UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA

INDIVIDUALIZAÇÃO DO CLIENTE

Por: Arthur Xavier

Orientador: Mario Luiz

Rio de Janeiro

2008

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING DE RELACIONAMENTO VOLTADO PARA INDIVIDUALIZAÇÃO DO CLIENTE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em gestão

empresarial.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ser a luz para

os meus caminhos e lâmpadas para

os meus.

A minha esposa Márcia que confiou

no meu potencial e me incentivou

sem medir esforços.

Aos meus filhos Arthurzinho e

Carolaine, que foram privados por

vezes da minha atenção, mas, que

enfim com certeza terão orgulho e se

espelharão na minha pessoa.

Aos mestres, que com sabedoria

profissional e pessoal muito me

ensinaram carinhosamente serei

eternamente grato.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta vitória a minha família

que soube entender e apoiar a

minha decisão no crescimento

pessoal e profissional que busco

através deste curso, servindo de

base incentivadora ao meu sucesso.

Em especial dedico este curso a um

dos meu maiores incentivadores ao

hábito da leitura e do aprimoramento

através do estudo, meu cunhado

Gilvan Oliveira Costa.

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RESUMO

O objetivo deste trabalho é destacar a importância do marketing de

relacionamento voltado para individualização do cliente.

O presente trabalho tem base em bibliografias científicas, que fundamentam as

questões apresentados no decorrer do texto apresentado.

No seu fundamento o trabalho conceitua o marketing de

relacionamento, seus problemas e suas soluções.

O trabalho descreve um desenvolvimento de estratégia de marketing

sempre focando o marketing de relacionamento ligado a individualização do

cliente.

Foca-se em seu objetivo que é dissertar sobre a importância do

marketing de relacionamento, identificar formas de relacionamento e fidelização

de clientes.

Acredita-se que o problema é que no escritório do Rio de Janeiro não

adota um planejamento de Marketing de Relacionamento com os seus clientes

e mercado, com o fim de melhorar a qualidade no atendimento, o atendimento

das necessidades específicas de cada cliente. Dando assim um

relacionamento mais duradouro entre as partes.

Portanto o seguinte texto propõe que melhorar a qualidade no

atendimento em busca de um melhor relacionamento com clientes e

empreendedores é uma solução para o problema acima citado.

É feito uma simulação de programa de marketing de relacionamento

com uma empresa fictícia, com todas as etapas de um processo de programa

de marketing.

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METODOLOGIA

O trabalho foi realizado com base nos métodos de uma pesquisa

bibliográfica com fundamento em conhecer o funcionamento dos programas de

fidelização, e a importância do CRM (Customer Relationship Management) e

ONE-TO-ONE como suporte para o Marketing de Relacionamento.

Além disso, foram pesquisados os aspectos gerais do Marketing de

Relacionamento e da fidelização de clientes e identificou-se a importância do

desenvolvimento de um programa de fidelização.

A metodologia adotada baseia-se nos conceitos dos principais

autores de Marketing de Relacionamento para identificar os resultados

alcançados pelo desenvolvimento de um programa de fidelização como

ferramenta de relacionamento. Com o objetivo de fundamentar bem a teoria

foram pesquisados assuntos ligados ao tema artigos e sites de revistas

científicas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Os conceitos 10

CAPÍTULO II - O programa 17

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

BIBLIOGRAFIA CITADA 38

ÍNDICE 39

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

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INTRODUÇÃO

A estrutura do trabalho inclui uma revisão teórica sobre o tema

Marketing de Relacionamento, seu conceito, histórico e funções.

O trabalho se desenvolve com questões embasadas em bibliografias

científicas focando sempre o marketing de relacionamento voltado para a

individualização do cliente.

No decorrer do trabalho se monta um “esquema” sobre as estratégias

para consultores.

E se coloca em evidencia um programa de marketing de

relacionamento, sempre visando à individualização do cliente.

São abordados os tipos de relacionamentos e seus conceitos com o

foco de criar estratégias de marketing.

O presente trabalho utiliza pontos fortes de monitoração de

relacionamentos, implementação de estratégias de relacionamento e outros

itens que destrincham o saber sobre marketing de relacionamento.

O primeiro capítulo do trabalho descreve o problema do trabalho, que

diz respeito a não adoção de um planejamento do marketing de relacionamento

com clientes dos escritórios do Rio de Janeiro. Discursa sobre o conceito de

marketing de relacionamento e sobre as suas funções. Conceitua a

comunicação com os clientes, o endomarketing e as ações de manutenção e

retenção de clientes.

O segundo capítulo consiste em retratar o programa de marketing de

relacionamento fazendo um “passo-a-passo” do programa, abordando o

desenvolvimento das estratégias para os consultores, os tipos de

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relacionamentos, a natureza dos relacionamentos, as escolhas estratégicas, as

conexões clientes-consultores, as trocas de informações, os compromissos

legais, as adaptações de relacionamentos dos consultores/clientes, as

características de situação de compra, a avaliação dos prestadores de serviço

pelos clientes, o gerenciamento do relacionamento entre cliente e consultores,

as diretrizes estratégicas e táticas de marketing de relacionamento.

