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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E RELAÇÕES PÚBLICAS:
UMA PARCERIA DE SUCESSO
Bruno Cordeiro Valentim da Cunha
ORIENTADORA: Fabiane Muniz
07/04/2008
2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E RELAÇÕES PÚBLICAS:
UMA PARCERIA DE SUCESSO
Objetivo:
Demonstrar que a comunicação
organizacional é uma área complexa e
estratégica para qualquer empresa,
seja ela pública ou privada, e
apresentar a contribuição das relações
públicas no planejamento e
implantação de uma política de
comunicação eficiente.
3 AGRADECIMENTOS
À professora Fabiane Muniz pela orientação e apoio em um momento tão
importante da minha vida acadêmica.
Aos mestres do curso de Comunicação Empresarial pelo conteúdo ministrado
em sala de aula, dicas, sugestões, contatos e palavras de incentivo.
Aos meus queridos colegas de turma, sem os quais todo este aprendizado teria
sido muito menos interessante e humano.
4 DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho,
A pessoas queridas e que, de uma forma ou de outra, sempre me
incentivaram a olhar para frente e ver que eu poderia e deveria dar mais de
mim para atingir meus objetivos: minha mãe, Fernanda, Emília, Adriana,
Marcus, Patrícia, Pedro, Carla e Edilene, sem esquecer daqueles que já
partiram deste mundo, mas nunca das minhas lembranças.
5 RESUMO
O ser humano é um ser social, que sempre buscou a associação com
outros membros de sua espécie como forma de assegurar sua sobrevivência,
estabelecendo relações, intercâmbio de conhecimentos e, desta forma,
satisfazendo suas necessidades básicas. Este interação contínua entre
indivíduos distintos transformou a comunicação em algo inevitável, um
processo que ganhou complexidade ao longo dos séculos. No século XX,
período em que as tecnologias de informação iniciaram uma revolução sem
precedentes, a comunicação alcançou níveis de velocidade e variedade nunca
vistos. Diariamente, somos bombardeados por inúmeras formas de
comunicação, propagadas nos mais diversos formatos.
Como resultado natural da associação entre pessoas surgiram as
organizações, entes formados por indivíduos com interesses, necessidades e
desejos em comum. Mas apesar de terem acompanhado a humanidade desde
o seu alvorecer, nenhum período histórico produziu tantas organizações quanto
a modernidade. São inúmeras, cada qual com finalidades particulares e
movidas pelo desejo de permanecerem ativas.
As organizações apresentam uma dinâmica própria, que foi objeto de
análise por autores das áreas da comunicação, do marketing, da psicologia, da
sociologia, entre outras.
Este trabalho teve como foco o estudo das organizações sob a ótica das
relações públicas, tentando apontar soluções para os problemas de
comunicação presentes na maior parte das empresas.
6 METODOLOGIA
O método de pesquisa empregado na produção deste trabalho foi
exclusivamente a pesquisa bibliográfica em obras de autores cujo trabalho
abordasse o tema proposto. Os principais autores e teóricos consultados na
elaboração desta monografia foram Roberto de Castro Neves, Margarida
Kunsch e Roger Cahen.
7 SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................08
CAPÍTULO I – AS ORGANIZAÇÕES................................................................09
CAPÍTULO II – IMAGEM E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL..................21
CAPÍTULO III – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA E
RELAÇÕES PÚBLICAS.....................................................................................35
CONCLUSÃO....................................................................................................48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA........................................................................49
ÍNDICE...............................................................................................................50
FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................52
8 INTRODUÇÃO
As organizações fazem parte das nossas vidas desde o dia em que
nascemos. Nossa saúde, lazer, educação e emprego estão vinculados a
organizações, de uma forma direta ou indireta.
Associações de classe, sindicatos, escolas, igrejas, estabelecimentos
comerciais, órgãos do Poder Judiciário e fábricas estão entre alguns tipos de
organizações com as quais nos relacionamos e nem nos damos conta.
Diariamente, nos comunicamos com alguma organização, sejam aquelas
a que pertencemos ou apenas as organizações com que, eventualmente,
mantemos relações. Em realidade, somos bombardeados por elas a todo
instante com mensagens publicitárias, anúncios, conselhos; recebendo
fôlderes, malas-diretas, e-mails e toda sorte de peças contendo alguma
mensagem. Internamente, a comunicação é vital para a organização, pois
garante que seus núcleos e departamentos conversem entre si e façam circular
as informações que dão vida às instituições.
Contudo, em qualquer processo de comunicação existem problemas,
barreiras, também chamadas de ruídos. Além disso, cada organização precisa
estruturar um sistema de informações que satisfaça os seus interesses
institucionais e mercadológicos, que consiga minimizar os conflitos internos e
promover a integração entre pessoas e setores.
Diante de um tema tão profundo e amplo no seu campo de estudos,
decidimos estruturar este trabalho da seguinte forma: a partir de autores de
referência, conceituamos a “organização” e o papel exercido por seus
componentes. Posteriormente, apresentamo-las como sistemas abertos que
são sujeitos a pressões externas e internas, e identificamos as principais
ameaças à sua imagem. Em seguida, falamos sobre a comunicação
organizacional propriamente dita e, por fim, mostramos a contribuição das
relações públicas dentro do que os autores definem genericamente como
Comunicação Organizacional Integrada.
9
CAPÍTULO I
AS ORGANIZAÇÕES
1.1 O indivíduo e as organizações
Desde o início da sua existência, o Homem se viu ameaçado por
inúmeros fatores ambientais: intempéries, predadores, doenças etc. Diante de
todas estas ameaças, nossa frágil espécie talvez estivesse destinada à
extinção. Contudo, sobrevivemos, e diversos motivos podem ser alegados para
justificar a nossa permanência no planeta, agora como o “animal dominante”.
Entre todos esses motivos, um não pode ser excluído: o Homem é um ser
social. Associar-se é uma pulsão, um desejo tão intenso que, mesmo nas mais
antigas e primitivas eras, nossos antepassados uniram-se e formaram as
primeiras organizações. De indivíduos fracos e vulneráveis, passamos a tribos,
povoamentos, cidades e países fortes e populosos, que deixaram seus
conhecimentos como legado às gerações futuras e transformaram a natureza
ao seu redor. Stephen Littlejohn fala com propriedade a respeito do poder das
organizações como fator de superação das nossas limitações individuais:
em primeiro lugar, as pessoas são vistas como seres
ativos, dotados de motivos e propósitos. Contudo, as
pessoas estão severamente limitadas em sua capacidade
de realização. Existem limitações biológicas, situacionais
e sociais para o que uma pessoa pode fazer sozinha.
Somente através da interação pode ocorrer a necessária
cooperação. (Apud KUNSCH, 2003, p. 21)
Como é possível constatar, as organizações sempre existiram e, através
delas, nossa espécie tomou “as rédeas do seu destino” nas mãos,
desenvolvendo cultura e tecnologia. E nenhum período trouxe maior
10 quantidade e diversificação nas organizações do que a modernidade. As
demandas crescentes, sejam de ordem social, ideológica ou mercadológica,
geraram organizações em profusão, com finalidades e estruturas muito
particulares para – segundo Amitai Etzioni – “satisfazer uma diversidade maior
de necessidades sociais e pessoais, que incluem uma proporção maior de seus
cidadãos e influem em setores amplos de suas vidas. “ (Op.cit., p.19).
Hoje, nós nascemos em organizações, somos educados e orientados
para trabalhar em algumas delas, produzimos para que tenham força e
dependemos delas para sobreviver. Na verdade, esse conjunto diversificado de
organizações “é que viabiliza todo o funcionamento da sociedade e permite a
satisfação de necessidades básicas, como alimentação, saúde, vestuário,
transporte”. (Op.cit., p.20). Diante disso, ao constatarmos sua importância,
podemos afirmar que sem elas não há desenvolvimento e que a força de um
país está na solidez de suas organizações. Elas fortalecem indivíduos e
adquirem representatividade e poder. E, como um organismo vivo, também
passam a agir para assegurar a sua própria continuidade.
Mesmo virtualmente, quando o Homem julga que pode viver, obter
serviços e satisfazer as suas necessidades sem estar inserido espacialmente
em alguma organização, elas estão ali e sua dependência permanece.
Substituindo o espaço, temos o cyberespaço, cuja existência depende da
tecnologia produzida em organizações, de provedores, sites, empresas de
tecnologia etc. Ou seja, mesmo em um contexto não presencial, o vínculo entre
indivíduo e organização permanece.
1.2 Conceito de organização
Existem muitas teorias e conceituações distintas para organizações.
Vamos apresentar alguns conceitos básicos, desenvolvidos por autores de
referência.
11 Cabe ressaltar que não falamos de “organização” no sentido de
ordenação, e sim “como a expressão de um agrupamento planejado de
pessoas que desempenham funções e trabalham conjuntamente para atingir
objetivos comuns.” (Op.cit. p.23).
Em linhas gerais, há duas correntes que dominam os estudos nesta
área, segundo Maria J. Pereira :
a dos racionalistas, que concebem as organizações como
estruturas racionalmente ordenadas, destinadas a fins
específicos, e a dos organicistas, que vêem as
organizações como organismos sociais vivos, que
evoluem com o tempo, sejam elas uma empresa privada
ou uma burocracia governamental. “ (Apud KUNSCH,
2003, p. 23)
Na atualidade, o termo organização – genericamente – denota qualquer
modalidade de agrupamento de pessoas que se associam intencionalmente
para trabalhar e desempenhar funções, superando a visão fragmentada de
décadas passadas, quando as classificações eram estanques e dissociadas:
sociedade, tribo, família, comunidade, governo, empresa etc.
Idalberto Chiavenato, de uma forma simples, conceitua organização
como:
unidade ou entidade social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos.
Neste sentido, a palavra organização denota qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos. As empresas constituem
um exemplo de organização social.” (1982, p. 271-2)
12 É também interessante observar que não há mais uma preocupação em
diferenciar “organizações” de “organizações formais” e “organizações
complexas”, pois o termo já foi incorporado à linguagem corrente de uma forma
ampla e abrangente. (KUNSCH, 2003, p.27)
Assim como em um corpo, as partes são interdependentes e não há
como avaliar os fenômenos que ocorrem em uma organização de maneira
isolada. Esta perspectiva precisa ser sistêmica, multidisciplinar e integrada,
enxergando a organização como algo muito maior do que a soma das partes.
Este enfoque sistêmico das organizações é destacado por Antonio
César A. Maximiniano. Ele afirma é preciso compreender a organização pelo
menos como um conjunto de dois sistemas interdependentes que se
influenciam mutuamente: o social e o técnico. Segundo ele:
a administração científica tradicional focaliza apenas a
eficiência do sistema técnico e deixa as pessoas em
segundo plano. A escola de relações humanas, ao
contrário, focaliza apenas o sistema social e deixa a
tarefa em segundo plano. A administração sistêmica
propõe uma visão integrada: as organizações são
sistemas sociotécnicos. É impossível estudar ou
gerenciar um sistema sem levar em conta o outro. (Apud
Op.Cit. p.28)
O importante é lembrar que a organização é um sistema aberto, que
recebe influências internas, de seus componentes formadores, e externas, e
que precisa se adaptar a fatores das mais diversas naturezas: social,
econômica, ambiental, cultural etc. Ela não é elemento destacado da
sociedade. Pelo contrário, é um subsistema deste sistema maior; não é fixa,
mas mutável e sofre a ação de variáveis distintas.
13 Internamente, as organizações são compostas por unidades que
pensam, sentem e percebem o universo a partir da sua própria perspectiva,
com verdades individuais lapidadas ao longo de toda uma vida: pessoas. É
fundamental levar em conta suas especificidades e o resultado da soma e
interação de suas características únicas ao refletirmos sobre o objeto
“organização”, pois são elas que formam – em grande parte – a cultura
organizacional. Desta forma, “na prática, não é tão simples aceitar
automaticamente que as organizações são unidades sociais planejadas e
construídas com a intenção de atingir objetivos comuns específicos”. (Op.Cit.,
p.28). O processo é mais complexo e envolve questões que precisam ser
avaliadas em vários níveis, do individual ao grupal e, finalmente, ao
organizacional.
Gareth Morgan questiona esta visão mecanicista que predomina no
pensamento tradicional do estudo da administração. Para ele:
as organizações são fenômenos complexos e paradoxais
que podem ser compreendidos de muitas maneiras
diferentes. Muitas das nossas idéias assumidas como
certas sobre as organizações são metafóricas, mesmo
que não sejam reconhecidas como tal. Por exemplo,
freqüentemente falamos sobre organizações como se
elas fossem máquinas desenhadas para atingir fins e
objetivos predeterminados que devessem funcionar
tranqüila e eficientemente. E, como resultado deste tipo
de pensamento, freqüentemente tentamos organizá-las e
administrá-las de maneira mecanicista, impelindo suas
qualidades humanas para um papel secundário. (1996, p.
17)
14 Torna-se, então, necessário enxergar esta problemática a partir de
pressupostos mais amplos e flexíveis, visto que a não-linearidade e as
contradições fazem parte do cotidiano de qualquer organização.
Cabe ainda uma rápida reflexão sobre o uso indiscriminado dos termos
“organização” e “instituição” como sinônimos. Para alguns autores, como
Pereira, “as instituições são organizações que incorporam normas e valores
considerados valiosos para seus membros e para a sociedade”. (Apud
KUNSCH, 2003, p.33)
Ou seja, a instituição é um organismo vivo e simbólico, carregado de
significados e portador de identidade própria, algo maior do que um
ajuntamento de pessoas com objetivos específicos. É construída ao longo do
tempo, por meio de ações concretas que a identifiquem como algo relevante no
contexto social. Ações de marketing e comunicação podem fornecer um
excelente suporte, mas não são suficientes para transformar uma organização
em uma instituição, nos moldes apregoados pela autora.
1.3 Classificação das organizações
Há muitas formas de se classificar organizações. Os critérios levados em
consideração são os mais diversos possíveis, indo de avaliações simples a
percepções mais detalhadas. Desta forma, podemos levar em conta o número
de pessoas, faturamento, raio de atuação, tipo de atividades desenvolvidas; se
são públicas, privadas, sociedades de economia mista ou organizações do
terceiro setor. E cada nível de análise pode ser desmembrado em outros,
tornando o processo cada vez mais complexo. Essas classificações levam a
uma “tipologia das organizações”. (Op.Cit. p. 40)
Sobre essas classificações mais simples, foram desenvolvidas teorias a
fim de entender e diferenciar as organizações. Vejamos algumas.
Talcot Parsons apresenta quatro tipos possíveis de organizações, com
base na função que desempenham na sociedade:
15
Natureza da organização Características
Econômica Produz bens de consumo para a
sociedade.
Política Direcionada a metas políticas
Integradora Objetiva a administração e resolução
de conflitos.
De Manutenção
Objetiva cultivar e preservar os
valores sociais, culturais e
educacionais.
(Apud Op.Cit., p.42)
Dean J. Champion afirma que:
as tipologias são maneiras de descrever ou rotular
diferenças entre organizações. Certos relacionamentos
entre variáveis podem ser verdadeiros em um tipo de
organização, mas não necessariamente em outro. As
tipologias são úteis porque contribuem para explicações
de diferenças entre organizações. (Ibid)
Chiavenato promove a releitura e adaptação de teorias diversas à
realidade brasileira, em um modelo também baseado em cada tipo de
organização:
Tipo de organização Beneficiário Principal Exemplos
16
De benefícios mútuos Os próprios
participantes
Cooperativas e
associações de classe.
De interesses
comerciais
Os proprietários ou
acionistas da
organização
Empresas privadas ou
sociedades anônimas.
De serviços Os clientes ou usuários
Hospitais, universidades
e org.
filantrópicas.
De Estado O público em geral
Instituições jurídicas,
militares, de segurança
pública, de saneamento
básico, correios e
telégrafos etc.
(1982, p.42)
1.4 Evolução das organizações
Como já foi dito, as organizações sofrem pressões diversas e se
modificam, evoluem, caso pretendam assegurar a sua sobrevivência. Ao longo
da história, sobretudo a partir do século XX, transformações estruturais foram
sendo continuamente exigidas para que as organizações se adaptassem aos
novos tempos. Neste contexto, de acordo com o seu “momento estrutural”, as
teorias da administração, de uma forma geral, classificam as organizações
como tradicionais, modernas e contemporâneas. Antonio Cury (Apud KUNSCH,
2003, p.50) pontua características marcantes de cada tipo de organização.
1.4.1 Organizações tradicionais
17 Suas principais características são o autoritarismo, a ênfase nos trâmites
burocráticos e na análise das atividades da própria empresa, e a verticalização.
Seus modelos funcionais são o fordismo e o taylorismo, que preconizam a
produção em massa, a rigidez e o alto nível de especialização.
1.4.2 Organizações modernas
O enfoque deste tipo de organização é o comportamento humano. Ainda
não há uma visão participativa no processo administrativo, mas – ao menos –
os componentes organizacionais começam a representar algo a ser
consultado. Sua visão é mais aberta e menos hierárquica e autoritária, havendo
também uma maior descentralização. Na lógica produtiva, temos o toyotismo,
que insere elementos como qualidade total, envolvimento e comprometimento
dos trabalhadores.
Este novo modelo abriu espaço para a criação e/ou consolidação de
empresas mais flexíveis e adaptadas a um mundo cada vez menos estável e
previsível.
1.4.3 Organizações contemporâneas
Este modelo pretende reduzir a burocracia verticalizada ao mínimo,
incorporando novas tecnologias e um modelo administrativo mais “horizontal”.
Organiza-se em torno de processos, não de tarefas, privilegiando as gestões
locais, em equipe e atuação em rede. Clientes e não-clientes são levados em
consideração, a gestão é definitivamente participativa, muitas decisões são
negociadas e há uma visão “global e holística” da organização, que também se
denomina “organização aberta em rede”.
Contudo, é importante destacar que nenhum dos formatos apresentados
é garantia de sucesso ou fracasso mercadológico, pois sempre há muitas
variáveis envolvidas. Desta forma, uma organização essencialmente horizontal
pode apresentar resultados muito inferiores aos de uma mais verticalizada. O
ideal é “buscar um equilíbrio entre essas duas formas. Sempre existirá na
18 realidade organizacional um comando central que deverá assumir o peso e as
conseqüências das decisões estratégicas vitais para qualquer organização”.
(Op.Cit., p.58)
1.5 Comparação entre modelos
Cada um dos três modelos citados apresenta maior ou menor
quantidade de elementos que podem classificar as organizações como
mecanicistas (fechadas) ou orgânicas (abertas). As primeiras têm maior
facilidade para operar em ambientes estáveis, enquanto as organizações
orgânicas administram melhor as incertezas e as rápidas transformações da
atualidade. As pressões e as mudanças de paradigmas têm feito surgir novas
formas de gestão que possam garantir o sucesso institucional e mercadológico,
mesmo diante das múltiplas alterações no cenário mundial. Paul R. Lawrence
e Jay W. Lorsch afirmam que “como sistemas abertos, as organizações se
relacionam com o ambiente e estão sujeitas a variáveis ambientais
independentes que as impulsionam a se ajustar interna e institucionalmente”.
(Op. Cit., p.61)
1.5.1 Burocracia versus Adhocracia
Em oposição a um sistema essencialmente burocrático e mecanicista,
Cury define adhocracia como:
um tipo de organização de estilos administrativos soltos,
com pequenas estruturas temporárias, flexíveis, não
detalhistas, para propósitos especiais, poucos níveis
administrativos, poucas gerências e pouca normatização,
de modo geral. De certa forma, a adhocracia pode ser
19 vista ainda como um sistema aberto, adaptativo,
temporário, que muda rapidamente em torno de
problemas a serem resolvidos por grupos de pessoas
relativamente estranhas, dotadas de habilidades
profissionais diversas.” (Apud Op.Cit., p.62).
O autor ainda promove um resumo de vários estudos sobre as duas
correntes e as traduz no quadro a seguir:
Burocracia Adhocracia
Estruturas burocráticas, detalhistas e
permanentes.
Estruturas flexíveis e temporárias.
Grupos-tarefa.
Alta concentração no processo
decisório e pouca delegação.
Relativo processo de
descentralização na tomada de
decisões, delegação acentuada.
Cargos ocupados por especialistas,
com atribuições bem definidas.
Cargos generalistas, continuamente
redefinidos.
Predomínio da interação vertical
entre superior e subordinado.
Predomínio da interação horizontal
sobre a vertical.
Maior confiança nas regras e nos
procedimentos formais. Amplitude de
controle do supervisor é mais
estreita.
Maior confiança nas comunicações e
maior amplitude no controle do
supervisor.
Ênfase exclusivamente individual. Ênfase nos relacionamentos entre os
grupos e dentro deles.
Fatores higiênicos. Fatores motivadores e mobilizadores.
20
Ênfase na doutrina tradicional. Ênfase na doutrina behaviorista e em
enfoque contingencial.
Atividades rotineiras estáveis,
profundamente normatizadas pela
cúpula.
Atividades inovadoras/ não estáveis,
pouca normatização, normas
genéricas e detalhes normatizados
pelos próprios níveis operacionais.
(Apud Op.Cit., p.63)
Não há comunicação organizacional adequada sem que haja o
conhecimento da organização em que será praticada. Sem o diagnóstico
correto, qualquer plano de comunicação está destinado ao fracasso ou, na
melhor das hipóteses, a um gasto desnecessário de tempo, recursos humanos
e materiais. A cultura organizacional é formada por inúmeros componentes:
valores individuais, segmento de atuação, missão da empresa, sua estrutura,
entre outros, e qualquer um que pretenda gerir a comunicação de uma
organização precisa levar em conta esta cultura a fim de não naufragar por
basear-se em “achismo”.
21
CAPÍTULO II
IMAGEM E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL1
2.1 Um sistema aberto e sujeito a influências
Como apresentado no capítulo anterior, as organizações são sistemas
complexos, que sofrem influências de ordem interna e externa. São pressões
oriundas de sindicatos, acionistas, imprensa, comunidades, órgãos
governamentais, fornecedores, concorrência, famílias dos funcionários, entre
outros grupos de interesse, também conhecidos como stakeholders (NEVES,
2002, p.15). Cada um deles possui suas próprias demandas e exigências,
necessidades, concepções, valores morais e desejos.
Não bastasse sofrerem influência de múltiplos agentes, assim como as
pessoas, as organizações projetam uma imagem, só que em uma escala muito
maior, proporcional ao seu tamanho e papel econômico-social. E esta imagem
será absorvida de maneira subjetiva por cada indivíduo, que fará julgamentos a
partir das suas percepções e compartilhará tais impressões com os membros
de grupos dos quais faça parte, que o farão com outros grupos e indivíduos. O
resultado desse movimento é uma percepção coletiva e, muitas vezes,
estigmatizada da organização.
2.1.1 Estigmas de raça
Roberto de Castro Neves afirma que o estigma de raça é um
estereótipo, um rótulo que algumas categorias profissionais e instituições
carregam por projetarem uma péssima imagem junto à opinião pública (2000,
1 Os termos comunicação organizacional e comunicação empresarial são empregados usualmente como sinônimos. Adotaremos o mesmo critério na elaboração deste trabalho.
22 p.13-15), devendo ser encarado como um problema grave, pois afeta
diretamente a credibilidade, logo, os interesses de uma organização. O estigma
surge a partir de vários fatores: a atividade-fim da empresa, seu histórico,
algum acontecimento público de grande repercussão e que marcou a
instituição, a falta de conhecimento da sua real natureza por parte da
sociedade etc. Ou seja, independente do grau de verdade, o estigma existe,
pois, como dissemos anteriormente, esta percepção é em grande parte
subjetiva, com a agravante de que o estigma ultrapassa as fronteiras da
empresa, abrangendo presidente, diretores e outros cargos estratégicos.
Neves destaca alguns segmentos que sofrem especialmente com o
problema do estigma:
Segmento Estigma
Multinacionais
São poderosas e maquiavélicas.
Representam interesses de outros
países. Dominam mercados,
controlam tecnologias e patentes.
Bancos
São mesquinhos, gananciosos,
insensíveis aos problemas sociais.
Agiotas sádicos.
Laboratórios farmacêuticos e Planos
de saúde
Exploram sem escrúpulos a saúde
pública.
Instituições de ensino privadas Fazem o mesmo com a educação
pública.
Indústria química Polui rios, praias, ar.
Indústria tabagista Vende câncer, corrompe cientistas,
falsifica pesquisas.
23
Empreiteiras Jogam pesado, corrompem.
Estatais Além de ineficientes, são cabides de
emprego.
Empresas de ônibus São “bandalhas” no sentido mais
amplo do termo.
(Op.Cit., p.26-27)
2.1.2 Issues
Por definição, issue é “uma condição ou pressão, interna ou externa à
organização que, se continuada, poderá afetar o funcionamento da
organização e seus interesses futuros.” (Op.Cit., p.93)
Há uma infinidade de variáveis que podem influenciar a dinâmica de
uma organização, criando cenários favoráveis ou desfavoráveis. E tais
variáveis, na maioria das vezes, não são controláveis, pois saem do campo do
planejamento dos objetivos da empresa, do “mundo dos negócios”.
Dentro deste universo, há duas grandes famílias: issues relacionados à
imagem e issues vinculados a questões de ordem pública. Os primeiros, como
o próprio nome sugere, provocam impacto na percepção da empresa, na
imagem que projeta. Os estigmas de raça são bons exemplos deste tipo de
issue, mas há outros:
atributos positivos (transparência, agilidade, qualidade de
produtos e serviços, qualidade da gerência, tecnologia,
boa administração, seriedade, responsabilidade social,
etc.) e atributos negativos (arrogância, lucros
exagerados, insensibilidade social, lentidão,
manipulação, caixa-preta, atuação predadora, maus
24 produtos e serviços, etc.). Por fim, issues que são
potenciais de crises com a opinião pública: esqueletos no
armário (riscos operacionais, natureza do negócio e da
atividade, ambiência, precedentes, boatos, ameaças,
denúncias, etc). (Op.Cit., p.35)
Na segunda família temos os Public Issues (ou Questões Públicas), que
podem afetar, muitas vezes, a imagem e a atividade-fim da organização
simultaneamente. Nos últimos anos, por exemplo, a indústria do cigarro vem
sofrendo impactos sucessivos em virtude de circunstâncias que não provêm do
seu planejamento de negócios: publicidade proibida, restrições de locais onde
é permitido fumar, pressão da comunidade médica, campanhas
governamentais, mudanças nos hábitos sociais, “perseguição ao fumante”,
descobertas científicas relativas aos danos provocados pelo tabaco, entre
outras. O que já foi sinal de elegância e glamour, hoje é ferozmente combatido
e tem exigido dessas organizações muito planejamento e estratégia. Além das
empresas tabagistas, muitas outras são afetadas pelas Questões Públicas. Na
verdade, em maior ou menor nível, todas o são.
Como vimos, as Questões Públicas não são fixas, surgindo ao longo do
tempo a partir das modificações internas e externas às organizações. E a
modernidade aponta para uma realidade cada vez mais fértil em termos de
Public Issues em decorrência da formação de novos públicos, com novas
demandas sociais e dos avanços tecnológicos. As tecnologias que vêm
permitindo a troca de informações em maior quantidade e menor tempo são
elementos que dinamizam a geração de novas pautas.
A partir das informações fornecidas por Neves criamos um quadro
descritivo com alguns dos principais temas de Questões Públicas da
atualidade:
25
Natureza da pauta Descrição
Econômico-financeiras
Inflação, taxa de juros, câmbio,
balança comercial, impostos, controle
orçamentário, tarifas públicas, controle
de preços, incentivos de quaisquer
natureza, ações sobre o mercado
(práticas monopolistas, defesa do
consumidor, medidas protecionistas,
privatização, estatização, burocracia,
corrupção), entre outras.
Políticas Eleições, novos governos, mudanças
de ministério etc.
Sociais
Direitos trabalhistas, questão agrária,
política salarial, direitos humanos,
segurança pública, violência urbana,
direito das minorias, biotecnologia,
AIDS, previdência social, educação,
questões religiosas, política de saúde,
consumo de drogas, meio ambiente,
distribuição de renda etc.
Internacionais
Blocos de comércio, propriedade
intelectual, conflitos de fronteiras,
narcotráfico, lavagem de dinheiro,
terrorismo, acordos de comércio,
relações bilaterais, protecionismo,
contrabando, livre comércio, terrorismo
etc.
(Fonte: NEVES, 2002, p.93-94)
26 2.1.3 Comunicação simbólica
Existem várias formas de comunicação e, provavelmente, as mais
conhecidas derivam do uso escrito e falado da palavra. Contudo, a
comunicação é formada por um contínuo ir e vir de códigos, em que emissor e
receptor “lêem” as mensagens oriundas de fontes diversas: postura corporal,
odores, ações, sons e cores. A partir desta leitura contínua são causadas
impressões que podem gerar emoções distintas, da empatia total à repulsão
absoluta. As marcas são símbolos que representam uma identidade, e
símbolos provocam emoções, reações particulares na mente de cada indivíduo,
que buscam atributos positivos e negativos a eles associados. A esse conjunto
de leituras e impressões, produzidas a partir de um processo continuado de
comunicação, denomina-se Comunicação Simbólica (Op.Cit., p.159)
Assim como os indivíduos, as organizações também emitem mensagens
contínuas e causam impressões. Anúncios, propagandas institucionais e
instrumentos de comunicação impressos de diferentes naturezas são apenas
parte do processo de comunicação. Há um lado que será percebido a partir das
atitudes da organização, dos seus componentes e até do perfil dos seus
clientes.
2.1.4 Elementos básicos de uma imagem competitiva
A imagem da organização é um patrimônio e um diferencial competitivo,
pois ela “diz” tudo o que a instituição representa. Empresas que vinculam a sua
marca a ideais de qualidade, responsabilidade social, respeito ao consumidor,
entre outros valores positivos, gozam de uma maior respeitabilidade que se
reflete no êxito mercadológico e na relação com a sociedade. Uma imagem
sólida não surge ao acaso. Ela é fruto de planejamento, visão de mercado,
estratégia, boa política de recursos humanos e de uma política de comunicação
bem elaborada e permanente.
27 Neves descreve quatro itens essenciais na formação de uma imagem
empresarial competitiva, que define como “cavalos de batalha”(Op.Cit., p.23-
24):
1 – ter bons produtos e serviços: preços competitivos, qualidade, termos e
condições.
2 – ser bem administrada: ter uma gerência e processos modernos, produzir
resultados e, se for o objetivo, lucros.
3 – ser um bom lugar para trabalhar: oferecer carreira, remuneração
competitiva, desafios, aprendizado, bom ambiente, respeito pelas pessoas,
qualidade de vida etc. A organização precisa fazer seus colaboradores
“vestirem a camisa”.
4 – ter valor agregado para a sociedade: ir além dos interesses da própria
organização, ser modelo, referência; ser ética, respeitar leis, pagar impostos,
não discriminar minorias, respeitar o meio ambiente, contribuir para o
desenvolvimento social e cultural, ser criativa, inovadora e transparente;
respeitar compromissos e saber se relacionar com todos os públicos.
2.2 Comunicação Organizacional
Roger Cahen define comunicação empresarial como:
uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já existir – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto aos seus públicos prioritários. (2005, p.29)
A comunicação organizacional não deve ser encarada como algo episódico, pontual, focado na solução de problemas instantâneos. Ela só faz sentido quando está integrada à missão da empresa, seus valores, com o envolvimento da diretoria e sempre inserida no planejamento estratégico de longo prazo da organização. Ações pontuais podem e devem ser realizadas, mas não isoladamente. Mesmo as questões que exigem
28 decisões de comunicação rápidas não podem ser executadas a esmo, isoladamente, mas fazer parte de um planejamento que prevê a necessidade de possíveis atuações episódicas e como agir diante delas.
Relação com a imprensa, comunicação interna, relações com a comunidade, eventos, propaganda nos veículos de comunicação, gerenciamento de crises, consolidação ou recuperação da imagem corporativa: tudo isso faz parte da comunicação organizacional. Por contemplar tantas vertentes e ser essencial na sobrevivência das empresas, este tema tem sido exaustivamente discutido por autores diversos, que destacam o planejamento cuidadoso como a melhor forma para gerenciar o processo de comunicação, garantir bons resultados e minimizar falhas.
2.2.1 A comunicação nas organizações
A comunicação é elemento essencial, vital na administração de uma
empresa. Ela oxigena as diversas células da organização, integra, distribui,
informa e fornece um senso de “unidade e identidade”.
A dinâmica segundo a qual se coordenam os recursos humanos, materiais e financeiros para atingir objetivos definidos desenvolve-se por meio da interligação de todos os elementos integrantes de uma organização, que são informados e informam ininterruptamente, para a própria sobrevivência da organização. Assim, o sistema comunicacional é fundamental para o processamento das funções administrativas internas e do relacionamento das organizações com o meio externo. (KUNSCH, 2003, p.70)
Além da interação entre as suas próprias “células”, a comunicação é também a responsável por estabelecer interfaces entre organizações. Tal função é da maior importância, pois o contato entre organizações é constante e obrigatório, ainda que não haja, inicialmente, interesse. Afinal, toda empresa tem os seus stakeholders, sendo preciso manter um diálogo contínuo com cada um deles. Mesmo a comunicação interna, um processo que – em princípio – não exigiria um contato com as demais organizações é beneficiado quando são estabelecidas pontes bem estruturadas entre empresas. Um “processo comunicacional interno, que esteja em sintonia com o sistema social mais amplo, propiciará não apenas um equilíbrio como o surgimento de mecanismos de crescimento organizacional”. ( Ibid )
Outra característica da comunicação que deve ser levada em consideração é o seu caráter relacional, pois não há um sistema absoluto, ideal e isento de interferências. Toda mensagem que sai do emissor encontra distorções provocadas pelos valores, condicionamento, pré-julgamentos que o receptor tenha em relação ao emissor, além
29 daquelas geradas pelo meio em que as mensagens são produzidas. Se há uma visão estereotipada da figura do chefe, que carregue toda a sorte de simbolismos negativos e prevenções, toda comunicação que dele partir precisará ser trabalhada a fim de reduzir a resistência e as possíveis deformações na mensagem. Trata-se, neste exemplo, de uma forma de estigma de raça. A comunicação entre indivíduos, indivíduos e organizações, e unidades da mesma organização faz parte de alguns contextos muito específicos, que Jean-François Chanlat define como modos de leitura da situação: “são as estruturas de interpretação, os esquemas cognitivos que cada pessoa possui e utiliza para compreender os acontecimentos”. (Apud KUNSCH, 2005, p.71)
2.2.2 Barreiras na comunicação
Todo e qualquer problema que interfira na comunicação, dificultando o
processo pode ser classificado como uma barreira (ou ruído, como também é
conhecido).
Existem vários tipos de barreiras, que Kunsch divide em gerais e da
comunicação organizacional propriamente dita. São quatro as modalidades de
barreiras gerais:
1 – mecânicas ou físicas: estão relacionadas com os equipamentos de
transmissão, barulhos, ambientes inadequados, entre outros.
2 – fisiológicas: refletem problemas de ordem biológica, como a surdez,
distúrbios de fala e má-articulação fonética.
3 – semânticas: surgem a partir do uso inadequado de uma linguagem,
normalmente não conhecida pelo (s) receptor (es).
4 – psicológicas: são as barreiras derivadas de preconceitos e
estereótipos. Estão ligadas aos campos da crença, da cultura e dos valores. (
Op. Cit., p.74)
Dentro do universo das barreiras específicas temos:
1 – pessoais: dependem da personalidade, das emoções e da postura
de cada indivíduo.
2 – administrativas ou burocráticas: decorrem da forma com que as
organizações atuam e processam suas informações.
30 3 – excesso de informações: deriva da sobrecarga de informações, do
excesso de documentos, dados, gráficos e reuniões desnecessárias que
saturam o receptor.
4 – comunicações incompletas e parciais: esta barreira aparece nas
comunicações fragmentadas, distorcidas, dúbias, onde há sonegação de dados
e omissão de informações. (Op. Cit.,p.75-76)
2.2.3 Formalidade e informalidade na comunicação
Os fluxos formais de informação nas organizações não respondem por
toda – ou a mais influente – comunicação existente em uma empresa. Define-
se a rede formal de comunicação como “o conjunto de canais e meios de
comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberada”. (Op. Cit., p.82).
Podemos incluir nessa categoria todos os meios administrativos empregados
pela empresa para tornar conhecidos os seus desejos, atos, estratégias e
procedimentos, como memorandos, circulares, cartas oficiais, intranet etc.
Entretanto, para cada comunicação formal costuma haver uma informal,
paralela, distante dos meios oficiais e impossível de controlar. É o boato, a
rádio-corredor, mesmo ordens e aconselhamentos extra-oficiais, além de
outras formas que surgem a partir das demandas e relações sociais internas de
funcionários e departamentos. Sobre as redes informais, Keith Davis e John
Newstrom afirmam que
os planos e as políticas formais não podem resolver
todos os problemas existentes em uma situação
dinâmica, porque eles são preestabelecidos, em parte,
inflexíveis. Algumas exigências podem ser mais bem
atendidas através de relações informais, que podem ser
mais flexíveis e espontâneas. (Apud KUNSCH, 2005,
p.82)
31
Ignorar a comunicação informal é arriscado porque, muitas vezes, ela é
assimilada com menos resistência, percebida como algo mais próximo da
verdade justamente por não vir de um canal oficial. Os boatos podem se
converter em uma rede alimentada continuamente pela sede crescente por
informações não reveladas, pelo medo de que mudanças na estrutura
organizacional provoque prejuízos, demissões, perda de benefícios etc. Além
disso, desestimular ou proibir a comunicação informal representa um esforço
com chances de resultado nulo. Ela deriva da liberdade de expressão e
pensamento, das impressões que cada indivíduo tem acerca das informações
que recebe. Mesmo que não aconteça dentro da empresa, ela continuará
existindo. Aprimorar continuamente os fluxos formais de comunicação,
diminuindo a quantidade de informações ambíguas, que gerem dúvidas e
incertezas, e tentar orientar a comunicação informal para um sentido positivo
são atitudes mais benéficas e realistas.
2.2.4 A Comunicação Dirigida nas organizações
Segundo Cândido Teobaldo de Souza, Comunicação Dirigida é “o
processo que tem por finalidade transmitir ou conduzir informações para
estabelecer comunicação limitada, orientada e freqüente com determinado
número de pessoas homogêneas e identificadas.” (Apud KUNSCH, 1997, P.73)
Ela representa o oposto da comunicação massificada, pois prevê que cada
ação tem um público-alvo específico, e seus instrumentos apresentam forma,
linguagem e conteúdo adequados às suas necessidades e capacidade de
assimilação. Tudo é pensado dentro de uma perspectiva segmentada, que visa
a respeitar e compreender as especificidades de cada público.
Waldir Ferreira classifica os veículos de Comunicação Dirigida em quatro
grupos, conforme a tabela a seguir:
32
Natureza do veículo Exemplos e descrição
Escritos Mala-direta, manuais, relatórios,
periódicos de empresa etc
Orais Telefone, intercomunicador, alto-
falante etc.
Aproximativos
Congressos, convenções, feiras,
exposições, auditórios, inaugurações,
shows, palestras e outros veículos
que sugiram aproximação física entre
a organização e seus públicos.
Auxiliares
São os que permitem o seu
aproveitamento imediato, como
bandeiras, cartazes, diagramas,
multimídia, quadro de giz,
transparências etc.
(Apud Op. Cit. p.73-74)
A fim de viabilizar o processamento e distribuição das informações
interna e externamente, a Comunicação Dirigida deve ser vista como grande
aliada das organizações, tanto por auxiliar na compreensão dos seus públicos
quanto para assegurar que a mensagem seja assimilada da melhor forma
possível.
Sobre a comunicação nas organizações, Kunsch (2003) apresenta uma
classificação próxima da fornecida por Ferreira, mas com algumas variações e
acréscimos. Para a autora os meios se dividem em:
1 – orais: diretos (conversa, diálogo, entrevistas reuniões, palestras etc) e
indiretos (telefone, intercomunicadores automáticos, rádios, alto-falantes etc).
2 – escritos: dizem respeito a todo material informativo impresso.
33 3 – pictográficos: compreendem os mapas, diagramas, pinturas, desenhos,
fotografias, entre outros.
4 – escrito-pictográficos: se valem da palavra escrita e da ilustração. São
cartazes, gráficos, diplomas e filmes com legenda.
5 – simbólicos: insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes, sinos e outros
sinais que se classificam tanto como visuais quanto auditivos.
6 – audiovisuais: telejornais, vídeos institucionais, documentários, televisão
corporativa etc.
7 – telemáticos: intranet, correio eletrônico, terminais de computador, telões,
sendo meios interativos e virtuais.
A comunicação organizacional é algo complexo, que envolve fatores
operacionais, sociais, políticos, econômicos e psicológicos. A literatura sobre
este tema é ampla, vasta e abrange inúmeras linhas de pesquisa. Dentro de
um recorte restrito, a proposta deste capítulo foi enfatizar esta complexidade
objetivando ressaltar a importância estratégica do assunto e ratificar o
planejamento e o conhecimento técnico como premissas para a gestão
adequada de um sistema de comunicação nas organizações.
34
CAPÍTULO III
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA E
RELAÇÕES PÚBLICAS
3.1 Comunicação Integrada
Vimos que as organizações são formadas por diversas células, núcleos
menores que devem interagir continuamente e de maneira harmônica para
preservar a integridade e garantir o bom funcionamento das atividades de uma
instituição. Identificamos a comunicação intra-organizacional como elemento
vital, um dos principais agentes na formação de um senso de unidade,
“capilarizando” todo o tecido organizacional. Outro fator apresentado foi a
interação permanente que a organização estabelece com outros grupos de
interesse e instituições, por meio da comunicação, em um inevitável sistema de
trocas. Entretanto, que comunicação é esta? Qual a melhor forma para
trabalhar um sistema de comunicação empresarial que atinja os objetivos
pretendidos?
De forma geral, os autores consultados destacam a importância de um
sistema de comunicação que fuja da “departamentalização”, que enxergue a
organização como um sistema global e planeje cada etapa das ações
empreendida pela comunicação da empresa. Cada um deles tem uma
denominação própria para esse sistema, embora o conteúdo das propostas
seja semelhante. Adotaremos o termo proposto por Kunsch, que define
comunicação integrada (ou comunicação organizacional integrada) como:
uma filosofia que direciona a convergência das diversas
áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma
junção da comunicação institucional, da comunicação
35 mercadológica, da comunicação interna e da
comunicação administrativa, que formam o mix, o
composto da comunicação organizacional. Esta deve
constituir uma unidade harmoniosa, apesar das
diferenças e das peculiaridades de cada área e das
respectivas subáreas. (KUNSCH, 2003, p.150)
Ou seja, a comunicação integrada prevê que cada unidade organizacional faz
parte de um todo, uma esfera maior que apresenta missão, objetivos e metas
localizadas acima de interesses individuais e departamentais, visando
assegurar um discurso único, sólido e fundamentado em parâmetros bem
definidos.
A comunicação integrada objetiva substituir o sistema tradicional de
comunicação, em que cada núcleo atua como uma ilha, de maneira autônoma
e sem a visão “holística” necessária. Neves informa que a comunicação
empresarial clássica segmentou-se em três conjuntos de esforços:
1 – comunicação de marketing: preocupa-se com marca, produtos e serviços,
sendo basicamente direcionada aos clientes e consumidores.
2 – comunicação institucional: trata da empresa e dirige-se aos formadores de
opinião e opinião pública em geral.
3 – comunicação interna: voltada para o público interno e familiares dos
funcionários.
(2000, p.30)
O problema de tal divisão é a falta de integração entre os
departamentos, cada um deles com objetivos específicos e metas elaboradas
com pouco ou nenhum vínculo com as metas gerais da empresa. Além disso,
freqüentemente tais setores não têm o conhecimento necessário sobre o
trabalho das outras áreas, havendo – muitas vezes – uma rivalidade entre as
áreas, com cada uma delas enxergando a outra como algo desnecessário ou
mesmo danoso. Como resultado deste movimento temos grupos isolados que
36 apontam para direções opostas, provocando desgastes e danos à formação da
identidade institucional, e consumindo recursos que poderiam ser otimizados
se planejados em uma perspectiva integrada2.
Os autores fornecem um detalhado estudo acerca do que compreendem
por comunicação integrada. A partir de agora, apresentaremos de forma
resumida os sistemas por eles propostos.
3.1.1 Comunicação Empresarial Integrada
Neves identifica seis componentes essenciais para a implantação do que
chama de Comunicação Empresarial Integrada: Processo Único de
Comunicação Empresarial (PUC), Planejamento Estratégico de Imagem (PEI),
Gerência de Comunicação Programada (GCP), Gerência de Comunicação
Simbólica (GCS), Issue Management e Gerência de Sistema de Objetivos
(GSO). (Op.Cit., p.32-36)
O Processo Único de Comunicação Empresarial integra todas as
atividades e funções que realizam algum tipo de comunicação. Desta forma,
marketing, vendas, recursos humanos, relações públicas, serviço de
atendimento ao cliente e assessoria de imprensa devem estar submetidos ao
mesmo processo de comunicação, executando suas tarefas a partir de um
planejamento global prévio e de forma coordenada. Ele integra todos os
demais componentes essenciais mencionados anteriormente. O autor ainda
defende a formação de um “colegiado de comunicação” (Op.Cit., p.70), grupo
multidisciplinar que tem como responsabilidade gerenciar toda a comunicação
da empresa, somando conhecimentos, apresentando visões diferenciadas
sobre cada tema e fazendo circular a mesma informação em cada parte da
instituição.
2 Evidentemente, a crítica não é direcionada à segmentação no que tange ao respeito e conhecimento das particularidades de cada público-alvo, pois esta tem por objetivo garantir o êxito na comunicação ao identificar as necessidades e linguagem de cada um deles.
37 A partir da coleta de informações por meio de pesquisas e outras formas
de avaliação, e da conseqüente construção de um diagnóstico organizacional,
será montado o Planejamento Estratégico de Imagem, com a identificação das
questões (issues) a serem administradas, dos possíveis problemas de
identidade institucional a serem corrigidos, desenham-se os planos de ação
que se fizerem necessários e são traçados os objetivos.
Comunicação Programada é “tudo aquilo que a empresa faz
conscientemente para se comunicar com os diferentes públicos. Publicidade,
promoções, eventos, patrocínios, contatos pessoais com autoridades, com a
mídia, com formadores de opinião, etc.” (Op.Cit., p.129) A Gerência de
Comunicação Programada objetiva integrar a comunicação e os diversos
“marketings” (cultural, esportivo, social etc), otimizar recursos, coordenar as
ações e assegurar a mesma mensagem para todos os públicos, ainda que –
em respeito às suas especificidades – com uma roupagem apropriada.
A Gerência de Comunicação Simbólica:
objetiva proteger os atributos de imagem da empresa,
assegurando a harmonia e impedindo conflitos, entre si,
dos elementos da identidade empresarial; entre eles, o
discurso institucional – os cavalos de batalha3 – e os
programas. (Op.Cit., p.35)
Na verdade, as mensagens emitidas pelas organizações não são todas
planejadas, ocorrendo espontaneamente. Por meio do controle dos elementos
que formam a identidade institucional das empresas, a GCS visa a diminuir
esta autonomia, direcionando a imagem que a organização deseja projetar.
Entre esses elementos temos, por exemplo, o comportamento dos dirigentes, a
publicidade oficial, a atitude dos empregados, a programação visual de todo o
material produzido e os tipos de patrocínio que a organização promove.
3 Ver o segundo capítulo.
38 No capítulo anterior, falamos sobre os issues e o impacto que eles
provocam sobre a imagem organizacional e sobre os negócios de uma
empresa. O Issue Management (ou gerência de questões) atua para
administrar as questões públicas e de imagem que podem vir a afetar a
organização. O processo apresenta cinco etapas: identificação do issue,
análise, desenvolvimento da estratégia, execução do plano de ação e a
avaliação dos resultados.
E, por fim, temos a Gerência de Sistema de Objetivos, cujo propósito é
formular objetivos, analisar feedbacks e medir os avanços de todos os
processos. São criados indicadores e metas para cada atividade e, a partir
dessas orientações, serão elaboradas as atividades e mensurados os
resultados.
3.1.2 Plano Integrado de Comunicação Empresarial (Pice)
O Plano Integrado de Comunicação Empresarial é a
proposta de Cahen para um modelo sustentável e de
longo prazo de comunicação organizacional. (2005,
p.103). Ele deve ser detalhado, facilitando a sua
compreensão por parte dos componentes da empresa,
saindo das esferas administrativas mais altas e fazendo
parte do dia-a-dia da organização, visto que suas
chances de sucesso aumentam quando ele é assimilado
por meio da adesão, e não da imposição.
A fim de facilitar a compreensão das idéias do autor, iremos dividi-lo em
duas grandes etapas: planejamento e atividades.
3.1.2.1 Planejamento
39 Esta fase é composta pelas seguintes etapas:
1 – análise: para montar o Pice é essencial que seja feito um diagnóstico
apurado da organização. Desta forma, a etapa de análise fornecerá os
subsídios necessários à criação, implantação e manutenção do Plano. Nesta
etapa são avaliados itens como a história da empresa, relação da organização
com os stakeholders, possíveis atritos entre pessoas e departamentos, traços
da cultura organizacional, a estrutura atual de comunicação interna e externa,
entre outros.
2 – definição dos objetivos permanentes: são as metas gerais e sem prazo
definido, que têm por função interferir na imagem da empresa, melhorando o
que for preciso e reforçando os aspectos positivos. Entre eles temos o
fortalecimento da credibilidade, a obtenção de noticiário favorável na mídia,
abertura e manutenção de canais de comunicação, motivação do corpo de
funcionários, favorecimento da imagem pessoal da diretoria e gerência etc.
3 – mensagens preferenciais: são mensagens, quase valores, que estão
presentes de forma subliminar, implícita. Não estão escritas em lugar algum,
exceto no próprio Plano. Representam “a simplificação máxima da gama de
filosofias expressas nos Objetivos Permanentes de Comunicação.”(Op.Cit.
p.119). “Somos bons cidadãos”, “somos uma empresa bem administrada” e
“temos tradição” são algumas das mensagens preferenciais que devem estar
presentes no Pice.
4 – definição de públicos prioritários: governo, sindicatos, clientes, funcionários,
familiares, enfim, é preciso saber quem são os grupos para os quais a
instituição pretende falar.
3.1.2.2 Atividades
O autor divide as atividades em três níveis: processos básicos de
formação de imagem, atividades nível “A” e atividades nível “B”. (Op.Cit.,
p.126)
40 Os processos básicos de formação de imagem compreendem uma série
de instrumentos e práticas distintas, mas com o objetivo de preservar e
consolidar a imagem da organização. Podemos destacar:
1 – criação de manuais de procedimentos: Manual de Comunicação
Empresarial, de Identificação Corporativa, de Sinalização Padrão e Disaster
Sheets. 4
2 – padronização do mobiliário e da decoração da empresa.
3 – mailing list: criação e atualização constante de um banco de dados com
endereços e contatos dos públicos de interesse da empresa.
4 – house organ: é o jornal institucional da empresa, o veículo impresso que
divulga, sobretudo internamente, as informações sobre a organização, suas
conquistas, algumas variedades, entre outros assuntos.
5 – criação do Conselho de Comunicação: grupo multidisciplinar que deve se
reunir periodicamente para avaliar a execução do Plano, efetuar correções e
gerenciar crises.
No grupo de atividades nível “A” temos, por exemplo:
1 – atividades de imprensa: assessoria de imprensa propriamente dita, como o
contato com veículos de comunicação, agendamento de entrevistas com
diretores da empresa, encontro com jornalistas, realização de entrevistas
coletivas, em resumo, a divulgação da empresa em jornais, revistas, rádios e
redes de televisão.
2 – programa de visitas à empresa: acontece quando os públicos prioritários
são convidados a conhecer a empresa, dentro de uma visita planejada,
respeitando um roteiro previamente elaborado.
3 – gerenciamento de arquivos. Eles são a memória da empresa e devem ser
organizados de forma racional. Fotos, documentos e arquivos referenciais
estão entre os materiais a serem arquivados.
4 Planejamento para situações de desastre. Espécie de roteiro que define as principais ameaças à organização e determina o comportamento dos componentes-chave da empresa em cada uma delas.
41 4 – publicações: devem ser pensadas e adequadas aos públicos-alvo, interno
ou externo. Relatórios anuais e folhetos institucionais estão entre as peças que
podem ser produzidas.
O último grupo, o das atividades nível “B”, compreende ações
específicas e pontuais, com duração determinada. A comemoração de uma
data importante à organização, a inauguração de uma filial ou fábrica novas, ou
– ainda – um evento que apresenta a empresa após a fusão com outra
instituição são exemplos de atividades pertencentes a este grupo.
3.2 Comunicação Integrada e relações públicas
3.2.1 Relações públicas nas organizações
Sobre a atividade de relações públicas nas organizações, Kunsch afirma
que:
as relações públicas, como disciplina acadêmica e
atividade profissional, têm como objeto as organizações e
seus públicos, instâncias distintas que, no entanto, se
relacionam dialeticamente. É com elas que a área
trabalha, promovendo e administrando relacionamentos
e, muitas vezes, mediando conflitos, valendo-se, para
tanto, de estratégias e programas de comunicação de
acordo com diferentes situações e reais do ambiente
social. (2003, p.90)
Diante do que foi dito, neste e nos capítulos anteriores, é fácil concluir
que o papel da comunicação nas empresas é vital, tanto no âmbito
administrativo quanto no mercadológico. As organizações estão inseridas em
42 um contexto maior e seus interesses vão além do sucesso comercial. O seu
papel, seus feitos, suas realizações e equívocos serão sinalizados pela
sociedade, que exigirá da empresa um posicionamento saudável, que agregue
valor à comunidade. Neste sentido, as empresas “não poderão prescindir de
uma comunicação viva e permanente, sob a ótica de uma política de relações
públicas.”(Ibid ) Na organização, elas devem atuar de forma progressiva,
planejada e contínua, contribuindo para o cumprimento dos objetivos globais da
organização.
A autora afirma que as relações públicas enfocam o lado institucional e
corporativo das organizações, e apresenta um resumo da atividade desta
profissão:
1 – identificam os públicos, suas reações, percepções e pensam em
estratégias comunicacionais de relacionamentos, de acordo com as demandas
sociais e o ambiente organizacional;
2 – supervisionam e coordenam programas de comunicação com públicos-
alvo.
3 – prevêem e gerenciam conflitos e crises que porventura passam as
organizações e podem despontar dentro de muitas categorias: empregados,
consumidores, governos, sindicatos, grupos de pressão etc.
( Op.Cit., p.95)
As relações públicas, ainda segundo Kunsch, exercem quatro funções
dentro de uma organização:
1 – Função Administrativa: visa a atingir toda a organização, promovendo as
ações necessárias para maior interação entre grupos e departamentos.
2 – Função Estratégica: ajuda a empresa a se posicionar diante da sociedade,
tornando público e claro os valores, a missão e as contribuições positivas da
organização, conferindo-lhe credibilidade, o que representa uma vantagem
competitiva no mercado.
43 3 – Função Mediadora: é a atuação clássica das relações públicas, quando ela
cria “pontes” entre os diversos públicos da empresa, mediando e ajustando o
relacionamento intra e interorganizacional.
4 – Função Política: é a face das relações públicas voltada à administração das
relações de poder, conflitos, crises e controvérsias sociais no ambiente ao qual
pertencem.
3.2.2 Relações públicas na Comunicação Integrada
Toda comunicação que deriva de uma organização é institucional. Seja interna ou externa, de um anúncio publicitário a qualquer evento patrocinado pela empresa, a identidade organizacional da instituição se projeta em cada ação produzida com o intuito de divulgar a empresa junto aos seus públicos. Se uma propaganda é veiculada no intuito de promover um produto ou serviço, ali estará a “cara” da empresa e todo o conjunto de impressões que ela desperta, tudo o que ela representa. Além disso, grande parte da comunicação emitida pela empresa é direcionada ou afeta outras organizações: fornecedores, sindicatos, ONGs, associações de defesa dos direitos do consumidor, associações jurídicas etc. Seguindo este raciocínio, conclui-se que a comunicação emitida por uma organização acaba se transformando em uma comunicação entre organizações.
Tudo o que acabamos de descrever é abarcado pelo espectro de
atuação das relações públicas. Diálogo com os públicos-alvo, relações com a
imprensa, construção da imagem institucional e consolidação da identidade
institucional estão entre as áreas sobre as quais as relações públicas devem
refletir e atuar.
Outro ponto a ser observado é a semelhança entre as visões da
Comunicação Integrada e das relações públicas no que diz respeito à
comunicação empresarial. Faz parte da essência das relações públicas a
abordagem globalizada como premissa para a execução de suas tarefas. Além
disso, todo o trabalho das relações públicas tem por objetivo integrar. integrar
públicos e organização, organizações distintas, departamentos de uma mesma
empresa, organização e público externo etc, pois somente assim, dentro de
uma perspectiva coesa, a instituição, sua imagem e sua marca são
fortalecidas, algo essencial em um mercado volátil. Tanto a Comunicação
44 Integrada quanto as relações públicas defendem sinergia como ferramenta de
sucesso.
O leque de áreas em que as relações públicas podem contribuir é amplo.
Vejamos alguns exemplos:
1 – comunicação interna: por muito tempo, a comunicação interna foi colocada
em segundo plano, com total ênfase no público externo em detrimento do
interno. Outro problema comum em grandes empresas até hoje é um número
excessivo de instrumentos internos de comunicação. Cada área produzindo o
seu próprio jornal empresarial, sem a devida verificação de sua eficácia e
necessidade. As relações públicas entram na montagem do diagnóstico da
situação, identificando as necessidades reais do público interno e
transformando dados em comunicação real. Esta comunicação deve abrir
espaço para o funcionário, que poderá cada vez mais se sentir parte da
empresa. A parceria com o setor de recursos humanos pode fomentar
resultados mais rápidos e eficientes.
2 – assessoria de imprensa: a relação entre empresas e meios de
comunicação nem sempre é fácil, pois jornais, revistas, rádios e redes de tv
podem tanto divulgar atividades positivas quanto destacar nacionalmente as
falhas da organização. Não há como impedir que um veículo fale mal da sua
empresa, mas a construção de relações sólidas, parceiras e verdadeiras com a
mídia é a melhor forma de conseguir espaços quando necessário. É importante
ser transparente e servir de “fonte de informações”, quando necessário.
3 – relações com a comunidade: muitas vezes a simples existência de uma
fábrica em determinado lugar é motivo de preocupação, seja porque ela polui e
consome os recursos naturais da região, seja porque a sua presença provocou
modificações na rotina da localidade, que depende dos empregos por ela
gerados, por exemplo. Pensar estrategicamente ações que aproximem
empresa e comunidade pode representar a redução de atritos entre ambos e
transformar a comunidade em uma grande aliada. Para isso, as relações
públicas podem sugerir diversas ações, desde projetos sociais, eventos que
45 “tragam” as pessoas para dentro da empresa até o apoio em momentos de
crise.
4 – gerenciamento de imagem propriamente dita: no segundo capítulo, falamos
dos estigmas de raça de algumas empresas e de como isso afeta a
credibilidade da organização junto à opinião pública. Outro tema levantado foi a
questão da comunicação simbólica, ou seja, aquilo que emana da organização.
Assim como no contato com a comunidade, as relações públicas devem propor
ações que suavizem os estigmas e fortaleçam a imagem da instituição,
consolidando-a como algo maior do que uma empresa, mas um símbolo. Um
excelente exemplo é a Petrobras que, mesmo trabalhando com combustíveis,
algo extremamente poluente e diretamente ligado ao mais recente temor da
humanidade, o aquecimento global, consegue ser vista como um patrimônio
dos brasileiros. Todo esse prestígio não surgiu do acaso, pois a Petrobras
consolidou-se como um sinônimo de empresa que apóia os funcionários, que
incentiva atividades culturais e ecológicas em todo o País. Mesmo nas crises,
as ações de comunicação são pensadas estrategicamente para minimizar os
danos à imagem da empresa e mantê-la como um símbolo nacional.
5 – relações com os familiares dos funcionários: é importante trazer os
familiares dos colaboradores para perto da empresa. Eles também influenciam
a forma com que a organização é vista e interferem na produtividade do
funcionário. Programas focados nos filhos dos empregados, eventos esportivos
com as famílias, gincanas, cartões de aniversário e outras ações são iniciativas
simples que valorizam esses familiares e criam laços entre eles e a empresa.
6 – mediação de conflitos: sobretudo entre “chefes” e subordinados costuma
haver receio e desconfiança. Os primeiros são temidos, vistos como carrascos
impiedosos que só pensam em lucrar e explorar. Já os empregados são vistos
como indolentes, sanguessugas, que inventam problemas para não produzirem
mais. Esta percepção caótica precisa ser repensada e o papel do relações
públicas é fundamental na “desmistificação” dessas relações. Podem ser
organizados eventos informais em que o presidente e a alta diretoria estejam
presentes, encontros fora do local de trabalho, como em clubes campestres
46 que favorecem o relaxamento e o lazer, desanuviando as tensões internas, por
exemplo. No caso de crises entre departamentos, trazer representantes para a
mesa de negociações, mas mediando o encontro, é uma opção. Muitas vezes,
esses embates ocorrem por falta de conhecimento mútuo sobre as atividades
que cada um desempenha.
Evidentemente, por melhor e mais completo que seja, não há plano de
comunicação que sobreviva a um substrato falso. Sobretudo as relações
públicas, que dependem da adesão de diretoria e corpo de funcionários, pouco
poderão fazer se a empresa não fornecer produtos e serviços adequados, lidar
humanamente com seus colaboradores, fornecedores e sociedade em geral,
apresentar reais preocupações sócio-ambientais e pensar eticamente as suas
políticas. A credibilidade é um bem que pode e deve ser preservado por meio
de práticas inteligentes de relações públicas, mas estas são apenas parte do
processo. Cabe à organização zelar por este patrimônio ao assumir as suas
responsabilidades diante de todos os seus públicos.
47 CONCLUSÃO
Observamos que as organizações são sistemas complexos, compostos
por subsistemas menores que precisam interagir permanentemente para
garantir a sobrevivência da empresa. Vimos que, ao longo do tempo, as
organizações evoluíram e se modificaram em maior ou menor escala,
adaptando-se para existirem em um mundo marcado pela imprevisibilidade.
Por apresentar-se como um sistema aberto e sujeito a influências,
externas e internas, vimos que as organizações são alvo de pressões sociais
contínuas e crescentes, os chamados issues, e que podem ser alvo de rótulos
diretamente relacionados à sua atividade-fim ou a fatos pertencentes à sua
história, os estigmas de raça.
Em um mercado saturado e competitivo, com empresas oferecendo
produtos e serviços cada vez mais similares, a imagem corporativa – fruto da
identidade de uma instituição – torna-se um bem precioso a ser preservado.
Identificamos o papel da comunicação como peça fundamental para a
sobrevivência da organização.
Diante dos problemas ocasionados pela comunicação segmentada, sem
foco ou direcionamento, verificamos que a Comunicação Organizacional
Integrada é melhor forma de estabelecer controle sobre as mensagens
emitidas pela organização, otimizar recursos humanos e materiais,
proporcionar um senso de unidade e consolidar uma boa imagem junto aos
públicos-alvos de uma instituição e à própria sociedade.
As relações públicas, por suas características intrínsecas, foram
apresentadas como elemento de contribuição decisiva no controle e
implantação da Comunicação Integrada.
48 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CAHEN, Roger. Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: uma abordagem
contingencial. São Paulo: McGraw-Hill, 1982.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relações Públicas na
Comunicação Integrada. Edição revista, atualizada e ampliada. São Paulo:
Summus, 2003.
_________ . (org). Obtendo Resultados com Relações Públicas. São Paulo:
Pioneira, 1997.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresariais com a Opinião Pública: como
evitá-las e administrá-las. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
________. Comunicação Empresarial Integrada: como gerenciar imagem,
questões públicas, comunicação simbólica, crises empresariais. Rio de
Janeiro: Mauad, 2000.
RABAÇA, Carlos Alberto, BARBOSA, Gustavo Guimarães. Dicionário de
Comunicação. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
49 ÍNDICE
INTRODUÇÃO...................................................................................................08
CAPÍTULO I – AS ORGANIZAÇÕES................................................................09
1.1 O indivíduo nas organizações...........................................................09
1.2 Conceito de organização................................................................. .10
1.3 Classificação das organizações........................................................14
1.4 Evolução das organizações...............................................................16
1.4.1 Organizações tradicionais...................................................16
1.4.2 Organizações modernas......................................................17
1.4.3 Organizações contemporâneas...........................................17
1.5 Comparação entre modelos..............................................................18
1.5.1 Burocracia versus Adhocracia.............................................18
CAPÍTULO II – IMAGEM E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL..................21
2.1 Um sistema aberto e sujeito a influências.........................................21
2.1.1 Estigma de raça...................................................................21
2.1.2 Issues..................................................................................23
2.1.3 Comunicação simbólica.......................................................26
2.1.4 Elementos básicos de uma imagem competitiva.................26
2.2 Comunicação Organizacional...........................................................27
2.2.1 A comunicação nas organizações.......................................28
2.2.2 Barreiras na comunicação...................................................30
2.2.3 Formalidade e informalidade na comunicação....................31
2.2.4 A Comunicação Dirigida nas organizações.........................32
50
CAPÍTULO III – COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTEGRADA E
RELAÇÕES PÚBLICAS..................................................................................35
3.1 Comunicação Integrada....................................................................35
3.1.1 Comunicação Empresarial Integrada..................................37
3.1.2 Plano Integrado de Comunicação Empresarial...................39
3.1.2.1 Planejamento.........................................................39
3.1.2.2 Atividades...............................................................40
3.2 Comunicação Integrada e Relações Públicas...................................42
Relações públicas nas organizações...........................................42
Relações públicas na comunicação integrada.............................44
CONCLUSÃO..................................................................................................48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA......................................................................49
ÍNDICE............................................................................................................50
FOLHA DE AVALIAÇÃO.................................................................................52
51 FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da instituição:
Título da monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por:
Conceito: