UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Por: Yovana Sandra Varela Muñoz

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2011

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MICRO E

PEQUENA EMPRESA

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Estratégica de Vendas e Negociação

Por: Yovana Sandra Varela Muñoz

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Alícia e Atílio e meu

marido Alexandre.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu Pai pela coragem e

oportunidade que nos deu ao vir para o

Brasil com quatro filhas pequenas e sem

respaldo algum e minha Mãe pela

educação e princípios que também

contribuíram para o nosso sucesso neste

país maravilhoso.

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RESUMO

O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a utilização do

planejamento estratégico em micro e pequenas empresas.

Desde a abertura do mercado competitivo à globalização e o

acirramento da concorrência, tornou-se óbvia a importância do conhecimento

dessas técnicas para o micro e pequeno empresário. Todas as organizações

desenvolvem, independentemente de seu porte, algum tipo de planejamento.

Em vários casos os planos estão presentes apenas na mente dos

dirigentes, em outros casos desenvolvem atividades ligadas ao processo sem a

formalidade e naqueles que são realizados o planejamento estratégico formal o

pequeno empresário percebe mudanças significativas nos resultados.

Baseada nesses aspectos, considero a utilização do Planejamento

Estratégico para qualquer empresa muito relevante.

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METODOLOGIA

O problema proposto surgiu pela experiência em um pequeno comércio

no Rio de Janeiro no ramo de papelaria, que após ter sucesso absoluto e abrir

duas filiais em menos de dois anos, terminou no fechamento das três lojas um

ano depois devido a vários erros de planejamento. Após essa experiência

realizei o curso de Empreendedorismo no SEBRAE onde realizei grande parte

da pesquisa de campo e comecei a busca por informações mais específicas na

Revista PAPEL&ARTE.

No primeiro capítulo foi abordado o objetivo que motivou a pesquisa com

dados de mercado, de uma forma geral, e do mercado do Rio de Janeiro e toda

a parte teórica do planejamento estratégico a maioria dos dados de mercado

através do site www.sebraerj.com.br e www.bndes.gov.br/pme.

A parte conceitual do Planejamento Estratégico segundo Kotler 1992,

Drucker 1977 e Oliveira 2007.

No segundo capítulo é feito o link entre as necessidades da micro e

pequena empresa e onde o planejamento estratégico pode ajudar.

A fundamentação teórica segundo, Oliveira, D.P.R. planejamento

estratégico: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo. Atlas, 1995.

No terceiro capítulo é demonstrado como colocar em prática as teorias

do planejamento estratégico de forma a facilitar o pequeno empreendedor

segundo o livro Construindo Estratégias para Vencer de Paulo de Vasconcellos

Filho e Dernizo Pagnoncelli – Campus 2001 No quarto capítulo é

apresentado o caso de sucesso da Brasil Escolar que utilizou essas

ferramentas e seus resultados. Estudo de caso site

www.casosdesucesso.sebrae.com.br / revista papel & arte ano xvi nº144.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 09

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

MICRO E PEQUENA EMPRESA BRASILEIRA 28

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37

CAPÍTULO IV

ESTUDO DE CASO – BRASIL ESCOLAR 57

CONCLUSÃO 66

BIBLIOGRAFIA 67

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INTRODUÇÃO

Nesta monografia vou apresentar quais são os principais objetivos e

benefícios de um planejamento estratégico para uma pequena empresa, a

dificuldade das micro e pequenas empresas em se manter competitivas num

mercado onde os grandes concorrentes dispõem de muitos recursos e os

clientes têm muito poder de barganha.

Muitas micro e pequenas empresas não sobrevivem aos primeiros anos

de vida, isso de deve, muitas vezes a falta de um plano de negócios, erros de

posicionamento estratégico, erros de avaliação do cliente alvo ou ainda um

produto que não possui demanda.

Diante disso, esta monografia tem o objetivo de demonstrar recursos de

planejamento estratégico para as micro e pequenas empresas se tornarem

competitivas.

Além de incentivar redes de relacionamento e parcerias para facilitar

acesso a fornecedores e clientes. Incentivar o conhecimento dos clientes,

produtos e processos pelos colaboradores, buscando desenvolver

empreendedorismo.

Com o conhecimento das estratégias de marketing, de vendas, de

finanças e de empreendedorismo as pequenas empresas minimizarão seus

riscos. Facilitarão suas tomadas de decisões, diminuindo assim a distância

entre as grandes e pequenas empresas na competição de um mercado

globalizado.

A pesquisa dessa monografia será aplicada a micro e pequenos

empresários, seus colaboradores e demais interessados em competitividade,

de método exploratório, através de estudo de casos de sucesso em jornais,

revistas e internet, entrevistas com gestores de instituições de ensino para

buscar opiniões, livros para conceituação e pesquisa de campo com

abordagem qualitativa para servir a diversas áreas comerciais.

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CAPÍTULO I

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Este capítulo abordará a história, conceitos e níveis do planejamento

estratégico, toda essa parte teórica foi baseada nos autores, Kotler 1992,

Drucker 1977 e Oliveira 2007.

1.1 – História do Planejamento Estratégico

A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das

empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do

setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de

transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande

desenvolvimento tecnológico.

A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado,

particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas

estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações.

Da Era da Bíblia à Era Digital há certos princípios de planejamento que

permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que

viveu na China na época dos “Reinos Combatentes” entre 400 e 320 a.C e teria

sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun

Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicação das

informações e de planejamento.

Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel,

no clássico trabalho “O Príncipe” escrito em 1513, mas só publicado em 1532,

apresenta princípios básicos de estratégia e mesmo de planejamento ao

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estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as

potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar

o poder; assegurar a estabilidade política; construir a República unificada.

Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria

ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a

única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a

fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria

planejar, arquitetar alianças, construir cenários futuros.

Clausewitz, com seu famoso trabalho “A Guerra”, publicado

postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação

entre guerra e política: “a guerra é a continuação da política por outros meios”.

Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na

incerteza, na necessidade de adaptação de posições, onde se destacam os

conceitos de tática e estratégia.

Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em

especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na

Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se

transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica

dentro da Europa continental. A revolução industrial produziu alterações

significativas na estrutura econômica da sociedade. As relações de produção

foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produção

que crescia exponencialmente.

Neste contexto, entre o final do século XIX até a década de 20 do século

passado tivemos vários autores com trabalhos expressivos acadêmicos ou não

que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem

dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico, como ferramenta de

gestão. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber estão entre eles.

As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas

Forças Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem técnicas e

ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente os logísticos.

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Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como ferramenta decisiva

para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo.

Com relação ao planejamento estratégico do Estado, o Brasil acumulou,

sobretudo entre os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável

em matéria de planejamento governamental. Desde os primeiros exercícios, no

imediato Pós-Segunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (saúde,

alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de

Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados

constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas

cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de

organização do processo de desenvolvimento econômico. Estruturadas mais

freqüentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns

casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou

de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experiências de

planejamento governamental – das quais as mais conhecidas e ambiciosas

foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento

– conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco

impacto na situação social da nação.

O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no plano

tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstante progressos setoriais, a

sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de

diversas iniqüidades, em especial nos terrenos da educação, da saúde e das

demais condições de vida para os setores mais desfavorecidos da população.

No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso,

foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planejamento

de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extinção da própria

SAE, no início do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o

uso dos estudos ali contidos. Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país

retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratégico de longo prazo.

O Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República –

NAE/PR - está conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia própria.

12

Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças

começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década,

novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo,

impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças,

Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade.

No entanto, o planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu

somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os

administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que

o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que

mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio.

Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas

crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e

israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois

dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Essa

seqüência de eventos na economia trouxe como conseqüência a necessidade

de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as

empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer

em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos.

A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram

definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais

respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial

em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na

área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia

Competitiva, A Vantagem Competitiva das Nações, On competition e

Redefining Health Care que revolucionou a gestão da saúde em todo o mundo.

13

1.2 – Conceito de Planejamento Estratégico

Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da

função do planejamento estratégico, em especial sua real amplitude e

abrangência.

Drucker (1977), em seu livro Introdução a Administração, guarda em um

de seus capítulos um espaço para o tema em questão e, antes mesmo de

definir o que é planejamento estratégico, ele define o que não é planejamento

estratégico. Segundo Drucker: “Planejamento estratégico não é uma caixa de

mágicas nem um amontoado de técnicas – quantificar não é planejar; não é

previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; não

opera com decisões futura. Ele opera com o que há de futuro nas decisões

presentes; ele não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os

riscos assumidos sejam os riscos certos.”

Há muitas conceituações para planejamento estratégico.

Segundo Kotler (1992, p.63): “Planejamento estratégico é definido como

o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre

os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de

mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os

negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento

satisfatórios.

Já Drucker (1977) define Planejamento Estratégico como: “Um processo

contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a

tomar decisões que minimizem riscos.”

Outra conceituação interessante apresenta o planejamento estratégico

como: “Um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser

seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos – não

controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada” (Oliveira – 2007).

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1.3 – Níveis do Planejamento Estratégico

Para Rebouças, na elaboração do plano estratégico, é fundamental que

a escolha dos objetivos seja feita de forma a eleger aqueles que melhor

atendam aos interesses da empresa. É fundamental também determinar com

sabedoria os esforços que serão feitos para alcançar esses objetivos, tendo

sempre em mente que recursos custam dinheiro.

Como esses objetivos serão eleitos em função das condições vigentes

na época de elaboração do planejamento, eles são extremamente vulneráveis

às variações de tais circunstâncias. Assim, a empresa tem de estar atenta a

mudanças significativas no panorama, antecipando-se a elas de forma a

minimizar ou até anular seus efeitos.

Adiantar-se às mudanças significa aproveitar de maneira ótima as

oportunidades que se descortinam e neutralizar as ameaças que surgem; e, até

mesmo, inverter um quadro, transformando ameaças em oportunidades.

O plano estratégico cuida do longo prazo e ajuda a organização a se

posicionar com relação ao futuro. Contudo, a definição de longo prazo depende

das características do negócio, da organização em si e do mercado onde ela

atua.

Como planejamento estratégico trata de linhas gerais, devem ser

elaborados planos adicionais em outros níveis de detalhes, para que o plano

estratégico seja implementado de forma adequada. Entram em cena o

planejamento tático e o operacional. Enquanto o plano estratégico se desdobra

em vários planos táticos, os planos táticos se subdividem em planos

operacionais.

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Há três níveis fundamentais de planejamento: o estratégico, o tático e

operacional, com as seguintes definições:

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico consiste na escolha dos objetivos maiores

da empresa e do comércio, das estratégias a serem adotadas para se

alcançarem esses objetivos e na definição das fontes de recursos. Ele aborda

questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo. Uma vez definidas tais

questões, é preciso elaborar o plano estratégico, que manterá coerência com

essas questões. Em outras palavras, o planejamento estratégico é

materializado sob a forma de um documento chamado plano estratégico.

Planejamento tático

O planejamento tático envolve uma unidade da organização, que pode

ser um departamento ou uma divisão. No planejamento tático, o planejador se

preocupa com a interpretação do planejamento estratégico, trazendo-o mais

para perto da realidade do mercado por meio de planos específicos para cada

departamento ou divisão, os planos táticos.

Os planos táticos de modo geral traduzem-se em planos de marketing,

financeiros, de produção e de recursos humanos, dentre outros.

Planejamento operacional

O planejamento operacional tem em conta o curto prazo. Ele é gerado a

partir do planejamento tático, o qual, como já vimos é gerado a partir do

planejamento estratégico. O planejamento operacional materializa-se em

planos operacionais sob a forma de procedimentos, orçamentos, programas e

regulamentos.

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1.4 – Ferramentas do Planejamento Estratégico

Fatores críticos de sucesso

Segundo David Lobato (Professor-Autor MBA FGV - Estratégia de

Empresas - 1999 p.61), a ferramenta fatores críticos de sucesso – FCSs – tem

por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio, as quais precisam ser

muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos.

É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs

sejam transformados em vantagem competitiva.

Fatores Críticos de Sucesso e Capacidade

Há uma correlação entre o conceito de FCS e o conceito de capacidade.

É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma

eficaz.

Por exemplo, em uma operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS

é a concessão de crédito ao consumidor, que é uma das grandes alavancas de

crescimento das lojas de varejo de uma maneira geral.

Construir a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade

concessão de crédito – capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito e

pessoas capacitadas para tanto – é vital para o sucesso desse tipo de

organização.

Em suma, é extremamente relevante conhecer os FCSs do negócio.

Desenvolvimento de Capacidades

Desse modo desempenhar, de maneira insatisfatória, um FCS do

negócio pode-se tornar uma fraqueza, por meio da qual os concorrentes podem

ultrapassar a organização e dominar o mercado.

Por outro lado podemos ser tão bons no desempenho de dada atividade,

que a capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras,

auferindo vantagens competitivas sustentáveis.

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Exemplos de Fatores Críticos de Sucesso (FCSS)

Para Lobato, ao analisarmos o ambiente de negócios e as

especificidades do setor em que a organização está operando, podemos

identificar os FCSs. Vejamos:

FCSs – tecnologia

• perícia na pesquisa científica, como no caso dos produtos

farmacêuticos, da medicina, da exploração espacial, das organizações

de alta tecnologia;

• inovação em processo ou produto.

FCSs – fabricação

• eficiência na produção a baixo custo – economias de escala e curva de

experiência;

• acesso a fornecedores de qualidade e a recursos humanos capacitados;

• alta produtividade da mão de obra – extremamente relevante para

organizações intensivas em conhecimento e capital intelectual;

• qualidade de fabricação – menor taxa de rejeitos ou de reparos.

FCSs – distribuição

• ampla rede de atacadistas e revendedores;

• baixo custo de distribuição e habilidade em realizar entregas rápidas.

FCSs – comercialização

• força de vendas bem treinada e eficiente, com grande habilidade de

negociação;

• serviços e assistência técnica disponíveis e confiáveis;

• linha de produtos variada e produtos bem selecionados;

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• pós-venda eficaz, com garantias para o cliente.

FCSs – capacidade organizacional

• sistemas de informação – importante para companhias aéreas, varejo

bancário, cartões de crédito, seguradoras e aluguel de automóveis;

• habilidade de passar da etapa da pesquisa e desenvolvimento para a

etapa da produção para o mercado – redução do ciclo de

desenvolvimento de produtos;

• habilidade em agregar valor à marca, tornando-a reconhecida,

consistentemente, no mundo inteiro, com o melhor posicionamento de

seu setor;

• maior experiência e know-how gerencial.

Os fatores críticos de sucesso devem ser medidos quantitativamente e

qualitativamente. Por meio de sua medição, visualizamos o estado da empresa

e o nível de penetração em seu mercado.

A partir daí, podemos elaborar relatórios de situação, que serão bastante

úteis para a definição das estratégias presentes e futuras da empresa.

São fatores de sucesso de uma empresa:

• o controle de custos e de produção;

• o equipamento e a tecnologia;

• a quantidade de pessoal;

• a escolha de fornecedores;

• o capital;

• a qualidade da gerência;

• a posição geográfica;

• o conhecimento da concorrência;

• a linha de produtos;

• as promoções;

• a imagem – clientes, governo, comunidade.

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Medição Básica

Uma empresa, para melhor competir, deve ter uma boa imagem

financeira no mercado.

Esse é um fator crítico de sucesso medido com o índice preço/receita,

capaz de retratar os ganhos obtidos e a solidez das operações realizadas com

o índice pedidos/respostas, capaz de espelhar a reputação tecnológica da

empresa diante dos clientes.

Dados Coletados

Para avaliar a identificação de riscos em propostas e contratos, a moral

da empresa e a performance organizacional, podem ser coletados os seguintes

dados:

Fatores críticos de sucesso Medição básica

Imagem no mercado financeiro

Índice preço/receita

Reputação tecnológica diante dos

clientes

Índice pedidos/respostas

Sucesso no mercado

Mudança na participação no mercado

e anos de experiência com produtos

similares

Reconhecimento dos riscos em

propostas e contratos

Cliente novo ou velho e

relacionamento prévio com os clientes

Fonte: Estratégia de Empresas FGV -1999 p.64

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Planejamento Estratégico versus Tradicional

As diferenças fundamentais entre o planejamento estratégico – inserido

no contexto da administração estratégica – e os demais enfoques tradicionais

de planejamento são:

Planejamento estratégico Planejamento tradicional

Participativo Centralizador

Prospectivo Projetivo

Passado – presente – futuro Passado e presente

Oportunidades Problemas

Construção do futuro Preparação do futuro

Faz acontecer Espera acontecer

Sistêmico Intramuros

Flexível Rígido

Dinâmico Estático

Eficaz e eficiente Eficiente

Quantitativo e qualitativo Quantitativo

Formulação rápida Formulação demorada

Proativo Reativo

Fonte: Estratégia de Empresas FGV -1999 p.64

Modelos de planos estratégicos

Existem vários modelos de planos estratégicos. Do que apontamos

conforme pesquisa é composto por dez etapas. Ele se inicia com a definição do

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negócio e termina com a estipulação das metas. Os diversos elementos que

compõem esse modelo estão relacionados a seguir:

1. Definição do negócio. Nesta fase do planejamento, são estabelecidos

os propósitos do negócio: o ramo do mercado em que a empresa atua ou irá

atuar, os produtos oferecidos ao mercado e as necessidades dos clientes que

se pretendem atender.

2. Análise externa. Nesta é uma atividade de levantamento e análise dos

fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem evoluir e do

surgimento de novos fatores que venham a ter influência na vida dela.

3. Análise interna. Neste ponto, todos os envolvidos no processo

empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da firma e do

sistema em que ela está enquadrada.

4. Cenários. É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou

podem influenciar o desempenho da empresa. (Análise Swot)

5. Valores éticos. Nesta fase, fazem-se a identificação e a definição dos

valores éticos que norteiam as atividades da organização.

6. Missão. Etapa que define a missão da empresa, razão de sua

existência, a função que ela desempenha de modo a se tornar útil e justificar

seus lucros, atendendo às expectativas de seus acionistas e da sociedade

onde ela atua. A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucro,

por meio da oferta de um produto ou prestação de um serviço útil e desejável.

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7. Visão. Nesta fase, estabelece-se a visão de futuro da empresa, da

maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que a ajudem

a controlar o próprio destino.

8. Objetivos. Aqui são escolhidos os objetivos: determinadas situações

que a empresa quer atingir e tem razoáveis condições de fazê-lo para cumprir

sua missão e conseguir alcançar sua visão.

É a resposta à pergunta: “O que fazer?”, que pode ser, por exemplo,

aumentar 10% as vendas do produto X no próximo ano.

9. Estratégias. Busca-se neste tópico responder à pergunta: “Como

fazer?” As estratégias existem associadas a objetivos e mostram como a

empresa vai empregar seus recursos para alcançar seus objetivos.

Se o objetivo é aumentar 10% as vendas do produto X, a estratégia

pode ser ampliar Y% a quantidade de vendedores. 10. Metas. Uma vez

definidos os objetivos e escolhidas as estratégias, é necessário definir uma

programação de execução para estipular que resultados devem ser

alcançados, quando devem ser alcançados e por quem devem ser alcançados.

Por exemplo, o departamento de vendas deverá aumentar as vendas do

produto X 2% no primeiro trimestre, 4% no segundo, 3% no terceiro e 1% no

quarto. Determinação de objetivos e prazos de execução.

A livre concorrência conduz à maximização da mais-valia do consumidor

a mais-valia social. Contudo, o ponto de vista de investimentos é o do produtor,

cuja mais-valia é minimizada nestas condições, uma vez que a situação ideal

para este é a inversa, a de um monopólio não regulado. A atratividade de um

investimento está assim inversamente relacionada com a intensidade das

forças competitivas. Desde o início da década de oitenta, que a análise que se

tornou dominante neste contexto segue o modelo de Porter.

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Este modelo é também aplicado a empresas com vários negócios,

implicando estratégias diferentes, onde se torna necessário formular

estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais

devem ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Mas

enquanto na formulação da estratégia global da organização, se coloca o

problema do equilíbrio na distribuição e afetação dos recursos globais

disponíveis, o que pode passar por desistir de um negócio já existente ou

entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios, a questão

fundamental é determinar como competir num determinado setor de atividade.

Michael Porter defende que uma empresa, para melhor competir num

determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia adaptada por

Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura

do setor de atividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes

alvo.

Modelo das cinco forças competitivas

Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, apresentou esse

modelo em 1978 com a finalidade de mostrar que não era apenas a

concorrência que configurava a estrutura competitiva de uma indústria. Ainda

hoje o modelo Porter é extremamente utilizado, tanto por sua capacidade de

sintetizar o conjunto de forças competitivas no setor, inclusive com

comprovação empírica, quanto por sua facilidade de uso. A figura abaixo

apresenta o Modelo de Porter:

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Análise de competitividade: modelo de Porter. Adaptado por Luís Mira da Silva - Inovação e

Criação de Novos Negócios – 2009.

Determinantes da Rivalidade

• Crescimento da indústria (com o crescimento há mercado para todos)

• Custos fixos sobre valor adicionado (excesso de capacidade na indústria

força redução de preços pois forçam empresas a buscarem operar no

máximo da capacidade)

• Custos alto de armazenamento (empresas podem pressionar preços

para baixo para evitarem formar estoque)

• Concorrentes numerosos e bem equilibrados (empresas de porte

semelhante se sentem em condição de disputar com as demais)

• Excesso de capacidade crônica (a ociosidade eventual força as

empresas a disputarem mais agressivamente encomendas para

preenchê-la)

• Diferença de produtos (baixa diferença intensifica a competição, pois

torna o produto uma commodity, reduzindo custos de mudança e

identidade da marca)

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• Identidade de marca (cria relacionamento emocional do consumidor com

o produto)

• Custos de mudança (o consumidor, ao mudar de produto, pode incorrer

em custos para modificar equipamentos, processos produtivos, design,

retreinar empregados, etc.)

• Complexidade informacional (dificuldade de informações reduz número

de concorrentes)

• Diversidade de concorrentes (reduz a formação de alianças, conluios e

cartéis, aumentando a competição)

• Barreiras de saída elevadas (mantêm a empresa no negócio mesmo que

com retornos baixos ou negativos, enfraquecendo toda a indústria.

Exemplos são a existência de ativos especializados, custos fixos de

saída – trabalhistas, reestabelecimento em novo negócio –, barreiras

emocionais e familiares, restrições governamentais e sociais)

Barreiras de Entrada

• Economias de escala (necessidade de escala para obter eficiência)

• Identidade de marca (em virtude da lealdade do consumidor a um

produto estabelecido)

• Exigências de capital (volume e custo de capital para se estabelecer no

negócio)

• Acesso aos canais de distribuição (preferência ou lealdade do

distribuidor)

• Vantagens de custo absoluto, independentes de escala: curva de

aprendizagem, acesso a insumos, patentes, tecnologia superior ou

projeto de produtos de baixo custo (em geral, vantagens associadas ao

first-mover)

• Barreiras governamentais ou legais (barreiras tarifárias e não-tarifárias,

incentivos fiscais, financiamentos discriminatórios, dumping)

• Retaliação esperada (história de retaliação dos players estabelecidos,

como guerra de preços, intensificação da propaganda)

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Determinantes do Poder de Barganha dos Compradores

• Concentração de compradores versus concentração de empresas

(quanto menos compradores, mais difícil encontrar alternativa quanto

perder um cliente)

• Volume do comprador relativamente às vendas do fornecedor (maiores

volumes aumentam a dependência do fornecedor àquele comprador)

• Custos de mudança do comprador em relação aos custos de mudança

da empresa (quanto mais baixos, maior poder do comprador)

• Informação do comprador (permite conhecer fornecedores e preços

alternativos)

• Ameaça de integração para trás (a dificuldade de negociar preço pode

levar o comprador a produzir o insumo)

• Produtos substitutos (a possibilidade de trocar o produto aumenta o

poder de barganha)

• Importância do produto adquirido nos seus custos ou compras (os

compradores tendem a ser mais seletivos e sensíveis ao preço)

• Diferenças dos produtos (produtos percebidos como pouco

diferenciados, ou commodities, conduzem à disputa apenas pelo preço)

• Identidade de marca (quanto o comprador concorda em pagar pelos

atributos associados à marca)

• Impacto sobre qualidade/desempenho (quanto menor, mais exigente o

comprador será com o preço)

• Lucros do comprador (quanto menores, mais o comprador exigirá

redução nos preços do fornecedor)

• Pull (capacidade de o comprador influir na compra de outros, tais como

fazem líderes e inovadores de mercado. Quanto maior, maior seu poder

de barganha)

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DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR (SEMELHANTES AOS DOS

COMPRADORES)

• Diferenciação de insumos

• Custos de mudança dos fornecedores e das empresas da indústria

• Presença de insumos substitutos

• Concentração de fornecedores

• Importância do volume para o fornecedor

• Custo relativo a compras totais na indústria

• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação

• Ameaça de integração para frente

Ameaça de produtos substitutos

• Preço/desempenho dos produtos substitutos (quanto melhor, mais

atraente a substituição)

• Custos de mudança (inibem a mudança ao novo produto)

• Tendência do comprador a substituir (aumenta a ameaça)

28

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA

MICRO E PEQUENA EMPRESA

Este capítulo aborda através de pesquisas com dados estatísticos do

Sebrae Nacional e Terence USP 2002, fatores que aumentam a mortalidade

das micro e pequenas empresas, e onde a falta do planejamento estratégico foi

apontado pelos próprios empresários de empresas extintas como o principal

fator pelo fracasso.

A definição de Micro e pequena empresa, segundo o Estatuto Nacional

da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte em Lei Complementar nº 123

de 14 de dezembro de 2006 é:

Capítulo II da Definição de Microempresa e de Empresa de Pequeno Porte:

Art. 3o Para os efeitos desta Lei Complementar, consideram-se microempresas

ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e

o empresário a que se refere o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de

2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no

Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:

I - no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela

equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$

240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);

II - no caso das empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica,

ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a

R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$

2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).

29

Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE NACIONAL EM 2007

sobre o mercado brasileiro de 2003, 2004 e 2005 entre 70% e 80% das

empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida.

Os motivos são vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa

da alta carga tributária ou por que a economia está ruim ou ainda a falta de

apoio do governo. Pode-se encarar a situação por outra ótica: a falta de

planejamento.

Segundo o anuário do trabalho da micro e pequena empresa 2008

divulgado pelo Sebrae Nacional A participação de micro e pequenas empresas

no conjunto dos estabelecimentos formais brasileiros é maciça, e corresponde

a 98% do total, entre 2002 e 2006. A partir de 2004, as micro e pequenas

empresas suplantaram a barreira dos dois milhões de empresas formais e

empregavam, em 2006, mais de 13,2 milhões de trabalhadores urbanos

1formais, que representam um pouco mais da metade dos empregos urbanos

formais do país.

Corriqueiramente, as micro e pequenas empresas não fazem um

planejamento antes de iniciar o negócio, muito menos onde se quer chegar

com o empreendimento. Geralmente acontece assim: tem-se a idéia, abre-se a

empresa e espera-se o cliente entrar. Só visa-se o “lucro”. É investido quase

todo o capital próprio e ainda dinheiro de empréstimos numa visão sólida de

crescimento. Logo depois, perde-se dinheiro, o negócio e adquire-se muita

dívida.

As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noção do

que fazer e o grande diferencial entre o negócio bem sucedido e um à beira da

falência, está em saber como se planejar para disputar o mercado e manter-se

sobrevivente a ele.

Segundo Marcos Cavalcanti - Coordenador do Centro de Referência e

Inteligência Empresarial da COPPE/UFRJ e Diretor da FAPERJ, “Vários

estudos demonstram que o problema das micro e pequenas empresas é a falta

de cultura de gestão. Nas escolas o ensino não é focado na formação do

empresário, as pessoas são preparadas para ser empregadas. Em outros

30

países há preocupação com esta formação em gestão de negócios, mesmo

para aquelas pessoas que não vão ser donas de negócios, porque mesmo que

seja empregado de uma empresa, este funcionário vai gerir pessoas,

departamentos etc. Portanto, há carência na formação. E de fato é um

problema não ter capacitação mínima. Para se fazer uma boa gestão tem que

haver acesso à informação, fazer um diagnóstico preciso do mercado, do

produto que vai vender, de como vai se colocar este produto no mercado, se o

produto é forte ou fraco. Ou seja, são três necessidades – a gestão depende do

diagnóstico que depende do acesso a dados e informações. Uma boa gestão

está sempre relacionada ao diagnóstico. E no Brasil não temos dados

disponíveis para o empresário de empresa de pequeno porte com rapidez e

eficiência. Assim, faz-se um diagnóstico falsificado e fictício da realidade.”

Segundo Takeshy Tachizawa – Professor da Fundação Getúlio Vargas e

Marília de Sant´anna Faria – Técnica do Sebrae em seu livro “CRIAÇÃO DE

NOVOS NEGÓCIOS – GESTÃO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA” Editora

FGV, “Cerca de 73% de MPEs não cumprem sua finalidade maior e não

sobrevivem. Pesquisa Sebrae indica que a taxa de mortalidade empresarial

variou de cerca de 30% até 61% no primeiro ano de existência da empresa; de

40% até 68% no segundo ano e de 55% até 73% no terceiro período do

empreendimento.” “As MPEs são responsáveis por 60% da oferta de emprego;

42% do pessoal ocupado na indústria; 80,2% dos empregos no comércio e

63,5% da mão-de-obra do setor de serviços. Enquanto multinacionais,

conglomerados e empresas de grande porte reduzem suas participações no

total de pessoas ocupadas nos diferentes setores econômicos, as MPEs

tendem a aumentar essa participação relativa.”

Segundo Prof. José Alberto Aranha – Coordenador do Instituto Gênesis

de Incubadora de Empresas na PUC-RIO. “A maioria das pessoas abre um

negócio levadas muito mais pela emoção do que pela razão. Elas têm uma boa

idéia e começam a tocar seu projeto sem muito planejamento. Por isso, muitos

não conseguem sobreviver além de um ou dois anos. É preciso ter emoção

sim, mas sem razão, sem um plano estratégico de como conduzir o negócio é

praticamente impossível sobreviver. Segundo estatísticas do IBGE 2000

31

(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas), aproximadamente 65% do total

de micro e pequenas empresas abertas no Brasil fecham a cada ano.”

Do ponto de vista setorial, as micro e pequenas empresas do setor de

comércio e de serviços representaram 84% do universo de estabelecimentos

formais brasileiros, totalizando mais de 1,8 milhão de estabelecimentos em

2006.

Entre 2002 e 2006, considerando o segmento das microempresas, a

participação das microempresas no setor comercial passou de 44,5%, em

2002, para 46%, em 2006, enquanto nos serviços esta relação caiu de 39,1%

para 38,1%. Na indústria e na construção a participação ficou relativamente

estável.

No segmento das pequenas empresas a tendência foi a mesma, com

crescimento da participação do número de microempresas do comércio no total

(de 38% para 40%); queda na relação das pequenas dos serviços e

estabilidade na indústria e construção.

Quando se considera a quantidade de empregos formais urbanos,

verifica-se que no setor de comércio, as micro e pequenas respondem por

75,5% do emprego setorial. Nos serviços, estas empresas participam com

41,7% do emprego, seguindo-se a construção com 52% e a indústria com

42,9%.

A grande concentração da atividade econômica no Sudeste como uma

característica da economia brasileira, resulta que em 2006, mais da metade do

total das micro e pequenas empresas (52%) localizava-se nesta região, a

mesma participação regional registrada em 2005. Somente no estado de São

Paulo encontram-se 28% no total das microempresas e 31% das pequenas

empresas do país.

Ainda em 2006, quando se agregam os resultados da região Sudeste

aos da Sul, verifica-se que aproximadamente ¾ do total de estabelecimentos

da economia formal urbana do país estão nestas áreas, restando apenas ¼

dos estabelecimentos distribuídos nas outras três regiões: Norte (3,4%),

32

Nordeste 14,7%) e Centro-Oeste (7,5%). Especificamente, no caso das micro e

pequenas empresas, esse padrão de concentração regional é mantido.

No que tange à distribuição dos empregos formais urbanos nas micro e

pequenas empresas, em 2006, as regiões Sul e Centro-Oeste, concentram

55% do total de empregos em empresas deste porte enquanto nas demais

regiões do país esta participação está em torno de 50%.

Em todos os estados brasileiros, o emprego formal entre as

microempresas é maior no comércio, com exceção do Distrito Federal e Rio de

Janeiro, onde os serviços superam o comércio em postos de trabalho nas

microempresas. A média nacional de participação do comércio no emprego,

entre as empresas menores, de 41%, sendo que entre as regiões, esta taxa

varia de 47%, no Norte, a 39%, no Sul. Um outro destaque importante, em

termos de unidade da federação, é Santa Catarina, onde o emprego entre as

microempresas é relativamente igual nos serviços e na indústria, enquanto nos

demais estados os serviços empregam relativamente mais trabalhadores.

Quando são considerados os empregos formais urbanos nas pequenas

empresas, também segundo os setores de atividade econômica, a participação

do setor Serviços é nacionalmente superior à do comércio, ficando o primeiro

com 37% dos postos e o segundo com 32%. No âmbito de cada região, a

participação dos Serviços apresentou variações de 32%, no Norte, a 39%, no

Nordeste, enquanto no caso do comércio, a participação vai de 30%, no Sul, a

39%, no Nordeste. Chama atenção ainda, a participação da indústria, no Sul,

onde é responsável por 33% dos empregos nas pequenas empresas,

destacando-se Santa Catarina (37%) e Rio Grande do Sul (33%).

A presença das microempresas no interior é marcante, já que 68% delas

estão em municípios do interior, bem como 60% das pequenas empresas

situam-se fora das capitais. Considerando todos os portes, os dados mostram

que 66,3% estão no interior, enquanto entre as médias e grandes a relação é

respectivamente 60% e 53%.

Em termos regionais, esta distribuição dos estabelecimentos,

independente do porte, mostra que nas regiões Sudeste e Sul, a maior

33

presença nas cidades do interior é marcante: 67% na primeira região e 81% na

segunda. Naturalmente, isto reflete a maior concentração de cidades de médio

e grande porte nestas regiões.

Na Região Norte, onde os mercados se concentram nas capitais, existe

um equilíbrio maior entre a localização dos estabelecimentos; enquanto no

Nordeste 54% dos estabelecimentos estão no interior. Apenas no Centro-Oeste

a maioria dos estabelecimentos está nas capitais. Note-se que quando

examinadas apenas as micro e pequenas empresas, as proporções dentro das

regiões se mantêm inalteradas.

No que se refere ao emprego, o interior concentra 60% do emprego

quando considerado o conjunto de estabelecimentos. Isoladas as micro e

pequenas empresas, a participação das cidades interioranas no mercado de

trabalho sobe para 64%.

Em 2006, considerados os setores de atividade econômica, apenas nos

serviços e na construção, existe relativo equilíbrio na distribuição do emprego

entre capital e interior. Entre as empresas industriais, o emprego se concentra

em 78% no interior, seguindo-se o comércio com 63% dos trabalhadores no

setor fora das áreas das capitais. Se consideradas apenas as micro e

pequenas empresas, o setor de serviços registra maior participação do

emprego no interior (55%), situação que se verifica, também na construção

(56%).

A distribuição da massa de remunerações de acordo com o porte indica

que as micro e pequenas empresas respondem por 38% da massa de

remunerações do mercado urbano formal de trabalho brasileiro. Esta relação

chega a 43%, na região Sul e 41% no Centro-Oeste.

Em 2006, entre as micro empresas, o comércio e os serviços,

concentravam cada um, 36% da massa salarial dos estabelecimentos deste

porte. A indústria vinha em seguida com 23% da massa de remuneração e a

construção com apenas pouco mais de 5%. Nas pequenas empresas a

participação da massa setorial é semelhante, mas com maior peso das

remunerações do setor de serviços em detrimento do comércio.

34

A evolução da remuneração anual média entre 2002 e 2006 mostra um

desempenho melhor para os salários dos trabalhadores em microempresas. Na

construção e na indústria, o ganho real no período foi de 5,9% e, na construção

as remunerações médias superam a inflação em 3,1%. Nos serviços, o ganho

real é menor, situando-se em 1,4%. Nas pequenas empresas, a evolução real

da remuneração média foi mais discreta: entre 3,2% e 2,0% na indústria e no

comércio, respectivamente. No setor de serviços houve queda real da ordem

de 4,5% no período.

Na microempresa foi registrado o crescimento da participação das

mulheres entre 2002 e 2006, quando elas passaram de 39,6% para 41,3% da

mão-de-obra formal. Em termos setoriais, no comércio a presença feminina

passou de 41,5% para 43,1% no período, enquanto nos serviços a participação

das mulheres no emprego foi de 48,1% para 49,3%. A indústria foi a atividade

onde mais aumentou a participação do emprego feminino, passando de 31%

para 33% do emprego setorial.

Também na pequena empresa, o emprego feminino cresceu mais que o

masculino, com participação de 36,1% e 37,4%, respectivamente, entre 2002 e

2006. O segmento comercial foi o que apresentou maior ampliação da

participação feminina, 1,9 ponto percentual, tendo passado de 36,2% para

38,1%.

A melhora do nível de escolaridade dos trabalhadores tanto na micro

como na pequena empresa é notável.

Entre os empregados nas microempresas, a proporção daqueles com

segundo grau completo passou de 28% para 38%, entre 2002 e 2006, por outro

lado, os trabalhadores com formação até a quarta série completa, eram 15%,

em 2002, e caíram para 10%, em 2006. Na pequena empresa estas mesmas

tendências são verificadas, embora com maior intensidade.

Na microempresa, a indústria revela-se o setor onde a ampliação dos

empregados com formação de segundo grau completo foi maior, passando de

19% para 30% entre 2002 e 2006. Ao mesmo tempo, o emprego de

trabalhadores com grau de instrução até a quarta série do primeiro grau caiu de

35

18% para 12% do total. As maiores exigências quanto ao controle dos

processos industriais podem explicar esta mudança.

O setor de serviços vem em seguida com uma ampliação de 7 pontos

percentuais na participação dos

trabalhadores com segundo grau completo. Na construção ainda predomina o

ensino fundamental, situação em que se encontravam 43% dos trabalhadores.

Porém, este indicador em 2002 era de 53%, portanto uma redução de 10

pontos percentuais no período.

A análise do grau de instrução no segmento da pequena empresa, em

2006, segundo os setores de atividade econômica, revela que 47% dos

trabalhadores do setor de comércio tinham cursado o segundo grau, seguindo-

se serviços (35%) e indústria (30%). A participação de trabalhadores cursando

ou já tendo concluído o ensino superior, atingia em 2006, 25% nos serviços,

cerca de 7,5% no comércio e na indústria e 5% na construção.

FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.

FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.

36

FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.

FONTE: EMPRESA VOX POPULI 2007 – PESQUISA SOBRE SOBREVIVÊNCIA E MORTALIDADE DAS MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS BRASILEIRAS.

37

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇAO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Este capítulo demonstra como passar do planejamento a ação.

A ponte entre a intenção e a realização é a Ação. A Estratégia nada

significa até que se transforme em Ação, e esta em resultados.

Assim, para passar do planejamento a ação, Paulo de Vasconcellos

Filho (Construindo Estratégias para Vencer-2001) sugere os seguintes passos:

3.1 – Planejando a ação

1° Passo: Criação das Forças-Tarefa dos Objetivos

A força-tarefa (FT) é responsável pela elaboração e implantação do

Plano de Ação do Objetivo.

Para formação e atuação da FT é importante seguir as seguintes dicas:

Dica 1: Cada Objetivo deve ter uma FT específica.

Dica 2: Uma FT deve ter até 5 participantes.

Dica 3: As áreas da empresa que podem agregar valor ao Objetivo devem

estar representadas na FT.

Dica 4: O Coordenador da FT é o principal responsável pelo Objetivo.

Dica 5: A FT deve ter a autonomia para agir matricialmente na organização,

requisitando os talentos necessários tanto para a formulação quanto para a

implantação do Plano de Ação, visando o atingimento do Objetivo.

Dica 6: Divulgue, sistemática e amplamente, a atuação da FT para toda a

estrutura da empresa, visando gerar conhecimento e envolvimento de todos

com o Objetivo.

38

2° Passo: Elaboração do Cronograma do Processo

Onde devem constar todas as atividades ligadas ao Processo de

Planejamento Estratégico.

CRONOGRAMA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Atividades Datas

Formulação dos Planos de Ação (PAs)

Reunião de apresentação e compatibilização dos PAs

Aprovação formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação

Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)

Reuniões mensais de Acompanhamento do PEs e PAs

Atualização anual do Plano Estratégico

Formulação de novos Planos de Ação

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.314

3°Passo: Formulação dos Planos de Ação

Chegou o momento de detalhar as Estratégias, o que deve ser feito

através dos Planos de Ação.

Cabe agora ao coordenador reunir a força-tarefa para detalhar as

Estratégias sob forma de Ações, indicando também os resultados esperados,

os responsáveis, os recursos adicionais necessários à implantação das Ações

e o “prazograma”, que é o cronograma de implantação das Ações. Essas

atividades são para o horizonte de um ano, uma vez que o Plano de Ação deve

ser anual.

39

O trabalho da FT deve ser desenvolvido de forma participativa, evitando-

se o trabalho isolado no qual cada participante envia ao coordenador suas

idéias para serem consolidadas no plano.

O processo participativo permite uma visão global e, por envolver

pessoas de diversas áreas, evita duplicidade de ações e promove maior

envolvimento dos outros níveis da empresa. A experiência mostra a

importância de reservar tempo específico para elaborar os Planos de Ação

através de reuniões das FTs.

Quanto as Ações propriamente ditas, quatro dicas devem ser

consideradas na formulação do Plano de Ação.

Dica 1: Uma Ação pode ser permanente, sem prazo de término,

enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos.

Dica 2: Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no Plano de

Ação para que sua implantação seja mais bem coordenada.

Dica 3: O coordenador da FT deve orientar os participantes para que

selecionem as Ações mais relevantes, isto é, as que produzam maior impacto

para atingir o Objetivo. Não confundir Ações com tarefas ou providências.

Dica 4: Além da seleção pela relevância, recomenda-se a concentração

em um conjunto reduzido de Ações para otimizar recursos e esforços.

Quanto aos recursos, a FT deve concentrar seus esforços para

considerar apenas os recursos adicionais. Entendendo-se como adicionais os

específicos para a Ação e não os recursos já previstos no orçamento.

Utilizando ainda o exemplo da Ação “contratar pesquisa de mercado”, o recurso

adicional é o custo apenas da pesquisa sem incluir o salário do responsável por

sua contratação, uma vez que é um recurso já assegurado no orçamento da

empresa.

40

Para facilitar o trabalho das FTs é sugerido a seguir utilizar o formulário

de Plano de Ação.

PLANO DE AÇÃO

FORÇA-TAREFA Exercício

Coordenador: Participantes:

Estratégias

1.

2.

Ações Resultados

Esperados

Resp. Rec.Adic. Prazograma

Ações da

Estratégia 1

1.1

1.2

1.3

Ações da

Estratégia 2

2.1

2.2

2.3

Ações da

Estratégia 3

3.1

3.2

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.316

41

4° Passo: Compatibilização dos Planos de Ação

Cada FT elabora seu Plano de Ação separadamente e em seguida os

coordenadores das FTs se reúnem e apresentam seus Planos de Ações

visando:

§ Identificar as Ações seqüências. Uma ação é seqüencial quando é pré-

requisito para outra ação, o que pode levar a ajustes nos cronogramas.

§ Identificar as Ações idênticas quando ela aparece em dois ou mais

Planos de Ação, o que exige dois tipos de ajustes:

1° Decidir qual FT tem mais condições para implantar a Ação, ou se a Ação

requer a participação de representantes das FTs envolvidas.

2° Ajustes nos cronogramas das FTs.

Para facilitar esse passo sugerimos utilizar o formulário a seguir que

relaciona as Estratégias Competitivas e suas Ações com os Objetivos.

FORMULÁRIO PARA COMPATIBILIZAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Data de Elaboração: ___/___/___

Objetivos

Estratégias

e Ações

Crescimento

Participação de mercado

Produtividade

Qualidade

Inovação

Resultado

econômico-

financeiro

1.

1.1

1.n

2.

2.n

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.318

42

Tipos de Ação

Se: Seqüencial

Id.Idênticas

Su:Superpostas

5º Passo: Assegurar recursos para as Ações

É chegada a hora de testar a viabilidade dos Objetivos e Estratégias

Competitivas da empresa.

Esta etapa funciona como um filtro antes de submeter à apreciação e

aprovação pela diretoria ou conselho o conjunto formado pelo Plano

Estratégico e pelos Planos de Ação.

É neste momento que vão ser avaliados Objetivos e Estratégias

Competitivas do ponto de vista financeiro, aprovados ou revistos.

Observação importante: não se trata de se preparar um orçamento

detalhado. Trata-se de trabalhar com grandes números que permitam avaliar a

viabilidade dos Objetivos e Estratégias propostos.

É importante responder às seguintes perguntas:

1. Quanto custa implantar a Ação?

2. Temos ou podemos captar esses recursos?

Para responder ao “quanto custa” deve-se somar a coluna de recursos

dos Planos de Ação. Procedendo assim objetivo por objetivo, e depois

somando os valores.

De posse do valor total dos recursos adicionais necessários para

implantar o Plano Estratégico, avalia-se se a empresa tem, pode gerar ou

precisa captar os recursos requeridos. Em caso afirmativo, prossegue o

processo. Não sendo possível, rever os Objetivos e Estratégias, adequando-os

agora aos recursos possíveis.

43

A idéia-chave desse passo não é formular orçamento, e sim assegurar

recursos para viabilizar a implantação, garantindo-se com o que se pode, o que

se quer atingir.

É bom lembrar que:

Objetivo viável é a interseção do que se quer com o que se pode.

6º Passo: Aprovação Formal do Plano Estratégico e dos Planos de Ação

Agora que o Plano Estratégico e os Planos de Ação foram formulados

assim como os recursos para sua implantação assegurados, recomenda-se

que esse conjunto seja formalmente aprovado, para que as decisões ali

contidas tenham validade em todos os níveis da empresa.

Recomenda-se ainda, que tal aprovação ocorra em reunião especial, que deve

encaminhar sua decisão ao Conselho de Administração, quanto for o caso,

para também fazer uma aprovação formal.

Observe que o processo é participativo na formulação do Plano, mas

não quanto à decisão final, que cabe aos legalmente constituídos.

Outro aspecto a destacar é que, no momento em que se obtém a

aprovação formal, obtém-se também a garantia dos recursos para implantá-los.

3.2 – Como divulgar e decolar

É inegável a Tendência Relevante na direção da crescente abertura da

sociedade, da transparência e da democratização de informações.

Assim, o Plano Estratégico, antes considerado documento de acesso

restrito à alta administração, tornou-se objetivo de ampla divulgação em todos

os níveis da empresa. Se a intenção da empresa é o sucesso, é necessário

que ela informe a todos os seus funcionários como pretende alcançá-lo.

44

Temos observado nas empresas diferentes graus de abertura com

relação à divulgação do Plano Estratégico. Cabe a diretoria da empresa decidir

qual o grau de abertura é mais conveniente e estratégico para a divulgação do

seu plano.

Ao tomar essa decisão, considere o benefício dos funcionários

conhecerem como e onde a empresa quer chegar, e não apenas o risco de

seus concorrentes serem informados sobre seus passos.

Para apoiá-lo na seleção do que e para quem divulgar, é sugerido a

utilização da Matriz I. E para decidir o como divulgar, a Matriz II.

Matriz de Divulgação I

Conteúdo

do Plano

Públicos

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias

Conselheiros e

Diretores

Gerentes

Funcionários

Acionistas

Clientes

Distribuidores

Fornecedores

Comunidade

45

Governo

Sindicato

Mídia

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.322

Matriz de Divulgação II

Conteúdo

do Plano

Mídia

Negócio

Missão

Princípios

Análise do Ambiente

Visão

Objetivos

Estratégias

1-Descanso da tela de

computador

2-Intranet

3-Internet

4-Site

5-Mural eletrônico

6-Cartão de visita

7-Perfil da empresa

8-House Organ

9-Entrevistas

46

10-Anúncios

11-Mala Direta

12-Contracheque

13-Calendário

14-Relatório Anual

15-Brindes

16-Placa

17-Pôster

18-Camiseta

19-Banner

20-Agenda

21-Crachá

22-Botton

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.322

Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de compromisso

pelos diversos níveis da empresa.

Para reforçar e manter vivo o compromisso com o processo, é vital

promover e incentivar a participação direta ou indireta dos funcionários.

Além disso, muitas empresas têm realizado avaliações de desempenho

e utilizado programas de incentivo, ambos vinculados ao atingimento dos

objetivos da empresa.

47

O esforço de divulgação deve ser dosado para evitar a tendência natural

de concentração no início do processo e seu esvaziamento posterior. Deve ser

estabelecido um “eventograma” considerando data especiais de sua empresa,

tais como: aniversário de fundação, inauguração de unidades, convenção de

vendas, feiras e etc.

Algumas empresas têm obtido ótimos resultados divulgando seu Plano

Estratégico com o apoio de suas agências de publicidade, as quais dão ao

assunto o tratamento técnico e profissional preciso.

3.3 – Como implementar

Implantar é fazer acontecer o que foi planejado.

Apresento algumas sugestões inspiradas em experiências bem-

sucedidas.

Sugestão 1:

Comece com um grande evento para lançar o Plano Estratégico, assim como o

“Dana Rumo ao Século XXI”, megaevento realizado na Dana-Albarus em 1995,

no auditório do Hotel Plaza São Rafael, envolvendo 600 funcionários, e

repetido em São Paulo com a presença de toda a diretoria da empresa.

Sugestão 2:

Assegure a liderança do processo. Cabe ao principal executivo da empresa o

papel de líder no processo de Planejamento Estratégico, assegurando sua

prioridade e continuidade.

Sugestão 3:

Multiplique a liderança. É essencial que a liderança se propague por toda a

empresa e ela deve ser complementada através da atuação de agentes

multiplicadores, que também precisam ser líderes e formadores de opinião.

48

Sugestão 4:

Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação. São características das

empresas e pessoas vencedoras. A Dana Brasil, empresa líder no setor de

autopeças, lançou um programa com o seguinte slogan:

“Não faça previsão do tempo. Faça chover.”

Sugestão 5:

Mantenha o rumo, faça como Alexandre Randon, que disse:

“Não é qualquer turbulência que leva nossa Randon a abandonar o nosso

Plano Estratégico.” Crises e surpresas fazem parte do Cenário, o importante é

ter foco e manter o rumo contornando os obstáculos. Quando o comandante de

um avião encontra uma turbulência, não abandona o plano de vôo, mas sim

desvia, compensa os ventos contrários e retorna à rota original.

Sugestão 6:

Mantenha o foco. O que não estiver no Plano Estratégico, não é importante e,

portanto, não deve ser feito. A não ser que, sendo considerado importante, seja

incluído no Plano. Eduardo Vaz, presidente da Líder Táxi Aéreo, ao divulgar o

Plano Estratégico da empresa, afirmou: “Se não estiver no Plano Estratégico,

não perca tempo com isso.”

O Plano Estratégico, assim como o plano de vôo, deve ser o principal

referencial para tomada de decisões.

Sugestão 7:

Mantenha a equipe bem informada, utilizando os meios de comunicação mais

aceitos pela cultura de sua empresa, sem desprezar os virtuais. Uma boa idéia

é usar a intranet para manter o Plano sempre vivo e no “ar”. Se você acha que

é difícil falar com todos na sua empresa, siga o exemplo de Jack Welch, CEO

da General Electric, que freqüentemente usa a intranet para manter informada

a sua equipe de 289.000 funcionários.

E não se esqueça de comemorar todas as vitórias, mesmo as pequenas, além

de reconhecer e premiar a equipe. Vale recordar os excelentes resultados

49

alcançados pela Marcopolo e Elevadores Sür ao vincular seus programas de

incentivo aos resultados obtidos no Planejamento Estratégico.

Sugestão 8:

O desafio de construir o futuro da empresa diante de mudanças, surpresas e,

principalmente, de forças concorrentes, só será vencido se as pessoas

envolvidas estiverem motivadas e capacitadas.

Mas cuidado para não fazer treinamento somente porque existe verba. O Plano

Estratégico novamente atua como referência para o processo de capacitação e

desenvolvimento.

Capacitar quem? E para quê?, deve ser a pergunta inicial. E a resposta será

encontrada no Plano Estratégico. Siga o exemplo dado por empresas campeãs

que adotaram o conceito de Learning Organization:

• A Brahma lançou o programa MBA, que é o Master in Brahma

Administration, no qual investe R$800.000 por ano.

• A Randon criou o Programa Executivos do Próximo Milênio.

• A SLC – John Deere implantou o programa Distribuidor Classe Mundial,

que consiste em desenvolver os principais executivos de sua rede de

distribuidores.

• A McDonald’s com um investimento de U$7milhões, criou um São Paulo

a Universidade do Hambúrguer.

• A Dana tem, em Ohio, EUA, a Dana U (Dana University), atuando

também no Brasil.

• O BankBoston criou a BostonSchool, onde, além dos funcionários, os

cursos podem ser freqüentados pelos seus familiares.

• O grupo Accor criou a Academia Accor.

50

3.4 – Como acompanhar, avaliar resultados e corrigir rotas

3.4.1 - Como acompanhar

“Planejo, logo executo” nunca é uma verdade. Uma das causa mortis de bem

intencionados processos de planejamento tem sido a inexistência ou

ineficiência de um acompanhamento sistêmico.

O plano não é “auto-implantável”; ele pode morrer na gaveta.

A experiência vem mostrando que o acompanhamento motiva as pessoas, não

pela cobrança, mas porque elas passam a usar os resultados como uma

referência para avaliar seu desempenho.

O processo de Planejamento Estratégico deve ser acompanhado da seguinte

forma:

Negócio: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância

com o Negócio da empresa.

Missão: Deve-se analisar se ela está sendo cumprida e está sendo utilizada

como referência para os processos decisórios, de seleção e de capacitação de

talentos.

Princípios: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância

com os Princípios da empresa.

Ambiente: Examinar se ocorreu algum fato novo nos Ambientes Externo e/ou

Interno, que mereça ser incluído no plano.

51

Visão: Deve-se verificar se as principais decisões estão em consonância com

a Visão da empresa.

Objetivos: Examinar se existe algum fato novo e relevante ocorrido no

Ambiente Externo e/ou Interno, que implique mudança dos Objetivos.

Estratégias Competitivas: Examinar se existe algum fato novo e relevante

ocorrido no Ambiente Externo e/ou Interno que implique mudança das

Estratégias Competitivas.

Ações: Para ser eficiente, o acompanhamento dos prazos e recursos

adicionais deve ser proativo, isto é, antecipar-se aos fatos. Ele não existe

apenas para constatar que uma Ação não foi efetivada por falta de recursos ou

problema de tempo.

Quando se acompanha e se constata que algo pode não ocorrer, de imediato

deve ser aplicada uma ação corretiva, evitando-se problemas maiores.

3.4.2 – Como avaliar resultados e corrigir rotas

Três aspectos são fundamentais:

• Orquestra sé toca bem com maestro, isto é, quem deve conduzir da

avaliação de resultados e da correção de rota é o principal executivo da

empresa.

• Todo dia é dia, toda hora é hora de estar ligado no processo de

Planejamento Estratégico.

• Ao proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas, não seja

complacente aceitando as justificativas para resultados abaixo dos

esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa.

52

Lembre-se do que disse Henry Ford: “Tudo pode ser feito melhor do

que está sendo feito.”

Para avaliar resultados, sugiro comparar a evolução dos resultados

atingidos com os esperados, registrando no Relatório de Avaliação do

Plano de Ação, cujo modelo é sugerido a seguir.

Relatório de Avaliação do Plano de Ação

Objetivo:

Força Tarefa Prazos

Coordenador Equipe

Ações Res.

Esperados

Res.

Atingidos

Providências Responsável Início Término

Fonte: Construindo Estratégias Para Vencer 2001 p.348

As informações sobre os resultados alcançados mês a mês são obtidas

através dos balancetes mensais, do orçamento e através do coordenador de

cada Força-Tarefa.

53

Para corrigir a rota, não ceda à tentação de mover “o alvo para o local

para onde foi a flecha”. O essencial é corrigir e compensar suas ações e atingir

os Objetivos definidos.

Os resultados dessa avaliação devem ser registrados em gráficos que

vão compor o que chamamos de Painel de Performance. Este deve ser

colocado nas mesas e nas telas dos computadores dos diretores. É sugerido

também a reserva de uma sala de comando, que pode ser a sala de reunião

de diretoria, onde o Painel de Performance deve ser colocado na parede para

servir de pano de fundo para as reuniões de diretoria, em especial para

Reunião de Avaliação de Resultados e Correção de Rota.

3.5 – Como atualizar

Se o Plano Estratégico faz sintonia entre o ambiente e a empresa, ele

precisa ser atualizado periodicamente para acompanhar as mudanças

relevantes do ambiente.

A metodologia para se formular um Plano Estratégico pode ser dividida

em dois conjuntos: um mais permanente, menos influenciável pelas mudanças

do ambiente, e outro mais vulnerável pelas alterações do ambiente. Ambos,

porém, devem ser periodicamente submetidos a processos de atualização.

Para as etapas Negócio, Missão e Princípios, as atualizações são feitas

a cada cinco anos. Mesmo não ocorrendo mudanças tão significativas no

ambiente a ponto de exigirem antecipação de um questionamento, não será

dispensada uma validação anual.

Para a etapa da Visão, o importante é avaliar sua realização. Se ela for

realizada, deverá ser proposto novo desafio, cabendo então a sua atualização.

Para as etapas Análise do Ambiente, Objetivos e Estratégias

Competitivas, além do processo permanente de acompanhamento, avaliação

de resultados e correção de rota, recomenda-se uma atualização anual

54

realizada através de reunião do GPE (Grupo de Planejamento Estratégico),

com a seguinte agenda:

1 – Avaliação dos resultados do último exercício com base nos seguintes

elementos:

• Balanço Anual

• Orçamento

• Relatório de Acompanhamento dos Planos de Ação

2 – Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no

processo decisório.

3 – Análise do Ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano.

Para enriquecer a Análise do Ambiente Externo recomenda-se:

A – Palestras sobre temas relevantes para a empresa, tais como:

• Tendências econômicas

• Tendências tecnológicas

• Tendências do mercado

• Tendências político-sociais

• Tendências de qualidade

• Tendências de recursos humanos

B – Resgate no estoque de Oportunidades, captadas pelo Radar do

Ambiente, que forem aproveitáveis para utilização no processo.

C – Identificação de opiniões e expectativas dos Públicos Relevantes

(clientes, fornecedores, funcionários, Governo, concorrentes etc.), através de:

• Pesquisa de opinião

55

• “Painéis” com clientes

• Pesquisa junto a fornecedores e distribuidores

• Pesquisa com funcionários

4 – Atualizar Objetivos e Estratégias Competitivas com base na Análise

do Ambiente.

5 – Atualizar o processo de Divulgação dos Planos.

6 – Confirmar a composição das FT’s.

Após a Reunião de Atualização, inicia-se novo ciclo de planejamento,

compreendendo as seguintes etapas já detalhadas no cronograma do

processo:

1ª Etapa: Elaboração de Planos de Ação para o novo exercício.

2ª Etapa: Aprovação formal dos Planos de Ação.

3ª Etapa: Divulgação dos Resultados da Reunião de Avaliação.

3.6 – Não basta planejar, é preciso administrar

estrategicamente

O que foi apresentado até aqui segundo Pagnoncelli leva a empresa em

direção do sucesso que todos querem.

Para que esse sucesso seja planejado, como já foi demonstrado, a

empresa precisa do Plano Estratégico.

Entretanto, mais do que planejar estrategicamente, é fundamental

Administrar Estrategicamente.

56

Ansoff, um dos criadores do Planejamento Estratégico e da

Administração Estratégica, resume na afirmação a seguir a mensagem chave

deste trabalho.

“O Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada

de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.

Faz-se necessário um conceito gerencial mais abrangente, que assegure a

implantação eficaz e oportuna de Planos Estratégicos. A Administração

Estratégica é justamente esse conceito.”

57

CAPÍTULO IV

CASO DE SUCESSO

BRASIL ESCOLAR

Aloisio Vicente Salomon, analista do Sebrae/ SC, elaborou o estudo de

caso sob orientação da consultora Flora Pachalski, integrando as atividades do

Projeto Casos de Sucesso 2008, do Sebrae.

Uma das principais dificuldades enfrentadas por Alfonso dos Santos

Theiss era oferecer aos clientes de sua papelaria, em Blumenau (SC), uma

grande variedade de produtos. Como a loja era pequena, um lote inteiro de

canetas ou de um tipo especial de papel levava meses para ser vendido. O

estoque crescia e sua capacidade de renovar os produtos diminuía.

Além disso, como o volume total de suas compras era reduzido quando

comparado à compra de seus concorrentes, era muito difícil para ele conseguir

descontos, o que tornava os preços praticados na loja menos competitivos.

Nada lembrava o início do negócio, nos anos 1970. Fruto de uma

parceria com a Fundação Nacional do Material Escolar (Fename), ligado ao

então Ministério da Educação e Cultura (MEC), o negócio começou como um

posto de venda de material escolar. Bons tempos aqueles de enormes filas na

frente da loja, nas semanas que antecediam o início do período escolar.

Porém, na década de 1980, essa situação foi mudando gradativamente.

Com alterações freqüentes nas “regras do jogo” por parte do governo, o

negócio começou a tornar-se pouco atraente.

Em 1990, a concorrência com lojas maiores, de outros municípios,

intensificou-se. Alfonso sabia que, se não encontrasse uma solução para tornar

o seu negócio mais competitivo, os dias da papelaria estavam contados.

Após várias análises conjunturais, ele vislumbrou um cenário econômico

nada favorável ao pequeno e médio empresário.

58

Os lojistas, por serem pequenos e sozinhos, não tinham condições de

adquirir mercadorias pelos melhores preços; os atacadistas passaram a atuar

no varejo; as grandes cadeias de lojas nacionais e estrangeiras vieram disputar

esse mercado; os supermercados entraram fortemente para conquistar esse

nicho, sem contar a constante diminuição da lucratividade.

4.1 - Um Negócio de Papel

Alfonso dos Santos Theiss, de uma família de 13 irmãos, filho de um

industrial e de uma empresária do setor varejista, destacou-se pela sua

criatividade e visão de futuro.

Após desenvolver projetos de planejamento turístico e de

desenvolvimento social no Piauí, voltou a sua terra natal, Blumenau (SC),

assumindo o posto de vendas e material escolar em parceria com a Fename. O

perfil da sua clientela era formado, principalmente, por prefeituras e alunos das

redes municipal e estadual de ensino.

E o grande fornecedor, o governo federal. Dentro de uma parceria, a loja

se localizava na sede da prefeitura, no centro da cidade, com fácil acesso a

toda a população da região.

Mas as constantes mudanças nas “regras do jogo” por parte do

Ministério da Educação fizeram com que o negócio começasse a se tornar

cada vez menos atraente. Antevendo o fim da parceria, Alfonso percebeu que

se tornava primordial

buscar alternativas para o seu negócio.

Além dessa situação nada favorável, outras dificuldades começavam a

surgir: os atacadistas, as grandes cadeias de lojas nacionais e estrangeiras e

os supermercados entraram firmes na concorrência.

Em contato com outros donos de negócios da mesma natureza em

outras regiões, ele resolveu que era o momento de agir.

59

4.2 - Encontrando Uma Saída Coletiva

Em 1990, iniciou-se a Rede Brasil Escolar, com 37 empresários de

papelarias ou livrarias de vários estados, em um sistema de lojas

independentes, trabalhando em conjunto, oferecendo serviços e soluções para

os pequenos e médios empresários do ramo.

A Rede Brasil Escolar conquistou uma abrangência nacional. Possuía,

em seu quadro associativo, uma série de lojas de tamanhos e formatos

diferentes. Havia associados que chegavam a faturar até R$ 10 milhões por

ano com uma equipe de 60 funcionários. Noutro extremo, empresas que

faturavam R$ 500 mil por ano.

Em 2007, a concentração de participantes da Brasil Escolar era de lojas

de faturamento médio, em torno de R$ 1,2 milhão por ano. E foi justamente

nessas diferenças que a rede conseguiu traçar as melhores estratégias de

atuação, levando em conta tanto as sugestões dos grandes como as dos

pequenos empresários participantes.

Alfonso sempre esteve à frente da Rede, seja como presidente ou como

membro da diretoria, ajudando a definir os caminhos a serem seguidos.

Serviços para os Associados Desde a sua fundação, a Rede Brasil Escolar

procurou fornecer os melhores serviços para ajudar seus associados a

melhorar a performance de suas empresas. Primeiramente, foi a tabela de

preços comparativos, muito útil na época de inflação. Cada novo serviço

apresentado foi fruto de várias pesquisas com associados para verificar o grau

de importância e possíveis soluções que estariam gerando aos integrantes da

rede.

Alfonso sempre utilizou todos esses serviços, pois foi um dos criadores e

grande incentivador para que os sócios tivessem acesso a eles e fizessem uso

deles. A relação de serviços criados foi a seguinte:

60

1. Orientações comerciais

Ao longo de 18 anos de atuação, a Brasil Escolar tem fornecido

mensalmente, por meio de suas cartas e informativos, as mais variadas

orientações para ajudar o empresário de papelaria a sobreviver no mercado,

cada vez mais competitivo.

São análises conjunturais de amplitude nacional e internacional,

pesquisas sobre os mais diversos problemas que afetam e afetarão as

papelarias, sugestões de mix de produtos, modelos de layout de lojas,

indicação de ferramentas

para gestão empresarial, cuidados na contratação de pessoal, fornecimento de

“balizas” para atuação no período de “volta às aulas” e direcionamento

estratégico no âmbito empresarial e pessoal.

2. Oficina de Criação Publicitária

O serviço da Oficina de Criação Publicitária foi constituído em 1994, a

partir da percepção da dificuldade do associado em gerir a área, principalmente

no tocante à comunicação visual e à criação de modelos de anúncios eficazes,

capazes de aumentar as vendas.

Dessa forma, mensalmente, eram enviados cerca de 30 sugestões de

propaganda, como outdoor, faixas, panfletos, anúncios para rádio e jornal,

bandeirolas, banners, entre outros recursos, com 60 dias de antecedência da

data comemorativa, para que o empresário de papelaria pudesse produzir as

peças gráficas, programar os textos para o rádio ou veicular a campanha nos

outdoors de sua cidade.

3. Formação da equipe de apoio

Disseminou-se, entre os pontos de vendas das papelarias associadas,

uma prática mantida na administração da Rede Brasil Escolar, desde a sua

fundação, em 1990: cuidados extras na contratação de cada pessoa, mesmo

61

que fosse para suprir apenas uma necessidade passageira como ocorre,

anualmente, para atender ao aumento das vendas no período de “volta às

aulas”. Conforme alegou o presidente da Brasil Escolar, Alfonso dos Santos

Theiss, “o excelente funcionário transitório podemos transformar em

permanente e, com isso, melhorar o desempenho de toda a nossa equipe

operacional”.

4. Consultoria de Procedimentos: Assessoria Jurídica e Contábil

A Brasil Escolar também ofereceu serviços de assessoria jurídica e

contábil aos seus associados, por intermédio de empresas parceiras para que

os empresários pudessem ter maior segurança na tomada de decisões em

seus negócios.

Às vezes, para não se indisporem ou até mesmo por medo, os

empresários não comentavam ou questionavam determinados assuntos com

os seus contadores e ficavam sem saber o que fazer frente ao problema. E era

nesse momento, que a assessoria se tornava relevante, pois bastava um

simples telefonema, e um profissional fora do circuito local passava a

esclarecer as dúvidas, bem como fornecer diretrizes para contornar situações

por vezes delicadas.

O mesmo acontecia com a assessoria jurídica, no que se referia à

consulta de possíveis desacordos comerciais e desentendimentos societários.

5. Assessoria de Imprensa

A Brasil Escolar contou com uma assessoria de imprensa, responsável

pela comunicação e publicações em revistas, jornais, TVs e rádios, tanto na

parte institucional como nas atividades promocionais. Esse era o principal meio

de ligação da Rede Brasil Escolar com o mercado, com seus associados e

seus consumidores.

Em 2004, foram publicadas mais de 400 páginas em jornais e revistas

sobre a Brasil Escolar. Isso trouxe aumento efetivo das vendas, por meio da

62

ampliação da imagem junto ao mercado consumidor. E esse serviço também

era oferecido a todos os associados da Rede Brasil Escolar, para que eles

pudessem, localmente, virar notícia e ocupar espaços gratuitos na mídia.

6. Encontros Nacionais sobre Gestão das Papelarias

Sistematicamente, eram realizados dois encontros anuais com seus

associados, um no mês de abril, quando eram avaliados os resultados obtidos

na promoção Volta às Aulas e traçadas as ações para o semestre seguinte;

outro em agosto, quando acontecia a Feira Escolar, maior mostra de produtos

para o segmento de papelarias.

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina

(Sebrae/SC) foi um dos patrocinadores do Encontro Anual da Brasil Escolar em

2007, assim como a incluiu em um vídeo sobre redes de empresas, também

por ele patrocinado.

7. Compras Conjuntas

A Rede Brasil Escolar constituiu, em São Paulo (SP), sua Central de

Compras com foco no atendimento de todos associados e, visando buscar pelo

aumento do volume de compras, a diminuição do preço de custo, além de

outras vantagens comerciais, como maior prazo para pagamento, entregas

programadas, auxílio nas campanhas de vendas e treinamento da equipe de

atendimento. De forma sucinta e objetiva, a Central de Compras negociava os

produtos com o fornecedor. Eram estipuladas as condições da negociação,

definidos os valores do pedido mínimo, os preços, os prazos de pagamento, os

fretes e as entregas.

Após o fechamento do negócio, a Central de Compras disponibilizava

essas informações no site de e-commerce e fazia comunicado via e-mail da

nova negociação. O associado verificava a proposta, fazia seu pedido (sempre

respeitando as condições pré-estabelecidas) e o enviava, por internet ou fax,

63

para a Central de Telemarketing, cuja equipe de atendimento encaminhava o

pedido à indústria, que efetuava o faturamento direto para loja associada.

Cabe ressaltar que o investimento em tecnologia da informação, leia-se

“site de e-commerce”, garantiu a agilidade nos processos de comunicação e a

diminuição de erros nos pedidos, aumentando o nível de satisfação dos

associados.

8. Ações Convergentes

Não havia no mercado uma ação que reunisse interesses de fabricantes

e papelarias, simultaneamente. Encontrar pontos de sinergia entre produtores e

lojistas, em que todos pudessem obter maiores benefícios, foi a principal

atividade da ação convergente, criada em maio de 1999. Para melhorar a troca

de informações entre todos, criaram-se os Encontros com Fornecedores, nos

quais os fabricantes discutiam os problemas enfrentados pelas empresas, e

buscavam encontrar as soluções. Paralelamente, foram realizadas pesquisas

para apontar os principais problemas do setor, além de um cadastro para

indicações de bons representantes comerciais e de criar campanhas para

racionalização de impostos sobre os produtos escolares, entre outras

iniciativas.

Também decorrente da ação convergente, foram constituídos o Centro

de Treinamento Operacional (CTO) e o Espaço Didático Brasil Escolar –

Papelaria Modelo, ambos na Feira Escolar.

4.3 - Constituição e Estrutura da rede

A Rede Brasil Escolar foi constituída por duas sociedades limitadas

(Ltda), uma de caráter estratégico-administrativo (Administração Geral), e outra

de caráter comercial (Central de Compras). A Central de Compras foi composta

de 65 sócioscotistas, constituídos por empresários de papelaria, e presta

serviços para todos os associados da Rede. Adotou-se esse modelo pela sua

64

simplicidade, pela pequena burocracia e pela autonomia do processo de

gestão.

A Brasil Escolar implantou uma estrutura administrativa prática, leve e

funcional. Em sua sede, onde funcionava a administração, ficava o presidente e

uma Gerência Operacional, responsáveis pelas estratégias de expansão da

rede, pelas orientações operacionais, pela programação e realização dos

encontros nacionais, pela supervisão da assessoria contábil e jurídica, pelo

direcionamento das atividades da assessoria de imprensa e da Oficina de

Criação Publicitária (marketing, promoções e vendas).

Já a Central de Compras, localizada em São Paulo, responsável pela

área comercial e pelas negociações com fornecedores, existem três diretores:

um comercial, outro administrativo e um outro financeiro, todos responsáveis

pela gestão da empresa. Além disso, há um gerente comercial para negociação

com fornecedores, um coordenador de marketing e o conselho fiscal, que

fiscaliza as contas. A estrutura operacional da central é composta pelos

atendentes de telemarketing e pela equipe administrativa, responsável pelo

faturamento e pelas vendas.

Alfonso, como os demais associados da rede, utilizou todos esses

serviços, agregando maior valor ao seu negócio: oferecendo um produto com

menor valor e fazendo divulgação conjunta, mais barata e de resultado.

4.4 - Consolidação

A Rede Nacional Brasil Escolar, com 18 anos de atuação, 558 lojas

associadas e com um faturamento conjunto de mais de R$ 700 milhões em

2007, consolidou-se como a maior rede de papelarias da América Latina.

Essa rede, pelo quinto ano consecutivo, registrou um crescimento médio

de vendas de 11,5%, segundo Alfonso dos Santos Theiss, o segredo de

sucesso foi a construção de uma marca forte e confiável.

Operante em um mercado que movimentava R$ 4 bilhões ao ano, por

meio de 25 mil papelarias, a Rede Brasil Escolar tinha seu ponto alto no baixo

65

custo para o associado: cerca de R$ 100,00 mensais, o que vinha diretamente

ao encontro das possibilidades dos pequenos comerciantes.

A Gestão Como Desafio

Esse projeto permitiu que as empresas associadas se mantivessem no

mercado. Com sua maturidade, novos desafios surgiram. Um deles, decorrente

do próprio sucesso, era saber como contentar e atender as expectativas de 558

empresários espalhados por vários estados e com culturas e pensamentos

diversos.

Outro desafio surgido relacionou-se ao aprimoramento do sistema de

governança, com base no incentivo aos diálogos entre as governanças de

redes com o objetivo de promoção de estudos mais aprofundados e

setorizados. Tais estudos deverão ter como finalidade alcançar resultados mais

específicos e detalhados sobre as diversas variáveis que interferem no

desempenho de uma operação interempresarial. Tal estratégia possibilitará o

aprimoramento dos negócios em rede, com maior segurança e fidelidade dos

associados, através de um efetivo comprometimento deles com os seus

sistemas associativos.

A relevância nacional de uma iniciativa como essa reside na criação e

gestão de uma rede independente, genuinamente brasileira, em que 558

empresas de um mesmo setor atuam de forma associativa, sem a interferência

ou suporte de uma grande empresa.

As condições de sustentabilidade da rede residem na continuidade dos

ganhos financeiros a todos os associados e no aprimoramento do processo de

governança, do qual todos os associados deverão se sentir participantes.

66

CONCLUSÃO

Espera-se que, após este estudo haja maior conscientização da

importância e da necessidade, do micro e pequeno empresário brasileiro e de

seus colaboradores, em aplicar os métodos propostos aqui para se manterem

competitivos.

Este estudo demonstra as técnicas do planejamento estratégico voltado

para o micro e pequeno empresário, porém as pequenas empresas são muito

heterogêneas e devem ser consideradas dentro do setor em que atuam, a

partir de suas características específicas na gestão, objetivos dos proprietários

e dos fatores contextuais que atuam sobre cada uma.

67

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