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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
POS-GRADUAÇÃO “LATOSENSU”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
UMA VISÃO DE FUTURO
Autor: Maria das Graças Alves Gomes
Professor (Orientador):Luiz Cláudio L.Alves
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
POS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
UMA VISÃO DE FUTURO
OBJETIVOS: Monografia apresentada ao Instituto A
vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como parte dos requisitos para
a obtenção de Grau de Especialista em
Gestão de Projetos.
Autor: Maria das Graças Alves Gomes
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AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus pela
oportunidade de viver e ter a
esperança de um novo
recomeçar a cada dia que
amanhece, sabendo sempre que
posso contar com Ele.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa Monografia a minha
filha e irmã, que durante os
momentos mais difíceis da
minha jornada, nunca me
deixaram só.
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RESUMO
Planejamento estratégico: uma visão de futuro.
Vivemos numa época em que as empresas são cada vez mais
produtivas e eficazes. Uma época em que se dão grandes passos para
aumentar a qualidade dos produtos e serviços. Uma época em que há imensas
oportunidades e grandes desafios para as organizações. A mudança é a única
certeza e saber lidar com ela é uma grande virtude que deve ser desenvolvida.
Nesse cenário, o planejamento estratégico se mostra como um método capaz
de garantir a existência das empresas e está bem viva em qualquer tipo de
organização, seja privada, pública ou do terceiro setor, não importando o seu
porte.
Falar de planejamento estratégico: é pensar na origem da palavra
“estratégia” que vem do latim e significa “estrada que guia”. No dicionário da
língua portuguesa temos a definição de “arte militar de planejar e executar
movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou
manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações
táticas sobre determinados objetivos”. A definição “arte” trata-se de planejar
movimentos que a empresa deve executar para atingir seus objetivos
organizacionais, suas metas, sua visão. O planejamento deve abranger “como”
os movimentos devem ser dados pela empresa e resultados a serem
alcançados.
E uma visão de futuro: quando dizemos “enxergar” o futuro é conseguir
prever onde e como a empresa vai estar em um determinado período de
tempo. É fazer o gestor estratégico enxergar além, analisar o hoje e prever o
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sucesso do futuro. Criar as competências necessárias para aproveitar as
oportunidades no meio das ameaças, e se antecipar para o alcance do
sucesso.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho baseia-se na leitura da obra de
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças e outras bibliografias referentes ao
assunto. Ainda foram utilizadas revistas e anais para apresentação dos cases
de empresas e depoimentos de sucesso que souberam usufruir da ferramenta
que é o planejamento estratégico.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 12
CAPITULO II
PASSO-A-PASSO PARA UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 19
CAPITULO III
CASES DE SUCESSO 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 39
ANEXOS 41
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INTRODUÇÃO
Percebemos que as pequenas empresas são eficientes no seu dia-a-
dia, mas ineficazes nas decisões estratégicas. Será que a técnica apropriada
para solucionar este problema não seria o planejamento estratégico?
Esse trabalho visa apresentar a importância do planejamento para as
empresas se manterem no mercado e conseqüentemente adquirirem
estabilidade.
Nos países de primeiro mundo o planejamento já faz parte do
nascimento de uma empresa. Aqui no Brasil essa prática ainda precisa ser
conquistada e desenvolvida, como uma rotina necessária no mundo dos
negócios: planejar e decidir a respeito do futuro das ações e atividades
empresariais.
É cada vez maior o número de empresas no Brasil que, diante da
complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas,
estão buscando essa ferramenta e técnicas para a garantia de um futuro mais
promissor.
Uma pesquisa divulgada em 2004 aponta que entre 70% e 80% das
empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida.
Tal comportamento enfraquece o mercado interno, e torna a economia do
nosso país mais vulnerável. As justificativas dos empresários são das mais
variadas e culpam desde a alta carga tributária à falta de apoio do governo.
Pode-se encarar a situação por outra ótica: a falta de planejamento.
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Na realidade, as micros e pequenas empresas não costumam fazer um
planejamento antes de iniciar o negócio e muito menos estabelecem objetivos
claros de onde se quer chegar com o empreendimento. Geralmente acontece
assim: tem-se a idéia, abre-se a empresa e espera-se o cliente entrar. O
empresário investe quase todo o capital próprio e ainda dinheiro de
empréstimos numa visão ufanista de crescimento. O final disto é quase sempre
previsível: perde-se o dinheiro investido, o negócio, e ainda contraem-se muitas
dívidas.
As empresas brasileiras tomam os seus caminhos sem muita noção de
como manter o seu empreendimento. O grande diferencial entre o negócio bem
sucedido e um à beira da falência, está em saber como se planejar para
disputar o mercado e manter-se sobrevivente a ele.
São, portanto, os objetivos desta pesquisa fornecer conhecimento de
uma ferramenta técnica que auxilia o processo gerencial das empresas,
orientar as empresas sobre como otimizar suas competências a minimizar suas
perdas e apresentar cases de sucesso: empresas que utilizam essa ferramenta
e hoje colhem bons frutos no mercado empresarial.
Por sua vez, o futuro de uma empresa será resultado das ações que
estão sendo realizadas agora. Assim, o desenvolvimento de um planejamento
estratégico lançará as bases e a construção de uma preparação para encarar o
mercado de uma forma mais profissional, sem medo das constantes mudanças
que sempre ocorrem.
No século vinte, as mudanças do ambiente tornaram-se mais
complexas e variadas. O ambiente globalizado das empresas levou a dois
caminhos: seguir as transformações da sociedade, acompanhando a direção
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das mudanças e tendências de mercado ou prever, antecipando-se a elas.
Neste contexto, o planejamento estratégico firmou-se nas empresas como meio
de orientação dos rumos e das ações da organização em seus ambientes
externo e interno. Definições de planejamento e sua importância para o
sucesso da empresa serão abordadas no primeiro capítulo.
As mudanças são constantes e aceleradas e as empresas que não
forem capazes de se planejar, com uma visão muito clara de como diferenciar-
se de seus concorrentes, serão facilmente aniquiladas por eles. O
planejamento é mais necessário para empresas hoje, mas para colocá-lo em
prática de forma efetiva é preciso que o gestor conheça cada um de seus
elementos, suas funções e seus limites, sendo flexível o bastante para
perceber que o planejar nem sempre é o contrario de fazer. No segundo
capítulo apresentaremos cada passo importante para um bom planejamento.
O planejamento estratégico é o processo que tem como propósito o
desenvolvimento e a manutenção de um ajuste estratégico entre os objetivos e
as potencialidades da empresa e as mudanças frente as oportunidades de
mercado. Exemplos de empresas que utilizam esse recurso de forma eficiente
encontraremos descritos no terceiro capítulo.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que fornece a
organização uma visão de futuro, aumentando a probabilidade de a empresa
aproveitar as oportunidade e explorar suas potencialidades. Assim o
planejamento estratégico implica uma visão específica de futuro, através da
qual a empresa analisa o setor de atuação, o mercado, os concorrentes, os
produtos e serviços, o valor a ser oferecida ao cliente, a vantagem em longo
prazo, a lucratividade, entre outros aspectos.
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Sem dúvidas, para haver uma organização que olhe para o futuro,
aproveite as oportunidades que se previna das ameaças e que procure se
manter ativa e próspera em um mundo globalizado é necessário que haja um
planejamento estratégico sério, ativo, contínuo e criativo. Caso contrário a
administração estará apenas reagindo ao seu ambiente.
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CAPITULO I:
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
“Um executivo estratégico é muito mais um generalista do que um especialista. Ele tem a capacidade de desenvolver uma visão do futuro da sociedade e de seu país e as conseqüências para seus negócios. Tem a coragem de ser transparente e assumir responsabilidades. Demonstra liderança e divide opinião com outros, como: staff, acionistas, clientes, fornecedores. Lidera a criação de uma ambição coletiva. Gerencia recursos humanos, financeiros, industriais e outros, bem como assegura-se de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessário, num processo top-down. (..) é um bom ouvinte e prefere alcançar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiança comum.”
Frans Sluiter - Presidente da Philips do Brasil
Todas as organizações desenvolvem, independentemente de seu
porte, algum tipo de planejamento. No entanto, em vários casos, os planos
estão apresentados apenas na mente dos dirigentes e, em outros, estão
escritos e formalizados.
ALMEIDA (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que não
tenham o planejamento estratégico formal, normalmente desenvolvem
atividades ligadas ao processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente
fazem uma reflexão estratégica e, quando fazem, para surpresa do pequeno
empresário, muitas vezes descobrem que pequenas mudanças de rumo podem
alterar completamente o resultado. Assim podemos concluir que o resultado da
utilização do planejamento estratégico na pequena empresa é muito relevante.
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O planejamento estratégico ajuda ao gestor a se concentrar nos
fatores-chave de sucesso da empresa, nas prioridades e nas oportunidades de
longo prazo.
A formulação de estratégias nestas, é uma ferramenta simples e
poderosa para melhorar competitividade, ao mesmo tempo em que as análises
desenvolvidas possibilitam novos negócios.
Já foi comprovado que a receita e a taxa de crescimento das pequenas
empresas que possuem planos estratégicos são, em média, 50% superiores às
empresas ou não realizam algum tipo de planejamento.
Para isso, basta entenderem que o planejamento estratégico não
precisa ser caro, complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser
realizado em escala modesta, com a participação de funcionários e
concentrando-se apenas nas atividades necessárias ao seu sucesso.
Muitos alegam que entre os motivos que levam o pequeno empresário
a não planejar, estão: o receio de conhecer as fraquezas e os problemas de
sua empresa, a falta de conhecimento do processo e o sentimento que as
mudanças futuras não podem ser planejadas. O planejamento é um processo
que requer criatividade, tempo, habilidade, mas que realmente auxilia o
pequeno empresário a detectar os problemas potenciais e a se antecipar a
eles.
Devemos entender que o planejamento estratégico é como algo que se
desenvolve com o tempo, com objetivos claros, estímulo e não apenas
recursos. As empresas precisam começar a construir bases de competências
que lhes permitam sobreviver conforme os mercados se transformam.
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De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), as razões para o
fracasso do planejamento estratégico são as seguintes:
Ø Ausência de uma visão ao longo prazo;
Ø Incapacidade de definir metas e objetivos claros;
Ø Compreensão equivocada do que os clientes querem,
Ø Visão subestimada da concorrência;
Ø Planejamento financeiro inadequado;
Ø Falta de uma forte liderança;
Ø Procedimentos e sistemas ineficazes;
Ø Ausência de habilidades critica;
Ø Incapacidade de mudar e
Ø Incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da
organização.
As razões para o fracasso da elaboração e implantação do
planejamento nas pequenas empresas revelam o contexto do processo
estratégico nelas existentes.
Vejamos algumas razões para uma empresa desenvolver o
planejamento estratégico:
Ø O avanço tecnológico e as rápidas transformações no mercado
tornaram mais complexa a gestão das empresas, constituindo o
planejamento estratégico uma forma de ajudar o empresário a
prever as mudanças mercadológicas, reagindo rapidamente a
elas, identificando oportunidades e áreas promissoras de
negócio;
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Ø Com o aumento da competitividade, as pequenas empresas
concorrem, na maioria das vezes, com grandes empresas, que
por sua vez conhecem os benefícios do planejamento
estratégico e o utilizam como ferramenta gerencial;
Ø Apenas o controle financeiro não é o suficiente para garantir o
sucesso da empresa nos negócios, complementando o
planejamento orçamentário. O planejamento estratégico indica a
direção futura da empresa através dos objetivos a longo prazo;
Ø A empresa utiliza o planejamento estratégico para envolver os
funcionários em todas as suas áreas, disseminando os objetivos
da organização, poderá utilizar o planejamento para apresentar
seu negócio a acionistas e credores; e aproveitar no
relacionamento com fornecedores, anunciantes, procuradores,
auditores, contadores, investidores e consultores.
O planejamento estratégico apresenta ainda muitas vantagens, pois
proporciona a análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das
suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o
propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar
oportunidades e evitar riscos. Apresentaremos mais detalhadamente esses
tópicos no capítulo seguinte.
Vejamos ainda mais vantagens que um planejamento estratégico pode
proporcionar para uma empresa:
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Ø Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças
no ambiente;
Ø Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos relevantes;
Ø Capacita os administradores a enxergarem o quadro operativo
com maior clareza;
Ø Ajuda a estabelecer mais precisamente as responsabilidades;
Ø Proporciona um sentido de ordem às operações;
Ø Ajuda a realizar a coordenação entre as várias partes da
organização;
Ø Tende a tornar os objetivos mais específicos e conhecidos por
todos;
Ø E poupa tempo, esforços e recursos humanos e financeiros.
O planejamento estratégico aumenta o grau de acertos da empresa em
relação às estratégias a serem adotadas, os planos de ação que decorrem
dessas estratégias e, finalmente, aos objetivos a serem alcançados por estas.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficiências apresentadas pelas empresas e deve procurar proporcionar à
empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Vejamos definições de eficiência, eficácia e efetividade segundo
Oliveira (2008):
Eficiência:
§ Fazer as coisas de maneira adequada;
§ Resolver problemas;
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§ Salvaguardar os recursos aplicados;
§ Cumprir seu dever; e
§ Reduzir os custos.
Eficácia:
§ Fazer as coisas certas;
§ Produzir alternativas criativas;
§ Maximizar a utilização de recursos;
§ Obter resultados; e
§ Aumentar o lucro.
Efetividade:
§ Manter-se no mercado, e
§ Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
Ainda segundo o mesmo autor, a eficácia de uma empresa depende,
basicamente, de dois aspectos:
Ø De sua capacidade de identificar as oportunidades e as
necessidades do ambiente, onde estão os fatores não
controláveis pela empresa, e
Ø De sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender às necessidades identificadas no
ambiente.
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É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e
específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida
para o processo decisório inerente ao planejamento da empresa.
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CAPITULO II:
PASSO-A-PASSO PARA UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.”
Jean Cocteau
Para a elaboração e a implementação do planejamento estratégico das
empresas faz-se necessário que o gestor obtenha conhecimentos teóricos
necessários para melhorar sua aplicação, isso é obtido como uma otimização
de base de sustentação no processo decisório.
É preciso planejar. Planejamento é algo que todos concordam, muitos
fazem, alguns fazem da mesma maneira e poucos fazem adequadamente. O
planejamento nasce a partir dos grandes objetivos que a organização quer
atingir, demandando reavaliação constante e sólido trabalho em equipe. Todos
devem fazer juntos. O objetivo maior do planejamento estratégico é
desenvolver estratégias que guiarão a organização a obter um melhor
desempenho e, conseqüentemente, um melhor resultado. Não existe um
modelo ideal de planejamento estratégico. Na verdade existem formas de como
se planejar. A empresa precisa encontrar a qual melhor se adapta a sua
realidade.
O planejamento deve ter o seu inicio com o levantamento de dados
para conhecimento do ambiente de atuação. Depois devem ser determinados
os objetivos e definidos as ações a serem desenvolvidas. É necessários
acompanhamento e avaliação contínua por meio de um sistema de
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informações gerenciais eficaz, uma estrutura de organização delineada e aceita
por todos, o que exige um verdadeiro trabalho em equipe.
Desde que não seja utópico, os objetivos traçados deverão ser
ousados, mas alcançáveis. Segundo Oliveira (2008) “os gestores deveriam
entender que é primordial as empresas obterem um planejamento estratégico e
estruturado, pois só assim poderiam delinear um futuro esperado para suas
empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar o mais possível desse
futuro desejado. Inclusive, se uma maneira não deu certo, o gestor sabe como
direcionar para outra opção no momento certo e de forma adequada”.
Para inicio de um bom planejamento estratégico faz-se necessário uma
real compreensão de todos a respeito do negócio da empresa. Além disso,
deve ficar também evidente a vantagem competitiva que ela produz. Uma vez
uniformizados esses conhecimentos passamos para uma fase de construção
de cenários futuros: estruturas, incertezas e mudanças que estão interferindo
nos negócios.
Vamos ver cada passo, de uma forma resumida, para um bom
planejamento:
Ø Definição de valores
Ø Definição da Missão / visão
Ø Análise do ambiente
Ø Definição dos objetivos
Ø Formulação de estratégias (metas e ações)
Ø Controle e avaliação
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2.1) Definição de Valores:
São idéias fundamentais em torno das quais a organização foi
construída. Representa as convicções dominantes, as crenças básicas, àquilo
em que a maioria das pessoas da organização acredita. São elementos
motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização,
contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. Sinalizam o que se
persegue em termos de padrão de comportamento de toda a equipe na busca
da excelência.
2.2) Definição da Missão / Visão:
A Missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua
razão de ser. Serve de critério geral para orientar a tomada de decisões, para
definir objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a
alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de oferecer algum
produto ou serviço ao mercado. (Kotler, 1980)
Algumas questões que deveriam ser respondidas ao pensar em
Missão/Visão:
Ø Quem somos?
Ø Qual a nossa finalidade?
Ø Que fazemos para reconhecer, antecipar e responder à
finalidade?
Ø Como devemos responder aos nossos Grupos?
Ø Como são nossas culturas e filosofias?
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Ø O que nos faz ser distinto e único?
A Visão representa um estado futuro desejável da organização. Como
se pretende que a organização seja vista e reconhecida. É uma projeção das
oportunidades futuras do negócio da organização e uma concentração de
esforços na sua busca.
Segundo Oliveira (2008) Visão é considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Representa o que
a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
2.3) Análise do Ambiente:
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós
mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o
resultado de uma centena de combates. Se nos
conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória
sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem
ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.”
Sun Tzu
Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite
específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação
do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
Através do planejamento estratégico, a empresa espera:
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Ø Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos;
Ø Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos;
Ø Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
Ø Conhecer e evitar as ameaças externas;
Ø Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
Ø As premissas básicas que devem ser consideradas no processo
de planejamento estratégico;
Ø As expectativas de situação almejadas pela empresa;
Ø Os caminhos, inclusive alternativos, a serem seguidos pela
empresa para alcançar os resultados esperados;
Ø O quê, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por
que o onde deve ser realizado os planos de ação; e
Ø Como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da
empresa.
A análise ambiental é o processo de identificação de forças, fraquezas
oportunidades e ameaças, que afetam a organização no cumprimento de sua
missão.
Vejamos definições de Oliveira (2008) quanto a esses elementos:
2.3.1) Fatores internos:
a) Ponto forte (forças) é a diferenciação conseguida pela empresa –
variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no
ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).
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b) Ponto fraco (fraquezas) é uma situação inadequada de empresa –
variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial.
2.3.2) Fatores externos:
a) Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que
pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura.
b) Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria
obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde
que reconhecida em tempo hábil.
Essa análise deve ser efetuada pela empresa como um todo,
considerando uma série de assuntos, entre os quais destacamos: o mercado
nacional e regional, mercado internacional, evolução tecnológica, fornecedores,
mercado financeiro, aspectos sócio-econômicos, aspectos políticos, órgãos
governamentais, mercado de mão-de-obra e concorrentes.
Os componentes do ambiente são: o ambiente geral (ou macro
ambiente, ou ambiente externo); ambiente interno (recursos, aspectos
estruturais, produtivos e humanos); ambiente operacional ou micro ambiente,
ou ambiente-tarefa ou ambiente próximo.
Esse enquadramento de interações dos fatores externos – não
controláveis – e interno – controláveis – das empresas é que consolida as
abordagens estratégicas nas empresas.
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2.4) Definição dos objetivos / metas:
Numa definição simplória, é o resultado quantitativo ou qualitativo que
a organização precisa alcançar em um prazo determinado dada a estratégia
escolhida, no contexto do seu ambiente para concretizar a sua visão de futuro
e cumprir sua missão.
O propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais
proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Dentro desse raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do
planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e,
conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos
objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa.
Segundo Oliveira (2008) objetivo é o alvo ou situação que se pretende
alcançar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços. E
meta, corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decomposições
dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestre, meses).
2.5) Formulação de estratégias (metas e ações):
Estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para
alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e
metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu
ambiente. É importante procurar substabelecer estratégias alternativas para
facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades.
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As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da empresa. A partir
das estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são
consolidados através de planos de ação, quando envolvem diferentes áreas da
empresa.
As premissas básicas que devem ser consideradas no processo da
formulação das estratégias são:
Ø As expectativas de situações almejadas pela empresa;
Ø Os caminhos, inclusive os alternativos, para serem seguidos
pela empresa para alcançar os resultados esperados;
Ø O quê, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por
que e onde devem ser realizados os planos de ação; e
Ø Como e onde alocar os recursos – atuais e futuros – da
empresa.
2.6) Controle e avaliação:
Controle é a função do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo, para
assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos. (Oliveira, 2008)
O resultado final do processo de controle é a informação. Portanto,
devemos sempre procurar estabelecer um sistema de informações que permita
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constante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas, estratégias e
projetos.
Podemos destacar que as principais finalidades desses recursos são:
Ø Identificar problemas, falhas e erros que prejudiquem o
planejamento, de modo a corrigi-los e evitar sua reincidência;
Ø Acompanhar os resultados sempre para que estejam próximos
dos planejado e possibilitem o alcance dos objetivos;
Ø Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os
resultados dentro das situações existentes e previstas; e
Ø Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja
rápida a intervenção no desempenho do processo.
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em
que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem
condições e meios de agir sobre variáveis e fatores, de modo que possa
exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um
exercício mental que é executado pela empresa, independente, de vontade
específica de seus executivos.
O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e
implementação na empresas e envolve um modo salutar de pensar; e
indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando,
quanto, para quem, por que, por quem e onde.
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Toda a atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza,
deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto
das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto
significado.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de
estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meio
efetivos de torná-lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande
número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização,
com a interferência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para
reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria
natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro,
desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a
avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais
estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório
permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e
mutável.
Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma
não linear em decorrência de haver variabilidades nas empresas. Essa
variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem de suportar
e que são resultantes de forças externas, continuamente em alteração com
diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões
internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa.
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CAPITULO III:
CASES DE SUCESSO
“Quem decide pode errar; quem não decide já errou.”
Herbert Von Karajan
Neste capítulo, vamos transcrever cases onde podemos observar a
ferramenta do planejamento estratégico sendo utilizada e apresentando
resultados positivos. Copiaremos o artigo, depoimento ou parte do documento
e será feita uma análise de acordo com o conteúdo apresentado nos capítulos
anteriores.
O primeiro case apresentado é do empresário Jorge Gerdau Johann
Peter, presidente do Grupo Gerdau. Em seu depoimento, poderemos ver como
foi muito importante uma mudança de planos para um futuro mais promissor, e
para isso, foi necessário um planejamento estratégico:
(Revista Exame. Edição. 822, ano 38 - nº 14, p.39, julho 2005 – anexo 01).
Tempos atrás, o empresário gaúcho Jorge Gerdau Johannpeter deparou com uma
constatação estratégica cada vez mais comum no mundo dos negócios – ou seu grupo
siderúrgico, o centenário Gerdau, crescia, ou sua expectativa de vida ficaria cada vez mais
limitada. A expansão, no caso, teria de vir da conquista de novos mercados, fora dos limites do
país.
Criado como uma pequena fábrica de pregos, o Gerdau é hoje uma das maiores
multinacionais brasileiras. (…). O Grupo Gerdau tem usinas nos Estados Unidos, no Canadá, na
Argentina, no Chile e no Uruguai. Conquistar novos mercados no competitivo e global mundo da
siderurgia tem sido um desafio. Ficar fora deles poderia ter significado o fim.
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Percebemos um levantamento de dados, um conhecimento do ambiente
de atuação nos parágrafos descritos acima. No trecho que se segue, os
objetivos da nova estratégia são apontados, no discurso do presidente:
“Quando decido entrar num novo mercado – seja com novos produtos, seja em outros
países – vou sempre com a intenção de fazer melhor que meu concorrente. Pode parecer
pretensioso, mas no fundo precisamos carregar esse sentimento. Não dá para entrar derrotado
na luta. Quem não tem isso não pode ser empresário. Isso não quer dizer que não seja preciso
uma carga de racionalidade num processo como esse. Muito pelo contrário. Planejamento e
informação são decisivos. É o que costumo chamar de teoria do negócio. É preciso conhecê-lo
como palma da própria mão.
A seguir, podemos ver a análise do negócio da empresa; a análise da
vantagem competitiva que ela produz:
A primeira pergunta antes de partir para uma expansão – uma questão óbvia e que vale
para qualquer empresário, produto ou atividade – é como minha empresa está posicionada em
relação aos clientes e aos competidores. Qual o cenário ao redor dela? Como me diferencio de
meus concorrentes? Só com essas informações em mãos é que uma empresa pode decidir se
vai buscar um novo mercado ou não.
Muitas vezes as respostas a essas perguntas mostram que a expansão é a única saída
para a sobrevivência. A Gerdau foi criada a mais de 100 anos por meu bisavô. Na época era
apenas uma fábrica de pregos. Foi na terceira geração, com meu pai, que entramos no setor
siderúrgico. Construiu-se um modelo de negócio e mais tarde percebeu-se que poderia ser
replicado fora das fronteiras iniciais. Vimos que poderíamos, inclusive, sair do Brasil. Foi uma
decisão correta. Não teríamos nos perpetuado se ficássemos apenas no Rio grande do Sul, num
estado tradicionalmente de baixo crescimento demográfico.
Acima vemos a construção dos cenários futuros: estruturar as incertezas
e mudanças que estão interferindo, para então, a formulação de estratégias,
meta e ações:
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Nosso avanço foi feito por partes. Primeiro, crescemos no Brasil. Depois iniciamos a
busca por mercados internacionais. Nesse processo é preciso ter algum sangue-frio e confiança
de que realmente a empresa terá condições de competir. O setor siderúrgico depende de prazos
longos, os projetos têm maturação demorada. Se não houver o mínimo de arrojo, combinado
com planejamento, não se sai do lugar.”
O planejamento estratégico foi uma ferramenta de apoio no processo
decisório no caso da Gerdau. A necessidade de sobreviver e perpetuar o
modelo de negócio no ambiente globalizado obrigou aos gestores enfrentarem
os desafios, na forma de inserção e mudança de público atendido. Eles
ousaram partir para outros países, o que garantiu a existência e sobrevivência
de sua empresa de acordo com a análise de seu ambiente. Ousadia,
determinação e planejamento foram cruciais nesse momento.
O segundo case analisado trata-se de um artigo sobre como a
Petrobrás mudou seu plano de comunicação e conseguiu resultados positivos:
mais visibilidade e melhores números em seus dados numéricos. Tudo isso
graças a um planejamento estratégico.
(Revista Comunicação Empresarial Petrobras transforma departamento de
comunicação a amplia relacionamento com a imprensa do Brasil e do mundo,
ano 18 – nº. 66 – 2008. p. 28. Publicação Trimestral da Aberje – anexo 02).
Uma empresa que consegue obter uma noticia positiva na imprensa por hora. Cerca de
30 inserções espontâneas na mídia por dia. O espantoso número de 11.567 reportagens em um
ano. O desempenho da Petrobras em seu relacionamento com a imprensa é digno do próprio
resultado excelente que a petroleira obtém – ano a ano – na prospecção do ouro negro em
águas ultra profundas. E para chegar a ele, a estatal teve de empreender uma revolucionária
estratégia de comunicação.
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O ano da virada começou em 2006. A empresa chegava aos 53 anos com a melhor
notícia que poderia ser divulgada ao Brasil e ao mundo: o País se tornaria auto-suficiente em
petróleo. Para anunciar a conquista, a equipe de comunicação precisava estar firme. E foi aí que
o número de profissionais saltou de três para treze. Uma evolução que renderia 224 milhões de
reais em torno editorial, menos de 40% do valor investido nas transformações.
Percebemos a análise do ambiente no trecho e, abaixo as ações que
foram necessárias para a realização de um planejamento estratégico:
Porém não bastava apenas contratar profissionais. Era preciso criar um planejamento
integrado de comunicação. Para facilitar a vida de jornalistas e dos próprios assessores, o
departamento foi dividido por editoriais, sendo quatro pessoas atendendo a área de economia e
energia, dois em meio ambiente, dois em social, dois em cultura, um em esporte e dois em
internacional.
Também foi criado um portal, a “Agência Petrobras de Notícias”, um canal direto que
reúne as informações de todas as editorias que a empresa atua. Os jornalistas são cadastrados
com login e senha e tem acesso a fotos, vídeos, mapas, ilustrações e tudo o que mais for
necessário para a construção de uma boa reportagem.
Enfim, as conquistas e resultados:
Foram realizados 11 eventos com a presença do presidente Lula. Um deles despertou
a atenção do Brasil e do exterior. Em março de 2007, o presidente dos Estados Unidos, George
W. Busch, visitou o País a fim de estreitar relações e impulsionar a produção de etanol. A
ocasião gerou manchetes em todos os jornais do mundo, algumas inclusive com fotos de Bush
usando um capacete com o logo da empresa. Com essas estratégias, a Petrobras deixou de ser
estatal monopolista para se tornar a multinacional verde e amarela.
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Percebemos uma análise e o direcionar estrategicamente de ações
para o alcance de melhores resultados no caso da Petrobrás.
Já vimos no capítulo anterior que definir a missão e visão da empresa
faz parte do planejamento estratégico, e são muito importantes para a garantia
dos resultados no que diz respeito a um pensamento global. A visão deve
definir a razão pela qual aquela instituição existe. Deve ser uma frase curta que
toque o coração das pessoas. Já a missão deve explicar qual é o objetivo de
sua existência, mostrando também em poucas palavras as ações previstas que
a empresa realizará para alcançar sua visão.
Vejamos a missão, visão, compromisso, valores e outras informações
sobre o planejamento da empresa UNIMED-RIO encontrados em seu relatório
de sustentabilidade do ano de 2008. (anexo 03)
A UNIMED-RIO, como cerca de outras 370 cooperativas médicas que integram o
Sistema Unimed, pode, hoje, desfrutar posição diferenciada do ponto de vista estratégico e sob
a ótica da gestão sustentável. O cooperativismo médico, desde a sua criação, fundamenta-se no
desejo de atuação com justiça e autonomia, gestão transparente, democrática, com crescente
número de beneficiários de serviços humanizados, éticos e de qualidade. Desde a década de 70,
quando o movimento firmou raízes em todo o país, as transformações econômicas, políticas e
sociais pelas qual o Brasil passou acabaram por transformar este ideário no que há de mais
atual em termos de gestão corporativa e de responsabilidade empresarial. A missão, a visão de
futuro e os valores corporativos da Unimed - Rio, e todo o desenvolvimento da organização,
desde as escolhas mais corriqueiras, em plano operacional, até os mais sofisticados
mecanismos de gestão consciente, são sustentáveis em sua própria essência.
MISSÃO: ser uma organização profissional que ofereça soluções éticas e de qualidade
em saúde, compartilhando com o seu cooperado o desafio de obter resultados com vistas à
satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros estratégicos.
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VISÃO: ser a melhor opção em saúde, com base em uma organização ética e sólida,
sempre em busca de uma crescente melhoria na prestação de serviços médicos.
COMPROMISSO: desenvolver e oferecer produtos e serviços competitivos
economicamente viáveis, voltados para a promoção e a prestação de serviços de saúde.
VALORES: primazia ética. O princípio ético de recíproco respeito aos direitos de
cidadania e à integridade física e moral das pessoas constituem a base que orienta e
fundamenta nossas relações com toda e qualquer pessoa ou grupo de pessoas envolvidas e/ou
afetados por nossas ações.
PESSOAS EM EVIDÊNCIA: PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE EXCELÊNCIA DEPENDE
DE QUALIFICAÇÃO E COMPROMISSO – na base das estratégias prioritárias da cooperativa
está o conceito de competência. Alinhamento entre valores corporativos e pessoais é outra
preocupação constante.
Obviamente, se as transformações do mundo realçaram características desejáveis,
também trouxeram desafios significativos para a Unimed - Rio no Plano estratégico. Sobre o
setor supletivo de saúde, de modo geral, recaem hoje os efeitos do consumo exacerbado, da
vertiginosa escalada tecnológica e exaustão dos recursos públicos, que, praticamente
impossibilitados de operar em algumas frentes, sobrecarregam ou desvirtuam o sistema
suplementar. O grande desafio, resumidamente, apresenta-se na perspectiva dos clientes: como
assegurar a manutenção de relações econômicas viáveis, em médio e longo prazo, sem perda
de qualidade, que é ponto lapidar da assistência e do cuidados médicos. (...)
Assim, o planejar estrategicamente é avaliar se a missão está sendo
cumprida interna e externamente. Internamente, devem ser analisados os
pontos fortes e fracos da instituição. Como já visto, os pontos fortes são
aquelas variáveis internas que atuam em prol da missão. Já os fracos são
aqueles que distanciam a empresa do cumprimento de sua missão e que, por
isso, devem ser resolvidos. A análise pode causar mudanças na organização
em diversos âmbitos, como pessoas, projetos, políticas, etc. Sem esquecer da
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análise do ambiente externo: as oportunidades e ameaças, fatores
imprescindíveis para o alcance de bons resultados. Percebemos esses fatores
no relato da UNIMED-RIO.
Nos cases aqui apresentados e analisados, observamos que os fatos
foram encarados de maneira objetiva. Não basta apenas sonhar, deve-se
transformar o sonho em ações concretas, reais e mensuráveis. E o
planejamento estratégico foi uma ferramenta utilizada e com sucesso.
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CONCLUSÃO
As duas últimas décadas do século passado foram consideradas a “Era
da Qualidade” e, agora, estamos na “Era da Excelência em Gestão”.
De uma forma direta, pode-se afirmar que quem não pensar no futuro
com uma visão estratégica correrá o risco de não conseguir contar as décadas
que este século de oportunidades reserva para cada um de nós. Já a
organização que adota este princípio na sua gestão terá, certamente, seu lugar
garantido no futuro. Portanto, é imprescindível que o gestor estratégico esteja
atento e planeje, sempre com a visão no futuro.
Por outro lado, a tendência da pequena empresa é esquivar-se do
planejamento, pois para esta, o planejamento implica na manipulação de
incertezas sobre as quais o dirigente possui pouco ou nenhum controle. A falta
de planejamento é percebida, seja pela má utilização dos recursos financeiros,
seja pela falta de avaliação mais precisa quanto ao futuro ou ausência de
definição da forma de atuação do mesmo. Pode-se dizer que as empresas que
agem sem planejar navegam sem bússola, podendo ir até a falência.
É mister afirmar que a utilização do planejamento estratégico no
ambiente das pequenas empresas, apoiado por um Plano de Negócio bem
estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo de
negócio.
O principal e para garantir o real sucesso, é necessário uma gestão que
estimule o envolvimento dos trabalhadores na formulação das estratégias da
empresa.
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Alguns valores importantes devem ser levados em conta na construção
de um planejamento: fatores externos: como o cenário macroeconômico,
tendências de mercado e concorrência; e os fatores internos: como infra-
estrutura física, capacitação e disponibilidade de recursos humanos e a
capacidade de investimento. Desse modo, o gestor poderá avaliar as
competências e as falhas da empresa, o que servirá como referência e
complemento na realização do diagnóstico, pois é a partir dessa análise que se
saberão quais os recursos com que se pode contar e também quais são os
pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da
empresa.
E ainda: quando utilizado adequadamente, o planejamento estratégico,
em seu aspecto central, impulsiona toda a empresa na direção do crescimento,
desenvolvimento, diversificação e inovação. Visto nos cases aqui relatos:
empresa Grupo Gerdau, Unimed - Rio e Petrobras.
Mas o principal é o foco nas pessoas que compõem a equipe, para que
todos saibam quais são os objetivos, quais planos para atingi-los e quais
resultados esperados de cada membro e como é a participação de cada
colaborador nesse processo. Considera-se de suma importância que as
empresas busquem a participação de todos e em diferentes cargos, para
melhor implantação dos objetivos almejados e de um comprometimento maior.
Essas definições mostram que a estratégia pode ser fruto de um
processo conduzido por todos dentro da empresa, de forma sistemática. Como
também pode surgir de um processo emergente, sendo formulado a partir da
prática, através de um continuo aprendizado.
Enfim, o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão
empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação,
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de acompanhamento e principalmente de aperfeiçoamento das ações nas
organizações. Segundo Oliveira (2008, p.38) um bom planejamento estratégico
deverá apresentar os seguintes resultados finais:
§ Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do
interesse de todos os envolvidos no processo;
§ Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da
missão, dos propósitos, dos objetivos gerais, dos objetivos específicos,
das metas, das estratégias, dos projetos da empresa, bem como indicar
a elaboração do programa de atividades das várias unidades ou áreas
que integram a estrutura organizacional; e
§ Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo
que permita a empresa trabalhar levando em conta as prioridades
estabelecidas e as exceções justificadas.
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RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE UNIMED-RIO. ANS – Nº. 39.332-1. p.
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VASSALO, Claudia. Como conquistar mercados: Jorge Gerdau Johannpeter,
presidente do Grupo Gerdau, in: 7 lições para seu negócio: e elas são contadas
por alguns dos mais bem-sucedidos empresários brasileiros, não por teóricos.
Revista Exame. Edição. 822 anos 38 - nº 14, p.39, julho 2005.
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ANEXO 01
Revista Exame. Julho 2005, nº. 14, Edição. 822, ano 38, p.39.
42
ANEXO 02
Revista Comunicação Empresarial. 2008, nº. 66, ano 18. p. 28. Publicação
Trimestral da Aberje.
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ANEXO 03
RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE UNIMED-RIO, 2008, ANS – Nº.
39.332-1. p. 10-11.
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