticas independentes acham que tem o mesmo poder de negociação que as

redes e costumam pressionar, sem sucesso, os fornecedores para conseguir os mesmos valores

de compra. Alguns acabam entrando na briga de preços com as redes, só que devido ao seu

menor volume de vendas, não conseguem ter lucratividade suficiente para sustentar os preços

mais baixos e em alguns casos chegam até a fechar as portas.

E como ajudar a estas ópticas independentes a ter maior lucratividade no mercado ? Como

ajuda-las a conquistar e manter seus clientes ?

Para responder estas e outras perguntas, o autor sugere a criação de um programa de

gerenciamento no varejo para as ópticas independentes utilizando os conceitos de marketing.

Estas ópticas não possuem recursos próprios para pagar uma consultoria externa para

desenvolver este programa, então o mais adequado seria que esse programa de gerenciamento

no varejo fosse implementado por uma das empresas líderes no mercado de produtos ópticos,

pois desta forma ela estaria criando um diferencial para seus clientes no varejo e

conquistando a confiança do óptico.

3.0 - Conceitos

3.1 - O Marketing de Relacionamento e o Mercado Óptico

Após a promulgação do código de defesa do consumidor, as relações entre os clientes e as

empresas mudaram bastante no Brasil. Mas não foi somente isso que fez essa relação passar por

mudanças, as formas tradicionais de abordar o cliente estão sendo substituídas pelo MKT de

relacionamento e o CRM.

As variáveis humanas impedem a previsão do futuro nos negócios, mas as organizações precisam

traçar cenários favoráveis para seu negócio, atentos às ameaças e oportunidades do mercado onde está

inserido.

Para acompanhar as mudanças da sociedade, mais velozes que as empresas, estas precisam se

aproximar mais de seus clientes com a implementação do MKT de relacionamento e do CRM.

Nos últimos anos, as empresas cresceram de modo que as afastaram de seus clientes.

As grandes corporações, na busca pela modernidade e globalização, estão cometendo o equívoco

de deixar a intimidade com seus clientes diminuir progressivamente.

Os profissionais de MKT estão constantemente adequando suas estratégias a cada novo serviço

ou produto lançado. A facilidade de se criar produtos ou marcas, extensões de linha também torna o

mercado cada vez mais competitivo, onde os concorrentes estão sempre criando formas de chegar ao

topo. No mercado óptico, a Essilor foi a empresa que desenvolveu a primeira lente multifocal do mundo,

as lentes Varilux. E no atual mercado brasileiro e internacional, existem inúmeros concorrentes da

Essilor com marcas de lentes com o sufixo lux.

A pirataria também é responsável por perdas no mercado óptico, atingindo principalmente os

grandes fabricantes de armações e óculos solares, onde cópias são facilmente encontradas nos

ambulantes das principais capitais do país.

Com as mudanças na sociedade moderna, onde temos famílias cada vez menores, as mulheres

tendo cada vez mais participação nas empresas, e a valorização do individual, as empresas estão

adequando seus produtos e serviços para essas novas famílias.

No mercado óptico estas mudanças também podem ser notadas. Desde o lançamento da primeira

lente multifocal em 1959, o “Varilux I”, as lentes passaram por vários avanços tecnológicos, e hoje,

mesmo que ainda não acessível para a maioria, já se pode ter uma lente multifocal, também chamada de

progressiva, totalmente personalizada onde são considerados os movimentos de cabeça e dos olhos do

cliente, com campos de visão distribuídos de acordo com os vícios de postura de cada indivíduo, além do

cliente poder inserir na lente suas inicias como uma marca d´água na lente.

O cliente hoje tem consciência da sua importância e do seu poder de compra, sendo decisivo no

sucesso ou no fracasso das empresas.

E apesar das empresas estarem adequando seus produtos e serviços para atenderem melhor os

clientes de maneira individualizada, refeições congeladas em porções individuais, por exemplo, sabe-se

que a diversidade de clientes é muito grande. Mesmo que as empresas consigam separa-los em grupos

com características semelhantes para atende-los melhor, sabe-se que cada ser é único, com

características de comportamento e valores pessoais únicos.

A maioria dos relacionamentos entre empresa e cliente começa em desequilíbrio, pois este,

durante sua experiência de relacionamento, quase sempre se apresenta mais envolvido e participativo

com a empresa do que ela com ele. Por outro lado, é comum a companhia desconhecer a cor favorita de

seu cliente, a sua música predileta e a forma de comunicação que prefere, por exemplo. Esse

desequilíbrio é tão grande que faz com que os consumidores se contentem com pouca atenção recebida.

O cliente quando recebe um cafezinho é atendido com um sorriso e chamado pelo nome torna

este momento uma experiência fantástica. E este mesmo cliente pode perdoar uma empresa, quando este

comete algum erro, aceitando um simples pedido de desculpas. Mas por outro lado, quando o cliente

erra, são punidos severamente pelas empresas.

Como clientes e empresas comumente tem objetivos diferentes, acontece o inevitável

atrito entre ambos, e é nesse momento que o profissional de CRM deve agir. Ele precisa defender

o interesse dos clientes, que cada vez mais quer pagar menos e ter mais benefícios, mas também

defender os interesses da empresa para qual trabalha.

Como o consumidor vem mudando o seu comportamento e hábitos de consumo de maneira

veloz, as empresas precisam facilitar o acesso desse cliente a empresa, a comunicação precisa ser

facilitada, e a internet e o call center estão deixando de ser chamados de canais alternativos de

comunicação e sendo cada vez mais utilizados.

As empresas já reconhecem que certos negócios já não precisam ser realizados pessoalmente,

mas isso não significa que o vendedor tradicional vai ser substituído, pelo contrário, se ele passar a fazer

a venda de forma consultiva, identificando necessidades e desejos dos seus clientes, ele será cada vez

mais importante para a empresa. Quanto maior a necessidade de negociação entre as partes, maior será a

exigência de humanização e competência no relacionamento.

Portanto, quanto maior o contato humano com o cliente, maior o poder de negociação. Será

também necessário que os produtos e serviços apresentem mais margem de contribuição, pois os

contatos presenciais têm o custo mais elevado.

Todos os investimentos para se agregar valor aos produtos, gerar confiança e benefícios entre

clientes e empresa, tem como objetivo conseguir a lealdade deste cliente. Mas vários fatores estão

contribuindo para a queda de lealdade dos clientes e os gestores de relacionamento devem estar atentos a

eles:

- o comércio varejista deixou de ser fiel às grandes marcas e já produz ou dá preferência também

as marcas desconhecidas;

- os clientes estão menos dependentes de certos produtos, pois existem alternativas confiáveis,

como é o caso dos remédios genéricos;

- a concorrência vem encontrando formas de reduzir custos;

- as promoções equivocadas e quase intermináveis cansaram os clientes, que querem experimentar

novas marcas;

- muitas empresas apostaram na crença em pesquisas que revelam intenção de recompra por parte

dos consumidores, mas que nem sempre agem desse forma.

A lealdade não deve ser imposta e sim negociada, pois se isso acontecer, ao invés de ela ajudar, vai

acabar prejudicando a empresa. A fidelidade comporta uma série de estratégias para ganhar a preferência

e o coração do cliente. A queda da fidelidade ás marcas líderes é um fenômeno mundial provocado pelo

aumento de liberdade de escolha dos clientes conjugado com a sua insaciável vontade de experimentar

novos produtos e serviços.

3.2 - Segmentação de Mercado e Posicionamento

O que é Segmentação

Neste contexto, o processo de segmentação de mercado é de fundamental importância na

criação de estratégias de marketing efetivamente eficazes. Segundo Weinstein (1995:18), a

segmentação pode ser entendida como “o processo de dividir mercados em grupos de

consumidores potenciais com necessidades ou características similares, que, provavelmente,

exibirão comportamento de compra similar”. Portanto o primeiro passo para a otimização das

estratégias de marketing das empresas no contexto contemporâneo leva a reconhecer que nem

todos os produtos e serviços oferecidos são direcionados para todos os consumidores.

Objetivos da Segmentação

Dado o seu caráter estratégico nas decisões de marketing, Weinstein (1995) destaca que o

processo de segmentação possui, como objetivo geral, buscar melhor posicionamento

competitivo da empresa no mercado e gerar valor para os seus consumidores, ao atender de

maneira diferenciada as necessidades e os desejos destes.

São objetivos específicos da segmentação:

- Buscar constantemente o aumento das vendas da empresa, tanto em unidades de produtos

quanto em receita;

- Propiciar um aumento de market share;

- Possibilitar uma valorização da imagem da empresa, almejando respeitabilidade por parte

da sociedade e reputação por parte dos consumidores.

Benefícios e limitações da segmentação

A pesquisa de marketing e o estudo do comportamento do consumidor fornecem as

informações necessárias à seleção dos critérios de segmentação de mercado adotados pelas

empresas. Os benefícios principais da adoção de estratégias de segmentação podem assim ser

destacados:

- Permite a pesquisa e produção de produtos que atendem de maneira eficaz as

necessidades do mercado e dos consumidores;

- Auxilia na diminuição dos custos envolvidos na elaboração de estratégias promocionais

eficazes, posto que tais esforços são dirigidos para os canais adequados;

- Possibilita uma avaliação do estado do mercado, ao gerar uma imagem da posição da

empresa no mercado e de seus concorrentes;

- Oferece subsídios para a revisão constante das estratégias de marketing da empresa,

devendo ser levada em consideração na projeção de cenários competitivos de curto, médio

e longo prazo.

A segmentação tem algumas limitações, especialmente no que tange ao aumento dos

custos das estratégias de marketing (planejamento, introdução, acompanhamento e revisão),

além de necessitar de um comprometimento maior dos diferentes setores da empresa nos

esforços de uma orientação para o mercado. Entretanto, uma segmentação bem feita serve de

base para todos os esforços de marketing, como, por exemplo, reposicionamento de marcas e

orientação da comunicação. Um estudo de segmentação talvez se constitua no exemplo de

pesquisa de marketing mais perene que existe.

Opções de segmentação

A segmentação de mercado é uma prática quase imperativa no marketing contemporâneo.

No entanto, segmentar mercados não é algo homogêneo, tanto a estrutura dos mercados

quanto as características dos consumidores diferem em função do produto e do nicho que se

deseja atingir. Sendo assim, a empresa, ao adotar a segmentação, tem por escolha as seguintes

orientações:

- Marketing diferenciado: a segmentação por diferenciação busca atender dois ou mais

segmentos de mercado. Diferentes públicos-alvo necessitam de produtos com

especificações diversas, e uma parcela significativa das empresas busca ter em seu

portifólio diferentes produtos que atinjam segmentos diferenciados de consumidor.

- Marketing concentrado: ao contrário da anterior, sua estratégia é focalizar os esforços de

marketing em apenas um segmento. Sua vantagem está no custo mais baixo em relação a

diferenciação, sendo aconselhada para empresas iniciantes ou com recursos escassos

- Marketing individualizado: também conhecido como micromarketing, implica o

atendimento individualizado e especializado de cada consumidor por parte da empresa.

Para muitos especialistas, esta é uma das novas tendências do marketing, pelo fato de ser

compatível com uma era de “personalização em massa”, dada a complexidade das

necessidades, desejos, gostos e preferências dos consumidores. Além disso, é uma opção

significativa de diferenciação das empresas, dadas a crescente oferta de produtos e a

competitividade acirrada entre empresas nos mercados. Sua principal desvantagem é o

custo, muito mais elevado do que as estratégias anteriores.

Critérios de segmentação (consumo final, industrial e internacional)

Não há uma maneira única de segmentar um mercado. Os profissionais de marketing

devem testar diferentes variáveis de segmentação, isoladas e combinadas, para encontrar a

melhor forma de visualizar a estrutura do mercado.

No caso de consumidores finais, os critérios mais adotados pelas empresas na segmentação de

mercado são os seguintes:

- Segmentação geográfica: requer uma divisão do mercado em diferentes unidades

geográficas, como países, estados, regiões, municípios, cidades ou bairros. Uma empresa

pode decidir operar em uma área, em poucas ou em todas, mas dando especial atenção às

diferenças geográficas em termos de necessidade e preferência.

Muitas empresas hoje estão “regionalizando” seus programas de marketing –

posicionando seus produtos, propaganda, promoções e esforços de vendas para atenderem

às necessidades individuais de regiões, cidades e bairros.

- Segmentação demográfica: consiste na divisão do mercado em diferentes grupos, como

idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda, ocupação, nível de

instrução, religião, raça e nacionalidade. Os fatores demográficos são as bases mais

populares para a segmentação dos grupos de consumo, pois as necessidades, desejos e

índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as mudanças demográficas e

por serem as mais fáceis de serem avaliadas do que a maioria dos outros tipos de

variáveis.

- Segmentação psicográfica: divide os consumidores em diferentes grupos baseados na

classe social, estilo de vida, características de personalidade, valores, gostos, preferências

e tendência de consumo dos indivíduos.

- Segmentação comportamental: divide os compradores em termos de seu conhecimento,

taxa de uso do produto (freqüência e variedade de uso), benefícios procurados (qualidade,

serviço e economia), grau de lealdade para com o produto (nenhum, leve, forte, absoluto),

envolvimento emocional do consumidor (entusiasta, positivo, indiferente, negativo,

hostil).

Já no caso de consumidores organizacionais, os critérios permanecem praticamente

inalterados, apenas sendo necessário alguns ajustes:

- Geodemográficos: setor, tamanho da empresa, localização geográfica;

- Operacionais: tecnologia, situação do usuário, capacidade dos clientes;

- Abordagem de compra: organização da função de compra, estrutura do poder, natureza

dos relacionamentos existentes, política geral de compra, critérios para compra;

- Fatores situacionais: urgência da compra, aplicação específica do produto, tamanho do

pedido;

- Fatores pessoais: semelhanças existentes entre vendedor e comprador, atitude perante o

risco, lealdade.

Os critérios podem ser utilizados de forma isolada, ou combinada, sendo mais usual esta

última. Como essa lista não é exaustiva, ela deve ser adequada à natureza do produto, bem

como às características dos compradores. O uso de critérios de segmentação agrupados é

chamado de segmentação intermercados.

Poucas empresas têm recursos ou desejo de operar nos países do mundo ou na maioria

deles. Operar em muitos países apresenta novos desafios. Os diferentes países do mundo,

mesmo sendo próximos, variam muito em termos econômicos, culturais e políticos. Portanto

da mesma forma que os mercados nacionais, as empresas internacionais precisam agrupar

seus mercados mundiais em segmentos com necessidades distintas e comportamentos de

compras diversos.

Os mercados internacionais podem ser segmentados através de uma única variável ou de

uma combinação delas. Podem ser segmentados por localização geográfica, agrupando os

países por regiões, como Europa Ocidental, Costa do Pacífico, Oriente Médio ou África. De

fato, muitos países já se organizaram geograficamente em grupos de mercados ou “zonas de

livre comércio”, como a União Européia. Essas associações reduzem as barreiras comerciais

entre os países membros, criando mercados maiores e mais homogêneos.

Realização do estudo de segmentação

Inicialmente, deve-se identificar, por meio de pesquisas anteriores e de dados secundários,

qual o público alvo a ser enfocado. É muito importante conhecer, qualitativamente, como os

consumidores se relacionam com o produto em estudo, segundo o(s) critério(s) escolhido(s),

ou seja, geodemográfico, socieconômico, psicográfico ou comportamental.

Os estudos mais completos são os que utilizam uma combinação de todos esses critérios,

com ênfase especial nos psicográficos e nos comportamentais, pois, por meio deles, é

possível segmentar os consumidores não apenas pelo comportamento de compra, mais

também pelo estilo de vida, pelos valores, pelos gostos e preferências.

Um estudo de segmentação eficaz deve compreender as seguintes etapas:

- Pesquisa qualitativa;

- Pesquisa quantitativa;

- Processamento e análise dos dados levantados;

- Targeting;

- Positioning paper da marca do produto

As três primeiras etapas levam à segmentação propriamente dita; as duas últimas

permitem estabelecer, finalmente, o posicionamento do produto.

