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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO BASADO EN COSO I, APLICADO A LA
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CÍA. LTDA.
AUTORA: JÉSSICA DANIELA GARCÍA TOAPANTA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA, CONTADORA
PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTORA: MSC. MÓNICA DEL ROCÍO NOBOA REINOSO
QUITO, MAYO DE 2015
García Toapanta, Jéssica (2015). Propuesta de Implementación
de un Sistema de Control Interno Basado en COSO 1, aplicado
a la Comercializadora Mylu Espinoza Cía. Ltda. Trabajo de
Investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada.
Facultad de Ciencias Administrativas. Quito UCE. 121p.
ii
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a mis padres, por su esfuerzo, sacrificio y apoyo incondicional, por estar
siempre conmigo en los buenos y malos momentos.
Daniela García
iii
AGRADECIMIENTO
Agradezco primeramente a Dios, por guiar y bendecir siempre mi camino, a mis Padres porque
gracias a su esfuerzo logré culminar mi carrera, a mis Profesores y a mi Directora de Tesis quienes
día tras día impartieron sus conocimientos.
De igual manera a mi Jefa, quien de una u otra forma contribuyó para la culminación de mis
estudios superiores y del presente trabajo.
Daniela García
iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
vii
CONTENIDO
DEDICATORIA ...................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................. iii
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................................. iv
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ........................................................................................ v
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................... vi
CONTENIDO ........................................................................................................................................ vii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................. ix
ANEXOS.................................................................................................................................................. x
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................... xi
ABSTRACT ........................................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ xiii
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................ 1
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA ....................................................................................... 1
1.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................................................................. 1
1.1.1 SECTOR COMERCIAL ................................................................................................................. 1
1.1.2 LA EMPRESA MYLU ESPINOZA ............................................................................................... 2
1.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL .......................................................................................................... 5
1.2.1 MISIÓN ........................................................................................................................................... 5
1.2.2 VISIÓN .......................................................................................................................................... 6
1.2.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................. 6
TIPOS DE OBJETIVOS .......................................................................................................................... 7
1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA ................. 8
1.3.1 ORGANIGRAMA .......................................................................................................................... 8
1.3.2 FODA ............................................................................................................................................ 13
CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 16
ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................................. 16
2.1. ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................................... 16
2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS ................................................... 16
2.2 ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................................... 20
2.2.1 INFLUENCIAS MACROECONÓMICAS ................................................................................... 21
2.2.2 INFLUENCIAS MICROECONÓMICAS .................................................................................... 23
CAPÍTULO III ....................................................................................................................................... 26
CONTROL INTERNO .......................................................................................................................... 26
3.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL CONTROL INTERNO ........................................................ 26
viii
3.1.1 DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO ................................................................................. 26
3.1.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO .................................................................................. 27
3.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO ............................................................................ 28
3.1.4 ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO .............................................................................. 28
3.1.10 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO ................................................. 31
3.1.11 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO ..................................................................................... 34
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................................... 51
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO SEGÚN
COSO I ................................................................................................................................................... 51
CAPITULO V ........................................................................................................................................ 76
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 76
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 76
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 77
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 78
ANEXOS................................................................................................................................................ 83
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 1 Milú Espinoza Fashion Design 2
Figura 1. 2 Situación actual de la empresa 4
Figura 1. 3 Organigrama Estructural Comercializadora Mylu Espinoza Año 2012 11
Figura 1. 4 Organigrama Funcional Comercializadora Mylu Espinoza Año: 2012 13
Figura 1. 5 Formato De Custodia 31
Figura 1. 6 Técnicas de auditoría 33
Figura 1. 7 Committee of Sponsoring Organization - COSO I 35
Figura 1. 8 Committe of Sponsoring Organization – Enterprise Risk Management 38
Figura 1. 9 Committe of Sponsoring Organization III 39
Figura 1. 10 Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano - MICIL 41
Figura 1.11 Componentes Marco Integrado de Control Interno MICIL 42
Figura 1. 12 Control de Recursos y Riesgos en el Ecuador - CORRE 43
Figura 1. 13 Evaluación del riesgo 48
Figura 1. 14 Riesgo Inherente 49
Figura 1. 15 Riesgo de Control 49
Figura 1. 16 Riesgo de detección 50
x
ANEXOS
ANEXO A AMBIENTE DE CONTROL – JUNTA DE SOCIOS ................................................. 83
ANEXO B AMBIENTE DE CONTROL – GERENTE GENERAL .............................................. 84
ANEXO C AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD ............. 85
ANEXO D AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE BODEGA ........................... 86
ANEXO E AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE VENTAS ............................ 87
ANEXO F EVALUACIÓN DE RIESGOS – JUNTA DE SOCIOS .............................................. 88
ANEXO G EVALUACIÓN DE RIESGOS – GERENTE GENERAL .......................................... 89
ANEXO H EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD .......... 90
ANEXO I EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE BODEGA ......................... 91
ANEXO J EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE VENTAS .......................... 92
ANEXO K ACTIVIDADES DE CONTROL – JUNTA DE SOCIOS ........................................... 93
ANEXO L ACTIVIDADES DE CONTROL – GERENTE GENERAL ........................................ 94
ANEXO M ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD ...... 95
ANEXO N ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE BODEGA..................... 96
ANEXO O ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE VENTAS ..................... 97
ANEXO P INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – JUNTA DE SOCIOS ................................ 98
ANEXO Q INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – GERENTE GENERAL ............................ 99
ANEXO R INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
........................................................................................................................................................ 100
ANEXO S INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE BODEGA ........ 101
ANEXO T INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE VENTAS ........ 102
ANEXO U SUPERVISIÓN – JUNTA DE SOCIOS .................................................................... 103
ANEXO V SUPERVISIÓN – GERENTE GENERAL ................................................................ 104
ANEXO W SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD ............................... 105
ANEXO X SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE BODEGA ............................................. 106
ANEXO Y SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE VENTAS .............................................. 107
xi
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO,
BASADO EN COSO I APLICADO A LA COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA
CÍA. LTDA.
La finalidad del presente trabajo de titulación es proponer la implementación de un sistema de
control interno basado en Coso I en la Comercializadora Mylu Espinoza Cía. Ltda. ya que con esta
herramienta se podría detectar todas aquellas desviaciones que se han venido dando dentro de la
empresa. Así como también, en base a los componentes de esta herramienta se podría realizar una
evaluación de todos los departamentos que conforman la empresa, para así detectar las deficiencias
y obtener un control interno de calidad que permita el buen funcionamiento de la entidad.
El control interno basado en Coso I, aplicado a esta empresa ayudará en la gestión administrativa,
para la optimización de los recursos, cumplimiento de objetivos y la efectividad en las operaciones,
así como también para la confiabilidad de la información y cumplimiento de la normativa.
Este proceso de control interno aplicado en la Comercializadora Mylu Espinoza será ejecutado por
las personas que conforman la empresa, basado en las actividades, procesos e información que
permitan tomar decisiones y lograr las metas propuestas.
Los responsables de la implementación de este sistema en la Comercializadora serán: la Máxima
Autoridad o Directivos, que en este caso corresponde a: la Presidenta, Gerente y Socia, quienes a
su vez realizarán evaluaciones para verificar la eficiencia, eficacia y efectividad de las operaciones
de todos los subordinados y en base a estos resultados tomar las decisiones respectivas.
PALABRAS CLAVES:
CONTROL INTERNO BASADO EN COSO I
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA
CONTROL INTERNO
SECTOR COMERCIAL
COMERCIALIZADORA
xii
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación se tratará de proponer alternativas para el buen manejo de la
empresa Comercializadora Mylu Espinoza, con el fin de mejorar su situación tanto interna como
externa y que mejor si se utiliza el Control Interno.
Con la ayuda de COSO 1, se analizarán todos los componentes aplicándolos a cada una de las áreas
de la empresa y así obtener un examen exhaustivo para descubrir sus riesgos y tratar de
minimizarlos.
El objetivo del presente trabajo es mediante la implementación realizar una evaluación de toda la
empresa aplicando los componentes de Coso I, para que por medio de ello se puedan detectar las
debilidades que afectan a la misma y corregirlas de ser posible.
El presente trabajo está dirigido a todas las personas interesadas en aprender un poco más acerca de
Control Interno basado en Coso I, para que puedan tener una idea útil acerca de este tema
desconocido para muchos y lo tomen en cuenta para aplicar en su organización.
1
CAPÍTULO I
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA
1.1 ASPECTOS GENERALES
1.1.1 SECTOR COMERCIAL
A lo largo del tiempo la sociedad se ha beneficiado de las ventajas de comerciar en el mercado
mundial, desarrollándose en forma progresiva según el crecimiento económico y el incremento de
las actividades de las mismas que aumenta su apertura en el intercambio en comparación a tiempos
anteriores.
El progreso económico refleja su progreso a nivel global utilizando las herramientas principales
para la creación de nuevas riquezas; destacando el valor de tal desarrollo.
La actividad comercial va más allá del simple hecho de intercambio de productos, significa llevar a
cabo estrategias de inversiones que acerquen al consumidor de manera motivante y logre atraer el
interés e impulse al consumo del producto. Se debe enfatizar en el servicio no solo durante la venta
sino también después de la venta, porque esto puede ser determinante a la hora de cautivar al
cliente y así resultar ganador ante la competencia.
La relevancia del intercambio comercial en Ecuador se hace presente y se destaca en la capacidad
de sostener el progreso económico de un país, abriendo nuevos campos de empleo en el campo
laboral.
La actividad comercial se coloca como la segunda actividad más ocupada con el 21% de la
población, en la actualidad existe 1.300.000 personas trabajando en áreas referentes al comercio, ya
que en primera posición se encuentra el trabajo con la tierra y el ganado.
Desarrollo productivo y el incremento por el intercambio comercial posee un peso relativo al PBI
cerca al 15% en comparación a los servicios de la producción petrolera, destacando un aumento en
su valoración.
La importancia de las contribuciones arancelarias por parte de las actividades comerciales se
encuentra en vanguardia por su participación en las cuentas fiscales, considerando solo impuestos
2
internos, quedando el comercio como la segunda opción de contribuyente, y quedando en primer
lugar el sector manufacturero.
Organizaciones como la Cámara de Comercio de Quito ha considerado la población del Ecuador
como el sector más productivo y grande de la nación acercándose a 17.000 socios, entre medianos
y pequeños comerciantes aumentando las ventas en un 40%. (Corporación Centro de Estudios y
Análisis, 2006)
La primera en generar fuentes de trabajo en el campo económico es el rubro del comercio que
aporta la mayor diversidad y vanguardia en cuanto a adquisición de nuevos desarrollos económicos
de forma acelerada y muy eficiente.
En el área comercial se potencia y se proyecta a pequeños y medianos empresarios con el fin de
incrementar los recursos hacia el servicio.
1.1.2 LA EMPRESA MYLU ESPINOZA
En la siguiente figura se muestra el Logotipo que representa a la Comercializadora Mylu Espinoza,
ya que lleva el nombre de su fundadora. (Comercializadora Mylu Espinoza Cía.Ltda., 2012)
Figura 1. 1 Milú Espinoza Fashion Design
En: www.miluespinoza.com
RESEÑA HISTÓRICA
Comercializadora Mylú Espinoza se creó el 20 de abril del 2012 con la idea de la diseñadora de
modas ecuatoriana Myriam Espinoza conocida como Milú Espinoza.
3
Su afición por el diseño de modas nace de su madre con quien compartió el arte de la costura desde
muy temprana edad.
Esta diseñadora posee una larga trayectoria nacional e internacional. Sus primeros trabajos los
desarrollo para organización denominada Fundación Reina de Quito en los desfiles de contraste,
participando desde 1998, proyectándose con éxito como una gran diseñadora del Ecuador.
Estas presentaciones fueron la puerta para su participación en pasarelas internacionales, destacando
principalmente el Bogotá FashionWeek 2000 y 2001, el Miami FashionWeek 2001 en la que fue
reconocida por la prensa como mejor patronaje futurista, con una muestra étnica ecuatoriana, el
Miami FashionWeek 2007 con su colección de alta costura “Sol y Luna”, pasarela que compartió
en Reina de Quito conjuntamente con Silvia Tcherasi quien fue invitada especial del evento, el
Miami FashionWeek 2009 con su colección “Mediterráneo”.
