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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Qualidade de Vida nas Empresas
Orientador
Mario Luiz
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Qualidade de Vida nas Empresas
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Bruna de Almeida Campos
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus pela oportunidade e pelo
privilégio em compartilhar tamanha experiência ao
freqüentar este curso.
Aos meus pais pela ajuda e apoio.
Aos professores pelo espírito empreendedor na
tarefa de multiplicar seus conhecimentos.
Ao orientador Mario Luiz pelo carinho,dedicação e
entusiasmo demonstrado.
E a todos que participaram direta e indiretamente
com auxílio e informações para a concretização
deste trabalho.
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EPÍGRAFE
“A maior descoberta de nossa geração é que o Ser Humano, mudando as atitudes internas em sua mente,
pode mudar os aspectos externos de sua vida”. Willian James
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SUMARIO
RESUMO
INTRODUÇÃO
Capítulo I
QUALIDADE;.......................................................................................................09
1.1- Qualidade de vida no trabalho..................................................................11
Capítulo II
CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSÕES.....................................................17
2.1 Fatores determinantes da QVT..................................................................22
2.2 Etapas para implantação de programas de QVT........................................26
Capítulo III
VANTAGENS E DESVANTAGENS DE QVT.......................................................30
3.1 Ações e estratégias para a qualidade de vida no trabalho........................38
Capítulo IV-
PERSPECTIVAS E DESAFIOS.............................................................................43
CONCLUSÃO.........................................................................................................53
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................55
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RESUMO
Em toda organização é essencial o comando tanto em relação ao gerente
geral quanto ao líder de equipe.
Os relacionamentos profissionais, em especial a relação chefe-subordinado
devem ser a mais trabalhada pela empresa. Um regime ditatorial acaba com todas
as iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com
a gerência participativa deve existir em todas as empresas, uma vez que oferecem
uma melhor resolução de problemas que aparecem no dia-a-dia.
É importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve
haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um
melhor dialogo. Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um
sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca
harmonia e considerem tudo realmente muito difícil.
Além de todos estes pontos a empresa deve dar enfoque aos aspectos
físicos ambientais. A empresa não deve se localizar em locais de difícil acesso,
sem opções de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser
sujas, escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar
evitando complicações físicas, como por exemplo a LER que também traz
prejuízos financeiros para a empresa.
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INTRODUÇÃO
No capítulo I vamos abordar as diversas abordagens teóricas sobre QVT
demonstram preocupação com os aspectos do cargo e as condições físicas do
ambiente de trabalho.
Os trabalhos científicos começaram a se concentrar muito na preocupação com a
qualidade de vida e o bem estar das pessoas na segunda metade dos anos 80 e
no início da década de 90. O trabalho ocupa um espaço muito importante na vida
de todos nós, e uma grande parte de nossa vida é passada dentro das
organizações. O mundo do trabalho moderno parece tomar uma configuração
sentida pelo homem como mentalmente e espiritualmente pouco saudável, e
muitas pessoas adoecem por causa do trabalho. Devem-se criar condições
necessárias e adequadas para que as pessoas possam desenvolver a sua
criatividade e evitar condições que possam gerar uma má qualidade de vida e
stress no trabalho.
No capítulo II abordaremos a construção da qualidade de vida no trabalho
a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo.
França (1997) considera que a Sociedade vive novos paradigmas de modos de
vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e
demanda de QVT.
Abordaremos no capítulo III a prática que prevalece no imediatismo e os
investimos de médios e longos prazos que são esquecidos. A maioria dos
programas tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos
nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima
organizacional.
A afirmação do professor Lindolfo Galvão da FEAUSP de que existe uma
grande distância entre o discurso e a prática, filosoficamente todo mundo acha
importante a implantação de programas de QVT. Ainda seguindo sem pensamento
QVT é uma evolução da qualidade total e é o último elo da cadeia. O trabalho
focado em serviço social e saúde é muito imediatista.
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Finalizaremos no capítulo IV abordando o levantamento efetuado pela
consultoria internacional Bain e Company sobre ferramentas gerenciais mais
utilizadas pelos executivos na América do Sul, Europa, Estados Unidos, Canadá.
O interesse dos executivos foi a remuneração por desempenho. Apesar da
badalação em cima das novas tecnologias, os trabalhadores se queixam de uma
rotina de trabalho e de condições de trabalho inadequadas. Problemas que geram
insatisfação, diminuição do rendimento do trabalho tendo efeito marcante sobre a
saúde mental e física dos trabalhadores e em decorrência, na rentabilidade
empresarial. (Fernandes, 1966, P.38-39).
Atualmente, o conceito de Qualidade de vida no Trabalho envolve tanto os
aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho,
e é também sem dúvida uma preocupação crescente em todas as empresas que
buscam ser altamente competitiva, em mercados cada vez mais globalizados. A
QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado a reivindicação dos
empregados, quanto ao bem estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o
interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a
produtividade e a qualidade. Hoje, há uma unanimidade na certeza de que o
homem é o principal elemento diferenciador, e o agente responsável pelo sucesso
de todo e qualquer negócio. A QVT afeta atitudes pessoais e comportamentos
relevantes para produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o
trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
vontade de inovar ou aceitar mudanças.
Como poderão as empresas ser bem sucedidas sem a satisfação dos seus
funcionários?
Será possível se obter a satisfação dos clientes, a partir de funcionários
desmotivados ou insatisfeitos?
Todas as organizações e os profissionais que têm visão de futuro já tem
esta resposta de forma muito clara: Qualidade de vida no trabalho é uma questão
de competitividade.
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Capítulo I
QUALIDADE
A partir do inicio dos anos 70 um novo tipo de relacionamento passa a
existir entre consumidor, cliente e a empresa, de um lado a postura mais
consciente do consumidor com relação a sua situação de consumidor.
Diante deste novo quadro as empresas se encontravam em mercados cada
vez mais saturados em termos de diversidade de produtos e do andamento da
concorrência. As curvas que simbolizam o valor para a empresa e o valor para o
cliente tendem a se encontrar, ou seja, ambas vão em direção a este novo
momento da evolução da gestão empresarial, significará que não basta mais
oferecer um produto ou serviço padronizado a abaixo custo operacional, mais do
que isso, o cliente quer o atendimento das suas necessidades.
A era da qualidade significa uma nova relação inter empresarial, a medida
em que as empresas passam a buscar a Qualidade Total, ou seja, a qualidade no
processo de fabricação do produto ou da prestação de serviço todas as empresas
envolvidas na cadeia de produção serão necessariamente na filosofia e nas
praticas da Qualidade Total.
A qualidade é um conceito escorregadio, de fácil visualização, mas difícil de
se definir. Além do mais, mesmo quando a qualidade é definida com precisão, os
programas carecem de um impacto na concorrência.
As definições de qualidade baseadas no produto, apareceram pela primeira vez na
literatura econômica. Como a qualidade reflete a quantidade de tributos contidos
num produto, produtos de melhor qualidade serão mais caros. A qualidade é vista
como característica inerente aos produtos, e não como algo atribuído a eles. Ela
reflete a presença ou a ausência de atributos mensuráveis do produto, pode ser
avaliado objetivamente e se baseia em mais do que apenas preferências.
Na analise final de mercado, a qualidade de um produto depende de até
que o produto ele se ajusta aos padrões das preferências do consumidor.
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Definição de qualidade
Excelência - qualidade significa melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado
de desempenho.
Valor – Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que
custam mais caros.
Especificações – Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço
deve ser.
Conformidade – Qualidade significa o produto ou serviço está de acordo com as
especificações do projeto.
Regularidade – Qualidade significa uniformidade, os produtos ou serviços serem
idênticos.
Adequação ao uso – Qualidade significa qualidade do projeto e ausência de
deficiência.
Qualidade pode ser descrita como a adequação de um produto / serviço às
necessidades de uso e a satisfação às expectativas e exigências do
usuário/cliente. Muitos fatores devem ser levados em consideração, ao se julgar a
qualidade de qualquer produto, serviço ou desempenho. O mesmo produto com a
mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma cultura, pode ser julgado de
formas diversas por pessoas com experiências, educação, idade, formação e
gostos diferentes. O mesmo produto pode ser julgado de acordo com as
necessidades das pessoas, de diferentes maneiras. É preciso fazer uma pesquisa
de mercado para melhorar a qualidade de um produto já produzido pela empresa,
a partir da voz do cliente, podem utilizar um planejamento visando assegurar a
qualidade e o cumprimento das características do projeto a partir de um
planejamento de qualidade. Qualidade é tudo conforme as exigências dos
consumidores.
"Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos".
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de
conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão
de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado
apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas,
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mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de
pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta
evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era
fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado.
Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa
enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de
satisfação do cliente foi então entendido para outras entidades envolvidas com as
atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da
satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades
significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional
da empresa.
1.1QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO -"ORIGEM E EVOLUÇÃO "
O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) vem ganhando, a cada dia,
mais destaque a nível mundial e, mais recentemente, no Brasil.
Fernandes (1996), destacados pesquisadores brasileiros sobre QVT, consideram
que, só recentemente, a abordagem da Qualidade de Vida (QV), tem sido aplicada
à situação de trabalho.
Segundo ele, "... ela tem representado, o aspecto globalizante do que antes era
abordado através de estudos de motivação, fatores ambientais, ergonômicos,
financeiros e de satisfação pessoal e no trabalho".(Fernandes,1996 pág:49)
As diversas abordagens teóricas sobre QVT demonstram uma preocupação
marcante com os aspectos internos da organização, particularmente com o
desenho do cargo e as condições físicas do ambiente de trabalho. Neste contexto,
o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo, sendo deixado de
lado o ser humano total, que interage não só com o ambiente organizacional mas,
principalmente, com o ambiente externo que abrange, entre outros aspectos, a
família, os amigos, e as atividades de cultura, lazer e religião.
As atuais tendências da Administração de Recursos Humanos nos levam a refletir
sobre a pertinência de agregar a concepção atual de QVT, uma abordagem mais
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ampla, com uma visão integradora dos ambientes interno e externo da
organização, para uma efetiva Qualidade de Vida do individuo no trabalho e fora
dele. Na segunda metade dos anos 80 e no início da década de 90 os trabalhos
científicos começaram a se concentrar muito na preocupação com a qualidade de
vida e o bem estar das pessoas. A noção de que a pessoa que possui uma melhor
qualidade de vida é aquela que consegue o melhor grau de satisfação de suas
necessidades, iniciou-se com os estudos de MASLOW, na década de 60,
propondo uma hierarquização das necessidades humanas e mostrando que além
das básicas de sobrevivência e segurança, existem outras com o mesmo grau de
importância, ligadas à auto-percepção e socialização. O objetivo do presente
estudo é discutir as possibilidades da atividade física na satisfação de
necessidades do homem, propiciando-lhe prazer e, conseqüentemente, melhor
qualidade de vida.(Handy 1995)
Como a atividade física propiciaria uma desejável qualidade de vida? Tal
pergunta torna imprescindível clarificar a noção de qualidade de vida. Ao argüir-se
diversos indivíduos diferentes sobre o tema, provavelmente se receberão tantas
respostas quantas forem as inquisições. O conceito individual de qualidade de
vida depende das carências que a pessoa apresenta. Pode-se por conseqüência,
definir o nível de qualidade de vida ideal como o grau ótimo de atendimento das
necessidades existentes em cada um de nós.
MASLOW (1973), citado por APPLEY & COFER (1976) hierarquiza as
necessidades do homem, postulando que, em situações normais, só se busca a
saciedade de uma necessidade superior, quando a anterior já a houver sido
atendida. O quadro 1 compõe os tipos de necessidades.
Apenas a pessoa que vê satisfeitas suas carências fisiológicas e de
segurança perseguirá o afeto, auto-estima e auto-realização.
Estas últimas necessidades poderiam suprir-se, (entre outros meios),
através de um programa de atividade física bem organizada.
Outro enfoque analisando as causas das privações da espécie humana centra-se
no estudo da motivação. A psicologia confere ao motivo, a propriedade de
constituir-se no fator capaz de desencadear um comportamento.
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O trabalho ocupa um espaço muito importante na vida de todos nós, e
uma grande parte de nossa vida é passada dentro das organizações. O mundo do
trabalho moderno parece tomar uma configuração sentida pelo homem como
mentalmente e espiritualmente pouco saudável, e muitas pessoas adoecem por
causa do trabalho.
Torna-se necessário criar condições adequadas para que as pessoas
possam desenvolver a sua criatividade e evitar condições que possam gerar uma
má qualidade de vida e stress no trabalho.
Procura-se com a QVT, fazer com que as satisfações das necessidades
individuais passem a ser alcançada no próprio ambiente de trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem
desde o início da sua existência. Segundo Rodrigues (1999), com outros títulos e
em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-
estar ao trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi
objeto de preocupação da raça humana. Historicamente exemplificando, os
ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da
geometria serviram de inspiração para a melhoraria do método de trabalho dos
agricultores à margem do Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de Arquimedes,
formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) e Rodrigues
(1999), são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da
motivação dos indivíduos para a obtenção das metas organizacionais e da
Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir das pesquisas e
estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne, Chicago) no início
dos anos 20, que culminaram com a escola de Relações Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu
a hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais:
fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização. Douglas McGregor, autor
da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas, que o compromisso
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com os objetivos depende das recompensas à sua consecução, e que o ser
humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como passa a procurá-
las, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999). Essa teoria, aliás, na sua essência,
busca a integração entre os objetivos individuais e os organizacionais. Segundo
Rodrigues (1999), várias das dimensões destacadas por McGregor(1999) são
analisadas e consideradas em programas de QVT.
Vale mencionar também Frederick Herzberg.(2001) As pesquisas desse
autor detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a
insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o trabalho
ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos capazes de produzir insatisfação -
compreendem: a política e a administração da empresa, as relações interpessoais
com os supervisores, supervisão, condições de trabalho, salários, status e
segurança no trabalho. Os fatores motivadores - geradores de satisfação -
abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho, responsabilidade e
progresso ou desenvolvimento (Ferreira, Reis e Pereira 1999, e Rodrigues 1999).
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste,
isto é, tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um
modismo, como tantos outros que vêm e vão. E esse desafio torna-se mais
instigante neste momento em que nos vemos às voltas com uma rotina diária cada
vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os seres humanos
poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado em várias ciências,
paradoxalmente o que temos visto é o trabalho como um fim em si mesmo.
Após os sucessivos processos de downsizing, reestruturação e reengenharia que
marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as pessoas têm
trabalhado cada vez mais, e, por extensão, têm tido menos tempo para si mesmas
(Veiga, 2000).
HANDY ,com base nessa realidade, declarou que:
"O problema começou quando
transformamos o tempo em uma mercadoria,
quando compramos o tempo das pessoas em
nossas empresas. Quanto mais tempo você
15
vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca inevitável
entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por
sua vez, tornam-se exigentes. Querem
menos tempo das pessoas que eles pagam
por hora, porém mais das pessoas que
pagam por ano, porque, no último caso, cada
hora extra durante o ano é gratuita".
(Handy,1995,p.94)
Mais adiante analisaremos conseqüências desta afirmação.
TABELA 1 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES
EVOLUTIVAS DA QVT
CARACTERÍSTICAS OU VISÃO
1. QVT Como uma variável
- (1959 a 1972)
Reação do indivíduo ao trabalho.
Investigava-se como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para
o indivíduo.
2. QVT Como uma
abordagem (1969 a 1974)
O foco era o indivíduo antes do
resultado organizacional; mas, ao
mesmo tempo, buscava-se trazer
melhorias tanto ao empregado
como à direção.
3. QVT Como um método
(1972 a 1975)
Um conjunto de abordagens,
métodos ou técnicas para melhorar
o ambiente de trabalho e tornar o
trabalho mais produtivo e mais
satisfatório. QVT era vista como
sinônimo de grupos autônomos de
trabalho, enriquecimento de cargo
ou desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
16
4. QVT Como um
movimento (1975 a 1980)
Declaração ideológica sobre a
natureza do trabalho e as relações
dos trabalhadores com a
organização. Os termos
"administração participativa" e
"democracia industrial" eram
freqüentemente ditos como ideais
do movimento de QVT.
5. QVT Como tudo (1979 a
1982)
Como panacéia contra a
competição estrangeira, problemas
de qualidade, baixas taxas de
produtividade, problemas de
queixas e outros problemas
organizacionais.
6. QVT Como nada (futuro) No caso de alguns projetos de QVT
fracassarem no futuro, não passará
de um "modismo" passageiro.
Fonte: FERNANDES (1996).