A forma mais eficaz de se proceder ao estudo qualitativo, que pretende verificar, em

profundidade, como os consumidores agem, pensam e se relacionam com o produto objeto do

estudo, é a utilização da técnica de discussões em grupo, por meio da qual é possível detalhar,

entre outros aspectos, os likes e dislakes, isto é, os aspectos agradáveis e desagradáveis do

relacionamento do consumidor com o produto, bem como sua experiência de compra.

Concluída a primeira fase, há uma excelente fonte de informações, a qual permitirá

desenhar um detalhado questionário que servirá de base à pesquisa quantitativa, prevista na

segunda etapa, por meio da qual será possível obter os dados que serão processados e analisados,

a fim de gerar a descrição dos segmentos-alvo.

Nessa etapa é importante definir uma amostra suficientemente ampla para que se possa

cobrir todo o espectro dos diferentes clientes. É importante salientar que não se podem

desconsiderar as particularidades geográficas da região que estiver sendo estudada, tomando-se o

cuidado de estabelecer cotas de clientes a serem entrevistados pessoalmente, cobrindo as mais

importantes e significativas áreas geográficas.

Uma vez coletados todos os dados, inicia-se a fase mais delicada: a de processamento e

análise. Nesse momento, será necessária a utilização de técnicas estatísticas avançadas, por

exemplo, as análise discriminante, fatorial e canônica, pelas quais os consumidores serão

divididos em clusters (segmentos), em função da homogeneidade das respostas conferidas por

eles a determinados pontos. Com isso, busca-se aglutinar características semelhantes que dividam

as pessoas em grupos, de tal forma que elas sejam homogêneas dentro deles e heterogêneas entre

eles. Quanto mais heterogêneos entre si forem os segmentos, mais eles realmente dividem os

consumidores em grupos distintos.

Com isso, desenha-se o chamado screening, um questionário-filtro, que objetiva verificar,

em qualquer tempo, a pertinência da segmentação realizada. O screening deve ser composto por

poucas questões, capazes de demarcar, especificamente, o grupo a que um determinado

consumidor pertence. Essa é uma ferramenta de suma importância para estudos posteriores, pois

permite que se busquem consumidores no target correto.

Posicionamento estratégico do produto

Posicionamento de um produto é a forma como o produto é definido pelos consumidores

quanto aos seus atributos mais importantes – é o lugar que ocupa na cabeça dos consumidores

com relação aos produtos concorrentes.

Os consumidores vivem sobrecarregados de informações sobre produtos e serviços. Não

conseguem reavaliar os produtos toda vez que têm de tomar uma decisão de compra, e para

simplificar esse processo classificam-nos por categoria, isto é, “posicionam” na cabeça os

produtos, os serviços e as empresas. A posição do produto é um complexo grupo de percepções,

impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto com relação aos concorrentes. Os

consumidores posicionam produtos com ou sem a ajuda dos profissionais de marketing, mas nem

por isso estes últimos devem deixar as posições ao sabor da sorte. Devem planejar as posições

que darão a maior vantagem possível aos seus produtos nos mercados-alvo selecionados, e

programar compostos de marketing para criar estas posições planejadas.

4.0 – Programa de Gerenciamento no Varejo Óptico

Este programa de gerenciamento tem como objetivo auxiliar o proprietário de ópticas

independentes, de maneira simples e com ferramentas de fácil aplicação, a (re)posicionar a sua

óptica para o seu cliente foco.

Como citado anteriormente, este programa deverá ser oferecido pela indústria, pois o

óptico não possuí recursos para pagar uma consultoria externa. Mas antes de ser oferecido o

programa de gerenciamento, o perfil do proprietário deverá ser analisado, pois para que as

ferramentas funcionem, o proprietário precisa ser uma pessoa que, além de gostar de pessoas,

deverá estar disposto a compartilhar seus sonhos, desejos e até frustrações com o consultor e

principalmente com a sua equipe.

As ferramentas propostas neste programa não exigem nenhuma tecnologia ou recursos

financeiros elevados, basta papel e lápis e a vontade do proprietário e da sua equipe em

desenvolver o seu negócio.

4.1 – A empresa míope.

Temos que alterar nosso campo de visão. Ser uma empresa focada no cliente, o que é isso

? A empresa míope pelo cliente tem uma maneira especial de ser e de pensar. E essa maneira

especial a leva a definir cada iniciativa de acordo com a “vontade do freguês”. Um dos principais

traços dessas empresas e contar como donos diferenciados, que sabem balancear entre economia

e burrice. Que sabem dosar o investimento em melhorias que vão destaca-los no campo de

batalha. Eles são pessoalmente voltados para os consumidores e possuem um conjunto de

habilidades especiais, entre elas o investimento na equipe e a capacidade de aprender

continuamente.

Organizações que não são voltadas para o cliente, mas que querem ser, precisam passar

por uma revisão fundamental de suas crenças e valores, isto é, por uma transformação

significativa na cultura organizacional.

Donos de negócios que adotaram os princípios do direcionamento para os clientes desde a

fundação descrevem suas companhias como centradas tonto no cliente quanto no funcionário. O

fator crítico do sucesso foi envolver cada funcionário na compreensão e na vivência das crenças e

valores.