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CAPÍTULO I

OS CONCEITOS

Quando se fala em consultoria, ou seja, algum tipo de prestação de

serviço. Existe um fato que é muito importante antes que se comece a prestar a

consultoria ao cliente é necessário conhecer o cliente, é necessário saber

quem são as pessoas envolvidas nos processos de decisão, quais são suas

necessidades, objetivos, e ter pessoas capacitadas, motivadas para a entrega

de um serviço de qualidade.

Além dessas questões que nos fazem compreender um pouco mais o

cliente, também se deve observar as forças ambientais que comprometem o

negócio do cliente, que em muitos casos atrapalham o andamento dos

negócios.

Diante dessas questões, deve-se elaborar um programa de Marketing

de relacionamento com o cliente. Para que a organização prestadora do

serviço tenha um maior conhecimento dos clientes. Tenham profissionais

capacitados e treinados para a entrega de um serviço superior, ajudando a

melhorar a qualidade dos serviços e estabelecer relações duradouras entre os

clientes.

1.1 O problema

O escritório do Rio de Janeiro não adota um planejamento de

Marketing de Relacionamento com os seus clientes e mercado, para aprimorar

a qualidade no atendimento, a recepção das necessidades específicas de cada

cliente. Portanto, não proporciona um relacionamento mais duradouro entre as

partes.

11

1.1.1 Solução proposta

Aperfeiçoar a qualidade no atendimento em busca de um melhor

relacionamento com clientes e empreendedores. Buscando estreitar as

relações, atendendo as necessidades específicas de cada cliente. Gerando

assim, um relacionamento mais duradouro.

1.1.2 – Marketing de relacionamento

A partir das características das relações de troca existentes, as

práticas de marketing tomam contornos distintos. Programas de marketing com

orientação à construção de vínculos fortes e duradouros com clientes podem

ser extremamente bem sucedidos em contextos apropriados, ao passo que

podem vir a ser dispendiosos e pouco efetivos em terrenos onde há ênfase em

vendas individuais (Jackson,1985a; Ganesan,1994).

Para Gummesson, o marketing de relacionamento está baseado em

três premissas:

“Relacionamento, rede e interação. Quando se fala em

marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à

relação com clientes, mas a um sistema complexo, que

envolve diversos aspectos interligados, cujas características

são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para

todas as partes envolvidas”. GUMMESSON (1999)

Considerando como uma necessária evolução da Função de

Marketing, VAVRA (1993) delineou o Marketing de Relacionamento como After

Marketing ou Pós-Marketing, sendo esse um processo de proporcionar

satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes

atuais ou que já foram clientes.

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RAPP & COLLINS (1996) consideram o Marketing de Relacionamento

como essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o

modelo tradicional, nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o

aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.

1.2 - As funções do Marketing de Relacionamento

Por se tratar de uma teoria em fase de consolidação, a forma de definir

as funções do marketing de relacionamento variam muito.

Os autores FERREIRA & SGANZERLLA (2000) retratam de uma forma

bem atual e bem próxima à realidade do mercado:

• Gestão do planejamento estratégico de marketing - inclui as funções

tradicionais de definir o posicionamento de marketing, propaganda,

promoção, pesquisa, novos produtos, e canais de venda.

• Gestão de marketing de relacionamento - inclui Banco de Dados;

Serviços a Clientes; Manutenção / Retenção / Mensuração;

Comunicação com os clientes e Endomarketing.

1.2.1 - Banco de Dados

Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de

Relacionamento carece de ferramentas que possam contribuir para construção

de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados “Customer

Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications”

sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de

cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir

estratégias predefinidas, mas devem também influenciar tais estratégias. Os

dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados

têm de ser mensurados. No entanto é também essencial que as informações

obtidas e armazenadas no relacionamento com o cliente devam ser utilizadas

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para a elaboração das estratégias da empresa, ou seja, devam alimentar a

empresa no planejamento, nos níveis estratégicos, tático e operacional.

1.2.2 – Serviços a clientes

Nessa função, Ferreira & Sganzerlla destacam que:

“Por trás dos Serviços prestados aos clientes, está a interação

com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apóia-se

nessa interação. A interface entre a produção e o consumo

deve promover a interação, pois, depois que um produto ou

serviço é entregue, o que garante novas vendas é a

interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica

passa a ser apenas um dos serviços prestados, considerado

básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a

ampliação do leque de serviços prestados”. FERREIRA &

SGANZERLLA (2000)

É importante enfatizar que o Marketing de Relacionamento exige,

justamente, interações freqüentes com os clientes, sendo, portanto, essencial

que a empresa planeje essas interações, que se traduzem em serviços aos

clientes, como o atendimento aos clientes por correspondência, telefone e

Internet.

1.2.3 – Comunicação com os Clientes

O Marketing de Relacionamento pressupõe diálogo entre a empresa e

os clientes, e que a comunicação seja individual. Portanto, é essencial que as

interações focalizem uma geração mútua de valor, relação de confiança,

comprometimento e cooperação.

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Segundo Ferreira & Sganzerlla :

“A diferença fundamental entre a interatividade no marketing

tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de

intermediária entre a produção e o consumo; e a segunda, de

realizadora entre a produção e o consumo”. FERREIRA &

SGANZERLLA (2000)

A Comunicação apóia-se amplamente no Marketing Direto, que

conforme Stone:

“(...) é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias para

obter uma resposta mensurável, e uma transação em qualquer

lugar”. STONE (1992)

Portanto, para que haja uma comunicação focada no relacionamento,

verifica-se nas características do Marketing Direto a relação essencial

existente: interatividade – interação um a um, ou seja, é personalizado entre a

empresa e o consumidor; utiliza, de forma integrada, uma ou mais mídias,

obtendo um índice maior de respostas; mensuração da resposta: todas as

ações podem ser mensuradas, sabendo qual foi à resposta e de quais clientes,

permitindo testes e busca constante do melhor desempenho; comunicação

relacionada e individualizada: não são mensagens generalizadas, mas

relevantes aos clientes; resposta direta: é essencial que seja disponibilizado

aos clientes um veículo de resposta.

1.2.4 – Endomarketing

O termo endomarketing foi criado por BEKIN (2000) e considera os

funcionários como clientes internos que precisam ser satisfeitos para darem o

melhor de si e garantirem o sucesso da empresa.

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Para FERREIRA & SGANZERLLA (2000), numa empresa todos

servem a alguém; se o funcionário não tem contato direto com o cliente, está

servindo outro funcionário que tem esse contato, portanto todos trabalham para

o cliente.

Para desenvolvimento do Marketing de Relacionamento, o processo de

conscientização dos funcionários sobre sua importância para o contentamento

dos clientes é ainda mais relevante, exigindo prática e técnica intensa,

considerando que, após o “feedback” do cliente, é preciso haver disposição

para mudanças ou melhorias.

A participação dos executivos de primeiro escalão é vital nessa

abordagem, pois comprova o comprometimento da empresa ao longo prazo

com a estratégia. A liderança deve solicitar uma atitude, em toda empresa,

focada no cliente.

É fundamental que, antes mesmo de iniciar as ações que requererem

o relacionamento com os clientes externos, todos funcionários estejam cientes

de seu papel no processo de satisfação daqueles e no reflexo de seu trabalho

no resultado final, ou seja, na percepção do cliente quanto à qualidade do

serviço recebido.

1.2.5 - Ações de Manutenção / Retenção de Clientes

De forma geral, a manutenção e retenção dos clientes ocorrem em

decorrência do relacionamento constante e diferenciado. Para isso, os

programas de fidelização têm sido importantes na construção de

relacionamentos entre empresas e clientes. Embora não se deva confundi-los

com compras repetidas em razão de descontos e ofertas, considerados

erroneamente como Programas de Fidelização.

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A manutenção e retenção dos clientes relacionam-se com a satisfação

com o produto/serviço ou com seus atributos; a percepção de valor em

relacionar-se com a empresa é o fator decisivo. Para isso, é fundamental

atender às necessidades, desejos e valores, pois constantemente a

comunicação deve reforçar a percepção positiva, com mensagens certas, nos

momentos adequados e pela mídia correta.

Segundo Rapp & Collins, algumas regras básicas devem ser

respeitadas:

“(...) desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer

junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar

respeitosamente; descobrir a força da propaganda de resposta

direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”,

fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se

desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que

o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a

possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar levam a

conclusões que direcionam os próximos contatos”. RAPP &

COLLINS (1996)

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CAPÍTULO II

O PROGRAMA

2.1 – Programa de Marketing de relacionamento

Os gerentes, consultores e todos os funcionários da organização

deveriam trabalhar sempre com os tais valores: confiança, experiência,

compromisso, qualidade. E teriam como principal objetivo exceder as

expectativas dos clientes, através do total entendimento de suas necessidades

e do profundo conhecimento das características do mercado, visando gerar

serviços e soluções que criem significativo valor agregado aos objetivos de

cada cliente.

Os serviços seriam definidos por segmentos, seriam criadas as

divisões para cada área: as áreas de varejo, escritório, industrial, hotéis e

pesquisa de mercado. Serão selecionados os clientes estratégicos, os clientes

de menor valor, e clientes potenciais de cada segmento. Os consultores serão

subordinados aos gerentes de áreas e estes seriam subordinados ao

presidente.

Cada gerente sênior de cada segmento seria responsável por

envolvimentos especiais com os clientes. Teriam como principal objetivo

estreitar a relação com esses clientes, através de contatos diretos (pessoais)

afim de compreender as necessidades e objetivos desses clientes. Portanto

esses gerentes seniores agiriam de forma a transformar as relações mais

amigáveis e confiáveis. Eles iriam estabelecer compromissos interpessoais que

possam acelerar o processo de aliança, deixando de lado as burocracias e

formalidades que toda a empresa faz ao contratar uma empresa de prestação

de serviço, para se tornar uma parceira, tornando as decisões mais rápidas em

eventos inesperados, que seriam tratados com muito mais flexibilidade.

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A presença e o envolvimento dos executivos nas relações iriam

sinalizar a importância que a empresa destaca para esses clientes. Cada

gerente sênior contaria com uma equipe de pesquisa de mercado que

fornecerá total suporte as necessidades dos clientes estratégicos. Teriam com

principal função estreitar os relacionamentos com os clientes estratégicos e

tornar os contatos duradouros de maneira que esse tipo de cliente se torne um

aliado da empresa. Os gerentes trabalhariam sob a ótica do cliente e do

mercado, para atuar de maneira colaborativa em seus contatos, fornecendo

informações valiosas para suprir as necessidades de tais clientes.

