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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GESTÃO DO CONHECIMENTO: RECURSO
ESTRATEGICAMENTE RELEVANTE NO ÂMBITO DAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Marília Pacheco Teixeira Telles
ORIENTADOR:
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Marília Pacheco Teixeira Telles
GESTÃO DO CONHECIMENTO: RECURSO
ESTRATEGICAMENTE RELEVANTE NO ÂMBITO DAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
À Deus, por tudo que permite acontecer em minha
vida!
Ao meu marido, Paulo Roberto, pelo incentivo, pelo
apoio e pela compreensão dispensados a mim.
4
DEDICATÓRIA
Ao Paulo Roberto, sempre ao meu lado,
incentivando, estimulando e apoiando minhas
conquistas!
5
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de apresentar como a Gestão do
Conhecimento tornou-se primordial para o atingimento de vantagem
competitiva nas organizações brasileiras. Isso porque, com o crescimento
econômico mundial acelerado e o mercado em constantes mudanças e
transformações, o conhecimento tornou-se o principal ativo dentro das
organizações, em termos de diferencial competitivo, valorizando cada vez mais
o capital intelectual. As informações gerenciais tornaram-se ferramentas
essenciais numa organização, onde novas competências surgiram criando um
novo perfil de trabalhador, com atitudes e capacidade intelectual cada vez mais
valorizados. E a Gestão do Conhecimento veio agregar mais valor às
informações, distribuindo-as e disseminando-as na organização, transformando
o capital intelectual num dos principais ativos da empresa. A educação
corporativa, como forma de aprendizagem continuada, e na maiorias das
vezes, à distância, veio para acrescentar e desenvolver os profissionais dessas
organizações, de forma consolidada, continuada e com o objetivo maior de
desenvolver competências, para o alcance de níveis e performances
adequadas ao cargo, num aprimoramento e atingimento de metas e objetivos
traçados pela organização.
6
METODOLOGIA
Os procedimentos de pesquisa utilizados para atingir os objetivos
propostos neste estudo envolveram pesquisa exploratória descritiva, com
instrumentos de pesquisa exploratória descritiva, com instrumentos de
pesquisa documental e bibliográfica. A análise dos dados secundários será de
modo qualitativo e baseado em materiais e fontes registradas na mídia
impressa e eletrônica, tais como livros, revistas, periódicos, monografias,
dissertações e websites.
Inicialmente serão destacadas as abordagens de ordem teórico-
conceitual quanto à Gestão do Conhecimento.
Em seguida, o destaque será para as estratégias baseadas em
conhecimento e a importância de uma administração da informação.
E, por cima construção de oportunidades e aprendizados
organizacionais para aumentar a vantagem competitiva.
Para fomentar esta análise, diversos estudiosos importantes da
Gestão do Conhecimento fazem parte das referências deste trabalho, dentre
eles, Fleury e Oliveira Júnior (2001), Sveiby (1998), Nonaka e Takeuchi (1997),
Terra (2005, 2003, 2001), Tonet e Torres da Paz (2006), De Sordi (2015),
estudioso da área de Administração da Informação e de Gestão de Processos,
assim como Idalberto CHIAVENATO (2012), especialista na área de
administração de empresas e recursos humanos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO 10
CAPÍTULO II
G
ESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE RH 20
CAPÍTULO III
GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA 38
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
ÍNDICE 51
8
INTRODUÇÃO
O conhecimento, cada vez mais tornou-se um recurso indispensável
nas organizações para valorização do capital intelectual, obtenção de
vantagem competitiva e diferenciação estratégica. Com a sociedade
globalizada, na era da informação e do conhecimento, conhecimento e
inovação tornaram-se elementos principais num contexto organizacional. Não
há como se adaptar às mudanças, estar aberto à aprendizagem organizacional
ou gerar inovação sem o uso da informação e de conhecimento.
Diante disso, surgiu um questionamento: De que maneira a Gestão
do Conhecimento contribui para o desenvolvimento e o crescimento
organizacional?
A Gestão do Conhecimento é um processo que concilia tecnologias
da informação e processos de comunicação no desenvolvimento constante do
aprendizado organizacional. E sob esse enfoque, o conhecimento é visto como
um ativo corporativo intangível, que agrega valor à maioria dos produtos e
serviços, tendo a inteligência humana por trás disso tudo.
Nasce daí uma necessidade de transformação total e irrestrita das
organizações a partir das pessoas que compõem as organizações e de como
compartilham seus conhecimentos.
Para que o processo de Gestão do Conhecimento aconteça,
independente da estratégia baseada em conhecimento a ser adotada, é
necessário haver uma administração eficaz da informação.
Identificar como a Gestão do Conhecimento, aliada à uma eficaz
gestão da informação pode contribuir para o desenvolvimento e o crescimento
organizacional e é o objetivo principal deste trabalho.
Portanto, não resta dúvida de que a sociedade globalizada, ou
melhor, a era da informação e do conhecimento, deixa evidente de que é
preciso investir no recurso conhecimento de maneira séria, com muito
empenho e de forma sistematizada, de identificação, maximização e
codificação de informações e de conhecimentos estrategicamente relevantes. A
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Gestão do Conhecimento é um processo que concilia tecnologias de
informação, processos de comunicação no desenvolvimento constante do
aprendizado organizacional.
Diante disso tudo serão abordados no capítulo I, termos conceituais
sobre Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação, assim como suas
evoluções na sociedade.
No decorrer do capítulo II serão apresentadas como organizações
bem desenvolvidas estão utilizando sistemas de administração de recursos
humanos para desenvolver pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez
mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. No decorrer, como a gestão de
competências e a gestão do capital intelectual tem contribuído para a
valorização do recurso intangível das organizações, assim como a educação
corporativa vem sendo muito utilizada no aprimoramento e desenvolvimento
das pessoas, num ambiente de aprendizagem acelerada e continuada.
Por fim, no capítulo III, a vantagem competitiva é apresentada de
forma a destacar as organizações que fazem uso dela como diferencial
estratégico, num mercado moderno e acelerado, a partir de novas
oportunidades e vantagens.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO
As organizações compreendidas como núcleos sociais que interagem com a sociedade estão imersas em um contexto complexo e extremamente competitivo, cuja dinâmica impõe constantes desafios aos seus gestores. Da mesma maneira, a relação entre dados, informação e conhecimento, as tecnologias de informação e comunicação e as pessoas é essencial para a sobrevivência organizacional nesse contexto. (DE SORDI, 2015, prefácio).
1.1. Conceitos
- Dados: são simples observações, facilmente obtidos por máquinas,
frequentemente quantificados e transferíveis. Pode ser entendido como a
matéria-prima básica da informação e do conhecimento. Melhor dizendo, é o
meio através do qual informação e conhecimento são armazenados e
transferidos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos
como registros estruturados de transações, descrevendo parte daquilo que
aconteceu, sem julgamento, nem interpretação para tomada de ação. Para um
dado se transformar em informação é necessário estar dentro de um contexto.
- Informação: é composta por dados organizados, dispostos numa estrutura
específica. Pode-se considerar informação como dados dotados de relevância
e propósito (DRUCKER, 1990, p.74).
- Conhecimento: é resultado da interpretação da informação e de sua
utilização para algum fim, especificamente para gerar novas ideias, resolver
problemas ou tomar decisões. Conhecimento é o resultado de nossa
aprendizagem, daquilo que experimentamos e podemos utilizar novamente em
diversas situações. Este difere da informação, porque é dinâmico, humanístico
e contextual (NONAKA & TAKEUCHI, 2000, p.96).
11
O conhecimento existe quando uma informação é interpretada e
suficientemente compreendida por alguém, dando a este indivíduo a
capacidade para agir ou tomar decisões (SVEIBY, 2001, p.9-12)
A diferença entre informação e conhecimento está nas pessoas,
porque estas possuem experiências, valores, crenças, know-how e insights que
as ajudam a discernir e julgar o uso apropriado da informação. Acredita-se que,
assim, o usuário dá sentido aquela informação, conseguindo aplicá-la e a
transformá-la em conhecimento.
