UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso

Por: Wellington de Sousa Mendonça

Orientador

Emília Maria Mendonça Parentoni

Niterói-RJ

2 Janeiro/2006

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso

Apresentação de Monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato-Sensu” em Gestão de Recursos Humanos, conforme as exigências, ministrada pelo Professor - Orientador: Emília Maria Mendonça Parentoni.

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus que me

ajudou nesta caminhada, meus pais, minha

irmã Aline, a professora Emília Parentoni,

que com sua colaboração foram de suma

importância para a conclusão deste curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a mim mesmo, por

conquistar a mais essa etapa de minha vida.

5

6

RESUMO

O valor de um atendimento com qualidade deve ser profundamente embutido

na cultura da organização e nas crenças pessoais de cada pessoa que nela

trabalha. Para que isso ocorra é preciso que todos os funcionários tenham

treinamento adequado e se conscientizem de que é preciso conhecer o cliente e

suas necessidades para alcançar a eficácia.

A relevância pessoal do projeto é o de buscar e atualizar os conhecimentos,

conhecer pessoas novas e trocar experiências. O projeto de pesquisa que estamos

desenvolvendo nos ajudará a aprimorar a forma como lidar com os clientes,

identificando seus problemas e resolvendo-os, adquirindo assim experiência para

usarmos em nossa tese de mestrado, pois terei base para a continuação do projeto.

A relevância profissional será de descobertas, aprimoramento e soluções,

pois através dos estudos de caso e contato com os clientes, poderei fazer um

levantamento das suas necessidades e procurarei verificar as possibilidades de

mudanças para a melhoria das deficiências de atendimento no setor bancário.

No meio acadêmico será uma fonte de informação para as pessoas

interessadas pelo assunto, obtendo novos conhecimentos e experiências, pois o

projeto ficará a disposição para pesquisas que se seguirão nas áreas de qualidade

no atendimento.

A relevância para a sociedade é de grande importância, pois as pessoas que

utilizam dos serviços prestados pelas instituições financeiras exigem qualidade no

atendimento, sejam elas públicas ou privadas. A qualidade será o diferencial na hora

da conquista do cliente, pois identificando a sua real necessidade conseguiremos a

fidelização do cliente, e assim o cliente levará uma boa impressão da instituição e

que tenha confiança para tomar a decisão certa.

7

METODOLOGIA

Foi Usado como base o proposto por Vergara1:

a) Quanto aos fins – a pesquisa foi aplicada, descritiva, explicativa, pois o estudo

visa identificar os problemas no atendimento ao cliente do setor bancário e a

proposta é melhorar a qualidade no serviço prestado;

b) Quanto aos meios – a pesquisa foi bibliográfica, pesquisa de campo e estudo de

caso. Bibliográfica, pois se recorreu ao uso de material acessível ao público em

geral, como livros, foi pesquisa de campo, pois trouxe pesquisa com clientes das

duas instituições e também foi estudo de caso, pois coletou dados nas

instituições em estudo.

Limitações do Método

A metodologia escolhida para a pesquisa apresentou as seguintes limitações:

a) Divulgar o nome das instituições financeiras, pois as mesmas não permitem a

veiculação da marca sem autorização prévia;

b) Necessidade de prestar informações de forma sucinta sem que se esqueça à

ética por ser funcionário e uma das instituições financeiras estudada;

c) Dificuldade em obter informações sobre o serviço prestado de forma

inadequada;

d) Observar os dados apresentados para não informar dado que não podem ser

divulgados por se tratarem de informações confidenciais.

8 1 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. P.46.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

........................................................................................................ 08

CAPÍTULO I

............................................................................................................ 10

AS ORGANIZAÇÕES

............................................................................................. 10

1. Organizações

................................................................................................... 10

1.1. Conceito de Organização .........................................................................

12

1.2. Desenvolvimento Organizacional .............................................................

13

1.2.1. Cultura Organizacional ..................................................................................

14

1.2.2. Mudança Organizacional ...............................................................................

14

1.2.3. Objetivos do Desenvolvimento Organizacional ............................................ 15

1.3. A História dos Bancos

.............................................................................. 17

1.3.1. A História do Banco Central ..........................................................................

18

1.3.2. Os Bancos Hoje

............................................................................................. 20

CAPÍTULO II

........................................................................................................... 22

QUALIDADE

........................................................................................................... 22

2. Qualidade

......................................................................................................... 22

2.1. Elementos do Sistema da Qualidade .......................................................

1 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. P.46.

9 24

2.2. Gestão da Qualidade

................................................................................ 29

CAPÍTULO III

.......................................................................................................... 42

NORMALIZAÇÃO DA ISO

....................................................................................... 42

3. ISO

....................................................................................................................

42

3.1. Origem da Normalização ..........................................................................

43

3.2. As Normas ISO 9000

................................................................................ 43

3.3 . Certificação por terceira parte ..................................................................

47

3.4. A Certificação no Brasil

........................................................................... 49

3.5. A Normalização e os Bancos ..................................................................

51

CAPÍTULO IV

.......................................................................................................... 53

MEDIDAS PREVENTIVAS DOS ASPECTOS NEGATIVOS NO ATENDIMENTO

4. Medidas Preventivas no Atendimento .............................................................

53

5. Resultado da Pesquisa

....................................................................................... 60

CONCLUSÃO

......................................................................................................... 71

BIBLIOGRAFIA

...................................................................................................... 73

ANEXOS

................................................................................................................. 75

FOLHA DE AVALIAÇÃO ....................................................................................... 76

10

INTRODUÇÃO

Falar sobre qualidade significa criar uma nova situação quando falamos em

atendimento ao cliente no setor bancário. Procuro enfatizar os fatores internos que

impedem a implantação da qualidade no atendimento aos clientes, e farei um estudo

de caso sobre duas grandes instituições financeiras privadas.

Há décadas, o cliente é um bem não mensurável para qualquer organização

que tenha como objetivo sucesso e a permanência no mercado.

Durante muito tempo as empresas brasileiras não focaram para a questão da

qualidade, pois a concorrência era quase nenhuma, então não se preocupava como

estavam atendendo o cliente/ consumidor. Com a chegada da globalização a oferta

ficou muito maior que a procura e a qualidade veio a ser um diferencial para os

produtos/serviços brasileiros, pois os produtos exportados, principalmente dos

países asiáticos tinham baixo custo e também baixa qualidade. Para as instituições

financeiras não foi diferente, pois grandes bancos foram vendidos e hoje é

administrado por organizações estrangeiras, isso fez com que a concorrência entre

eles aumentasse, e o fator qualidade no atendimento agora é muito mais importante

do que há cinco anos atrás.

Segundo Crosby2: “Qualidade é apenas fazer o que você disse que ia fazer.

Acho que essa é a parte mais importante da revolução da qualidade. A

administração aprendeu que realmente é possível fazer alguma coisa em termos da

qualidade, definindo as especificações – ou seja, descobrindo o que os clientes

querem, descrevendo-o e atendendo-o com exatidão”.

2- ALBRECHT, Karl e ZEMKE, Ron. Serviço ao cliente – A reinvenção da gestão do atendimento ao cliente. P 213

11 Em tempos de globalização, a quebra de barreiras econômicas e flexibilidade

à mudança, o mundo está se transformando muito rapidamente e aproximando

pessoas, tecnologia e mercado. Com essas mudanças a qualidade no atendimento

ao cliente no setor bancário, tende a ser um grande diferencial, pois o cliente está

mais exigente e acaba optando pela organização que lhe atende melhor, pois é ela

que consegue identificar sua real necessidade, lhe oferecendo o serviço adequado.

Para um bom atendimento é importante que seu foco esteja voltado para o

cliente, conhecendo-o e entendendo-o profundamente, para que possa superar suas

expectativas. Uma das maneiras de conseguir entender, ouvir e conhecer o cliente é

saber quem ele é que é a pessoa que busca ou solicita aquilo que é oferecido pela

organização.

A comunicação entre Clientes x Funcionários e Funcionários x Funcionários é

o processo pelo qual trocam informações; muitos enganos e erros são cometidos,

muitos problemas são criados porque as determinações são mal entendidas e as

informações são mal expressadas, acarretando conseqüências desagradáveis para

a instituição.

O comportamento adequado do funcionário é tratá-lo como cliente, se

colocando em seu lugar e de como gostaria de ser tratado, por isso o tratamento, a

forma como o funcionário lida com o cliente é extremamente importante, pois diz

respeito à maneira como o mesmo se dirige ao cliente. É um trabalho que depende

do funcionário, pois ele é o cartão de visita da empresa, é quem tem o primeiro

contato com o cliente, e ao mesmo tempo a oportunidade de conquistá-lo, gerando

assim a perpetuidade da empresa, pois hoje além de visar o lucro também estão

preocupados em atender melhor, fidelizando assim seus clientes.

12

CAPÍTULO I

AS ORGANIZAÇÕES

O capítulo I, fala sobre personagens

importantes na formação das organizações

sobre a história dos bancos, como se

comportam e como eles são nos dias de

hoje.

1. ORGANIZAÇÕES

Para Chiavenato3: a Administração, no início do século XX, Taylor, Fayol e

Ford foram personagens importantes na formação das organizações modernas, pois

suas idéias ajudaram a sistematizar o funcionamento das empresas.

A substituição do sistema de produção artesanal pelas máquinas forçou a

migração dos camponeses para os centros urbanos, modificando seu modo de vida

para o ritmo regular da produção capitalista.

Esse novo cenário passou a ser então caracterizado por um novo meio social

de produção, a fábrica, ao mesmo tempo em que modificou profundamente o modo

de vida dos envolvidos diretamente neste processo, os trabalhadores.

3 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria Geral da administração.

13 Acompanhando essa mudança, está o aumento da população mundial, a

expansão das indústrias, do comércio, dos mercados, dos consumidores, o que

reforçou a organização da sociedade.

No início do século XX, um engenheiro de uma empresa norte-americana

chamado, Frederick Wislow Taylor decidiu estudar a melhor forma de racionalizar o

processo produtivo. Ficou famoso por implementar o estudo de tempos e

movimentos, baseado na busca pela uniformização e cronometragem das tarefas.

Taylor foi considerado um dos fundadores da “Administração Científica”.

Acreditando na possibilidade de harmonizar a maximização dos lucros para o

patrão com altos salários para os operários, Taylor buscava verificar o

aproveitamento real da capacidade produtiva da fábrica. Seria necessário estudar

como aproveitar a capacidade dos trabalhadores de produzir mais em menos

tempo, ou seja, diminuir todo tipo de desperdício.

Um outro personagem contribuiu para a intensificação da Administração

Científica: o pioneiro da indústria automobilística norte-americana Henry Ford. Ele

lançou a construção em série, o que ajudou na organização do sistema de produção

em massa.

O fordismo é caracterizado pela modernização do estudo de tempos e

movimentos da Administração Científica, pois foi Henry Ford que intensificou a

industrialização com a linha de montagem e o uso das esteiras rolantes no processo

de produção.

Enquanto o taylorismo buscou eliminar os esforços inúteis dos operários no

processo produtivo, o fordismo envolveu uma mecanização mais extensa, mais

comprometida coma as máquinas e com a expansão das indústrias.

14

Um terceiro protagonista na história das organizações modernas foi o

engenheiro e administrador francês Henri Fayol. A proposta de Fayol, desenvolvida

na mesma época em que Taylor fundou a Administração Científica, foi de organizar a

estrutura da empresa. Mostrou uma preocupação voltada para a organização das

atividades que se estabeleciam no interior da empresa. Enquanto Taylor se deteve

em estudar a melhor forma do operário realizar suas tarefas, Fayol estudava as

subunidades organizacionais, agrupando-as em departamentos e seções, de

acordo com a natureza das atividades.

Vários são os princípios de administração desenvolvida por Fayol. A base da

administração é solidificada no princípio da divisão do trabalho, que organiza as

novas funções, agrupando-as por semelhança de natureza.

A maior vantagem do princípio da divisão do trabalho refere-se à

especialização das funções como o eixo do estudo em questão, pois a divisão do

trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço.

1.1. Conceito de Organização

Segundo Lawrence4: “organização é a coordenação de diferentes atividades

de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o

ambiente”.

Outros autores como Bennis5 enfatizam o conceito de organização as

diferenças entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos, conforme a tabela

a seguir.

15

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

A ênfase é exclusivamente individual; Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos;

Relacionamento do tipo autoridade-

obediência;

Confiança e crença recíprocas;

Uma rígida adesão à delegação e à

responsabilidade dividida;

Interdependência e responsabilidade

compartilhadas;

Divisão do trabalho e supervisão

hierárquica rígidas;

Participação e responsabilidade

multigrupais;

A tomada de decisões é centralizada; Amplo compartilhamento de

responsabilidade e de controle;

Solução de conflitos por meio de

repressão, arbitramento e/ou hostilidade.

Solução de conflitos mediante

negociação ou solução de problemas.

Fonte: Bennis, Warren G. Recursos Humanos. P.537

Tabela 1.1 - Diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos.

Segundo Bennis, os sistemas orgânicos permitem uma conscientização

social dos participantes, tornando as organizações conscientes dos seus destinos e

da orientação necessária.

1.2. Desenvolvimento Organizacional

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante

mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto os velhos são revistos e

4 - LAWRWNCE, Paul R. e LORSCH, Jay W. Recursos Humanos. P.536. 5 - BENNIS, Warren G. Recursos Humanos. P.536.

16 modificados. Novos departamentos são criados e os velhos reestruturados. As

pessoas saem da organização ou trocam de cargos, novos funcionários são

admitidos. As pessoas também se desenvolvem, aprendem coisas novas, mudam

seu comportamento e atitudes, desenvolvem motivações novas. Nas organizações

algumas mudanças ocorrem por causa das oportunidades que surgem. O termo

desenvolvimento é usado quando a mudança é intencional e projetada com

antecipação.

1.2.1. Cultura organizacional

Segundo Beckhard6: “cultura organizacional significa um modo de vida, um

sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e

relacionamento típicos de determinada organização”.

A única maneira de mudar uma organização é mudando sua cultura, os

sistemas, onde os funcionários trabalham e vivem. Cada organização é um sistema,

com características próprias, com seus valores e sua cultura. A cultura

organizacional influencia o clima existente na organização.

1.2.2. Mudança organizacional

O mundo em que vivemos vive em um constante ambiente de mudança. O

ambiente das organizações e dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de

adaptação como condição de sobrevivência.

O mundo moderno caracteriza-se por mudanças, atingindo e influenciando o

desenvolvimento das organizações.

6 - BECKHARD, Richard. Recursos Humanos. P.537

17 Segundo Chiavenato7: “o processo de mudança organizacional começa com

o surgimento de forças que criam à necessidade de mudança em alguma parte da

organização”.

A mudança organizacional deve ser planejada, por um processo contínuo que

em alguns casos levam anos para serem estruturadas.

Normalmente ocorrem quatro tipos de mudança nas organizações:

Mudanças estruturais: afetam a estrutura da organização;

Mudanças na tecnologia: afetam os equipamentos, as instalações da

empresa;

Mudança nos produtos ou serviços: é um dos mais arriscados tipos de

mudança dentro de uma organização, pois afetam os resultados ou saídas da

organização;

Mudanças culturais: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos,

atitudes, expectativas, aspirações e necessidades.

Essas mudanças normalmente ocorrem ao mesmo tempo, umas afetando as

outras. As mudanças podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades,

podem ser restritas ou especificas, podem ser lentas ou rápidas. Tudo depende da

situação da empresa e das circunstâncias que a cercam, da urgência e da

viabilidade da mudança.

1.2.3 Objetivos do desenvolvimento organizacional

7 - CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. P.538

18 Segundo Chiavenato8: “os principais objetivos do desenvolvimento

organizacional são”:

1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros

organizacionais.

2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos

grupos e entre os grupos, e não varrer os problemas para debaixo do tapete.

3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja

aumentado pela autoridade baseada sobre o conhecimento e habilidade.

4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e

diagonais.

5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na

organização.

6. Procurara dar soluções aos problemas de maior freqüência.

7. Incrementar “o nível de responsabilidade individual e de

responsabilidade grupal no planejamento e implementação”.

Para uma organização formar-se e progredir, dentro dos objetivos a que se

propõe, existe uma série de fatores que devem funcionar com um mínimo possível de

falhas. O mais importante dos fatores é o fator humano.

Relações humanas na organização é o esforço comum: desde o funcionário

colaborador até a mais alta diretoria, no sentido de melhorar o entendimento entre

todos, visando ao progresso da empresa, com produtividade e satisfação de seus

empregados.

Apesar das pessoas serem diferentes entre si, motivações que são válidas

para todo mundo: geralmente os homens reagem de maneira semelhante diante de

8 - CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. P.556

19 um tratamento amável ou severo. É exatamente este tratamento amável entre

funcionários que leva a organização a um alto rendimento de trabalho.

Havendo essa harmonia interna teremos um grande diferencial da

concorrência, pois quando externizamos harmonia, simpatia, empatia e cordialidade

ao cliente o conquistamos. Em tempos de muita tecnologia, muitas informações e

rápidas mudanças, o grande segredo para se manter no mercado é a qualidade no

atendimento ao cliente.

1.3. A História dos bancos

Para Fortuna9, o modelo bancário trazido ao Brasil pelo Império foi o europeu.

As atividades básicas desempenhadas eram as operações de depósitos e

empréstimos (descontos), outros serviços praticamente não existiam.

Essa situação estende-se até a metade do século passado, quando

começaram as transformações provocadas pelo progresso e pelo pós-guerra.

A partir dos anos 50 o país começou a solidificar sua posição crescendo aos

poucos seu potencial econômico.

Propagaram-se os bancos e os primeiros sintomas de uma incapacidade

empresarial para administrá-los. Existiam aproximadamente 500 matrizes em

funcionamento na ocasião.

Em 1945, através do Decreto – Lei número 7.293, foi criada a

Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), em substituição a critérios

inadequados de fiscalização, que tiveram início em 1920 com a Inspetoria Geral de

Bancos. Seu objetivo era exercer o controle do mercado monetário.

9 - FORTUNA, Eduardo. Mercado Financeiro – Produtos e serviços.

20

Inúmeros bancos encerraram suas atividades, outros desapareceram através

de fusões e incorporações, solidificando o Sistema Financeiro Nacional.

Em 1964 ocorreu a reforma bancária e em 1965 a reforma do mercado de

capitais que definiram a política relativa às instituições financeiras, evoluindo o

modelo europeu que opera na intermediação financeira ou adotando o modelo

americano que predomina a especialização.

Em 1951 foi criado o Banco Nacional de Crédito Cooperativo; em 1952 o

Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES); em 1959 as empresas de crédito,

financiamento e investimento; em 1965 foram à vez dos bancos de investimento e

por último em 1969 as associações de poupança e empréstimo.

A estrutura atual do sistema financeiro aconteceu no biênio 64/65, com a

criação do Conselho Monetário Nacional e o Banco Central do Brasil.

A Resolução número 1.524/38, de 22 de setembro de 1988, facultou às

instituições financeiras como uma instituição com personalidade jurídica própria,

denominada banco múltiplo.

O processo de globalização, a abertura econômica, o Plano Real e a adesão

do Brasil ao Acordo de Basiléia provocaram um processo de saneamento,

privatização e fusão de instituições bancárias que, no limiar de 1998, inicia-se uma

revolução nos métodos e práticas de nossa atividade bancária para melhor.

1.3.1 A história do Banco Central

21 Antes da criação do Banco Central, o papel de autoridade monetária era

desempenhado pela Superintendência da Moeda e do Crédito - SUMOC, pelo

Banco do Brasil - BB e pelo Tesouro Nacional.

A SUMOC, criada em 1945 com a finalidade de exercer o controle monetário

e preparar a organização de um banco central, tinha a responsabilidade de fixar os

percentuais de reservas obrigatórias dos bancos comerciais, as taxas do

redesconto e da assistência financeira de liquidez, bem como os juros sobre

depósitos bancários. Além disso, supervisionava a atuação dos bancos comerciais,

orientava a política cambial e representava o País junto a organismos internacionais.

O Tesouro Nacional era o órgão emissor de papel-moeda.

O Banco Central do Brasil, autarquia federal integrante do Sistema

Financeiro Nacional, foi criado em 31.12.64, com a promulgação da Lei número

4.595.

Após a criação do Banco Central buscou-se dotar a instituição de

mecanismos voltados para o desempenho do papel de "bancos dos bancos". Em

1985 foi promovido o reordenamento financeiro governamental com a separação

das contas e das funções do Banco Central, Banco do Brasil e Tesouro Nacional.

Em 1986 foi extinta a conta movimento e o fornecimento de recursos do Banco

Central ao Banco do Brasil passou a ser claramente identificado nos orçamentos

das duas instituições, eliminando-se os suprimentos automáticos que prejudicavam

a atuação do Banco Central.

O processo de reordenamento financeiro governamental se estendeu até

1988, quando as funções de autoridade monetária foram transferidas

progressivamente do Banco do Brasil para o Banco Central, enquanto as atividades

22 atípicas exercidas por esse último, como as relacionadas ao fomento e à

administração da dívida pública federal, foram transferidas para o Tesouro Nacional.

A Constituição Federal de 1988 estabeleceu dispositivos importantes para a

atuação do Banco Central, dentre os quais se destacam o exercício exclusivo da

competência da União para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia pelo

Senado Federal, em votação secreta, após argüição pública, dos nomes indicados

pelo Presidente da República para os cargos de presidente e diretores da

instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a concessão direta ou indireta de

empréstimos ao Tesouro Nacional.

A Constituição de 1988 prevê ainda, em seu artigo 192, a elaboração de Lei

Complementar do Sistema Financeiro Nacional, que deverá substituir a Lei 4.595/64

e redefinir as atribuições e estrutura do Banco Central do Brasil.

1.3.2 Os bancos hoje

Hoje os bancos estão mudando suas estratégia de operar no mercado. Há

tempos ele atendia todos os tipos de clientes, utilizando um método não

diferenciado. Hoje passou a utilizar uma segmentação multivariada, percebida como

estratégia que orienta o banco a atender mais um grupo de cliente, com o objetivo

de ampliar sua participação no mercado global e também uma segmentação por

concentração, onde o banco se especializa no atendimento a um determinado grupo

de clientes.

23 Segundo Almeida10, “Segundo o Banco Central do Brasil, dos 275 bancos

autorizados e operante, em dezembro de 1997, 245 (89,0%) eram bancos

comerciais e múltiplos.” Ou seja, utilizam as segmentações por concentração e

multivariada, estendendo-se assim com uma nova estratégia de operar no mercado

financeiro.

Os bancos estão buscando uma nova forma de atendimento, onde há um

relacionamento mais próximo com os clientes quando estes desejam um tratamento

menos mecânico e se dispõe a pagar por isso, para os jovens o atendimento por

intermédio de equipamentos é conveniente e valorizado, pois dispensam a ida às

agências e espera nas filas; já para os idosos é uma oportunidade de interação

social, encontrar e conversar com outras pessoas.

A qualidade dos serviços bancários está nos detalhes. O funcionário da linha

de frente é o contato entre a empresa e o cliente, quando o cliente entra em contato

com algum aspecto da organização é a impressão da qualidade do serviço que a

empresa está lhe prestando.

As instituições financeiras estão apostando alto nos últimos tempos para

analisar a influência do mercado sobre os clientes, o que se dá através da

propaganda e dos canais de comunicação utilizados ou pela própria prestação de

serviços, isso para satisfazer às expectativas dos seus clientes e oferecer-lhes

maior conveniência.

A satisfação dos clientes resulta da percepção de que suas expectativas

foram atendidas, mas superadas. Para isso é preciso oferecer serviços de

qualidade.

10 - Almeida, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.42

24

CAPÍTULO II

QUALIDADE

No Capítulo II, irei falar sobre a qualidade

no sistema bancário, pois ela é o principal

instrumento entre o gestor e o cliente. Nos

dias de hoje, os bancos oferecem os

mesmos produtos e serviços, mas o

diferencial é o atendimento.

2. QUALIDADE

25 Para Almeida11, a qualidade hoje é um tema muito discutido e que vem

sofrendo várias alterações nas ultimas décadas, pois em tempos de globalização,

com rápidas mudanças econômicas e tecnológicas; a qualidade passa a ser

marcante dentro deste contexto de mudanças.

Há décadas passadas como, por exemplo, a década de 20 a qualidade

resumia à chamada “Inspeção Final” do produto que consistia, tão somente, em

separar os produtos defeituosos, impedindo-os de chegar ao cliente, fazendo-os

retornar a linha de produção (retrabalho) ou descartando-os (refugo). Em ambos os

casos, evidenciam-se os danos à administração racional dos custos, problema

agravado à medida que se eleva o nível de qualidade exigida.

Na década de 30, a Estatística pôs-se a serviço da qualidade.

“Após o final da Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da indústria

aeronáutica, definiu-se uma nova fase”. Com o surgimento da produção em grandes

quantidades, uma necessidade imposta pelos mercados em crescimento, foi

definitivamente aplicada às idéias de “Shewhar a respeito de controle estatístico do

processo que buscam melhorias na segurança e, principalmente, o que se

concencionou chamar de zero defeito”. Alusão explicita a inexistência de defeitos em

qualquer complemento do produto.

Já na década de 60 surgiu um marco novo histórico referente ao assunto

qualidade, o mercado começou a ficar mais competitivo, os consumidores

passaram a ficar mais exigentes e pedindo produtos inovadores, começando assim

a competição internacional, que hoje é muito grande. Nesse período qualidade

passou a significar “Satisfação plena do cliente”.

11 - ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil.

26 Como podemos analisar o conceito de qualidade esta sempre se adequando

aos dias atuais. Nas décadas passadas, as empresas ou organizações enfatizaram

seus lucros e resultados, hoje as empresas enfatizam a qualidade no atendimento ao

seu cliente, pois produtos nos dias não são o que podemos chamar de diferencial,

todos oferecem o mesmo produto ou serviço, ou ate mesmo os próprios com

algumas inovações. O que podemos chamar de diferencial é a qualidade no

atendimento e na prestação de serviços ao cliente. Esse é o fator que vai fazer com

que a empresa ganhe ou perca seus clientes para o concorrente.

Para melhor entendermos o que é realmente qualidade nos dias atuais vamos

verificar os conceitos de alguns autores.

De acordo com o autor Edson Pacheco Paladini12 o conceito de qualidade

pode ser:

“Qualidade é um conceito dinâmico, ou seja, é uma noção que trabalha com

referenciais que mudam com o longo do tempo, às vezes, de forma bastante

acentuada”.

Qualidade é também um termo de domínio público por causa de seu uso

comum, com freqüência ela é entendida de forma incorreta.

O conceito de qualidade mais aceito ainda é o de “adequação ao uso”

De acordo com o autor Ricardo Cintra de Almeida13 o conceito de qualidade

para os dias de hoje pode ser:

“Hoje, qualidade total é o conceito que resume as condições para que a

empresa sobreviva e desenvolva-se em ambiente competitivo e de rápidas

12 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P44. 13 - ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P20.

27 mudanças. Tanto relações internas quanto externas devem ser aperfeiçoadas,

buscando, segundo Drebtchinsky (1996:17) a participação de todos os membros da

organização em benefício pela própria, dos seus membros, clientes e da sociedade

como um todo.”

Esses são alguns dos vários conceitos dados à qualidade por diversos

autores, mas que na verdade apenas mudam as palavras e forma de expressão,

mas na realidade o conceito resumiu-se em apenas um, atender bem o cliente, pios

ele é o foco, é por ele que empresa existe.

2.1. Elementos do Sistema da Qualidade.

Para se desenvolver um entendimento correto de como deve ser a estrutura

que da suporte a produzir qualidade, tornou-se necessário criar meios que passem a

valorizar por tanto, tem sido proposto e colocado em prática um modelo básico de

estrutura para a qualidade, perfeitamente adaptado à idéia de que esta estrutura

deve ser envolvida por esforço para priorizar a qualidade e não criar um aparato

físico. Com isto o enfoque aplicado à qualidade tem-se mostrado totalmente

adequado.

Segundo Paladini14:“Aplicação abordagem sistêmica à qualidade nasceu de

um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da teoria geral dos

sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. A partir dessa

adequação surgiu como decorrência elementar, a utilização de estrutura de sistema

à estrutura que deve planejar gerenciar, desenvolver e criar a qualidade. De forma

ampla, assim, pode-se definir a abordagem sistêmica da qualidade como a

14 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.110 e 111.

28 aplicação da abordagem das características básicas e dos elementos de um

sistema ao processo de produção da qualidade.”.

A aplicação da noção de sistema a qualquer área que esteja ligada a

desenvolver algum tipo de atividade, exige que seja respeitado cada elemento que o

define. Ou seja, “sistema” definiu-se como uma estrutura organizada, cujos

elementos são definidos e seguem uma lógica de funcionamento.

O conceito de sistema se coloca com um rigor, no qual evidencia as

exigências que devem ser satisfeitas. Com isto hoje, apenas as organizações que

seguem uma filosofia de atuação onde suas estruturas e objetivos são bem

definidos e traçadas, podem ser classificadas como sistemas.

Se as organizações não forem bem estruturadas não há sistemas, mas terá

uma outra estrutura a qual poderá tirar a organização do mercado. Impedindo assim

a perpetuação de qualidade de seus modelos e serviços.

Por isso deve-se ter uma atenção redobrada para a utilização do conceito de

sistema.

Para Paladini15 os elementos do sistema da qualidade são:

1. entradas

2. saídas

3. interação organizada das partes

4. princípios básicos de funcionamento

5. busca de objetivos comuns; e

6. realimentação.

15 - PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.111.

29

Aplicação aos sistemas da qualidade, esses elementos têm características

próprias, perfeitamente definidas. Assim tem-se:

Elementos de Um sistema

Elementos do sistema da qualidade

Entradas

· Política de qualidade.

· Diretrizes de funcionamento do sistema produtivo, de modo a

priorizar a qualidade.

· Normas de interação com o mercado consumidor.

· Em resumo: informações relativas a um processo de decisão que

confere propriedade a qualidade nas ações da empresa,

Observação:

=> Considera-se ainda como entrada do sistema da qualidade o

conjunto de informações referentes a dados sobre a realidade de

mercados e estudos e pesquisas sobre referência do consumidor.

Saídas

· Produtos acabados que tendem as necessidades, conveniências

e expectativas do cliente – isto é, produto com qualidade.

Observação:

=> Consideram-se também como saída às ações que visam à

produção da qualidade, decorrentes da alteração cultural da mão-de-

obra da empresa e transformada em comportamentos, hábitos e

atitudes.

Interação

Organizada das

Partes

· No sistema da qualidade, também a setores físicos e específicos

(caos de laboratório ou áreas de inspeção), mas a organização

das partes envolve a coordenação de esforços pela qualidade de

todas as áreas da fábrica.

· Por isso, a estrutura usual é a de uma grande malha, com

interligação e troca de informação entre setores. Busca-se,

assim, uma grande integração entre todas as partes da empresa.

Parte daqui a idéia de que se podia fazer com que cada setor

fosse cliente do setor anterior e fornecedor do seguinte (forma

como opera a malha)

30

Princípios

Básicos de

Funcionamento

· Formas de operacionalizar as políticas gerais da qualidade e da

organização. Envolvem procedimentos e normas a serem

adotados por toda a empresa.

· Os sistemas da qualidade priorizam como princípio de

funcionamento, o atendimento ao cliente (modelo de qualidade

total).

Busca de

Objetivos

Comuns

· A qualidade é meta a tarefa de todos.

· Os sistemas da qualidade exigem que o mercado deseje o

produto, isto é, vão além dos objetivos do tipo “o mercado aceita o

que fazemos”.

Realimentação

· Nos sistemas da qualidade, a realimentação é feita com base nas

reações do mercado. prioriza-se a prevenção de defeitos que

afetem a utilização plena do produto.

· Os sistemas da qualidade caracterizam-se por um grande número

de pequenas realimentações, feitas a cada fase do processo

produtivo.

· A realimentação caracteriza o processo de evolução contínua nos

sistemas. Esta característica é própria da qualidade.

Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.112.

Quadro 1.1. – Elementos do sistema da qualidade

A organização procurando seguir o sistema de qualidade na prática obterá

longos resultados, tanto econômicos quando de estabilidade no mercado.

Os sistemas de qualidade aperfeiçoam processos antigos, como os sistemas

de produção, fazendo com que ocorresse contraste entre os sistemas tradicionais

com os sistemas gerados pelo novo conceito de qualidade.

Assim vamos confrontar elementos de um sistema tradicional com elementos

de um mais moderno os contrastes evidentes entre ambos.

31 Elementos de um

sistema

Sistema de

Produção

Sistema da

qualidade

Entradas

Matérias-primas, energia ou

trabalho.

Política da qualidade, diretrizes

de funcionamento, normas de

atendimento preferencial aos

clientes etc.

Saídas

Produto acabado.

Produto acabado adequado ao

cliente.