Todas as organizações que adotam a qualidade voltada para o cliente tem donos com

algumas características comuns, aqueles que “vivem” a estratégia voltada para o cliente. O líder

precisa se entusiasmar, comprometer-se e investir seu próprio tempo no direcionamento para o

cliente. Andar por aí exalando entusiasmo.

Outro ponto importante é que os donos transmitam a filosofia a toda a organização. Eles,

de fato, assumem isso como sua tarefa número um.Tornam-se sua representação viva e usam

todas as formas de comunicação disponíveis para reforça-la. Deixam em evidência que acreditam

nessa filosofia, tanto com palavras quanto com ações. E dão exemplos, são exemplos.

A comunicação e o desenvolvimento da filosofia pró-cliente são um processo de duas

mãos. Ouvir o que os clientes e funcionários têm a dizer é o segredo do processo de

comunicação, mas nem sempre é fácil.

Mais uma característica: os donos de sucesso acreditam e investem na equipe. Eles

envolvem o pessoal na definição da direção a ser tomada, nas decisões e na solução de

problemas. Dão a profissionais de todos os níveis hierárquicos a oportunidade de participarem

ativamente na definição dos processos, e como direito de falhar. Esses donos descobriram que a

equipe quer de fato aprender a produzir mais.

O dono pode inspirar a equipe para coisas que ela não se sente capaz de fazer, pois ela

precisa ser envolvida não apenas no processo de solução de problemas, mas também no

gerenciamento de sua unidade de trabalho.

Não é suficiente acreditar na equipe, é preciso permitir que gerenciem e tomem decisões,

proporcionando-lhes estrutura para tanto. Dar o poder de decisão será um mero slogan se não lhes

forem oferecidos os recursos de que precisam – dinheiro, ferramentas, tempo e treinamento –

para tocar o trabalho.

Donos que são eternos estudantes fazem outra diferença. Os donos devem encarar o

aprendizado contínuo como uma de suas principais tarefas. E devem ser humildes para

desaprender. Eles buscam o conhecimento em todas as fontes possíveis. Ficam sintonizados com

as condições de mudança, e mudam. Donos que colocam o cliente em primeiro lugar admitem

que seu pessoal interrompa a conversa para atender – sem pedir licença – o cliente. Ouvir a

necessidade do cliente é o alicerce das decisões no mundo de negócios.

4.2 - O Norte das empresas

As ópticas – pequenas ou médias – possuem modelos ou posturas de referência onde a

equipe pode se espelhar, mas a grande maioria não tem nada definido claramente sobre o que

fazer e quando.

No varejo óptico atual, isso se torna muito mais problemático. Quem constrói o varejo são

pessoas. Seres vivos com seus modelos mentais e modelos de comportamento. Se a óptica não

tiver um guia de conduta claro, cada um vai atender o cliente como quiser. E isso não faz uma

empresa de varejo. Daí a necessidade de se determinar o “Norte” da empresa, onde o como ela

quer chegar.

“Varejo é um lugar onde você vende produtos que não voltam para pessoas que voltam”

(Stanley Marcus – cadeia de lojas de departamento Neiman Marcus). Isso parece simples e sem

muita profundidade, mas raras às vezes uma definição foi tão apropriada. Pessoas só voltam a

negócios muito estruturados. Com a competição enlouquecedora que está por aí, perder a

fidelidade de um cliente é simples função de se deixar de fazer alguma coisa. Como garantir que

as empresas vão fazer tudo o que tem que ser feito para que os clientes queiram voltar ?

Segundo Michel Porter, em Estratégia Competitiva, as perguntas a serem respondidas

para se ter um negócio de sucesso são:

Por que o cliente compra o que você vende? Se houver uma abundância de alternativas para a

resposta, significa que há gente demais que vai poder comprar os produtos que a empresa quer

vender. E no mercado óptico atual existem cerca de 17.000 opções para o consumidor escolher

onde comprar os seus óculos.

Por que o cliente compra de você? Já é um pouco mais difícil de responder. Ao criar o Norte da

empresa tenta-se criar essa resposta na cabeça do dono e ajuda-lo a ter condições de repassar para

a equipe. Só assim o cliente vai perceber.

A resposta também vem em três simples palavras. Com muita profundidade: Norte único

compartilhado. O que é exatamente isso?

O norte é a direção do negócio, é definir para onde a loja quer ir, como, com quem,

quanto querem ganhar. O Norte tem que ser único. Nortes não únicos geram miopia de foco e a

equipe fica sem saber o que é prioritário na loja. Nortes confusos geram vitrines confusas,

atendimentos confusos e clientes idem.

A cultura da empresa se manifesta na loja no momento em que ninguém está lá para dar

ordens ou controlar o que as pessoas estão fazendo. O que as pessoas da equipe fazem quando o

dono não está presente. Se o Norte não for único será igual à de qualquer concorrente. Neste caso

o que o dono terá a seu favor para que tanto funcionários quanto clientes o escolham? O Norte

tem que ser compartilhado porque não adianta nada o dono saber para onde o seu negócio deve ir,

e o seu pessoal não compartilhar do mesmo sonho. E sonho tem que ser bom para todos.

4.2.1 - As etapas do Norte Único Compartilhado

Para definir o Norte de uma óptica, devemos realizar cinco etapas, que são:

a) Valores

b) Visão

c) Posicionamento

d) Essência competitiva

e) Metas

Através de ferramentas simples o consultor junto como o proprietário da óptica e sua equipe

podem definir o Norte da óptica. Abaixo seguem as etapas e suas ferramentas:

a) Valores

São a alma da empresa, como ela age, como ela se relaciona. Ajudam a construir

relacionamentos. O norte único compartilhado começa pela discussão dos valores que vão reger a

conduta da óptica. Os valores do dono são determinantes nos valores da empresa, não dá para se

criar, de repente, os valores de uma empresa. Eles são a alma e estão totalmente ligados ao modo

como o dono atua. O dono por sua vez, aprendeu valores que pratica com seus pais, em casa. E

não vai ser porque há nas prateleiras mil livros sobre o assunto, que o dono vai mudar sua forma

de agir depois de maduro.

Mas os valores do dono não são os únicos encontrados na loja, e os valores do restante da

equipe, como eles agem, pensam em determinadas situações? Como é a postura deles diante das

dificuldades? Quais os princípios que os guiam desde a infância?

Ferramenta: GOSTO/NÃO GOSTO

Como aplicar:

- Em uma reunião com todos os funcionários da óptica, o proprietário ou o consultor, deve

pedir para que cada um escreva em uma folha de papel TUDO que gostam na óptica e

TUDO que não gostam;

- Depois um representante pré-escolhido ou o consultor, deverá ler primeiro o que todo

mundo GOSTA, e só o que gostam;

- Deverá ser anotado e reforçado tudo o que a óptica tem de bom, o porquê é bom trabalhar

ali, fazer parte da equipe, vender aqueles produtos etc;

Os GOSTOs devem ser praticados sempre, todos os dias, na óptica. Só a prática pode

fazer com que os valores permaneçam vivos dentro da loja.

- Depois que todos souberem o que a empresa tem de bom, deverá ser lido um NÃO

GOSTO de cada funcionário, é importante que somente um seja lido e resolvido no

momento. Pois caso o proprietário não esteja preparado para ouvir tantos pontos negativos

sobre a sua empresa ou sobre ele mesmo, poderá tornar a reunião que deve sempre se

manter em um clima amigável e descontraído em um campo de batalha, onde com certeza

a sua vontade acabará valendo perante a dos seus funcionários, evitando assim futuras

reuniões do tipo;

- Resolver na hora quer dizer:

o que vai mudar e PORQUE

o que mudar e QUANDO

o que NÃO vai mudar e PORQUE

Com a aplicação da ferramenta GOSTO/NÃO GOSTO o proprietário:

- Descobrirá quais são os valores da sua óptica, os dele mais o da sua equipe;

- Terá a chance de “limpar” os problemas de comunicação;

- Ganhará mais confiança da sua equipe e um relacionamento melhor na óptica;

Depois de definidos os valores da óptica o proprietário deverá coloca-los em um quadro

para que todos da equipe possam se lembrar sempre dos valores que eles mesmos ajudaram a

construir. A ferramenta deverá ser aplicada sempre que o proprietário perceber problemas na

equipe ou que a comunicação entre ele e a equipe não está fluindo muito bem.

Os chineses tem um ditado milenar que diz que se você não sabe sorrir não deveria ter

uma loja. Empresa com valores nobres e claros para todos têm a chance de gerar reputação de ser

boa empregadora e de conquistar e manter pessoas de qualidade.

b)Visão

Valores geram conforto. Mas para que uma empresa caminhe firme na direção do futuro,

só com muito desafio. Pessoas desafiadas produzem muito mais. Principalmente por um motivo:

produzem porque querem. Para fazer com que as pessoas andem com vontade na direção que o

dono deseja, aparece a necessidade de que a empresa mostre, para todos, aonde ela quer chegar

num futuro definido.

A visão é a energia propulsora da empresa, por isso impulsiona a liderança. É a energia

propulsora que define o escopo das ações. A visão é interna a empresa, se for comunicada para o

cliente, o nível de expectativa aumentará muito, e ele vai querer que a empresa chegue à visão

hoje, gerando muita frustração. A visão não é meio, é fim. Claro que a visão tem que ser boa para

todos, se não a causa não será igualmente defendida.

Visão é o que a óptica quer ser no futuro, que sonho ela quer realizar.

Ferramenta: Futuro Planejado

Como aplicar:

- O proprietário deverá responder a algumas questões antes de chegar no futuro planejado

para a sua óptica:

Presente: quais são os pontos do presente que o incomodam ou quais os sonhos não

realizados?

Imaginação: esqueça o medo, use a imaginação. Onde quer chegar daqui a 3 anos?

Medo: o que pode atrapalhar os planos?

Tensão criativa: quem pode ajuda-loa realizar tudo o que precisa fazer para chegar no seu

sonho?

Integração e Planejamento: qual o passo a passo que será necessário para que o sonho

aconteça? Como será a integração com os parceiros para a realização do sonho?

Futuro: Conte uma história, como ele quer se ver daqui a 3 anos...

Com esta ferramenta o proprietário:

- Terá revelada a situação atual como ela é (e não como gostaria que fosse);

- Libera a imaginação para construir o futuro;

- Antecipa obstáculos;

- Diz quem vai ajudar a superar estes obstáculos;

- Direciona as ações para alcançar novos objetivos.