De los diseñadores del Ecuador, se le menciona como la más destacada y creativas del medio por
su participación notoria en los eventos “Reina de Quito” y “Mis Ecuador” desde 1998, llevando el
talento latinoamericano al Mis Mundo y Mis Universo.
Milú Espinoza se le rindió honores en 2004 por su dedicación exclusiva de Amelia Vega, Miss
Universo 2003-2004 quien entrego la corona portando un traje de la diseñadora
Así mismo, Milú Espinoza diseñó el vestuario para la elegida Miss Universo 2004 - 2005, Jennifer
Hawkins, diseños que fueron utilizados posteriormente para su página web.
Entre los muchos eventos de moda en los que esta diseñadora ha participado en nuestro país, se
destacan el Ecuador Fashion Week 2006, recibiendo el premio como mejor pasarela en trajes de
baño, el Guayaquil Fashion Week 2007 y Cuenca Fashion Week 2008, donde también recibió
múltiples premios.
Milú Espinoza viajó a Las Vegas al Latin Grammy Award, convocada por Paulina Aguirre
nominada por tercera vez a un Grammy y ganadora de uno en el 2009, para realizar su vestuario en
esta última nominación 2012 por su álbum Rompiendo el Silencio.
Cansada de solo diseñar a la medida, decide crear su propia empresa y lanzar su línea de ropa y
accesorios para generar no solo arte si no vida. Es por eso que por sobre todo, es un sitio de
recreación visual que motiva los sentidos y en el que se mantendrá una permanente exhibición de
diseños exclusivos. (Espinoza, 2013)
4
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
En la siguiente figura se muestra como en la actualidad se encuentra la Empresa.
(Comercializadora Mylu Espinoza, 2012)
Figura 1. 2 Situación actual de la empresa
En: www.miluespinoza.com
Actualmente la Comercializadora Mylu Espinoza es una empresa que se dedica a la venta de ropa y
accesorios de Alta Costura para la mujer ecuatoriana, está presente en el mercado desde el año
2012.
La empresa se caracteriza por realizar diseños de vanguardia, elegantes y a la vez sensuales,
pionera en fusionar materiales étnicos ecuatorianos en sus diseños de alta costura sin regirse
estrictamente a las tendencias de la moda universal. Cuenta con instalaciones adecuadas y personal
de venta orientado a brindar un buen servicio al cliente.
Esta empresa se caracteriza porque prima ante todo el diseño, la belleza y la perfección, las
diferentes piezas, tanto de costura y accesorios, si bien son independientes, tienden a fusionarse a
nivel compositivo formando una estética integral, un todo no separado, sino que se conectan
formalmente entre sí, interactuando con las formas, los colores y las texturas e interpretando de este
modo las necesidades de un público que busca prendas y accesorios en los que la belleza y la
exclusividad se complementen con la funcionalidad, su estilo de vida y su propia personalidad.
5
1.2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL
En un conjunto de todos los saberes que ayuda aplicar de una forma responsable sobre los mismos
principios que generalizan, organizan, oriental la acción de una empresa significando el pensar de
cada cosa en la organización.
Si una organización registra una filosofía autentica y así mismo los fines precisos es momento de
desarrollar actividades sobre todo.
La estructura organizacional de una compañía en sus bases debe proyectarse mediante las
herramientas de Marketing con la finalidad de producir una gama de posibilidades al consumidor
que le permita identificar a la empresa con su misión y objetivos, encontrando estrategias de
adaptación del mercado meta
La Comercializadora Mylu Espinoza tiene una propia filosofía empresarial pero la misma que es
llevada de forma empírica debido a que no es conocida por sus clientes debido a la falta de
publicidad y a la decisión de las socias de mantenerla como un fin dentro de la empresa.
1.2.1 MISIÓN
En toda empresa deben existir una gestión que se enfoque al ideal de negocio que quiere ser,
determinando estrategias que definan el destino de sus objetivos de la compañía.
La gestión de una compañía debe sustentarse en una idea representativa que le resulte atractivo al
consumidor y signifique también el deseo de cumplir su necesidad, de esta manera puede ir
creciendo con una misión definida.
Existen 3 preguntas importantes que pueden ayudar a definir la gestión empresarial:
¿Cuál es el deseo que se quiere satisfacer? (demanda)
¿Qué servicios o productos estamos ofreciendo para cumplir con la expectativa del cliente? (oferta)
¿Qué beneficios se ofrecen distintos se ofrecen distintos a los del competidor? (ventajas sobre la
competencia).
Determinar diáfanamente la gestión es la etapa más importante para el planteamiento del plan de
Marketing. Debe formarse la estructura operativa, debatirla, reflexionarla y concretarla.
6
La Misión de la Comercializadora Mylu Espinoza es la de ofrecer a la mujer ecuatoriana productos
de calidad que cumplan con sus exigencias y necesidades y que al mismo tiempo nos permita
competir tanto en el mercado nacional como internacional.
1.2.2 VISIÓN
La visión define a la empresa como será su imagen en el futuro con determinación de estrategias
para lograrlo. Si una empresa no tiene visión no podría dar una imagen de empresa confiable y
responsable donde el consumidor se sienta seguro de colaborar con la misma.
La Visión de la Comercializadora Mylu Espinoza es ser reconocida como la mejor empresa del país
en diseño de Alta Costura, así como por su innovación en el uso de materiales ecuatorianos.
1.2.3 OBJETIVOS
El propósito de una compañía es tener soluciones, acciones y metas que alcanzar, en un rango de
tiempo utilizando herramientas que posee o planifica obtener.
Constituir propósitos básicos para el triunfo de una compañía y así concretar un camino a seguir
que pueda servir como sustento motivacional a los integrantes de la empresa.
Además de esto, debemos tomar en cuenta otras variables como:
Orientar los recursos a una misma meta
Fungir de conductor para el planteamiento de ideas estratégicas
Es útil como plano en la asignación de recursos
Ayuda para realizar las actividades y tareas.
Funciona de sostenimiento para la elaboración tareas o labores.
permiten medir la eficacia o productividad de la compañía, por parte de cada grupo
o de cada empleado.
Procura coordinar, planificar y controlar
Desarrolla la integración, impulsa la creatividad y compromiso para lograr
cumplimientos en el deseo del consumo.
Estable un orden de prioridad
Permite concordancia
Minimiza el riesgo a la hora de la toma de decisión
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TIPOS DE OBJETIVOS
En una organización empresarial se contemplan distintas figuras de objetivos que se definen según
su definición, importancia y meta. Se mencionan de esta manera:
a. Objetivos generales
Son considerados como genéricos, estos mismos objetivos son expresados como genéricos o
generales. Los objetivos generales tienen como propósito primordial mediante la investigación
Dentro de los objetivos generales se encuentra la visión de la empresa, la cual es el principal
objetivo general que persigue. (Kume, 2014)
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos expresados en términos de cantidad y tiempo. Los objetivos específicos
son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos de objetivos específicos
son:
Incrementar las ventas mensuales en un 20%.
Vender 100 productos antes de finalizar el año.
Generar utilidades mayores a US$20.000 para el próximo periodo.
Obtener una rentabilidad anual del 25%.
Alcanzar la participación del mercado con un 20% para semestres dos del periodo.
Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
Maximizar la cantidad de trabajadores con un promedio de 10 a 12 por mes.
Reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar el año.
Abrir tres nuevas sucursales para comercializar en el inicial trimestre en el próximo
periodo. (Kume, 2014)
A continuación se encuentran detallados los objetivos generales y específicos de la
Comercializadora Mylu Espinoza:
1.2.3.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar un Sistema de Control Interno basado en COSO I, aplicado a la Comercializadora
Mylu Espinoza Cía. Ltda. que contribuya a salvaguardar los activos y a la prevención de posibles
irregularidades.
8
1.2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa Comercializadora Mylu
Espinoza Cía. Ltda.
Elaborar y establecer el sistema de control interno basado en COSO I adecuándolo a las
necesidades y problemas encontrados en la entidad.
Realizar un informe sobre las pruebas piloto ejecutadas y en base a los resultados
implementar el sistema.
1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA
La evaluación de las fortalezas y las debilidades están intrínsecamente relacionadas con el manejo
de interno y Las oportunidades y amenazas referentes al ambiente externo los canales de
distribución, consumidores y el macro ambiente.
Se realiza este análisis por la importancia que tiene para determinar la objetividad de la compañía o
institución produciendo ventajas sobre la competencia y así seguir mejorando al respecto.
Las Fuerza y las debilidades de una organización se basan en sus áreas operativas y esta
varían según la fuerza atención que se le dedique, ya que de esa manera va sumando a las
oportunidades y amenazas externas, esto da como resultado el establecimiento de objetivos
y estrategia para la claridad de la misión.
Las estrategias y objetivos se aplicaran para la finalidad de tener éxito con el proyecto
para aprovechar las fortalezas internas siempre y cuando se superen las debilidades.
En el mismo sentido el FODA es definido como herramienta que se utiliza para analizar la
situación presente de una organización o empresa. La finalidad de dicha herramientas es
ayudar a ver como se encuentra una organización. (Sánchez, 2012)
1.3.1 ORGANIGRAMA
La estructura empresarial dispone elementos, primeramente la descripción de los cargos laborales,
la asignación de deberes lo que determinará la relaciones laborales y de coordinación,
estableciendo los rangos de jerarquía y autoridad. Esta forma se le llama horizontal o vertical
9
porque se basa en función de arriba hacia abajo o de derecha a izquierda desde la en niveles
superiores a niveles inferiores.
Cabe destacar que la importancia de la estructura como elemento que fundamental de la
organización, y de esa manera se reconoce con distintos tipos de organigramas, partiendo del
conocimiento de cada organismo y la función que mantiene en la estructura de la empresa.
Organigrama es la gráfica que indica a la estructura formal de una empresa en pocas palabras la
estructura organización de una compañía y se encuentra compuesto por: Órgano= Organismo;
grama= gráfico
El organigrama estadísticamente hablando es la radioscopia de la compañía en su funcionamiento
estructural y la muestra de cómo está constituida internamente, Este instrumento es necesario para
el cumplimiento del orden de forma coherente.
1.3.1.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL O LINEAL
La formas de esta estructuración se le conoce igual como simple, ya que en la antigüedad la
utilizaron para los ejércitos y los grupos eclesiásticos, se caracteriza por ser utilizadas por pequeñas
empresas, que fabrican un número pequeño de productos en el mercado, y con frecuencia es
dirigida por el dueño o un gerente.
Características De La Organización Lineal
Contiene un mando lineal o principio básico jerarquizados organizados mediante lo jefes
superiores que emiten una indicación para ser acatada por los empleados respectivamente.
Posee canales de comunicación formales con los órganos o puestos entre si, siguiendo los
lineamientos del organigrama sin considerar el punto más alto del mismo.
Centrar toda decisión que relaciona al órgano o función del subordinado con el superior, de
esta manera llegar a la cúpula de una empresa.
Está configurada en forma de pirámide destacando la jerarquía que se incrementa con
respecto a la disminución de los puestos o cargos.
Ventajas De La Organización Lineal
Se comprende más fácilmente por su forma estructural simple.
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Queda expresa y clara la responsabilidad de cada cargo involucrado
Es fácil y amigable a la hora de la implementación.
Considera el equilibrio.
Es la forma de organizar y el más preciso para ser aplicado en las pequeñas empresas.
Desventajas en una organización de estructura lineal
Hay una tendencia a ser poco flexible en cuanto a la constancia y la estabilidad de los
intercambios formales en la estructura organizacional.
La repuesta pueden llegar a ser inadecuada a la hora de cambios inmediatos y seguidos de
sociedad vanguardista.
Se puede tornarse arbitrario cuando se basa en un camino unidireccional.
Se aplica mayor fuerza en el cargo de mando y la engrandece, partiendo de la suposición
que existen talentos con gran capacidad de saber y resolver.
El mando la realiza el jefe, considerado como general que no puede estar especializado por
nada en lo que respecta a organización lineal ya que dicha estructura, afecta la
especialización.
o La empresa en la forma que se desarrolla, la organización lineal conlleva a tener el
control de la congestión, como son los niveles altos de una empresa.
Campo de las aplicaciones de una estructural Lineal en una organización
Son aplicados a las pequeñas empresas que no sienten la necesidad de un profesional de
alto nivel con una especificación técnica.
La misma organización se encuentra al inicio para desarrollarse.
Las funciones cuando son llevadas cabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones.
La organización que registra una vida corta y así mismo rapidez sobre la aplicación de
tareas se refleja como importante sobre la calidad de funciones.
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La organización cuando habla mal se invierte más en el área de consultoría externa para
tener servicios externos que apliquen órganos de función interna sobre asesoría. (Blanco,
Cárdenas, Díaz, & Martinez, 2001)
La estructura organizacional que existe dentro de la empresa Comercializadora Mylu Espinoza es
vertical y tiene un sistema de comunicación de arriba hacia abajo.
En la figura siguiente se muestra el organigrama estructural de la Compañía Comercializadora
Mylu Espinoza:
Figura 1. 3 Organigrama Estructural Comercializadora Mylu Espinoza Año 2012
1.3.1.2 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es una forma de estructura organizacional, que se inicia desde el principio de una
especialización con las principales características por cada actividad que realice en el
trabajo.
Características De La Organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial
y relativa.
JUNTA DE SOCIOS
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
GERENTE GENERAL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE BODEGA
UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA
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Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en la comunicación de los niveles.
Descentralización en las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
Énfasis de la especialización: especialización de todos los órganos que se encuentra
a cargo.
Ventajas de una Organización de Estructura funcional
Un alto nivel de especialización
Técnica mejorada sobre la suspensión
Comunicación directa más rápida
Un órgano debe realiza solamente una acción específica.
Desventajas De La Organización Funcional
Pérdida sobre la autoridad de mando: Es un requisito sobre la responsabilidad y
obediencia en imponer funciones en la disciplina, temas típicos en la organización
de estructura lineal no son caracterizados como importantes en una organización de
estructura funcional.
Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.
Tendencia sobre los especialistas en competencia: puesto que los diversos órganos
o cargos son especializados en determinas actividades, sujetan a imponer a la
empresa desde un punto de vista.
La tensión sobre la tensión e incluido conflictos en la empresa: Los temas de
competencia y rivalidad son caracterizadas como un visión en el conjunto de la
empresa que conllevan a tener múltiples divergencias en los objetivos que son
considerados como antagónicos que crean conflictos en los especialistas.
13
Los objetivos en confusión: La organización de estructura funcional obliga a
subordinar de una forma múltiple, esto es en base el subordinado tenga
conocimiento a quien dirigirse para informar un problema. Dicha duda se
manifiesta contactos que son improductivos, problemas de confusión y orientación
en base a los objetivos que deben ser ejecutados.
La aplicación del campo en la organización de estructura funcional
Una organización cuando es pequeña debe mantener un equipo especiales que sean
bien sistematizado para que informen a través de una persona eficaz que este
direccionado en los objetivos más comunes con la finalidad de que puedan estar
bien definidos y establecidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
En la figura siguiente se muestra el organigrama funcional de la Comercializadora Mylu Espinoza:
Figura 1. 4 Organigrama Funcional Comercializadora Mylu Espinoza Año: 2012
1.3.2 FODA
El FODA es caracterizado como un componente de análisis que ayuda a formar una tabla de la
actual situación de una organización o empresa. Dicho análisis permita realizar un diagnóstico de
14
forma precisa las funciones con la finalidad de tomar buenas decisiones de acuerdo con las
políticas y objetivos establecidos.
FODA es un término por una sigla que registra las palabras claves como son: Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y por ultimo Amenazas.
FODA es instrumento que facilita la formación de cuadros situacionales actualizando la
organización y de esa manera saber un diagnostico que determine la decisiones con los objetivos y
políticas
Las principales cuatro variables indican las fortalezas, debilidades como internas en una empresa,
que es una forma directa en cada una de ellas
Fortalezas: Son todas aquellas capacidades que mantiene una organización por una
posición excelente, con la finalidad de estar en la competencia. Así mismo son definidos
como elemento que llevan el control de las habilidades y capacidades que poseen dentro de
las acciones que se jactan dentro de una empresa.
Oportunidades: Son factores que se manifiestan como positivos, considerables, favorecidos
que deben ser descubiertos por el mismo entrono en que trabaja una organización con el
objetivo de alcanzar ventajas de competencia.
Debilidades: Son caracterizados como factores que desarrollan una posición de forma
desfavorecida en contra de la competencia, así mismo recursos de los que carece la
empresa e incluido habilidades, acciones no positivas.
Amenazas: Son consideradas como toda situación que se originan por el mismo entorno
llegando al atento sobre la permanencia en una empresa. (Glagovsky, 2001)
15
Análisis FODA Comercializadora Mylu Espinoza Año: 2012
16
CAPÍTULO II
ANÁLISIS SITUACIONAL
El pensamiento estratégico viene dado del análisis situacional estableciendo,
involucrando la empresa con medidas estudiadas por la competencia. A este se llama
también análisis FODA, y se desarrolla lo siguiente aspectos:
1) El funcionamiento de una empresa lo determinan los aspectos positivos que se
derivan de la Fortaleza y los negativos de las Debilidades.
2) Se identifica los factores positivos en las Oportunidades y los negativos en las
Amenazas.
Referente al primer término se ejerce una importancia en la Fortalezas Debilidades,
destacándose de forma efectiva a la hora de ser modificadas, mejoradas e incluso
superarse sobre si mismas.
Se reflexiona sobre estas ideas con el fin de llevar un análisis más profundo y en detalle
tanto en lo positivo como en lo negativo con la finalidad de alcanzar un reconocimiento
y potenciar los aspectos positivo y superando los negativos.
2.1. ANÁLISIS INTERNO
La empresa alcanzara su crecimiento, éxito y liderazgo en la medida que los análisis
internos reflejen el plan estratégico, y del mismo modo se fortalezca el negocio y la
debilidades se conviertan en solo pasos necesarios para el logro empresarial.
2.1.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS
17
Análisis Interno Comercializadora Mylu Espinoza
2.1.1.1 Departamento de Gerencia
La administración es un cargo que es ocupado por el director de una empresa, tiene
entre sus múltiples funciones, coordinar todos los recursos a través del proceso de
organización, planificación, control y dirección, con la finalidad de alcanzar los
objetivos planteados, además representa a la empresa frente a terceros.
Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
18
La gerencia como definición dentro de una empresa significa liderazgo en la
organización, la cual dentro de la diferentes funciones que cumple se encuentra la de
representar a la empresa frente a terceros, teniendo la responsabilidad de coordinar los
recursos y planeamiento con el fin de cumplir los objetivos
Es importante destacar que la persona que desempeña este cargo también le corresponde
administrar y supervisar el desempeño de la organización.
En el caso de la Comercializadora contamos con la Gerente General y dueña de la
empresa la Sra. Myriam Espinoza, razón por la cual tiene relación directa y más
compromiso con el desempeño de la misma.
2.1.1.2 Departamento de Contabilidad
Esta área está encargada de operar las políticas, normas sistemas y procedimientos el
cual garantizan que se cumplan correctamente con la seguridad que brindan los registros
financieras presupuestales y de consecución de metas con el fin de informar y así tomar
decisiones sobre las promociones y efectividad sobre el trabajo, evaluando las acciones
y justificando dicha contabilidad en informes comprobatorios originales, acatando las
leyes. Normas y reglamentos. (Reyes, 2014)
La comercializadora Mylu Espinoza al ser una empresa nueva mantiene un
departamento contable pequeño y éste es relativamente bueno.
2.1.1.3 Departamento de Ventas
En este departamento se desarrolla la planificación de proceso de venta, no solo durante
sino también antes y el después, esto ocurre mediante el estudio investigativo del
mercado que es quien determina las necesidades del consumidor y hacia donde se deben
dirigir las formas y los objetivos, así de esta manera puede llevarse un control y
proyecciones de dichas ventas
En todas las compañías se planifica las operaciones de ventas y se considera lo
siguiente:
19
Las relaciones interdepartamentales deben darse directamente, sobre todo en el
caso de venta y almacén, ya que de esta manera se mantiene un control sobre el
inventario y así responder a la demanda.
El departamento de créditos tendrá una fluidez de información con el
departamento de ventas, ya que con esto se evita las ventas a clientes deudores y
brindar una atención personalizada según el historial de los clientes en el tema
crediticio.
Es importante no establecer diferencias entre los clientes para asignaciones de
plazos, descuentos. Con excepciones indicadas por el gerente
Toda empresa se sostiene con mayor fuerza en el departamento de ventas por el papel
fundamental de éxito, ya que su alcance en cuanto a la planificación es de mucho aporte
a la planificación de ventas de la empresa.
La Comercializadora cuenta con una persona encargada de las ventas con experiencia en
el campo, sin embargo no podemos depender solamente de una persona para ello, por lo
que más adelante se debería pensar en contratar a una persona más.
2.1.1.4 Departamento de Bodega
El objetivo principal de esta dependencia es mantener un Inventario Actualizado,
valorado, cuadrado con contabilidad de Bienes Muebles e Inmuebles, así como bienes
de control y suministros ya que esto es parte del Patrimonio Institucional.
Dentro de sus obligaciones tiene el de Receptar, verificar e ingresar a los sistemas de la
empresa los Bienes, suministros y bienes de control que la Institución adquiere,
adjudicar custodios responsables, velar por el mantenimiento y buen uso de estos.
Dentro de la Comercializadora contamos con un custodio que es el encargado del
manejo de la bodega que posee la empresa dentro de la misma, el cual hasta el momento
desempeña muy bien su cargo, aunque se deberían controlar un poco más sus
actividades.
20
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis externo, también conocido como el análisis del medio, auditoría externa o
evaluación externa, es la evaluación e identificación de los acontecimientos, tendencias
y cambios que se producen en el entorno de una empresa y que están fuera de su
control.
Realizar una revisión externa tiene como objetivo identificar las oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa y las amenazas que puedan perjudicarlo, desarrollar
estrategias para aprovechar las oportunidades y estrategias que le permiten ignorar las
amenazas o, para consecuentemente reducir sus efectos.
Cabe destacar que en toda empresa se dan planificaciones estratégicas que se realizan en
base a análisis externos conjuntamente con los internos ya que dichos cambios pueden
influir en la participación en el mercado quedando como una empresa competitiva.
Actualmente esto nos afecta de manera drástica por lo que debemos realizar estrategias
para poder combatir cada uno de estos escenarios.
Análisis Externo – Comercializadora Mylu Espinoza
21
2.2.1 INFLUENCIAS MACROECONÓMICAS
2.2.1.1 Factor Político
Históricamente el estado ecuatoriano ha fungido de regulador de las políticas del país
con respecto al impulso los cambios propios de la moneda y el idioma español. Siendo
este gobierno el fomenta este tipo de cambios
El actual presidente ha dado acceso a los préstamos hipotecarios de hasta 15 años de
plazo, es decir, entre sus principales políticas son ciudadanos que tienen acceso a un
hogar que entender claramente que sólo la población económicamente activa se puede
acceder a ellos.
Las políticas fiscales de este gobierno materias primas más caras y los obligaron a subir
los precios para compensar los altos costos de producción.
En los últimos años, el crecimiento en el país se ha traducido en una importante
inversión que venía del sector público.
Esta inversión permitió un buen crecimiento en sectores como la construcción, debido a
las cantidades asignadas para mejorar la infraestructura y la vivienda el desarrollo del
país, que se logra a través de un aumento de la financiación pública de la cartera
hipotecaria.
Sectores de crecimiento, tales como la prestación de servicios, la administración pública
y el comercio también fue evidente.
El impulso de este último, así como otras actividades también resultaron en un aumento
en el consumo de los hogares, se ha generado por el aumento de los ingresos. (Mendoza,
2014)
Dentro del factor político - legal a la empresa le afecta de manera significativa debido
al cambio de normas, reglamentos, leyes que directa e indirectamente juegan un papel
importante para el desarrollo de cualquier negocio.
22
2.2.1.2 Factor Económico
Esto influye en la producción tanto como en la distribución determinada en
consumo de un negocio.
Los factores que afectan los estados económicos de una compañía son.
Política fiscal: En relación a este tema se puede decir que influye positivamente
a la empresa que dispone de mayormente un capital para invertir en equipos, con
el fin de disminuir los costos por impuestos. Habrá un aumento en los impuestos
si no se logra el descenso de la producción y el empleo lo que implica una
reducción en nuestras inversiones.
Los continuos cambios en el panorama de la legislación fiscal de Ecuador, están
generando pérdidas significativas para la compañía privadas del país, mientras
que otros países como Perú se disponen a dar la bienvenida a los inversores que
la política fiscal inestable en Ecuador, prefiriendo, buscar seguridad y confianza
fuera y de ese modo hacer que crezca la empresa.
El gobierno toma decisiones en la política monetaria proyectando de manera
positiva la producción de la empresa.
En la empresa la inflación aumenta como en la economía en general los precios
de los productos y el servicio, y produciendo un aumento en la in versión
2.2.1.3 Factor Social
Este factor influye de manera cultural, creencias, actitudes y características
demográficas, ya que la sociedad se mueve según una serie de indicativos según la
necesidad del mercado, como por ejemplo, la moda, lo que le ayuda a la empresa saber
hacia dónde debe dirigir su esfuerzos y así no solo cumplir al consumidor sino también
romper con las costumbres y tabúes del esta sociedad en su forma de vestirse y de
consumo.
En términos generales la empresa debe ir a la vanguardia de las necesidades del
momento sin dejar de lado todos los target a cual está dirigido, ya este puede ser
conservador o radical.
2.2.1.4 Factor Tecnológico
23
Se debe considerar este factor, ya que en la actualidad el tema de la globalización
cumple un papel importante proyectando aún más lejos el producto y novedades de la
empresa, siendo esto determinante para el crecimiento.
La capacidad de comercialización se fortalece por la participación de internet y por ende
darse a conocer en otros mercados.
Se considera que a medida que avanza la tecnología la empresa se obligada a
actualizarse y seguir el ritmo que marca las nuevas tendencias tecnológicas.
En el momento es importante que los productos de la empresa estén presente en la
internet marcando el mercado y ganando posicionamiento
2.2.2 INFLUENCIAS MICROECONÓMICAS
2.2.2.1 Principales Clientes
Se pueden mencionar muchos conceptos de lo que es un cliente, pero se consideró como
referencia el libro “Marketing de clientes” por el enfoque que ahí se le da como que el
cliente es todo aquel individuo que necesita, adquiere un bien o servicio, por voluntad
propia, convirtiéndose en un potencial cliente principal de la producción de productos o
servicios de la empresa.
La empresa Mylu Espinoza cuenta con una distinguida clientela de clase media y alta, la
cual es fiel a nuestros productos y eso hace que vayamos creciendo día tras día. Entre
éstos están los más importantes como: la Organización Reina de Quito, la Organización
Miss Ecuador.
2.2.2.2 Principales Proveedores
Un proveedor es el individuo o empresa que funciona como surtidor de productos o
servicios a otras organizaciones empresariales que serán transformados para luego se
vendidos en el mercado.
Este inventario está dirigido a ser actividades de los comercios principales con el fin de
satisfacer la demanda de la empresa que hace mayor inversión en el producto de la
empresa.
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En la Comercializadora Mylu Espinoza los principales proveedores son: Mil Colores,
Distribuidora Norte, Seda & Algodón y Tejidos Isabel, ya que son los únicos con los
que manejamos créditos empresariales.
Un proveedor es el individuo o empresa que funciona como surtidor de productos o
servicios a otras organizaciones empresariales que serán transformados para luego se
vendidos en el mercado.
Este inventario está dirigido a ser actividades de los comercios principales con el fin de
satisfacer la demanda de la empresa que hace mayor inversión en el producto de la
empresa.
2.2.2.3 Competencia
Se le llama a esta acción a la rivalidad que existe en el mercado a la hora de ofertar un
producto o servicio que llene de mayor satisfacción del cliente, cumpliendo las
expectativas que el rival no satisface, este sistema económico se desarrolla de manera
libre y generalmente determinan a toma de decisiones, eso sí con la intención clara de
ganar el mercado bien sea por mejor precio u ofertas originales y diferentes que
beneficien al consumidor.
Finalmente quien define y concreta este hecho es el consumidor final, cuando compra y
muestra su presencia según la oferta.
Nuestra competencia directa son las cadenas grandes de ropa como ETA FASHION,
DE PRATTI, ZARA, TATY, ya que al ser tiendas que se encuentran ubicadas casi en
todo el país y al manejar el mismo target que el nuestro, causa en nosotros una baja en
las ventas de manera significativa.
2.2.2.4 Precios
Se define como el pago o intercambio de un producto o servicio el cual el vendedor o
empresa tiene una medida de valor.
25
En ocasiones no necesariamente se intercambia por dinero entendiendo a este como
mercancía, se pueden dar también por trueques.
Se puede destacar que los precios que maneja la empresa responde a un estándares que
complacen las expectativas del cliente, tomando en cuenta que este producto está
dirigida a individuos que gustan de vestirse elegantes y llevar una prenda de diseño
original, estos precio responde a un artículo de verdadera calidad.
26
CAPÍTULO III
CONTROL INTERNO
3.1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL CONTROL INTERNO
3.1.1 DEFINICIÓN DEL CONTROL INTERNO
Definir este concepto conlleva en pensar antes que no existe una sola definición, y que esta
varía según el lugar y espacio en que se encuentra, es por esto que muchos líderes de compañías
y personas que en general pueden confundirse, ya que esto se refiere directamente a la
comunicación que se da en las diferentes áreas de la empresa, esto realiza con el objetivo de
brindar un modelo de evaluación y de control que pueda a su vez mejorarse a sí mismo.
El control interno es una acción que se realiza por un mismo Consejo de Administración con
direccionamiento hacia los miembros de la empresa con la finalidad de brindar un grado de
confiabilidad sobre la aplicación de objetivos en las siguientes formas o ámbitos.
La operación de eficacia y eficiencia se caracteriza por la fidelidad de los reporte financieros,
así mismo en la puntualidad de reglas y normas.
Es considerado como sistema de acciones coordinadas que se llevan a cabo con el fin de
mantener control.
-No son solo un conjunto de reglas o políticas a seguir sino también una organización de
personal en su desempeño laboral.
-Representa un grado de seguridad indicado desde un consejo administrativo o una directiva.
El control interno es que ayuda a tener un alcance sobre los objetivos de una forma u otra
independientemente con componentes comunes.
Así mismo como segundo lugar la integración de los subgrupos de un control interno es de
centrase por los controles en información financiera que se encuentren relacionados por el
mismo cumplimiento de una manera aplicable sobre las áreas de operación. De esta manera
ayuda a centrar el control en las unidades o acciones que sean identificadas por una empresa.
(Patricio, 2005)
27
Puede ser conceptualizado el Sistema de Control Interno como un conjunto de elementos, reglas
y procedimientos para garantizar, a través de una planificación, ejecución y control, gestión de
desempeño eficiente el logro de los objetivos de la organización. (Newton, 1976)
3.1.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO
Se clasifican tres categorías analizadas:
•Objetivos de las Operaciones.
Constituyen una series de procedimiento que van dirigidos al funcionamiento practico de la
empresa y consecución social de forma eficiente optimizando los recursos, siendo este el
fundamento de la empresa para la construcción de las estrategias aplicadas coherentemente.
Este objetivo varía según cada entidad, son procedimientos prácticos con el sentido de buen
funcionamiento y pueda sostenerse ante cualquier cambio.
Sin embargo este control no responde en un sentido general, pero sirve de gran aporte sobre la
seguridad administrativa y previene algunos hechos externos a la empresa.
Objetivos relacionados con la información financiera.
Para que un informe financiera sea confiable debe cumplir los siguientes requerimientos:
-Confiabilidad en los registros contables.
-Contar con datos financieros, resúmenes y suficientes para clasificarlos correctamente.
-El registro financiero debe proyectar lo que ocurre contablemente dentro de las operaciones de
la empresa
- Los activos se define como derecho y los pasivos como obligaciones contablemente hablando
-La valoración de activos, ingresos y pasivos se determinan por la conformidad y los principios
de la contabilidad.
28
-La presentación de los estados financieros deben responder correctamente a la clasificación
asignada.
Objetivos de Cumplimiento.
Toda empresa desarrolla una actividad enmarcada en la legalidad y funcionar bajo reglamentos
que responda a la relaciones sociales como, normativa laboral, seguridad, ambiental, civil y
mercantil, entre muchos.
De no acatar las leyes puede incurrir en conflictos que terminan por perjudicar el prestigio de la
empresa, ya que es pleno conocimiento que el control interno es uno de los objetivos principales
para que exista una figura estructural sólida y coherente con sus objetivos.
El fin de cumplimiento es salvaguardar los activos y mantener el control interno a nivel de los
objetivos operativos.
3.1.3 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO
La mayor importancia que tiene el control interno es velar por el logro de la empresa, cuidando
y evitando de cometer errores, durante el desempeño de las actividades diarias delegadas desde
la gerencia, todo esto con el fin de promover las operaciones de los planes de control y procurar
una mayor eficiencia dentro de la organización.
Es importante también que este principio se aplique es toda gestión que se desarrolle y se
apegue a los objetivos empresariales, ya que le da un sentido y comprobación de los controles.
3.1.4 ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
Este sistema incluye lo siguiente:
La planificación organizacional delega responsablemente las tareas.
El sistema de procedimientos autoriza el registro y suministra un control adecuado
sobre los gastos, pasivos, ingresos y activos.
Reclutamiento de personal profesional y responsable.
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Estas menciones destaca la importancia de mantener un control interno para detectar cualquier
deficiencia y mantener un funcionamiento óptimo.
EL PLAN DE ORGANIZACIÓN
Todo plan organizacional está sujeto a variación según las pautas de decisión de la empresa,
esto puede resultar sencillo y flexible tomando claramente las líneas de autoridad y
responsabilidad, para poder asumir una independencia en cada función, bien sea de
contabilidad, seguridad y de operación, esto por ende requiere la clasificación de las tareas,
dejando fuera del departamento registros que sirvan de respaldo y resguardo del trabajo
eficiente en la operación general.
Se debe establecer responsabilidad en cada área para acoplarse a las necesidades y políticas de
la compañía, conjuntamente con la gerencia y así hacer frente a las operaciones
Esta gerencia se responsabiliza de las reglas y manuales distribuyendo el manejo de las mismas.
En esta área se determinan las funciones que inician y autorizan las actividades delegadas desde
el departamento de contabilidad.
SISTEMA DE AUTORIZACIONES Y PROCEDIMIENTOS DE REGISTRO
Existe diseños para registrar transacciones y operaciones, además de manuales acorde con las
necesidades del departamento, para ser aprobado por un circuito de procedimientos
PRÁCTICAS SANAS
Método de Cuestionario
Es la aplicación de los cuestionarios realizados por el auditor. Por lo cual son incluidos a las
preguntas de cómo se realizan el manejo de la misma operación de quien tengan al cargo.
En el cuestionario se puede obtener dos tipos de respuestas: afirmativas y negativas. Las
respuestas afirmativas denotan presencia de una medida de control adecuada, mientras que las
respuestas negativas indican una falencia o fragilidad en el sistema a evaluar.
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Ventajas Desventajas
Es el que indica el ahorro del tiempo.
El estudio de dicho cuestionario puede ser
laborioso por su extensión.
Por la misma ampliación protege los
diferentes temas, que ayuden a identificar
los procedimientos que hayan sido alterados.
Muchas de las respuestas si son positivas o
negativas resultan intrascendentes si no
existe una idea completa del porqué de estas
respuestas.
Es flexible para conocer la mayor parte de las
características del control interno.
El empleo es el más general sobre la rapidez
en las acciones.
(UNAD, 2014)
Utilización de Cuestionarios
La parte de la realización del examen de los estados financieros, el auditor tiene que
elaborarse sobre el cuestionario comprobando el control Interno. Dicho documento se
encuentra conformado por un banco de preguntas que deben estar contestas por los mismos
empleados o funcionarios de la empresa bajo supervisión del auditor en base a las
observaciones.
El auditor debe llenar el cuestionario por medio de las mismas entrevistas c con los
empleadores de la empresa, por lo cual se debe tomar en cuenta la necesidad de poder afirmar
el curso de la misma auditoria con eficacia sobre el banco de preguntas realizadas sin tener que
confiar por los resultados obtenidos.
La correcta aplicación en los cuestionarios del mismo control interno, que lleva en combinación
de las observaciones y entrevistas. Es importante que el mismo auditor que entiende de forma
perfecta sobre los mismos propósitos en base a las preguntas del mismo cuestionario. (Galindo
Huamani, 2006)
31
Figura 1. 5 Formato De Custodia
En: (Dominguez, Tortilleria, 2010)
3.1.10 TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
Se obtiene evidencias por medio de varios métodos con el objetivo de formar un juicio sobre lo
examinado.
32
Estas herramientas son utilizadas por el auditor con el objetivo de establecer un criterio o juicio
empleadas con mayor frecuencia.
Clases de Técnicas
Las técnicas se determinan en base a la acción:
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN OCULAR
COMPARACIÓN.- este método permite establecer la similitud o diferencia existente entre
dos o más elementos por medio de la observación, así mismo se define como el esfuerzo
aplicado para ser cerciorado o negación por la veracidad de hecho.
OBSERVACIÓN.- este método se aplica en todas las fases de la auditoría relacionando
criterios.
REVISIÓN SELECTIVA.- es una revisión ocular con el objetivo de establecer la
importancia de los eventos encontrados en el desarrollo de la auditoría.
RASTREO.- Consiste en rastrear el proceso de un punto a otro.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN VERBAL
INDAGACIÓN.- se realiza por medio de la indagación de averiguaciones y
conversaciones, está técnica es de utilidad en la auditoria operacional pero no son una
fuente eficaz de verificación.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN ESCRITA
ANÁLISIS.- se puede separar en varias partes las operaciones o transacciones para ser
sometidos al examen.
TIPOS DE ANÁLISIS
1. De Movimiento
2. De Saldos
1. ANÁLISIS DE SALDOS
Se basa en examinar el sado de una cuenta, basado en supresiones de asientos y elementos que
determinan que componen el saldo.
2. ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS
Consiste en analizar el deudor o acreedor de una cuenta.
CONCILIAR.- coincidir conjunto de datos
33
CONFIRMACIONES.- se puede obtener fuentes independientes dentro de un registro tipo
examen.
Las confirmaciones son dos tipos:
• Confirmación Positiva, cuando la respuesta puede ser conforme o no conforme y esta
confirmación es DIRECTA o INDIRECTA
• Confirmación Negativa, cuando no está conforme con los datos que se presenta.
TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN DOCUMENTAL
COMPROBACIÓN.- Consiste en verificar la documentación por medio de respaldo que
posee la empresa.
COMPUTACIÓN.- verifica la exactitud matemática.
. TÉCNICAS DE VERIFICACIÓN FISICA
INSPECCIÓN.- Es un examen con la finalidad de demostrar la misma autenticidad sobre
la existencia. (Reyes & Villegas)
En la siguiente figura se muestra la clasificación de las técnicas de auditoría. (Zuluaga, 2011)
Figura 1. 6 Técnicas de auditoría
En: Imágenes en Google
34
3.1.11 SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
COSO I
COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es una Comisión voluntaria
constituida del sector privado en EEUU, con el objetivo de establecer la gestión del riesgo
empresarial (ERM), el control interno, y la disuasión del fraude. Las organizaciones son:
Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI), el Instituto de Auditores Internos (IIA)
La Asociación Americana de Contabilidad (AAA)
El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA)
La Asociación Nacional de Contadores (ahora el Instituto de Contadores Administrativos
[AMI]).
Desde su fundación en 1985, los Estados Unidos, promovido por negligencia corporativa y los
años de crisis anteriores, COSO estudia los factores que pueden conducir a la información
financiera fraudulenta y prepara textos y recomendaciones para todos los tipos de
organizaciones y agencias reguladoras como la SEC (Agencia Federal para la supervisión de los
mercados financieros) y otros.
Conceptos Fundamentales del Marco COSO
Según (Zambrano, 2005) El marco COSO involucra varios conceptos clave:
El control interno lo llevan a cabo las personas. No se trata solamente de
manuales de políticas e impresos, sino de personas en cada nivel de la
organización.
El control interno sólo solo puede ayudar a tener un nivel considerable de
seguridad, confiabilidad toral en base a la dirección y al mismo consejo de la
administración de una empresa.
El control interno está pensado para facilitar la obtención de objetivos que son
independientes entre sin embargo son elementos comunes. (Zambrano, 2005)
Definición de los objetivos de control interno
El control interno contempla los planes de organización, procedimientos y métodos que hayan
desarrollado la organización, en la estructura en un conjunto para alcanzar el objetivo
35
principales y son: La obtención de la misma información precisa fiable y financiera; b) aplicar
salvaguardia; activa la eficiencia de cada operación. (Migdalia & Zulma, 2008)
Cinco componentes del marco
El marco de control interno COSO consta de cinco aspectos que se derivan de la gestión de la
empresa. De acuerdo con COSO estos componentes proporcionan un marco eficaz para
describir y analizar el sistema de control interno.
Según COSO el Control Interno es un proceso que tiene relación con la dirección y el
resto del personal para proporcionar una seguridad razonable dentro de las siguientes
categorías:
Confiabilidad de la información financiera
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
En la Figura siguiente se muestra la estructura del COSO I o estándar, dividida en cinco
componentes: (Chicaiza Quiñónez, 2011)
Ambiente de Control: El ambiente de control es la influencia que tienen los factores dentro de
la organización. El ambiente de control incluye factores de integridad, los valores éticos y
la competencia del personal de la entidad. (Marca, 2014)
Figura 1. 7 Committee of Sponsoring Organization - COSO I
En: Imágenes de Google
36
Evaluación de riesgos: Los riesgos se relacionan con fuentes internas y externas con el objetivo
de ser valoradas. La evaluación de riesgos es la identificación y análisis de los más riesgosos
que son relevantes en la consecución de los objetivos, que forma parte de la base para
identificar los mismos riesgos que son específicos para los asociados. (Commons, 1999)
Actividades de Control.- Son todas aquellas actividades que involucran las instrucciones,
indicaciones de procedimientos y políticas que permiten realizar las directivas de
gestión. Estas actividades son las que permiten tomar medidas para enfrentar riesgos
que podrían perjudicar el logro de objetivos de la organización. Estas actividades
incluyen la autorización de la medida de control por parte de la gerencia de la
organización, su conciliación, así como el verificar y revisar la responsabilidad de la
acción a tomar, teniendo en cuenta además el aseguramiento de los activos de la
organización y la segregación sobre las funciones de la misma.
Estas actividades de control se deben realizar en todos los niveles de la empresa, y en
todas sus funciones. (Marca, 2014)
Información y comunicación: El correcto funcionamiento de la organización depende
de un manejo óptimo de la información necesaria para la toma de decisiones. Es por ello
que toda información considerada como pertinente debe ser registrada y suministrada a
cada nivel operativo en forma tal que se le permita cumplir con sus responsabilidades de
forma completa y dentro de los períodos de tiempo establecidos. (Marca, 2014)
Supervisión o Monitoreo: La frecuencia y el alcance de cada actividad de evaluación
impacta de forma total en la identificación y ponderación de los riesgos de los
procedimientos de la organización, así como de la eficacia de los procedimientos
empleados por los supervisores en cada caso. (Marca, 2014)
Limitaciones
El control interno, como toda actividad humana, es propensa a errores, ya sean en el
procedimiento y su realización o en la interpretación de los resultados obtenidos. El
control interno de la organización es una actividad sumamente delicada, que puede ser
contrarrestada por la colusión entre los empleados (por lo que es necesaria más que
nunca la separación de funciones) así como la coacción de parte de la directiva.
Entre las dificultades identificadas en la aplicación del modelo COSO, se puede
mencionar que la aplicación de auditorías en cada uno de los cinco componentes clave
37
(entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y
comunicación, y monitoreo) implica un elevado número de matrices, lo que puede
confundir y dificultar la aplicación del modelo. La revista CFO informó que para
atenuar estas dificultades muchas empresas diseñan y aplican su propia versión de la
matriz de control de riesgos, basadas en el modelo COSO, centrándose en aquellos
componentes que se relacionan directamente con el marco jurídico que les compete.
(Treadway, 2012)
COSO II Y LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS DEL NEGOCIO
En el informe COSO, se define a la Gestión de los riesgos en el negocio como un procedimiento
que es llevado a cabo por tres instancias; el consejo de administración de la organización, su
dirección central y todo el personal de la entidad. Este procedimiento se basa en la formulación
y aplicación de estrategias que permitan prever posibles eventos que afecten a la organización,
para gestionar así el riesgo dentro de parámetros que se consideren como aceptables, y brindar
un margen de seguridad razonable para el logro de los objetivos de la organización.
La anterior formulación permitirá enunciar las características fundamentales de la gestión de
riesgos corporativos:
Se trata de un continuo proceso, ya que no puede ser considerada una labor que se realiza
puntualmente, o con una frecuencia establecida de antemano. Se trata de una actividad con un
fin establecido, pero no es un fin en sí mismo
Este proceso es llevado a cabo en todos los niveles de la empresa, no se trata de una función
exclusiva del departamento de riesgos u otro similar. No se trata tampoco de la mera
formulación de políticas generales o el diseño de encuestas y cuestionarios. Este procedimiento
incluye a todas las instancias de la organización a través de la implementación de una filosofía y
visión del riesgo en toda la empresa. Estos procedimientos tienen como objetivo la
identificación de todo evento que si ocurriera, perjudicaría a la entidad y de esta manera,
gestionar los riesgos dentro de parámetros definidos. Esto permitirá que el consejo de
administración y la alta dirección contar con un margen de seguridad para el logro de los
objetivos dentro de categorías diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse. (Ambrosone,
2007)
En la siguiente figura se pueden observar los componentes del COSO ERM: (Gopixpic, 2012)
38
COSO II (ERM) consta de ocho componentes:
1. Ambiente de control: está conformado por el nivel valorativo y la filosofía de la empresa
que conforma la visión de los trabajadores en el tema de control de riesgos.
2. Establecimiento de objetivos: en el nivel operativo, estratégico, informativo y de
cumplimiento.
3. Identificación de eventos, relacionados al impacto en el cumplimiento de los objetivos.
4. Evaluación de Riesgos: consiste en identificar y analizar el riesgo pertinente para el logro
de los objetivos.
5. Respuesta a los riesgos: consta de las posibles acciones a tomar para atenuar el riesgo
identificado.
6. Actividades de control: consta de todos aquellos procedimientos y políticas que permiten
establecer cada acción frente a los riesgos identificados
7. Información y comunicación: que debe ser eficaz en forma y tiempo para que asegure el
cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores.
8. Supervisión: necesaria para verificar el cumplimiento de las actividades propuestas.
Figura 1. 8 Committe of Sponsoring Organization – Enterprise Risk Management
En:imágenes de Google
39
COSO III
En diciembre de 2011, la organización COSO, encargada de identificar las mejores prácticas en
el campo del control interno, publicó una nueva versión para comentarios públicos del Marco
Integrado de Control Interno.
En esta actualización, denominada COSO III, se incorporaron los conceptos de más relevancia
en la actualidad en el área del control interno, con el fin obtener el mejor impacto en la mejora
de esta importante actividad. Esta revisión incluye la normativa de entes de regulación, colegios
de profesionales, la academia y la formación en prevención de riesgos, así como todo el
procedimiento en el área de contabilidad y auditoría. Estos cambios surgen de la necesidad de
adaptarse a los cambios productos del surgimiento de nuevos modelos de negocios, outsourcing,
y la implementación de nuevas tecnologías.
En la siguiente figura se puede observar los cambios en el modelo COSO, desde sus inicios
hasta llegar a COSO III. (Aguilar S., 2013)
¿Cuáles son los cambios propuestos en el nuevo marco?
Se establecen diecisiete principios universales para la implementación y evaluación de
los sistemas de control interno.
Cada informe financiero está dirigido tanto al usuario interno como al externo,
ampliando sus objetivos para abarcar también objetivos no financieros.
El aumento en el enfoque de las operaciones, cumplimiento e informes no financieros.
Figura 1. 9 Committe of Sponsoring Organization III
En: Imágenes de Google
40
¿Qué se conserva?
La conceptualización del control interno.
Los 5 componentes.
Los parámetros principales empleados en la evaluación de la efectividad del control
interno.
El empleo del juicio en la evaluación de la efectividad del control interno.
Ventajas de la mejora
Se incrementa el manejo directivo.
Se incrementa el sistema de control superando la información en lo financiero.
Se incrementa la calidad del procedimiento evaluativo.
Fortalecimiento de las acciones contra el fraude.
Adaptación a los requerimientos actuales de cada operación.
Se aumenta la adaptación a varias clases de negocio.
El Marco Integral de Control Interno COSO Actualizado (Updated COSO Cube) muestra
colores nuevos, un orden actualizado de los componentes en la faceta frontal), de la misma
manera que COSO II cambia "Financiar Reporting" por "Reporting"(en la faceta superior),
representa de una forma más clara el alcance del control interno en cada nivel de la entidad
(cara lateral) y presenta una señal de agilidad, confianza y claridad:
Agilidad: supone la adaptación a un mundo de permanente cambio y mayor
complejidad.
Confianza: en la atenuación del riesgo y el alcance de los objetivos fundamentales
Claridad: necesaria en suministrar datos confiables y el apoyo en la acertada toma de
decisiones. (Espiñeira Pacheco, 2012)
MARCO INTEGRADO DE CONTROL INTERNO LATINOAMERICANO
(MICIL)
Marco Integrado De Control Interno para Latinoamérica (MICIL). (Ruiz M., 2012)
41
Es a partir del año 2000 cuando el Proyecto Rendición de Cuentas/Anticorrupción en las
Américas (denominado Proyecto AAA), estableció la exigencia de ofrecer un modelo que
permitiera establecer una base común en el control interno de las organizaciones públicas y
privadas en la región. Después de varias reuniones con representantes del área financiera de los
gobiernos latinoamericanos, así como con empresarios y funcionarios de los Estados Unidos, el
Proyecto AAA reconoció la necesidad de apuntalar el desarrollo de este marco común para
todos los países latinoamericanos.
Producto de este trabajo coordinado se produjo el “Marco Integrado de Control Interno para
Latinoamérica” (MICIL). Está basado en los criterios compartidos de control interno dedicado a
pequeñas, medianas y grandes empresas desarrolladas por el Comité de Organizaciones
Patrocinadoras de la Comisión Treadway del Congreso de Estados Unidos (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission -COSO). El actualizarse debe ser una
práctica permanente que permitirá mejorar de forma continua.
El MICIL está conformado por los 5 componentes de control interno que forman el basamento
de una pirámide con los mismos contenidos en los 4 lados, en una demostración de solidez del
control interno para el funcionamiento con participación, organización, sistematización
disciplina y sensibilidad (empoderamiento) de los recursos humanos para el logro de los
objetivos de la entidad. Estos son los requerimientos fundamentales para el diseño e
implementación del MICIL de una organización.
Figura 1. 10 Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano - MICIL
En: Imágenes de Google
42
En la siguiente figura se observan los componentes del MICIL: (Chicaiza, 2011)
Actividades de control,
Ambiente de control y trabajo,
Información y comunicación, y,
Supervisión.
Evaluación de riesgos,
La pirámide está sostenida por la “Integridad, Valores y la Ética” y representa el sostenimiento
principal para la operatividad funcionamiento de la organización, claves para el personal que
trabaja en la organización. Es necesario además que estos valores sean la práctica corriente en
las esferas superiores de la organización, lo que servirá como ejemplo ante todos los niveles de
la entidad
Los 5 componentes presentados en la pirámide permiten observarlos de forma objetiva, en la
relación que existe entre cada uno, en el que el segmento asignado a cada uno se yuxtapone
con otro y la manera como la ausencia de uno de ellos, promueve el desarrollo por el contrario
facilita el deterioro del conjunto.
Los componentes del control interno se presentan como un sistema de arranque con el medio
ambiente y el control de la mayor parte de la pirámide, promueve el funcionamiento eficaz de
los 4 componentes (actividades de control, evaluación de riesgos, comunicación, información
Figura 1.11 Componentes Marco Integrado de Control Interno MICIL
En: Imágenes de Google
43
y seguimiento) que siente al respecto, llegando al final y garantizar su funcionamiento en todos
los niveles de la organización.
El componente información es el más dinámico de todos, y permite la relación entre la base de
la pirámide (ambiente de control) y la cima (supervisión). A través de los reportes formulados
para los distintos niveles, retorna a la base a través del flujo de información que se trabaja de la
supervisión hasta los 3 componentes, para de esta manera culminar el proceso al retornar a la
base de pirámide.
Por la parte derecha de la pirámide, de arriba hacia abajo, se observa una columna similar con
la palabra “comunicación”, vinculando los componentes actividades de control y evaluación
del riesgo, con el fin de dar fortalecimiento a los objetivos de la organización, al considerar los
4 objetivos principales del control interno. (Casals & Associates, 2004)
CONTROL DE LOS RECURSOS Y LOS RIESGOS EN EL ECUADOR
(CORRE)
En la figura siguiente se muestra el significado del modelo de control interno CORRE. (Ruiz,
2012)
.
Existen 3 informes mencionados como fundamentos del CORRE que sustenta en el COSO II,
dado que involucra al COSO Y MICIL. Con el objetivo de adaptación a la cotidianidad
Figura 1. 12 Control de Recursos y Riesgos en el Ecuador - CORRE En: Imágenes de Google
44
ecuatoriana y de esa manera se den más simples los contenidos y se facilite su aplicación y
compresión
El CORRE toma la estructuración del COSO II de estas formas:
1. Actividades de Control
2. Supervisión y Monitoreo
3. Información y Comunicación
4. Ambiente Interno de Control
5. Respuesta a los Riesgos
6. Evaluación de Riesgos
7. Establecimiento de Objetivos
8. Identificación de eventos
El CORRE en su conformación está basado en el ambiente donde se mueve el control interno,
partiendo de principio éticos, integridad y valores estos componente son 8 que operan de
manera coordinada a la organización. Todo esto liderado del sector administrativo y su líder, es
importante la comunicación ya que la información permite mejorar las relaciones en el sistema
piramidal
AMBIENTE INTERNO DE CONTROL
Una organización está determinada por los controles que impulsan la conducta de la
organización, influyendo en los niveles de compromiso referente al recurso humano y su
adaptación al control interno, insuflando disciplina, honestidad que provienen de la ética y las
capacidades del personal
Equilibrando las decisiones gerenciales administrativas
EL CLIMA EN LA CIMA se refiere en el sentido del control de riesgo con el objetivo de logar
un óptimo ambiente laborar, mediante el compromiso con la organización y sus lideres
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La dirección identificara los objetivos que afecten los eventos potenciales. Para que la
administración pueda asegurar que los procesos elegidos y clasificados estén acorde con la
misión y visión de esta empresa, y también estar atento a lo que los riesgos conllevan en sí
mismo identificándolos y previniendo las consecuencias
45
Cabe destacar que la identificación de las actividades internas y externas, pueden facilitar a
definir los objetivos de gestión de riesgo, diseñando diferente acciones de control
IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Es necesario citar antes de adentrar en la investigación los siguientes conceptos fundamentados
en el COSO II:
El consejo administrativo de una organización toma en cuenta la labor de riesgo corporativo
dado por los procesos aplicados. Es importante dejar claro las estrategias que definen el diseño
de los eventos potenciales que pueden desmejorar la empresa y así brindar mayor seguridad en
el cumplimiento de los objetivos.
La gestión de riesgo recoge las siguientes definiciones:
Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.
Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.
Se aplica en el establecimiento de la estrategia.
Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye adoptar una perspectiva
del riesgo a nivel conjunto de la entidad.
Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectarían a
la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la
dirección de una entidad.
Está orientada al logro de objetivos.
Definir riesgo en este ámbito organizacional partiendo de los diferentes escenarios que
desarrollen a lo largo de las aplicaciones estratégicas para el cumplimiento de los objetivos que
lleva con el fin de lograr minimizar los factores de riesgo en cuanto a la reputación, mercado y
créditos operacionales en cada área.
Estas acciones cubre lo fácilmente visible y hasta lo desconocido o ignorado tomando en cuenta
lo verdaderamente importante en cuanto a nivel operativo.
EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS
Para la evaluación se determina según cada entidad, tomando en cuenta los eventos potenciales
que se dan por las características de los acontecimientos que se manejan por combinación de
46
métodos cualitativos y cuantitativos. Hay que estudiar el impacto de los eventos potenciales
evaluando los riesgo por característica bien sean residual e inherente según las perspectivas de
la situación.
La dirección desarrolla su respuesta según el riesgo residual permaneciendo atento a las
variantes presentes
RESPUESTA A LOS RIESGOS
La dirección da respuesta a los peligros y evalúa su efecto sobre la probabilidad y de los riesgos,
así como para determinar los costos y beneficios, y selecciona las posibilidades de riesgo
existente. En la perspectiva de la amenaza global de la personalidad jurídica (maletín de
peligros), la dirección se determina cuando la amenaza global restantes por el peligro
empresarial
ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control no se pueden generalizar y la respuesta debe adaptarse a las
necesidades de los objetivos y riesgos de cada organización.
Las actividades de control son las políticas y procedimientos establecidos por la dirección y
otros miembros de la organización con autoridad para emitir en respuesta a los riesgos que
pueden afectar el éxito de los objetivos. Las actividades de control se pueden clasificar por la
naturaleza de los objetivos de la entidad que están relacionados con: la estrategia, las
operaciones y la información de cumplimiento. Los procedimientos son las acciones de la gente
para poner en práctica las políticas directamente a través de la aplicación de la tecnología, y
ayudan a garantizar que se realizan, las respuestas de la gestión de riesgos. Gracias a que cada
entidad tiene su propio conjunto de objetivos y puntos de vista de la aplicación, habrá
diferencias en las respuestas a los riesgos.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
En la pirámide se ubica el componente del CORRE como un ambiente de carácter interno que
evalúa los riesgos y problemas en cuanto a la actividad de controles, interconectando las formas
que crecen con la información sobre la variación, condiciones venidas de los estados
financieros.
Es importante que los procesos se desarrollen por etapas y en plazos para cada trabajador según
la responsabilidad que le corresponde, esto se manifiesta a través de informes donde se registran
los datos internos y así tomar decisiones ya sean financieras o de orden externas.
47
Los informes deben contener datos relevantes para posibilitar la gestión eficaz de la gerencia y
reunir los siguientes atributos:
Cantidad suficiente para la toma de decisiones.
Información disponible en tiempo oportuno.
Datos actualizados y que corresponden a fechas recientes.
Los datos incluidos son correctos.
La información es obtenida fácilmente por las personas autorizadas.
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Los sistemas de control interno deben ser monitoreados y estar bajo seguimiento para verificar
la calidad y rendimiento de las diversas actividades que se realizar en forma periódica o
continua, determinando la importancia del mismo.
Para actividades e inspecciones periódicas solicitadas por la dirección, así como de ciertas
tareas que comprende el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la
frecuencia de las evaluaciones son principalmente puntuales, decidir depende de una evaluación
de riesgos y la eficiencia del proceso de supervisión constante.
El CORRE se conoce como supervisión y monitoreo para evaluar si sigue funcionando de
manera adecuada y no es necesario introducir cambios. El proceso de supervisión incluye la
evaluación de los niveles adecuados en el plan, el funcionamiento y la forma en que tales
medidas se adoptan para actualizar o corregirlo. (Un Instituto de Auditores Internos de Ecuador,
2006)
3.1.12 RIESGOS DE CONTROL
Riesgo
Los riesgos y probabilidades de ocurrencia son inciertos. La trascendencia de los riesgos en el
área de estudio del control interno, se basa Que Su manifestación y el impacto probable debido
que se pueda en la organización ponga en peligro la consecución de los objetivos.
Se clasifican los riesgos por orden de prioridad para así hacerle frente a los más urgente e
importantes en la necesidad del cumplimiento de los objetivos, ya bien sea de carácter interno o
externo.
Estos objetivos incluyen un estudio de tipo mapeo y especifica los dominios más determinantes
de la organización y los direcciona a cada área correspondiente frente a terceros y particulares.
48
Origen de los riesgos
La ejecución de proyecto siempre conlleva un riesgo en el desempeño de las gestiones y
procesos prácticos.
Hay que mantener presente las debilidades y las amenazas internas con la finalidad de la
cuantificación de eventos originados por la estructura organizacional, bien sea por la
competencia desleal, o la deficiencia del producto, hay que cuidar que los empleados se
mantenga en la disciplina organización y mantenerlo en control interno evitando las huelgas,
que perjudique la imagen de la empresa, esto se logra manteniendo contento al trabajador y se
mantiene la buena imagen empresarial, hay que considerar que esto se mantiene con la
aplicación de dichos controles, como lo son: la auditoría externa e interna.
Categorías de los riesgos
Un riesgo de auditoría está ahí en todo momento, lo que crea la posibilidad de que un auditor
emite una información incorrecta en virtud de no tener errores significativos detectados o fallos
que podrían cambiar completamente la opinión dada en un informe.
En la siguiente figura se muestra un ejemplo de la evaluación del riesgo. (Fernandez J. M.,
2012)
Figura 1. 13 Evaluación del riesgo
En: imágenes de Google
La posibilidad de errores pueden ocurrir en varios niveles, por tanto, se debe analizar la forma
más adecuada para observar la participación de todos los niveles de las auditorías deben
realizarse.
Son diferentes situaciones o eventos que conducen a operar en diferentes formas y para la
determinación del nivel de riesgo para cada situación.
Riesgo Inherente
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En la siguiente figura se muestra un ejemplo de lo que es riesgo inherente. (Villanueva Chang,
2013)
Este tipo de riesgo se relaciona exclusivamente a la actividad de negocio o empresa,
independientemente de los sistemas de control interno que se están implementando allí.
Entre los factores que conducen a la existencia de estos riesgos es la naturaleza de las
actividades económicas, y la naturaleza de tanto volumen de transacciones y los productos y / o
servicios, así como parte de la gestión ha pertinencia y calidad de los recursos humanos de que
dispone la entidad.
EJEMPLO
En un riesgo de una empresa de alta tecnología inherente a la reclamación "realización de la
existencia de las poblaciones", será más alto que el nivel de riesgo en la evaluación de una
auditoría de un productor de bienes con la empresa de tecnología estándar. Esto es debido a la
limitación implícita de riesgo que es relevante para estas industrias.
3.1.10.3.2 Riesgo de Control
En la siguiente figura se muestra el riesgo de control mediante una matriz de riesgo. (Fernandez
J. M., 2012)
Figura 1. 15 Riesgo de Control
Fuente: Imágenes de Google
Figura 1. 14 Riesgo Inherente
Fuente: Imágenes de Google
50
Esto influye de manera muy significativa los sistemas de control interno se implementan en la
empresa y las circunstancias se vuelven insuficientes o inadecuadas para la aplicación y la
detección temprana de irregularidades. Por lo tanto, la necesidad y la importancia de una
administración bajo la constante evaluación, verificación y ajuste de los controles internos.
Cuando hay poco riesgo porque el control es o se implementan excelentes procedimientos para
el correcto desarrollo de los procesos de la organización.
Entre los factores importantes que determinan el tipo de riesgo son los sistemas de información,
contabilidad y control.
EJEMPLO
Dentro del componente de los ingresos por ventas y cuentas por cobrar, otro riesgo es que un
nivel de control de la empresa con un sistema de verificación de crédito del cliente complejo
antes de continuar las operaciones de venta que de otro modo no realiza estos controles y, por lo
tanto, está más expuesta a sus cuentas por cobrar pueden considerarse irrecuperables.
Riesgo de Detección
En la siguiente figura se muestra la fórmula del riesgo de detección. (Fernández, 2012)
Figura 1. 16 Riesgo de detección
En: Imágenes de Google
Este tipo de riesgo se encuentra estrechamente relacionado con los procesos de auditoría, por lo
que se trata de la no detección de la existencia de erros en el proceso realizado.
Una auditoría que es casi seguro que contiene detectar problemas en el momento en que la
información no se analiza adecuadamente no contribuirá al riesgo de detección y control de la
información que se expone el cuerpo y también podría dar la opinión equivocada.
EJEMPLO
Los errores en la definición de una muestra en los saldos de proveedores, o la definición de los
pagos posteriores del período de análisis pueden implicar conclusiones erróneas en cuanto a la
validez de la integridad de las cuentas por pagar. (Altamirano, 2014)
51
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO
SEGÚN COSO I
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
JUNTA DE SOCIOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo A
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 25%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un eficiente control interno en el Ambiente de Control
para la Junta de Socios, debido a que se cuenta con experiencia para la aplicación del control
interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
La empresa no procura, difunde y vigila la observancia de valores éticos en la empresa.
No existe un buen proceso de selección, inducción y capacitación del personal.
La estructura organizativa de la empresa no está completamente elaborada.
No cuenta con una persona encargada específicamente del personal.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
La junta de socios difundirá y vigilará la aplicación de los valores éticos mediante
charlas de motivación, ya que son la base para el desarrollo personal e institucional.
Al no existir un departamento de Talento Humano, la persona encargada de la
selección, inducción y capacitación del personal será la Gerente de la empresa, ya que
ella es la encargada de su manejo.
Las políticas, estrategias, procedimientos se deben elaborar de forma inmediata.
La Gerente de la empresa será quien se encargue del personal.
52
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
GERENTE GENERAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo B
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 38%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en el Ambiente de
Control para la Gerente General, debido a que existe un nivel medio para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No existen políticas establecidas para el manejo de la empresa.
Ausencia de procedimientos de control para el personal.
No existen incentivos para el personal.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Elaboración inmediata de políticas ya que es un requisito indispensable para el correcto
funcionamiento de la empresa.
La Gerente se encargará de realizar los respectivos procedimientos de control al ser ella
la encargada del manejo del personal de la empresa.
Se plantearán incentivos para el personal para que exista un buen clima de trabajo y
motivación.
53
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo C
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 37%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en el Ambiente de
Control para el Departamento de Contabilidad, debido a que existe un nivel medio para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se define en la estructura organizacional la autoridad y responsabilidad de los
empleados y no se establece adecuadas líneas de comunicación e información que
permita cumplir con los objetivos.
No se realizan encuestas para evaluar el clima organizacional y laboral.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Se elaborarán políticas donde se designen tanto la autoridad como la responsabilidad de
cada integrante del departamento y se establecerán también las líneas de comunicación
e información mediante reuniones programadas y memorandos.
Se realizarán encuestas al personal para evaluar el correcto desempeño y su
conformidad en la empresa.
54
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo D
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 40%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en el Ambiente de
Control para el Departamento de Bodega, debido a que existe un nivel medio para la aplicación
del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
El departamento no emite reportes para que sean controlados y revisados.
No están segregadas las funciones en el área.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Emitir reportes diarios y entregarlos al Gerente para que sean inmediatamente
revisados.
Se segregarán las funciones por escrito para que no haya duplicidad.
55
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo E
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 22%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en el Ambiente de Control
para el Departamento de Ventas debido a que existe una adecuada experiencia para la aplicación
del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se comunican de manera adecuada las políticas corporativas existentes a todo el
personal de ventas.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Se comunicarán las políticas al personal de ventas por medio escrito y electrónico.
56
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
JUNTA DE SOCIOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo F
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 64%, lo cual representa un Riesgo Alto y por ende un Nivel de Confianza Bajo, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un deficiente control interno en la Evaluación de Riesgos
para la Junta de Socios, debido a que el riesgo es alto para la aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No existen objetivos formulados para cada área.
No existen objetivos que ayuden a obtener información financiera.
No existen objetivos que regulen el cumplimiento de leyes y regulaciones.
No se cumple con los planes, políticas y procedimientos establecidos.
No se adquieren recursos en base a prácticas antieconómicas.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Formular objetivos puntuales para cada área de la empresa y difundirlos de manera
inmediata.
Elaborar objetivos específicos para el área financiera.
Establecer objetivos que regulen el cumplimiento de leyes y regulaciones y darlos a
conocer.
Procurar el cumplimiento de planes, políticas y procedimientos ya que son la base para
realizar las actividades y cumplir con los objetivos corporativos.
Establecer una política en la que se autorice la adquisición de recursos en base a
necesidades.
57
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
GERENTE GENERAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo G
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 46%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en la Evaluación de
Riesgos para la Gerente General, debido a que existe un nivel medio para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No están bien establecidos y no se comunican los objetivos empresariales.
No se verifica el cumplimiento de planes, políticas y procedimientos.
No se elaboran los planes en base a objetivos e indicadores.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar una difusión de los objetivos empresariales por medio escrito y electrónico.
Se realizará una evaluación al personal para saber si se está cumpliendo con los planes,
políticas y procedimientos establecidos.
Elaborar planes tomando en cuenta los objetivos empresariales y que éstos planes
contengan indicadores para medir su eficiencia.
58
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo H
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 40%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Bueno, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en la Evaluación de
Riesgos para el Departamento de Contabilidad, debido a que cuentan con experiencia para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No existen objetivos bien planteados y éstos no son comunicados dentro del
departamento.
La empresa no posee un sistema contable.
No se elaboran indicadores.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Establecer objetivos departamentales y difundirlos de forma inmediata para el adecuado
desempeño.
Adquirir un sistema contable ya que es un requisito indispensable para el manejo de la
contabilidad, ya que a medida que crece la empresa también va creciendo su volumen
de transacciones.
Elaborar indicadores en base a la información obtenida en los balances.
59
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo I
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 36%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en la Evaluación de
Riesgos para el Departamento de Bodega, debido a que existe un nivel medio para la aplicación
del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No están establecidos los objetivos departamentales y no han sido comunicados de
manera oportuna.
No existe un programa en el que se registre la mercadería.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Elaborar los objetivos departamentales y una vez elaborados, darlos a conocer de forma
inmediata para realizar un desempeño adecuado.
Adquirir un sistema contable en el que conste un módulo de inventarios, para que la
información sea clara, oportuna y confiable.
60
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
EVALUACIÓN DE RIESGOS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo J
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 35%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en la Evaluación de
Riesgos para el Departamento de Ventas debido a que existe un nivel medio para la aplicación
del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No están definidos los objetivos departamentales.
El personal de ventas no se responsabiliza por el robo de los productos a su cargo.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Definir los objetivos para el departamento y que éstos sean conocidos rápidamente para
el buen desempeño del mismo.
Establecer una política en la que se responsabilice al personal de ventas por el robo de
productos a su cargo.
61
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
ACTIVIDADES DE CONTROL
JUNTA DE SOCIOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo K
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 42%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en las Actividades de
Control para la Junta de Socios, debido a que el riesgo es medio para la aplicación del control
interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
Las tareas y responsabilidades de cada área no se encuentran por separado.
No existe la respectiva documentación para cada movimiento que realice la empresa.
No están establecidos indicadores de desempeño.
No existe una unidad de auditoría interna.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Separar las tareas y responsabilidades de cada área para evitar conflictos.
Documentar cada movimiento que realice la empresa para que sirva de respaldo.
Elaborar indicadores de desempeño para conocer el desenvolvimiento de los integrantes
de la empresa.
Procurar crear una unidad de auditoría interna ya que es una unidad de apoyo.
62
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
GERENTE GENERAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo L
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 56%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en el Ambiente de
Control para la Gerente General, debido a que existe un nivel medio para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
La gerencia no establece por separado las tareas y responsabilidades para cada
departamento.
La gerencia no revisa que exista la correspondiente documentación de cada tarea.
No se revisa que exista el adecuado registro de las transacciones de los diferentes
departamentos.
Los sistemas de información no se encuentran actualizados.
No se establecen mecanismos que salvaguarden la información de la empresa.
No se realiza una evaluación del desempeño.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Separar las tareas y responsabilidades de cada departamento.
Revisar que exista la suficiente y correspondiente documentación por cada movimiento
que se realice en la empresa.
Revisar diariamente que las transacciones se encuentren registradas en los diversos
departamentos.
Actualizar los sistemas para que éstos nos arrojen información oportuna y actualizada.
Establecer mecanismos como contraseñas, claves para el acceso a la información.
Evaluar el desempeño de cada departamento para medir su eficiencia.
63
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo M
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 52%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Medio, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en el Ambiente de
Control para el Departamento de Contabilidad, debido a que existe un nivel medio para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
El tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones no se las hace por
separado.
El departamento no posee la respectiva documentación de respaldo para cada
transacción.
No se realiza el registro adecuado y oportuno de las transacciones realizadas.
Se rota al personal del departamento.
No existen adecuados controles sobre los sistemas de información.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Se deberá establecer una política en la que se establezca que el tratamiento,
autorización, registro y revisión de las transacciones se las haga por separado.
Documentar cada movimiento que se realice para tener un respaldo de los mismos.
Realizar el registro diario de las transacciones realizadas.
No rotar demasiado al personal debido a que se puede perder información.
Establecer contraseñas para cada módulo de información contable.
64
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo N
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 26%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en el Ambiente de Control
para el Departamento de Bodega, debido a que existe un nivel bueno para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
Posee la bodega la respectiva documentación para el ingreso y salida de mercadería.
Se rota al responsable de la bodega.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Entregar al custodio de la mercadería la respectiva documentación para el manejo
adecuado de la misma.
No rotar al personal de bodega debido a que se pueden dar irregularidades.
65
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
AMBIENTE DE CONTROL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo O
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 15%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en el Ambiente de Control
para el Departamento de Ventas debido a que existe una adecuada experiencia para la aplicación
del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se documenta todas las ventas realizadas.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Documentar todas las ventas realizadas ya que es un soporte para el departamento de
contabilidad y también porque ayuda a detectar irregularidades.
66
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
JUNTA DE SOCIOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo P
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 18%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en Información y
Comunicación para la Junta de Socios, debido a que hay experiencia para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se procesa la información en un sistema automatizado.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
La información deberá ser procesada en un sistema contable para que sirva de apoyo a
los demás departamentos.
67
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
GERENTE GENERAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo Q
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 3%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en Información y
Comunicación para la Gerente General, debido a que existe un nivel alto para la aplicación del
control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
La información que le proveen los departamentos de la empresa es suficiente para la
toma de decisiones.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Los reportes de los diversos departamentos deben ser enviados en el menor tiempo
posible a la Gerencia ya que de eso depende el correcto curso que tome la empresa.
68
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo R
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 17%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en Información y
Comunicación para el Departamento de Contabilidad, debido a que existe un nivel alto para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
La información contable no es suficiente para elaborar informes, incluida la
información operativa, financiera y relacionada con el cumplimiento y no hacen posible
el funcionamiento y el control de la empresa.
La información obtenida de las transacciones no es muy relevante para continuar con la
ejecución de las demás actividades.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
La información contable se deberá dar a conocer diariamente a los usuarios de la misma
mediante reportes y de manera rápida y oportuna.
Se ingresará al sistema diariamente todas las transacciones financieras realizadas para
que sean lo suficientemente relevantes y sirvan de apoyo a los demás departamentos.
69
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo S
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 5%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en Información y
Comunicación para el Departamento de Bodega, debido a que existe un nivel bueno para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
Se comunican irregularidades que suceden dentro de la bodega.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Comunicar de forma inmediata ya sea de forma oral, escrita o electrónica las
irregularidades que se den en la bodega porque puede ser perjudicial si no se la da a
conocer de manera oportuna.
70
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo T
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 10%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en Información y
Comunicación para el Departamento de Ventas debido a que existe una adecuada experiencia
para la aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
El departamento no proporciona los reportes de ventas de manera actualizada, rápida y
oportuna.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Proporcionar los reportes de ventas diariamente y de la manera más rápida posible.
71
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
SUPERVISIÓN
JUNTA DE SOCIOS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo U
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 30%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en la Supervisión para la
Junta de Socios, debido a que hay experiencia para la aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se realizan evaluaciones periódicas a cada departamento.
Las deficiencias encontradas no han sido reportadas y corregidas del todo.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar evaluaciones semestrales y comunicarlas de inmediato a los involucrados para
que se tomen las medidas correspondientes.
Reportar las deficiencias en el instante en que se detecten a la autoridad correspondiente
para que se puedan realizar los correctivos necesarios.
72
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
SUPERVISIÓN
GERENTE GENERAL
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo V
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 13%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en la Supervisión para la
Gerente General, debido a que existe un nivel alto para la aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se sabe con claridad si el control interno está funcionando correctamente.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar una evaluación del control interno semestral a todas las áreas de la entidad.
73
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo W
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 23%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en la Supervisión para el
Departamento de Contabilidad, debido a que existe un nivel alto para la aplicación del control
interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se evalúa el control interno departamental.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar una evaluación del control interno del departamento de forma semestral.
74
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo X
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 30%, lo cual representa un Riesgo Bajo y por ende un Nivel de Confianza Alto, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno eficiente en la Supervisión para el
Departamento de Bodega, debido a que existe un nivel bueno para la aplicación del control
interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
No se realiza con frecuencia inventarios para verificar las existencias.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar al menos dos inventarios al año.
75
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN Ver anexo Y
En base a la aplicación del Cuestionario de Control Interno se determinó que el nivel de riesgo
es del 37%, lo cual representa un Riesgo Medio y por ende un Nivel de Confianza Media, en
consecuencia, la Empresa cuenta con un control interno ni bueno ni malo en Información y
Comunicación para el Departamento de Ventas debido a que existe un nivel medio para la
aplicación del control interno.
DEBILIDADES DETECTADAS
El control interno aplicado no es muy adecuado.
PROPUESTA PARA EL CORRECTO DESEMPEÑO
Mi propuesta para el correcto desempeño de esta área es la siguiente:
Realizar la evaluación del control interno y verificar si éste es adecuado sino reportar a
la gerencia para que se tomen las respectivas medidas.
76
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Una vez concluido el presente trabajo de investigación podemos concluir en que:
La empresa no posee una Unidad de Auditoría Interna.
La estructura organizativa de la empresa no está completamente elaborada.
No se define en la estructura organizacional la autoridad y responsabilidad de los
empleados y no se establece adecuadas líneas de comunicación e información que
permita cumplir con los objetivos.
La empresa no posee un sistema contable.
Los sistemas de información no se encuentran actualizados.
No existen adecuados controles sobre los sistemas de información.
La información contable no es suficiente para elaborar informes, incluida la
información operativa, financiera y relacionada con el cumplimiento y no hacen posible
el funcionamiento y el control de la empresa.
El control interno aplicado no es muy adecuado.
77
5.2 RECOMENDACIONES
Crear una Unidad de Auditoria Interna por parte de la Junta de socios.
Actualizar los organigramas de la empresa y designar las funciones a desempeñar del
nuevo departamento.
Elaborar políticas donde se designen tanto la autoridad como la responsabilidad de cada
integrante del departamento y se establecerán también las líneas de comunicación e
información mediante reuniones programadas y memorandos.
Adquirir un sistema contable ya que es un requisito indispensable para el manejo de la
contabilidad, porque a medida que crece la empresa también va creciendo su volumen
de transacciones.
Actualizar los sistemas de información como hardware y software, para que éstos nos
arrojen información oportuna y actualizada.
Establecer mecanismos de control para los sistemas de información como contraseñas,
claves para su acceso.
La información contable se deberá dar a conocer diariamente a los usuarios de la misma
mediante reportes y de manera rápida y oportuna.
Realizar la evaluación del control interno y verificar si éste es adecuado sino reportar a
la gerencia para que se tomen las respectivas medidas.
78
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tutoauditoria.blogspot.com
83
ANEXOS
ANEXO A AMBIENTE DE CONTROL – JUNTA DE SOCIOS
84
ANEXO B AMBIENTE DE CONTROL – GERENTE GENERAL
85
ANEXO C AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
86
ANEXO D AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE BODEGA
87
ANEXO E AMBIENTE DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE VENTAS
88
ANEXO F EVALUACIÓN DE RIESGOS – JUNTA DE SOCIOS
89
ANEXO G EVALUACIÓN DE RIESGOS – GERENTE GENERAL
90
ANEXO H EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
91
ANEXO I EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE BODEGA
92
ANEXO J EVALUACIÓN DE RIESGOS – DEPARTAMENTO DE VENTAS
93
ANEXO K ACTIVIDADES DE CONTROL – JUNTA DE SOCIOS
94
ANEXO L ACTIVIDADES DE CONTROL – GERENTE GENERAL
95
ANEXO M ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
96
ANEXO N ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE BODEGA
97
ANEXO O ACTIVIDADES DE CONTROL – DEPARTAMENTO DE VENTAS
98
ANEXO P INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – JUNTA DE SOCIOS
99
ANEXO Q INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – GERENTE GENERAL
100
ANEXO R INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1
¿La información contable es
suficiente para elaborar informes,
incluida la información operativa,
financiera y relacionada con el
cumplimiento, que hacen posible
el funcionamiento y el control de
la empresa?
x 8 3
2
¿La información obtenida de las
transacciones es relevante para
continuar con la ejecución de las
demás actividades?x 8 3
3
¿La comunicación de la
información se realiza también a
nivel externo es decir para el SRI,
proveedores, clientes?x 9 3
PUNTAJE OBTENIDO 25
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 83% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 17% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA =PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 18
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
PONDERACION DEL RIESGO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION DEL
RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
101
ANEXO S INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE BODEGA
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1
¿La información obtenida en
bodega es de relevancia para la
empresa?x 10 3
2¿Se comunican irregularidades que
sucedan dentro de la bodega?x
9 3
PUNTAJE OBTENIDO 19
PUNTAJE TOTAL 20 100%
NIVEL DE CONFIANZA 95% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 5% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA =PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 19
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION
DEL RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014
102
ANEXO T INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN – DEPARTAMENTO DE VENTAS
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1
¿El departamento proporciona
los reportes de ventas de
manera actualizada, rápida y
oportuna?
x 8 3
2
¿Se comunica cualquier
novedad registrada con
respecto a algún producto o
cliente? x 10 3
3
¿La empresa brinda todas las
medidas necesarias para una
adecuada comunicación de los
resultados obtenidos en el área
de ventas? x 9 3
PUNTAJE OBTENIDO 27
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 90% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 10% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA = PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 20
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION DEL
RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014
103
ANEXO U SUPERVISIÓN – JUNTA DE SOCIOS
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1¿Se realizan evaluaciones
periódicas a cada departamento?x 6 2
2
¿Se han encontrado deficiencias y
éstas han sido reportadas y
corregidas? x 8 3
PUNTAJE OBTENIDO 14
PUNTAJE TOTAL 20 100%
NIVEL DE CONFIANZA 70% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 30% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA= PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 21
PONDERACION DEL RIESGO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
SUPERVISIÓN
JUNTA DE SOCIOS
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION
DEL RIESGO
FECHA: 10/10/2014
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
104
ANEXO V SUPERVISIÓN – GERENTE GENERAL
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTASSI NO N/A
1¿Supervisa las actividades de cada
departamento?x 10 3
2
¿Reporta las novedades a la junta
de socios para que tomen las
medidas respectivas? x 10 3
3¿El control interno está
funcionando correctamente? x 6 2
PUNTAJE OBTENIDO 26
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 87% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 13% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA =PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 22
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
SUPERVISIÓN
GERENTE GENERAL
RESPUESTAS CALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION
DEL RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
FECHA: 10/10/2014
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
105
ANEXO W SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1¿Se monitorea el rendimiento de
los integrantes del departamento?x 8 3
2¿Se supervisan las actividades del
departamento diariamente? x 8 3
3¿Se evalúa el control interno
departamental? x 7 3
PUNTAJE OBTENIDO 23
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 77% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 23% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA =PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 23
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION DEL
RIESGO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
106
ANEXO X SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE BODEGA
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1¿Se realiza un monitoreo al
responsable de la bodega?x 10 3
2
¿Se realiza con frecuencia
inventarios para verificar las
existencias? x 3 1
3
El control interno que existe en el
departamento es el adecuado? x
8 3
PUNTAJE OBTENIDO 21
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 70% EXCELENTE
NIVEL DE RIESGO 30% RIESGO BAJO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA =PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 24
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE BODEGA
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION
DEL RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014
107
ANEXO Y SUPERVISIÓN – DEPARTAMENTO DE VENTAS
NºFACTORES DE CONTROL CLAVE
PREGUNTAS SI NO N/A
1¿Se realiza monitoreo al área
con frecuencia?x 8 3
2¿Se cumplen los objetivos
planteados para el área? x 8 3
3¿El control interno aplicado es
el adecuado? x 3 1
PUNTAJE OBTENIDO 19
PUNTAJE TOTAL 30 100%
NIVEL DE CONFIANZA 63% BUENO
NIVEL DE RIESGO 37% RIESGO MEDIO
1 - 3 MALO 1 ALTO 61 - 100
4 - 6 BUENO 2 MEDIO 31 - 60
7 -10 EXCELENTE 3 BAJO 1 - 30
NIVEL DE CONFIANZA = PUNTAJE OBTENIDO
PUNTAJE TOTAL
NIVEL DE RIESGO = PONDERADO - NIVEL DE CONFIANZA
ANEXO 25
PONDERACION DEL RIESGO
COMERCIALIZADORA MYLU ESPINOZA CIA. LTDA.
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO SEGÚN COSO 1
SUPERVISIÓN
DEPARTAMENTO DE VENTAS
RESPUESTASCALIFICACION DEL
CONTROL INTERNOOBSERVACIONES
PONDERACION
DEL RIESGO
REVISADO POR: DRA. MONICA NOBOA
FECHA: 10/10/2014
CALIFICACION DEL CONTROL INTERNO
ELABORADO POR: DANIELA GARCÍA
FECHA: 10/10/2014