2.1.1 – Desenvolvimento das estratégias para consultores

Os consultores seriam responsáveis pela entrega de um serviço

superior através do atendimento, tendo pleno conhecimento do mercado em

questão. Fornecendo atendimento personalizado para cada tipo de cliente

empresarial, de acordo com o perfil de cliente que, seria fornecido por um

banco de dados que será comentado mais tarde.

Os consultores saberiam quem são as pessoas envolvidas nos

processos de decisão, o que facilitaria a velocidade e daria maior flexibilidade

nas negociações, seriam delegados poderes aos consultores para que

tivessem poder nas tomadas de decisões, o que refletiria em um atendimento

de mais qualidade. Se toda que vez que os consultores tivessem que tomar

uma decisão, tiveseem que pedir autorização a um gerente, o serviço perderia

qualidade e o cliente poderia sentir insatisfação com o serviço da empresa. Os

consultores questionariam sempre qual o objetivo e a necessidade do cliente a

fim de tornar o serviço mais dinâmico.

2.1.2 - Transformação de dados em informações

O banco de dados da organização deveria ser atualizado

quinzenalmente por uma pessoal indicada. Nas atualizações constaria as datas

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em que foram feitas as últimas alterações O banco de dados da empresa

forneceria um perfil com o histórico do relacionamento com cada cliente,

identificando os principais tomadores de decisão e traçando um perfil das

necessidades e do potencial do cliente. A pessoa responsável geraria relatórios

mensais que seriam impressos e entregues respectivamente ao gerente de

cada área para que sirvam de apoio na tomada de decisões.

2.1.3 - Marketing de Relacionamento

As empresas prestadoras de serviço que desejassem fazer parte da

lista de fornecedores preferenciais de uma determinada empresa, deveriam

estar preparadas para ajudar a empresa a dedicar mais valor aos seus clientes

exigentes. Para essa finalidade, as empresas deriam mostrar um desempenho

singular em qualidade, entrega e, ao longo do tempo, competitividade de custo.

A empresa prestadora de serviço deveria compreender como seus clientes

medem valor e como as expectativas de valor poderiam ser atendidas ou

superadas nos produtos e nos serviços oferecidos pelo fornecedor.

De acordo com McKeena, marketing de relacionamento ou pós-

marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos

de clientes.

“É a integração dos clientes com a empresa, desde o projeto,

desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De

maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que

visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre

a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do

desempenho desta e para resultados sustentáveis. O processo

de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha

certa do cliente, a identificação de suas necessidades, a

definição dos serviços prestados e agregados, a busca da

melhor relação custo/benefício e ter funcionários motivados e

capacitados a atender estes clientes adequadamente. O

20

contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve

para que a empresa adquira vantagem competitiva e se

destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se

manter o cliente através da confiança, credibilidade e a

sensação de segurança transmitida pela organização”.

McKeena (1991)

Vavra define o marketing de relacionamento como o processo de

garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são

clientes atuais ou que já foram clientes.

“Os clientes devem ser identificados, reconhecidos,

comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos.

Alguns estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação

dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-sucedidas

em relação a outras. A empresa precisa ter essa mensuração

externa por uma ou todas as razões seguintes:

Satisfação de clientes é freqüentemente equiparada a

qualidade.

O compromisso por um programa de satisfação de clientes

demonstra liderança em uma categoria de negócios.

Mensurações internas de satisfação de clientes podem ser

inadequadas ou impróprias.

Ouvindo os clientes, as empresas podem se beneficiar e

passar a ser voz ativa no mercado.

Muitos clientes não reclamam abertamente porque podem

achar que nada vai ser feito.

Um programa de satisfação de clientes é uma poderosa

ferramenta para estimular a melhoria dos produtos ou serviços.

Os concorrentes podem já ter adotado programas de satisfação

de clientes bem-sucedidos” (VAVRA et al, 1993, p.170).

21

Construir e manter relacionamentos duradouros com os clientes exige

atenção cuidadosa para detalhes e promessas feitas em reuniões, além de

resposta imediata a novas solicitações.

O marketing de relacionamento concentra todas as suas atividades em

estabelecer, desenvolver e manter intercâmbios bem-sucedidos com clientes e

outras partes. A criação e o gerenciamento de relacionamentos com clientes

surgiram como uma prioridade estratégica importante na maioria das

empresas. Clientes leais são mais lucrativos do aquele que são sensíveis a

preço e quase não vêem diferença entre as ofertas alternativas.

Uma empresa que é bem sucedida trabalha a desenvolver

relacionamentos fortes com seus clientes, assegurando vantagens importantes

e duradouras que os concorrentes terão dificuldade em entender, copiar ou

desfazer.

2.2 - Tipos de Relacionamento

As trocas colaborativas apresentam informações precisas. Uma

coerência social e operacional, bem como compromissos mútuos feitos com

base na probabilidade de benefícios ao longo do tempo. A troca colaborativa

envolve um processo no qual o cliente e uma empresa prestadora de serviço

forma fortes e extensos laços sociais, econômicos, de serviço e laços técnicos,

que através dos tempos, de forma a conseguir benefícios mútuos.

2.3 - Trocas para associar valor

Entre os dois extremos da linha contínua de relacionamentos estão as

trocas para reunir valores, nos quais a finalidade da empresa prestadora de

serviço tranforma-se de persuadir clientes para manter clientes. A empresa

persegue esse objetivo desenvolvendo um vasto entendimento das

necessidades de um cliente e de suas alterações, adaptando os serviços da

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empresa a essas necessidades e proporcionando incentivos contínuos para os

clientes para que concentre a maioria de suas compras ou serviços com ele.

2.4 - Natureza dos relacionamentos

As trocas transacionais são acordos contratuais que envolvem pouco

ou nenhum compromisso emocional para equilibrar o relacionamento no futuro.

Enquanto que a troca transacional centraliza-se nas negociações e em uma

relação estreita, a troca colaborativa enfatiza a solução conjunta de problemas

e associações múltiplas que integram os processos das duas partes. Confiança

e compromisso formam a base para a troca colaborativa.

O compromisso de relacionamento abrange a crença de uma das

partes de que o relacionamento corrente é tão importante que merece todos os

esforços para ser mantido. Por outro lado, a confiança acontece quando uma

das partes está segura sobre a confiabilidade e integridade de um parceiro.

2.5 - Escolhas estratégicas

Os concorrentes trabalham continuamente para conseguir as melhores

contas dos outros.

As necessidades, expectativas e preferências dos clientes sempre

mudam, e a possibilidade de explorar opções livre de obstáculos, em tempo

real através da internet, conspira para elevar a taxa de deserção dos clientes.

Para defrontar esse desafio, as empresas devem aprender a criar

relacionamentos que sejam mutuamente proveitosos com seus clientes,

desenvolvendo um intenso entendimento de suas necessidades e

proporcionando soluções de produtos ou serviços que atendam com precisão

as necessidades.

23

2.6 - Conexões clientes-consultores

Nos mercados organizacionais, há uma grande pressão para

aperfeiçoar a eficiência e a eficácia das funções críticas, tanto do lado da

empresa contratante como do consultor de vendas. Através do espectro de

relacionamentos, diferentes tipos de relacionamentos enfatizam diferentes

conectores – ou seja, a maneira pela qual duas partes se interagem e dirigem

negócios.

2.7 - Troca de informações

A troca de informações envolve a expectativa de que as informações

serão abertamente compartilhadas a fim de beneficiar ambas as partes. As

partes almejam participar de informações importantes, até mesmos prioritárias,

assim como planos de desenvolvimento de produtos e dados de custo.

Compartilhar informações de forma extensa para aperfeiçoar a qualidade de

um serviço ou instigar o seu entendimento das necessidades e objetivos, mas

essa prática pode desatar as portas para um comportamento oportunista de

uma das partes. A troca aberta de informações é uma característica de troca

colaborativa (próximo) e não da troca transacional (distante).

2.8 - Compromissos legais

Os compromissos legais são obrigações ou acordos contratuais que

revela as obrigações de ambas as partes em um relacionamento. Embora os

contratos formais sejam comuns, muitas empresas ainda preferem operar com

base no “aperto de mãos”. Compromissos legais guarnecem proteção se

alguma coisa sair incorretamente, mas os contratos podem torna-se um risco

se diminuirem a flexibilidade dos parceiros de relacionamento em responder às

mudanças ambientais.

2.9 - Adaptações de relacionamento dos consultores/clientes

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As adequações específicas dos relacionamentos cercam investimentos

em processos, serviços ou procedimentos, os quais são feitos para advertir a

necessidades específicas de um cliente. Investimentos específicos de

relacionamento têm pouco valor fora de um determinado relacionamento; à

medida que essas adaptações reunem valor, elas aumentam os custos de

transferência.

2.10 - Características de situação de compra

Além do amplo mercado prestador de serviços, as características da

situação de compra também podem criar dúvida para os compradores.

Algumas compras são mais complicadas que as outras e algumas são muito

mais importantes para as operações da empresa do que de outras. A

complexidade de suprimento envolve o grau de dificuldade que um gerente de

compras encara ao avaliar suas escolhas e o desempenho dos fornecedores.

Quando as necessidades de atendimento e fornecimento são dificies, a

empresa contratante tende a decidir por um relacionamento próximo com um

prestador de serviços. A importância da prestação de um serviço reflete a

percepção que a empresa tem do significado estratégico de uma determinada

compra para os objetivos da organização.

Podemos dividir as compras como estratégicas, com alto valor para a

empresa e não estratégicas. As compras estratégicas têm alto valor, estão

relacionadas aos principais objetivos da empresa e podem ser úteis na

diferenciação da prestação de serviço ou produtos da empresa contratadora.

Para otimizar as compras estratégicas, as empresas compradoras nos diversos

segmentos estão começando a segmentar a base de fornecimento: os

compradores buscam um relacionamento mais próximo para compras

estratégicas e empregam uma abordagem de relacionamento mais distante ao

efetuar compras não-estratégicas.

25

2.10.1 - Avaliação dos prestadores de serviços pelos clientes

O julgamento feita pelos clientes do desempenho e da satisfação dos

prestadores de serviços representa um dado importante na troca entre

comprador e consultores de venda. Pesquisas sugerem que as relações mais

próximas entre empresa contratante e consultores de venda ou negócios

relembram a mais alta avaliação do desempenho do prestador de serviços feita

pelo cliente. Entretanto, as relações mais próximas entre cliente e consultor

não são necessariamente as mais satisfatórias aos olhos do cliente. Quando

em uma relação próxima envolve adaptações específicas por parte do cliente, a

satisfação tende a ser menor. Por outro lado, a satisfação do cliente com o

relacionamento de troca simples aproxima-se do nível de satisfação.

2.10.2 - Entendendo os negócios do cliente

Para gerar um relacionamento colaborativo com um cliente, o

profissional da área precisa ter um intenso entendimento dos negócios do

cliente, conhecer seus principais concorrentes e saber quais são seus objetivos

e estratégias. Por outro lado, são necessários fortes elos de comunicação, em

todos os níveis de gerenciamento. Os consultores de venda e negócios não

trabalham apenas com o departamento de compras, mas também devem ter

laços estreitos com os executivos seniores. Os executivos de contas devem

participar diretamente das sessões de planejamento estratégico de seus

clientes. A empresa associa valor ao relacionamento ao fazer recomendações

específicas sobre como seus serviços podem ser usados para aumentar a

vantagem competitiva da empresa. À medida que o relacionamento com uma

grande conta cresce e desenvolve, uma equipe de consultores que trabalhe em

tempo integral é disponibilizada para atender às necessidades do cliente. A

equipe é composta por especialista de vendas, serviços e área técnica, que

possuem um profundo conhecimento do segmento do cliente. Alguns dos

membros dessas equipes podem ter anos de atendimento para um único

cliente.

26

2.10.3 - Gerenciando relacionamentos entre clientes e consultores

As empresas contratantes e consultores desenvolvem diferentes tipos

de relacionamento em resposta às condições de mercado e características da

situação. Para ampliar estratégias específicas de marketing de relacionamento

para um determinado cliente, o profissional deve entender que alguns clientes

irão escolher um relacionamento colaborativo, enquanto outros vão preferir um

relacionamento mais distante ou transacional.

Os clientes tem preferencias por um relacionamento transacional

quando há um mercado de prestação de serviços competitivo, apresentando

várias alternativas de serviço, quando a decisão de compras não é complexa e

o mercado prestador de serviço está estável. No entanto, os clientes enfatizam

uma orientação transacional quando a compra é vista como de pouca

importância para os objetivos organizacionais. Tais relacionamentos são

caracterizados por baixo nível de troca.

As empresas contratantes escolhem algum tipo de serviço, um

relacionamento colaborativo quando há poucas alternativas, quando o mercado

é dinâmico (rápidas mudanças tecnológicas) e é alta a complexidade da

compra. Em particular, os clientes procuram relacionamentos mais próximos

com prestadores de serviço quando o serviço, a compra é considerada

importante e estratégica para a organização contratante.

2.11 - Diretrizes estratégicas

As empresas prestadoras de serviço gerenciam um conjunto de

relacionamentos com os clientes - alguns desses clientes vêem a prestação

de serviço como importante e desejam um relacionamento empresa

contratante-prestador de serviço mais junto, mais unido; outros dão um nível

menor de importância da prestação de serviço e preferem um relacionamento

27

mais desatado. Devido às necessidades e orientações diferentes de cada

cliente, o primeiro passo para a empresa prestadora de serviço é ordenar que

tipo de relacionamento se encaixa na situação de prestação de serviço e nas

condições do mercado para determinado cliente. Deve-se criar uma estratégia

que seja apropriada para cada tipo de cliente.

Para clientes colaborativos, os prestadores de serviço podem decidir

investir recursos para garantir compromissos e auxiliar diretamente os clientes

com planejamento. Os consultores não vão trabalhar apenas com os gerentes

de assuntos estratégicos e de coordenação. Visitas regulares à organização do

cliente pelos executivos podem fortalecer o relacionamento.

Os clientes transacionais demostra, mais lealdade ou compromisso a

um determinado prestador de serviço e podem transferir seus contratos,

parcialmente ou totalmente, de uma empresa para outra. Uma empresa

prestadora de serviço que ofereça uma imediata e atrativa combinação de

serviço, preço e outros benefícios tem a oportunidade de fazer negócios com

um cliente transacional. O consultor centraliza sua atenção primária no

departamento de compras e raramente tem laços importantes com os

executivos seniores da organização compradora.

Empresas que investem no fortalecimento da confiança através de

visitas freqüentes aos engenheiros e às equipes da organização contratante

quando o contexto do mercado aponta para controles e mecanismos de troca

de dados simples e impessoais estão projetando um relacionamento de forma

exagerada. Esse atalho não é apenas caro como também apresenta riscos,

devido aos investimentos especializados envolvidos, em especial os custos

intangíveis (pessoas, informações ou conhecimento).

28

2.12 - Táticas de marketing de relacionamento

As empresas prestadoras de serviço sempre têm um conjunto de

clientes que excede o espectro de comportamento da conta. Algumas

enfatizam preços baixos e uma perspectiva transacional, enquanto outras

empresas enfatizam serviços substanciais e desejam um relacionamento mais

colaborativo. Na verdade alguns clientes se encaixam em algum lugar próximo

ao centro do espectro e representam contas que podem ser efetivamente

elevadas a nível que agregue valor ao relacionamento para ambas as partes.

Para desenvolver estratégias de marketing de relacionamento que sejam

receptivas e lucrativas, deve-se dar especial atenção a cinco áreas: 1.

Captação de dados de relacionamento, 2. seleção de contas, 3.

desenvolvimento de ofertas de serviços específicas para cada conta, 4.

implementação de estratégias de relacionamento e 5. avaliação de resultados

de estratégias de relacionamento.

As captações de dados para relacionamentos deverão contar com

informações exatas sobre clientes para fornecer a base para estratégias de

marketing de relacionamento bem-sucedidas. Para ser útil, o banco de dados

da empresa deve fornecer um perfil com o histórico do relacionamento com

cada cliente, identificando os principais tomadores de decisão e traçando um

perfil das necessidades e do potencial do cliente. Para que sirvam de apoio

para executivos tomarem suas decisões.

A seleção de conta requer um entendimento claro das necessidades

dos clientes, um controle rigoroso dos gastos que serão incorridos no

atendimento de diferentes grupos de clientes e uma previsão precisa de

oportunidades de lucro operacional. A escolha das contas às quais se deseja

atender é facilitada pelo entendimento de como o conceito de valor é diferente

para cada cliente. Ao oferecer o valor de seus serviços para clientes de grupos

de clientes, as empresas estão bem mais equipadas para selecionar contas e

determinar como fornecer valor agregado a determinados clientes.

29

O processo de seleção de contas também deve respeitar o potencial

de lucro. Uma vez que o serviço é importante, alguns clientes atribuem um alto

valor aos serviços de suporte (pesquisa, atendimento em tempo integral) e

estão dispostos a pagar um valor a mais por esse suporte. Outros clientes não

enfatizam serviços de suporte e são extremamente sensíveis a preço ao tomar

suas decisões para escolha de um prestador de serviço. A seleção de contas

deve ser explícita sobre quais as demandas que o consultor pode atender e

alavancar ao negociar com outros clientes. De outra forma, o consultor corre o

risco de trabalhar demais para contas não-lucrativas e gastar recursos que

poderiam ser alocados para outros grupos de clientes.

2.13 - Desenvolvimento de serviços específicos para cada

conta

Para desenvolver ofertas específicas de serviços para um cliente, a

empresa prestadora do serviço deve examinar a natureza das relações entre

empresa compradora e empresa prestadora de serviço que caracterizam o

segmento. As estratégias perseguidas pelas empresas concorrentes em um

segmento formam um conjunto de relacionamentos de trabalho chamado

banda de freqüência do segmento. Essas empresas podem tentar transpor a

banda de freqüência ou concentrar-se em uma única estratégia, de maneira a

ter um número menor de relacionamentos do que aqueles contidos na banda

de freqüência do segmento.

Ao diagnosticar o espectro das estratégias de relacionamento seguidas

pelos concorrentes em um segmento, a empresa dessa área pode desenvolver

estratégias sob medida que atendam melhor tanto aos clientes que desejam

ênfase colaborativa como àqueles que procuram uma ênfase transacional. A

estratégia se envolve na ampliação da banda de freqüência do segmento para

a direção colaborativa ou transacional.

30

2.14 - Ampliação por separação

Pode-se tentar uma estratégia de separação para alcançar aqueles

clientes que almejam uma grande ênfase transacional. Aqui os serviços

relacionados são separados para promover o serviço básico, que atende aos

requisitos básicos do cliente no que se refere a preço, qualidade

disponibilidade. Para cada serviço que é separado, o preço é reduzido. São

oferecidos serviços adicionais, e cada um tem seu preço. É importante salientar

que o aumento de preço gerado pelo pacote completo de serviços separados

deve ser maior do que o preço total da oferta colaborativa. Isso reflete a

eficiência envolvida ao fornecer um pacote completo de serviços para uma

conta colaborativa. Essa política de preço é orientada para o mercado na

medida em que permite aos clientes escolherem os serviços e a oferta de

relacionamento que eles acreditam ser aquele que oferece maio valor.

2.15 - Criando ofertas flexíveis de serviços

A empresa pode ganhar uma posição competitiva ao gerar um

conjunto de ofertas de serviços e então administrar esse conjunto para prover

soluções sob medida para grupos de clientes ou até mesmo para clientes

individuais. Primeiro deve-se gerar uma oferta de serviços que inclua um

número mínimo de serviços valorizados por todos os clientes em um

determinado segmento de mercado. Algumas empresas definem esses

serviços como soluções simples. Segundo, serviços opcionais são criados para

agregar valor aos serviços, seja reduzindo custos, seja melhorando o

desempenho em suas operações. Para atender às necessidades de

determinados clientes, os serviços opcionais podem ser oferecidos com um

“pacote” junto com a oferta principal, a fim de criar valor agregado no

relacionamento.

31

2.16 - Implantações de estratégias de relacionamento

A equipe de consultores de vendas assume um papel central no

gerenciamento de relacionamentos. As áreas de pesquisa de mercado e

serviços ao cliente também tomam para si papéis de implantação que são

importantes e visíveis dentro das empresas. Algumas empresas repartem a

organização de vendas em unidades que atendem a categorias diferentes.

A equipe de consultores de mercado estratégico é formada por

consultores de vendas, engenheiros de aplicação, engenheiros de qualidade,

pesquisa de mercado e outros designados para um determinado atendimento.

2.16.1 - Avaliação de resultados das estratégias de relacionamento

Alguns esforços para formar relacionamentos podem falhar porque as

expectativas das partes não são as mesmas – por exemplo, isso ocorre quando

a empresa segue uma abordagem de relacionamentos e o cliente responde de

um modo transacional. Ao separar as necessidades do cliente e os custos

associados dos serviços adicionais, essa empresa estará mais bem equipada

para adaptar, de forma lucrativa, a oferta de serviço apropriada às de um

determinado cliente.

A finalidade de um relacionamento é consentir a empresa contratante e

ao consultor maximizar valores conjuntos. Isso leva à necessidade de uma

avaliação formal dos resultados do relacionamento. Alguns executivos devem

trabalhar muito próximos de seus clientes para estabelecer objetivos

mutuamente.

32

2.16.2 - Monitorando os relacionamentos

Uma série de fatores pode lesar os relacionamentos, e as empresas

devem ser particularmente sensíveis aos sinais de tensão. As necessidades do

cliente podem modificar como resultado de alterações no mercado em que a

empresa do cliente atende, de novos concorrentes no mercado, novas

tecnologias. A empresa deve ficar atenta para as alterações nas necessidades

dos clientes e deve ser sensível às forças competitivas que dirigem as decisões

de compra dos clientes.

Os relacionamentos com o cliente também podem ser prejudicados por

qualidade, atrasos ou serviços inadequados. Cada um desses itens pode

representar uma ameaça no relacionamento e sinalizar uma falta de

compromisso por parte da empresa prestadora de serviço. A definição de valor

do cliente também muda durante o percurso do relacionamento.

A qualidade é definida como o ato de atender e exceder as

expectativas dos clientes, e se as expectativas dos clientes sempre aumentam

à medida que a empresa melhora seu desempenho e os concorrentes

prometem valores superiores, a melhoria contínua deve ser um requisito

inevitável para a sobrevivência do relacionamento com o cliente.

E por fim a empresa deve atualizar continuamente o valor de seus

serviços e da oferta de relacionamento. Esta atenção deverá ser concentrar em

novos serviços que possam ser incorporados à oferta, bem com elementos de

serviços existentes que podem ser superados ou subtraídos.

33

CONCLUSÃO

Baseado em bibliografias científicas o trabalho aborda as questões de

marketing de relacionamento, suas funções, as ações de manunteção, o

programa de marketing de relacionamento, o desenvolvimento de estratégias

para consultores, os tipos de relacionamentos, a natureza dos

relacionamentos, as ecolhas estratégicas, as conexões entre clientes e

consultores, as trocas de informações, os compromissos legais, as adaptações

de relacionamento por parte dos clientes e consultores, as caracteristicas de

situação de compras, as diretrizes estratégicas, as táticas de marketing de

relacionamento e outras questões baseadas no marketing de relacionamento.

O texto retrata que é através do marketing de relacionamento, que as

organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando

sempre que estes tornem-se cada vez mais próximos de seus produtos e/ou

serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois

indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles

disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu

bem estar e atende prontamente suas solicitações.

Com a elaboração desse trabalho pode-se dizer que a implementação

de um programa de marketing de relacionamento traz vários benefícios às

empresas entre eles estão construir e manter relacionamentos duradouros,

proporcionar melhor qualidade na prestação de serviços e oferecer um serviço

adequado à necessidade de cada cliente.

O programa tem a visão de desenvolver fortes relacionamentos com os

clientes, melhorar a qualidade do atendimento através do conhecimento das

necessidades de cada um deles. Resultando em uma relação mais estreita,

ressaltando os pontos como qualidade, confiança e reconhecimento das

necessidades.

34

Este trabalho ressalva que o programa de marketing de

relacionamento tem como objetivo de exceder as expectativas dos clientes,

destacando que cada consultor, gerente sênior, deverá ter pleno conhecimento

das necessidades dos clientes.

35

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39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

OS CONCEITOS 9

1.1 – O problema 9

1.1.1 – Solução proposta 10

1.1.2 - Marketing de relacionamento 10

1.2 - As funções do Marketing de Relacionamento 11

1.2.1 - Banco de Dados 11

1.2.2 – Serviços a clientes 12

1.2.3 – Comunicação com os Clientes 12

1.2.4 – Endomarketing 13

1.2.5 - Ações de Manutenção / Retenção de Clientes 14

CAPÍTULO II

O PROGRAMA 17

2.1 - Programa de Marketing de relacionamento 17

2.1.1 – Desenvolvimento das estratégias para consultores 18

2.1.2 - Transformação de dados em informações 18

2.1.3 - Marketing de Relacionamento 19

2.2 - Tipos de Relacionamento 21

2.3 - Trocas para associar valor 21

2.4 - Natureza dos relacionamentos 22

2.5 - Escolhas estratégicas 22

2.6 - Conexões clientes-consultores 23

40

2.7 - Troca de informações 23

2.8 - Compromissos legais 23

2.9 - Adaptações de relacionamento dos consultores/clientes 24

2.10 - Características de situação de compra 24

2.10.1 - Avaliação dos prestadores de serviços pelos clientes 25

2.10.2 - Entendendo os negócios do cliente 25

2.10.3 - Gerenciando relacionamentos entre clientes e consultores 26

2.11 - Diretrizes estratégicas 27

2.12 - Táticas de marketing de relacionamento 28

2.13 - Desenvolvimento de serviços específicos para cada conta 29

2.14 - Ampliação por separação 30

2.15 - Criando ofertas flexíveis de serviços 30

2.16 - Implantações de estratégias de relacionamento 31

2.16.1 - Avaliação de resultados das estratégias de

relacionamento

31

2.16.2 - Monitorando os relacionamentos 32

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 35

BIBLIOGRAFIA CITADA 38

ÍNDICE 39

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito: