UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Gestão Estratégica

Carla da Costa

Orientador

Ana Cristina Guimarães

Rio de Janeiro

2007

- 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE EQUIPES COMERCIAIS

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica

Por: Carla da Costa

- 3

AGRADECIMENTOS

Ao Senhor de todas as coisas, Jesus Cristo,

Aquele que é, que era e que há de ser.

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DEDICATÓRIA

À minha mamãe, que ilumina meus dias, meu refúgio;

Ao meu grande amor Lu, meu mundo encantado.

- 5

RESUMO

Neste trabalho acadêmico é abordada a gestão estratégica das equipes

comerciais de forma ao alcance de resultados que as equipes desejam.

Existe em nosso mundo uma perturbadora preocupação com assuntos

econômico-financeiros. Calculamos nosso valor como indivíduos pelo salário

que recebemos ou pelas metas alcançadas. Este estudo buscou em

livros,artigos, casos e reportagens abordagens de gestão que mostram que

algo está mudando. O sentimento de plenitude pode ser alcançado no

ambiente de trabalho construído por metas, indicadores de performance e

tantos outros itens que cercam uma equipe comercial.

A cúpula das organizações parece sinalizar com mudanças na gestão

de pessoas, parece que séculos depois da revolução industrial descobriu-se

que os trabalhadores esperam mais do que um holerite.

Uma gestão verdadeiramente estratégica, deve criar as condições

necessárias para as equipes comerciais atingirem seus resultados usando

suas habilidades, empreendendo ações e sobretudo, encontrando em sua

atividade uma fonte de prazer.

Uma empresa cresce e se solidifica em seu mercado a partir das

atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas que nela trabalham.

Deve-se lutar para criar uma cultura de comprometimento e motivação

nas pessoas, torna-las empreendedoras e criadoras de novos patamares de

qualidade.

A empresa descobrirá conseqüências surpreendentes da gestão

estratégica de pessoas, como alcance de novos mercados, crescimento

sustentável, marca reconhecida pelos clientes e sociedade.

Palavras-chave: Equipe, Gestão e Pessoas.

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METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica dos principais autores e profissionais da área de

administração de vendas, marketing e varejo. Abordagens sobre o assunto

explorado em diversos canais, como editoriais e sites ligados à área.

O foco é a obtenção de resultado através do trabalho em equipe com

sinergia, comunicabilidade, aproveitando totalmente o capital humano e

intelectual de todos os envolvidos e comprometidos com o objetivo principal da

equipe comercial, que é o de manter antigos clientes e conquistar novos,

aumentando assim o market share da organização.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Comércio 09

CAPÍTULO II – Recrutamento,Seleção e Treinamento

das equipes comerciais 16

CAPÍTULO III - Remuneração,Recompensa e 22 Motivação

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

- 8

INTRODUÇÃO

Após a pesquisa do referido tema, abordarei neste estudo a gestão

estratégica das equipes comerciais a partir dos procedimentos necessários

para gerenciar a força de vendas.

A questão que delineia este trabalho é: como se atingir progresso na

gestão equipes, estimulando as pessoas a pensar e agir estrategicamente? A

pergunta em questão busca demonstrar quais os passos importantes que a

administração de vendas deve dar para estruturar equipes comerciais

vencedoras.Será mostrado que para possuir uma eficiente equipe de vendas, a

gestão estratégica deve ser realizada desde o recrutamento da equipe

comercial. O foco do estudo é analisar como os bons resultados alcançados

pela equipe estão diretamente relacionados à motivação e sua qualidade de

vida.

O foco do estudo é o capital intelectual da organização, esse sim, seu

principal diferencial frente à concorrência.

Toda empresa planeja alcançar metas e objetivos estratégicos que a

posicionem a frente de suas concorrentes, porém, não são todas que

conseguem posicionar bem seus produtos e serviços no mercado. O principal

motivo do fracasso de uma empresa ao não alcançar o cumprimento de suas

metas, é a desorganizada gestão das equipes comerciais.

Em uma equipe comercial estruturada e motivada, onde os seus

componentes são orientados a desenvolver suas habilidades e não somente

estão limitados a vender, a equipe aprende a produzir satisfação para o cliente

e lucro para a empresa, sendo esta a delimitação deste estudo.

- 9

CAPÍTULO I

O COMÉRCIO

Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a

crescer ou sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos

recursos necessários às operações, além disso provoca o aumento do número

de pessoas.Principalmente numa equipe de vendas, as pessoas passam a

significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso

organizacional: elas passam a constitui a vantagem competitiva, pois nenhum

produto ou serviço se vende sozinho sem a participação das pessoas.

As organizações que entendem essa importância nas pessoas que

estarão na linha de frente com o cliente, o consumidor final, para que os

atendam e o sirvam com prazer e encantamento investem cada vez mais na

satisfação das pessoas, satisfação essa, que ao contrário do que se supunha

no passado, não é representada pelo crédito do salário a cada trinta dias,mas

por um conjunto de práticas corporativas e gerenciais capazes de estimular as

pessoas a se desenvolverem em um ambiente de trabalho alegre e ativador da

criatividade.

1.1 – Uma breve história sobre o comércio e o trabalho

Segundo Chiavenato (2005), o comércio é uma decorrência da

interdependência entre os sistemas que vendem e compram bens e serviços.

O comércio remonta à pré-história da humanidade. Existe desde que

um indivíduo possuía algo que ultrapassava as suas necessidades cotidianas e

que poderia vender o excedente a outro em troca de coisas de que

necessitava. O simples fato de um homem das cavernas ter uma cabra a mais

e necessitar de um machado levou-o a trocar o excedente de leite por um

- 10pedaço de pedra polida. As trocas inicialmente eram feitas por meio das coisas

ou mercadorias.Era o escambo.Depois, inventou-se o padrão de troca, isto é,

cada coisa ou mercado valia tantas pedras ou coisas parecidas.

Segundo Aquino (1985) com a invenção da moeda-como padrão de

troca, surgiu a condição básica para aparecimento do comércio,pois a moeda

facilitava as trocas e simplificava as contas.Inicialmente, o comércio era feito

dentro das pequenas vilas em determinados locais públicos.Logo ultrapassou

as fronteiras das incipientes nações.Com os fenícios, que utilizavam o

transporte marítimo, o comércio expandiu-se para outros mares e

continentes.Ao final da Idade Média, surge o período das grandes descobertas

marítimas e , conseqüentemente a expansão do comércio para os países

orientais.O descobrimento das Américas ampliou o horizonte dos

negócios.Com a invenção do navio a vapor, as trocas tornaram-se mais

rápidas, mesmo entre os comerciantes distantes entre si.

O século XX trouxe uma revolução nos transportes, com o automóvel e

o avião, e uma revolução nas comunicações,coma invenção do rádio,do

telefone e da televisão.

Analisamos a seguir os cenários pelos quais o comércio e os

trabalhadores passaram através da história.

1.2 - A Revolução Comercial e o Mercantilismo

Como afirma Derry (1986), a Revolução Comercial foi o conjunto de

transformações ocorridas nas relações de troca entre a Europa e o resto do

mundo no período que vai do século XV ao VXII. Decorreu da formação dos

mercados nacionais e do desenvolvimento do comércio no continente europeu,

a partir do século XI.

- 11

Incrementando a economia monetária e o comércio com o Oriente,

dominando até fins do século XV por genoveses e venezianos, a Revolução

Comercial foi o fator determinante da destruição do feudalismo.

A partir das primeiras décadas do século XV, em função de que o

crescimento da economia européia seria eliminado desde que não se

encontrasse novos produtores alimentícios e mercados consumidores de

produtos artesanais, vários povos lançaram-se aos mares em busca de novas

terras que representassem novos mercados produtores e consumidores.

Primeiramente foram os portugueses, seguidos mais tarde pelos espanhóis,

Ingleses,franceses e holandeses.

Até o inicio do século XV, as cidades-estado do norte da península

Itálica (de maneira especial Veneza e Genova) tinham monopolizado toda a

relação comercial entre o ocidente europeu e o oriente (Império Bizantino)

através das cidades de Alexandria e Constantinopla.O abastecimento de

produtos orientais (especiarias, tecidos finos, tapeçarias) para a Europa

ocidental era total mente controlado por estas cidades italianas, que auferiam

grandes lucros por estes meios.O Mediterrâneo, através do qual se

estabeleciam as ligações Alexandria/norte da Itália e Constantinopla/norte da

Itália, era o grande eixo comercial europeu.

Com o inicio da expansão marítima de outras nações esta situação se

modificou: o eixo comercial deslocou-se do Mediterrâneo para o Atlântico; o

monopólio italiano deixou de existir, com Portugal e Espanha deslanchando na

corrida por novas terras. África, Ásia e América foram integrados no sistema

comercial da Europa, fazendo parte de vastos impérios coloniais, enquanto o

ouro, o marfim, as especiarias, os escravos, o açúcar, o tabaco,

proporcionavam enormes lucros aos mercadores europeus. As doutrinas do

Mercantilismo como política das monarquias nacionais ganharam corpo, ao

mesmo tempo em que se formavam as grandes companhias comerciais

monopolistas.

- 12

A este conjunto de fatos chamamos Revolução Comercial. A ela

pertence o fenômeno da expansão ultramarina portuguesa.

Segundo Aquino e Franco (1985), passada a crise de retração do

século XIV, com secas, fome, pestes, guerras, a economia européia retornou

ao crescimento iniciado com as cruzadas.Mas em meados do século XV,

começaram a surgir obstáculos ao processo, gerando uma crise de

crescimento.

A primeira razão era a inadequação entre os dois sistemas

antagônicos, o feudal e o capitalista.

A segunda razão da crise de crescimento se relacionava ao mercado

internacional, alimentado principalmente pelos orientais.Devido ao grande

numero de intermediários os preços se encareciam, enquanto os senhores

feudais, os principais consumidores, tinham suas rendas drenadas pela crise

do feudalismo.

Havia, portanto, forças contendo a expansão econômica.Assim, a

expansão comercial e marítima, abriria novos mercados ou novas rotas para os

mercados tradicionais.Assim, a expansão comercial e marítima foi resultado

direto da crise de crescimento européia, baseada no antagonismo entre

feudalismo e capitalismo que se formara.

Nessa fase surge o chamado Mercantilismo.Pelo que se entende foi o

conjunto de idéias e práticas econômicas dominantes na Europa entre os

séculos XV e XVIII, fase da transição do feudalismo ao capitalismo.Trata-se da

política econômica do capitalismo comercial.A política mercantilista

propugnava que o governo devia exercer controle férreo sobre a indústria e o

comercio para aumentar o poder da nação, ao conseguir que as exportações

superem em valor as importações.

- 13

1.3 - Revolução Industrial e o trabalho

Como aborda Campos (1988), durante a segunda metade do século

XVIII, surgiram na Inglaterra uma série de transformações no processo de

produção de mercadorias, dando origem ao que se convencionou chamar por

primeira revolução industrial.

Antes desse processo eram as oficinas artesanais que produziam

grande parte das mercadorias consumidas na Europa. Nestas oficinas,

também chamadas de manufaturas, o artesão controlava todo o processo de

produção.Era ele quem estabelecia sua jornada de trabalho.Também não

existia uma profunda divisão de trabalho. Freqüentemente nas oficinas um

grupo de dois ou três artesãos se dedicava à produção de uma mercadoria de

seu principio ao fim, Com a Revolução Industrial isso se alterou, os artesãos

perderam sua autonomia, coma chegada de novas tecnologias e novas

máquinas apareceram as fábricas nas quais todas as modernas máquinas

tornaram-se propriedade de um capitalista(burguês).A produção fabril

concorrendo com a artesanal levou esta à ruína.Os antigos artesãos tiveram

que se tornar trabalhadores assalariados, estando a partir daí sob o controle

do capitalista.

Difícil foi, após a explosão das fábricas inglesas do século XVIII,

impedir o crescente avanço tecnológico do Mundo Ocidental.Ao lado das

ciências e, às vezes, à frente dela, a técnica sofreu inúmeras mudanças no

século XIX.

De acordo com a abordagem de Bakke (2006) ao lado das mudanças

tecnológicas aconteceram mudanças sociais que, nem sempre, foram

positivas.As condições de trabalho dos operários industriais, e de tantos outros

setores que emergiram, eram precárias.A visão que surge a partir daí ignora

que o trabalhador é um ser humano e social.A partir de sua concepção

negativista do homem – na qual as pessoas são preguiçosas e ineficientes-

- 14os grandes burgueses industriais proliferam o trabalho desqualificado

que coexiste com uma estrutura administrativa monocrática,alienante, na qual

a principal virtude é a obediência a ordens.A partir das práticas trabalhistas

desta época, perpetrou-se um erro ao basear seu sistema, visando à

produtividade industrial, em um principio que individualiza cada operário em

termos de suas relações com seus instrumentos de trabalho, companheiros e

superiores, quando nenhum resultado de pesquisas no terreno social-

psicológico é mais impressionante do que a unanimidade de opinião quanto à

importância do grupo informal.O trabalho do homem foi, aos poucos, sendo

abordado como um processo assessório da máquina, substituindo a

preocupação de se adaptarem os recursos humanos aos mecânicos.O

desempenho humano passou a ser estudado pelos engenheiros industriais,

dentro de seus limites físicos, em termos de cargas, velocidade e fadiga.A

utilização sos seres humanos na organização limitou-se e ainda hoje se limita

às tarefas que executam na linha de produção e nos escritórios, abrangendo

sobretudo as variáveis fisiológicas, simplesmente.