17
Capítulo II
CONCEITUANDO QVT E SUAS DIMENSÕES
Conforme FERNANDES:
"Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto
das ações de uma empresa que envolve a
implantação de melhorias e inovações gerenciais
e tecnológicas no ambiente de trabalho. A
construção da qualidade de vida no trabalho
ocorre a partir do momento em que se olha a
empresa e as pessoas como um todo, o que
chamamos de enfoque biopsicossocial. O
posicionamento biopsicossocial representa o fator
diferencial para a realização de diagnóstico,
campanhas, criação de serviços e implantação de
projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho
na empresa." (FERNANDES,1996, p: 92)
A mesma pesquisadora esclarece que:
"A origem do conceito vem da medicina
psicossomática que propõe umas visões
integradas, holísticas do ser humano, em oposição
à abordagem cartesiana que divide o ser humano
em partes".
E conclui, ao afirmar que:
"No contexto do trabalho esta abordagem pode
ser associada à ética da condição humana. Esta
ética busca desde a identificação, eliminação,
neutralização ou controle de riscos ocupacionais
observáveis no ambiente físico, padrões de
relações de trabalho, carga física e mental
18
requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica
da liderança empresarial e do poder formal até o
significado do trabalho em si, relacionamento e
satisfação no trabalho". (FERNANDES,1997,p: 94)
FERNANDES (1997) considera que a sociedade vive novos paradigmas de modos
de vida dentro e fora da empresa, gerando, em conseqüência, novos valores e
demandas de Qualidade de Vida no Trabalho. Para o referido autor, outras
ciências têm dado sua contribuição ao estudo do QVT, tais como:
Saúde - Nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade física, mental
e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando
avanços biomédicos e maior expectativa de vida.
Ecologia - vê o homem como parte integrante e responsável pela preservação do
sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
Ergonomia - estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se
na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao
conforto na operação.
Psicologia - juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes
internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a importância
do significado intrínseco das necessidades individuais para seu envolvimento com
o trabalho.
Sociologia - resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos contextos culturais e
antropológicos da empresa.
Economia - enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a distribuição
de bens, recursos e serviços deve envolver de forma equilibrada a
responsabilidade e os direitos da sociedade.
Administração - procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
Engenharia - elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da
manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do
trabalho e controle de processos.
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RODRlGUES (1999), considera que "a expressão Qualidade de Vida tem sido
usada com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e
humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço
tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico."
TABELA 2- CATEGORIAS CONCEITUAlS DE QVT
CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT
1. COMPENSAÇÃO JUSTA E
ADEQUADA
Eqüidade interna e externa
Justiça na compensação
Partilha de ganhos de
produtividade
2. CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável
Ambiente físico seguro e
saudável
Ausência de insalubridade
3. USO E DESENVOLVIMENTO
DE CAPACIDADES
Autonomia (Empowerment/
Feed-back)
Autocontrole relativo
Qualidades múltiplas
Informações sobre o processo
total do trabalho
4.OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E
SEGURANÇA
Possibilidade de carreira
Crescimento pessoal
Perspectiva de avanço salarial
Segurança de emprego
5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA
ORGANIZAÇÃO
Ausência de preconceitos
Igualdade
Mobilidade
Relacionamento
Senso Comunitário
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6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao
trabalhador
Privacidade pessoal
Liberdade de expressão
Tratamento imparcial
Direitos trabalhistas
7. O TRABALHO E O ESPAÇO
TOTAL DE VIDA
Papel balanceado no trabalho
Estabilidade de horários
Poucas mudanças geográficas
Tempo para lazer da família
8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO
TRABALHO NA VIDA
Imagem da empresa
Responsabilidade social da
empresa
Responsabilidade pelos
produtos
Práticas de emprego
Fonte: FERNANDES (1996).
É proposto oito categorias conceituais, incluindo critérios de QVT (Tabela
2):
Em Compensação Justa e Adequada busca-se a obtenção de remuneração
adequada pelo trabalho realizado, assim como o respeito à eqüidade interna
(comparação com outros colegas) e à eqüidade externa (mercado de trabalho).
Em Condições de Trabalho mede-se as condições prevalecentes no
ambiente de trabalho. Envolve a jornada e carga de trabalho, materiais e
equipamentos disponibilizados para a execução das tarefas e ambiente saudável
(preservação da saúde do trabalhador). Ou seja, esse tópico analisa as condições
reais oferecidas ao empregado para a consecução das suas tarefas.
O fator Uso e Desenvolvimento de Capacidades implica o aproveitamento
do talento humano, ou capital intelectual, como está em voga atualmente. É
forçoso, portanto, reconhecer a necessidade de concessão de autonomia
21
(empowerment), incentivo à utilização da capacidade plena de cada indivíduo
no desempenho de suas funções e feedbacks' constantes acerca dos resultados
obtidos no trabalho e do processo como um todo.
Oportunidade de Crescimento e Segurança abarca as políticas da
instituição no que concerne ao desenvolvimento, crescimento e segurança de
seus empregados, ou seja, possibilidade de carreira, crescimento pessoal e
segurança no emprego. Neste fator pode-se observar, através das ações
implementadas pelas empresas, o quanto a prática empresarial está de fato
sintonizada com o respeito e a valorização dos empregados.
Essencialmente, em lntegração Social na Organização pode-se
efetivamente observar se há igualdade de oportunidades, independente da
orientação sexual, classe social, idade e outras formas de discriminação, bem
como se há o cultivo ao bom relacionamento.
Constitucionalismo mede o grau em que os direitos do empregado são
cumpridos na instituição. Implica o respeito aos direitos trabalhistas, à privacidade
pessoal (praticamente inexistente no mundo empresarial moderno), à liberdade de
expressão (altamente em cheque, tendo-se em vista as enormes dificuldades de
trabalho com registro em carteira).
No fator Trabalho e o Espaço Total da Vida deveríamos encontrar o
equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho. Estamos muito distantes de uma
prática minimamente ideal nesse campo.
Por fim, em Relevância do Trabalho na Vida investiga-se a percepção do
empregado em relação à imagem da empresa, à responsabilidade social da
instituição na comunidade, à qualidade dos produtos e à prestação dos serviços.
Felizmente, esses aspectos vêm tendo significativos avanços no campo
empresarial.
A adoção de programas de Qualidade de Vida e promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo:
• Maior resistência ao estresse,
• Maior estabilidade emocional,
• Maior motivação,
22
• Maior eficiência no trabalho,
• Melhor auto-imagem e,
• Melhor relacionamento.
• Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com:
• Uma força de trabalho mais saudável,
• Menor absenteísmo/rotatividade,
• Menor número de acidentes,
• Menor custo de saúde assistencial,
• Maior produtividade, melhor imagem e, por último,
• Um melhor ambiente de trabalho
(Veiga,2000)
2.1 FATORES DETERMINANTES DA QVT
Critérios:
• Compensação justa e adequada: Categoria que visa mensurar a qualidade
de vida no trabalho em relação a remuneração recebida pelo trabalho
realizado, desdobrando-se em três critérios:
• Remuneração Adequada: Remuneração necessária para o empregado
viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões
culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive.
• Equidade Interna: Equidade na remuneração entre outros membros de
uma mesma organização.
• Equidade Externa: Qualidade na remuneração em relação a outros
profissionais no mercado de trabalho.
• Condições de Trabalho: Categoria que mede a qualidade de vida no
trabalho em relação as condições existentes no local de trabalho,
apresentando os seguintes critérios:
• Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, prevista ou não pela
legislação e sua relação com as tarefas desempenhadas.
23
• Carga de Trabalho: Quantidade de trabalho executados em turno de
trabalho.
• Ambiente Físico: Local de trabalho e suas condições de bem estar(
Conforto ) e organização para o desempenho do trabalho.
• Material e Equipamento: Quantidade e qualidade de material disponível
para a execução do trabalho.
• Ambiente Saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e
saúde em relação aos riscos de injuria ou de doenças.
• Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é
submetido na jornada de trabalho.
• Uso e Desenvolvimento de Capacidades: Categoria que visa a mensuração
da Qualidade de Vida no Trabalho em relação as oportunidades que o
empregado tem de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões
profissionais. Entre os critérios, destacam-se os seguintes:
• Autonomia: Medida perdida, ao indivíduo, de liberdade substancial,
independência e descrição na programação e execução do seu trabalho.
• Significado da Tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e no
trabalho de outras pessoas dentro ou fora da instituição.
• Identidade da Tarefa: Medida da tarefa na sua integridade e na avaliação
do resultado.
• Variedade da Habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga escala
de capacidades e habilidades do indivíduo.
• Retroinformação: Informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu
trabalho como um todo, e suas ações.
Oportunidade de Crescimento e Segurança: Categoria que tem por finalidade
medir a QVT em relação as oportunidades que a instituição estabelece para o
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a
segurança do emprego. Os critérios que, neste trabalho, expressam a importância
do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são as seguintes:
• Possibilidade da Carreira: Viabilidade de oportunizar avanços a instituição
na carreira reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.
24
• Crescimento Pessoal: Processo de educação continuada para o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.
• Segurança do Emprego: Grau de segurança dos empregados quanto à
manutenção dos seus empregados.
• Integração Social na Organização: Categoria que objetiva medir o grau de
integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir
de Walton, para este trabalho, foram definidos os seguintes critérios:
Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na organização
de trabalho, em termos de símbolos de status e /ou estruturas hierárquicas
íngremes; e de discriminação quanto a raça, sexo, credo, origens, estilos de vida
ou aparência;
• Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco,
apoio sócio emocional, abertura interpessoal e respeito as individualidades.
• Senso Comunitário: Grau do senso de comunidade existente na instituição.
• Constitucionalismo: Categoria que tem por finalidade medir o grau em que
os direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa
categoria são os seguintes:
• Direitos trabalhista: Observância ao cumprimento dos direitos do
trabalhador, inclusive o acesso à apelação;
• Privacidade Pessoal: Grau de privacidade que o empregado possui dentro
da instituição;
• Liberdade de Expressão: Forma como o empregado pode expressar seus
pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias;
• Normas e Rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
• Trabalho e Espaço Total de Vida: Categoria que objetiva mensurar o
equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os
critérios são os seguintes:
• Papel Balanceado no Trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho,
exigências de carreira, viagens , e convívio familiar.
25
• Horário de Entrada e Saída do Trabalho: Equilíbrio entre horários de
entrada e saída de trabalho e convívio familiar.
• Relevância Social da Vida no Trabalho: Categoria que visa mensurar a QVT
através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social
da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento aos seus empregados. Entre os critérios foram destacados os
seguintes:
• Imagem da instituição: Visão do empregado em reação à sua instituição de
trabalho: Importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de
fazer parte da instituição.
• Responsabilidade Social da Instituição: Percepção do empregado quanto à
responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na
preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não
lhe causar danos.
• Responsabilidade social pelos serviços: Percepção do empregado quanto à
responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à
disposição da comunidade.
• Responsabilidade social pelos empregados: Percepção do empregado
quanto à sua valorização e participação na instituição, à partir da política de
recursos humanos.
• Indicador Econômico: Representado pela equidade salarial e equidade no
tratamento recebido:
• Equidade salarial;
• Remuneração adequada;
• Benefícios;
• Local de trabalho;
• Carga Horária;
• Ambiente Externo.
• Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o
direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado:
§ Segurança no Emprego;
26
§ Atuação Sindical;
§ Retro-informação;
§ Liberdade de Informação;
§ Valorização do Cargo;
§ Relacionamento com a Chefia.
Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de auto-realização:
§ Realização Potencial;
§ Nível de Desafio;
§ Desenvolvimento Profissional;
§ Criatividade;
§ Auto-Avaliação;
§ Variedade de Tarefa.
Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de
executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da equipe.
§ Participações nas Decisões;
§ Autonomia;
§ Relacionamento Interpessoal;
§ Grau de Responsabilidade;
§ Valor Pessoal.
(Veiga,2000)
2.2 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QVT:
Antes da Implantação de programas de QVT convém lembrar que não
dispensa na prática em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação
advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados à ciência
comportamental, ou seja, não se pode implantar um programa de QVT sem um
forte apoio Teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título de
27
sistematização, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente
das características particulares, se aplicam a todas as empresas.
De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre qualidade
de vida no trabalho, Canadá (Marcus,1999) são relacionadas as seguintes fases
no desenvolvimento de experiências de QVT:
a) SENSIBILIZAÇÃO – É a fase em que representantes da organização do
sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das
condições de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organização, e
buscam juntos os meios de modificá-las.
b) PREPARAÇÃO - É a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais
necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do projeto,
estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.
c) DIAGNÓSTICO – Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informações
sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o levantamento do
sistema social em termos de satisfação que os trabalhadores envolvidos
experimentam sobre suas condições de trabalho.
d) CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PROJETO – À luz das informações
colhidas na etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de um perfil bastante
preciso da situação, estabelece as prioridades e um cronograma de implantação
da mudança relativa a aspectos que se mostraram passíveis de melhorias em
termos de:
Tecnologia: Métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.
Novas Formas de organização do trabalho: Equipes semi-autônomas
autogerenciadas;
Práticas e políticas de pessoal: Formação, treinamento, avaliação, reclassificação,
remanejamento e remuneração;
Ambiente físico: Segurança, higiene, fatores de stress,etc;
e) AVALIAÇÃO E DIFUSÃO: Embora a avaliação imediata de tais projetos
constitua-se em tarefas difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é
necessária para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo
experimental, bem como para posterior difusão para os outros setores.
28
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de
programas de QVT. Guest (1979) considera a competência do nível gerencial
como condição básica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista, além
da competência, o comprometimento da alta administração com os objetivos do
programa de QVT é vital para o êxito de tais intervenções.
Outro ponto importante reside na preparação dos gerentes para as
mudanças decorrentes da implantação do programa, por envolverem um espaço
maior para a participação dos empregados e incluírem novas modalidades de
tomada de decisão nos moldes do estilo consultivo.
Com base em fontes de pesquisa e observações em projetos de QVT em
que se acompanhou implementação, pode-se recomendar que:
Os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na
organização, mas envolvam todos os níveis e áreas;
Não devem ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico do
assunto, fundamentado na literatura especializada;
Sejam implantados a partir de uma necessidade da organização, e não
inspirados pela moda;
Incluam estratégias de resolução dos problemas organizacionais, através de
métodos participativos;
Procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos
físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais;
O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos
adivinhos da participação sejam partilhados pelos empregados;
As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de problemas e,
especialmente as chefias, para aceitar a participação dos empregados;
Se efetivem mudanças no comportamento administrativo e na natureza do
clima das organizações, de modo a aprimorar a cultura organizacional.
Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de
suas complexas e dinâmicas necessidades;
Um novo conceito de poder, com base na colaboração e no atendimento;
29
Um novo conceito de valores da organização, com base em idéias
humanísticas e democráticas.
Segundo Macedo (1994) a metodologia que permite a mensuração dos
níveis de satisfação em termos de qualidade de vida no trabalho, orienta-se na
linha do PDCA utilizados nos programas de Qualidade total:
P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações incluindo metas
e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em
termos de qualidade de vida na organização
D – Do – Fazer/Executar – Após desenvolvido um treinamento de chefias e
gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos
funcionários, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o
planejado.
C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a comparação dos
dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se mantêm num limite
aceitável de satisfação.
A – Act – Ação corretiva – é a parte de correção de aspectos que se mostraram
insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que estejam
afetando o bem estar dos empregados.
Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como
meta:
"Gerar uma organização mais humanizada,
na qual o trabalho envolve,
simultaneamente, relativo grau de
responsabilidade e de autonomia a nível do
cargo, recebimento de recursos de
"feedback" sobre o desempenho, com
tarefas adequadas, variedade,
enriquecimento do trabalho e com ênfase
no desenvolvimento pessoal do indivíduo".
(Rodrigues,1999,Pág 37)
30
Capítulo III
VANTAGEM X DESVANTAGEM
Em resumo, o assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido
inadequada. Ou, como afirma o Professor Lindolfo Galvão de Albuquerque da
FEAUSP
"[...] existe uma grande distância entre o
discurso e a prática. Filosoficamente, todo
mundo acha importante a implantação de
programas de QVT, mas na prática
prevalece o imediatismo e os
investimentos de médio e longo prazos
são esquecidos. Tudo está por fazer. A
maioria dos programas de QVT tem
origem nas atividades de segurança e
saúde no trabalho e muitos nem sequer
se associam a programas de qualidade
total ou de melhoria do clima
organizacional. QVT só faz sentido
quando deixa de ser restrita a programas
internos de saúde ou lazer e passa a ser
discutida num sentido mais amplo,
incluindo qualidade das relações de
trabalho e suas conseqüências na saúde
das pessoas e da organização. "
(Marcus, 1999, p. 33)
Ainda para o prof° Albuquerque,
"QVT é uma evolução da Qualidade Total.