Interação organizada

das partes

Seqüência linear de

atividades, setor após

setor.

Setores organizados em malha.

Princípios básicos

de funcionamento

Otimização do processo e

aumento da produtividade.

Otimização do aumento ao

mercado consumidor e

aumento da qualidade.

Busca de objetivos

comuns

O produto é aceito pelo

mercado.

O produto é desejado pelo

mercado.

Realimentação

1. Pequeno número de

grandes

realimentações.

2. Realimentação

centrada na fábrica.

1. Grande número de

realimentações.

2. Realimentação feita a partir

das reações do mercado.

Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – Teoria e prática. P.112

Tabela 1.2. Comparação do sistema da produção com o da qualidade.

Ao analisar o quadro apresentado e a nota do autor, verificamos que o

sistema da qualidade e seus elementos apenas são os sistemas da produção, mais

aperfeiçoados mais abrangentes e adequado ao novo estilo de cliente, que hoje

está mais exigente, mais flexível devido às múltiplas variedades de serviço, produtos

e preços dos mesmos que são ofertados, deixando o cliente mais indeciso e mais

exigente e mais consciente de seus direitos de cliente e consumidor no mercado.

32 Por isso os bancos, ou seja, as instituições financeiras hoje estão muito procuradas

com a questão da qualidade no atendimento ao seu cliente, pois é o fator que será o

grande diferencial de cada instituição financeira, no qual definirá a conquista ou

perda de cliente para seu concorrente.

2.2. Gestão da Qualidade

O primeiro referencial da gestão da qualidade é o conceito básico de

qualidade, no qual já vimos anteriormente. É deste conceito que vamos chegar à

gestão de qualidade.

O segundo referencial da gestão da qualidade é a gestão qualidade total. Ou

seja, a qualidade passa a ser característica que atende todas as expectativas do

consumidor ou cliente, reuni todos os requisitos que produtos e serviços devem ter

para satisfazer o cliente, em termos de preferências e outros.

Bom, com isto surgem dois indicativos do desemprego da gestão da

qualidade um é o grau de fidelização do cliente, até que ponto ele é fiel à

organização, outro é a possibilidade de transformar clientes em consumidores, que

no caso no banco seria os sinais de oportunidade, ou seja, transformar os usuários,

aquele que vai ao banco apenas para pagar suas contas e vai embora, em clientes o

futuro consumidor dos produtos do mesmo.

Com isto a organização estará se garantido no mercado, pois ela oferece um

bom atendimento supera as expectativas do cliente e o melhor mantêm na

organização conseguindo assim que o chamamos de fidelização do cliente, pois

existem muitas organizações que evidenciam uma falha da gestão da qualidade,

que é de não conseguirem manter seus clientes por um longo período.

A conquista do cliente acontece progressivamente e se solidificam os

poucos. Envolvendo por parte da organização um acompanhamento das mudanças

33 e adequação as mesmas, para que haja inovação e conseqüentemente satisfação

do cliente, que se sentirá importante e desejado pela organização a qual ele

escolheu. Por isso a organização quer fazer uma analise continua de maior

prioridade ao cliente.

A gestão da qualidade possui uma dimensão que seria decorrente de

“adequação ao uso”, ou seja, o objetivo é o processo produtivo. Todos têm que estar

comprometidos com a qualidade, e o que se deseja e adequar o produto ou serviço

inteiramente ao uso, todos os setores, áreas, pessoas, enfim todos que direta ou

indiretamente tiveram ligação com o processo de ligação, conseqüentemente serão

responsáveis pela qualidade. Todos estão incluídos no esforço de conquista a

qualidade, até porque o objetivo da organização é este, e todos trabalhar pelo

mesmo, pois quem não estiver comprometido com este empenho e esforço não

contribui para a questão da qualidade, e torna-se dispensável para a organização,

pois todos têm que trabalhar como uma orquestra, cada um contribui para no final

sair um grande conserto musical da mesma forma deve acontecer nas organizações

e instituições financeiras, todos são importantes para se alcançar os objetivos de

esta sempre à frente no mercado e passando confiança aos seus clientes. Pois as

instituições financeiras e organizações devem sempre estar buscando excelência no

atendimento.

Bem, com isto chegamos à conclusão que a gestão da qualidade total é o

processo destinado investir continuamente, em mecanismo de melhoria, ou seja, de

aumento de adequação de produtos e serviços ao fim que se destinam, ou seja, ao

cliente.

A adequação ao usuário é uma abordagem que se identifica muito com o

conceito de qualidade. Neste caso a idéia central é muito clara e simples, ou seja, o

34 que realmente faz com que o cliente adquira um produto de serviço é o fato de o

produto atender as suas necessidades. E também satisfazendo as preferências,

conveniências e gostos. Assim os produtos e serviços que superam as expectativas

do cliente, indo muito além do esperado, causando encantamento no mesmo, faz

com que a instituição financeira (Banco) se perpetue no mercado financeiro.

O cliente é o foco das instituições, sendo assim ele é a fonte de criação da

qualidade, no atendimento e na produção de serviço e ofertas de produtos. Ninguém

pode pensar em qualidade se não se fixar, em primeiro lugar no que o cliente

deseja, por tanto se deve procurar desenvolver um produto, serviço e um

atendimento que o satisfaça e o surpreenda.

Assim a qualidade tem sua definição condicionada ao grau que o produto e

serviços atendem ao cliente.

A qualidade é definida por que consome o produto ou utiliza serviço não por

que elabora acordo com isto, as instituições financeiras devem estar preocupadas

em elaborar produtos e serviços de acordo com que o cliente quer, não de jeito que

a mesma pensa ser melhor para o cliente. Sendo assim as instituições financeiras

tem que fazer algumas abordagens em diversos momentos e refletir sobre os

mesmos:

· A instituição financeira ao elaborar um produto ou serviço a ser

oferecido deve estar preocupada com a qualidade dos mesmos, pois

iram levar a marca da instituição ao deve trazer segurança para o

cliente.

· Existe também uma grande preocupação com o preço do produto ao

serviço ofertado, verificar o perfil de cliente que terá potencial que

adquirir o produto ou serviço e se atende as suas necessidades.

35 · A preocupação em motivar o cliente em adquirir o produto ou serviço,

desperta no cliente a necessidade do mesmo.

· Por ultimo espera-se que a elaboração do produto ou serviço, seja feia

de acordo com todas as especificações citadas em seu projeto de

elaboração.

Essas abordagens mostram uma constante preocupação das instituições

financeiras com o cliente, os da mesma formam o cliente possui várias

preocupações na hora de escolher um produto ou serviço ofertado pelos bancos, o

cliente analisa em geral:

· Se o nome da instituição traz segurança, se é uma instituição

financeira sólida, sem riscos.

· Se seus produtos, serviços como aplicações, empréstimos e

financiamentos, inspiram segurança no mercado.

· Se o que os bancos oferecem no momento esta de acordo com o

que ele deseja, e se enquadra no seu perfil.

· Se as tarifas é de acordo com que ele possa pagar, ou se está

dentro da margem de preço que ele deseja e se o preço é

compatível com o que é oferecido.

· Se o produto ou serviço ofertado pelos bancos lhe parece

conveniente, ou seja, se são práticos de usar como internet. Auto-

atendimento, atendimento personalizado telefone e outros.

Todas as abordagens podem ter algumas considerações a serem feitas:

· Abordagem que destaca o processo de qualidade para a conquista do

cliente, como agrada-lo em um ponto de partida seguro, por que envolve

situações com maior número de variáveis controlada pela própria instituição

financeira.

36 · A abordagem que destaca o produto ou serviço fornece uma boa dica de

como entrar no mercado. O cliente ainda não conhece o produto ou serviço,

ele será “fisgado” se o produto ou serviço passar uma imagem de que é útil

e prático, para o seu dia a dia.

· A abordagem que enfatizado preço deve ser analisado com muito cuidado

e atenção, pois outras instituições podem oferecer o mesmo produto ou

serviço com taxas e tarifas melhores, podendo assim perder o cliente e a

concorrência no mercado financeiro.

· Abordagem que enfatiza a confiança na instituição e nos produtos

oferecidos pela mesma, essa é a mais difícil de ser abrangida, pois requer

tempo e paciente, espera o cliente se sentir seguro com a instituição e

conseqüentemente que transfira essa confiança aos produtos, serviços e

atendimentos da mesma.

· A abordagem que e concentra no atendimento ao cliente é a mais

abrangente. No entanto pode envolver alguns itens específicos como: a

forma que os produtos e serviços são oferecidos pelas instituições e o

diferencial que cada um possui, no qual a cliente não encontrou em certa

instituição, trazendo assim como conseqüência a fidelização do cliente à

instituição financeira.

· Outro fator importante da gestão da qualidade é a gestão da qualidade me

serviço, pois o atendimento ao cliente, e a forma com que o funcionário irá

se apresentar e atende-los. Isso significa que os métodos tradicionais de

controle de qualidade, verificação e avaliação de como estão sendo

oferecido os serviços e como está sendo aceitas pelos clientes aceitas

pelos clientes são adequadas, tornando-se necessário em conceito de

qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de

oferta e utilização dos serviços.

37 Os funcionários da linha de frente servem de contrato entre a organização e o

cliente, contribuindo para que haja um bom relacionamento, ou seja, o momento da

verdade é quando o cliente entra em contato com algum aspecto da organização,

pessoas, instalações ou equipamentos, e tem uma impressão da qualidade do

serviço. Esses momentos críticos que são os momentos da verdade para o cliente e

para o banco, devem ser muitos importantes. Os quais estarão forjados na mente do

cliente na percepção da qualidade do serviço e influenciando o resultado final, ou

seja, sua escolha. Por isso os bancos devem investir em equipamentos que sejam

de fácil utilização, treinamento de funcionários, principalmente os de linha de frente

como: caixa, pré-atendentes, para que a qualidade no atendimento ao cliente seja

padrão em toda a instituição financeira, fazendo com que a gestão da qualidade

seja evidente nos processos de atendimento e em todas as áreas do banco. Com

isto a instituição financeira precisa adotar algumas diretrizes para que a prática da

qualidade seja padrão desta forma, indica-se a motivar os funcionários para a

qualidade, ou seja, basta fazer com os mesmos passem a entender que devem fazer

o que sempre fizeram, mas apenas com uma nova filosofia, pensando de forma

diferente, com novas prioridades e, sobretudo, novos valores.

Os processos da gestão da qualidade envolvem duas áreas básicas de

atuação que são: âmbito global e outra no âmbito operacional.

A área do âmbito global envolve a colaboração decisiva da gestão da

qualidade no empenho da alta administração da instituição financeira em definir as

políticas da qualidade da instituição financeira. No âmbito operacional a gestão da

qualidade tem como função desenvolver, implantar e avaliar programas da

qualidade, ou seja, cabe a gestão da qualidade a implantação e avaliação de

políticas da qualidade.

38 A alta administração é executa a política de qualidade, já que essa política

reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organização e ou instituição

financeira. Ela determinará as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia

no processo de atuação no mercado financeiro, o grau de qualificação de seus

funcionários e futuros funcionários e outros. Por serem decisões complexas não

permitindo que sejam tomadas em áreas operacionais.

A ação da política da qualidade para que se efetive precisa definir alguns

itens básicos que são:

· Como será sua estratégia de atuação no mercado financeiro;

· Quais serão os recursos ou formas de operação, da instituição financeira;

· Qual o nível de necessidades para investimentos e valor associado a

cada um deles;

· Como será o seu complemento tecnológico, qual a melhor maneira de

implantá-lo de forma que seja um suporte de grande importância,

habilitação de pessoal, equipamentos, materiais, operações,

informações e ou ambientes de trabalho;

· Qualificação de mão de obra, níveis de intensidade de envolvimento com

as mesmas.

A política da qualidade além dos itens citados acima envolve também

algumas tomadas de decisão fundamentais que são:

· Dar prioridade a utilização da qualidade como estratégia da

administração e não como um conjunto de técnicas específicas para

avaliação de processos;

· Na hora de tomada de decisão dar prioridade a qualidade independente

do momento em que a empresa se encontre;

39 · Ter seus objetivos traçados, possuir uma política clara e definida de

forma que todos possam compreender;

· Dar atenção aos processos de execução dos produtos e serviços, e aos

momentos críticos com relação à produção da qualidade nos diversos

setores, dar ênfase aos recursos humanos, aos processos de avaliação e

desempenho e controle estoque, entrada e saída de materiais;

· A qualidade deve ser introduzida e executada de forma habitual, rotineira

e ser prioridade em qualquer situação, principalmente no atendimento ao

cliente, momento de contato com o mesmo.

Para que a política da qualidade seja estruturada devem-se considerar alguns

princípios básicos como veremos a seguir na tabela abaixo:

Justificativa

Principio da política da qualidade

A qualidade é um fenômeno dinâmico. deve

sempre alterar-se na direção de melhorias

continuas.

A qualidade é um processo evolutivo.

A qualidade depende de mudanças na forma

de pensar, nas prioridades e nos valores. Não

é um processo abrupto, rápido.

A qualidade é obtida a partir de ações cada vez

mais amplas e efetivas

A qualidade depende de todos os esforços.

Ninguém pode omitir-se.

A qualidade envolve a todos. De cada um

espera-se resultados que devem ser bem

definidos e conhecidos.

Não se produzem melhoras significativas de

forma intuitiva, em um processo de ensaio e

erro.

A qualidade requer base técnica e exige

competência de quem se propõem a produzi-la.

Não de pode excluir nada nem ninguém no

esforço pela qualidade.

A ação pela qualidade é abrangente.

É necessário o efetivo envolvimento de todos

os recursos da organização para produzir

qualidade.

A ação pela qualidade é participativa.

40 Não há forma de excluir quem quer que seja

do esforço pela melhoria continua. Não há

justificativas para omissões ou envolvimentos

“parciais”.

A ação pela qualidade é compulsória.

A sobrevivência da empresa depende de seu

direcionamento para o mercado.

O cliente é a razão de ser da empresa.

Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – teoria e prática. P.138.

Tabela 1.3. Princípios da política da qualidade.

Se esses itens forem levados sempre a sério à efetivação da pratica da

política de qualidade terá êxodo, e trará benéficos para a instituição financeira.

Um agente muito importante também para a efetivação da qualidade é o

Recurso Humano.

Os recursos humanos sempre desempenharam um papel importante dentro

das instituições financeiras quando se trata de qualidade nas mesmas. Eles são

agentes que mudam muito a rotina da instituição em termos de qualidade.

Para Paladini, os recursos humanos possuem características muitos

particulares por isso podemos dizer que são:

· Uma das mais difíceis de compressão, porque envolve, por exemplo,

aspectos subjetivos que, em geral, não podem ser descritos por

dispositivos teóricos ou procedimentos de análise;

· É o de mais difícil avaliação, porque seu processo de aprendizagem, por

exemplo, depende de sua motivação – o quer pode acelerar ou retardar,

de forma intensa e pouco previsível, todos os mecanismos de ração ao

conhecimento transmitido;

41 · É o que requer as mais complicadas formas de envolvimento, porque, por

exemplo, possui vontade própria e capacidade de proceder a análises

críticas;

· É o que requer maior investimento em seu processo de integração às

metas da empresa, porque seu engajamento pode depender de

estratégias de formação e motivação cujo resultado efetivo só aparece

depois de um longo tempo;

· Enfim é o mais complexo recurso da organização.

Com isto podemos dizer também que são os recursos humanos que sendo

bem administrado e levado como umas das prioridades para que a qualidade

aconteça, pode trazer grandes e altas taxas de retorno para a organização e ou

instituições financeiras.

Para que haja qualidade é preciso que aconteça um envolvimento sério dos

funcionários que direta ou indiretamente contribuem para com a organização, com

isto o recurso humano considera que o envolvimento das pessoas no empenho em

produzir qualidade depende do atendimento a três requisitos: objetivos, ambientes e

recursos. Seu desenvolvimento opera-se por quatro ações: alteração de posturas e

de estruturas, treinamento, motivação e relações de reciprocidade.

Para isto os requisitos básicos para que aconteça um programa de

envolvimento, é preciso traçar o que fazer como fazer e onde fazer.

Com estes requisitos traçados é possível definir uma estratégia de mercado e

de estruturação da atuação do departamento de recursos humanos na organização

e ou instituição financeira.

Um agente que também contribui para a consolidação da gestão da

qualidade na instituição financeira é a cultura da organização. Pois bem de acordo

42 com (Fleury, M. T., 1989:22): “Cultura organizacional é um conjunto de valores,

expressos em elementos simbólicos e em práticas organizacionais, que em sua

capacidade de ordenar, atribuir significações, construírem a identidade

organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como

expressam e instrumentalizam relações de dominação.”.

De acordo com esse conceito verificamos que necessário infundir a

qualidade na cultura da organização, ou seja, fazer com que os colaboradores,

funcionários e outros ligados à organização se convençam de que a qualidade vale a

pena. Sendo assim precisa-se em primeiro lugar avaliar a cultura local, para não

agredir os consumidores e futuros clientes, também funcionários da organização e

ou instituição financeira. Após isto também se deve analisar a cultura da qualidade

no ambiente externo à instituição financeira, ou seja, analisar as práticas do

Governo, se ele tem sido um exemplo de qualidade e incentiva a mesma. Se seu

modelo político e sua administração estão sendo aplicados e desenvolvidos de

forma que a qualidade esteja evidente e outros.

Outro fator complementar a este seria o empresário, como está se

comportando os altos executivos da instituição, se estão flexíveis a mudanças e

atentos a inovações tecnológicas ou se estão enfatizando apenas o lucro. Por último

o mercado ele deve ser analisado com cuidado, pois o mercado nada mais é que a

sociedade, ele que o compõem e é em função dele que os empresários executivos

trabalham e o próprio Governo, pois é a sociedade que o escolhe, se ele não

corresponde suas expectativas, ela cobra seus direitos. concluindo se a sociedade

em sua grande maioria adquirir a cultura da qualidade, a implantação de valores que

privilegiam a qualidade no país estará garantida.

Hoje se luta para sensibilizar os grandes empresários e banqueiros do Brasil

de que a cultuara da qualidade é muito importante, mas essa camada de pessoas

43 ainda não foram atingidas, com este pensamento, por isto ainda está sendo

colocado em prática.

Outro fator importante a ser analisado também é cultura da qualidade no

ambiente interno à organização e ou instituições financeiras, que inicialmente dentro

deste contexto deve-se analisar a cultura local, como será a mão-de-obra, e quais

serão as tendências de negócio. Com isto verificamos que a analise da cultura da

qualidade é um elemento muito importante para a consolidação da qualidade dentro

das organizações e ou instituições financeiras, bem como sinaliza para o modelo

mais adequado para implantar a Gestão da Qualidade, ou seja, um processo de

transformação, não apenas de desenvolvimento ou crescimento, mas que parte da

realidade existente e vai para a realidade desejada.

Como vimos em todo este capítulo, para implantarmos a gestão da qualidade,

precisamos analisar vários fatores, e montar uma estratégia de aplicação da mesma

na execução do negócio. Pois bem os Bancos hoje, priorizam a qualidade em tudo

principalmente no atendimento ao cliente, pois produtos e serviços todos os bancos

oferecem, mas o diferencial é o atendimento. Por isso as instituições financeiras

acreditam que o relacionamento interpessoal é uma das chaves para o bom

atendimento prestado ao cliente, e ao cliente interno, que são os funcionários da

mesma, por isso elas pedem a seus funcionários que procurem sempre cultivar ao

seu redor um clima de simpatia e compreensão. E as instituições financeiras

acreditam que para haver êxito na implantação na qualidade ao atendimento ao

cliente, é preciso que os mesmos se comprometam na caminhada rumo ao seu

desenvolvimento profissional e sucesso das instituições financeiras, principalmente

no que se diz respeito à qualidade.

A Gestão da Qualidade é desejada por todas as organizações, mas de

acordo com tudo que foi analisado, podemos chegar à conclusão que para alcançar

44 a mesma é preciso que aconteça uma adesão total, plena, sem meio-termo,

decisões firmes, ações fortes, entusiasmo e motivação. Assim é natural que existam

dificuldades no caminho da qualidade, tantos desafios que precisam ser enfrentados

e vencidos, como em percalços que devem ser superados, e assim alcançar a

Gestão da Qualidade.

CAPÍTULO III

45

NORMALIZAÇÃO DA ISO

A normalização da ISSO é o tema do

Capítulo III, a origem da normalização, a

certificação e como elas funcionam dentro

dos bancos.

3. ISO

O presente capítulo tem por finalidade apresentar a forma como a

normalização foi criada, seus conceitos básicos, a evolução ao longo do tempo e a

suas normas.

Durante muito tempo as empresas brasileiras não se interessaram por

certificações ou mesmo por sistemas de qualidade. Hoje com um mercado

globalizado e competitivo, o aumento do consumidor em exigir qualidade, este fator

passou a ser um grande diferencial para que as organizações se mantenham no

mercado.

Os processos de qualidade, dentro das organizações, mudam o

comportamento dos funcionários e dos empresários. Além da busca da qualidade

total, a globalização da economia força a competitividade e provoca a busca da

eficiência. Com isso, muda radicalmente a forma de produzir e atender o cliente,

mas a verdadeira revolução dentro das organizações só pode ocorrer se houver

uma perfeita harmonia entre a alta tecnologia e a valorização das pessoas.

46 3.1. Origem da Normalização

A crescente adoção do conceito de Qualidade e sua alteração ao longo do

tempo, fizeram com que os consumidores passassem a exigir garantia da

qualidade. Para as empresas garantir essa qualidade passou a ser uma grande

preocupação, pois assegurar o atendimento das necessidades dos consumidores

teriam que definir seus padrões para que o consumidor pudesse distinguir um bom

produto/serviço de um razoável.

Em 1979, o British Standards Institute16 criou o padrão nacional britânico de

qualidade, o qual foi denominado de BS 5750, sendo assim a primeira normalização

de qualidade. Em seguida diversos países europeus seguiram o exemplo, de forma

que a Comunidade Européia passou a constituir e garantir a qualidade, e

demonstrar que tal garantia passou a ter credencial. Não tardou para que a

Comunidade se fechasse para as empresas que não comprovassem ter

sistematizado seus procedimentos.

Em 1987, a International Organization for Standardization – ISO -, por meio de

seu Technical Committee 17617 (TC 176), fez entrar em vigor um conjunto de normas

aceitas e exigidas internacionalmente, originando o que veio a ficar conhecido como

Série ISO 9000.

3.2. As normas ISO 9000

A chamada ISO 9000 é composta por cinco documentos aceitos em quase

100 países e teve sua primeira revisão realizada em 1994, quando receberam a

16 - Instituto Britânico de Normas. 17 - Comitê Técnico 176. Comitê da ISO que se ocupa da elaboração das normas internacionais de gestão e garantia da qualidade.

47 denominação técnica de ABNT NBR/ISO 900018. O quadro abaixo resume a

composição da série.

Documento Descrição

NBR ISO 9000 Apresenta definições e orienta a escolha

das normas pelas empresas.

NBR ISO 9001 A norma mais abrangente. Refere-se às

fases do projeto, desenvolvimento,

produção, montagem, assistência técnica

e o pós venda (20 itens).

NBR ISO 9002 Somente produção, instalação e

assistência técnica são passíveis de

aplicação da norma que tem 19 itens.

NBR ISO 9003 Diretrizes básicas. Tratam apenas dos

testes, instalação e assistência técnica

(16 itens). É a norma menos utilizada.

NBR ISO 9004 Uso interno e descreve diretrizes para a

Gestão da Qualidade. Apresenta-se em

duas partes, destinando-se a primeira às

manufaturas e a segunda (9004-2) à

prestação de serviços.

Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.34

Quadro 1.2 – A composição da série ISO 9000.

18 - Associação Brasileira de Normas Técnicas. Entidade particular, fundada em 28/09/1940, para fornecer a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É responsável pela normalização técnica no país e o representa na ISO.

48 A ABNT organiza-se em comitês de estudos denominados Comitês

Brasileiros, foram criados os vários grupos de trabalho, até que em 1990 chegou à

vez da Qualidade. Naquele ano foi instalado o vigésimo quinto comitê da ABNT, o

CB-25 (inicialmente suportado por 20 empresas), é sediado na cidade do Rio de

Janeiro, organiza e gerencia banco de dados sobre certificações e promove a

divulgação das normas ISO 9000 no Brasil.

A ISO 9000, que muitos acreditam tratar-se do nome do certificado, na

verdade apenas estabelece as orientações básicas para a correta seleção e uso

das normas, tanto que seus objetivos são esclarecer as diferenças e inter-

relações entre os principais conceitos da qualidade e, fornecer diretrizes para

seleção e uso de normas que servem para gestão da qualidade interna (ISO

9004) e para garantia da qualidade externa (ISO 9001, 9002 e 9003).

A ISO 9001 define os sistemas de qualidade e modelos para garantia da

qualidade externa, para uso quando a conformidade com requisitos

especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor, durante vários estágios,

que podem incluir projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência

técnica. É a mais completa da série, abrangendo um total de 20 itens. Esta

norma especifica requisitos de um sistema de qualidade para uso onde um

contrato entre duas partes exige a demonstração da capacidade do fornecedor

para projetar e fornecer produtos. É a norma utilizada pelas empresas do setor

de software (com a ISO 9000-3 como guia para aplicação).

A ISO 9002 define modelos para garantia da qualidade em produção e

instalação, para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver

que ser garantida pelo fornecedor durante a produção e instalação. Abrange um

total de 18 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de qualidade

para uso onde um contrato exige a demonstração da capacidade do fornecedor

49 para controlar os processos que determinam à aceitabilidade do produto

fornecido, destinando-se primordialmente à prevenção e detecção de não

conformidades e à implementação de meios para prevenir sua reincidência.

A ISO 9003 define modelos para garantia da qualidade em inspeção e

ensaios finais, para uso quando a conformidade com requisitos especificados

tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais.

Abrange um total de 12 itens. Esta norma especifica requisitos de sistemas de

qualidade para uso onde um contrato requer a demonstração da capacidade do

fornecedor em detectar e controlar qualquer produto não conforme durante a

inspeção e ensaios finais.

A ISO 9004 descreve um conjunto básico de elementos, através do qual

se podem desenvolver e implementar sistemas de gestão de qualidade, sendo

um guia para aplicação das diretrizes e das normas anteriores. A seleção dos

elementos apropriados vai depender de vários fatores, tais como mercado

atendido, natureza do produto, processo e necessidades do consumidor.

Abrange 20 itens.

A empresa deve se organizar de forma tal que, fatores técnicos,

administrativos e humanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo

este controle deve estar orientado no sentido da redução e, acima de tudo, da

prevenção de deficiências na qualidade. “Um sistema de gestão da qualidade

deve ser desenvolvido e implementado com a finalidade de alcançar os objetivos

determinados pela política de qualidade da empresa.”

É sempre importante esclarecer que estas normas não dizem respeito ao

produto ou serviço, mas sim ao sistema de gerenciamento da qualidade e,

principalmente, ao atendimento das exigências do cliente.

50 A empresa que desejar conseguir um certificado de acordo com as

normas da série ISO 9000 deve entrar em contato com organismos

certificadores, credenciados pelo INMETRO. O processo começa quando as

partes firmam uma proposta que contém as informações básicas da empresa e

um resumo da seqüência do processo de certificação. Na fase seguinte, a

empresa deve apresentar um manual da qualidade, que define como se dará o

atendimento às normas. Este manual será avaliado pelo órgão credenciador, que

pode sugerir modificações para melhor adaptação às normas.

Depois de pronto o manual, a empresa deve colocar em prática os itens

constantes do manual e solicitar uma pré-auditoria, que é optativa. A partir desta

pré - auditorias são levantadas todos os problemas, fazendo todas as

modificações necessárias, a partir do que, se solicita a auditoria final. Quando

esta termina, é feita uma reunião de fechamento, quando são indicados os

pontos positivos e negativos, além de se elaborar um relatório formal que pode

aprovar a empresa, aprovar condicionalmente ou reprovar.

Normalmente, os certificados têm validade por três anos, após o que deve

ser feita uma nova auditoria.

3.3. Certificação por terceira parte

As Normas ISO não são de aplicação obrigatória, apenas a ISO 9001, 9002 e

9003 são contratuais, ou seja, podem ser exigidas de um fornecedor de bens ou de

serviços por seus clientes. O certificado é um documento que assegura a existência

de um Sistema da Qualidade implementado na empresa avaliada, tem validade de

três anos ou mais e renovada semestralmente ou anualmente, mediante novas

auditorias.

51 Essas certificações poderiam ser feitas por meio de auditoria das próprias

empresas interessadas19, entretanto para dar maior credibilidade, foram eleitas

empresas certificadoras (conforme quadro abaixo) as chamadas Terceiras Partes,

por serem estranha à relação cliente-fornecedor.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (RJ)

ABS Group Services do Brasil Ltda. (SP).

BRTUV – Avaliações da Qualidade Ltda. S/C (RJ).

BSI – British Standards Institution – Quality Assurance (SP)

Bureau Veritas Quality International – BVQI Ltda.(RJ)

CTA/IFT – Centro Técnico Aeroespacial/Instituto de Fomento e Coordenação

Industrial (SP)

DNV – Det Norske Veritas Classificadora Ltda. (RJ).

DQS do Brasil S/C Ltda. (SP).

Fundação Carlos Alberto Vanzolini – FCAV (SP)

IRAM – Instituto Argentino de Racionalización de Materiales (Argentina)

Lloyd’s Register Q.A. - LRQA (SP).

SGS ICS Certificadora Ltda. (SP).

TECPAR – Instituto de Tecnologia do Paraná (PR)

União Certificadora da Indústria Eletro-eletrônica – UCIEE (SP)

IQA – Instituto da Qualidade Automotiva (SP)

Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil. P.37.

Quadro 1.3. – Entidades certificadoras pertencentes ao Sistema Brasileiro de

Certificação – SBC (em 03 de abril de 1998).

19 - Esse tipo de verificação é chamado de auditoria de primeira parte. Se a auditoria for realizada pelo cliente, será denominada auditoria de segunda parte.

52 AFAQ Inc – Quality Assurance Association of France (RJ)

Ceramic Industry Certification Scheme Ltda. CICS (Inglaterra)

Germanischer Lloyd do Brasil Ltda. (SP).

IMQ – Instituto del Marchio di Qualitá (Itália)

NSAI – National Standards Authotity of Ireland (Iralanda)

RWRÜV – (TUV CERT) (RJ)

SQS – Schweiz. Vereiningung fur Qualitatsscherungzertifkate (Alemanha)

TUV Bayern Brasil (TUV CERT) (SP)

TUV Sudwest (TUV CERT)

Fonte: Livro: Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um estudo no Brasil.

Quadro 1.4 - Entidades certificadoras não pertencentes ao Sistema Brasileiro de

Certificação – SBC (em 03/04/1998).

3.4. A Certificação no Brasil

Mais uma vez tem que se citar o ano de 1990, foi quando no Brasil começou-

se a observar um movimento intenso para a obtenção de Certificados ISO (em

31/12/1990, o Brasil tinha 18 certificados válidos que foram obtidos por 17 unidades

de 13 empresas. Em 03/04/1998, os números estavam alterados para 2.755

certificados válidos em 2.544 unidades de 2004 empresas). A abertura comercial

brasileira influiu decisivamente nesse comportamento, onde causou comentários que

levantaram dúvidas quanto aos critérios de concessão dos certificados.

Segundo Almeida: “Os documentos ISO 9000 foram adotados com muita

seriedade e consistência de propósitos. O banco justifica tal fato por coincidirem

alguns aspectos daquele conjunto de normas e diretrizes, com seus interesses, tais

como a orientação para o cliente (foco no cliente), reconhecimento internacional,

53 estabelecimento de um sistema estruturado capaz de garantir a Qualidade em todos

os serviços.”.

Total de Empresas Certificadas Total de Certificados

5094 5852

Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em

<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005.

Quadro 1.5. – Certificados ISO 9000 válidos

Ano de

Emissão

Número de

Empresas

Número de

Certificados

Número

Acumulado de

Empresas

Número

Acumulado de

Certificados

1990 13 18 13 18

1991 13 18 26 36

1992 47 64 73 100

1993 95 131 168 231

1994 280 380 448 611

1995 268 365 716 976

1996 477 682 1193 1658

1997 748 990 1941 26

48

1998 1127 1470 3068 4118

1999 1151 1393 4219 5511

2000 1985 2369 6204 7880

2001 1811 2114 8015 9994

2002 2282 2571 10297 12565

2003 2927 3450 13224 16015

54 2004 1364 1504 14588 17519

2005 5 5 14593 17524

Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em

<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005

Tabela 1.4. – Histórico dos certificados ISO 9000.

Fonte: Certificação ISO em Sistemas da qualidade, disponível em

<<http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualidad/certiso.htm>>. Acesso em 16/01/2005

Tabela 1.5 – Evolução de Certificados ISO 9000 emitidos no Brasil

3.5. A normalização e os bancos

Quando os bancos se deram conta de que ter a certificação lhe traria respeito

e credibilidade dos clientes, vários bancos adequaram seus serviços/produtos para

55 conseguir a normalização. Começaram a entender que os clientes devem ser

atendidos em suas necessidades e expectativas buscando satisfazer seus desejos

a um preço que ele esteja disposto a pagar. Se conscientizarem que enquanto

atenderem as necessidades dos clientes teria a sua preferência, terá qualidade. A

partir do momento em que o banco não atender às necessidades dos clientes, ele

fecha.

Desempenho do serviço Satisfação do cliente Retenção do cliente Maior participação no mercado Lucro Fonte: Almeida, Ricardo Cintra. Bancos, sistemas da qualidade e resultado. Um estudo no Brasil. São Paulo: Atlas, 1998. P52. Quadro 1.6 - A cadeia do sucesso a partir da qualidade

56

CAPÍTULO IV

MEDIDAS PREVENTIVAS DOS ASPECTOS NEGATIVOS NO

ATENDIMENTO

No Capítulo IV, falarei sobre as medidas

preventivas dos aspectos negativos no

atendimento, como abordar um cliente, como

buscar a excelência no atendimento e tornar

cada momento uma oportunidade de troca e

crescimento.

4 Medidas Preventivas no Atendimento

Neste capítulo veremos medidas preventivas para que o funcionário esteja

qualificado para fazer um atendimento de qualidade, que consiga esclarecer as

dúvidas do cliente.

1. Atender bem a qualquer pessoa que nos procura é antes de tudo, um

comportamento de respeito ao consumidor. É próprio de pessoas educadas, que

vivem em sociedade, onde o bom relacionamento humano é chave de sucesso.

57 2. A agência é um lugar concebido para pessoas, clientes ou não -

clientes. É fundamental que a equipe toda, do guarda ao gerente, mantenha um

clima cordial, de hospitalidade para com todos que nos procuram.

3. Ambiente em ordem, limpeza, equipamento funcionando, elementos de

decoração ou merchandizing nos seus devidos lugares favorecem o atendimento.

Aspectos físicos do ambiente transmitem às pessoas acolhimento, sentimento de

que, para recebê-los, é que as coisas foram arrumadas.

4. A aparência dos funcionários também compõe o cenário do

atendimento. As roupas, por mais simples que sejam, devem ser adequadas a um

ambiente de atendimento. Nada que chame muito a atenção dever ser usado.

5. Quem atende é, antes de tudo, um profissional que está ali cumprindo

determinada missão. Ele é parte de uma equipe e não tem o direito de comprometer

o trabalho de todos com comportamentos destoantes.

6. As agências adotam o programa de comprometimento em atender

melhor a cada dia, aprimorando continuamente. Pertencer à equipe das agências é

assumir esses princípios e fazer de tudo para mantê-los ativos durante o horário de

expediente.

Outras medidas importantes devem ser observadas e colocadas em prática

como: como agir nos “momentos da verdade” 20.

20 - Spiller, Eduardo Santiago. Gestão de serviços e marketing interno. P.62

1º. Momento: Chegada do cliente

Predisposição – prontidão para o atendimento

· Prestar atenção em quem entra ou sai;

· Mostra-se ao cliente, demonstrar prontidão em atendê-los;

· O cliente deve sentir que há alguém para recebê-lo;

· Qualquer funcionário deve habilitar-se a orientar o cliente; ninguém pode dizer

“não é comigo”.

· O cliente, mesmo tendo que esperar um pouco para ser atendido, deve

perceber que foi notado. Um gesto ou uma palavra – “O Sr. Pode esperar um

momentinho” ou “ aguarde um pouco que já vou atendê-lo” – deixará o cliente

mais tranqüilo e satisfeito.

Gestos de cortesia

Cumprimentar com palavras ou acenos de mão ou cabeça.

Usar sempre que possíveis saudações: Bom Dia! Boa Tarde! ... Como vai!

Até logo!...

Dirigir-se ao cliente se perceber que ele deseja alguma informação.

Procurar orientá-lo.

É fundamental que, antes de qualquer ação de atendimento ao cliente, haja

uma saudação, um cumprimento que dever ser adequado ao tipo de cliente: mais

informal, de acordo com a idade e o grau de intimidade com ele.

Usar, além dos cumprimentos de praxe (Bom Dia! Boa Tarde! Como vai o

Sr.? Como está a Sra.?...), expressões de acolhimento, boas vindas: “O que a

Sra. deseja? “Posso ajudá-la em alguma coisa?”“

Tentar dirigir-se sempre ao cliente antes que ele lhe dirija a palavra. Ser

gentil dar-lhe uma boa acolhida sem ser prolixo, sem perder a objetividade. A

falta de objetividade no atendimento de um, pode comprometer o atendimento de

outro.

59

Dosar o tempo de recepção ao cliente em função do momento da agência.

Se houver mais clientes chegando, explicar: “Vou encaminhá-lo a “fulano” que irá

atendê-lo” ou” O Sr. Poderia esperar um momento: a pessoa “tal” vai atendê-lo

ou” a Sra. me desculpe, vou encaminhar aquele Sr. A “Sicrano” e volto a falar com

a Sra.”.

2º momento: Aproximação e Abordagem

Presteza e Simpatia no Atendimento

“O cliente esperará ser atendido, menos contrariado, se perceber que foi

notado, e, sempre que possível, receber um aceno ou uma indicação: “já, já o

atendo”,” O Sr. Está com muita pressa? Vou ver se alguém pode falar com o Sr.”,

“ A Sra. pode esperar mais um pouco? Gostaria de ler alguma coisa?

Poderia sentar-se e aguardar?”“

Mesmo na fila o cliente ficará menos contrariado se perceber interesse em

atendê-lo. Isso poderá ocorrer se os caixas forem simpáticos com os clientes

(não ficarem carrancudos); se, dentro do possível (fila pequena), dirigirem um

cumprimento, uma saudação àquele cliente mais impaciente, se algum

funcionário volante percorrer as filas, procurando dar alguma atenção às

pessoas, minimizando o desconforto de estarem esperando.

Quando o cliente estiver na frente do funcionário, apressa-se em

cumprimentá-lo.

Olhar sempre para o cliente. Não o cumprimentar com a cabeça baixa.

Usar sempre que necessárias palavras para “quebrar o gelo”, para

diminuir a distância, para facilitar a comunicação. Dependendo da situação:

“Hoje o Sr. veio numa boa hora, quase não há fila”.

60

Não perder a objetividade, conversando mais que o necessário com um,

deixando irritados os próximos a serem atendidos.

Evitar conversar assuntos particulares com colegas de trabalho na frente

dos clientes. Há lugares e momentos próprios para isso.

3º momento: Atendimento

Comunicação com o cliente

Um dos pontos mais fortes da Comunicação é o “saber ouvir”. Há clientes

que têm necessidades de expressar idéias, dúvidas, reclamações. Deixá-los

falar, ouvi-los fará bem a eles e a quem os atende. Este poderá organizar melhor

os contra-argumentos, as respostas.

Se necessário, contra-argumentar educadamente: “compreendo sua

opinião, mas gostaria de expor-lhe o seguinte...” “ou“ vou registrar essa sua

observação e utilizá-la em nossas reuniões internas”.

Sempre prestar atenção no que os clientes falam, olhando para eles,

demonstrando interesse. Evitar interrompê-los. Quando necessário: “o senhor

poderia me ouvir um minuto” ou “poderia acrescentar um aspecto importante que

talvez desconheça”.

Evite polemizar com o cliente. Se este for por demais rígido, deixar que ele

fale. Procurar encerrar assim: “vamos registrar suas observações que serão úteis

para aprimorarmos nosso atendimento”.

Sempre que possível conversar com as pessoas, chamando-as pelos

nomes.

61 Não usar gírias, nem com pessoas mais conhecidas. Lembrar que há

outras pessoas próximas, aguardando para serem atendidas e que devem ter

boa impressão do ambiente.

Expressar-se de forma clara, fazendo-se ouvir (não falar para dentro). Não

responder por monossílabas: “é”, “sim”. Isso dá idéia de má vontade ou

displicência. “Sempre acrescentar outras palavras “é exatamente isso que o

senhor falou”, ” sim, vamos providenciar”.

O conhecimento das tarefas dá mais segurança a quem atende. Estar bem

informado sobre o contexto, as inovações, dá ainda mais substância ao

atendimento. Não hesitar, no entanto, em dizer sempre que necessário: vou

procurar informa-me melhor para explicar-lhe”, “a senhora pode me aguardar um

pouco que vou procurar a pessoa que lhe dará essa informação”.

Objetividade no atendimento é essencial. Focar sempre na necessidade

do cliente. Evitar interromper o atendimento para ajudar outra pessoa, mesmo

que seja seu colega de trabalho. Pedir para aguardar um pouco. Em caso de

muita urgência e necessidade, desculpar-se com o cliente, sempre.

Agilidade de resposta, qualidade das decisões precisão no atendimento

trazem a satisfação do cliente, se acompanhadas de todos os aspectos citados

anteriormente, em que cortesia terá sempre lugar.

Só se contentar quando perceber que o cliente ficou satisfeito. Buscar

todas as formas possíveis de satisfazê-lo. Ir atrás de informações, pesquisar,

telefonar para áreas do Banco quando necessário. Demonstrar na frente do

cliente interesse em que ele tenha seu problema resolvido.

Se esgotadas todas as tentativas, se não puder resolver algum problema

do cliente, anotar e prometer dar-lhe uma solução. Telefonar-lhe o mais rápido

possível com a resposta (por mais simples que seja o problema). Nunca deixar

de telefonar conforme prometido.

62

4º momento: Despedida

Comunicação Final

Não deixar que o cliente saia sem uma despedida, um gesto cortês, um

aceno, um “volte sempre”.

Usar expressões adequadas que denotem satisfação em tê-lo atendido.

Dizer sempre, de acordo com as circunstâncias: “até logo”, “obrigado”, “foi um

prazer atendê-lo”. De preferência, falar sempre o nome do cliente ao final da

saudação.

O cliente passando perto de qualquer funcionário, ou guardas, ou vigias do

estacionamento, deve receber uma saudação de despedida: “boa tarde”, “até

logo”.

Se do contato com o cliente resultou algum compromisso, registrá-lo por

escrito e iniciar as providências para voltar a contatá-lo o mais rápido possível (é

uma questão de honra).

Compreender tudo isso é agir na busca da excelência do atendimento e

tornar cada momento um oportunidade de troca e crescimento, adquirindo assim

a qualidade no atendimento ao cliente no setor bancário.

63

5. RESULTADOS DA PESQUISA

Foi realizada uma pesquisa de campo com clientes e não clientes de duas

instituições financeiras de grande porte situadas na cidade de Niterói estado do

Rio de Janeiro no período de 10 a 25 de novembro de 2005. Uma segunda

pesquisa foi realizada com os funcionários das duas instituições no mesmo

período.

Buscamos observar o que os clientes e usuários (não clientes) acham das

instituições em estudo, sobre a qualidade no atendimento, se estão satisfeitos

com o atendimento, qual o perfil desses clientes, qual a faixa etária, qual o vinculo

com a instituição; se os funcionários estão satisfeitos com seus cargos, se estão

motivados, mostraremos um exemplo do que foi abordado durante a monografia.

Perguntas e respostas – clientes:

a) Sexo: Feminino: 25 pessoas Masculino: 15 pessoas

0

10

20

30

40

50

60

70

Feminino

Masculino

64

Esse resultado mostra a quantidade de mulheres a qual responderam à

pesquisa, mostrando que hoje, a mulher é maioria em quase tudo em proporção

aos homens.

b) Idade: até 20 anos: 4 entre 20 e 30 anos: 10 entre 30 e 40 anos: 7 entre 40 e 50 anos: 8 entre 50 e 60 anos: 6 mais de 60 anos: 5

Essa pesquisa mostra que os usuários são em maioria entre 20 e 30 anos.

c) São clientes da instituição? Pessoa Física: 22 Pessoa Jurídica: 5 Não cliente: 13

0

2

4

6

8

10

até 20 anos

entre 20 e 30 anos

entre 30 e 40 anos

entre 40 e 50 anos

entre 50 e 60 anos

mais de 60 anos

0

5

10

15

20

25

Pessoa Fisica

Pessoa Juridica

Nao Clientes

65 Foi constatado que as grandes maiorias dos usuários das agências são

de clientes pessoa física, seguido dos não clientes, efetuando alguma operação

para si ou para terceiros e os clientes pessoa jurídica são os que menos

freqüentam as agências em virtude de haver atendimento diferenciado,

diminuindo o fluxo de documentos nas unidades, consequentemente diminuindo

as filas.

d) Há quanto tempo é cliente? menos de 1 ano: 6 entre 1 e 2 anos: 2 entre 2 e 3 anos: 4 entre 3 e 4 anos: 5 entre 4 e 5 anos: 3 mais de 5 anos: 7

Com o resultado da pesquisa notamos que os clientes que optaram por

movimentar suas operações com as instituições em estudo estão satisfeitos, pois

a maioria está fiel à instituição a mais de 5 anos.

e) Não sendo cliente, há quanto tempo freqüenta as instituições? menos de 1 ano: 2 entre 1 e 2 anos: 1 entre 2 e 3 anos: 0 entre 3 e 4 anos: 4 entre 4 e 5 anos: 6 mais de 5 anos: 0

0

1

2

3

4

5

6

7

menos de 1 ano

entre 1 e 2 anos

entre 2 e 3 anos

entre 3 e 4 anos

entre 4 e 5 anos

mais de 5 anos

66

Podemos verificar que nos últimos anos as instituições financeiras em

estudo, conseguiram fidelizar até os não clientes prova de que o atendimento

está a caminho de atingir a qualidade.

f) Qual o seu vínculo com a instituição? Para recebimento de salário: 22 Porque gosta do atendimento: 8 Foi indicado por algum amigo/parente: 3 Outros: 7

Verificamos que o vinculo da grande maioria dos usuários é para

recebimento de salário. Uma parcela considerável dos clientes entrevistados está

ligada às instituições por gostarem do atendimento que lhe é prestado.

h) Qual o tipo de operação você efetua na instituição? Depósito para sua conta: 3 Depósito para terceiros: 5 Pagamento de luz/gás/telefone: 22

0

1

2

3

4

5

6

menos de 1 ano

entre 1 e 2 anos

entre 2 e 3 anos

entre 3 e 4 anos

entre 4 e 5 anos

mais de 5 anos

0

5

10

15

20

25

Rec.salário

Atendimento

Indicação

Outros

67 Pagamento de títulos do banco: 7 Pagamento de títulos outro banco: 3

Apuramos que quando do recebimento de salário o usuário já efetua o

pagamento de suas contas pessoais.

h) O que você acha do atendimento? Excelente 03 Bom 08 Ruim 19 Péssimo 10

0

5

10

15

20

Excelente

Bom

Ruim

Pessimo

De acordo com o gráfico verificamos um alto índice de insatisfação com

relação ao atendimento prestado.

i) Quanto tempo em média você demora a ser atendido pelos caixas? Menos de 10 minutos 00

0

5

10

15

20

25 Deposito para suaconta

Deposito paraterceiros

Pagtoluz/gas/telefone

Pagto titulo dobanco

Pagto titulo outrobanco

68 Entre 10 e 20 minutos 07 Entre 20 e 30 minutos 14 Mais de 30 minutos 19

0

5

10

15

20

Menos de 10

De 10 a 20

De 20 a 30

Mais de 30

Verificamos que o tempo de espera nas filas de caixa é elevado, gerando

assim insatisfação dos clientes.

j) Você sabe utilizar os caixas eletrônicos? Sim 11 Não 29

0

5

10

15

20

25

30

Sim

Não

Constatamos o baixo índice de usuários aos terminais eletrônicos, devido

a não saber utilizar tal vantagem. Atentamos que quando do auxilio de algum

funcionário a resistência diminui.

k) Você acha que os funcionários estão preparados para exercerem suas

funções?

69 Sim 23 Não 17

0

5

10

15

20

25

Sim

Não

Percebemos que os clientes estão satisfeitos com o atendimento dos

funcionários.

Pesquisa com os funcionários l) Sexo: Feminino 8 Masculino 8

Foram pesquisados uma mesma quantidade de pessoas de ambos os

sexo. m) Idade: entre 20 e 30 anos 8 entre 30 e 40 anos 3 entre 40 e 50 anos 4

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Feminino

Masculino

70 entre 50 e 60 anos 1

Foram pesquisadas pessoas de varias faixas etárias.

n) Qual cargo que ocupa na instituição? Gerente 6 Chefe de expediente 3 Caixa 4 Atendente 3

Foram pesquisadas funcionários de todos os níveis hierárquicos de uma

agência.

o) Qual o seu grau de escolaridade? 2º grau completo 3 3º grau incompleto 6 3º grau completo 6

0

1

2

3

4

5

6

7

8

20 e 30 anos

30 e 40 anos

40 e 50 anos

50 e 60 anos

0

1

2

3

4

5

6

Gerente

Ch.Exp.

Caixa

Atendente

71 Pós graduado 1 Mestrado 0 Doutorado 0

Foram pesquisados funcionários com os mais variados níveis de

escolaridade.

p) Quanto tempo você tem de empresa? Menos de 10 anos 8 Entre 10 e 20 anos 4 Entre 20 e 30 anos 4

Foram pesquisados funcionários com diferente tempo de empresa.

q) Você utiliza as instruções passadas durante os treinamentos fornecidos pela empresa? Sim 12

0

1

2

3

4

5

62 grau completo

3 grauincompleto

3 grau completo

Pos graduado

Mestrado

Doutorado

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Menos de 10

Entre 10 e 20

Entre 20 e 30

72 Não 04

Foi verificado que os há maioria dos treinamentos são de grande valia

para os funcionários.

r) As instituições financeiras em geral exigem qualificação constante dos

funcionários. Você acha que tem oportunidade de crescimento na empresa?

Sim 02 Não 14

Verificamos que os funcionários não têm oportunidade de crescer nas

instituições pesquisadas.

s) Você se sente realizado/motivado no cargo que ocupa? Sim 09

0

2

4

6

8

10

12

Sim

Não

0

2

4

6

8

10

12

14

Sim

Não

73 Não 07

Notamos que a diferença entre os motivados e desmotivados é quase que

igual, gerando um grau alto de insatisfação.

t) Você acha que a instituição coloca o funcionário certo no setor certo? Sim 05 Não 11

A grande maioria acha que a instituição não disponibiliza o funcionário

certo para o setor certo.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Sim

Não

0

2

4

6

8

10

12

Sim

Não

74

CONCLUSÃO

Tentamos mostrar nesta monografia as dificuldades na qualidade do

atendimento ao cliente no setor bancário, e foram escolhidas para analise duas

agências de instituições financeiras privadas de grande porte localizada na

cidade de Niterói no Estado do Rio de Janeiro.

Durante nosso estudo percebemos que a cultura organizacional de cada

instituição influi no rendimento profissional dos funcionários, variando a qualidade

no atendimento de agência para agência e de cidade para cidade. Quando se

fala em cidades é notória a diferença entre o atendimento prestado, pois por

mais que o treinamento oferecido e as normas internas sejam as mesmas a

cultura de cada cidade influencia no tratamento, não só com os clientes, mais

entre os funcionários, pois muitas das vezes os detentores de poder se utilizam

75 deste para desmotivar alguns de seus funcionários, como podemos verificar na

pesquisa realizada com os mesmos, que em alguns casos não estão satisfeitos

com a função que estão exercendo naquele momento.

Abordamos conceitos básicos sobre a qualidade e procuramos confronta-

los, com os padrões de qualidade no atendimento aos clientes e não clientes nas

agências bancárias pesquisada pertencente a duas instituições financeiras de

grande porte.

Foram analisadas também as tendências de mercado, o que o cliente

deseja como estão suas expectativas com relação aos produtos e serviços

oferecidos pelas instituições financeiras. Se hoje estão conseguindo colocar ou

não em prática o conceito de qualidade, quando falamos de fidelização do

cliente, ou seja, se elas estão conseguindo manter seus clientes por um longo

período na instituição.

Verificamos o que diferencia uma organização da outra, a qualidade na

oferta de produtos e serviços é o ponto principal que faz com que a instituição

ganhe ou perca seu cliente, gerando a concorrência no mercado financeiro.

Diante da pesquisa apresentada no capítulo 7 (Resultados da Pesquisa)

desta monografia, com os clientes, não clientes e funcionários das instituições

em pesquisa, podemos notar que a questão discutida neste trabalho sobre a

qualidade no atendimento do setor bancário, que procuramos estudar ao longo

desta monografia, se CONFIRMOU, visto que o atendimento no setor bancário

possui um longo caminho a percorrer até atingir a excelência máxima quando o

assunto é qualidade total.

SUGESTÕES

De acordo com o capítulo 6 (Medidas Preventivas dos Aspectos Negativos

no Atendimento), relatamos uma nova forma de atendimento chamada

76 “momentos da verdade”, que se implantada em todas as unidades das

instituições financeiras pesquisadas, avançaria para alcançar o objetivo que é a

qualidade total, resume-se em satisfação total do cliente.

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, Ricardo Cintra de. Bancos, Sistemas da qualidade e resultado – Um

estudo no Brasil. São Paulo – Atlas, 1998.

ALBRECHT, Karl, ZENKE, Ron. Serviço ao cliente – A reinvenção da gestão do

atendimento ao cliente. São Paulo – Campus, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo –

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77 FREEMANTLE, David. Incrível atendimento ao cliente. São Paulo – Makron

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KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 4ª ed. São Paulo – Atlas, 1997.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade – teoria e prática. 2ª ed. São Paulo – Atlas, 2004.

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< http://www.abes.org.br/gruptrab/qualidade/iso9000.htm>. Acesso em

16/10/2005.

78

ANEXOS

79

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Qualidade no Atendimento ao Cliente no Setor Bancário: Um Estudo de Caso

Autor: Wellington de Sousa Mendonça

Data da Entrega: 28/ 01/ 2006

Avaliada por: Emília Maria Mendonça Parentoni Conceito: ________

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