universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo … · 3.4 aspectos fundamentais da gestão de estoque...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SISTEMA
LOGÍSTICO<>
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Por: RODRIGO FATEICHA VAQUEIRO
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Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2011
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS NO SISTEMA
LOGÍSTICO
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Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Logística Empresarial.
Por: Rodrigo Fateicha Vaqueiro
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, à minha noiva e aos meus amigos pela motivação, incentivo
e ajuda para realizar a especialização. E agradeço a Deus por sempre estar presente em
minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se à minha mãe e à minha noiva.
5
RESUMO
A grande meta das empresas contemporâneas é suprimir os custos e melhorar a
eficiência do atendimento ao cliente. Um fator preponderante para que estas metas se
concretizem é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Dessa forma, a presente
pesquisa evidencia as questões referentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos,
suas ferramentas de apoio, parcerias que o auxiliam e a importância da logística nesse
processo. Através de uma revisão bibliográfica o trabalho demonstra que a utilização
dos conceitos de Supply Chain Management é facilitada por diversas ferramentas, de
hardware e software, tecnologias de informação, que propiciam melhorias nos processos
logísticos e disponibilizam meios de comunicação entre empresas para que estas possam
fazer a ligação de seus processos de negócio industriais e comerciais. Esta ligação
tornada possível pelas tecnologias de informação, por si só não faria com que as
empresas iniciassem processos de colaboração e, assim se procurou evidenciar as
mudanças na filosofia de gestão corporativa que permitem a quebra de barreiras
existentes entre as empresas para que o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos possa
prosperar. Procurou-se identificar todos os processos de negócio em que existe
oportunidade de relacionamento entre compradores e fornecedores ao longo da cadeia
de suprimentos dando ênfase ao desenvolvimento das modernas técnicas de logística,
pois, entende-se que entregar é tão importante quanto vender.
6
METODOLOGIA
Cadeia de Suprimentos é muito falada nos dias atuais e pelo fato de estar
diretamente relacionada com minha experiência profissional, considero um tema muito
importante para realizar o estudo, porque a Cadeia de Suprimentos bem gerenciada e
tendo suas funções bem definidas, podem fazer com que a Empresa possua bons
resultados. Entender o funcionamento da cadeia de suprimentos e como pode contribuir
para o sucesso de uma organização. A finalidade do gerenciamento da cadeia de
suprimentos é garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com a
alta gerencia na tomada de decisão. O trabalho será desenvolvido com base em
pesquisas bibliográficas e consultas à internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - A Logística e sua Função na Empresa 11
1.1 Definindo a Logística 11
1.2 Atividades 12
1.2.1 Atividades Primárias 12
1.2.2 Atividades de Apoio 14
CAPÍTULO II - Estrutura de uma Cadeia de Suprimento 16
2.1 Paradoxos da Logística 16
2.2 Entendendo o Conceito de Logística Integrada 18
2.3 Supply Chain Management 21
2.3.1 Conceito de Supply Chain Management 22
2.3.2 Implementando conceito SCM 24
2.4 Distribuições Física ao SCM 27
CAPÍTULO III – Funções Gerenciais numa Empresa Logística 28
3.1 Gerenciando a Cadeia de Suprimentos 28
3.1.1 Organização orientada ao Mercado 28
3.1.2 Problemas com as organizações tradicionais 29
3.2 Desenvolvendo a organização Logística 33
3.2.1 Elimine as Atividades que não Adicionam Valor 35
3.2.2 Grupos de Execução dos Pedidos 35
3.3 A logística Como Um Veículo Para Mudança 36
3.4 Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
37
3.4.1 Por que e Como Reduzir os Níveis de Estoque 38
3.4.2 Como Adoção da Tecnologia de Informação (TI) pode Contribuir para Redução
dos Estoques de Segurança 40
3.4.3- Onde Localizar o Estoque na Cadeia de Suprimentos 41
8
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 45
FOLHA DE AVALIAÇÃO 46
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
9
INTRODUÇÃO
Este trabalho visa consolidar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SMC)
como estratégia extremamente valiosa e, acima de tudo, indispensável para as empresas,
já que se vive um momento em que a economia é globalizada e competitiva.
A concepção dos homens, das empresas passou e continua passando por profundas
transformações. Administração estratégica, sistemas de informação, Just in time,
atendimento ao cliente, benchmarketing, entre outras atividades que constituem a
fundamentação da administração, visando atingir um nível de excelência empresarial,
uma maior eficiência e eficácia, influenciando e sendo influenciado direta ou
indiretamente o universo mercadológico.
Com a globalização a situação das empresas que já utilizavam a logística para
obterem melhores resultados com os seus clientes possuía uma melhor posição frente às
outras empresas que não pensam ou que não utilizavam à logística. Assim fez com que
estas empresas entrassem no mercado, com inovações e tendências. Os clientes cada vez
mais exigentes fizeram com que as empresas se desenvolvessem e adotassem os novos
desenvolvimentos que a logística obteve, como a logística integrada e o Supply Chain
Management, conhecido como administração da cadeia de suprimentos.
A administração da cadeia de suprimentos, e as constantes exigências de clientes
fizeram com que melhorassem o sistema logístico e as empresas implementassem esse
processo para obterem resultados positivos, com redução de custo e localização, maior
comunicação entre as pessoas envolvidas no processo.
As atividades tratadas neste trabalho visão oferecer entendimento sistêmico da
Logística e do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O Capítulo 1 visa oferecer
conceitos e fundamentos teóricos sobre logística, assim como suas definições,
atividades primárias, atividades de apoio, filosofia e um breve histórico serão expostos,
a fim de fornecer aos leitores informações básicas para o entendimento da proposta e
10
amplie seu conhecimento adquirido dos leitores que já possuem um convívio com a
proposta.
O Capítulo 2 apresenta o desenvolvimento da logística, passando pela logística
integrada, suas principais atribuições e resultados obtidos nas empresas que a utilizaram
até chegar ao ponto principal desta proposta a cadeia de suprimentos, analisando seus
conceitos e estrutura.
O Capítulo 3 refere-se ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, conceitos
para uma empresa utilize a cadeia de suprimentos para tornar-se competitiva, conceitos
sobre utilização de estoques e redução de custos, e de empresas terceirizadas para
transporte de mercadorias.
11
CAPÍTULO I – A LOGÍSTICA E SUA FUNÇÃO NA EMPRESA
Este capítulo tem por objetivo esclarecer os principais conceitos da Logística, os
seus elementos e a história de como a Logística revolucionou e vem alterando a rotina
de grandes empresas, no sentido de melhoria organizacional e competitividade.
1.1- Definindo a Logística
Alguns adjetivos e apelidos populares estão sendo comumente usados para se
referir à atividade logística. Não é difícil escutar que a logística é o coração da empresa,
seu jogo de cintura, o departamento de equilíbrio (ou desequilíbrio), entre outros
comentários. Pode-se dizer que essas denominações estão de acordo e até apresentam
muito bem o seu atual significado.
Porém buscando uma definição mais específica para o assunto, vê-se que a logística
empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos
serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através do planejamento,
organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que
visam facilitar o fluxo de produtos e informações. Ou seja, a logística empresarial
associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada
que os põe em movimento.
Ronald Ballou em seu livro “Logística Empresarial” expressa que a administração
de atividades logísticas está voltada àquelas atividades necessárias para deixar o produto
e serviços disponíveis aos clientes no momento, local e forma (condição) desejados.
Esta concepção assume uma roupagem mais moderna no qual pretende seguir neste
trabalho. Não basta realizar um determinado número de operações e serviços, esses
devem estar de acordo com a exigência do mercado (lê-se cliente).
Assim, a logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-
prima até o ponto do consumo final, assim como o fluxo de informações que colocam os
12
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados
aos clientes a um custo razoável.
Esta é a definição encarada como a mais completa e adequada – e por isso é adotada
nesse trabalho.
A seguir será feita uma breve abordagem a respeito das atividades compreendidas
pelo sistema logística, a fim de, não só auxiliar as definições como fundamentar as
reflexões futuras.
1.2- Atividades
Uma amostra dos membros do Conselho Nacional de Administração da
Distribuição Física norte-americano (National Council of Physical Distribuition
Management) mostrou que a área é representada por nomes como transportes,
distribuição física, suprimentos e distribuição, administração de materiais, operações e
logística, etc. Apesar de distribuição física ser o nome popular, trata-se aqui esta
disciplina de Logística Empresarial, pois assim já é chamada.
Suas atividades típicas incluem, entre outras: transporte, gestão de estoques,
processamento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem
e programação de produção.
Pode-se dividir as atividades que constituem a logística, em primárias ou centrais, e
secundárias ou apoio, de acordo com a importância que elas representam para que se
atinja os objetivos logísticos de custo e nível de serviço.
1.2.1– Atividades Primárias
Transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos são as atividades
que contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou das mais essenciais
para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. A seguir será feita rápida
ilustração sobre essas atividades1.
1 – BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e Distribuição Física. São
Paulo p 24,25.
13
Transporte
Refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. A administração da
atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte,
aos roteiros e á utilização da capacidade do veículo. Para a maioria das empresas, o
transporte é a atividade logística mais importante simplesmente porque ela absorve, em
média, de um a dois terços dos custos logísticos. Portanto é fundamental, pois nenhuma
empresa moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias-
primas ou de seus produtos acabados de alguma forma.
Manutenção de estoques
É necessário manter estoques para que se haja um razoável nível de disponibilidade
de produto, pois geralmente não é viável providenciar produção ou entrega instantâneas
aos clientes. Ou seja, funciona como amortecedores entre a oferta e a demanda. O uso
extensivo de estoques resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por
aproximadamente uma a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de
estoques uma atividade-chave da logística. Esta atividade agrega o valor de “tempo”.
Assim, a administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixo quanto
possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos clientes. A
localização dos pontos de estoques em relação aos clientes também é um fator bastante
importante no custo logístico
Processamento de pedidos
É a atividade que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços.
Apesar de bem menores que os citados anteriormente, os custos de processamento de
pedidos, esta atividade assume importância devido a ser um elemento crítico em termos
de tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, por isso é considerada uma
atividade primária.
Outra observação relevante é que se denomina de ciclo crítico de atividades
logísticas. Ou seja, a interligação entre essas atividades: o tempo requerido para um
cliente receber um pedido depende do tempo necessário para entrega do pedido, que
resultará do “desempenho” dessas atividades. Como resultado final de qualquer
operação logística é prover serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e
onde eles quiserem, essas três atividades são centrais para cumprir esta missão.
14
1.2.2 – Atividades de Apoio
Além das atividades-chaves, existem outras atividades que incorporam e auxiliam a
logística. Assim, armazenagem, manuseio de materiais, embalagem e proteção,
obtenção, programação de produtos e manutenção da informação, entre outras
atividades, correspondem a atividades adicionais2, que apóiam as atividades e também
contribuem (embora em menor parcela) para disponibilidade e a condição física dos
bens e serviços
Armazenagem
Representa a administração do espaço necessário para manter o estoque. Trata de
problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do
estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração de armazém.
Manuseio de matérias
Apóia a manutenção de estoques e também está relacionada com a armazenagem.
Diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem (a transferência de
mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem e deste
até o ponto de despacho, por exemplo). Envolve questões como a seleção de
equipamentos de movimentação, procedimentos para a formação de pedidos e
balanceamento de carga de trabalho.
Embalagem de proteção
Auxilia o processo logístico no que se refere ao seu objetivo de movimentar bens
sem danificá-los. Além de economicamente razoável, ou seja, um bom projeto de
embalagem do produto ajuda a garantir uma movimentação sem quebras. Dimensões
adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
Programação do produto
Refere-se primeiramente as quantidades agregadas que devem ser produzidas,
quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada de
produção, executada diariamente pelos programadores de produção.
2– BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: Transporte, Administração de Materiais e Distribuição Física. São
Paulo p 27.
15
Obtenção
Esta atividade não deve ser confundida com a função de compras, que inclui
muitos detalhes de procedimento que não são especificamente relacionados com a tarefa
de logística, como por exemplo, negociação de preço e avaliação de vendedores. Dessa
forma, a obtenção trata de fatores como a seleção das fontes de suprimento, das
quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e de forma pela qual o
produto é comprado, ou seja, é a atividade que deixa o produto disponível para o
sistema logístico. É muito importante para a logística, pois decisões de compra têm
dimensões geográficas e temporais
Manutenção de informação
As informações são imprescindíveis para qualquer sistema logístico operar
eficientemente, como por exemplo, as de custo e desempenho. Dados como localização
dos clientes, volume de venda, padrões de entrega e níveis de estoque são essenciais
para um correto planejamento e controle logístico, conseqüentemente, para a eficiência
do sistema logístico.
Portanto, a interação entre essas atividades – primárias e de apoio – determinam o
nível de serviço ou atendimento. É preciso ter uma visão sistemática destas atividades
para se entender devidamente a atual concepção logística.
16
CAPÍTULO II – ESTRUTURA DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTO
Neste capítulo temos a noção básica de cada desenvolvimento da logística,
começando pela logística integrada, seu desenvolvimento até chegar ao supply chain
management e sua estrutura e como pode ser utilizada nas empresas.
2.1-Paradoxo da Logística
A logística é um paradoxo e é uma das atividades econômicas mais antigas e um
dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia
extrativista, e dá início ás atividades produtiva organizadas, com produção especializada
e troca de excedentes com outros produtores, surgiam três das mais importantes funções
da logística: estoque, armazenagem, transporte.
O que faz da logística um dos conceitos mais modernos são dois conjuntos de
mudanças; as econômicas, que criam novas exigências competitivas e as tecnológicas,
que tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas.
As implicações desse fenômeno para a logística são várias e importantes,
aumentando o número de clientes e pontos de vendas, crescem o número de
fornecedores e os locais de fornecimento, aumento das distâncias a serem percorridas e
a complexidade operacional, envolvendo legislação, cultura e modais de transporte.
No rastro da globalização, surge o aumento da incerteza econômica. A crescente
troca de bens e serviços entre nações aumentou substancialmente a interdependência e a
volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexo imediato, e tendem a
espalhar-se numa escala mundial. Mudança de câmbio, recessão, novas
regulamentações, etc. são fatores de incerteza que interferem na economia globalizada.
Para a logística, que necessita atuar em antecipação à demanda, produzindo e colocando
o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço justo, e com o
aumento da incerteza econômica cria dificuldades para previsão de vendas e
planejamento de atividades.
17
A proliferação de produtos é um fenômeno que vem generalizando-se, e representa
uma resposta das empresas aos efeitos da globalização e da desregulamentação da
economia que marcou o mundo nestas últimas décadas.
O impacto sobre a logística não poderia ser maior, aumento do número de insumos
e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da produção, maior
dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior
dificuldade na previsão de vendas, tudo isso reflete nos custos, cada vez maiores e a
complexidade da logística.
Ciclos de vida mais curtos são conseqüências diretas das políticas de lançamentos
contínuos e cada vez mais rápido de novos produtos. O exemplo mais clássico para isso
são os computadores, que a cada quatro meses existe um modelo mais novo e melhor
equipado. Como conseqüência disso, os estoques que se encontram no canal de
distribuição perde valor imediatamente, logo seus preços necessitam ser remarcados.
Mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando clientes e
consumidores cada vez mais exigentes, isso reflete em demanda por níveis crescentes de
serviços logísticos. A forte pressão por redução de estoque vem induzindo clientes
institucionais para compras mais freqüentes e em menores quantidades, com exigência
de prazos de entrega cada vez menores, livres de atraso ou erros. O consumidor final,
com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho, valoriza
cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir que produtos e serviços
comprar. A falta ou demora de produtos ou serviços podem fazer com que as vendas não
sejam realizadas, podendo causar a perda do cliente.
Em seu conjunto, esse grupo de mudanças econômicas vem frustrando a visão
empresarial sobre a logística, que passou as ser vista como uma simples atividade
operacional, um centro de custos, mas sim como uma atividade estratégica, uma
ferramenta gerencial, uma grande fonte de vantagens competitivas.
A exploração de logística como uma “arma” estratégica é o resultado da
combinação de sua crescente complexidade, com a utilização intensiva de novas
tecnologias. Combinadas as aplicações de tecnologia permite otimizar o projeto do
sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente sues diversos componentes.
Mas a logística não é apenas mais uma ferramenta gerencial moderna, ela é também
18
uma importante atividade econômica, que contribui de forma significativa para estrutura
de custos da empresa.
2.2 – Entendendo o Conceito de Logística Integrada
O conceito de logística integrada está no entendimento de que a logística deve ser
vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar
valor por meio dos serviços prestados. Um conjunto de conceitos ajuda a explicar o
modelo de logística como instrumento gerencial, capaz de agregar valor à atividade de
marketing.
O primeiro conceito é o marketing mix, ou composto mercadológico. Segundo este
conceito, a estratégia de marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada
uma das quatro variáveis (preço, produto, promoção e praça). Decisões sobre praça
(localização) dizem respeito ao estabelecimento de uma política de canais de
distribuição que implica na formalização de serviços, para cada um dos canais utilizados
no processo de distribuição.
Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus respectivos padrões de
serviço, cabe a logística a missão de estruturar-se para garantir seu cumprimento. A
política de serviço ao cliente deve ser vista como um componente central da estratégia
de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma missão a ser
cumprida pela organização logística. Contudo, atender simplesmente aos padrões de
serviço não é suficiente. Serviços custam dinheiro e consomem recursos, e, portanto
devem ser executados de forma eficiente. Com os recursos de hoje em dia disponíveis, é
possível, atender a qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos
ou preocupações com custos, basta consignar grandes volumes de estoque junto ao
cliente, e manter uma frota de veículos em constante prontidão e possuir abundantes
recursos de informação e comunicação. A não ser em situações muito especiais, tal
política é inaceitável.
O atual clima de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao
menor custo possível, então surge aí o segundo conceito importante para o entendimento
da logística integrada, ou seja, o conceito de sistemas.
19
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como
um sistema, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma
coordenada, com o intuito de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer
um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre outros componentes
do mesmo sistema. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o
princípio das compensações ou perdas e ganhos.
A logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela
estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou melhor, o
somatório dos custos de transportes, armazenagem, processamento de pedidos, estoques,
compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes
isoladamente podem representar de custos de outros componentes, ou deterioração do
nível de serviço. Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao
mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente, a busca
simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um
trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que
melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores custos. As empresas que
conseguem alcançar excelência logística tendem a quebrar esse paradigma. O que lhes
permite alcançar tal feito é um conjunto de características3:
Sucesso do Cliente – a dimensão da excelência está relacionada com a forma como
a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. As empresas excelentes em
logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus clientes, pois ambos
fazem parte de uma mesma cadeia de suprimentos. Dentro dessa visão, as empresas que
buscam a excelência logística se esforçam para conhecer o negócio de sues clientes, a
fim de prestar um serviço customizado que contribuía para o sucesso do mesmo.
3- FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. São Paulo. Editora Atlas, p 36, 37.
20
Integração Interna – ou gerenciamento integrado dos diversos componentes do
sistema logístico, é uma condição necessária para que as empresas consigam atingir
excelência operacional com baixo custo. Para atingir essa meta, as empresas necessitam
conhecer muito bem os trade-offs inerentes a sua operação logística, e possuir sistemas e
organizações adequadas para tomar a decisão de forma integrada.
Integração Externa – significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os
diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação
técnica e troca de informações. Permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o
aprendizado e customizar serviços.
Processo Baseado no Tempo – no mundo incerto e dinâmico dos dias atuais, a
velocidade de resposta é um fator determinante para construção de vantagem
competitiva. Por essa razão, empresas excelentes em logística procuram desenvolver
processos baseados nos tempos, ou seja, processos que permitem oferecer respostas
rápidas às exigências do mercado. Capacidade de resposta rápida é importante no
desenvolvimento e lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na produção
por encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças no mercado, logo a
capacidade de resposta rápida representa flexibilidade, um atributo fundamental no
mundo volátil em que se vive.
Mensuração Abrangente – a mesma dinâmica que torna importante o
desenvolvimento de processos baseados no tempo faz com que se torne fundamental a
adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam ágeis, abrangentes e
consistentes. A logística opera num ambiente de grande diversidade, seja em termos de
produtos, clientes, mercados, ou área geográfica. Portanto para acompanhar as
operações de forma adequada, e tomar decisões corretas e a tempo, é fundamental
desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho.
Benchmarketing – a busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante
mudança tecnológica, faz dos programas de benchmarketing uma propriedade para as
empresas que buscam a excelência logística. A identificação das melhores práticas
esteja elas onde estiverem, e sua adaptação para condições do próprio negócio, tem-se
revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo.
21
Embora razoavelmente conhecidos, os fatores que determinam a excelência
logística exigem grande esforço e criatividade para serem implementados.
Diferentemente da moderna visão sistêmica baseada na lógica da integração, a tradição
logística sempre foi a da fragmentação. Por quase um século, as organizações produtivas
vêm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especialização funcional. Dentro
desta visão, cada área da organização funciona como um silo especializado, no qual
objetivos funcionais são determinantes no processo decisório, a maioria dos sistemas de
avaliação de desempenho reforça esse componente. Todos trabalham com o objetivo de
atingir metas funcionais, que isoladamente podem fazer sentido, mas que, numa visão
sistêmica, criam conflitos e desperdícios. A implementação do moderno conceito de
logística integrada exige substanciais mudanças culturais e organizacionais, assim como
significativos investimentos em tecnologia de informação. O sucesso dependerá, em
última instância, de persistência, paciência, habilidade de negócio e conhecimento dos
responsáveis pelo processo.
2.3 Supply Chain Management
Entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos
gerenciais, especialmente no que toca à função de operações. O movimento da
qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo um conjunto de
técnicas e procedimentos como JIT (Just in time), CEP (controle estatístico do
processo), QFD (quality function deployment – desdobramento da função qualidade),
KANBAM (conhecida forma de um cartão utilizado para puxar a produção) e
engenharia simultânea. Adotadas em quase todos os países industrializados de economia
de mercado, essas técnicas e procedimentos contribuíam para um grande avanço da
qualidade e produtividade.
O primeiro deles foi logística integrada, despontou no começo da década de 80 e
evoluiu rapidamente nos 15 anos seguintes, impulsionado pela revolução tecnológica da
informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição,
conseqüência principalmente dos movimentos da produção enxuta e do JIT.
O segundo conceito, Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início da década de 90.
22
São poucas as empresas que conseguem implementá-lo com sucesso, e no nível
acadêmico, pode ser considerado em construção. Existem profissionais que acham o
SCM é apenas um novo nome, apenas uma extensão da logística integrada, ou melhor,
apenas uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais,
na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos.
Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística
integrada, porque inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa
as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Há uma clara e
definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos, o
desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do
negócio deveriam ser incluídos nessas atividades, tais como: marketing, pesquisa e
desenvolvimento, fabricação e financiamento. Compras e desenvolvimento de
fornecedores são outras duas atividades que extrapolam e função tradicionais da
logística e são críticas para a implementação do SCM.
O que fica claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os resultados
extraordinários obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso
são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial, mas algo que vem
crescentemente despertando atenção das grandes e mais modernas empresas.
2.3.1 Conceito de Supply Chain Management
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, é
fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante
consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para
eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito
de canal de distribuição pode ser definido como um conjunto de unidades
organizacionais, instituições e agentes internos e externos, que executam as funções que
dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa.
As funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações,
transportes, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento.
Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais
funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os
23
diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em
dois grupos: membros primários – são os que participam diretamente, assumindo o
risco pela posse do produto (fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas); e
membros especializados – os que participam indiretamente, basicamente por meio da
prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do
produto.
Figura 1: estrutura simples de um canal de distribuição4
As estruturas dos canais de distribuição estão tornando-se mais complexas ao longo
dos anos. A figura 1 mostra uma estrutura de canal de distribuição bastante simples,
característica do período anterior à década de 50, quando o conceito de marketing era
pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada. . As
relações entre os membros primários do canal eram distantes e conflituosas, existia uma
forte tendência á integração vertical como forma de manter controle e coordenação no
canal.
.O conceito de marketing evoluiu e mais especificamente, das práticas de
segmentação de marcado e do lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com
o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm-se
tornando cada vez mais complexos, e o aumento da competição e a maior instabilidade
dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, por meio da
desverticalização / terceirização.
4 - FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: A Perspectiva
Brasileira. São Paulo. Editora Atlas, p41.
Fabricantes e consumidores industriais
Atacadista
Varejista
Consumidores
Produção agrícola e de matérias-primas básicas
24
O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de
pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para
esse problema passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização,
mediante um processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática,
combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para
implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente esse esforço de
coordenação de canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios
que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain
Management, em outras palavras, o SCM representa o esforço da integração dos
diversos participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada
de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e
membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-
primas.
O SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade que implica alta
integração entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-
offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs
internos quanto os interorganizacionais, relativamente a quem se deve responsabilizar
pelos estoques e em estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.
2.3.2 Implementando o Conceito de SCM: Barreiras e Alternativas de Soluções
Considerando os enormes benefícios que podem ser óbitos com a correta utilização
do conceito de SCM, surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham
implementado. As razões para tanto são basicamente duas: a primeira por ser uma
novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundida entre profissionais; e a
segunda a complexidade e a dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto no nível dos
procedimentos internos, quanto no nível externo, no que diz respeito ao relacionamento
entre os diversos participantes da cadeia.
Em nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais
resultantes da prática do gerenciamento por silos, que se caracteriza pela perseguição
simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento de uma visão
25
sistêmica em que o resultado do conjunto tem-se mostrado uma tarefa desafiante.
Alcançá-la implica em abandonar o gerenciamento por meio de estruturação de
processos-chaves na cadeia de suprimentos. Os sete processos5 mais citados e
considerados como chaves para o sucesso de implementação do SCM são:
1- Relacionamento com os clientes – desenvolver equipes focadas nos clientes
estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre características de produtos e
serviços, a fim de torná-las atrativos para aquela classe de clientes.
2- Serviços aos clientes – fornecer um ponto de contato único para todos os
clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e requisições.
3- Administração da demanda – captar, compilar e continuamente atualizar dados
de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a demanda.
4- Atendimento do fluxo de produção – atender aos pedidos dos clientes sem erros
e dentro do prazo de entrega combinado.
5- Administração do fluxo de produção – desenvolver sistemas flexíveis de
produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições do
mercado.
6- Compras / Suprimentos – gerenciar relações de parceria com fornecedores para
garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de desempenho.
7- Desenvolvimento de novos produtos – buscar mais cedo possível o
envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
A experiência vem demonstrando que a montagem de equipes para gerenciamento
de processos na cadeia de suprimentos é um grande desafio, para tanto, é absolutamente
necessário um esforço dedicado de pessoas compromissadas, que possuam a virtude da
persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras organizacionais e devem
envolver todos os que participam das atividades relacionadas com a colocação e
distribuição dos produtos no mercado. As empresas estendem sua atuação para além de
suas fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na
cadeia de suprimentos.
5 – - FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: A
Perspectiva Brasileira. São Paulo. Editora Atlas, p45, 46.
26
Os membros dessas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de
forma intensiva.
Uma das principais perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é
saber quem deve participar da equipe de Supply Chain. A idéia é que haja um grupo
permanente de membros-chaves e um grupo de participantes esporádicos, que seriam
convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução
única pra todas as situações. O conjunto de funções-chaves que geralmente estão
representadas nas equipes é formado por logística, suprimentos / compras, fabricação,
administração de estoques, serviço ao cliente e sistemas de informação, e outras funções
que ocasionalmente participam como marketing, vendas, promoção, pesquisa e
desenvolvimento.
À frente desse processo de gerenciamento por equipes estão geralmente
profissionais de logística ou suprimentos / compras, para liderar um processo como esse
qualquer executivo deve funcionar como um facilitador e integrador das diversas
exigências e interesses, muitas vezes conflitantes.
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das
equipes de SCM: o estabelecimento de objetivos e metas claras em áreas-chaves;
determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos;
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas
quantitativas de desempenho para medir os resultados alcançados. Embora a montagem
de equipes seja importante, a utilização de todo potencial só irá ocorrer se a empresa
conseguir interligar-se aos participantes externos na cadeia de suprimento.
Dada natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimentos, torna-se
crucial selecionar os parceiros corretos. O que se deseja são empresas que não apenas
sejam excelentes em termos de sues produtos e serviços, mas que também sejam sólidas
e estáveis financeiramente, a relação de parceria na cadeia ampliada deve ser vista como
um acordo de longo prazo.
Muito importante lembrar e ressaltar, é que a cadeia de suprimentos ampliada
necessita de canal de informações que conecte todos os participantes. A maioria das
empresas possui requisitos tecnológicos para fazer a integração, o grande problema é
27
que muitas a utilizam de forma incorreta. Idealmente, deveria ser imediatamente
compartilhada com os demais participantes da cadeia. Dar visibilidade do ponto-de-
venda, em tempo real, ajuda em muito a todos os participantes a gerenciar a verdadeira
demanda de mercado de forma mais precisa, permitindo a redução de estoque na cadeia
de suprimentos de forma substancial.
2.4 Da Distribuição Física ao Supply Chain Management
O conceito de SCM vem despertando um grande interesse nos empresários e
acadêmicos, porque vem representando grande evolução nas práticas de relacionamento
entre clientes e fornecedores participantes do canal de distribuição. Quando a
concorrência era menos, os ciclos de vida dos produtos eram mais longos e a incerteza
era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios por meio da
gestão eficiente de atividades isoladas como transporte, distribuição, armazenagem,
produção, gerência e desenvolvimento de produtos.
Hoje em dia, como os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos, os
clientes estão ficando cada vez mais exigentes, e para satisfazê-los, proliferam cada vez
mais as linhas e modelos de produção e distribuição passou a ter respostas mais eficazes
aos objetivos que o negócio exige, surgia assim o conceito de Logística Integrada.
Como o conceito de SCM (representa a integração externa de atividades) é a
evolução natural do conceito de Logística Integrada (representa a integração interna das
atividades), incluem uma séria de negócios que interligam os fornecedores aos
consumidores. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma séria de
maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e contribuir na redução de
custos.
28
CAPÍTULO III – AS FUNÇÕES GERENCIAIS NUMA EMPRESA LOGÍSTICA –
UMA ABORDAGEM À CADEIA DE SUPRIMENTOS
Neste capítulo aborda-se as principais funções gerenciais que as empresas podem
utilizar para que a organização possua desenvolvimento superior aos seus concorrentes,
e que seus custos sejam baixos, podendo assim ser mais competitivos.
3.1 Gerenciando a Cadeia de Suprimentos
Estes últimos anos do século XX estão acompanhados de níveis cada vez maiores
de turbulência no ambiente dos negócios. Empresas que eram líderes de mercado há
algumas décadas, em alguns casos, estão enfrentando sérias dificuldades. As fusões e as
transferências de controle mudaram o perfil de muitos mercados e o advento da
concorrência global e internamente, mudou completamente “as regras do jogo”. Como
tem-se observado, está ocorrendo uma demanda crescente por níveis cada vez mais altos
de serviços e qualidade, estas pressões combinadas criaram um novo imperativo para as
organizações: a necessidade de serem ágeis.
A organização ágil, não somente procura colocar o cliente no centro do negócio,
mas projeta todos os níveis sobre níveis de gerentes e muita burocracia tendo pouca
chance de continuar competitiva no novo mercado e também não será suficiente confiar
na reestruturação dessas organizações através da exclusão destes níveis de gerência,
achatando o organograma, se esta remoção de camadas não for acompanhada de uma
mudança equivalente nas redes e sistemas que prestam serviço ao cliente.
3.1.1 Organização Orientada pelo Mercado
O desafio é fazer acontecer, embora não seja fácil desenvolver uma estratégia de
serviços que conduzirá a um melhor desempenho competitivo, a tarefa mais difícil é
colocar essa estratégia em ação.
Hoje em dia muitas empresas estão familiarizadas coma idéia de declarações da
missão como articulação da visão do negócio. A declaração da missão procura definir o
29
propósito do negócio, seus limites e suas aspirações, não é raro encontrar organizações
que possuem esta declaração para o negócio como um todo e seus componentes-chaves.
E descobriram que pode haver benefícios significativos, decorrentes da declaração da
missão de serviço ao cliente.
A finalidade desta última é dar uma indicação clara da base com qual a companhia
pretende construir uma posição de vantagem através de um relacionamento mais estreito
com o cliente. Essas declarações são fácies de elaborar, existe sempre o perigo de que
elas caiam em sentenças vagas, que proporcionam um sentimento de calor humano para
todos, mas não fornecem orientação.
David Norton apresentou um modelo útil para auxiliar este processo de criação de
uma visão participativa, com especial relevância para uma organização que está
tentando ajustar seu foco no serviço ao cliente. Um passo importante neste modelo, é a
identificação das coisas que devemos fazer bem, ou seja, o que a organização deve fazer
para alcançar os objetivos almejados. E isto pode ser facilmente verificado pelas pessoas
que trabalham diretamente com os clientes, na linha de frente. Trabalhando em equipes
de prioridade ao cliente, pode-se identificar áreas-chaves em que haja necessidade de
melhorias e depois implementar as mudanças.
Essas equipes deveriam ser multifuncionais e deviam ser capazes de trazer um
ponto de vista amplo para os problemas em questão, mas o mais importante é que elas
deviam receber apoio total da alta gerência, de tal modo que ficavam motivadas a
apresentar propostas avançadas que sabiam que poderiam ser colocadas em ação. Não é
suficiente fazer como muitas empresas fazem indicar um gerente ao cargo e falar para
ele “resolver o problema”. Este serviço como já sabemos é responsabilidade de todos e
daí a necessidade de que isto esteja na maneira como no organizamos, e é questionável
até mesmo se deveria existir um gerente ou gestor de serviço ao cliente.
3.1.2 Problemas com as Organizações Tradicionais
Entre observadores e comentaristas experientes no processo de gerenciamento
logístico, ou da cadeia de suprimentos, existe um consenso generalizado de que a maior
barreira para implementação do conceito logístico é organizacional. Em outras palavras,
30
o maior impedimento para a mudança, nesta área vital, é a estrutura entrincheirada e
rígida, que se constitui num peso para a maioria das companhias.
Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a necessidade
da mudança organizacional, ou que ainda não sentiram vontade de fazer com que isto
aconteça: é o de jamais alcançarem progressos em vantagem competitiva, a qual poderia
ser conseguida através do gerenciamento logístico integrado. O argumento a ser
adiantado aqui é que as demandas do mercado para fornecimento de melhores serviços,
combinados com uma concorrência dramaticamente elevada, exigem uma mudança de
paradigma na maneira como pensamos sobre nossas organizações.
O conceito de gerenciamento logístico, pelo qual os fluxos de informações e
materiais entre a fonte e o usuário são coordenados e gerenciados como um sistema, é
agora amplamente entendido, quando não amplamente implantado. A lógica da ligação
entre cada fase do processo, á medida que os materiais e produtos se deslocam em
direção ao cliente, é baseada nos princípios da otimização, ou seja, o objetivo é a
maximização do serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se minimizam os custos e
se reduzem os ativos no fluxo logístico.
Entretanto, na organização tradicional, esta ação mostra-se como um problema
imediato. A maioria das empresas é organizada em bases funcionais, ou melhor elas
procuram uma divisão das responsabilidades por função, desta forma, encontrar uma
função de compras e uma de produção, e assim por diante. Cada uma das funções
verticais da organização é chefiada por gerente que tratam sua área funcional como seu
território. Em verdade em muitas empresas, estes chefes tradicionais são, pode-se dizer,
“barões” que manobram um poder considerável que zelosamente protegem seus
territórios de tudo o que lhes parece ser incursões desautorizadas de outros “barões”
funcionais.
Para reforçar esta orientação funcional ou vertical, descobriram que a organização
tradicional é representada pelo seu sistema de orçamento, com isto, curiosamente cada
função está voltada para um orçamento que procura controlar os recursos consumidos
por ela própria. É quase como se a empresa estivesse trabalhando com o pressuposto
que a finalidade principal de qualquer negócio fosse controlar o consumo de recursos.
De fato, as empresas de ponta já compreenderam há muito tempo que o único objetivo
31
do negócio é gerar produtos lucrativos e que estes, não os insumos, devem formar a base
da maneira como organizar, bem como planejar e controlar.
Salientam-se alguns problemas6 reais que a organização tradicional cria e impede a
implementação do gerenciamento logístico:
Os estoques avolumam-se nos limites funcionais
Se as funções forem encorajadas a otimizar seus próprios custos, devido ao método
de orçamento vigente, isto será muito freqüentemente realizado ás custas de estoques
substancialmente volumosos no sistema como um todo. O que aconteceria, caso a
produção procurara minimiza seus custos unitários através de grandes lotes, seria a
criação de mais estoques do que o normalmente exigido pelas necessidades imediatas.
Da mesma forma, se o gerente de compras procurarem baixar os custos dos matérias
através da compra de grandes quantidades, novamente o estoque de matéria-prima
também será excessivo. Estes “pulmões” de estoque existirão em toda cadeia de
suprimentos, nos limites das funções da organização e até mesmo nos limites entre as
organizações. Esse excesso de estoque não é somente um peso financeiro e uma
deformação no capital de giro, pois também oculta a visibilidade da demanda final.
Desta forma considerando-se o fluxo através da cadeia de suprimentos, as atividades
anteriores podem não ter uma visão clara da demanda real das atividades posteriores,
uma vez que tudo o que elas vêem é um pedido gerado pelo ponto de ressuprimento, que
lhes chega com pouco ou nenhum aviso.
Os custos do fluxo logístico não são transparentes
O problema da transparência de custos tem um relacionamento muito próximo com
aquele discutido anteriormente, isto significa que os custos relativos aos fluxos de
materiais, através das áreas funcionais, não são fáceis de medir. Por esse motivo, os
custos reais para prestar serviços a diferentes combinações são raramente revelados.
Mais uma vez, o problema é que a organização tradicional normalmente identifica
os custos somente na base funcional e mesmo assim num nível muito alto de agregação,
portanto, podem-se conhecer os custos totais de transporte.
6 – -CHRISTOPHER, MARTIN. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; Editora Pioneira2000, p.196, 197,198.
32
Onde houver tentativa de estimar os custos produtivos, normalmente será
necessário adotar os procedimentos incipientes de rateio. Mais recentemente, surgiu
bastante interesse na contabilidade do ciclo total e no custeio baseado na atividade,
sendo ambas tentativas de apontar custos onde eles realmente ocorrem, tornando, assim
mais fácil sua identificação no fluxo a monitorar os custos funcionais ou dos insumos,
em vez dos custos de processos.
Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo
O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de
insumos que fluem através das operações de fabricação ou montagem e continuam até a
distribuição para os clientes. Logicamente, a maneira ideal de gerenciar este processo é
considerando-o em seções estanques, contudo, isto é mais ou menos o que acontece nas
empresas tradicionais, o que não somente é ineficiente, mas realmente conduz a uma
perda na eficácia em termos competitivos.
Muitas das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido de compra e a entrega,
são causadas pela variabilidade que inevitavelmente, surge nos processos ineficientes
que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre as funções. O tempo que se
gasta para processar pedidos, normalmente é ampliado simplesmente por causa da
papelada e verificações geradas pelos sistemas convencionais. Uma vez que a
organizações crescem organicamente, elas tendem a aumentar os processos existentes
como uma “colcha de retalhos”, ao em vez de adotarem uma abordagem menos poluída.
Como ressaltado, os sistemas em uso tendem a ficar mais para a história di que para
qualquer conceito de gerenciamento holístico. Este fenômeno é reforçado pela
incapacidade dos gerentes de se desligarem de seus territórios familiares e enxergarem a
empresa como um todo, em vez disso, existe uma tendência natural de focalizar as
melhorias parciais, dentro de sua área funcional estreita. Para se conseguir uma fluidez
uniforme através do fluxo logístico, é necessária uma orientação que facilite o
gerenciamento do processo de ponta a ponta. O princípio pode ser comparado ao
gerenciamento de um processo industrial, por exemplo, uma refinaria de petróleo, onde
para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e
33
controlado como uma sistema, não como uma série de atividades adjacentes e
independentes.
Os custos desses processos fragmentados para uma organização, e em verdade para
a economia como um todo, somente podem ser obtidos por estimativas, mas devem ser
gigantescos.
As organizações apresentam muitas faces aos clientes
As organizações tradicionais, talvez o mais condenável seja o que elas não
apresentam uma única face ao cliente, ao invés disso, quando este negocia com uma
organização, em verdade terá que tratar com muitas organizações.
Esta crítica vai além dos problemas óbvios que surgem quando um cliente,
procurando informações sobe um pedido, é passado de uma secção para outra dentro da
empresa, embora esta ocorrência seja muito comum. O problema real é que ninguém ou
nenhum departamento tem o poder de tratar da indagação do cliente, até a entrega do
pedido ou prestação de serviço.
As organizações tradicionais processam os pedidos, deve haver uma seqüência de
atividades que começam com a entrada do pedido. O ponto de entrada pode estar na
função de vendas ou comercial, depois ele vai para o controle de créditos, em seguida
para o planejamento da produção, ou se for um ambiente de fazer para estocar, este
pedido vai para o armazém.
Uma vez que o pedido foi fabricado ou montado, ele passa a ser responsabilidade
do planejamento da distribuição e transporte e ao mesmo tempo, há um processo
separado envolvendo a geração de documentos, tais como conhecimento de embarque,
notas de entrega, faturas entre outros. O problema é que estas atividades são seqüências,
executadas em séria, em vez de serem executadas em paralelo. Cada função executa sua
tarefa e depois passa o pedido para a próxima função.
3.2 Desenvolvendo a Organização Logística
Alguns especialistas têm sugerido que a solução para os problemas descritos acima
está na criação de um nível mais alto de autoridade, na forma de função logística, que
faça a ligação entre as tarefas das funções de compras, produção e distribuição. Mesmo
34
com a atração que esta idéia parece ter à primeira vista, mas apenas adicionará mais um
nível gerencial. No momento em que a tendência é de achatamento das organizações, a
aceitação desta solução é improvável. Em vez disso, devem-se procurar soluções
radicais que exijam uma reestruturação das organizações “verticais” e conduzam ao tipo
de companhia “horizontal” orientada pelo mercado.
Esta transformação poderia começar pelo reconhecimento que a logística é
essencial uma orientação de planejamento, ou melhor, o processo de gerenciamento
logístico provoca a união dos planejamentos da produção com os planejamentos das
necessidades de matérias numa direção e com os planejamentos das necessidades de
distribuição em outra direção. O objetivo de qualquer organização é assegurar que a
produção, produza somente o necessário para atender o mercado e que as compras para
essa produção, fossem efetivamente a quantidade necessária para satisfazer as
necessidades imediatas.
A chave está em aceitar que os fluxos dos pedidos e de suas informações associadas
constituem-se no coração do negócio. Pode parecer um truímos, mas a única
racionalidade para qualquer organização comercial é a geração e o atendimento dos
pedidos. Tudo o que a empresa faz deveria estar refletido no projeto da organização e
nos seus sistemas de planejamento e controle.
Tudo leva a conclusão que o processo de atendimento dos pedidos deve ser
projetado como uma atividade intregada com as funções convencionais apoiando este
processo e para auxiliar essa transição, o desenvolvimento de um sistema de
gerenciamento do pedido do cliente é um requisito.
Um sistema de gerenciamento do pedido do cliente é uma estrutura de planejamento
que faz a ligação do sistema de informação com o fluxo físico de materiais necessários
para atender à demanda. Para conseguir a obtenção desse sistema, exige-se um
gerenciamento centralizado das previsões, planejamento das necessidades, compras e
controle de matérias e da produção.
No núcleo deste sistema, existe um planejamento das necessidades que é orientada
pelo mercado. Os inputs deste planejamento incluem os dados e informações
relacionadas ás consultas e aos pedidos, mudanças dos preços, campanhas promocionais
e disponibilidade dos produtos. Estas informações fornecem a base para as previsões
35
que acionam o planejamento das necessidades. Paralelamente a isto, corre o processo
para atendimento dos pedidos, eles não são separados, mas integrados através do
sistema de informações
3.2.1 Elimine as Atividades que não Adicionam Valor
Ao examinar o sistema de processamento de pedido existente, cada elemento e cada
ligação na cadeia devem ser examinados criticamente para a identificação do valor que
eles adicionam e dos custos que eles geram. O valor refere-se ao valor pelo cliente,
significando um benefício que contribuirá para utilidade do produto ou vantagem aos
olhos do cliente, e conseqüentemente sua disposição para pagar. Já foi observado que
em muitos processos de serviços há casos onde grande proporção do tempo consumido
não adiciona valor. Pode-se citar como exemplo, os atrasos com a burocracia, o tempo
consumido em verificações intermináveis e assim por diante, assim sendo, tendo que
eliminá-las.
Os sistemas de processamento dos pedidos é um conjunto fabuloso para procurar e
remover atividades que não acrescentam valor. Desta forma, freqüentemente se
descobre que ninguém jamais questionou a maneira pela qual papelada é gerenciada, ou
a seqüência das atividades e nem mesmo por que elas existem. O objetivo é, sempre que
possível, procurar as oportunidades de combinação de passos dos processos, integração
de grupos de pessoas diferentes que fazem tarefas adjacentes e simplificação dos
processos, reduzindo a papelada e os relatórios. Deve-se ter sempre em mente que a
maior parte do tempo consumindo para satisfazer as necessidades dos clientes, em
verdade, é redundante e sua eliminação proporcionará melhoria na consistência e na
confiabilidade dos serviços prestados, aumentando assim seu valor aos olhos do cliente.
3.2.2 Grupos de Execução dos Pedidos
Várias empresas já fizeram experiências com a idéia de uma equipe interfuncional
ou interdepartamental para assumir a responsabilidade pelo gerenciamento dos pedidos.
O grupo de execução dos pedidos possui o princípio que norteia a idéia deste grupo é
aquele que propõe substituir uma estrutura organizacional de gerenciamento dos
pedidos, em que a responsabilidade de cada atividade está distribuída por toda empresa,
36
por atividades que devem ser agrupada tanto física como organizacionalmente, em
outras palavras, em vez de enxergar cada estágio do processo como atividades discretas,
agrupá-las e juntá-las a pessoas relacionadas, de preferência sob um mesmo teto. Desta
forma, o grupo execução dos pedidos podia ser composto pelas pessoas dos escritórios
comerciais ou de vendas, controle do crédito e contabilidade, programação da produção
e do transporte, em verdade, todas as pessoas que estivessem envolvidas no processo
crucial de conversão do pedido em caixa.
Com freqüência, o efeito que estes grupos podem proporcionar é impressionante.
Assim que todas as pessoas-chave do processo de execução do pedido foram agrupadas
em torno de uma única entidade, elas passaram a ter maior capacidade de detectar os
problemas e eliminar os gargalos. Os outros tempos do ciclo do pedido podem ser
reduzidos drasticamente, porque prevalece o espírito de equipe e não existe mais a
rivalidade interdepartamental. Surgem novos métodos de tratar os problemas, mais
atividades que não adicionam valor são eliminadas e os problemas do serviço ao cliente,
quando surgem, podem ser resolvidos rapidamente, porque todas as pessoas-chave estão
intimamente relacionadas. Num contexto de fábrica, o sistema de gerenciamento do
pedido do cliente dever estar intimamente ligado com o planejamento da produção e o
planejamento das necessidades de materiais. De maneira ideal, todas as atividades de
planejamento e programação, relacionadas ao atendimento do pedido, devem estar
agrupadas organizacionalmemte.
3.3 A logística Como Um Veículo Para Mudança
Como os resultados, as tecnologias e as forças competitivas mudam a taxas
crescentes, torna-se imperativa a mudança organizacional. Paradoxalmente, devido ao
fato que as estruturas organizacionais são rígidas, ou mesmo ossificadas, elas não têm
capacidade de mudar a uma velocidade diferente daquela do ambiente em que elas
existem.
A tendência de globalização da indústria envolve a coordenação de fluxos
complexos de matérias e informações de várias fontes e pontos de fabricação no
exterior, para uma diversidade de mercados, deixou bem clara a incongruência das
37
estruturas existentes. O que estamos descobrindo é que a força motriz para as
transformações organizacionais é a logística.
Para competir e sobreviver neste mercado global é necessário uma organização
orientada para a logística. Não há nada a fazer senão uma mudança de um enfoque
funcional para um enfoque no processo. Esta mudança radical acarreta um
reagrupamento dentro a organização, de modo que as tarefas-chave se transformam no
gerenciamento dos fluxos de trabalho interfuncionais.
Pode-se dar como exemplo a Hewlett Packard, empresa que estruturou sua
organização em torno dos processos orientados pelo mercado, em vez de funções. A
execução do pedido foi reconhecida como um processo-chave, numa escala global,
existe uma arquitetura de sistema de gerenciamento dos pedidos que une a entrada do
pedido, gerenciamento e o processamento do pedido. Este processo é apoiado por um
sistema comum de informações que proporciona uma visibilidade de “ponta a ponta” da
cadeia de suprimentos logística, desde o pedido até a entrega.
De fato este tipo de transformação organizacional que foi relatada acima, só foi
possível, devido as inovações na tecnologia da inforamção. Agora a rede de informação
define a estrutura da organização, ou seja, a informação que influi do mercado, numa
ponta do fluxo para as fontes de fornecimento na outra ponta, cada vez mais determinará
a configuração da organização e não a ordem inversa.
3.4 Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
Inicialmente, são revistas duas atividades que, mesmo desenvolvidas para uma
única empresa da cadeia, ainda não extremamente úteis para operacionalização de
políticas de estoques na cadeia de suprimentos: a modelagem do consumo de materiais
por meio de gráficos e a análise dos trade-offs de custos entre os estoques e outras
funções logísticas, como transporte e armazenagem.
Em seguida, são apresentados os principais fatores que estão motivando as cadeias
de suprimentos a reduzir continuamente seus níveis de estoque maiores diversidade no
número de produtos e mercados atendidos, elevado custo de oportunidade de capital e
crescente foco gerencial no controle e redução do grupo de contas do balanço
patrimonial pertencentes ao capital circulante líquido. Além disso, chama-se atenção
38
para o fato de que reduzir os níveis de estoque, sem uma análise preliminar do grau de
eficiência do transporte, armazenagem e do processamento de pedidos, pode gerar
aumento do custo logístico total da operação.
E finalmente discute-se como três transformações básicas na cadeia de suprimentos
têm permitido às empresas operar com níveis de estoques cada vez menores: formação
de parcerias, surgimento de operadores logísticos e adoção de tecnologia de informação
para captura e troca de dados. Especialmente, com relação à integração de varejistas e
fabricantes, é ilustrado com exemplo como troca de dados sobre vendas pode contribuir
para redução substancial dos níveis de estoque de segurança.
São comentadas as quatro principais decisões necessárias à formalização de uma
política de estoques na cadeia de suprimentos: nível de centralização dos estoques,
estratégias de postergação de ressuprimento versus cálculo do ponto de pedido, políticas
para correção dos estoques de segurança em função dos custos de falta e de excesso e
adoção do lote econômico de compra versus o ressuprimento Just in time.
3.4.1 Por que e Como Reduzir os Níveis de Estoque
Cada vez mais, empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao
cliente final, com o menor nível de estoque possível. São diversos fatores que vêm
determinando esse tipo de política, conforme as descrições7.
1. A diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e
trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques
de segurança;
2. O elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de
juros, tem tornado a pose e a manutenção de estoques cada vez mais onerosos;
3. O foco gerencial na redução do capital circulante líquido, uma das medidas
adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de valor
econômico.
7-FLEURY Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira
SP. Editora Atlas, p.183, 184.
39
Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de
suprimentos a fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos
de movimentação de materiais (transporte, armazenagem e processo de pedidos).
Aumentar a eficiência desses processos significa simplesmente deslocar para baixo a
curva de custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades de
transporte, de armazenagem e de processamento de pedidos.
Formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos
A formação de parcerias entre empresas da cadeia de suprimentos, fenômeno que
foi verificado inicialmente entre montadoras e fornecedores na indústria automobilística
japonesa, tem permitido reduções nos custos de compras por meio da eliminação de
diversas atividades que não agregam valor. Como objetivo final é o ressuprimento Just
in time de peças foram praticamente eliminadas na relação comercial entre as empresas.
Surgimento de operadores logísticos
O aparecimento de empresas como TNT, FedEX e diversas outras, que vêm
assumido destaque cada vez mais n a cadeia de suprimentos, oferece a possibilidade de
redução de custos unitários de movimentação de produtos entre empresas. Isso ocorre
porque essas empresas possuem know-how, economias de escala e foco em diversas
operações logísticas relacionadas com a movimentação de materiais e o transporte. È
bastante comum um operador logístico consolidar carregamentos fracionados de
diversas empresas de modo a completar uma carreta, tornando possível a diluição dos
custos fixos desses transportes por uma base maior de rateio.
Adoção de novas tecnologias de informação (TI) para troca de dados
O advento de novas TIs, como código de barras, EDI, Internet, RFID, automação de
PDVs, entre vários outros, trouxeram vários benéficos inerentes à captura e
disponibilização de informações com maior grau de precisão e pontualidade. Salienta-se
a atenção em particular para eliminação dos erros e do retrabalho no processamento de
pedidos, fato que reduz substancialmente os custos associados a essa atividade, e para a
40
redução da incerteza com relação à demanda futura, ao serem compartilhadas as séries
de vendas para o cliente por todas as empresas da cadeia.
3.4.2 Como Adoção da Tecnologia de Informação (TI) pode Contribuir para
Redução dos Estoques de Segurança
Percebe-se que, por um lado, as TIs permitiam reduzir os custos do processamento
de pedidos, por meio da eliminação dos erros resultantes da interferência humana na
colocação dos pedidos, viabilizando uma operação de ressuprimento com tamanhos de
lotes menores. Por outro lado, a possibilidade das empresas trocarem informações tem
contribuído para a redução da falta de visibilidade na cadeia de suprimentos sobre a real
demanda dos consumidores finais. Fator que influencia diretamente a formação dos
estoques de segurança.
À medida que se afasta do consumidor final na cadeia de suprimentos, as flutuações
nos níveis de estoques existentes nas empresas (no caso entre a rede varejista e o
fabricante) contribuem para afastar substancialmente a quantidade de reposição a ser
comprada (retiradas do varejista no fabricante) do verdadeiro perfil da demanda.
A disponibilidade vai TI das vendas coletadas em tempo real no varejo pode
permitir um planejamento mais enxuto de diversas operações do fabricante.
Deve-se ressaltar que, embora em longo prazo a demanda média seja
aproximadamente igual para toda a cadeia de suprimentos, em curto prazo as flutuações
nos níveis de estoque entre empresas fazem com que numa mesma semana a rede
varejista venda uma quantidade diferente daquela faturada pelo fabricante. Esse efeito
acarreta impactos substanciais no planejamento de diversas operações em curto prazo,
como, por exemplo, programações de compras, produção, distribuição e
dimensionamento dos estoques de segurança.
Com relação ao especificamente aos níveis de estoque de segurança e supondo a
demanda normalmente distribuída nos dois elos dessa cadeia, o nível de estoque de
segurança garante uma probabilidade de 98% de não haver falta do produto é
aproximadamente iguala dois desvios-padrão da demanda.
41
3.4.3- Onde Localizar o Estoque na Cadeia de Suprimentos
Esta decisão busca determinar se os estoques devem estar centralizado (em um
único centro de distribuição ou armazém), ou descentralizado (em mais de um centro de
distribuição ou armazém) na cadeia de suprimento. Além disso, em função de
características específicas de cada negócio, a localização dos estoques pode envolver em
alguns casos decisões de consignação, ou a decisão de não manter determinado material
em estoque. Existem quatro dimensões que influenciam a localização dos estoques na
cadeia de suprimentos.
Giro do material
Quanto maio, maior a tendência à descentralização por diversos armazéns ou
centros de distribuição, pois menores são os riscos associados à perecibilidade e
obsolescência do material, além disso, deve observar que materiais com elevado giro
absorvem uma parcela menor dos custos fixos de armazenagem, comparativamente aos
materiais de giro mais baixo.
Lead time de resposta
Quanto maior o tempo de resposta desde a colocação do pedido até o atendimento
ao cliente final, maior é a tendência à descentralização dos estoques, com vistas a um
atendimento mais rápido. As empresas devem avaliar, em termos incrementais, se a
redução nos custos de oportunidade de manter estoques em trânsito mais do que
compensam a abertura de um novo ponto de armazenagem.
Nível de disponibilidade exigida pelos mercados
Quanto maior o nível de serviço, maior a tendência a posicionar os materiais
próximos ao cliente final. Neste caso pode ser feita a mesma análise incremental que a
lead time de resposta.
Valor agregado
Quanto maior o valor agregado maior será a tendência de centralização. Isso
porque materiais de elevado valor agregado implicam elevados custos de oportunidade
42
de estoques, os quais podem tornar-se proibitivos quando há descentralização dos
mesmos., Casos de diversas empresas indicam que a descentralização leva ao aumento
expressivo no nível de estoque de segurança.
Analisando os efeitos destas quatro dimensões, a situação torna-se extremamente
complexa, em virtude das diversas iterações possíveis. Dessa forma, sem ter a pretensão
de ser exaustivo em termo de categorias de produtos, ou de abordar com precisão todas
as possíveis decisões com relação a cadeia de suprimentos, chamamos a atenção para
dois casos: a consignação de materiais e a não manutenção de um material de estoque.
´
43
CONCLUSÃO
A administração da Cadeia de Suprimentos (SCM) é significativamente diferente
dos conceitos clássicos que conhecemos. E podemos destacar quatro características.
Primeira característica nos passa que a cadeia de suprimentos é vista como uma entidade
única, que em vez. Segunda característica, diz que a cadeia de suprimentos requer e
depende da tomada de decisão. Terceira características, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos fornece uma perspectiva sobre os estoques que são usados como
mecanismo de balanceamento. E finalmente a última característica, o gerenciamento da
cadeia de suprimentos exige uma nova abordagem de sistema que são os sistemas
integrados.
Todas as características e todos os desafios do ambiente empresarial que estão
passando por mudanças, o sentido do gerenciamento da cadeia de suprimentos, apontam
numa direção, e esta direção é o topo, a excelência. Somente a alta gerência pode
assegurar que os objetivos funcionais conflitantes, ao longo da cadeia, sejam
reconciliados e que os estoques assumam seu papel como mecanismo para tratamento
dos balanceamentos residuais inevitáveis, e finalmente, que uma estratégia de sistemas
integrados, que reduz o nível de vulnerabilidade do negócio, seja desenvolvida e
implementada.
Os gerentes de logística e de materiais continuarão a desempenhar papéis
importantes, somente pode ser esperada da alta gerência a perspectiva de reconhecer a
significância do gerenciamento da cadeia de suprimentos,
44
BIBLIOGRAFIA
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de
Materiais e Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de Suprimento: Planejamento,
Organização e Logística Empresarial. São Paulo: Bookman, 2001.
CAIXETA-FILHO, José Vicente e MARTINS, Ricardo Silveira. Gestão Logística do
Transporte de Cargas. São Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOFHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Estratégia para a Redução de Custos e Melhoria dos Serviços. São Paulo: Pioneira,
2002.
FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEREDO, Kleber Fossati. Logística
Empresarial: A Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
45
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7-8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - A Logística e sua Função na Empresa 11
1.1 Definindo a Logística 11
1.2 Atividades 12
1.2.1 Atividades Primárias 12
1.2.2 Atividades de Apoio 14
CAPÍTULO II - Estrutura de uma Cadeia de Suprimento 16
2.1 Paradoxos da Logística 16
2.2 Entendendo o Conceito de Logística Integrada 18
2.3 Supply Chain Management 21
2.3.1 Conceito de Supply Chain Management 22
2.3.2 Implementando conceito SCM 24
2.4 Distribuições Física ao SCM 27
CAPÍTULO III – Funções Gerenciais numa Empresa Logística 28
3.1 Gerenciando a Cadeia de Suprimentos 28
3.1.1 Organização orientada ao Mercado 28
3.1.2 Problemas com as organizações tradicionais 29
3.2 Desenvolvendo a organização Logística 33
3.2.1 Elimine as Atividades que não Adicionam Valor 35
46
3.2.2 Grupos de Execução dos Pedidos 35
3.3 A logística Como Um Veículo Para Mudança 36
3.4 Aspectos Fundamentais da Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
37
3.4.1 Por que e Como Reduzir os Níveis de Estoque 38
3.4.2 Como Adoção da Tecnologia de Informação (TI) pode Contribuir para
Redução dos Estoques de Segurança 40
3.4.3- Onde Localizar o Estoque na Cadeia de Suprimentos 41
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA 44
ÍNDICE 45
47
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
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