UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT) COMO MÉTODO DE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DA QUALIDADE

TOTAL

Orientador

Prof. Msc. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2011

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

FACULDADE INTEGRADA AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT) COMO MÉTODO DE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO DA QUALIDADE

TOTAL

Esta publicação atende a

complementação didático-pedagógica da

disciplina de metodologia da pesquisa e a

produção e desenvolvimento de

monografia para o curso de pós-

graduação lato sensu.

Rio de Janeiro

2011

3

AGRADECIMENTO

A todo corpo docente do Instituto A Vez

do Mestre, e, em especial, ao professor

Marcelo Saldanha pela orientação e

aprendizado. Aos colegas e pessoas que,

direta e indiretamente, contribuíram para a

confecção desse trabalho acadêmico e

sua constante atualização.

4

DEDICATÓRIA

A Laura, Lícia, Luciana, Patrícia, Gilberto

e Guilherme, minha família, que muito têm

colaborado com minhas decisões. A

Beatriz e Bernardo, meus netos, pela

alegria e felicidade de estar com vocês.

Gustavo Costa de Moura

5

RESUMO

Neste trabalho de monografia apresento o Método de Melhorias, mais

conhecido como Ciclo PDCA ou PDCA. A sigla PDCA tem origem na primeira

letra da língua inglesa das palavras, PLAN - DO - CHECK – ACT, que em

português, quer dizer: planejar, executar, controlar e atuar corretivamente. O

Ciclo PDCA é um instrumento para melhoria contínua, que pode ser implantado

em empresas e organizações, independente do seu tamanho, que buscam a

qualidade e a satisfação interna e externa da organização. Está qualidade se

constrói com: planejamento, execução do planejado, controle nos processos de

produção planejados, e, atuação corretiva na implantação das qualidades

planejadas. O conceito de Ciclo tem evoluído muito ao longo dos anos com a

idéia de que, qualquer organização, por maior ou menor que seja, pode de

atingir um determinado objetivo, necessitando apenas, planejar e controlar

suas ações e atividades. A aplicação do Ciclo PDCA promove o aprendizado

contínuo das pessoas e dos processos, e, ajuda nas tomada de decisão da

parte de gestores, mas, a melhoria contínua só ocorre quando o ciclo é

completo, quando se faz a correção dos processos e/ou dos produtos ou

servicos, sendo incorporado pela empresa ou organização no próximo

processo de produção. Portanto, quanto mais rodado for o Ciclo PDCA, mais

aprendizado, mais correção de produto, e, serviço com mais qualidade.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada tem o objetivo atender a complementação

didático-pedagógica da disciplina de metodologia da pesquisa e a produção e

desenvolvimento de monografia para o curso de pós-graduação lato sensu da

Administração da Qualidade, como também, divulgar o PDCA, contribuindo no

apoio a leituras, aulas, palestras e na implantação do Método de Melhorias,

tornando o assunto mais compreensível e divulgado.

O presente estudo foi desenvolvido partindo da idéia de conhecer

melhor o Ciclo PDCA, poder avaliar a forma, a maneira da implantação do

Método de Melhorias, como ele pode contribuir no Planejamento Estratégico e

na Gestão de uma organização, e, em suas melhorias, para isso, tratamos de

deixar bem esclarecido o conceito, as definições e os objetivos.

Diversos artigos e livros, tratando não apenas de PDCA, mas

também sobre Administração da Qualidade foram consultados e lidos.

Tive como auxilio a este estudo, a revisão bibliográfica: através de

livros, revistas, periódicos, boletim de pesquisa e desenvolvimento, cartilhas,

circulares técnicas, folders e sistemas de produção, como também artigos da

internet, sites de instituições públicas e privadas com a finalidade de conhecer

de forma mais específica o Método de Melhorias ou PDCA ou Ciclo PDCA,

entre outros nomes.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I

HISTÓRICO DA QUALIDADE 12

CAPITULO II

EVOLUÇÃO E CONTRALE DA QUALIDADE 19

CAPITULO III

PROPOSTA DE GESTÃO PELA QUALIDADE 25

CAPITULO IV

CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT) 29

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 42

WEBGRAFIA 44

ÍNDICE 45

AUTOR 47

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como título: CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK –

ACT) COMO MÉTODO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA GESTÃO

DA QUALIDADE TOTAL, mas, para um melhor entendimento, será preciso

definir e conceituar o significado dos termos em questão: Ciclo PDCA (PLAN -

DO - CHECK – ACT), Planejamento, Estratégia, Planejamento Estratégico,

Gestão, Qualidade, Gestão da Qualidade Total.

Ciclo PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT) é um método para melhoria

contínua, o conceito PDCA evoluiu ao longo dos anos vinculando-se também

com a idéia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um

determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela

relacionadas.

O Ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela

ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P (plan: planejar), D (do:

fazer, executar), C (check: verificar, controlar), e, finalmente, o A (act: agir,

atuar corretivamente). Portanto, ao enfrentar dificuldades na execução de uma

atividade de um projeto, os passos a seguir são: identificar o problema (PLAN)

e coletar dados, definindo o plano de ação; por em prática o plano de ação

(DO) e resolver o problema; verificar e analisar os resultados obtidos (CHECK)

e refletir sobre as causas dos desvios; tomar as ações corretivas necessárias

(ACT).

Portanto, qualquer empresa ou organização pode aplicar o Ciclo PDCA

para desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes

cabe gerenciar. A utilização do Ciclo PDCA promove a melhoria contínua dos

processos e o aprendizado constante das pessoas envolvidas, isto repercute

positivamente na tomada de decisão da parte do gestor, pois, favorece a

obtenção de informações oportunas e confiáveis durante a execução do

projeto. Devemos ficar atentos, pois, a melhoria contínua só ocorre quanto

mais “rodado” for o Ciclo PDCA.

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Planejamento é estabelecer com antecedência, objetivos, ações e

metas com base em metodologia pré-definida. É um processo sistemático,

através do qual os integrantes de uma organização identificam e definem ações

que precisam ser executadas para superar problemas, fortalecer

potencialidades e alcançar objetivos comuns. Portanto, o planejamento surge

para redirecionar os caminhos de uma empresa ou organização, melhorando

suas ações, produtos e serviços na busca da satisfação de seus clientes e

consumidores.

Estratégia são os meios e métodos que se dispõe para analisar e

conhecer a própria realidade, resolvendo problemas e atingindo resultados

desejados. A estratégia trata do que deverá ser feito para construir o futuro

desejado. A estratégia é planejada em termos de diretrizes gerais, grandes

linhas e formas de atuação.

Planejamento Estratégico é um processo através do qual a entidade

se mobiliza para construir o seu futuro. É um conjunto de atividades que tem

por objetivo elaborar um plano de curto, médio ou longo prazo. Sua importância

reside no fato que ele contribui para realizar a adequada alocação de recursos

e fortalecer a organização. O planejamento estratégico é um esforço

disciplinado, que origina decisões fundamentais, que dão forma e guiam uma

empresa ou organização, contribuindo para pensar estrategicamente e

desenvolver estratégias, vislumbrando direcionamentos, estabelecendo

prioridades, dimensionando as conseqüências futuras de ações presentes,

desenvolvendo assim, uma base de sustentação coerente e defensável para a

tomada de decisões, controlando suas atividades, tomando decisões em

diferentes níveis e funções, otimizando a sua performance, respondendo a

situações passíveis de mudança com o desenvolvimento de expertise.

Gestão é a otimização do funcionamento das organizações através da

tomada de decisões racionais e fundamentadas em dados e informação

confiáveis, contribuindo para o desenvolvimento da organização, para a

satisfação dos interesses de todos os colaboradores, clientes, proprietários e

para a satisfação das necessidades de uma sociedade.

10

Qualidade são as satisfações dos clientes com os resultados; grau de

conformidade com as especificações técnicas, fatores como prazo e

pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-

venda e flexibilidade. A qualidade de um produto é decorrente diretamente da

qualidade dos seus processos de produção, que vão desde o projeto inicial, da

concepção do produto, até o pós venda, com o acompanhamento e satisfação

ou não do cliente.

Para se obter um produto de qualidade, é necessário acompanhar o seu

ciclo de vida, indicando seus atributos para produção e verificando se foi

adequadamente projetado e corretamente produzido, dentro das

especificações, para satisfação do cliente. Portanto, a qualidade é o resultado

de um esforço continuo e controlado, no sentido de desenvolver produtos e

serviços, de modo que, atendam as determinadas especificações exigidas.

Produtos em não conformidade são aqueles que não apresentam os

critérios estabelecidos nas especificações, e que, fogem aos padrões exigidos

pelo controle. Estes produtos têm que ser identificados e eliminados do

processo de produção, para que não cheguem ao mercado.

Acompanhar o processo de produção, identificando e eliminando as

causas que levaram a não conformidades, também é um processo continuo e

sistemático que deve ser documentado e protocolado, objetivando correções

na produção de imediato, por também ser um controle de qualidade.

Qualidade Total o termo Qualidade Total representa a busca da

satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades

significativas na existência da organização) e também da excelência

organizacional da empresa. A Qualidade Total é o estado ótimo de eficiência e

eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da

organização.

Gestão da Qualidade Total pode ser definida como o direcionamento

de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente.

Considera que a estratégia básica para tanto, consiste na melhor organização

11

possível do processo, o que se viabiliza em três etapas: a eliminação das

perdas, a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo.

Visando caracterizar melhor o sistema de gestão da qualidade total no

processo, existem alguns princípios que reforçam os objetivos perseguidos

pela qualidade:

1. Toda ação desenvolvida no processo produtivo deve ter, como

reflexo básico, o aumento da satisfação do cliente;

2. Há sempre uma forma de fazer melhor o que fazemos hoje;

3. O desenvolvimento de uma atividade de produção só pode ser

considerado normal se não houver nenhum tipo de desperdício;

4. Complexidade de operação: envolvimento de muitas pessoas;

utilização de diversos equipamentos ou materiais ou ritmo intenso de

trabalho não significam maior possibilidade de geração de defeitos;

5. A qualidade do produto depende de uma multiplicidade de itens.

Assim, todos os elementos do processo produtivo são importantes;

6. Toda atividade que não agrega valor ao processo ou ao produto é

um desperdício.

12

CAPITULO I

HISTÓRICO DA QUALIDADE

Os processos da qualidade se iniciam no século XVII, quando as

atividades de produção de bens eram desempenhadas por artesãos, estes,

unidos em corporações de ofício tinham por objetivos: regulamentar a

profissão, impedir o seu exercício ilícito e conter a concorrência desleal. Para

registrar-se, os candidatos ao ofício submetiam-se a um exame em que suas

habilidades eram cuidadosamente avaliadas.

1.1. Os artesãos

Os bons artesãos da época eram capazes de realizar obras de grande

complexidade, pois, detinham o domínio completo do ciclo de produção:

negociavam diretamente com o cliente os serviços a serem realizados,

executavam estudos e provas, selecionavam os materiais e as técnicas mais

adequadas, construíam os bens e o entregavam.

1. 2. Qualidade dos bens produzidos

Cada bem produzido era único e personalizado, os artesãos,

incorporavam inúmeros detalhes solicitados pelos clientes, mas, o número de

variações e variedades, dos produtos, era ilimitado.

Os padrões de qualidade do artesão eram muito elevados, o que,

resultavam na plena satisfação dos clientes, porém, como a produtividade na

confecção das peças era muito baixa e limitada, o preço do produto final ficava

muito alto e o tempo de produção ou de espera do produto era muito grande,

13

limitando assim o acesso aos bens produzidos a alguns poucos privilegiados,

causando a insatisfação de muitos consumidores.

.Com o crescimento e expansão do comercio europeu, século XVII,

passa há haver um aumento da demanda por produtos, alavancando o

crescimento da produção e surgindo as primeiras manufaturas. Com isso, os

comerciantes já estabelecidos, vêem uma nova oportunidade, um novo negócio

e passam a ser os proprietários e donos destes estabelecimentos, criados com

esta oportunidade.

Nestes estabelecimentos formados, passam a serem empregados os

artesões, em regime de produção organizada, sob o principio da divisão do

trabalho e com a remuneração em salário fixo.

1. 3. O aumento da demanda e a qualidade dos bens

produzidos

Com o aumento da demanda por produtos e a ampliação do mercado

consumidor, um maior número de pessoas passam a ter acesso aos produtos

artesanais, ampliando a produção e a comercialização, favorecendo assim este

novo mercado.

Com o aumento do consumo e a necessidade de bens para o

consumo, esses novos consumidores passam a viabilizar uma produção em

massa, com uma maior quantidade de produtos ofertados, e, com o custo mais

acessível.

O lado negativo destas mudanças se dá na qualidade da produção

destes bens produzidos, que irão ser afetados, com produtos inferiores e de

baixa qualidade para que seja atendida essa demanda crescente de consumo

de uma população em crescimento.

Vale salientar, que, na Idade Média o artesanato foi a forma de se

produzir mais utilizada.

14

1. 4. Revolução Industrial e o início da produção em série

No inicio da Idade Moderna, século XVIII, na Inglaterra, com a

mecanização dos sistemas de produção, inicia-se a Revolução Industrial.

Atribui-se a este crescimento e modernização da produção dois fatores:

1. O aumento populacional: que trouxe maior demanda por

produtos e mercadorias, e;

2. Produção em crescimento: que procura atender melhor as

necessidades dos consumidores com o aumento da produção.

Estes dois fatores de produção encontram na burguesia industrial, uma

classe disposta a aferir ganhos econômicos para viabilizar uma produção em

massa, tendo como visão, maiores lucros e menor custo na formação do preço

dos produtos,

Segundo Lins, Bernardo E. (2009) a partir das invenções da imprensa

de tipos, no século XV, e do tear hidráulico, no século XVIII, fica demonstrado à

possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em série, e, em 1776,

com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, o homem passou

a dispor de um recurso prático para substituir o trabalho humano ou a tração

animal por outro tipo de energia. Fica aí demonstrada à possibilidade de se

mecanizar o trabalho e a produção, este é o inicio da Revolução Industrial e o

começo de uma produção em massa.

Para alguns historiadores, a Revolução Industrial começa em 1733

com a invenção da lançadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado

aos teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; até alí, o tecelão só

podia fazer um tecido da largura de seus braços. A invenção provocou

desequilíbrio, pois começaram a faltar fios, produzidos na roca (fonte:

www.culturabrasil.org/revolucaoindustrial).

Em 1767, James Hargreaves inventou a spinning jenny, que permitia

ao artesão fiar de uma só vez até oitenta fios, mas eram finos e quebradiços. A

water frame de Richard Arkwright, movida a água, era econômica mais

15

produzia fios grossos. Em 1779, S Samuel Crompton combinou as duas

máquinas numa só, a mule, conseguindo fios finos e resistentes. Em 1785,

Edmond Cartwright inventa o tear mecânico (fonte:

www.culturabrasil.org/revolucaoindustrial).

Cada problema que surgia, exigia nova invenção. Para mover o tear

mecânico, era necessária uma energia motriz mais constante que a hidráulica,

à base de rodas d’água. James Watt (1776) aperfeiçoando a máquina a vapor

chegou à máquina de movimento duplo, com biela e manivela, que

transformava o movimento linear do pistão em movimento circular, adaptando-

se ao tear (fonte: www.culturabrasil.org/revolucaoindustrial).

1. 4. 1. Nascimento das fábricas

O que caracteriza a Revolução Industrial é a substituição das

ferramentas pelas máquinas, da energia humana pela energia motriz e do

modo de produção doméstico pelo sistema fabril industrial, começando aí, o

inicio de uma produção em série.

A Revolução Industrial foi constituída como revolução em função do

enorme impacto sobre a estrutura da sociedade, num processo de

transformação acompanhado por uma notável evolução na tecnológica e no

desemprego.

A partir desta época, a velocidade da máquina passa a impor o ritmo

da produção, os locais de trabalho passam a ser construídos em função das

necessidades impostas pelas maquinas e equipamentos, iniciando aí, a era do

nascimento das fábricas.

1. 4. 2. Divisão do trabalho

16

Com o advento destas novas invenções e tecnologias, o homem, que

antes era um artesão, passa a ser um operário coadjuvante da máquina.

A produção torna-se padronizada, o número de opções de mercadorias

colocadas à disposição do cliente é muito variado. O trabalho passa a ser

rotineiro e padronizado, o trabalhador perde o contato com o cliente e com a

visão global dos objetivos da empresa. Passa a haver divisão do trabalho, entre

aqueles que pensam: gerentes, administradores e engenheiros, e, aqueles que

executam: os operários.

1. 4. 3. A produtividade e suas conseqüências

A Revolução Industrial tornou os métodos de produção mais eficazes e

eficientes. Os produtos passaram a ser produzidos mais rapidamente,

barateando o preço e estimulando o consumo, em conseqüência, aumenta o

número de desempregados, as máquinas foram substituindo, aos poucos, a

mão-de-obra humana.

A Revolução Industrial traz consigo: a poluição ambiental, o aumento

da poluição sonora, o êxodo rural e o crescimento desordenado das cidades,

que são até os dias atuais conseqüências danosas e nocivas para as

sociedades e a civilização.

Nesse contexto, as quantidades de falhas, de desperdício e de

acidentes do trabalho passam a ser muito elevada, aumentando ano a ano em

função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do

precário desenvolvimento das técnicas administrativas. Começa aí, a ser

implantada a inspeção final de produto e a supervisão do trabalho.

1. 4. 4. Separação do capital e trabalho

17

A Revolução Industrial passa a concentrar os trabalhadores em

fábricas, ambiente fechado, e este é o aspecto mais importante desta

mudança, que traz uma radical transformação no caráter do trabalho,

começando aí a separação; de um lado, capital e meios de produção

(instalações, máquinas, matéria-prima), do outro: o trabalhador e o trabalho.

Em conseqüência destas mudanças, os operários, antigos artesões,

passam a ser assalariados dos capitalistas (donos do capital). Os artesãos

acostumados a controlar o ritmo do seu trabalho, agora tinham de submeter-se

à disciplina rígida das fábricas e passam a sofrer a concorrência do trabalho de

mulheres e crianças.

Na indústria têxtil do algodão, as mulheres passam a formar mais da

metade da massa trabalhadora e as crianças começam a trabalhar sem haver

uma idade mínima a ser exigida.

Não havia garantia contra acidentes de trabalho, nem indenização ou

pagamento de dias parados, a mecanização desqualifica a qualidade do

trabalho e do trabalhador, e traz como conseqüência a redução dos salários.

1. 4. 5. Início da organização dos trabalhadores

As novas condições exigidas do trabalho passam a causar

insatisfações, e, fazem cair os rendimentos e a produtividade do trabalho. A

pressão exercida sobre o trabalhador, no seu labor do trabalho, era muito

grande, contribuindo para o seu stress funcional. Como conseqüências deste

stress, os trabalhadores, passam a ter um aumento das doenças ligadas ao

trabalho, como alcoolismo e depressão, ocasionando a redução da média de

vida dos cidadãos.

Em decorrência desta situação, iniciam-se a organização dos

trabalhadores especializados, como os penteadores de lã. Inicialmente, eles se

cotizavam para pagar o enterro de associados, a associação passa a ter

caráter reivindicatório, assim surgem as TRADEUNIONS (os sindicatos), e,

18

gradativamente conquistam a proibição do trabalho infantil, a limitação do

trabalho, o auxilio a doença e o direito de greve

(www.culturabrasil.org/revolucaoindustrial).

1. 5. Conclusão

Como podemos observar era de extrema necessidade estruturar, o

setor da produção, dá uma organização social, econômica e ambiental

adequada, melhorando inclusive a sua eficiência e produtividade, e, este foi o

passo seguinte, que levou a diversos estudos sobre o funcionamento das

organizações e o seu papel na economia, na administração e suas

conseqüências ambientais e sociais, resultado assim em uma grande evolução

nas relações trabalhistas e ambientais, e, nos controles dos processos

produtivos.

19

CAPITULO II

EVOLUÇÃO E CONTROLE DA QUALIDADE

Garvin (2002) define em quatro, as diferentes eras da qualidade, de

acordo com sua evolução:

1. A era da inspeção;

2. A era do controle estatístico da qualidade;

3. A era da garantia da qualidade, e;

4. A era da administração estratégica da qualidade.

2.1. Início da inspeção

Nos séculos XVIII e XIX, predominava a produção artesanal, em que as

peças de um determinado produto eram ajustadas manualmente, umas às

outras, por artesãos qualificados, a inspeção final de qualidade era uma

atividade informal, e, na prática descartável. Nesta época, a qualidade

percebida pelos clientes era uma função dos atributos de desempenho,

utilidade e durabilidade do produto e era atribuída aos artífices qualificados

(GARVIN, 2002).

A era da inspeção tem início simultaneamente com a produção em

massa, com o início da produção em larga escala, o intercambiamento das

peças na linha de montagem passou a ser considerado fundamental, e, para

tanto, tornou-se necessário o desenvolvimento de uma série de gabaritos e

acessórios baseados em um modelo padrão das peças, que eram utilizados no

alinhamento das ferramentas das máquinas de corte e na inspeção final.

Na década de 1920, a inspeção da qualidade assumiu oficialmente o

papel de uma função independente dentro da empresa. O trabalho do

departamento de inspeção consistia em selecionar as técnicas de medição

mais adequada, realizar verificações dimensionais com o uso de ferramentas

específicas e decidir entre o uso de amostras aleatórias, sem nenhuma base

20

estatística, a inspeção de todas as unidades produzidas. As peças com defeito

encontradas eram remetidas ao departamento de produção, que tratava de

retrabalhá-las ou descartá-las para que não chegassem ao consumidor final

(GARVIN, 2002; TEBOUL, 1991).

2. 2. Início do controle estatístico

O constante aumento das quantidades e da complexidade dos

produtos fabricados elevava os custos para obtenção de níveis razoáveis de

qualidade. Na década de 1930, as empresas Bell Telephone e Western Eletric

criaram um grupo de trabalho com o objetivo de desenvolver e adaptar

ferramentas estatísticas para uso no controle da qualidade. Nesta época,

seriam estabelecidos os fundamentos da era do controle estatístico da

qualidade. A principal inovação foi a do reconhecimento da variabilidade como

um atributo normal dos processos produtivos. A grande questão para os

inspetores de qualidade passava a ser reconhecer o momento em que a

variação do resultado do processo poderia ou não ser considerada natural

(GARVIN, 2002).

Para suprir essa necessidade, foram definidos limites superiores e

inferiores de controle para os mais diversos processos produtivos, esses limites

eram calculados como sendo a média natural do processo. Tanto a média

como o desvio-padrão deveria ser obtido por meio de um grande número de

amostras de resultados do processo, caracterizando uma situação de

funcionamento normal. Assim, amostras de peças dos processos controlados

eram retiradas e inspecionadas com uma freqüência predeterminada. Sempre

que os resultados das medidas estivessem fora dos limites de controle, seria o

indício de que algo de anormal estaria ocorrendo, justificando a interrupção do

processo produtivo e a inspeção de todas as peças fabricadas.

Com essas inovações, foi possível obter níveis de qualidade bastante

elevados, à custa de um aumento dos custos de inspeção, que seria facilmente

21

compensado pela redução de gastos com retrabalho e perdas de material, bem

como por meio do melhor nível de qualidade oferecido (DEMING, 1982;

SHEWHART, 1981).

2. 3. Início da garantia da qualidade

As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pelo desenvolvimento do

referencial teórico que daria origem à era da garantia da qualidade nos Estados

Unidos. Neste período foram desenvolvidas novas abordagens:

1. Custos da qualidade (Cost of Quality - COQ) e a da engenharia de

confiabilidade, ambas de Joseph Juran;

2. Controle total da qualidade, de Armand Feigenbaum, e;

3. Zero defeito, de Phillip Crosby.

Juntas, elas proviam uma série de ferramentas cujo objetivo era mostrar

que os custos totais da qualidade poderiam ser reduzidos por meio de um

acréscimo dos custos de prevenção.

A possibilidade de quantificar os custos de prevenção e de defeitos,

aliada à expansão da prevenção para as atividades de projeto de produto e

processo, escolha de fornecedores e treinamento e motivação dos

funcionários, caracterizaram esta “era” (GARVIN, 2002).

Embora os diversos autores da era da garantia da qualidade fossem

norte-americanos e atuassem nos Estados Unidos, a utilização conjunta e

efetiva das muitas ferramentas propostas aconteceu inicialmente no Japão. De

forma geral, no final da década de 1970 e na primeira metade da década de

1980, os conceitos da era da garantia da qualidade eram vistos apenas em

algumas empresas de ponta nos Estados Unidos, especialmente naquelas

ligadas as indústrias aeroespaciais e bélicas (TEBOUL, 1991; GREEN, 1995).

Durante as décadas de 1950 e 1960, Deming e Juran eram ouvidos

pelos principais dirigentes industriais japoneses, contando com grande

22

incentivo por parte da Japanese Union of Scientists and Enginneers (JUSE),

por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa. Nos Estados Unidos, o seu público

continuava sendo de chefes de departamentos de controle de qualidade.

No Japão, em 1951, foi instituído o Prêmio Deming, que tinha como

objetivo de premiar as empresas que mais se destacassem na aplicação das

idéias de Deming, e, em seguida, de Juran.

O comprometimento e a participação da alta gerência foram essenciais

para que nos anos seguintes a formação em qualidade passasse aos

operários, após um foco inicial na capacitação de fornecedores.

O controle estatístico de processos e as outras ferramentas da

qualidade propostas por Deming, Juran e Ishikawa acabaram sendo

empregados de forma rotineira pelos próprios operários das indústrias

japonesas, consolidando a idéia do controle total da qualidade (TEBOUL, 1991;

GREEN, 1995).

2. 3. 1. Conclusão

Embora tenha havido uma mudança contínua na forma pela qual se

busca aumentar a qualidade nas empresas, a definição implícita do termo

“qualidade” para as empresas pouco se modificou ao longo dessas três “eras”.

A conformidade do produto com as especificações de projeto permaneceu

como a definição mais utilizada na prática, apesar de na teoria tivesse havido

grandes avanços.

2. 4. Início da administração estratégica da qualidade

Em meados da década de 1970, Juran e Gryna (1980) definiam a

qualidade como uma medida da adequação ao uso. Assim, um produto, para

ter qualidade, deveria ter um bom projeto, ser produzido em conformidade com

23

esse projeto, ser seguro para a empresa e o cliente, ter alta confiabilidade em

uso, poucas falhas e rápido reparo em caso de quebra.

Para Deming (1982) a qualidade seria representada pela melhoria

contínua de produtos e processos, visando à satisfação dos clientes.

Crosby (1979) por sua vez, definia qualidade como a conformidade

com os requerimentos de projeto. Entretanto, com o passar do tempo, esse

autor alterou uma palavra em sua definição que mudou completamente o seu

significado, passando a definir a qualidade como a conformidade com os

requerimentos dos clientes (CROSBY, 1992).

O ponto em comum entre todas essas definições é a necessidade de ir

além da simples conformidade com o projeto para se ter um produto de

qualidade.

Uma das características principais da era da administração estratégica

da qualidade é sua relação com a consecução dos objetivos estratégicos da

empresa. Uma empresa para ter um produto de qualidade precisa projetá-lo

conforme as necessidades de seus clientes-alvo e produzi-lo de acordo com

este projeto, o que dependerá de forma crítica, da qualidade dos insumos

utilizados, ou seja, máquinas, peças adquiridas de terceiros e funcionários

operacionais, para poder oferecer um serviço de pós-venda que garanta reparo

durante sua vida útil.

Portanto, qualidade não exige apenas um bom desempenho da função

produção da empresa, e sim de todas as suas funções principais, isto é,

produção, marketing e desenvolvimento de produtos, suportadas pelas funções

de apoio (SLACK, CHAMBERS e JHONSTON, 2002; GARVIN, 2002).

De forma geral, quando as empresas ocidentais começaram a praticar

os fundamentos da era da garantia da qualidade, as empresas japonesas já

iniciavam sua trajetória na era da gestão estratégica da qualidade (TÉBOUL,

1991).

2. 5. Conclusão

24

Vale à pena salientar que, o nível de exigência para que a gestão de

uma empresa ou organização consiga preencher todas as lacunas

demandadas e exigidas pelos clientes é bastante elevado. A situação fica mais

crítica se for considerado o fato de os clientes mudam constantemente em

termos de desejos e necessidades, e, os produtos e serviço tronam-se cada

vez mais complexos. Rapidez e complexidade exigem que as empresas e

organizações tenham a capacidade de antecipar as suas necessidades futuras,

para atender os seus clientes, o que lhe confere um caráter totalmente

estratégico às suas atividades relacionadas à obtenção da qualidade nesta

nova era.

25

CAPITULO III

PROPOSTA DE GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL

Uma Empresa para ser capaz de produzir e entregar produtos e serviços

de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e

áreas funcionais estejam integrados, com objetivos comuns, e não somente as

áreas de operações, não basta que todos os departamentos otimizem seus

desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos, é

necessário integrar as diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas

conduzam a empresa à competitividade duradoura

No processo produtivo não é suficiente que apenas um item seja

produzido de acordo com suas especificações, se o projeto não atende às

necessidades dos clientes no seu todo.

Com o objetivo de atender a este ponto, os japoneses desenvolveram

um sistema de gestão da qualidade bastante simples, capaz de produzir

resultados muito expressivos. Com base nesse modelo japonês, Campos

(1999) propõe um sistema de gestão da qualidade formado essencialmente por

dois programas:

1. Gerenciamento da rotina:

2. Gerenciamento pelas diretrizes.

3. 1. Gerenciamento da rotina

O gerenciamento da rotina é uma parte do programa de gestão da

qualidade que pode ser implementado em um departamento de forma isolada,

como programa-piloto. A sua implantação pode ser dividido em duas etapas:

3. 1. 1. Primeira etapa

26

Para sua implementação deve-se fazer a descrição do negócio, e a

elaboração de três medidas relacionadas à empresa ou ao departamento em

questão:

1. Primeira medida

Identificação de clientes e produtos ou serviços críticos para estes:

para identificar os produtos ou serviços críticos, determinam-se

primeiramente os clientes imediatos do departamento.

Esses clientes podem ser:

I. Clientes externos da empresa: outras empresas, o consumidor

final, o governo, e;

II. Clientes internos ao departamento: os funcionários do

departamento.

Segundo Campos (1999), cada um desses aguarda que o departamento

em questão lhes forneça um ou mais produtos ou serviços;

2. Segunda medida

Definição dos recursos para atender às necessidades destes

clientes: estes recursos serão utilizados internamente para produção e

entrega dos produtos ou serviços aos clientes identificados previamente.

Segundo CAMPOS (1999) parte desses recursos é formada por:

I. Transformadores: são os funcionários com determinadas

habilidades e competências;

II. Equipamentos e instalações com características técnicas

específicas, e;

III. Materiais que eventualmente, podem ser de clientes, que são

modificados pelos recursos transformadores.

3. Terceira medida

Mapeamento dos processos com estabelecimento de itens de

controle e metas que garantam a satisfação dos clientes: segundo

CAMPOS (1994) está é a elaboração de fluxogramas que descrevam o

modo pelo qual são realizadas as operações de transformação para

entrega dos produtos ou serviços dos clientes imediatos.

27

Uma vez definidos os processos de transformação, atribuem-se medidas

de desempenho, itens de controle, para cada um dos produtos ou

serviços do departamento. Esses itens de controle devem vir

acompanhados de metas a serem atingidas, para a satisfação dos

clientes.

Por fim, as atividades críticas constantes nesses fluxogramas devem ser

padronizadas, a fim de garantir a manutenção dos resultados do

processo dentro da meta.

3. 1. 2. Segunda etapa

É a implementação do gerenciamento da rotina, refere-se ao

funcionamento do programa no dia-a-dia da empresa. Sempre que o resultado

de um processo estiver abaixo da meta, têm-se um problema gerencial a ser

resolvido.

Na sua resolução, deve-se empregar o método PDCA (Plan, Do Check,

Act) que consiste em uma seqüência de passos com o uso de diversas

ferramentas da qualidade, cujo intuito é identificar a causa fundamental do

problema, e controlar o item fora da meta, adotando medidas para bloqueá-la,

verificar se o bloqueio foi efetivo e padronizar a nova forma de se realizar o

processo (CAMPOS, 1994).

A organização que implementar, com sucesso, o gerenciamento da

rotina em todos os seus departamentos de forma integrada terá macro

processos capazes de atender às necessidades imediatas de seus clientes

internos e externos, tornando-se bastante competitiva.

Para que se mantenha competitiva no longo prazo, os diversos itens de

controle e suas metas precisam estar alinhados com a estratégia empresarial.

No sistema de gerenciamento proposto por Campos (1996), esse papel é

exercido pelo gerenciamento e pelas diretrizes (Hoshin Kanri, em japonês).

O ponto de partida do gerenciamento pelas diretrizes é o tradicional

planejamento estratégico, pelo qual a empresa realiza as análises externa e

interna e define os valores e crenças da alta administração e sua visão,

28

estabelecendo estratégias para transformar a visão em realidade, de acordo

com as análises realizadas, os valores e crenças da organização.

As estratégias são compostas de diretrizes de longo, médio e curto

prazo, que periodicamente dão origem às diretrizes anuais do presidente. Uma

diretriz é formada por uma meta e um conjunto de medidas necessárias e

suficientes para alcançá-la.

O objetivo do método é garantir a consecução das metas do presidente

por meio do alcance das metas de diretores, gerentes e outros. Para isso, deve

haver um desdobramento das diretrizes pelos níveis hierárquicos da empresa.

A conexão entre estratégia e operações é fundamental para que a empresa

permaneça competitiva no longo prazo.

Os itens de controle dos mais diversos departamentos e unidades

gerenciais básicas, definidos no contexto do gerenciamento da rotina, são

acrescidos de novos itens de controle e novas metas, agora, não mais

relacionados com a satisfação das necessidades imediatas dos clientes, e sim

com a satisfação de suas necessidades futuras, de acordo com a estratégia da

empresa.

Portanto, devido à velocidade das mudanças no ambiente competitivo

atual e a complexidade de produtos e processos, o preenchimento das lacunas

no longo prazo depende da implementação de uma estratégia competitiva

adequada, o que pode ser feito por meio do gerenciamento pelas diretrizes.

29

CAPITULO IV

CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT)

Fig. 01. Ciclo do PDCA. Fonte: proqualidadetotal.hpg.ig.com.br

O Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart, PDCA,

Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como

função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas

organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas.

Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do

aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que

ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores

30

resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das

organizações (QUINQUIOLO, 2002).

O Ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar

e Agir) e é o método gerencial mais utilizado, no mundo, para controle e

melhoria de processos. Fig. 01.

De acordo com SILVA (2006), o PDCA é um método para a prática do

controle. Segundo LIMA (2006) o Ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para

a aplicação das ações de controle dos processos, tal como estabelecimento da

“diretriz de controle”, planejamento da qualidade, manutenção de padrões e

alteração da diretriz de controle, ou seja, realizar melhorias. Essas ações se

dividem em quatro fases básicas que devem ser repetidas continuamente.

4. 1. Histórico do Ciclo PDCA

O conceito de Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla

PDCA foi desenvolvido na década de trinta, nos laboratórios da BELL

LABORATORIES, nos EUA, pelo estatístico americano Walter A. Shewhart,

como sendo um ciclo de controle estatístico de processo, que, pode ser

repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.

Segundo Souza, em 1977, Walter A. Shewhart publica o livro Economic

Controlof Quality of Manufactured Product, conferindo em caráter científico às

questões relacionadas à qualidade.

Somente na década de cinqüenta, o Método de Shewhart foi

popularizado pelo especialista em qualidade Willian Edwards Deming, ficando

conhecido mundialmente ao aplicar este método nos conceitos de qualidade,

em seus trabalhos desenvolvidos no Japão. Após implantar o método original

de Shewhart, Deming desenvolveu o que chamou de Shewhart PDCA Cycle,

em honra ao mentor do método (Deming,1990).

31

4. 2. Fundamentação do Método de Shewhart

O Método de Shewhart fundamenta-se em conceitos da administração

clássica, descritos por autores como Taylor e Fayol. Segundo Deming (1986) e

Juran (1988), este método deve ser implantado de forma seqüencial, por meio

de módulos, iniciando pela estruturação do processo, tornando-o mensurável e

repetitivo. Fig. 01.

Com a implantação do método de Shewhart, a administração adquire

novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatros princípios:

1. Princípio de Planejar: substituir a improvisação pela ciência, por meio

de planejamento do método;

2. Princípio do Preparo: preparo da mão-de-obra, maquinas e

equipamentos de produção;

3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que

está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e

segundo o plano previsto, e;

4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as

responsabilidades, para que a execução do trabalho seja mais

disciplinada.

4. 3. Conceitos e definições de Administrar e sua relação com o

PDCA

Administrar “é prever, organizar, comandar, e controlar. Prever é

perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar é constituir o duplo

organismo, material e social, da empresa. Comandar é dirigir o pessoal.

Coordenar é ligar, unir e humanizar todos os atos e todos os reforços. Controlar

é velar para tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens

dadas” (Fayol, 1988).

32

A Trilogia Juran cita que “administrar” está baseada nos três processos

gerencias: Planejamento, Controle, Melhoramento (Juran, 1990).

Como podemos ver, qualquer definição de ADMINISTRAR regem uma

seqüência de atividades e funções a serem realizadas, para que a empresa

atinja seus objetivos. Nesta seqüência de atividade e funções estão às idéias

da estrutura do método de melhorias PDCA.

4. 4. Citações do PDCA

Citações de Souza & Mekbekian, em 1993, e do CTE, em 1994, “o

método de melhorias PDCA pode ser definido como um instrumento valioso de

controle e melhorias de processos que, para ser eficaz precisa ser de domínio

de todos os funcionários de uma organização”.

Campos, 1996, define o Método de Melhorias – ou Ciclo – PDCA na

seguinte citação: “O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de

sistemas. É o caminho para se atingir as metas atribuídas aos produtos dos

sistemas empresariais” (Campos, 1996, p.262).

Suzuki (2000) em seus estudos define a utilização do PDCA com forma

de “embutir” qualidade no produto final, por meio da execução dos quatros

módulos inerentes ao método.

4. 4. 1. Análise da terminologia Método

A palavra Método é a união de duas palavras gregas: metas+ hodos, ou

seja, “caminho para metas”. Logo, de acordo com a própria definição, da

citação, o Método PDCA é “um caminho para se atingir uma meta”. (Campos,

1996, p 263).

33

4. 4. 2. Conclusão

Não existe metodologia PDCA sem a definição de uma meta a ser

atingida. Resumindo, o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos

e clássicos da administração, apresentando-os em uma estrutura simples e

clara (através de um ciclo) de ser compreendida e gerenciada por qualquer

organização, independente do seu tamanho.

4. 5. Objetivo do PDCA

O Ciclo PDCA tem como objetivo exercer o controle dos processos,

podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento de uma

organização por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle

(planejamento da qualidade) ou do monitoramento do nível de controle a partir

de padrões e da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as

necessidades do público alvo.

Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao

entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos

em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos

insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos

relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA,

SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente e fornecedor interno.

4. 6. O PDCA para o planejamento, controle e melhoria da

qualidade

Sobre uma perspectiva pragmática, um problema é um resultado indesejável de um processo. Em outras palavras, “é um item de controle que

não atinge o nível desejado” (WERKEMA, 1995, p. 13).

34

O gerenciamento de processos pode ser feito através de três ações

gerenciais: de planejamento, controle e melhoramento, gerando o

planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, também chamados de Trilogia Juran (JURAN, 1994).

Sob a ótica do TQM (Total Quality Management), o gerenciamento de

processos deve ser conduzido por meio do giro do ciclo PDCA (Plan, Do,

Check, Action). Assim, deve haver ciclos PDCA para o controle, para o

melhoramento e para o planejamento da qualidade.

4. 7. O uso do PDCA para a solução de problemas

Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como “um método gerencial

de tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à

sobrevivência de uma organização”.

Considerando a definição de que um problema é um resultado

indesejável de um processo, o PDCA pode ser visto como um método de

tomada de decisões para a resolução de problemas organizacionais. Assim, o

PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam

ser alcançadas.

Neste contexto é preciso empregar técnicas (ou ferramentas) para a

obtenção, processamento e disposição das informações necessárias à

condução das etapas do PDCA. Werkema (op. cit.) apresenta certas técnicas

(ou ferramentas) da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a

integração destas técnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002) realiza a integração

das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manutenção, melhoria e

inovação.

4. 8. Fases do PDCA

35

O CICLO PDCA (2005) está dividido em quatro fases bem definidas e

distintas que são:

1. Primeira Fase: P (Plan = Planejar)

Fase em que o plano é traçado. Nesta fase se fixa a diretriz de controle,

ou seja, definem-se os itens de controle e se estabelecem metas para

estes itens.

Nesta etapa também, são decididos os métodos para atingir as metas

preestabelecidas, que podem ser procedimentos padrões, planos de

controle, em suma, uma ação ou uma seqüência de ações que levem ao

cumprimento da meta.

Algumas ferramentas como Diagrama de Ishkawa, Gráfico de Pareto,

Brainstorming e 5W2H são muito úteis nesta fase, para suporte à

tomada de decisões.

Quanto melhor você planejar, melhores metas você atingirá. Deixe os

fatos e dados (informação e conhecimento) iluminarem seu

planejamento (CAMPOS,1994).

Deve-se lembrar que a fase de planejamento é sempre a mais complexa

e a que exige mais esforços. No entanto, quanto maior for o número de

informações utilizadas, maior será a necessidade do emprego de

ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas

informações. (WERKEMA, 1995).

Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e

está dividida em duas etapas:

A. Primeira etapa

Consiste em definir o que se quer com a finalidade de planejar o

que será feito. Esse planejamento envolve a definição de

objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente

quantificáveis (metas);

B. Segunda etapa

36

Consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para

se atingir os objetivos traçados.

Após definido o plano de ação, estabelecidos as metas e os

objetivos pretendidos, deve-se estabelecer uma metodologia

adequada para atingir os resultados, pois, há dois tipos de metas:

A. Metas para manter

Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão".

Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão e

outras.

Exemplo de meta padrão: atender ao telefone sempre antes do

terceiro sinal.

B. Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar: reduzir o desperdício em 100

unidades para 90 unidades em um mês, aumentar a

produtividade em 10%, até dezembro.

2. Segunda Fase: D (Do = Executar)

Nesta fase é que se executa o plano traçado na fase anterior,

exatamente como prevista, de acordo com o procedimento operacional

padrão.

Deve-se educar e treinar todas as pessoas envolvidas, antes do início

da execução, para que haja comprometimento e a execução saia

conforme o planejado.

Nesta fase trata-se da otimização do processo, que inclui atividades

como as seguintes: estudos destinados a aumentar a produtividade e a

capacidade operacional da empresa; determinação da melhor alocação

dos recursos da empresa; definição da melhor utilização possível de

recursos da empresa; desenvolvimento de processos para a produção

de bens e serviços perfeitamente adequados aos projetos que os

originaram (supondo-se que os projetos reflitam as necessidades,

preferências e conveniências do mercado consumidor); definição da

natureza e utilidade das informações a obter, o que requer mecanismos

de coleta, análise e divulgação.

37

A prioridade é definir potencialidades da produção, enfatizando o que o

processo tem de melhor hoje e o que é capaz de melhorá-lo ainda mais.

Neste passo, ocorre a coleta de dados, para futura verificação na fase

de verificação (checagem). Esta é a única etapa que agrega

efetivamente valor ao processo e conseqüentemente ao produto.

Da mesma forma que a primeira fase, está fase dividida em duas

etapas:

A. Primeira etapa

Consiste em capacitar a organização para que a implementação

do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto a

aprendizagem individual e organizacional;

B. Segunda etapa

Consiste em implementar o que foi planejado.

3. Terceira Fase: C (Check = Verificar)

Fase em que se verificam os resultados da tarefa executada e os

compara com as metas planejadas, a partir dos dados coletados na fase

anterior, sendo assim, é de suma importância o suporte de uma

metodologia estatística para que se minimize a possibilidade de erros e

haja economia de tempo e recursos. A análise dos dados desta fase

indicará se o processo está de acordo com o planejado.

Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na

execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de

verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi

planejado.

A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado

constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve

a coleta de dados do processo, a comparação destes com os do padrão

e a análise dos dados do processo, fornece subsídios relevantes à

próxima etapa.

4. Quarta Fase: A (Action = Agir)

De posse das análises realizadas na etapa anterior (verificação), decide-

se:

38

• Atuar no sentido de adotar como padrão o plano proposto, no

caso das metas terem sido alcançadas, e;

• Atuar corretivamente sobre as causas que não permitiram que a

meta fosse atingida.

Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias

com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer nas

ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como

necessárias na fase anterior.

Procura-se consolidar resultados das fases anteriores, oferecendo

consistência às alterações de processo que envolva a eliminação das

perdas e direciona as ações de processo garantindo o ajuste do produto

à finalidade a que este se destina.

4. 9. Melhoria contínua

Ao final da ultima fase, origina-se a primeira fase do próximo PDCA, é aí

que ocorre o giro do Ciclo PDCA, voltando-se ao planejamento, permitindo que

se faça o processo de melhoria contínua.

De acordo com LIMA apud. RIBEIRO (2006), a conexão entre a última e

a primeira fase (Agir - Planejar) é denominada circularidade do Ciclo PDCA.

A busca é por uma melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que

essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para:

• A necessidade de capacitação, e;

• O preenchimento das lacunas de conhecimento necessário à

solução do problema, propiciando a criação de novos

conhecimentos e a atualizações do padrão.

4. 10. Conclusão

39

Para LIMA (2006), o Ciclo PDCA padroniza as informações do controle

da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais

fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o

estilo de administração direcionada para melhoria contínua.

Para SILVA (2006), a metodologia PDCA é um método de gestão que

representa o caminho para que as metas delineadas sejam alcançadas. Ainda

na idéia deste autor, existem dois tipos de metas:

1. Metas para manter (previsibilidade):

2. Metas padrão: faixa aceitável de valores para o item de controle

considerado, representando especificações do produto provenientes de

clientes internos e externos à empresa. Visam a consistência dos

produtos/serviços.

O Ciclo PDCA para manutenção das metas é utilizado quando, a meta

estabelecida já foi alcançada, e, para continuar o padrão, ao voltar à fase de

planejamento (P), este é feito de forma que sejam estabelecidas faixas

aceitáveis de valores (nível de controle) como meta, ou seja, a faixa de padrão

aceitável para determinado item de controle – limite superior e limite inferior da

grandeza a ser medida. Para tal, é necessário o gerenciamento da rotina.

40

CONCLUSÃO

Para implementar um plano de melhorias PDCA em uma organização,

pode-se usar varias formas, que variam de acordo com o tamanho, o potencial

da mudança e os objetivos que se deseja alcançar na organização. Devemos

também observar a tipologia do empreendimento e seus agentes internos e

externos envolvidos no processo produtivo, bem como, a capacidade de

absorção de cada um, deste novo contexto.

Ao iniciar um processo de melhorias PDCA em uma empresa, deve-se

atentar para a execução da análise de situação inicial da organização, ou seja,

o diagnóstico do sistema de gestão em que a organização trabalhava. Este

diagnóstico torna-se muito importante, à medida que possa ser usado para se

comparar a maneira como se está produzindo e como se produzia

anteriormente, é um referencial.

Vale reforçar que, na implantação do método de melhorias PDCA a

organização deve ter seu foco principal no planejamento como um todo, para

depois fazer o estabelecimento das metas ou mudanças a serem cumprida

(PLAN). É de suma importância que os recursos financeiros e humanos

necessários a este planejamento e a estas metas estabelecidas estejam

previstos e disponibilizados. O passo seguinte é gerenciar seus objetivos e

metas (DO), mensurando, controlando e avaliando (CHECK) o desempenho

dos processos ou trabalho implantados. Concluindo o ciclo, aplicam-se as

correções necessárias a não conformidade relatada padroniza-se e

documentam-se todas as ações, tornando-o os procedimentos padrões a

serem seguidos e utilizados de imediato pela organização (ACT).

Concluindo este ciclo, a empresa ou organização estará apta a seguir,

novamente, os passos do Método de Melhoria PDCA, finalizando na fase

PLAN, com os novos e respectivos planos de ação, que, como já estão

descritos e deveram ser implementados em cada processo produtivo ao qual

se destinam com o seu agente atuante desta implantação. A partir deste

41

momento, seguem-se os passos da execução deste plano de acordo com os

métodos seguintes: DO, CHEKC e ACT, do ciclo PDCA, caracterizando assim,

a melhoria continua, sistemática e da qualidade de um processo ou serviço de

uma organização.

Como podemos observar o aprendizado das práticas das melhorias do

Método PDCA incorpora, aos profissionais, uma formação mais qualificada de

todos aqueles que estejam envolvidos com o projeto, com a produção e com a

oferta de bens e serviços, agregando mais conhecimento básico aos

profissionais de todas as áreas.

Como foi dito, neste trabalho, o treinamento e a capacitação aliados a

centralidade da educação e da produção do conhecimento é essencial e

imprescindível na estratégia de transformação, permitindo a elevação do nível

global de competitividade do trabalho e da economia.

Somente através de um processo de desenvolvimento educacional,

aliado a ganho econômico, social e político, auto-sustentável, é que se pode

oferecer às diferentes camadas da sociedade brasileira, melhoria das

condições de vida, desejadas por todos, com respeito aos valores éticos e

morais que pautam as organizações deste país.

A educação é o início gerador deste processo de gestão pela qualidade

e das melhorias, que deve agir como facilitador da implantação de processos,

como o do PDCA, que visam melhorar a eficiência, a efetividade e a eficácia

dos nossos próprios objetivos.

42

BIBLIOGRAFIA

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estratégico.Cadernos de estudo. 1 ed.

AMENCAR. Subsídios complementares ao planejamento estratégico.

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Fundação Christiano Ottoni, 1996.

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Clássica de Administração. Anais do ENEGEP 97 – Encontro Nacional de

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UFRGS, PPGEP, 1997.

PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas,

2000.

43

WEBGRAFIA

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www.culturabrasil.org/revolucaoindustrial

www.suapesquisa.com/industrial

WWW.VEZDOMESTRE.COM.BR. Ícone monografia, Rio de Janeiro –

Universidade Candido Mendes.

44

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPITULO I

HISTÓRICO DA QUALIDADE 12

1. 1. Os Artesões 12

1. 2. Qualidade dos bens produzidos 12

1. 3. O aumento da demanda e a qualidade dos bens produzidos 13

1. 4. Revolução industrial e o início da produção em série 14

1. 4. 1. Nascimento das fábricas 15 1. 4. 2. Divisão do trabalho 15 1. 4. 3. A produtividade e suas conseqüências 16 1. 4. 4. Separação do capital e trabalho 16 1. 4. 5. Inicio da organização dos trabalhadores 17

1. 5. Conclusão 18

CAPITULO II

EVOLUÇÃO E CONTRALE DA QUALIDADE 19

2. 1. Início da inspeção 19

2. 2. Início do controle estatístico 20

2. 3. Início da garantia da qualidade 21

2. 3. 1. Conclusão 22

2. 4. Início da administração estratégica da qualidade 22

2. 5. Conclusão 23

CAPITULO III

PROPOSTA DE GESTÃO PELA QUALIDADE 25

45

3.1. Gerenciamento de rotina 25

3. 1. 1. Primeira etapa 25 3. 1. 2. Segunda etapa 27

CAPITULO IV

CICLO PDCA (PLAN - DO - CHECK – ACT) 29

4. 1. Histórico do ciclo do PDCA 30

4.2. Fundamentação do Método de Shewhart 31

4. 3. Conceitos e definições de Administrar e sua relação com o PDCA 31

4. 4. Citações do PDCA 32

4. 4. 1. Análise da terminologia Método 32 4. 4. 2. Conclusão 33

4. 5. Objetivo do PDCA 33

4. 6. O PDCA para o planejamento, controle e melhoria da qualidade 33

4. 7. O uso do PDCA para solução de problemas 34

4. 8. Fases do PDCA 34

4. 9. Melhoria continua 38

4. 10. Conclusão 38

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 42

WEBGRAFIA 43

ÍNDICE 44

AUTOR 46

46

AUTOR

Gustavo Costa de Moura

Pós-Graduado em Administração da Qualidade (cursando) - Universidade

Candido Mendes – Faculdade Integrada AVM; Pós-Graduado em Gestão

Ambiental - Universidade Candido Mendes – AVM; Pós-Graduado em Direito

Ambiental - Universidade Candido Mendes – AVM; Pós-Graduado em

Educação Ambiental - Universidade Candido Mendes – AVM; Pós-Graduado

em Docência em Ensino Superior - Universidade Candido Mendes – AVM;

Graduado Engenheiro Agrônomo - Universidade Federal da Bahia - UFBA –

CREA 10985/D.