É o último elo da cadeia. Não dá para
falar em Qualidade Total se não se
abranger a qualidade de vida das
31
pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de
conscientização e preparação para uma
postura de qualidade em todos os
sentidos. É necessária a coerência em
todos os enfoques. QVT significa
condições adequadas e os desafios de
respeitar e ser respeitado como
profissional. O trabalho focado em serviço
social e saúde é muito imediatista. É
necessário colocar a QVT num contexto
mais intelectual, não só concreto e
imediato. O excesso de pragmatismo leva
ao reducionismo. QVT deve estar num
contexto mais amplo de qualidade e de
gestão. A gestão das pessoas deve incluir
esta preocupação." conforme relatam
(Marcus,1999, p.34)
Vantagens:
União das pessoas com interesse comum
Um aspecto bastante forte é a união coletiva dos colaboradores. União essa que
faz com que o grupo centralize em um único objetivo e não disperse com
interesses singulares.
Flexibilidade de horário
Outro ponto relevante é a questão da flexibilidade de horários. Essa flexibilidade
influencia diretamente no processo de qualidade de vida no trabalho. Contribui
para que o funcionário possa se adaptar a outras questões importantes sem
comprometer o seu trabalho. A ausência dessa flexibilidade é um caminho
contrário aos preceitos da QVT.
Saber gerenciar sua vida pessoal
32
A QVT faz com que os funcionários consigam gerenciar de forma
melhor sua vida pessoal. Isso implica numa maior capacidade de autodisciplina.
Diversificação de profissionais com objetivos comuns
Esse aspecto faz com que profissionais de diversas áreas consigam
interagir entre si visando objetivos comuns. Mesmo quando os diversos
profissionais tendem a ter uma cultura diversificada das demais do grupo.
Estatuto bem elaborado
O Estatuto da organização se torna extremamente bem elaborado quando
os preceitos da qualidade de vida no trabalho são implantados e dão certo.
Prestação de serviços
A qualidade na prestação de serviços tende a aumentar significantemente
favorecendo ambos os lados tanto os clientes como a própria empresa.
III- ENCONTRO INTERNACIONAL SOBRE QVT
Aconteceu na FEA/USP, e reuniu o Secretário das Relações do Trabalho
Walter Barelli, docentes da Universidade de Tilburg (Holanda), pesquisadores e
profissionais brasileiros. Os eventos deste encontro, resultaram da parceria entre
FEA/USP, a Fundação Instituto de Administração (FIA) e a Associação Brasileira
de Qualidade (ABQV).
Algumas palestras que foram ministradas durante o encontro:
Médico defende que trabalhar com qualidade de vida não é centrar-se nas
doenças
Ao falarmos em qualidade de vida qual palavra vem à nossa mente? Sem
dúvida, pensamos logo em saúde. Mas hoje em dia, confundiu-se saúde com
medicina e saúde é mais do que isso é a condição em que um indivíduo ou grupo
de indivíduos é capaz de realizar suas aspirações, satisfazer suas necessidades,
mudar ou enfrentar o ambiente, ou seja, a saúde é um recurso necessário para a
vida diária e não um objetivo de vida.
Lágrimas no trabalho deveriam ser motivo de ação, diz especialista
O trabalho é uma atividade na qual deve-se usar apenas a razão, em que a
emoção só atrapalha. Nesse sentido, chorar no trabalho é entendido como sinal
33
de fraqueza e de perda de controle. "Quem verte lágrimas frente à alguma
situação adversa no ambiente de trabalho é visto como incapaz de realizar uma
função com forte carga emocional", explicou Marleen (pesquisadora e docente).
Contudo, a professora ressalta que "lágrimas no trabalho deveriam ser motivo de
ação", já que os principais motivos geradores das crises de choro são o excesso
de críticas, o estresse prolongado ou ainda eventos estressantes pontuais." O
choro deveria resultar em um aumento do nível de suporte da equipe ou em uma
diminuição de tarefas", disse a pesquisadora. "A inibição da emoção pode
ressaltar em problemas de saúde. O choro traz alívio e melhora o humor. Toda
pessoa deveria chorar de vez em quando." continuou.
Professor holandês fala sobre síndrome do lazer
Com o estresse presente nos dias atuais quem é que não sonha com a
chegada do final de semana ou do período de férias para fazer uma viagem,
praticar esportes ou simplesmente usar as horas de descanso para não fazer
nada. Porém, há casos em que o ócio pode significar um verdadeiro tormento,
estamos falando da síndrome do lazer. Entre os principais sintomas detectados
estão as dores de cabeça, resfriados, cansaço, fadiga excessiva, dores
musculares, faltas de energia ou náuseas. Detalhe : sintomas manifestados
apenas nos finais de semana.
Existem várias hipóteses para justificar os sintomas, uma delas diz respeito
aos aspectos biológicos. Outra possibilidade está relacionada às transições do
ambiente de trabalho para o ambiente de lazer. Há ainda explicações psicológicas
e comportamentais. "Algumas pessoas costumam ingerir mais café ou dormir mais
do que o de costume quando estão de folga. E, nesses casos, é comum sentirem
enxaqueca. Servir de motorista para filhos ou ter que visitar a sogra nos finais de
semana, são outras situações que acabam aborrecendo muitas pessoas",
acrescentou.
Desvantagens:
Inicialmente é difícil visualizar as desvantagens do Programa de QVT nas
organizações por obter várias vantagens, mas nosso grupo visualizou algumas
desvantagens que pode ser levada em consideração:
34
Conflitos se a comunicação não for clara
Por falta de comunicação ou comunicação muito difícil de ser
compreendida, ocorrem os conflitos, por isso a comunicação na empresa ou
qualquer outro ambiente deve ser a mais detalhada e clara possível para que
todos entendam o objetivo da comunicação.
Diversidades (idéias opiniões)
Quando em um ambiente existem muitas idéias e opiniões o seu objetivo
demora a ser alcançado, porque não consegue chegar a uma conclusão, pois
todos estão opinando e com isso as decisões ficam cada vez mais difíceis de
serem tomadas.
Ø Grupos políticos
Tende-se a formar grupos políticos, cada grupo tende a almeja objetivos diferentes
e não conseguem chegar a uma boa conclusão para os demais grupos, só querem
enxergar o que irá beneficiar a sai próprio e não ao interesse coletivo e maior que
é o da organização.
Ø Falta de estabilidade
A aplicação de um processo de QVT quando a empresa não tem segurança com
relação aos seus objetivos tende a tornar extremamente instável.
Ø Má administração do estatuto
É quando não existe uma regra ou regulamento a ser seguido, as pessoas
fazem o que acham que deve ser "legal" ou que querem fazer, isto é, não seguem
o conjunto de leis que deveria ter em todo estatuto.
Ø Auditoria de Recursos Humanos
Após a implantação de um programa de qualidade, faz-se necessário um
monitoramento em cima do programa. Para garantir o sucesso de cada etapa do
programa, avaliar o andamento de cada processo e identificar possíveis falhas que
necessitam de correção para que o programa não perca seu foco. Este controle é
feito através do que se pode chamar etapa pós implantação de auditorias
operacionais de Recursos Humanos.
35
Ø Auditoria operacional de Recursos Humanos
O movimento voltado para a qualidade acentua nas empresas a preocupação
com as exigências do consumidor por melhor qualidade de produtos e
serviços, porém ao mesmo tempo, constatam-se expressivas mutações no
comportamento do trabalhador por demandas na qualidade de vida no
trabalho, pressionando as empresas de novas alternativas para melhorar a sua
gestão sócio-econômica. Nesse sentido, avanço considerável pode ser
constatado em função da massa de informação tecnológicas disponíveis,
melhorando cada vez mais a qualidade dos produtos. Considerando-se que
Qualidade Total deverá ser utilizada pelas empresas de uma forma global e
consciente em todos os componentes do processo, inclusive no que tange às
pessoas.
Ao assumir-se a idéia de Crozier (1985), para quem "homem mobilizados e
satisfeitos fazem a diferença e que somente sobreviverão as empresas que
souberem utilizar seus recursos humanos tão bem como sua tecnologia e seu
capital", amplia-se a importância sobre informações indispensáveis para o
adequado gerenciamento dos recursos humanos, porá sua influencia decisiva na
produtividade e competitividade empresarial.
A metodologia proposta baseia-se na linha de pesquisa "expressão do
trabalhador" como elemento básico para o levantamento de aspectos
organizacionais, ambientais e comportamentais, a partir da percepção dos
ocupantes dos cargos/postos, satisfatórios/insatisfatórios. Tal procedimento
fundamenta-se no referencial teórico sobre Auditoria Social e, por suas
características metodológicas, constitui-se em uma Auditoria Operacional de
Recursos Humanos, representando uma alternativa ainda pouco utilizada pelas
empresas para avaliar aspectos à qualidade de vida dos funcionários.
A partir de estudos sobre Auditoria Social, chegou-se à Auditoria
Operacional de Recursos Humanos, com a finalidade de avaliar o nível de
satisfação dos funcionários , não de forma intuitiva, mas baseando-se em
procedimentos concretos, tal como se faz na Qualidade Total.