Mas a visão precisa ser compartilhada com toda a equipe, e para que o caminho para o

crescimento da empresa seja o que todos queiram seguir, a visão tem que ser boa e causar

orgulho para toda a equipe, deve-se dar motivação no dia a dia dos funcionários e principalmente

tem que mostrar o caminho para o crescimento da empresa.

c) Posicionamento

Se os valores e a visão da empresa já estão definidos, e compartilhados, resta definir

claramente o que se vai vender, para quem e com que valor agregado. É a hora de começar a

encarar os clientes de frente, no momento de definir o posicionamento da empresa. Mas não basta

encarar o cliente de frente, a escolha do cliente vai fazer com que se olhe mais detalhadamente

para os que já são atendidos.

Al Ries já dizia que quem não tem a chance de ser o primeiro em alguma categoria de

negócios tem que inventar alguma em que seja o primeiro.

A palavra posicionamento tem tido várias abordagens. No varejo, posicionamento nada

mais é do que a maneira pela qual o cliente enxerga a loja, o que o cliente acha que ela é, com

tudo o que ela tem dentro. O sucesso de uma empresa está atrelado à definição de um

posicionamento competente.

Os passos para a checagem de um posicionamento eficaz são: o cliente tem que perceber o

que a loja quer ser, quem quer ser tudo para todos é nada para ninguém, um bom posicionamento

faz com que muitos consumidores eventualmente rejeitem a loja e o cliente tem que achar que a

loja é a melhor naquilo que quer ser.

É um pouco difícil transferir esses passos do papel para a loja, principalmente quando se

está iniciando um negócio e o caixa fala mais alto que todo o resto. Quando se colocam muitos

produtos a venda, a loja acaba não sendo bom em quase nenhum. Mas e aquele medo que a

retirada de algum produto provoque a perda de vendas? Há que se ter coragem para parar de

insistir em coisas que não tiram o cliente de casa para ir até a loja.

O posicionamento é uma questão muito técnica, que tem que ser estudada com cuidado.

Mas também tem que ser absolutamente compartilhada com a equipe.

Para simplificar as coisas, o posicionamento da empresa tem que estar ligado diretamente aos

produtos e serviços que ela oferece para um determinado grupo de consumidores como

comportamentos, expectativas e necessidades parecidas.

E o posicionamento é a cara da empresa para seus clientes

Ferramenta: Posicionamento

Como aplicar:

O proprietário deverá responder a 3 perguntas e deverá contar com a ajuda da sua equipe para

responde-las, mas a decisão dos caminhos e ações a tomar sempre serão dele.

- Quem é o seu cliente?

Neste caso o proprietário deverá definir o seu cliente foco, aquele realmente que lhe trás

lucratividade. Deverá ser o mais detalhista possível, definindo o sexo, a freqüência que

compra, a faixa etária, ocupação etc.

- Que produtos ele compra da sua óptica?

Neste caso o proprietário definirá quais os produtos mais vendidos para o cliente foco.

Lentes progressivas, lentes de visão simples, lentes com tratamento anti-reflexo, armações

de metal, de acetato, de parafusos, óculos solares. Qual o valor médio de compra, como

ele paga etc

- Porque ele compra da sua óptica e não na do concorrente?

Quais são os diferenciais da óptica. O cafezinho? O conforto? A facilidade de

estacionamento? A confiança? ????

Com a ferramenta aplicada o proprietário terá os seguinte benefícios:

- Vai vender muito mais para o seu cliente foco;

- Vai estreitar o relacionamento com os seus melhores clientes;

- Só vai comprar o que vai vender. Evitando assim que se crie estoque desnecessário na

loja, principalmente no caso de armações;

- Garantir melhor retorno nas ações promocionais. Fica mais fácil descobrir se vale a pena

fazer uma determinada ação comercial ou de marketing;

- A loja cria diferenciais e passa a ser reconhecida por eles.

d) Essência Competitiva

Chegou a hora de levar todos os conceitos para a prática, do contrário, eles não chegam

aos clientes. Em chinês, crise vem ao lado de oportunidade. Chega de pensar e falar das coisas

imutáveis. É preciso focar naquilo que se pode fazer para agir no que é mutável. Afinal, sempre

há mercado e sempre há compradores.

Sabendo qual é a vocação da empresa, fica mais fácil definir onde focar as energias. Como

decidir? O número de áreas de ação não pode passar de cinco. Empresas com mais de cinco

focos, na verdade, não tem nenhum. Para se pensar em quais são os cinco pontos a serem

estruturados, é importante pensar no porquê dos clientes escolherem a óptica para visitar. E,

principalmente, por que eles voltariam a comprar lá. Pensando nisso o proprietário decide os

focos e deve manter-se absolutamente fiel a eles. Só a consistência em realizar a essência

competitiva vai leva-lo à vitória na guerra do mercado.

A Disney se foca em quatro itens: segurança, cortesia, show e eficácia. E funciona. Como

funciona! Mais de cem mil funcionários dirigidos por um foco de quatro prioridades.

A essência competitiva é aquilo que o cliente foco espera encontrar na óptica diariamente.

Para se definir quais são as essências competitivas da óptica, o proprietário, assim como

feito para definir os valores, deve reunir sua equipe e pedir para que eles o ajudem a encontrar a

essência competitiva da loja. Eles devem sempre pensar no que o cliente foco da loja espera que

eles façam e fazer um ranking das essências. Deve ser feito na ordem que o cliente foco percebe o

quanto a loja é competente.

Podemos utilizar alguns exemplos de essências competitivas possíveis para uma óptica:

1 – Cortesia

2 – Conhecimento de produto

3 – pontualidade

4 – Variedade de produto

5 – Pós-venda

Neste exemplo, a óptica prioriza a cortesia no seu atendimento, depois o cliente percebe que

pode confiar no conhecimento técnico da equipe quanto ao produto que está comprando, a

pontualidade na entrega ou até mesmo no horário de funcionamento vem em seguida e variedade

dos produtos e serviço de pós-venda fecham as 5 essências competitivas da óptica. Agora a

equipe desta loja saberá qual a seqüência a seguir no seu atendimento para fidelizar ainda mais o

seu cliente foco, conquistar outros e ser reconhecido por eles.

Mas ao invés de CONHECIMENTO DE PRODUTO o melhor seria ”conhecer tudo sobre

produtos para educar os clientes”. Pois em um mercado tão competitivo e onde a grande maioria

dos vendedores tem somente o ensino médio, aquele vendedor ou loja que demonstrar mais

segurança e capacitação técnica ao informar as características e benefícios do produto que está

vendendo, sem dúvidas terá um grande diferencial quando este mesmo cliente visitar outra loja e

perguntar sobre o mesmo produto e receber no máximo 50% da informação passada

anteriormente.

e) Metas

Após definir os valores, a visão, o posicionamento e o que o cliente espera a loja, chegou

a hora de definir o quanto ganhar. Quando não se sabe para onde quer ir, qualquer caminho é

longe. Só atinge o sonho quem, além de definir a visão, quantifica os resultados a serem

atingidos. Não só em relatórios de fim de mês, mas em índices que possam ser repassados para

cada participante da óptica, do dono até o caixa. Todos têm possibilidade e obrigação de ajudar a

óptica a lucrar mais.

A definição dos objetivos da óptica deve ser sempre compartilhada. A equipe que

participa da definição de objetivos se torna proprietária deles e luta muito mais. Se o proprietário

tem medo de compartilhar as metas com a sua equipe, imagine compartilhar com ela o

atendimento dos clientes. É melhor mandar todos embora e fazer o atendimento sozinho.

Não custa repetir que os clientes são fãs de quem os atende melhor. E nunca de quem

insiste em vender. Mas, invariavelmente, os proprietários apenas fixam metas quantitativas para

nossa equipe. As metas devem avaliar resultados quantitativos sim, mas e a avaliação dos clientes

aos esforços de atendimento? Numa hipótese bem realista, o cliente pode comprar muitas coisas

na loja e sair completamente desanimado quanto ao atendimento. Olhando o número de vendas,

nota dez. Olhando o ânimo do cliente a voltar a comprar, nota zero. Na próxima vez, ele nem vai

cogitar em comprar na óptica em questão. Para medir, é fácil, basta pegar o verso de qualquer

cheque de qualquer cliente e ligar. Sinta a resposta, seja realista e se vierem respostas como

“nenhum problema”, pode começar a chorar. O negócio está ameaçado.

Jack Welch diz que as metas das quais cuida são: fluxo de caixa, satisfação do funcionário e

satisfação do cliente. Só.

Em Administrando para o futuro, Peter Drucker, afirma que a melhor maneira de prever o

futuro é cria-lo. Repensar continuamente o norte único compartilhado da óptica é uma maneira

genial de reconstruir o negócio continuamente.

Ferramenta: Metas

Antes de definir as metas o proprietário precisa estar atento a algumas questões:

- as metas precisam ser construídas em conjunto;

- devem ser desafiadoras;

- devem ser atingíveis;

- devem ser controladas;

- devem ser atingidas, superadas sem a necessidade de cobrança;

- devem ser priorizadas

O proprietário pode utilizar o seguinte filtro para definir suas metas qualitativas e quantitativas:

ESPECÍFICA (tempo, quantidade, qualidade)

MENSURÁVEL (unidade clara de medição)

ACEITÁVEL (por todos da equipe)

REALISTA (expectativas razoáveis)

“TRILHÁVÉL” (follow-up regular)

Após escrever as metas quantitativas e qualitativas utilizando os filtros acima o

proprietário deve fazer um mapa de avaliação de cada uma das metas específicas, acompanhar

este mapa (re)avaliando e (re)direcionando periodicamente e deve comemorar com sua equipe

todas as conquistas alcançadas.

5.0 - Conclusão

Atualmente não é mais possível que as ópticas tenham como público alvo a totalidade dos

mercados consumidores. Afinal, a meta de qualquer plano de marketing consiste e gerar valor

para os consumidores, no atendimento de suas necessidades e desejos.

Ao aplicar as ferramentas propostas, ao lado da identificação do público-alvo e do

posicionamento estratégico da óptica no mercado, espera-se, alcançar diferenciais competitivos

para que a óptica se destaque e seja a primeira opção para o seu cliente foco quando ele pensar

em óculos.

Portanto, em vez de tentarem concorrer em todos os concorrentes do mercado, muitas

vezes contra concorrentes mais fortes, as ópticas serão capazes de identificar as parcelas do

mercado que poderão atender melhor, garantido maior rentabilidade e sustentabilidade ao

negócio.

6.0 – Bibliografia

SAIANI, Edmur. Loja Viva, Revolução no pequeno varejo brasileiro. Rio de Janeiro:

Senac, 2001.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de Marketing de Relacionamento e CRM.

São Paulo: Atlas, 2004.

NETO, José Moraes dos Santos. A história da óptica no Brasil. São Paulo: Codex, 2005.

www.abiotica.com.br

www.essilor.com.br