1.2. Tipos de Conhecimento
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 362), criar conhecimento em
uma organização depende da interação contínua e dinâmica entre os
conhecimentos explícito e tácito.
Estes dois teóricos de Gestão de Conhecimento agruparam o
conhecimento em duas categorias para explicar a natureza do conhecimento:
- conhecimento explícito: é aquele expresso em palavras e números, e
facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas
científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. Pode ser
externalizado em procedimento escrito, em manual ou em sistema de
computadores, e assim, ser mensurado, identificado e distribuído.
- conhecimento tácito : é aquele que está em nossas mentes, mas é de difícil
transmissão (NONAKA, 2000, p.367). Este detém de fatores intangíveis
enraizados nas crenças pessoais, experiências, bases cognitivas e valores.
Muitas organizações têm tradicionalmente focalizado suas
estratégias e atividades em função do conhecimento explícito. Como o
conhecimento tácito encontra-se nas mentes dos funcionários, as organizações
precisam focar muito mais nas pessoas da organização e nas relações entre
elas, maximizando valores que enfatizam o trabalho em equipes e o trabalho
colaborativo, além das redes informais.
12
1.2.1. Modos de Conversão do Conhecimento
Considerando que conhecimento é criado e compartilhado a partir
de vários processos de conversão entre o conhecimento tácito e o explícito,
Nonaka e Takeuchi (1997, p.298-312) argumentam que existem quatro modos
de conversão de conhecimento, que é o ciclo da G.C. Segundo eles:
socialização, externalização, internalização e combinação.
- Socialização: do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito
A socialização é um processo de compartilhamento de experiências,
e daí a criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou técnicas
compartilhadas. No contexto organizacional, a aquisição do conhecimento
tácito é a experiência compartilhada, que sem ela, é difícil projetar-se no
processo de raciocínio de outro indivíduo.
- Externalização/Explicitação: do Conhecimento Tácito em
Conhecimento Explícito
A externalização é um processo de articulação do conhecimento
tácito em conceitos explícitos. É um processo de criação do conhecimento
perfeito, o conhecimento tácito se torna explícito, expresso por metáforas,
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Geralmente é provocada por
diálogo ou reflexão coletiva. A externalização é a chave para a criação do
conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento
tácito.
- Combinação: do Conhecimento Explícito em Conhecimento
Explícito
A Combinação acontece quando os indivíduos trocam e combinam
conhecimento através de meios como documentos, reuniões, conversas ao
telefone ou redes de comunicação computadorizada. É o que acontece na
criação do conhecimento através da educação e de treinamentos.
- Internalização: do Conhecimento Explícito em Conhecimento
Tácito
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A Internalização é o processo de incorporação do conhecimento
explícito em conhecimento tácito. É o “aprender fazendo” ou “aprendizagem na
prática” A documentação internaliza experiências, aumentando o conhecimento
tácito, além de facilitar a transformação do conhecimento explícito para outra
pessoas, ajudando-as a vivenciar as experiências dos outros (reexperimentá-
las).
Em uma organização, torna-se necessário estimular ações e
atividades que permitam a disseminação e o compartilhamento de vários tipos
de conhecimento. Para o conhecimento explícito, o foco das ações deve ser na
valorização do capital humano, no trabalho em equipe, na utilização do
conhecimento acumulado para resolução de problemas. Sempre, é claro,
alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Com isso, os
investimentos em processos de gestão integrada permitiram mais aprendizados
e, consequentemente, maior valorização do patrimônio tangível das
organizações. Nesse cenário, toda organização que investe em Gestão do
Conhecimento assegura novas possibilidades de inovação e,
consequentemente, novos caminhos para a estruturação de seu diferencial
competitivo.
1.3. Áreas da Ciência Pertinentes à Administração da
Informação
Um dos principais desafios de um Sistema de Gestão do
Conhecimento é a codificação, armazenamento e a transformação do
conhecimento para uma forma que possa ser transferido ou ficar acessível a
todos que necessitarem dele em qualquer momento e realimentar o sistema na
medida da sua utilização em função do contexto organizacional.
Segundo De Sordi (2015, p.21-31) diversas áreas da ciência utilizam
o conceito de “Informação” no seu próprio contexto para o estudo e a
compreensão dos fenômenos de seu interesse. Ele mesmo destaca em suas
apresentações, algumas técnicas e fundamentos destas diferentes áreas das
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ciências que potencializam a eficaz gestão da informação no ambiente das
organizações.
* Ciência da Informação : entenda-se Centro de Documentação : é
de grande relevância para a qualidade da informação especial atenção ao
atributo indexação da informação. E, no processo de gestão do conhecimento
organizacional, o trabalho de indexação da informação é realizado na atividade
de obtenção/aquisição da mesma. Com isso, o cientista da informação passa a
ter posições de destaque nas organizações, do ponto de vista dos
administradores.
* Ciência da Computação : entenda-se Informática (T.I.): a gestão da
informação é tratada pela área de TI de modo muito simplista, principalmente
no que diz respeito à gestão dos dados, do ponto de vista de coleta,
armazenamento e transporte. As intensas discussões sobre padrões,
procedimentos e novos recursos de TI predominam sobre a discussão das
dimensões da qualidade da informação. Para Davenport (2002, p. 241-254)
denominou essa gestão do ambiente informacional, extremamente
direcionadas recursos tecnológicos empregados como “utopia tecnocrática”,
caracterizada por gestores que acreditam que o simples fato de investir em
recursos de TI já é suficiente para uma eficaz gestão do ambiente
informacional das organizações.
* Ciência Contábil : entenda-se Contabilidade: na ciência contábil, os
aspectos de comparabilidade, de confiabilidade, de relevância e de
entendimento asseguram que as informações contábeis estejam alinhadas às
boas práticas de administração. Desta forma, enfatiza-se muito a questão da
transparência de dados (disclosure) da empresa de forma igualitária a todos
interessados evitando informações privilegiadas. Para isso, as informações
precisam ser íntegras, precisas, confiáveis, de abrangência adequada e que
tenham alta disponibilidade.
* Ciência da Psicologia : entenda-se Comportamento Informacional:
um dos atributos da competência é a atitude. O estudo das atitudes, conhecido
como comportamento informacional, em relação à informação é aplicável no
15
contexto da gestão do conhecimento. Isto porque concentram-se em
comportamentos diferenciados, tais como:
- comportamento de busca por informação (information seeking
behavior): busca de informações de diferentes meios para atender
determinados objetivos (contatos telefônicos, reuniões, bases físicas e/ou
digitais).
- comportamento de pesquisa da informação (information searching
behavior): estudo do ambiente micro ou específico da pesquisa informacional
(pesquisa softwares, variáveis de pesquisa e técnicas de condução de
entrevistas).
- comportamento de uso da informação (information use behavior):
estudo de ações físicas e mentais das pessoas para integrar a informação
encontrada em sua base de conhecimento (marcar um parágrafo de texto
durante a leitura para enfatizar importância, e até mesmo, ação mental de
comparar informação lida com conhecimento de domínio.
* Ciência Pedagógica : entenda-se Capacitação/Educação
Corporativa: no processo de Gestão do Conhecimento, a atividade
“aprender/criar” utiliza os fundamentos e as técnicas da ciência pedagógica de
modo intensivo.
A organização por si só não capaz de aprender; para tanto, ela
depende de seus funcionários e colaboradores. É o indivíduo que é dotado de
capacidade. Assim, as L.Os. – Learning Organizations – “organizações que
aprendem” são organizações que desenvolvem práticas que promovem o
processo de aprendizado das pessoas, ou seja, tem o indivíduo como foco. Na
K.M. (Knowledge Management), ou melhor, na Gestão do Conhecimento,
concentra-se no aprendizado em termos organizacionais, desenvolvendo o
conceito de bases de conhecimento organizacional, ou seja, foco nos
resultados do processo de aprendizado.
Nesse contexto, percebemos que a preocupação central dos
gestores do século XXI é a produtividade do conhecimento, ou melhor, como
transformar informação e conhecimento em valor. As metodologias e técnicas
da gestão industrial são, atualmente, de pouca serventia. Aqueles processos
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produtivos baseados em terra, capital mão-de-obra, energia e matéria prima
vêm perdendo espaço para novos modelos de produção intensivos em
informação e conhecimento o modelo de desenvolvimento baseado na grande
indústria, na produção padronizada e centrado na fabricação de bens tangíveis
vem sendo superado. Novas redes de micro, pequenas e médias empresas,
juntamente com redes produtivas e arranjos locais surgem como alternativas a
este desenvolvimento decadente. Os sucessos destas redes produtivas e
arranjos locais dependem de uma efetiva gestão do complexo fluxo de
informações e conhecimento da rede.
1.4. Trabalhadores do Conhecimento e da Informação
Para De Sordi (2015, p. 221-230), quando se pretende agir com
eficácia em relação às pessoas críticas para um processo eficiente de Gestão
do Conhecimento, dois grupos devem ser bem identificados e compreendidos
pela organização: os trabalhadores da informação e os do conhecimento.
1.4.1 – Conceituação e Categorizações de Trabalhadores do
Conhecimento e da Informação
Nos últimos anos surgiram muitas definições para estes
trabalhadores, destacadas abaixo:
Radical Knowledge Workers: aqueles que trabalham o conhecimento
de forma não convencional. Prosperam em ambientes criativos e soltos, não se
sentem confortáveis com o estilo de gerenciamento industrial ou militar.
Descentralização é o melhor método para assegurar maior desempenho na
criação do conhecimento. Estudos de tempo e movimento não se aplicam a
esses trabalhadores.
Knowledge Workers (trabalhadores do conhecimento): apresentam
como função primária a criação do conhecimento, gerado por meio de trabalho
17
colaborativo e cognitivo. Analistas financeiros, executivos e pesquisadores são
bons exemplos destes trabalhadores.
Information Workers (trabalhadores da informação): usam a
informação como parte do processo que constitui-se fluxo de trabalho, ou seja,
este inclui atividade cognitiva, mas ela não é foco primário do seu trabalho.
Considere como exemplos destes trabalhadores, professores, enfermeiras,
operadores de call center e atendentes de agências bancárias.
Standard Knowledge Workers: trabalhadores que aplicam
conhecimento de forma padronizada normalmente estão vinculados a
atividades rotineiras, previsíveis, monitoradas. São mais facilmente
gerenciados por intermédio de um controle central, considerando-se que
necessitam ser monitorados a partir de objetivos bem definidos e são menos
qualificados para uma aplicação independente do conhecimento. Considere
como exemplo os operadores de call center.
High-end Knowledge Workers: trabalhadores com alto nível de
autonomia e controle sobre o seu próprio ambiente de trabalho. Os
pesquisadores, os projetistas e os profissionais de nível sênior são os melhores
exemplos.
Professional Knowledge Workwers (trabalhadores do conhecimento
profissional ou científico): alto nível de criatividade em seu trabalho, faz uso
intensivo de habilidades intelectuais, e faz mais uso de teorias do que
conhecimento contextual (FRENKEL, 1995, p. 773-796). Trata-se de profissões
clássicas do tipo médico, engenheiro, advogado, consultor, auditor, contador. O
trabalhador do conhecimento profissional obrigatoriamente lida com uma base
de conhecimento teórico atual e relevante com o objetivo de realizar uma
contribuição original e efetiva ao seu campo teórico, por intermédio de
conhecimento científico explicitado é passível de ser generalizado e aplicado
em outras situações similares.
Para RYBCZYNSKI (2007, p. 31), as fronteiras entre trabalhadores
da informação e do conhecimento não são facilmente identificáveis no mundo
real das organizações, considerando que os profissionais desempenham
diversos papéis dentro delas. O profissional pertence, a uma dessas duas
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categorias, em função da quantidade e da intensidade de sua atuação em
relação à criação do conhecimento.
No exemplo do docente e do docente pesquisador, o primeiro
representa o trabalhador da informação e o segundo, este retrata o típico
trabalhador do conhecimento. O aspecto comum entre as definições dos
diversos autores é a capacidade para criação de conhecimento como elemento
central e diferenciador do trabalhador do conhecimento em relação ao
trabalhador da informação. O trabalhador da informação se caracteriza pelo
envolvimento intensivo em diversas atividades do processo de Gestão do
Conhecimento, excetuando-se a atividade aprender (criar ou desenvolver)
novos conhecimentos; ênfase nessa atividade é a característica principal do
trabalhador do conhecimento.
1.4.2. Organizações de Conhecimento Intensivo e
Organizações de Informação Intensiva
Organizações de Conhecimento Intensivo (Knowledge-intensive
Organization) ou Organizações Intensivas em Conhecimento possui
características diferenciadas das demais por terem como principal ativo a
capacidade intelectual de seus profissionais. Os produtos (bens ou serviços)
dessas empresas são intangíveis e incorporam, essencialmente o
conhecimento que precisa ser identificado, capturado, codificado, armazenado
e difundido. Esse termo é utilizado também para designar empresas que
gerenciam e desenvolvem seu capital intelectual e que têm um dos seus
principais desafios, tornar o conhecimento parte de sua cultura. Possuem uma
força de trabalho composta, predominantemente, de pessoas qualificadas e
bem formadas. São organizações objetivam produzir e prestar serviços de alta
qualidade, ou seja, empresas de serviço profissional (escritórios de advocacia,
empresas de contabilidade, de administração ou gerenciamento, de engenharia
e consultoria computacional, agências de propaganda e publicidade) e
unidades de pesquisa e desenvolvimento (organizações industriais,
farmacêuticas e de alta tecnologia, do tipo high-tech).
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A engenharia do conhecimento permite focar as oportunidades e
gargalos a respeito de como as organizações desenvolvem, distribuem e
aplicam seus recursos de conhecimento, de modo a fornecer as ferramentas
para a gestão do conhecimento corporativo. Srhreiber et al. (apud Viegas et al,
2006, p.2).
Organização de Informação Intensiva (Information Intensive
Organization) é utilizado este termo para empresa mais direcionada à
informação, do tipo, escolas,colégios, faculdades, empresas de comunicação e
afins (radiofusão, telecomunicações ou mídia impressa).
A proporção de cada categoria de trabalhadores – conhecimento,
informação e serviço – em uma organização dependerá de diversos fatores,
entre eles, o segmento de negócio no qual ela atua.
O que se pode verificar é uma carência crescente de profissionais
da informação e do conhecimento, inclusive nos países desenvolvidos. Com
isso, as organizações precisarão desenvolver as competências requeridas
desses profissionais. Há necessidade de investimentos renovados em projetos
de treinamentos de níveis gerenciais, a fim de desenvolver competências
comportamentais que gerem impacto no desempenho da mão-de-obra
diretamente relacionada ao conhecimento.
O que podemos ver com isso tudo é que a informação, neste
contexto e sob o impacto da utilização de tecnologia de informação tem uma
influência cada vez maior na organização do futuro, visto que essas novas
tecnologias puderam ampliar as potencialidades da informação como recurso
estratégico, além de modificarem as relações entre tempo e espaço.
As ligações entre ciência, tecnologia e sistemas produtivos ou entre
governo e sociedade ainda apresentam falhas. Ferreira (1994, p. 19) observa
que a capacidade competitiva de uma empresa está intimamente relacionada à
conjugação de gestão e informação tecnológica, devido às crescentes
exigências do mercado com relação a novos produtos e serviços de alto
conteúdo tecnológico.
20
CAPÍTULO II
GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE RH
2.1. Sistema de Administração de Recursos Humanos
No mundo corporativo e na sociedade em geral, fenômenos
econômicos e sociais de alcance mundial, tais como a globalização da
economia e a generalização do uso da tecnologia da informação transformaram
o conhecimento no principal fator de produção, ou melhor, a produtividade do
conhecimento tornou-se responsável em transformar informação e
conhecimento em valor.
Na Era do Conhecimento, a base da excelência organizacional
passou a ser o elemento humano. De forma empírica, o conhecimento é o fato
ou a condição do saber, obtido através de experiências ou de uma associação
e todo saber reside ou tem potencial para ser guardado na nossa mente, e ser
armazenado em uma organização, nos seus processos, produtos, serviços,
sistemas e documentos. Com a globalização, o desenvolvimento tecnológico e
a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de
sobrevivência e excelência das organizações passe a depender das
habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas
que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das
organizações. É esse o ativo intangível que reside na cabeça das pessoas. A
Gestão do Conhecimento parte da premissa que todo conhecimento existente
nas organizações, seja ele individual ou coletivo, nas veias dos processos e no
coração dos departamentos, pertence também à organização. E todos os
colaboradores podem usufruir de todo o conhecimento presente nesta
organização.
21
Cabe, então, às organizações, agregar valores humanos, integrá-los
e alinhá-los em suas atividades, buscando pessoas no mercado que tenham
condições suficientes de “somarem” valores a elas.
É desta forma que, o desenvolvimento de recursos humanos passa
a se tornar o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos,
habilidades, e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros
talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema
nervoso da organização moderna.
2.2. Gestão do Conhecimento Organizacional
“Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho”. (DRUCKER, 1999, p.79).
A Administração de Recursos Humanos (ARH) constitui uma área
contingências e situacional, extremamente sensível a três aspectos
organizacionais:
- a estrutura organizacional escolhida;
- a cultura organizacional dominante;
- o estilo de gestão adotado.
Além desses aspectos, devemos considerar também as
características do contexto ambiental, do negócio da organização, das
características internas, dos processos básicos e de infinitas variáveis
importantes.
Para adotar uma Gestão do Conhecimento é necessário desenhar
estratégias de implantação e estar consciente de que se trata de uma filosofia
organizacional, com uso de práticas adotadas para melhor desempenho e
alcance de resultados estrategicamente definidos pela organização.
22
A Gestão do Conhecimento é um processo corporativo, focado na
estratégia empresarial e que envolve a Gestão das Competências, a Gestão do
Capital Intelectual, a Aprendizagem Organizacional e a Educação Corporativa.
A Gestão do Conhecimento, ainda segundo Terra (2000, p. 127),
tem um “caráter universal”, ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições
quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador e uma efetiva
liderança disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo
de transformação.
Na Era da Informação, o conhecimento tornou-se um recurso
importante e fundamental para o sucesso das organizações. O capital
intelectual do indivíduo torna-se uma riqueza organizacional e organização que
consegue catalisar o conhecimento individual em prol do conhecimento
organizacional e colocá-lo ao seu serviço, atinge patamares de desempenho,
otimização e inovação elevados.
A Gestão do Conhecimento na Era da Internet é algo novo, revolucionário e sem precedentes na História da Humanidade, porque é sustentada por uma Tecnologia da Informação aliada às melhores Práticas e Teorias de Gestão. Sem esses dois alicerces, não haveria a Gestão do Conhecimento que tanto falam por aí hoje em dia em plena Era da Internet. (EGOSHI, 2006, p.02).
Desta forma, organizações bem sucedidas sabem exatamente
consolidar e reciclar o conhecimento entre funcionários, treinando, preparando
e desenvolvendo, a fim de proporcionarem condições permanentes para
lidarem com a mudança e inovação. Com isso, poderão agregar valor à
organização e mantê-la sempre eficaz e competitiva num mundo globalizado e
de intensa concorrência.
A ARH do terceiro milênio está passando por grandes mudanças e
inovações, com a crescente globalização dos negócios e forte concorrência
mundial. Neste cenário, as palavras de ordem passaram a ser produtividade,
qualidade e competitividade. Com isso, as pessoas deixam de ser o desafio
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para se tornarem a vantagem competitiva das organizações, ou melhor, o
parceiro principal do negócio.
2.2.1. Os Subsistemas da Administração de Recursos Humanos
A ARH deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa
abordagem sistêmica, a ARH é um sistema composto de cinco subsistemas
básicos, a saber : ( CHIAVENATO, 2005, p. 04).
Os cinco subsistemas básicos na ARH
Subsistema => Objetivo => Atividades envolvidas
PROVISÃO => Quem irá trabalhar na organização => Pesquisa de mercado de RH / Recrutamento de
pessoas / Seleção de
pessoas
APLICAÇÃO => O que as pessoas farão na organização => Integração de pessoas / Desenho de cargos
/Descrição e análise de
cargos / Avaliação de
desempenho
MANUTENÇÃO => Como manter as pessoas na organização => Remuneração e compensação /
Benefícios e serviços
sociais / Higiene e
segurança do trabalho /
Relações sociais
DESENVOLVIMENTO => Como preparar e desenvolver pessoas => Treinamento / Desenvolvimento
organizacional
MONITORAÇÃO => Como saber o que são e o que fazem as pessoas => Banco de dados / Sistemas
de informação
O importante é que estes cinco subsistemas funcionem de maneira
integrada e articulada como vasos comunicantes, numa conexão que permita
produzir sinergia e resultados excelentes. Eles são contingentes ou situacionais
e variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais,
organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. Estes cinco subsistemas formam
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um processo global e dinâmico por meio do qual as pessoas são captadas e
atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e
monitorizadas pela organização.
Para avaliar a ARH, é necessário percorrer os indicadores de sua
eficiência e eficácia, a saber e segundo CHIAVENATO (2012, p. 10-14).
. Resultados do negócio: medidas do desempenho organizacional,
análises financeiras, participação no mercado, lucratividade. Servem para
indicar como a organização está sendo bem-sucedida em seus negócios. São
os indicadores de resultado final;
. Impulsionadores de desempenho: são medidas de resultados
intermediários como produtividade, qualidade, inovação e satisfação do cliente.
Os resultados finais do negócio são alcançados por meio do desempenho
organizacional. São eles que permitem o alcance dos resultados finais;
. Competências humanas: resultam do capital humano da
organização e consistem das qualidades mais imediatas e visíveis (atitudes e
habilidades) que são necessárias para alcançar resultados críticos do negócio.
. Sistema de ARH: consiste de práticas que conduzem a um forte e
eficaz aumento do capital humano da organização. Envolve a conjugação dos 5
subsistemas de ARH. Permite o aumento e consolidação das competências
humanas da organização.
2.2.2. Desenvolvimento de Recursos Humanos
Desenvolver e capacitar pessoas é o começo de uma jornada, na
qual a finalidade está nos resultados que o desenvolvimento provocará nessas
pessoas, nas organizações e na sociedade. O importante é treinar para que as
pessoas desenvolvam e possam contribuir com o máximo de suas
potencialidades, pois elas têm enorme capacidade para aprender novas
habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos e modificar
atitudes e comportamentos. O crescimento individual conduz ao crescimento
25
das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao
crescimento da organização. As organizações bem sucedidas estão migrando
do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos
intangíveis, pois este produz os melhores retornos e resultados, assim como
estão lançando mão de uma variedade de meios para desenvolver pessoas,
agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o
trabalho.
O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que
não é somente ensinar e transmitir, mas sobretudo, aprender e aplicar novos
conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes.
2.3. Gestão das Competências
Competência é o elo entre o conhecimento e a estratégia. É a
capacidade do indivíduo gerar resultados observáveis, necessários ao alcance
dos objetivos definidos estrategicamente pela organização. Está associada às
realizações das pessoas, àquilo que elas produzem e/ou entregam.
Para utilizarem eficazmente suas competências estratégicas, as
organizações contam com pessoas que disponham de competências
individuais adequadas para o sucesso organizacional. Para estas
organizações, não existem mais o foco no cargo, e sim nas competências das
pessoas. O estilo de gestão migra do velho comando autocrático do gerente
para a condução de pessoas por meio da liderança renovadora e
impulsionadora do coaching apoiador.
2.3.1. Competências Individuais
As competências individuais resultam da conjugação de quatro
fatores: ( CHIAVENATO, 2012, p. 130-154).
26
- Conhecimento : é incorporado por meio da aprendizagem e
consiste em aprender a aprender e a aprender continuamente. É a riqueza na
Era da Informação.
- Habilidade: é o saber fazer. É a capacidade de saber fazer é fazer
bem determinada atividade. As habilidades somente são desenvolvidas e
fortalecidas com a pratica por meio da efetiva realização das atividades.
- Julgamento: e o saber analisar, ponderar e julgar. Nada mais é que
o discernimento e sentido de oportunidade para escolher determinado curso de
ação.
- Atitude: é o saber fazer acontecer (garra, ânimo, vontade,
perseverança e insistência no alcance dos objetivos até que sejam
alcançados).
Surge daí a Gestão de Competências, que é um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de carência
e de excelência, podendo então, suprir lacunas e agregar conhecimento , tendo
sempre por base certos critérios mensuráveis objetivamente.
2.3.2. Competências Organizacionais
Com a Gestão do Conhecimento, o tradicional levantamento de
necessidades de treinamento é substituído por uma visão das necessidades do
negócio e como as pessoas poderão aportar valor à empresa. Podem ser
desdobradas em :
- Competências essenciais da organização (core compenetres):
definem e personalizam cada organização e constituem suas vantagens
competitivas em um mundo de negócios altamente concorrente e dinâmico.
Elas devem: a) ser vitais para o sucesso do negócio da organização; b)
constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da
organização (cultura,conhecimentos,estilo de gestão); c) ser difíceis de copiar
27
ou imitar graças às características individuais da organização. Exemplos:
competitividade, liderança, oferta de valor ao mercado, imagem e marca, etc;
- Competências funcionais de cada unidade da organização: são
específicas para cada área da organização, devendo ser reunidas e integradas
para desenvolvimento das atividades da unidade. Exemplos: área de finanças:
planejamento, controle, custos/área de marketing: atendimento ao cliente,
oferta de valor, assistência pós-venda;
- Competências gerenciais: necessárias para desenvolvimento dos
líderes e gerentes que ficarão com a responsabilidade de conduzir e gerenciar
pessoas, do tipo liderança, comunicação, desenvolvimento de equipes,
motivação, etc;
- Competências individuais: habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações. São as competências que cada pessoa deve reunir e
integrar para realizar o seu trabalho (educação, experiências, valores e
habilidades sociais).
2.4. Gestão do Capital Intelectual
O Capital Intelectual se encontra em três formas e em três lugares distintos: a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa; b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento; c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias, desenhos, fitas, CD, CD ROM, bases de dados, etc. (TAPSCOTT, 2000, p.37).
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
organização: é a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. É criado a partir do
intercâmbio entre o capital humano (pessoas, intelecto, conhecimentos,
educação, experiências, valores e habilidades sociais) , o capital estrutural ou
capital interno (soma das patentes, marcas, processos, conceitos, manuais,
28
sistemas administrativos, bancos de dados, tecnologia, estruturas
organizacionais – são criados pelas pessoas e utilizados pela organização) e o
capital de clientes ou capital externo (valor dos relacionamentos de uma
empresa com as pessoas e fornecedores com os quais faz negócios -
dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os
problemas dos clientes).
2.5. Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional para acontecer precisa que exista
uma cadeia integrada de líderes e de todas as pessoas que possuem o
conhecimento adequado às necessidades da organização.
O conceito de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se
transmitindo informações e aprende-se com as vivências. A aprendizagem
humana é o resultado dinâmico de relações entre as informações e os
relacionamentos interpessoais.
A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento
e desenvolver habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir
eficazmente dentro das organizações. Nada mais é do que o somatório de
estudos, diretrizes e orientações necessários para a implementação do
processo de aprendizagem organizacional, de forma que a organização possa
aprender melhor e em menor espaço de tempo. A organização bem-sucedida
é aquela que aprende eficazmente. É aquela que cria o novo conhecimento de
modo consistente, disseminando-o amplamente pela organização e incorporam
imediatamente às novas tecnologias e aos produtos. Os mais bem-sucedidos
projetos organizacionais que focam no conhecimento devem atentar para uma
sinergia entre os fatores humanos, organizacionais, técnicos e estratégicos.
A habilidade de aprender mais rápido do que os concorrentes pode
ser a única vantagem competitiva sustentável. Nesse tipo de organização, o
aprendizado ocorre continuamente em todos os níveis, por meio das equipes,
das redes internas, das unidades dados, bem como dos fornecedores, outros
grupos externos e das redes de clientes.
29
A organização de aprendizagem é um sistema complexo baseado
em uma cultura focada na melhoria contínua do capital humano. O aprendizado
envolve a organização, as equipes e as pessoas. O segredo é transformar a
organização em uma estrutura que estimule e promova um ambiente focado na
mudança e no aprendizado contínuo. Começa com o aprendizado no nível
individual para criar contínuas oportunidades de aprendizado graças aos
resultados do trabalho de cada pessoa. Nesse nível, o diálogo e a discussão
são encorajados, com questionamentos e experimentação. No nível de equipe,
a colaboração e a cooperação são encorajadas, onde o foco maior é o
aprendizado como equipe. No nível organizacional, o aprendizado é capturado
em políticas, procedimentos, linhas mestras e estratégias. O nível final é o
ambiente externo, onde a organização aprende com clientes, fornecedores e
até concorrentes que estão além de suas limitações.
O foco principal de organização de aprendizagem é a transformação,
como conhecimento sendo capturado e compartilhado, continuamente. Nessas
organizações, o capital intelectual está em crescente aumento, pois elas sabem
e conseguem utilizar esse conhecimento e transformá-lo em realidade.
2.6. Educação Corporativa
As organizações estão migrando do velho e tradicional T&D
(treinamento e desenvolvimento) para a educação corporativa no sentido de
proporcionar e atualizar competências, tais como aprender a aprender,
comunicação e colaboração, raciocínio criativo e solução de problemas,
conhecimento tecnológico, conhecimento global dos negócios da organização e
liderança e autogerenciamento da carreira às pessoas. Numa era de mudanças
e transformações rápidas e velozes, a educação corporativa mostra um enorme
e variado leque de oportunidades de aprendizagem para que as pessoas
possam se desenvolver na velocidade das mudanças. É necessária uma nova
abordagem de formação, agora necessariamente continuada, para que as
pessoas permaneçam produtivas, em condições de acompanhar as mudanças
30
e otimizando seu tempo. Além disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver
experiências para treinar mais pessoas com menos custos.
A educação corporativa é um esforço global e oferece amplas
condições para que ocorra aprendizagem. Conhecimentos, habilidades,
julgamentos e atitudes somente são aprendidos em larga escala e
transformados em competências apenas quando a organização concentra seus
esforços em transmitir continuamente estímulos no sentido de proporcionar e
promover aprendizado.
Assim, a educação corporativa se desdobra em duas vertentes
principais, onde na primeira – a gestão do conhecimento corporativo – a
organização cria, identifica, integra, recupera, compartilha e utiliza o
conhecimento a respeito do seu negócio, dos seus produtos e serviços,
processos e métodos de trabalho. As universidades corporativas têm sido um
dos instrumentos preferidos para tal investimento, pois são baseados em EAD -
ensinos à distância. Na segunda vertente – gestão das competências – a
organização procura desenvolver em seus funcionários novas e diferentes
competências a fim de alavancar suas competências essenciais e, assim, criar
vantagens competitivas.
2.7. Objetivos do Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas
O desenvolvimento de pessoas, ou melhor, o RH, tem a
incumbência de realizar as seguintes transformações:
. Transformar pessoas em talentos: para transformar pessoas em
talentos torna-se necessário dota-lãs de competências que as tornem mais
valiosas e assim poderem agregar valor à organização, ao cliente e a elas
mesmas. Os talentos constituem parceiros importantes da organização porque:
a) assumem a responsabilidade pela execução das tarefas de maneira
excepcional e constituem a base da excelência operacional das organizações;
b) são pessoas responsáveis pela melhoria contínua, pois sempre fazem
melhor do que antes, revelando excelência no que fazem; c) são orientados
31
por metas a serem alcançadas e cumpridas; d) estão orientados para o cliente
externo ou interno, que recebe o fruto de seu trabalho; e) gostam de trabalhar
em equipes; f) agregam valor, intelectual ou financeiro, àquilo que fazem.
. Transformar talentos em capital humano: os talentos precisam
estar inseridos num contexto organizacional em que trabalhem
adequadamente, a fim de realizarem suas potencialidades por excelência.
Capital humano são talentos trabalhando em uma estrutura organizacional
adequada (equipes, e não em cargos restritos) flexível e integradora , por uma
cultura organizacional (participativa e empreendedora e não limitativa), e por
um estilo de gestão baseado na liderança, no coaching e no mentoring. Capital
humano nada mais é do que talentos envolvidos por um ambiente de trabalho
dinâmico, empreendedor, participativo, envolvente, alegre e agradável.
Empresas mais avançadas querem ser o melhor lugar para trabalhar.
. Transformar capital humano em capital intelectual: para que o
capital humano possa integrar o capital intelectual, precisa ser compartilhado
pelo capital interno e pelo capital externo, ambos intangíveis.
. Transformar capital intelectual em resultados tangíveis: para valer
no mercado, o capital intelectual precisa converter-se em resultados concretos
que adicionem valor financeiro. Isto tudo em forma em forma de lucratividade,
valor econômico agregado, valor de mercado, participação, produtividade,
qualidade, crescimento organizacional, imagem e reputação, competitividade.
Isso só acontece quando existe uma sinergia entre estrutura
organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão, que proporcione um
ambiente que propicie os talentos tornarem-se um poderoso ativo
organizacional.
2.8. Desenvolvimento Organizacional
O DO – desenvolvimento organizacional – envolve a organização em
sua totalidade, pois refere-se a um programa educacional de longo prazo,
32
orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de
renovação de uma organização. Ao referir-se à auto-renovação organizacional,
percebe-se a necessidade de evitar a decadência e o envelhecimento da
organização, resgatando a vitalidade, a criatividade e a inovação, aprimorando
a flexibilidade e a adaptabilidade. Desta forma, passa a estabelecer condições
que incentivam a motivação individual, o desenvolvimento e a realização, bem
como os processos de produzir resultados de mudança, sempre mantendo os
propósitos da organização.
Melhorar os processos de resolução de problemas também está
intimamente ligado com a melhoria dos processos de renovação
organizacional. Os processos de iniciar, criar e confrontar mudanças
necessárias possibilitam que condições externas venham a resolver
problemas.
2.8.1. Origens do DO
São quatro as condições básicas que deram origem ao DO
(BENNIS, 1966, p. 23-27).
- uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das
organizações;
- um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o
volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para
sustentar o seu crescimento.
- uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia
moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente
especializadas e de competências muito diferentes.
- uma mudança no comportamento administrativo em virtude de:
. um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior
conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades. Isso
33
substitui a ideia do homem ultra-simplificado, inocente e do tipo
“aperta-botões “;
. um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no
engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder
baseado na coação e na ameaça para obter obediência;
. um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais
humanísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de
valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático.
Resumindo, o DO significa um esforço planejado e consciente de
mudança organizacional. E, para que essa mudança possa ocorrer, ela requer
mudanças individuais em termos de postura, atitude, comportamento,
pensamento,conceitos, ideias, etc. Nada mais é do que criar e encorajar uma
cultura de aprendizado e de mudança na organização.
Fases da mudança organizacional:
São três fases distintas:
- Preparação para a mudança :
. Defina sua estratégia de gestão da mudança;
. Prepare sua equipe de gestão da mudança;
. Desenvolva seu modelo de gestão;
- Gestão da mudança:
. Desenvolva planos de gestão da mudança;
. Implemente os planos e faça a ação;
- Reforço da mudança:
. Colete e analise dados de retroação;
. Diagnostique gaps e gerencie a resistência;
. Implemente ações corretivas e celebre o sucesso
alcançado.
34
2.8.2. Tendências nos processos de desenvolver pessoas
Em um mundo em constante mudança, a área de RH de uma
organização está passando por transformações. Os processos de desenvolver
pessoas estão apresentando as seguintes tendências (CHIAVENATO, 2012, p.
187-193):
- Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização: a cultura
predadora e exploradora já se foi, quando as pessoas precisavam chegar às
organizações, para serem selecionadas e recrutadas, com conhecimentos e
habilidades conhecidos e dominados. Atualmente, a preocupação fundamental
das empresas bem-sucedidas é acrescentar valor às pessoas de maneira
contínua e intensa, num esforço constante e permanente. Desta forma, as
empresas estão enriquecendo seu próprio patrimônio, melhorando seus
processos internos e incrementando qualidade e produtividade às suas tarefas,
bem como aos seus produtos e serviços. E isso faz parte integrante da
competitividade empresarial: agregar conhecimentos, experiências, habilidades
e valor;
- Foco na aprendizagem e nas competências: o importante é aprender cada
vez mais, melhor e continuamente. Cada vez mais se torna imprescindível
aprender a aprender. Isso se refere a pessoas, equipes e organizações -
aprendizagem individual, em equipe e organizacional. É preciso também,
construir competência, individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais.
São elas, as competências, que garantem vantagens competitivas que levam
ao sucesso organizacional.
35
- Participação ativa dos gerentes e suas equipes: o ARH de uma
organização passa a funcionar como um órgão de suporte de staff e de
consultoria, onde gerentes e equipes cada vez mais decidem, planejam e
implementam os conteúdos dos programas de treinamento e desenvolvimento.
Isso nada mais é do que administração participativa e democrática, onde existe
uma responsabilidade gerencial e, além de tudo, uma responsabilidade
individual de cada pessoa da organização.
- Intensa ligação com o negócio da empresa: os processos de
desenvolvimento de RH são elaborados como partes integrantes do
planejamento estratégico da empresa e, cada vez mais, voltados para o
negócio da empresa. Com isso, substituem qualquer forma de controle externo
sobre o comportamento das pessoas.
- Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida
das pessoas: pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e
confiabilidade e, consequentemente, com mais prazer e felicidade. A qualidade
de vida das pessoas pode ser aumentada por meio de sua constante
capacitação e crescente desenvolvimento profissional.
- Continua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o
destino: cada empresa cria, molda e planeja seu futuro, como ela deverá ser a
médio e longo prazo. Com isso, enfatizam-se a inovação, a mudança e a
criatividade.
- Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da
informação: na Era da Informação, a ARH não poderia ficar distanciada das
modernas tecnologias de difusão do conhecimento existentes. O treinamento
está surgindo agora como um subproduto da TI. É o treinamento móvel, ou
36
melhor, o centro de treinamento virtual. O treinamento é a nova arma das
empresas rumo à competitividade.
- Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das
pessoas: os processos de desenvolvimento de RH estão levando em conta as
diferentes características das pessoas e adequando-se gradativamente a elas,
considerando características pessoais como personalidade e aptidões
(aspectos vocacionais, interesses, objetivos de vida, necessidades pessoais,
etc).
- Ênfase em técnicas grupais e solidárias: os processos de treinamento e
desenvolvimento estão estimulando uma nova forma de trabalho em que os
grupos e equipes passam a constituir o núcleo da atividade humana. Estão,
também, privilegiando o trabalho em conjunto e a atividade grupal.
- Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: muitas
empresas estimulam seus funcionários a aprender sempre e a valorizar o
conhecimento. Isso faz com que as pessoas, em todos os níveis da
organização, se interessem vivamente em participar de programas de
treinamento e desenvolvimento, não somente como treinados, mas como
instrutores. A conscientização da importância do desenvolvimento pessoal e
gerencial é aspecto comum nos dias de hoje.
- Busca incessante da excelência: em plena era da qualidade e da
produtividade, tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado
continuamente. A excelência está constituindo o padrão básico de referência
para essa mentalidade de mudança e de inovação para a obtenção de
competitividade. Isso vale para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa, e
não somente para pessoas, equipes ou gerentes.
37
- Compartilhamento da informação em substituição aos controles
externos: as empresas estão descobrindo que os controles externos podem
ser extintos e substituídos por outras maneiras mais suaves, construtivas e
efetivas de conduzir o comportamento das pessoas para os objetivos
empresariais. Os programas de treinamento e desenvolvimento estão
adquirindo enorme importância como meio de preparar e aglutinar a força de
trabalho frente a novos rumos ou situações. A pessoa que possui a informação
é o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se
uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe aonde e
como chegar.
- Permanente fonte de retroação ou retroinformação: a informação de
retorno constitui importante elemento orientador do comportamento das
pessoas e favorece mudanças de rumo para o alcance de determinados
objetivos. A retroação permite que a pessoa saiba como está se
desempenhando, permite auto-avaliação e autodireção a cada pessoa,
proporcionando maior autonomia é maior lapso de tempo de supervisão ou de
controle externo. A retroação é a principal responsável pela aprendizagem,
pelo reforço positivo em relação a novos comportamentos.
38
CAPÍTULO III
GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM
COMPETITIVA
A vantagem competitiva tem muita importância no entendimento das
estratégias empresariais utilizadas pelas organizações. Isso porque, com a
evolução desta abordagem no decorrer das últimas décadas, as diretorias
responsáveis pelas estratégias da organização verificaram as necessidades de
planejamentos por períodos mais longos, a fim de alcançarem um bom nível no
atingimento de vantagens competitivas no mercado em que atuam.
3.1. Vantagem Competitiva como Estratégia Organizacional
Desde a época dos gregos, o conceito de estratégia vinha
acompanhado de componentes de planejamento e com tomadas de decisões,
já que os generais gregos eficazes tinham de liderar um exército, além de
garantir e manter territórios e resguardar a cidade contra invasões.
Diz-se, portanto, que aquele que conhece o inimigo e conhece a si mesmo não ficará em perigo diante de centenas de batalhas. Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo às vezes perde. Aquele que não conhece o inimigo nem a si mesmo invariavelmente perde todas as batalhas. (SUN TZU, 1999, p.14).
Como alcançar vantagem competitiva? Conforme Porter (1986,
p.20), na era da absoluta concorrência, existiam duas maneiras para se obter
vantagem competitiva: os custos baixos e a diferenciação. E acrescenta que a
lucratividade de uma organização depende do seu posicionamento em relação
aos seus concorrentes, assim como também da estrutura do setor em que ela
atua.
39
A fonte de vantagem competitiva é encontrada na capacidade da
organização diferenciar-se dos seus concorrentes na visão dos clientes, assim
como, pela capacidade de operar a baixo custo, consequentemente, maior
lucratividade. Porter (1986, p.22) ainda descreve estratégia como o conjunto de
ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma
indústria ou grupo estratégico, para enfrentar as cinco forças competitivas
(entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores,
poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais
concorrentes) e assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a
empresa. Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência
da organização e até mesmo a sua rentabilidade. Isto porque influenciam os
preços, os custos e os investimentos necessários (elementos de retorno sobre
o investimento). O poder do comprador influencia os preços que a organização
pode cobrar, da mesma forma que a ameaça da substituição, além de poder
influenciar o custo é o investimento, porque compradores exigentes e
poderosos exigem serviços dispendiosos. De acordo com Ansoff e McDonnel
(1993, p. 590), o enfoque na estratégia está em uma potencialidade interna da
organização para garantir êxito em um ambiente futuro. Para eles, a estratégia
é a busca deliberada de um plano de ação por parte da alta administração para
alcançar resultados consistentes com os objetivos gerais da organização.
A estratégia pode oferecer dois cenários: o da Variabilidade e o da
Previsibilidade, que se subdividem:
- Variabilidade:
. Complexidade do ambiente da empresa;
. Novidade relativa dos desafios sucessivos enfrentados pela
empresa no ambiente.
- Previsibilidade:
. Rapidez da mudança: trata-se da relação entre a velocidade com a
qual os desafios evoluem no ambiente e a velocidade de reação da
organização;
40
. Visibilidade do futuro: o que considera a adequação e a
oportunidade da informação a respeito o futuro.
3.1.2. Tipos Básicos de Estratégias
Segundo Oliveira (2006, p. 194) que divide estratégia em quatro
partes:
- Estratégia de Sobrevivência: somente devem ser adotadas quando não
houver alternativa;
- Estratégia de Manutenção: indicada para casos onde a organização estiver
enfrentando ou prestes a enfrentar dificuldades, preferindo adotar atitudes
defensivas frente às ameaças;
- Estratégia de Crescimento: mesmo havendo pontos fracos, há chances de
transformá-los em oportunidades;
- Estratégia de Desenvolvimento: é caracterizada pela predominância de
pontos fortes e de oportunidades, a fim de desenvolver ainda mais a
organização.
Ainda assim, Oliveira (2006, p. 196) alerta que a combinação de
estratégias deve ser feita de forma a aproveitar todas as oportunidades
possíveis, utilizando a estratégia certa, no momento certo.
41
3.1.3. Estratégias Genéricas
A vantagem competitiva deve surgir a partir de uma compreensão
elaborada de regras da concorrência que determinam a atratividade da
organização. As regras de concorrência estão englobadas em cinco forças
competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
As organizações, através de suas estratégias podem influenciar as
cinco forças, modelando suas estruturas organizacionais, e até mesmo
modificarem tais atratividades, melhorando-as. Uma organização é capaz de
obter altas taxas de retorno, mesmo que a rentabilidade média do setor seja
modesta. A base fundamental do desempenho acima da média em longo prazo
é a vantagem competitiva sustentável (PORTER, 1989, p. 232). Ele ainda
sustenta que para lidar adequadamente com as cinco forças (relações de inter-
influência), existem somente dois tipos básicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação, que combinadas
com o escopo competitivo resultam em três estratégias genéricas para alcançar
um desempenho superior: liderança de custo, diferenciação, e foco. Ainda
Porter (1989, p. 237), fala sobre as “Estratégias Genéricas: Estratégia de
Liderança de Custo, Estratégia de Diferenciação; e Estratégia de Foco.
- Estratégia de Liderança de Custo: a empresa parte para tornar-se o produto
de mais baixo custo.(LOBATO, 2002, p. 116).
Visa obter vantagens competitivas pela oferta de produtos e serviços
(em geral padronizados) a custos mais baixos do que os concorrentes, com
produção em grande escala, acompanhamento cuidadoso dos custos,
gerenciamento de qualidade e outras medidas, com a busca de menor custo na
organização. Tem como requisitos organizacionais comuns: controle de custo
rígido; relatórios de controle frequentes e detalhados; organização e
42
responsabilidade estruturadas; incentivos baseados em metas estritamente
quantitativas.
- Estratégia de Diferenciação: a empresa busca ser a única, ao longo de
dimensões valorizadas, e aos olhos dos clientes.
Procura alcançar vantagens pela introdução de um ou mais elementos
de diferenciação nos produtos e/ou serviços que justifiquem preços mais
elevados, trabalhando produtos e/ou serviços únicos, com melhor qualidade,
melhor desempenho ou características únicas que justifiquem preços mais altos.
Tem como requisitos organizacionais comuns: avaliação e incentivos subjetivos
ao invés de medidas quantitativas; ambiente ameno para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientista ou altamente criativa.
- Estratégia de Foco: a empresa escolhe um ambiente competitivo restrito
dentro da empresa (determinados segmentos de demanda, tais como grupo de
clientes, linha de produtos ou região geográfica) associada a uma estratégia de
baixo custo ou de diferenciação. Tem como requisitos organizacionais comuns a
combinação de políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular.
Com base nisso, pode-se dizer que estratégia designa o conjunto de
critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico da organização. As
decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu
ecossistema, levando em consideração meios, produtos, mercado, vetor,
crescimento, vantagem competitiva, sinergia. Além de optar entre vantagem
por diferenciação ou por menor custo, a organização precisa ter em vista sua
estratégia, identificando os possíveis segmentos que decidir atender e é criar
uma cadeia de valor devidamente projetada para este segmento.
A tecnologia tem evoluído de maneira acelerada, gerando aumento
na produtividade e na busca por melhoria nos processos de trabalho. Os ciclos
de desenvolvimento dos bens e serviços estão cada vez mais curtos, em
constantes mudanças e inovações, requerendo, com isso, organizações mais
dinâmicas. A questão da competitividade tornou-se fator primordial para
alcance de bons resultados. Empresas, pessoas e governos terão que sofrer
transformações e renovações em busca de boas colocações e destaques, no
mercado onde atuam.
43
3.2. A Informação Como Vantagem Competitiva
Como já foi dito anteriormente, as empresas utilizavam a tecnologia
da informação para automatização de atividades burocráticas, tais como
digitação e processamento de dados repetitivos, do tipo, processamento de
pedidos de compra e controle de estoques.
Atualmente, a tecnologia da informação (TI) tem desempenhado
funções de otimização do tempo e controle, assim como atividades de
julgamento e análise.
Nesse ritmo acelerado e competitivo em que vivemos, a tecnologia
da informação, além de ampliar o desempenho individual, ampliou ainda mais
a capacidade das empresas explorarem ao máximo suas cadeias de valores,
tanto no âmbito interno quanto no externo.
Com isso, criando elos mais estreitos entre fornecedores e clientes,
as empresas ampliaram suas atividades, podendo coordenarem atividades de
valor entre localidades geográficas com grande dispersão e atingindo, de
maneira mais rápida, suas maximizações.
Paralelamente, a tecnologia da informação proporciona aos grandes
administradores e executivos, excesso de informação. Segundo PORTER
(1999, p. 199), a tecnologia da informação está alterando as regras de
competição de três maneiras: permitindo alterações da estrutura setorial,
proporcionando criação de vantagem competitiva, e disseminando novos
negócios.
44
3.2.1. Alteração de Estrutura Setorial
A estrutura de um setor econômico está incorporada em cinco forças
competitivas que determinam a rentabilidade do setor. A tecnologia da
informação tem a capacidade de alterar cada uma dessas forças, e em
consequência, atingir atratividade. A tecnologia da informação tem causado
impactos sobre os relacionamentos de negociação entre fornecedores e
compradores, criando em muitas das vezes, uma conectividade direta entre
ambos. A tecnologia da informação proporcionou aos trabalhadores melhoria
de condições de trabalho, em nível de ambientação tecnológica, com sistemas
de software mais rápidos e máquinas com hardware mais modernos no
ambiente diário de trabalho. Isso tudo para um alcance de resultados muito
mais rápido e eficiente.
3.2.2. Criação de Vantagem Competitiva
Segundo PORTER (1998, p. 501), com os avanços tecnológicos, as
empresas passaram a conquistar vantagens competitivas por meio de
exploração de mudanças no escopo da competição, através de:
- redução dos custos: a TI é capaz de alterar custos da empresa
em qualquer cadeia de valor, pois muitas das vezes ela altera os vetores de
custo das atividades, de forma a melhorar algum custo ou prejudicar outro.
- acentuação da diferenciação: a TI também causa impacto sobre
as estratégias da diferenciação, quando possibilita incluir algo que personalize
o produto ou serviço, destacando-o e inserindo-o nos sistemas de informação,
distinguindo-o do concorrente.
- mudança no escopo competitivo: a TI também é capaz de alterar
a relação entre o escopo competitivo e a vantagem competitiva, criando inter-
45
relacionamentos entre setores, tais como tecnologia de computadores e
telecomunicações, ou tecnologia da informação e medicina, e por aí vai.
3.2.3. Disseminação de novos negócios
A tecnologia da informação passou a dar origem a novos setores de
três maneiras diferentes:
- passou a viabilizar novos negócios em termos tecnológicos;
- passou a difundir novos negócios por meio da criação da demanda derivada
para novos produtos;
- passou a criar novos negócios dentro de setores tradicionais.
Para a organização alcançar suas metas e objetivos, torna-se
necessário obter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes,
através de estratégias definidas pela alta administração.
46
CONCLUSÃO
A Gestão do Conhecimento surge como um processo de suma
importância para o crescimento organizacional. É um processo baseado na
capacidade de identificar, maximizar, codificar, compartilhar, acessar e utilizar
arquivos de dados e informações tácitas e explícitas que compõem a memória
organizacional. A Gestão do Conhecimento quando utiliza tecnologias de
informação e de comunicação torna-se um processo de gerenciamento de
capital intelectual, ou melhor, um processo de gestão integrada do conhecimento
individual e organizacional. As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na
organização, sendo todos os ativos e estruturas, tangíveis e intangíveis,
resultados de ações humanas. Para que novas metas sejam criadas e traçadas
e para que os processos que irão atendê-las possam ser desenvolvidos e
adaptados, é imprescindível o apoio e o comprometimento da gestão superior.
As novas tecnologias de informação vieram para complementar e
tornaram-se fundamentais para a criação de um ambiente favorável à
implantação de processos que permitam alcançar vantagem competitiva com o
uso da gestão do conhecimento. Mas é bom destacar que somente a tecnologia
da informação não é suficiente, nem tampouco solução para tudo.
A administração de processos em Gestão do Conhecimento estimula
e incentiva a valorização do capital intelectual no desenvolvimento de recursos
humanos com maior grau de comprometimento, responsabilização e orientados
para o conhecimento. Com isso, a capacitação dos funcionários, o
desenvolvimento e o aprimoramento de competências e habilidades,
devidamente adequadas a cada atividade introduziram novas práticas de
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para o compartilhamento de
conhecimentos que estimulam a criatividade, o favorecimento de ambientes que
propiciem trocas dinâmicas de conhecimentos, sejam eles tácitos ou explícitos, é
47
bom que seja de forma articulada, sistematizada e inventiva. Surgiram as
universidades corporativas e redes de intranet e internet corporativas.
O fenômeno da globalização cria um mundo sem fronteiras, onde a
vantagem competitiva é concedida aos centros detentores de tecnologia
ajustadas ao mercado de interesse da respectiva empresa e que apresenta
investimentos consistentes em P&D (pesquisa e desenvolvimento). Redes
tecnológicas se transformam-se em redes de negócios e estas, finalmente,
transformam-se em redes organizacionais.
Os programas de educação corporativa devem promover o
desenvolvimento de pessoas alinhado às estratégias do negócio, possibilitando
melhoria na competitividade e desempenho geral dos funcionários. Profissionais
que se mantém atualizados e competitivos em suas carreiras, além de se
integrarem aos valores e competências requeridos pela empresa, aumentam o
seu comprometimento e produtividade. Para isso, é fundamental aperfeiçoar o
processo de educação adequando as atividades às práticas que resultem em
profissionais bem preparados e motivados para o desempenho de suas funções.
Muitas empresas obtém diferencial competitivo com o uso de
tecnologia da informação. A forma como se articulam nestas organizações, o
planejamento e a capacitação contínua de seus funcionários têm contribuído
muito para isso. Marcadas por uma visão estratégica e por uma estrutura
organizacional devidamente adequada, estas organizações com o uso da TI
estão contribuindo para o novo cenário mundial da pesquisa e dos negócios.
As organizações para garantirem o alcance de vantagens
competitivas deverão, cada vez mais, gerenciar o conhecimento corporativo,
garantindo uma equipe de alta qualidade e performance, sempre em busca de
inovações e competitividade.
48
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Humanos: como incrementar talentos na empresa. 7ª ed. São Paulo: Manole,
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51
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
G
ESTÃO DO CONHECIMENTO E INFORMAÇÃO 10
1.1. Conceitos 10
1.2. Tipos de Conhecimento 11
1.3. Áreas da Ciência Pertinentes à Administração da Informação 13
1.4. Trabalhadores do Conhecimento e da Informação 16
CAPÍTULO II
G
ESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE RH 20
2.1. Sistema de Administração de Recursos Humanos 20
2.2. Gestão do Conhecimento Organizacional 21
2.3. Gestão das Competências 25
2.4. Gestão do Capital Intelectual 27
2.5. Aprendizagem Organizacional 28
53
2.6. Educação Corporativa 29
2.7. Objetivos do Subsistema de Desenvolvimento Organizacional 30
2.8. Desenvolvimento Organizacional 31
CAPÍTULO III
GESTÃO DO CONHECIMENTO E VANTAGEM COMPETITIVA 38
3.1. Vantagem Competitiva como Estratégia Organizacional 38
3.2. A Informação como Vantagem Competitiva 43
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA 48
WEBGRAFIA 50
ÍNDICE 51