36
A Auditoria Operacional de Recursos Humanos classifica-se como uma
auditoria de conformidade e de gerência. Ao mesmo tempo, procura avaliar a
conformidade com um conjunto de dispositivos legais e organizacionais: planos,
procedimentos, leis, regulamento e políticas de RH, bem como a eficácia dos
mesmos na consecução dos objetivos de uma organização, e buscar gerenciar
tais aspectos para satisfação de seus colaboradores em termos de sua qualidade
de vida no trabalho.
Auditoria operacional de recursos humanos como instrumento de gestão.
De acordo com o conceito de Auditoria Social (AS): "o conjunto de funções e
preocupações da empresa face à dimensão social a serviço da gerencia de
Recursos Humanos e da direção geral da empresa" (Macedo, 1994), procurou-se
identificar em que consiste a Auditoria Operacional de Recursos Humanos (RH) de
uma organização e sua relação com a estratégia empresarial na implementação
de programas destinados à qualidade de bens e serviços produzidos, bem como à
melhoria da qualidade de vida no trabalho.
De acordo com a obra de Humble, os propósitos da auditoria relativa aos aspectos
ligados à responsabilidade social podem ser resumidos da seguinte forma:
§ Examinar sistematicamente as políticas e praticas relativas às
responsabilidades sociais, internas e externas da organização.
§ Analisar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades nessas políticas e
praticas.
§ Preparar um plano de melhoria, a curto e longo prazo, concentrando-se
número limitado de prioridades identificadas.
§ Revisar a evolução do atendimento regularmente, e reajustar tais
prioridades, no mínimo, anualmente.
§ Envolver na auditoria e na sua implementação aspectos capazes de
oferecer a melhor contribuição para a empresa.
No Brasil, poucos autores publicaram textos sobre Auditoria de Recursos
Humanos. Entretanto, vale citar Aquino (1980), que conceitua tal atividade como
"um conjunto de técnicas analíticas destinadas a efetuar diagnósticos,
prognósticos e recomendações , visando avaliar e melhorar o planejamento das
37
praticas de pessoal". A auditoria de RH representa, assim, a função de
controle do processo administrativo, um meio pelo qual a direção da empresa
verifica se os resultados da programação estão de acordo com os objetivos do
planejamento de pessoal, e as causas de situações adversas que estejam
prejudicando a execução da programação.
De acordo com esse autor, a Auditoria de Recursos Humanos atuará em
duas linhas de bem distintas, porém complementares:
diagnóstico dos fatores e dimensões do sistema de pessoal;
prognóstico das alterações do sistema e acompanhamento das tendências.
A autoria Operacional de RH, quando voltada para aspectos cartoriais da
gestão de pessoal, oferece suporte no sentido de.
garantir o atendimento a normas e regulamentos;
controlar os cálculos da remuneração;
manter registro atualizado da força de trabalho, mesmo dos desligamentos;
garantir a observância dos aspectos legais, tanto os relativos à legislação do
trabalho como às normas internas da empresa.
Conclui-se que a Auditoria Operacional de Recursos Humanos permite
atender às necessidades de médio e longo prazo, garantindo e preparando os
recursos humanos indispensáveis à evolução e à sobrevivência da empresa. Por
outro lado, a ausência da Auditoria Operacional de RH, conduz à incapacidade da
empresa para prever a evolução a longo prazo de suas necessidades de atrair e
manter os empregados necessários à empresa, porque o desconhecido de dados
relativos, como por exemplo, salários de mercado, ou seja, a insatisfação advinda
da falta de equidade interna e externa ou sobre a pirâmide de faixa etária, ou do
numero de postos de trabalho, entre outros aspectos, são riscos que podem ser
evitados pela realização de auditorias operacionais sistemáticas.
38
3.1 AÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
Congresso Interno
O Congresso Interno é um instrumento fundamental de avaliação e estímulo
à melhoria contínua das equipes. Através dele, efetua a integração e correlação
dos principais indicadores de desempenho das áreas técnicas e administrativas, o
nível de compatibilidade de cada área com as diretrizes e metas estabelecidas
pela direção.
Pesquisa de Clima Organizacional
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma estratégia conduzida junto ao
corpo funcional que permite diagnosticar os pontos críticos nas práticas, sistemas
e ambientes de trabalho, bem como corrigir os entraves e dificuldades que
obstruem a sua fluidez.
Implementação e aprimoramento do Sistema da Qualidade
Busca um enfoque mais abrangente da Qualidade, incorporando seus
princípios e métodos em todas as áreas da Instituição.
Educação Básica
Um programa voltado para a educação básica destina-se a propiciar essa
oportunidade educacional aos servidores e empregados de serviços terceirizados
com o 1º e 2º graus incompletos
Treinamentos gerenciais, de habilidades administrativas e de informática
Além da capacitação específica de cada área, o aperfeiçoamento em atividades
administrativas é ofertado periodicamente ao quadro funcional, especialmente
através de parcerias com outras instituições.
Educação continuada e pós-graduação
Os programas de educação continuada e de pós-graduação oferecem
oportunidade e estímulo ao aprimoramento profissional e acadêmico dos
servidores. Além desses mecanismos, a participação em feiras e congressos é,
39
também, uma estratégia de identificação de novas necessidades educacionais
e de treinamento.
Projeto Compartilhando Habilidades
Introduz mudanças qualitativas na cultura organizacional, principalmente
em relação ao estímulo à participação, à criatividade e ao desenvolvimento do
espírito de equipe e de ajuda mútua.
Programa de Saúde e Qualidade de Vida
Na esfera da saúde, é anualmente realizado o Ciclo de Debates sobre
Saúde e Qualidade de Vida. Nas palestras, os temas são tratados por
especialistas e escolhidos a partir de levantamento de interesses e prioridades
manifestos pelo corpo funcional. Já foram apresentadas palestras sobre
prevenção a doenças sexualmente transmissíveis, stress, dependência química,
envelhecimento, etc.
BENEFÍCIOS
Aos funcionários:
Melhora
• saúde e estilo de vida
• disposição geral
• educação nutricional
• resistência ao estresse
• auto-estima
As empresas:
Diminuem
• absenteísmo / turn-over
• número de acidentes
• custo com assistência médica
40
CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
O que é o CCQ ?
Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários, o
ideal é que cada CCQ tenha no mínimo três e no máximo sete funcionários, que
voluntariamente se unem para conduzir atividades de controle de qualidade dentro
da mesma área de trabalho, todas as decisões dos Círculos são tomadas em
conjunto, através de consenso.
A motivação básica do CCQ é a participação.
Os propósitos fundamentais do CCQ são:
Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.
Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no
qual valha a pena viver.
Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a
sua aplicação.
Melhorias promovidas pelos CCQ
Para os funcionários:
Promovem a autoconfiança e auto-realização de todos, criam a oportunidade da
participação nos processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida
no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o sentimento de
responsabilidade.
Para a empresa:
Melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um melhor
uso do potencial dos seus funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade,
aumentam o nível de satisfação das pessoas.
Para a sociedade:
Melhoram o nível de satisfação de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada
para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.
41
PROGRAMA 5 "S"
O 5 S é uma filosofia de trabalho que busca promover: organização,
limpeza e disciplina na empresa, através da consciência e responsabilidade de
todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.
ORIGEM E SIGNIFICADO
O termo 5 S deriva de palavras japonesas iniciadas com a letra "S" :
SEIRI - Senso de Utilização
Ter Senso de Utilização é ser capaz de perceber, apreciar e julgar o que é
essencial para a realização do trabalho. Este é o ponto inicial do 5S.
SEITON - Senso de Ordenação
O sentido literal de SEITON é "combinação ou arranjo de partes, elementos, peças
etc. segundo algum princípio ou método racional". É atividade que visa efetuar
arrumação dos objetos, materiais e informações úteis, de maneira funcional,
possibilitando acesso rápido e fácil.
SEISO - Senso de Limpeza
Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de
problemas.
A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de
reconhecimento do ambiente.
SEIKETSU - Senso de Saúde
O sentido literal de SEIKETSU é manter as condições de trabalho, físicas e
mentais, favoráveis para a saúde. Senso de Saúde é a perpetuação dos ganhos
obtidos nas atividades dos sensos de utilização, ordenação e de limpeza, tendo o
cuidado para que os estágios já alcançados, não retrocedam.
SHITSUKE - Senso de Autodisciplina
O SHITSUKE é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre
as pessoas, bem como das normas vigentes. É uma atitude de respeito ao
próximo.
42
Senso é a capacidade de aplicar corretamente a razão para entender e julgar
o que se passa ao seu redor.
OBJETIVOS
• Redução de custos
• Prevenção de acidentes
• Satisfação do cliente
• Incentivo a criatividade
• Integração entre as pessoas
• Melhor qualidade de vida
43
Capítulo IV
PERSPECTIVAS E DESAFIOS
A revista HSM Management publicou um levantamento efetuado pela
consultoria internacional Bain & Company sobre as ferramentas gerenciais mais
utilizadas pelos executivos na América do Sul, Europa, Estados Unidos e Canadá
(HSM MANAGEMENT, 200). A ferramenta digamos, mais voltada aos interesses
pessoais dos executivos foi "Remuneração por Desempenho", com 78%, 67% e
77% de preferência, (ver tabela). Nota-se, portanto, que em termos de incentivo e
bem-estar do trabalhador o foco, de um modo geral, é eminentemente pecuniário.
QVT como instrumental gerencial – e pelo
que foi exposto até aqui – vai muito além da
obtenção de um salário polpudo. Outras
considerações devem ser feitas à sua
correta e adequada implementação. Não
obstante a pesquisa da Bain & Company
indicar um elevado grau de utilização de
programas de Gestão de Qualidade Total,
aliás, com os quais a QVT tem uma ligação
umbilical, ainda há muito a ser feito.
Apesar de toda a badalação em cima das
novas tecnologias de produção,
ferramentas de Qualidade etc., é fato
facilmente constatável que mais e mais os
trabalhadores se queixam de uma rotina de
trabalho, de uma subtilização de suas
potencialidades e talentos, e de condições
de trabalho inadequadas. Estes problemas
ligados à insatisfação no trabalho têm
44
conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição do
rendimento, uma rotatividade de mão-de-
obra mais elevada, reclamações e greves
mais numerosas, tendo um efeito marcante
sobre a saúde mental e física dos
trabalhadores, e, em decorrência na
rentabilidade empresarial. (FERNADES,
1996, p.38-39.).
RANKINGS COMPARADOS
AMÉRICA DO SUL EUROPA ESTADOS UNIDOS
E CANADÁ
Benchmarking – 85% Benchmarking –
88%
Planejamento
Estratégico – 92%
Planejamento
Estratégico – 83%
Planejamento
Estratégico – 77%
Missão/Visão – 86%
Gestão da Qualidade
Total – 83%
Aferição da
Satisfação do
cliente – 76 %
Aferição da
Satisfação do cliente
– 67 %
Terceirização – 80% Remuneração por
Desempenho –
67%
Benchmarking –
79%
Remuneração por
Desempenho – 78%
Terceirização –
67%
Terceirização – 78%
Aferição da Satisfação
do cliente – 65 %
Segmentação da
Clientela – 66%
Remuneração por
Desempenho – 77%
Segmentação da
Clientela – 55%
Missão/Visão –
65%
Aliança Estratégicas
– 69%
AMÉRICA DO SUL EUROPA ESTADOS UNIDOS
45
E CANADÁ
Missão/Visão – 50% Gestão da
Qualidade Total –
65%
Estratégia de
Crescimento – 66%
Estratégia de
Crescimento – 50%
Retenção do
Cliente – 65%
Competências
Essenciais – 63%
Reengenharia – 40% Estratégia de
Crescimento –
62%
Reengenharia – 60%
A propósito da rentabilidade empresarial, estimam que as quinhentas
maiores empresas listadas pela revista Fortune enfrentarão problemas no futuro,
uma vez que são crescentes as despesas relacionadas com assistência médica.
Conseqüentemente, segundo as autores, as duas linhas irão cruzar-se nos
próximos anos, pois os custos médios serão iguais aos lucros.
Há que se reconhecer, por outro lado, o
esforço que muitas empresas têm feito no
sentido de proporcionar o maior "bem-
estar" possível aos seus funcionários no
ambiente de trabalho. A arte de sedução
dos empregados chegou ao ponto de
assim se referir as 100 melhores
empresas para se trabalhar da revista
Fortune:
Bem vindo à nova cidade-empresa. Isto
não é uma cidade, literalmente falando,
mas um parque escritório comparativo
ou campus. Ë um lugar para viver. É um
lugar onde você pode se alimentar, tirar
uma soneca, nadar, comprar, rezar,
46
lutar kickbox, tomar uma cerveja, cuidar das suas incumbências, começar um
romance, fazer um tratamento dentário,
empunhar espada de plástico esculpir
modelos nus. É onde você pode trazer
todo o seu ser – mente, corpo e espírito
– para trabalhar a cada dia. Que é uma
coisa boa, porque você estará aqui, se
não do berço ao túmulo como nas
velhas cidades-empresas, mas
certamente do amanhecer ao anoitecer.
(USEEM, 2000, p.45.).
Assim sendo, é inegável que as organizações estão se empenhando para
literalmente monopolizar a atenção e o coração dos seus colaboradores. Mas,
serão os benefícios acima suficientes? Obviamente que não. Afinal de contas,
quando olhamos esse quadro sob a perspectiva do QVT, fica bem evidente a falta
ou o esquecimento, voluntário ou não, de outras dimensões. Aliás, de MASI se
refere a tais políticas de recursos humanos;
As empresas preferiram incorporar as
mesas e o balcão do bar, as bancas de
jornal, as piscinas e as quadras de tênis,
fingindo que houvesse trabalho
suficiente para ocupar seus empregados
por oito horas ou mais por dia, em vez
de admitir a oportunidade de reduzir os
horários de permanência dentro das
suas dependências.(Macedo,1994p. 2.).
Dos muitos desafios que se apresentam pra o mundo empresarial na
atualidade, dois são fundamentais. O primeiro está relacionado à necessidade de
uma força de trabalho saudável, motivada e preparada para a extrema competição
47
atualmente existente. O segundo desafio é a capacidade, na visão deles, de a
empresa responder à demanda de seus funcionários em relação a uma melhor
qualidade de vida.
É exatamente isso que não vem acontecendo de maneira satisfatória.
Pesquisa da consultoria Deloite Touche Tohmatsu destaca que a jornada média
efetiva dos executivos brasileiros é de 50,19 horas. Já VEIGA (2000) informa que
é de 54 horas derrubam o mito de que os brasileiros não são muitos dados ao
trabalho.
Aliás, confrontados com outros países, no que se refere às horas médias de
trabalho por ano, somos um dos mais operosos do mundo, indiscutivelmente.
Somos freqüentemente elogiados pela nossa dedicação, criatividade e
flexibilidade pelos executivos que aqui aportam para um período de "treinamento".
HORAS DE TRABALHO POR SEMANA – EXECUTIVOS
BRASIL 54
ESTADOS UNIDOS 50
INGLATERRA 45
FRANÇA 44
ESPANHA 43
HOLANDA 37
Portanto, a efetividade e a importância dos programas de QVT realmente
ficam na berlinda diante de resultados como os ora apresentados. Ao que tudo
indica, se há um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da
necessidade da utilização de programas de QVT, por outro lado às ações para sua
sustentação não são suficientes convincentes e congruentes. O maior obstáculo
para sua implementação reside na falta de importância estratégica e na baixa
relevância financeira desses programas, em relação a outros. Tais programas são
enxergados, lamentavelmente, como despesas, não como investimentos.
48
MÉDIA DE HORAS POR ANO, POR PAÍS.
CINGAPURA 2307
HONG KONG 2287
MALÁSIA 2244
TAILÂNDIA 2228
CHILE 2112
REPÚBLICA CHECA 2062
ESTADOS UNIDOS 1966
BRASIL 1927
MÉXICO 1909
CORÉIA DO SUL 1892
JAPÃO 1889
TURQUIA 1875
AUSTRÁLIA 1866
ISLÂNDIA 1839
NOVA ZELÂNDIA 1838
Ao esmiuçar os resultados da pesquisa da Deloite Touche Tohmatsu –
realizada com 146 executivos da região Sul e Sudeste, oriundos,
predominantemente do setor Metalúrgico, Eletroeletrônico Químico e Financeiro –
constatou ainda que:
• 50% levam trabalho para casa;
• 50% se queixam de estresse;
• 60,8% consideram que a jornada de trabalho interfere em suas vidas pessoais.
Modernamente, o trabalho transformou-se numa fonte de supressão da liberdade.
Aos que não se "enquadram" as conseqüências são amplamente conhecidas. O
trabalho deixou de ser uma fonte de prazer e realização. O trabalho não mais
representa um instrumento de crescimento e satisfação pessoal. Os ativos
humanos mais valorizados são cooptados por meio de programas de aquisições
49
de ações (stock options) ou ganhos variáveis atrelados à performance. A
década de 90 pode ser considerada trágica para o trabalhador. As conquistas até
então obtidas em matéria de QVT foram solapadas por uma nova ordem,
lamentavelmente muito distante da humanização nas empresas.
As empresas exigem que os seus empregados lhes confiem todo o seu
capital intelectual e que se comprometam com o seu trabalho. Todavia, as
empresas não se comprometem com seus empregados. Aliás, elas recomendam
que os empregados cultivem sua empregabilidade se quiserem continuar
ocupando seus postos atuais.
Conseqüentemente, o empregado hoje deve apresentar um conjunto de
habilidades e capacidades cada vez maior, isto é, os requisitos explícitos. Sem
eles não há grandes possibilidades de uma vida digna. As organizações têm sido
implacáveis na exigência desses requisitos explícitos. A lista cresce cada dia mais.
Mas há também outras exigências: os requisitos implícitos, que são caracterizados
pelas horas extras dedicadas ao empregador e ao trabalho. São medidas pelas
jornadas noturnas extras (reunião internas e externas, convenções, happy hours
com fornecedores ou superiores hierárquicos etc.) e viagens constantes –
distanciam o empregado cada vez mais, física e mentalmente, do aconchego do
lar.
Um dos espectros desse novo contexto é a ética do workaholic.
[...] a ética do workaholic: não é a de
trabalhar para viver, mas viver para
trabalhar. Para o workholic, sua carreira é
sua vida, seu culto. E o culto da carreira,
que rege sua obsessão, é guiado pela
Deusa do Sucesso. Ele reza as receitas
de profetas, gurus e "gente bem
sucedida": ele adora heróis empresariais,
venera seus símbolos e prega sua
palavra e ações com fervor, com se
50
fossem verdades universais, como se todos devessem conhecer seu
evangelho.
Mas como o sucesso é um destino
hipotético, a carreira moderna e a
obsessão do workaholic é corrida que não
tem fim, nem ponto de chegada nem
vencedores. [...] Ser workholic é, em
essência, ser moderno. Admira-se o
indivíduo obcecado por trabalho, como se
isto fosse certo e preciso. Como se
soubesse aonde vai, ou para quê. Como
se ele refletisse sobre seu destino, ou
sobre seu caminho. [...] Em nossa ânsia
de não ficar para trás, cada vez mais nos
movemos mais rápidos, e cada vez mais
de forma menos reflexiva: passamos da
emoção à ação, sem a mediação da
razão, do pensamento. Corremos tanto
que os detalhes nos escapam, com as
nuances entre o certo e o errado, entre o
saudável e o doentio, entre o urgente e o
necessário.(RODRIGUES, 1999, p. 33.).
A maioria dos workholics não percebe o aspecto patológico de sua conduta.
Trata-se dos "mestres da racionalização", mas que também são avessos à
reflexão. Chegam a confundir sua conduta com o trabalho sério, e, em
conseqüência, não distinguem qualidade de quantidade. Como o momento
favorece as empresas, elas naturalmente incentivam esse tipo de comportamento.
Dirigentes, executivos ou empregados em posições mais modestas têm de se
curvar, gostando ou não, a esse comportamento, paradoxalmente autodestrutivo e
paradigmático. Ë esse o preço da sobrevivência.
51
Infelizmente, aqueles que têm – por força do cargo e do poder de que
estão investidos – condições de mudar, ou pelo menos de admitir novas formas de
comportamento no trabalho e novos modelos mentais, propositadamente não o
fazem. Esse é o caso, por exemplo, de Jurgen Schrempp – Atual manda-chuva da
montadora DaimlerChrysler –, que, de acordo com o relato da FORTUNE (2000),
coloca os negócios sempre antes de considerações pessoais ou de carreira.
Dirigentes com esse perfil não julgam seus subordinados apenas pelos
resultados por estes alcançados. Para eles, todos os subordinados devem viver os
"valores" da empresa – na verdade, os deles próprios. Segundo COLVIN:
"Jack Welch, o badalado n.º 1 da General Eletric, fala abertamente a respeito da
necessidade de demitir os executivos que não vivem os valores da organização,
mesmo se eles produzem resultados." (HANDY, 1995, p.56)
Esses dirigentes são movidos por uma estranha obsessão. O convívio
familiar, o desenvolvimento de nossas potencialidades, o relaxamento físico e
mental, o envolvimento com os problemas dos filhos, o tempo para reflexão, o
bem-estar no sentido mais amplo, enfim, não fazem parte de seus universos. Eles
vivem para trabalhar. Seus padrões mentais estão bem cristalizados. Eles ainda –
e talvez, o pior de tudo – são grandes geradores de estresse no trabalho,
exatamente por sua conduta doentia.
Não nos interessa aqui discorrer muito mais sobre os males do estresse,
eles já são sobejamente conhecidos. Todavia, é forçoso reconhecer que, se
estresse é doença, conforme exposto acima, por conseguinte, muitos dirigentes
workholics – que, por sua vez, não se apresentam na melhor das suas condições
psíquicas – estão propagando anomalias em suas organizações. Portanto, se os
programas de QVT não decolaram de maneira satisfatória, a causa principal serão
os dirigentes das organizações que não cumprem com sua responsabilidade
social.
Portanto, quando o atual desenvolvimento técnico não é acompanhado de
um avanço semelhante na convivência civil e na felicidade humana; como e por
que milhões de trabalhadores, embora libertados do embrutecimento físico, dotado
de máquinas potentosas, encarregados de deveres intelectuais por vezes até
52
agradáveis e bem pagos vivem numa condição estressante e insuportável;
como e por que a conquista da precisão transformou-se em idéia fixa da
pontualidade, da produtividade a todo custo, da competitividade, dos prazos, dos
controles, das avaliações, dos confrontos; e, com e por que o progresso material
não se traduziu em melhor qualidade de vida, enfim, a resposta está na
mentalidade de dirigentes interessados apenas nas glórias passageiras.
Eles desumanizam as organizações que dirigem. Eles não são efetivamente
agentes do progresso humano; estão muito longe disso. Sua conduta autocrática e
tacanha não permite vislumbrar as finalidades nobres do trabalho. E cedo ou tarde
eles são tragados pelo próprio monstro que geraram.
53
CONCLUSÃO
Apesar de ser um tema em evidência, existem empresas que sentem
dificuldade em realizar ações voltadas para a qualidade de vida, este é o grande
dilema da economia e da administração das empresas, no ambiente de inovação
tecnológica, mercados competitivos, altos encargos públicos e construção de
novas competências. Todos esses são elementos que exigem a cada dia novas
capacitações, tempo disponível e comprometimento. Durante essas exigências,
muitas vezes, a qualidade de vida é confundida como um resultado e não como
um processo, o que dificulta a atuação gerencial pró-ativa. A solução está na
capacitação dos gestores, apoiados por políticas públicas e acesso à informação e
à pesquisa científica.
É preciso que se percebam melhor quais são as motivações que levam de
fato as organizações a oferecer tantas conveniências. Respeito genuíno aos seus
recursos humanos ou estratégia para retê-los cada vez mais tempo no trabalho?
Para enfrentar os desafios de um ambiente de negócios cada vez mais
competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico e volátil faz-se
necessário pensar e agir estrategicamente com atenção no dia-a-dia e foco nas
tendências, perspectivas, possibilidades e hipóteses de negócio que o futuro pode
nos apresentar.
Na tentativa de estabelecer uma integração entre os conceitos de
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e Qualidade de Vida (QV), identificamos o
baixo nível de QVT, na maioria das vezes, significa baixa qualidade de vida geral.
É importante ressaltar que a QVT não pode ser confundida com a distribuição de
benefícios. As organizações que proporcionam, aos seus colaboradores,
facilidades tais como horários flexíveis, assistência médica e educacional, além de
atividades culturais e de lazer, extensivas as suas famílias, e realizam atividades
que envolvem e beneficiam a comunidade em que vivem, indicam uma maior
sensibilidade em relação a eles. No entanto, isto não é o bastante. É preciso mais.
Muito mais.
54
Considero imprescindível que a QVT seja planejada e implementada a
partir de uma visão ampla, levando em consideração o contexto familiar, social,
político e econômico em que o indivíduo está inserido, influenciando e sendo
influenciado, e também o ambiente interno das organizações.
A partir de ações preventivas e educativas em relação, principalmente, à
saúde física e mental dos seus colaboradores, é que as organizações abrirão
espaço para o surgimento de sentimentos de participação e integração, o que,
certamente, se refletirá em aumento de produtividade e bem-estar generalizado.
55
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