Hoje, a ênfase nos lucros e no preço das ações tem excluído as

importantes qualidades humanas necessárias a um ambiente de trabalho

saudável e alegre.

Apesar de uma aparente melhora, o ambiente de trabalho não se

tornou mais gratificante.Os trabalhadores continuam a ser tratado como

máquinas. Os funcionários raramente tem a chance de tomar alguma decisão

ou agir segundo seu julgamento.A ausência de independência pode ser hoje o

fator mais debilitante em um ambiente de trabalho.

- 15

1.4 – Aspectos básicos da gestão de pessoas

Segundo Chiavenato (1998, p.8) a gestão de pessoas se baseia em

três aspectos fundamentais:

1.4.1 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade

própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e

diferenciada, possuidores de conhecimentos,habilidades, destrezas e

capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos

organizacionais.Pessoas como pessoas e não como meros recursos da

organização.

1.4.2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes

de incrementar inteligência, talento e aprendizados indispensáveis a constante

renovação das organizações.As pessoas como fonte de impulso próprio que

dinamiza a organização e não como agentes estáticos.

1.4.3 As pessoas como parceiros da organização:capazes de conduzi-

la À excelência e ao sucesso.Pessoas como parceiros ativos da organização e

não como meros sujeitos passivos e inertes.

Um ambiente de trabalho especial tem diversos ingredientes. O

sentimento de ser parte de uma equipe.O senso de comunidade.Saber que

aquilo que se faz tem propósito real, tudo isso ajuda a tornar o trabalho mais

prazeroso.Mas a possibilidade de usar os talentos e habilidades individuais

para fazer algo útil, significativo e de valor é, de longe, o fator mais importante.

- 16

CAPÍTULO II

Recrutamento, Seleção e Treinamento das Equipes

Comercias.

As vendas são o alimento pelo qual as organizações subsistem.

Se a organização não conseguir vender seu produto ou serviço para

seu mercado consumidor certamente não sobreviverá.Mas o que está por trás

do ato da venda?

- Qualidade do produto ou serviço

- Marketing e seus quatro P´s

- Imagem da organização frente à sociedade

- Equipe de vendas.

Segundo Chiavenato (2005), o produto ou serviço por si só, por

melhor que seja, não se vende sozinho.Se não houver uma força expressiva

de marketing e uma equipe de vendas alinhada com o objetivo da

organização, todo o esforço produtivo e de marketing serão inúteis.

Mas o que faz a equipe estar alinhada e focada nos resultados?

Primeiro, escolher as pessoas certas.Depois, treinar, motivar e manter

a força de vendas.A força de vendas de uma empresa depende da maneira

como os vendedores estão organizados, articulados,liderados e

orientados.Essa força de vendas pode ser terrivelmente incrementada para

tornar-se uma verdadeira máquina de vender por meios relativamente simples

e eficazes.Tudo depende de saber lidar com as pessoas, tanto aquelas que

devem vender como aquelas que pretendem comprar.

- 17O objetivo final da organização é vender seu produto ou serviço.Para

que o objetivo final seja alcançado da melhor maneira possível, outros

objetivos intermediários são fixados paralelamente.Entre os objetivos

intermediários podemos citar:

- Conseguir determinado volume de vendas no período de tempo

considerado;

- Elevar progressivamente o número de clientes reais e de longo

relacionamento com a empresa;

- Alcançar determinada participação da empresa no mercado;

- Obter informações sobre a atuação dos concorrentes no mercado.

2.1 – O novo perfil do emprego

De acordo com o crítico Krugman (1997), ao longo da Revolução

Industrial, o mercado de trabalho substituiu as fazendas pelas fábricas.Agora,

na revolução da informação, o mercado de trabalho está se deslocando

rapidamente do setor industrial para a economia de serviços.A indústria está

oferecendo menos empregos, embora esteja produzindo cada vez mais graças

a modernização,tecnologia,melhoria de processos e aumento de produtividade

das pessoas. E cada vez mais o setor de serviços oferece mais empregos.A

modernização das fábricas vai à direção de produtos melhores e mais baratos,

ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no

mercado externo ou global.O aumento do consumo e da exportação funciona

como alavancador do emprego no setor de serviços.A modernização industrial

provoca uma extinção de empregos nas fábricas e abertura de outros postos

de empregos no setor de serviços que exige maior qualificação e preparação,

gerando a massa de desempregados que temos hoje.Pesquisas apontam que

na última década, a produção e o uso de computadores, equipamentos,

programas e processos de automação geraram cerca de doze milhões de

novos empregos nos EUA.Metade deles no campo do software, cujo mercado

de trabalho ficou três vezes maior que o setor automobilístico.

- 18

2.2 - Gerentes como gestores de pessoas

Um dos maiores desafios atuais nas organizações é incutir nos

gerentes a cultura de gestores de pessoas.Desde que surge a necessidade da

contratação de um funcionário existe a necessidade da postura gestora de

pessoas. Ainda que o processo seletivo seja realizado com a participação de

uma consultoria externa, deve contar, em pelo menos a etapa decisiva do

processo com a participação do gestor.Só ele sabe as reais necessidades da

empresa, que vai muito além de uma mera descrição de cargos.

De acordo com Chiavenato (1998), as pessoas e organizações não

nasceram juntas.As organizações escolhem as pessoas que desejam como

funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem

trabalhar e aplicar seus esforços.Trata-se, teoricamente, de uma escolha

recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstancias.O papel do

recrutamento é fundamental nessa relação.

2.3 – Recrutamento e Seleção da Equipe Comercial

Segundo Chiavenatto (2005), a escolha dos vendedores adequados é

fundamental para o sucesso da empresa. Saber escolher bons profissionais é

tão importante quanto saber comandá-los.A seleção da equipe de vendas é

tarefa muito mais importante do que pode parecer, pois a atuação dos

vendedores depende muito das suas qualificações pessoais, das suas

características de personalidade, do seu preparo profissional e, sobretudo de

sua atitude e garra.É certo que o treinamento e a supervisão competente

podem melhorar muito o desempenho, mas quanto menos recursos pessoais

dispuser o vendedor tanto mais investimentos em treinamento e supervisão

- 19serão necessários para compensá-los.A escolha da equipe de vendas é feita

por meio do recrutamento e seleção de vendedores.

2.4 – Seleção da força de vendas

A seleção vem logo após o recrutamento nos processos de agregar

pessoas à organização. É o processo de escolher os candidatos certos para a

equipe.

No fundo, é um processo de comparação, decisão e escolha.

O que falta é o envolvimento dos gerentes neste processo.

Para que o processo obtenha resultados futuros positivos deve ser

utilizado um processo de seleção em equipe e com objetivos claros.Após a

pré-seleção inicial, os candidatos devem ser submetidos a entrevistas com

gerentes,colegas e subordinados potenciais,dedicando-se uma ou duas horas

a cada entrevista.

Quando tratar-se de uma posição de gerência, o diretor ou

superintendente da área deverá dedicar pelo menos uma hora a cada

candidato final.Deve-se esforçar para avaliar a capacidade dos entrevistados

em trabalhar em equipe com foco em resultados e empatia com o cliente.

Segundo Peters, (1989) esse tipo de processo pressupõe duas razões

sutis:

1- Uma série de entrevistas demonstra que a empresa se interessa

pelo candidato e pelo seu ambiente de trabalho a ponto de envolver

empregados de todos os níveis no processo de seleção.Os candidatos são

alvo de interesse e atenção.Ao longo desse cortejo, os candidatos têm a

oportunidade de conhecer os valores que a empresa adota e que são

compartilhados por todos os funcionários. Aqueles que são escolhidos

- 20começam a trabalhar imbuído dos princípios básicos da organização que o

próprio processo seletivo lhes transmitiu.

2- O enorme investimento de tempo dos gerentes de linha e colegas

tem uma conseqüência decisiva: atribui claramente aos gerentes e colegas a

responsabilidade direta de preencher adequadamente uma posição.Eles que

deverão decidir duas coisas: primeiro, quais os requisitos a privilegiar no

processo, e segundo, devem consolidar sua escolha preparando o caminho do

novo companheiro para o sucesso. Trata-se de critério da própria linha. Ela

própria planeja e executa o processo, com ou sem auxílio do departamento de

rh. Segundo essa diretriz, a avaliação de pessoal torna-se muito importante

para ficar exclusivamente na mão de apenas alguns especialistas de rh.Os

técnicos e psicólogos podem ajudar o pessoal de linha a desenvolver as

habilidades necessárias e técnicas de entrevistas, passando de executores a

consultores internos. E isso evita que os chefes de linha se vejam em

dificuldade de defender um candidato capacitado sob seu ponto de vista, mas

avaliado negativamente pelos testes de seleção.

A mensagem é clara e simples: conseguir que todos os funcionários de

linha concentrem sua busca em certos traços essenciais que serão úteis

amanhã.O pressuposto implícito é que todos os entrevistadores saibam os

valores da empresa.O objetivo é simples: ordenar e fixar valores da empresa e

compartilhá-los abertamente com todas as pessoas que participam do

processo.

2.5 - Treinamento da força de vendas

O treinamento é constituído por um conteúdo que deve ser aprendido

pela pessoa e assimilado ao seu comportamento pessoal.Segundo

Chiavenato(1998), existem basicamente três tipos de conteúdo:

- 211- Transmissão de informações e conhecimentos;

2- Desenvolvimento de habilidades específicas;

3 – Desenvolvimento de atitudes necessárias.

Sem treinamento as pessoas tornam-se despreparadas para a

execução de suas tarefas e perdem eficiência e produtividade.O funcionário

torna-se moroso na execução de seu trabalho, perde-se facilmente,erra

sempre,precisa perguntar a outras pessoas,inutiliza material,perde tempo,

decai a qualidade.Isso irrita o chefe, o cliente, o usuário, o colega e o próprio

funcionário.

Seja na guerra, no esporte ou nas vendas, o treinamento é vital para a

vitória e para o sucesso.

Porém há muito desperdício nos investimentos em treinamento.

Muitos programas de treinamento estão distanciados das

necessidades estratégicas da empresa.Muitas empresas compram pacotes já

prontos para mostrar técnicas adotadas por outras empresas, mas nada

agregam à capacitação do funcionário.

Excesso de teoria é outro flagelo.Muitos programas não conseguem

levar os conceitos à prática devido ao seu academicismo.

Falta de cultura interna favorável ao aprendizado com mudança é outro

obstáculo.De nada adianta gastar com treinamento se a empresa não concede

espaço para as pessoas aplicarem suas competências e conhecimentos

adquiridos.

- 22

CAPÍTULO III

Remuneração, Recompensa e Motivação

Existem vários fatores que garantem uma boa gestão de pessoas, a

remuneração é apenas um deles.

Segundo Dutra e Fischer(2006),pesquisas realizadas pela FIA

(Fundação Instituto de Administração de São Paulo), coordenadas por

professores da faculdade de economia e administração da USP, nos últimos

vinte anos, seis fatores respondem pala qualidade das políticas e práticas da

gestão de pessoas: remuneração e benefícios, carreira, educação, saúde,

integridade e responsabilidade sócio-ambiental. A avaliação dessas políticas e

práticas está relacionada a indicadores objetivos, de caráter técnico. Ou a

empresa tem, ou não tem.E se tem, qual é a sua abrangência. Atinge toda a

sua população ou apenas um determinado grupo. Descrê-se então os fatores

mais importantes para o sucesso das empresas.

- Remuneração e Benefícios

A remuneração expressa a valorização atribuída aos empregados e a

qualidade da empresa na estratégia de gestão de pessoas. Uma remuneração

acima da média do mercado só pode ser sustentada em um ambiente

extremamente competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter

desempenhos acima da média. Se praticada em um ambiente de baixo

desempenho, torna a empresa pouco competitiva e os salários não serão

sustentados no tempo.Essas empresas fatalmente terão que demitir

funcionários caros e admitir outros mais baratos.As empresas, entretanto, que

pagam salários acima da média para empregados em contínuo

- 23desenvolvimento e que estão gerando resultados vão sustentar sua folha de

pagamentos.Os benefícios refletem a preocupação da empresa com o bem-

estar se seus trabalhadores em um país onde o Estado está ausente.

Os benefícios são medidos pala qualidade em atender as

necessidades básicas dos trabalhadores, oferecendo condição digna de vida e

trabalho.

Carreira Profissional

Pesquisas realizadas pela FIA desde 2000 têm mostrado que o

aspecto mais valorizado pelas pessoas é a perspectiva de crescimento

profissional.Para isso, as ações da empresa se referem tanto ao estímulo

quanto ao suporte para que as pessoas cresçam.Um aspecto importante da

carreira é o processo de inclusão, ou seja, todas as pessoas que mantêm uma

relação de trabalho com a empresa são objetos dessa preocupação.Esse será

cada vez mais o fator determinante de diferenciação da empresa no mercado.

Educação

A educação é fundamental para o desenvolvimento dos profissionais.

È também uma ação social relevante, na medida em que capacita as pessoas

para a empresa, para o mercado de trabalho e para a sociedade. Também

aqui um aspecto importante é a inclusão, ou seja, qual é a população

abrangida pela ação da empresa.Quanto maior seu alcance, maior a condição

dela sustentar seu nível de competitividade e maior a contribuição da empresa

para a sociedade.

Responsabilidade social e ambiental

Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho

deve ser cidadã. Essa questão além de ser cada vez mais exigida pela

- 24sociedade, tem grande impacto na construção do orgulho de pertencer por

parte do trabalhador.Temos observado com grande preocupação, entretanto,

um desequilíbrio entre as ações de responsabilidade social para fora da

empresa com relação ao que fazem para dentro de seus muros.

Integridades físicas, psíquicas e sociais

Não é aceitável pensar em um bom ambiente de trabalho sem

preocupação genuína com seus funcionários. A integridade da pessoa não

está reduzida só ao aspecto físico,se estende também ao psicológico e

social.Para se desenvolver , as pessoas devem se sentir valorizadas em

relação ao seu trabalho e seguras quanto a sua importância para a empresa e

para as pessoas ao seu redor.

Saúde

A questão da saúde não se resume a um bom plano de assistência

médica.Envolve também aspectos educacionais e preocupações com a

integridade da pessoa.A questão da saúde também é um item de benefício

para o trabalhador, principalmente no que tange à sua família.

3.1 – Os significados do salário

O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na

organização.Em troca do dinheiro – elemento simbólico e intercambiável - a

pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida,

comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho

na organização.

Para as pessoas, o trabalho é considerado um meio para atingir um

objetivo intermediário, que é o salário.Segundo a teoria da expectância, o

salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo individuo.Na

prática, o salário constitui a fonte de renda que proporciona o poder aquisitivo

- 25de cada pessoa. E o poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa

e a satisfação de sua hierarquia de necessidades individuais.Em suma, a

remuneração afeta a pessoa do ponto de vista econômico,sociológico e

psicológico.

Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e

um investimento. Custo porque o salário se reflete no custo do produto ou do

serviço final.Investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um

fator de produção, o trabalho, como um meio de agregar valor e obter um

retorno maior a curto ou médio prazos.

3.2 – A satisfação da pirâmide das necessidades como

fator de motivação para a equipe

Recorre-se à hierarquia das necessidades proposta por Maslow(apud

Chiavenato,1998), que está diretamente ligada a motivação da equipe. O papel

do líder que está à frente da equipe é fundamental, a ele se juntam outros

fatores básicos, como a remuneração.

Além de comunicar e de liderar, o gerente ou supervisor de vendas

precisa motivar sua equipe.A motivação é um dos aspectos fundamentais para

se alcançar bons resultados com a equipe de vendas.Motivo é qualquer

impulso que leva uma pessoa a praticar uma ação ou comportamento.Como as

pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma

situação, a supervisão de vendas deve levar em conta essas diferenças

individuais e tratar as pessoas adequadamente.

Motivar significa despertar interesse e o entusiasmo por alguma

atividade.Para motivar é preciso conhecer a natureza dos motivos

humanos,isto é, das necessidades humanas básicas que de acordo com

Maslow (apud Chiavenato,1998) se classificam em:

- 26Necessidades fisiológicas: que são aquelas relacionadas com a

sobrevivência de cada pessoa.As principais são: alimentação,água,

sono,repouso, atividade físicas,entre outros. São necessidades normalmente

satisfeitas pelo salário.

Necessidades de segurança:são necessidades relacionadas com a

proteção contra os perigos reais ou imaginários,como exemplo, desejo de

estabilidade no emprego.

Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida

associativa com outras pessoas ou grupos.

Necessidades de estima: relacionadas com o amor-próprio e com a

auto-estima das pessoas, com o desejo de autoconfiança,reconhecimento,

status.

Necessidades de realização: relacionadas com o autodesenvolvimento

da pessoa.

Todas as necessidades humanas básicas estão formadas em uma

hierarquia, onde as necessidades mais elevadas predominam sobre as mais

baixas.

A aplicação dessa pirâmide das necessidades geralmente é feita por

meio dos fatores de motivação. Segundo Bakke (2006), os fatores de

motivação mais importantes são:

Trabalho interessante, variado e que proporcione desafios para a

pessoa.

Remuneração adequada ao trabalho executado e relacionada com o

esforço e dedicação da pessoa.

- 27

Oportunidade de progresso, crescimento e desenvolvimento.

Projeção e prestigio social decorrente do trabalho executado.

Reconhecimento pelo superior e pelos pares de trabalho.

3. 3 – Características de um sistema de remuneração

motivador

A remuneração fixa não serve como elemento motivador para uma

equipe de vendas,pois vender mais ou vender menos significará ganhar a

mesma coisa. Um bom plano de remuneração deve não apenas premiar o

excelente desempenho do vendedor como também servir de reforço para que

tal desempenho se mantenha em longo prazo.Por esta razão deve premiar o

passado e, além disso, mostrar o futuro.Em outras palavras, um bom plano de

remuneração deve estimular o vendedor a aumentar continuamente suas

vendas.Isso significa que um bom plano de remuneração deve motivar a

equipe. Trata-se de uma tarefa difícil, pois as expectativas da empresa e as

dos vendedores nem sempre andam de mãos dadas.Segundo Chiavenato

(2005), as principais características de um sistema motivador são:

1. Capacidade de estimular os vendedores: o sistema deve ter

condições de motivar e incentivar os vendedores a realizar esforços acima do

normal.

2. Segurança: o sistema deve assegura um nível mínimo de ganhos,

principalmente em épocas difíceis e situações que fogem ao controle do

vendedor.

- 28

3. Flexibilidade: o sistema deve ter condições de se adaptar

rapidamente às diferentes categorias de vendedores, aos diferentes produtos e

serviços em diferentes territórios.Deve também ter condições de se adaptar a

situações de mercado não previstas pela empresa.

4. Coerência: o sistema deve visar ao alcance dos objetivos da

empresa e, simultaneamente, aos objetivos pessoais da equipe.

5. Facilidade de compreensão: o sistema deve ser facilmente

assimilado e compreendido pelos vendedores.

6. Facilidade de aplicação: o sistema não deve envolver grande

trabalho estatístico para seu cálculo e pagamento.

A melhor aplicação a uma equipe comercial é o sistema misto de

remuneração, com salário fixo mais comissão e incentivo. Nesse sistema o

vendedor recebe um salário fixo mais comissão e, além disso, um determinado

incentivo ou gratificação se ultrapassar um determinado volume de vendas.

3.4 - Moral, Clima Organizacional e Resultados

Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação é o impulso de

exercer esforço para o alcance de objetivos organizacionais desde que

também tenha capacidade de satisfazer a alguma necessidade individual. Daí

decorre o conceito de moral. A literatura sobre o moral dos empregados teve

seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O primeiro estudo sobre o

moral foi publicado em 1941 por Roethlisberger,e, segundo o referido

autor,(1971), o moral é um conceito abstrato,intangível,porém perfeitamente

perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela

satisfação ou não satisfação das necessidades individuais das pessoas. O

- 29moral está intimamente relacionado com o estado motivacional. Na medida em

que as necessidades das pessoas são satisfeitas pela organização ocorre à

elevação do moral.Na medida em que as necessidades das pessoas são

frustradas pela organização, ocorre a baixa do moral.Via de regra, o moral é

elevado porque as necessidades individuais encontram meios e condições de

satisfação.O moral é baixo porque as necessidades individuais encontram

barreiras externas ou externas que impedem a sua satisfação e provocam a

frustração.

O moral é o responsável pelas atitudes das pessoas.Atitude é uma

postura ou julgamento quanto a objetos,pessoas ou situações que predispõem

as pessoas as pessoas a um determinado tipo de comportamento.O moral

elevado é acompanhado de atitude de interesse,identificação, aceitação,

entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho,além da diminuição de

problemas de supervisão e disciplina. O moral elevado estimula a colaboração,

pois esta se apóia em uma base psicológica na qual predomina o desejo de

pertencer e a satisfação de trabalhar em grupo.

O moral elevado depende do clima de relações humanas que se

desenvolve quando existe um adequado entrosamento entre a organização

formal e a organização informal,comunicações de boa qualidade e um nível de

supervisão satisfatório.

Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por atitudes de

desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho,

além de problemas de supervisão e de disciplina.Assim, o moral é uma

conseqüência do grau de satisfação das necessidades individuais das

pessoas.

Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que é

o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que

condiciona o comportamento dos seus membros.O moral elevado conduz a um

- 30clima receptivo,amigável, quente e agradável, enquanto o moral baixo quase

sempre provoca um clima negativo,adverso, frio e desagradável.

3.5 – Cuidados com os incentivos

Segundo Goldmann (1997), se uma competição de vendas revela um

único vencedor de melhor desempenho na empresa e que ganhou no ano

anterior, estamos diante de um triplo problema.Primeiro, havendo um único

vencedor , todos os demais membros da equipe de vendas são perdedores.

Segundo, se a mesma pessoa ganha repetidamente, esse efeito é reforçado.

Terceiro, por ser vencedor, ele não precisa do prêmio, que pode torná-lo

hostilizado pelos colegas.Nestas condições, o resultado para a empresa não é

compensador. Ela desperdiça dinheiro com recompensas que não

recompensam. E o efeito sobre o aumento líquido no total de vendas é mínimo.

Embora os concursos de vendas sejam usados há tempo, é necessário

repensar os incentivos de vendas a partir de alguns aspectos, como :

- Toda competição que premia apenas um ou poucos ganhadores é

um mau negócio para a empresa e desmotiva o grande contingente de

perdedores. Este pode negligenciar seus esforços quando percebe nenhuma

possibilidade de ganhar.Muitas vezes é um jogo de cartas marcadas.

- As competições de vendas não têm nenhuma relação com as

competições esportivas. Os vendedores individuais de melhor desempenho

não trazem resultados significativos às vendas da empresa. É toda a equipe

que deve ser motivada para o aumento nas vendas. O certo é ter o maior

número de ganhadores, permitindo que cada um lute pelas suas próprias

metas e que ganhem todos aqueles que conseguirem atingi-las ou superá-las.

- As competições que se realizam sempre no mesmo período,

geralmente no final do ano, já são previstas pelos vendedores.

- 31Freqüentemente são vistas como tentativas de remediar o mau planejamento

da empresa.

- As competições que têm os mesmos objetivos – geralmente o volume

de vendas – contradizem abertamente os princípios básicos de marketing: a

organização tem objetivos mais importantes do que o volume de vendas e

esses objetivos mudam com o desenvolvimento de setores do mercado.

- Não existe competição justa. A competição deve ser instrumento de

marketing para o alcance de certas metas e algumas pessoas serão

beneficiadas em detrimento de outras. O correto é explicar às equipes quais as

suas metas, o porquê dessas metas, e mudar a fórmula para compensar as

injustiças.

- Não dar sempre os mesmos prêmios.Eles perdem o impacto . Se já

existe um bom sistema de recompensa financeira, não premie com

dinheiro.Presentes, viagens, viagens de estudo, eventos especiais e outros

prêmios não-financeiros propiciarão maior entusiasmo.

- As competições que envolvem apenas o pessoal de vendas fazem a

organização perder a oportunidade de envolver todas as áreas da empresa,e

apoiar e incentivar os colegas a reduzir as barreiras entre os grupos.

- É preciso relacionar as competições de vendas a um treinamento

específico para melhorar desempenhos.As pessoas aprendem quando

precisam aprender.Principalmente quando sentem necessidades de ganhar

algo mais.

- 32

3.6 – Gerenciamento, Comunicação e Motivação

Ao estudar a administração das pessoas nas organizações,Likert

(apud Chiavenato,1998), propõe quatro estilos administrativos que são:

- Sistema autoritário – coercitivo;

- Sistema autoritário – benevolente;

- Sistema consultivo;

- Sistema participativo.

Para alcançarmos bons resultados sem deixar de lado a satisfação das

pessoas podemos nos basear no sistema participativo.É claro que dos estudos

de Likert até hoje muito já foi descoberto sobre as emoções humanas,mas

podemos tirar proveito de suas experiências.Nesse sistema o estilo de

administração envolve total confiança nos subordinados. Estes se sentem à

vontade para discutir seus trabalhos com os superiores e são motivados por

fatores econômicos,como recompensas baseadas em um sistema de

compensação através da participação e envolvimento na fixação de

objetivos.O fluxo de informações é descendente,ascendente e horizontal.A

comunicação ascendente é aceita plenamente.A tomada de decisões é

espalhada amplamente através de toda a organização e coordenada

adequadamente. É o modelo mais aberto de administração.

Para Likert (apud Chiavenato,1998), na medida em que o sistema

administrativo se movimenta do um para o quatro , as necessidades humanas

das pessoas dentro da organização tendem a ser mais eficazmente satisfeitas

em longo prazo.Na medida em que a organização tende ao sistema

participativo, ela se torna mais produtiva em longo prazo.O sistema

participativo repousa sobre os princípios das relações de apoio: as interações

humanas com uma organização são construídas e mantidas na base da

excelência e da importância das pessoas .

- 33

Relações com a equipe

Os gerentes de linha supervisionam a equipe como parte integrante de

seu trabalho. A equipe requer atenção e acompanhamento,pois enfrentam

várias contingências internas e externas e estão sujeitas a uma multiplicidade

de problemas pessoais, familiares, financeiros, de saúde, preocupações

diversas,dificuldade de transporte ou de atendimento a compromissos,

problemas com drogas, fumo ou álcool. São problemas variados que afetam o

desempenho das pessoas.Algumas pessoas conseguem administrá-los

sozinha. Outras não, e tornam-se funcionários problemáticos. Lidar com

funcionários em crise com justiça e equidade exige considerável tempo dos

gerentes . Os problemas pessoais podem afetar o comportamento de trabalho

dos funcionários.É de interesse da organização motivar e proporcionar

assistência aos funcionários nestas situações.

As organizações devem oferecer assistência a funcionários

problemáticos ou tentar modificar seu comportamento negativo.

As atividades de relações com funcionários têm por objetivo a criação de

uma atmosfera de confiança,respeito e consideração e busca maior eficácia

organizacional através da remoção de barreiras que inibem a plena

participação dos funcionários e o cumprimento de suas políticas

organizacionais. Essas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou

pessoais. Qualquer que seja a sua fonte, as atividades de relações com

funcionários buscam estabelecer comunicação direta de duas vias para

proporcionar assistência mútua e envolvimento.

Na realidade, as relações com empregados com empregados devem

fazer parte integrante da filosofia da organização: as organizações devem

tratar seus empregados com respeito e deve oferecer meios de atender às

suas necessidades pessoais e familiares.

- 34

Para Milkovich e Boudreau (1994), as principais decisões dos gerentes

de linha para desenhar um programa de relações com empregados devem

incluir:

- Comunicações: a organização deve comunicar a sua filosofia aos

funcionários e solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos de trabalho.

- Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o

controle das atividades com os funcionários para obter sua cooperação.

- Proteção: o local de trabalho deve contribuir para o bem-estar dos

funcionários e proporcionar proteção contra possíveis retaliações ou

perseguições.

- Assistência : a organização deve responder às necessidades especiais de

cada funcionário dando-lhes assistência para tanto.

- Disciplina e conflito: a organização deve ter regras claras para lidar com a

disciplina e o conflito.

As políticas da HP

Ao longo dos anos, a principal força da Hewlett-Packard foi a eficácia

da comunicação – tanto descendente como ascendente - dentro da

organização. Dois ingredientes básicos permitiram que isso acontecesse:

1. Gerenciamento por caminhadas pela empresa

Para uma operação bem administrada, é essencial que os gerentes e

supervisores estejam atentos ao que acontece em suas áreas, não apenas no

nível imediato, mas em todos os níveis abaixo.

- 35

Os funcionários constituem o mais importante recurso e os gerentes têm

responsabilidade direta pelo seu treinamento,desempenho e bem-estar geral.

Para fazer tudo isso, os gerentes devem ir até as pessoas para verificar como

elas se sentem a respeito de suas atividades e para que elas se sintam

impulsionadas a fazer o seu trabalho de modo mais produtivo e mais

significativo.

2. Política de Portas Abertas

Os gerentes e supervisores devem promover um ambiente de trabalho

dentro do qual os empregados se sintam livres e confortáveis, seja para obter

aconselhamento individual, expressar assuntos gerais ou oferecer idéias e

sugestões.

Todos os empregados têm o direito de discutir seus problemas com os

gerentes de nível mais elevado, se em sua opinião sentem que é necessário.

Todo esforço deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou

perceba intimidação por parte dos gerentes ou qualquer outra atitude contrária

às políticas da companhia.

A intenção da política de portas abertas é encorajar os empregados a

encarar de maneira apropriada o nível gerencial.Isto quer dizer que o nível é o

que melhor pode atuar diante de uma informação recebida do empregado.

A política de portas abertas não deve influenciar de maneira alguma a

avaliação do empregado quando a utiliza por algum motivo adverso.

Os empregados também têm responsabilidades, particularmente em

discutir assuntos importantes de maneira objetiva com seus gerentes.

- 36

3.7 - Redução do Stress e Aumento da Motivação

Segundo Milkovich e Boudreau (1994), existem algumas atitudes que as

organizações e os gerentes devem tomar para redução do stress da equipe:

- Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si:

funcionários habituados a uma atmosfera livre e aberta em que possam

consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o stress com

humor.

- Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver

conflitos através de comunicações abertas,negociações e respeito mútuo.Duas

coisas são básicas:tratar os empregados eqüitativamente e definir claramente

as expectativas quanto ao seu trabalho.

- Dar aos empregados o controle sobre como devem fazer o seu

trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e são mais

capazes de lidar com o stress quando têm controle sobre o que fazer em seus

cargos.

- Assegurar adequada assessoria e orçamentos de despesas: muitas

empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar

orçamentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestões,conciliando a

necessidade de economia com a necessidade de assessoria.

- Falar abertamente com os funcionários: os gestores devem manter

seus subordinados informados sobre as boas ou más novidades e devem dar a

eles a oportunidade de participar sobre tais assuntos.

- Apoiar os esforços da equipe: perguntar regularmente aos funcionários

como estão indo em suas atividades e indagar sobre assuntos relacionados.

- 37

- Proporcionar benefícios pessoais competitivos: os funcionários que

dispõem de tempo para relaxar e recarregar suas energias após um trabalho

duro são menos passíveis de desenvolver doenças relacionadas com estresse.

- Reconhecer e recompensar os funcionários: uma palavra pública de

reconhecimento, uma promoção ou um bônus pelo cumprimento ou

contribuição de um funcionário pode funcionar como alavancadores de elevado

moral e produtividade do pessoal.

3.8 – Qualidade de vida no trabalho

Para Walton (apud Chiavenato,1998), existem oito fatores que afetam a

QVT, e que devem ser constantemente avaliados pelas organizações:

1- Compensação justa e adequada: depende ad equidade

interna, equilíbrio entre as remunerações dentro da

organização, e da equidade externa, equilíbrio com as

remunerações no mercado de trabalho.

2- Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo a

jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e

bem-estar da pessoa.

3- Utilização e desenvolvimento de capacidades: proporcionar

oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de

habilidades e conhecimentos do trabalhador,desenvolver sua

autonomia ,autocontrole e obter informações sobre o processo

total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu

desempenho.

- 384- Oportunidades de crescimento continuo e segurança: no

sentido de proporcionar possibilidades de carreira na

organização,direitos e deveres do trabalhador,recursos contra

decisões arbitrarias e um clima democrático dentro da

organização.

5- Integração social na organização: eliminação de barreiras

hierárquicas marcantes,apoio mutuo, franqueza interpessoal e

ausência de preconceito.

6- Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e

regras da organização,direitos e deveres do

trabalhador,recursos contra decisões arbitrarias e um clima

democrático dentro da organização.

7- Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver

todo o tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua

vida familiar e particular, de seu lazer e atividades

comunitárias.

8- Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma

atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar

de uma organização.A organização deve ter uma atuação e

uma imagem perante a sociedade,responsabilidade social,

responsabilidade sobre os produtos e serviços oferecidos,

práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento

e de administração eficiente.

Milkovich e Boudreau salientam que a QVT parte do

reconhecimento de que um empregado bem treinado e posicionado na

empresa está em melhor condição para identificar problemas

dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto ou serviço,

- 39ou de como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT é essencial nos

processos de qualidade total nas organizações.

- 40

CONCLUSÃO

Tendo como ponto de partida a questão de como se atingir progresso

na gestão das equipes estimulando as pessoas a pensar e agir

estrategicamente, e com base nos três capítulos apresentados, concluí-se que

uma empresa que não planeja a estratégia e a estrutura da força de vendas

não estará preparada para o crescimento e as organizações de sucesso

utilizam a gestão estratégica de forma a constituir e manter equipes

preparadas e especializadas, não só capazes de vender produtos ou serviços,

mas também de criar novos relacionamentos e manter os clientes felizes.

Para isso é necessário que a empresa realize um recrutamento,

seleção e treinamento da equipe de forma eficiente a determinar como serão

as recompensas, a supervisão e avaliação da equipe comercial.

Torna-se possível através de estudo e pesquisa concluir o quanto é

importante para uma organização a implementação da estratégia e da

estrutura da equipe comercial, desde o desenho do cargo até a motivação da

equipe,para o alcance dos objetivos traçados pela empresa.

Cientifica-se que existem empresas que atuam no mercado de forma

equivocada não dando importância à organização e estruturação do seu

pessoal responsável pela sobrevivência da empresa. É de conhecimento

destas empresas o quão importante é vender os seus produtos ou serviços,

mas não conseguem descobrir os motivos do fracasso.Escolher de forma

correta a estratégia de vendas, a equipe, como manter a equipe motivada para

o alcance das metas, é fundamental para garantir o sucesso da empresa, o

conhecimento dos clientes, a retenção dos mesmos e a conquista de novos.

- 41O valor do recrutamento, seleção, treinamento e motivação da equipe

foi destacado. Foram demonstrados importantes passos para se realizar a

contratação de uma equipe de vendas e a formação de uma equipe

coesa,motivada e que produz resultados para a empresa.

Além das informações citadas, não podemos esquecer que não se

pode possuir uma equipe comercial motivada sem que a empresa possua um

plano de recompensas sólido.

Enfim, a gestão estratégica das equipes comerciais é a base para o

sucesso da empresa. Se a empresa possuir equipes estruturadas, focadas em

resultado e felizes com o seu trabalho, sem dúvida conseguirá alcançar vários

mercados e objetivos, pois possuirá vendedores qualificados, voltados à

satisfação dos clientes, conhecedores da concorrência e do mercado. Se a

empresa conseguir manter as equipes comerciais nesse nível, certamente

estará aumentando sua participação de mercado e consolidando sua marca

frente aos clientes,fornecedores e sociedade.

- 42

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AQUINO, R. S.L. de; FRANCO,D. de A & Lopes; História das Sociedades. Rio

de Janeiro: Ao Livro Técnico S/A,1985.

BAKKE, D. W; Empresa Estimulante, Equipe Atuante. São Paulo: Gente, 2006.

CAMPOS, R; Estudos de História Moderna e Contemporânea. São Paulo:

Atual, 1988.

CHIAVENATO, I; Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus,1998.

___ Administração de Vendas. Rio de Janeiro: Elsevier,2005.

GOLDMANN, H; Conselhos de um Expert. São Paulo: Qualimetria, 1997.

KRUGMAN,P; Internationalism Pop.Rio de Janeiro: Campus,1997.

MILKOVICH, T.G; JOHN W . B; Human Ressource Management. Nova York:

D. Irwin,1994.

PETERS, T; Del caos a la Excelencia, Barcelona: Folio,1989.

Extraído de : DUTRA, J ; FISCHER, A. Revista Você S.A. , edição especial,

As 150 melhores empresas para você trabalhar, 2006, p. 28-29.

- 43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

O Comércio 09

1.1 - Uma breve história sobre o comércio

E o trabalho 09

1.2 - A Revolução Comercial e o Mercantilismo 10

1.3 - Revolução Industrial e o Trabalho 13

1.4 – Aspectos básicos da gestão de pessoas 15

CAPÍTULO II

Recrutamento, Seleção e Treinamento das

Equipes comercias 16

2.1 – O novo perfil do emprego 17

2.2- Gerentes como gestores de pessoas 18

2.3 – Recrutamento e seleção da equipe comercial 19

2.4 – Seleção da força de vendas 19

2.5 – Treinamento da força de vendas 20

CAPÍTULO III

Remuneração,Recompensa e Motivação 22

3.1 – Os significados do salário 24

3.2 – A satisfação da pirâmide das necessidades

Como fator de motivação para a equipe 24

- 443.3 – Características de um sistema

de remuneração motivador 27

3.4 – Moral, clima organizacional e resultados 28

3.5 – Cuidados com os incentivos 30

3.6 – Gerenciamento, comunicação e motivação 32

3.7 – Redução do stress e aumento da motivação 36

3.8 – Qualidade de vida no trabalho 37

CONCLUSÃO 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 42

ÍNDICE 43

FOLHA DE AVALIAÇÃO 45

- 45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: GESTÃO ESTRATÉGICA DE EQUIPES COMERCIAIS

Autor: CARLA DA COSTA

Data da entrega: 03/02/2007

Avaliado por: ANA CRISTINA GUIMARÃES CONCEITO: