unidade 4 implementação de melhorias em proces- sos … · 2012-09-13 · 123 disciplina 5:...

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Unidade 4

Implementação de Melhorias em Proces-sos Administrativos no CSC

Objetivos de aprendizagemAo final desta unidade, você terá subsídios para:

� mapear o fluxo de valor do estado futuro;

� desenvolver um plano de melhorias.

Seções de estudoAcompanhe, nesta unidade, o estudo das seguintes seções:

Seção 1 - Mapeamento de fluxo de valor futuro.Seção 2 - Desenvolvimento de um plano de melhorias.

MBA em Gestão de Serviços CompartilhadosMódulo 1: Estratégia e Processos

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Para iniciarA equipe de Peter Ken tinha um grande desafio: criar uma condição-alvo pretendida para o processo de compras. A equipe tinha entendido o recado do Ken dizendo que “pre-cisamos criar uma condição-alvo do processo, em direção ao norte verdadeiro da empresa”.

Assim, nesta unidade você vai acompanhar o desafio da equipe em redesenhar o processo de compras, estabelecen-do uma nova condição-alvo de interesse e finalizando com um plano de implementações de melhorias por meio do A3.

Portanto, prepare-se para seguir, nesta última etapa de estu-do, que muitos benefícios trará para sua trajetória profissional!

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Disciplina 5: Melhoria ContínuaUnidade 4: Implementação de Melhorias em Processos Administrativos no CSC

Seção 1

Mapeamento de fluxo de valor futuroA jornada continuava, mas, agora, a equipe sabia o que fa-zer. Era necessário criar uma condição-alvo para o processo de compras. Como todos tinham algumas experiências com o Lean, ajudados por Sung, seguiram o passo a passo da filo-sofia, observando apenas os princípios, sempre verdadeiros, independentemente de estarem no chão de fábrica ou no escritório. Seguem, para seu acompanhamento:

� defina valor para o cliente;

� defina a cadeia de valor, desde o momento do pedido do cliente até a entrega do serviço completo, independente das áreas envolvidas. Precisamos ter uma visão ampla daquilo que oferecemos;

� faça a informação ou serviço fluir;

� deixe o cliente puxar, pois não podemos produzir um serviço sem que nosso cliente o solicite; e

� busque a perfeição por meio de melhorias contínuas. (WOMACK; JONES, 2004).

Lembre-se dos princípios Lean que Womack e Jones (2004) propuseram para serviços:


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� resolva nosso problema completamente;

� não desperdice nosso tempo;

� forneça exatamente aquilo que queremos;

� forneça valor onde queremos;

� forneça valor quando queremos;

� forneça o valor que realmente desejamos, não ape-nas as opções existentes; e

� resolva nossos problemas completos permanente-mente.

A equipe reforçou suas metas, agora envolvendo redução de custos na ordem de 10%, mediante redução de desperdícios do processo e horas extras e aumento de qualidade com retrabalhos inferior a 5%. Essas metas foram somadas à meta inicial de entrega no prazo em 100% dos atendimentos.

Observe os três pontos do Lean para estabelecer a condição--alvo inicial do processo de compras.

1. O tempo de permanência total (STP do fluxo de valor) não deve ser superior a 5 dias;

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2. A produção deve ter fluxo contínuo;

3. O nivelamento dos atendimentos.

Veja o quadro resumo, a seguir:

Condição-alvo Meta - resultado

Descrição de como o pro-cesso deve operar para: � ter um TP total de 5 dias

(máximo);

� produção em fluxo con-tínuo (faça um, entregue um);

� nivelamento dos pedidos.

Custos: redução de 10%Qualidade: retrabalhos < 5%Prazos: 100% entregues no prazo

Quadro 6: Condição-alvo x meta-resultado

É aqui que o Kata de melhoria assume sua forma. Por exem-plo: uma meta de redução de custos ou melhoria da quali-dade, por si só, pode não se sustentar. É preciso dizer como o processo deve operar para que as metas possam ser alcan-çadas.

A equipe montou 8 questões, a fim de não esquecer qual-quer procedimento. Sung aprovou e ajudou, pois era um jeito da equipe de manter focada na elaboração da condi-ção-alvo desejada. Jairo pegou um novo flipchart e novos post-its para desenhar o estado futuro. O estado atual foi colocado num quadro ao lado para que todos pudessem ver.


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Na sequência, você verifica o procedimento adotado pela equipe de Ken, sob liderança de Jairo.

Questão 1: O que o cliente realmente quer?

A equipe preparou as seguintes questões para responder.

a. Quem realmente necessita deste processo?

b. O que é especificamente requisitado?

c. Qual é a frequência de solicitação?

d. Quais os recursos que a empresa precisará alocar para atender às várias demandas?

A equipe sabia o que o cliente queria do processo de com-pras: entrega no prazo e qualidade. Mas o CSC também tinha outro cliente: a diretoria que queria uma redução de custos. Pareciam coisas que não fechavam.

A equipe se defrontou com o primeiro desafio de um Lean Administrativo: qual era a frequência de solicitação de com-pras? Isso era importante para justamente saber a capaci-dade de atendimento do setor. A equipe precisava definir o TAKT Time, ou o ritmo da demanda em um período con-siderado. Diz respeito a: de quanto em quanto tempo um cliente chega ao setor de compras para fazer um pedido. A equipe precisava de dois parâmetros: o tempo efetivo de trabalho e o número de pedidos realizados naquele tem-

Tempo TAKT é a relação entre o tempo disponível para a pro-dução num período dividido pela demanda do cliente, naquele período.

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po. A equipe de compras já tinha determinado uma média precisa de 100 pedidos diários. Como a empresa trabalha 8 horas, apenas com intervalos para almoço, a equipe chegou ao seguinte resultado:

TEMPO TAKT =

Tempo de Trabalho Efetivo

por período considerado

Demanda no período

Tempo TAKT = 8*60 minutos/200 pedidos = 4,8 minutos/pedido.

Por exemplo, se uma fábrica opera 460 minutos, por dia, e a demanda do cliente é de 115 unidades diárias, o tempo TAKT é de quatro minutos. Em outras palavras, a cada 4 mi-nutos um cliente compra um produto desta empresa. O ob-jetivo do tempo TAKT é alinhar a produção à demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção. É a batida do coração de um sistema Lean.

Assim, a equipe precisava verificar a capacidade de atendi-mento para pedidos que chegavam a cada 4,8 minutos. Esse é o desafio: aproximar o tempo de atendimento ao tempo TAKT. Veja a seguinte regra:

� se o tempo de atendimento ao pedido (‘Sou preenchi-do no sistema’ em nosso fluxo de valor) for superior ao TAKT, formam-se filas e atrasos. Neste caso, temos os chamados gargalos do processo administrativo;

� se o tempo de atendimento for muito inferior ao TAKT, geram-se ociosidades de colaboradores para aquele ser-viço;


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� dessa forma, uma boa dica é calcular a capacidade de atendimento com um tempo ligeiramente inferior ao TAKT, ou seja, ao ritmo da demanda. Por exemplo: se o tempo TAKT é de 4,8 minutos por pedido, ou seja, a cada 4,8 minutos um pedido de compras entra no setor, mas o tempo para atender (preencher o pedido (passo 1) é de 10 minutos, então serão necessárias duas pessoas para atender esses clientes. O cálculo é direto:

Número de

colaboradores =

Tempo necessário para executar a atividade

Tempo TAKT

� o conhecimento do TAKT dá à empresa a possibilidade de definir seus recursos, gerenciando o tempo, de forma adequada, de seus vários processos. Também fornece base para a empresa discutir a melhoria do fluxo por meio de novas responsabilidades.

As questões 2 e 3 a equipe fez quase que paralelo, mas aqui será mostrado na sequência.

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Questão 2: Quais atividades criam valor e quais geram ape-nas custos e consumo de tempo, ou seja, desperdícios de um ponto de vista do cliente?

Importante: para responder as questões, a seguir, você deve pensar sempre do ponto de vista de quem está consumindo o serviço, sem deixar de lado as partes interessadas e requisitos necessários como legislação, por exemplo.

Novamente, o consenso levou às seguintes perguntas.

a. Quais atividades podem ser eliminadas ou descontinua-das, mantendo o nível de serviço desejado?

b. Há atividades que alguém faz e desconheço?

c. Atividades podem ter suas sequências invertidas como forma de melhorar a eficiência do processo?

d. Quais atividades precisam de um processo de decisão?

e. Os controles atuais e legislação são apropriados?

f. Quais conhecimentos e habilidades são requeridos para executar as atividades que agregam valor?


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A equipe já sabia as atividades que agregavam valor. Assim, pegaram os três passos agregadores de valor:

� tomar o pedido (registro);

� separar o pedido;

� entregar o pedido e colocá-lo no novo flipchart (Mapa futuro).

Para as demais atividades, a tentativa inicial estava agora em reduzir os TPs provocados por inúmeros desperdícios. A ideia era cortar atividades ou reduzir os TPs de cada ativida-de, com base no TAKT. TP superior ao TAKT era sinônimo de fila (espera).

A equipe observava o mapa atual e, com base nas discussões de validações do Gemba, cortava a atividade ou previa a re-dução de TP por meio de eliminação de algumas etapas do processo. Marcavam, no mapa atual, a palavra Kaizen con-forme mostrado na figura a seguir. A equipe não concentrava esforços, neste momento, para definir como iria executar este Kaizen, sob pena de criar listas de ação e apontar para todos os lados. A equipe queria definir uma condição-alvo: a soma de todos os TPs não deveria ultrapassar 5 dias. Neste caso, a soma dos TPS é o prazo de entrega do pedido, passando por todas as tarefas do processo de compras.

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Figura 12: Marcação de Kaizen no fluxo de valor atual

A equipe conseguiu eliminar 17 passos dos 32, ficando com 15 passos. A equipe sabia que apenas três acrescentavam valor, mas o processo tinha atividades incidentais como algumas burocracias, verificações que continuavam existindo e outras atividades de acompanhamento e monitoração por meio de indicadores.

O resultado foi a redução dos TPs (prazos) em 5 dias. Ain-da havia 15 dias de TPs, pois o estado original mostrava 4 semanas (20 dias úteis) para o atendimento ao pedido de compras. Como o processo tinha que funcionar em 5 dias, havia ainda 10 para eliminar.

Questão 3: Como o desempenho do processo e qualidade será verificado?

Para atender o princípio de fazer fluir o pedido, a equipe precisava eliminar todas as formas de retrabalhos. Não havia espaço para retrabalho no fluxo de valor futuro. Tanto que a meta foi traçada para erro zero no processo.


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As seguintes questões foram levantadas.

a. A qualidade da informação flui em 100% para o cliente fluxo abaixo?

b. Há etapas do processo em que, às vezes, a informação não é processada devidamente, dentro de um prazo de tempo requerido?

c. Os problemas são identificados imediatamente?

d. Que atividades o processo mapeado ainda é frágil e que precisa de atenção?

A equipe valeu-se dos seguintes procedimentos:

� perguntar 5 vezes. Por que observamos este modo de falha? Por que esta condição está ativa?

� chegar a algo acionável. Algo que se resolvido fará com que o problema desapareça. Necessidade de verificar as causas-raiz potenciais usando dados e a experiência do pessoal que trabalha na área

� verificar a lógica no sentido contrário: se eliminar esta causa serão eliminados os sintomas progressivamente?

� não se sinta tentado a concluir muito rapidamente que a causa é a falta de treinamento das pessoas.

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Se o problema é crônico e generalizado, você deve pensar que há algo no processo que não foi desenhado adequada-mente.

A equipe utilizou também as regras do faça e não faça, mostradas a seguir.

� Faça - Tente imaginar todos os erros que possam ser co-metidos. É nessa atividade que as pessoas mais pessimis-tas e paranoicas da sua organização podem finalmente ser de grande utilidade!

� Faça - Utilize todas as suas forças mais criativas para fazer o brainstorm que vai descobrir as formas mais inteligentes de detectar e corrigir erros dentro do próprio processo de trabalho.

� Não faça - Recair na mentalidade de “errar é humano”. Descubra como os funcionários vêm corrigindo automa-ticamente os problemas que não podem ser evitados em pontos anteriores do processo e divulgue as melhores práticas (destrezas escondidas).

� Não faça - Esperar das pessoas que detectem os próprios erros o tempo todo.

A equipe criou mecanismos conhecidos como poka-yokes ou à prova de erros na inserção de pedidos dos clientes. Além disso, havia vários erros por falta de treinamentos. A equipe até decidiu realizar um treinamento no processo, mas não acreditava que isso resolveria.


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Era preciso inspecionar com mais cuidado o processo. Saber porque as pessoas erram. Isso seria um passo futuro para a equipe.

Questão 4: Como fazer a informação/serviço fluir sem inter-rupção?

A equipe registrou algumas perguntas que foram respondi-das no Gemba.

a. Há filas de informação ou material se formando? Em que lugar há formação de lotes? Por quê?

b. Há evidências de “empurrar” o processamento de infor-mações antes que a próxima etapa necessite?

c. A comunicação flui pelos sistemas de informação (inte-gração das tecnologias)?

d. As prioridades de trabalho e das pessoas são consistentes e fazem sentido para o processo?

e. Recursos podem ser dedicados exclusivamente ao fluxo de valor? Quais seriam os benefícios dessa exclusividade?

f. É possível fazer um treinamento multifuncional para as pessoas executarem várias atividades de forma sequen-cial?

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g. É possível aproximar as pessoas de forma a trabalhar em conjunto, formando células administrativas? Essas células podem ser permanentes, mas podem ser temporárias, como por exemplo, células para processar a folha de pagamento. Nesse caso, só precisam se reunir quando há a atividade em questão. Depois, os membros voltam para os seus setores.

No mapa, as perguntas “f” e “g” foram representadas da seguinte forma

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e C

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012)

Figura 13: Treinamento funcional para execução de várias atividades por uma única pessoa

A equipe conseguiu fazer com que o processo, que passa-va por três áreas diferentes do CSC, passasse por uma só. Foi dado um treinamento financeiro específico para Jairo e outro atendente. Um terceiro colaborador da parte de con-tas a pagar (financeiro) foi trazido para o setor de compras, pois os fornecedores reclamavam dos prazos de pagamento e atrasavam os pedidos. Embora a empresa tivesse um ERP, o fluxo ficava parado no sistema. A equipe decidiu por elimi-nar este desperdício, por meio de uma célula administrativa.


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Ou seja, cada pedido de compra entrava na célula e todo o processo se desenrolava por lá.

O resultado da introdução do fluxo contínuo no setor de compras, juntamente com a eliminação de erros foi fantástico. A redução de TPs aqui foi de 5 dias. O processo mapeado (futuro) já mostrava um prazo de entrega de 10 dias.

Questão 5: Como criar conexões entre os setores, a fim de evitar interrupção de serviço?

Esta questão foi elaborada, caso o pedido de compras saís-se do setor em questão. A equipe considerou as seguintes reflexões.

a. O que estou recebendo e enviando às áreas?

b. Com quem estamos nos relacionando atualmente?

c. O que ainda não está funcionando bem?

Na célula administrativa, a equipe criou a regra FIFO (Primei-ro que Entra, Primeiro que Sai). O FIFO evita o desperdício da superprodução, estabelecendo a máxima quantidade de serviço que pode estar entre dois processos, além de mostrar prioridades de execução. Esse FIFO pode ser simplesmente um organizador de materiais com capacidade fixada. Por exem-

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plo, se entre os processos A e B há um FIFO com capacidade máxima de 5 pedidos ou ordens e há 5 pedidos neste FIFO, o processo A não enviará mais nenhum pedido para o pro-cesso B até que o processo B consuma uma ordem, liberando espaço no FIFO. A equipe usou um ficheiro simples entre as quatro pessoas que estavam na célula. Como a empresa não tinha certificação digital, todo o pedido era impresso e o fluxo se dava por meio da movimentação deste impresso. A equipe não considerou uma certificação digital, pois isso daria um pra-zo muito grande para o atendimento às necessidades do CSC.

A equipe abriu para discussão ANS. Isso para transformar as questões levantadas pelo grupo em formato genérico, pois ANS são muito úteis quando a informação passa por diversos setores e não há um fluxo de alta demanda, para que confi-gurem uma célula. Como o processo foi desenvolvido intei-ramente dentro de uma célula administrativa, o ANS não foi necessário, como queria inicialmente a equipe.

O resultado da conexão foi a redução de TPs em 2 dias, com um prazo de entrega de 8 dias.

Questão 6: Como o trabalho pode ser balanceado?

A equipe queria evitar o caos e horas extras. Havia o desejo de criar um processo consistente de forma a dar respostas precisas, em termo de prazos. Para testes iniciais, a equipe montou as seguintes questões.


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a. Há atividades que são executadas em períodos definidos como atividades realizadas uma vez por semana ou no final de mês (lotes de processamento)?

b. Esforços significativos são realizados para completar essas atividades?

c. São atividades que consomem grande quantidade de tempo e recursos?

A equipe sabia que processos desbalanceados são processos geralmente custosos, envolvendo grandes quantidades de recursos e pessoas, possuindo geralmente longos prazos e estresses acentuados para cumprir com os prazos de entrega. Assim, determinou-se um mix de pedidos de compras, de-terminando o número máximo de pedidos urgentes a serem atendidos por dia. A equipe verificou também um aumento do volume de compras em períodos específicos. Agora, a conversa com os clientes era entender essa demanda, pois a equipe já tinha percebido os ganhos futuros para a empresa.

Como era um passo muito ousado para este primeiro mapa de fluxo de valor, a equipe decidiu não incorporá-lo na condição-alvo (nivelamento da demanda). Para lidar com as oscilações dos pedidos, a equipe optou por recursos pul-mão, ou seja, um funcionário coringa treinado para ocasiões especiais.

Como havia atividade em lotes de processamento (a visita ao Gemba mostrou que os compradores processavam os pedi-dos em lotes no final do dia), estabeleceu-se o fluxo unitário de um toque, ou seja, tocou no pedido, gerou valor.

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Como resultado, o TP reduziu em 2 dia apenas, fican-do o prazo de entrega de 6 dias.

Questão 7: Quais atividades de melhorias serão realizadas?

Essas questões finais foram colocadas com o objetivo de rever todo o fluxo de valor, juntamente com a questão 8. Ambas executadas paralelamente. Novamente, aqui, coloca-da de forma sequencial para entendimento completo.

a. Quais padrões de trabalho precisam ser criados?

b. Como reduzir os tamanhos dos lotes?

c. Quais mudanças de layout?

d. Quais treinamentos necessários?

e. Como prevenir problemas de qualidade?

f. Há necessidade de se criar novas métricas?

g. Quais mecanismos de controle visual serão necessários?

h. Quais oportunidades de melhorias ainda têm?

i. Quais as estimativas de melhorias dos indicadores de desempenho usados no processo?


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A equipe providenciou mudanças pontuais, mas de impacto no fluxo de valor. Criou padrões de atendimento, envolveu fornecedores em treinamentos, alterou layout com uma mi-cro célula de compras direta. A capacidade instalada previa um atendimento até 200 pedidos/dia. Como a célula era flexível, poderia aumentar a capacidade, ainda mais com a inclusão de novos colaboradores.

A equipe também treinou todos os funcionários da célu-la em ferramentas Lean e Análise e Solução de Problemas. Foram realizados vários treinamentos em sala de aula e no próprio ambiente. Haviam outros já marcados. A certeza da efetividade dos treinamentos viria na geração de uma nova condição-alvo definida pelos próprios funcionários. Eles tinham a função de transformar as atividades diárias em melhoria contínua.

Criaram-se também várias oportunidades de melhorias, mas que, por ora, foram apenas indicados, tais como:

� aprofundamentos do nivelamento do trabalho;

� estabelecimento de tempo Pitch. Sung é que propôs essa ideia, pois os funcionários do administrativo não são má-quinas. Em várias situações, há necessidade de movimen-tar o material não no ritmo do TAKT, mas, por exemplo, a cada momento determinado. Esse cálculo é determina-do pelo tempo Pitch. Matematicamente é calculado da seguinte forma:

Número deTempo Pitch = TAKT X Unidades de Trabalho

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� isso pode ser uma boa medida para acompanhamento do processo, pois o TAKT é uma média e os pedidos de compras variam muito em complexidade. Assim, como proposta para testes a fazer seria a movimentação dos pedidos a cada duas horas. Como o TAKT é de 4,8 minu-tos, pela fórmula do Pitch, 120 min. = 4,8 x Número de unidades de trabalho

Número de unidades de trabalho = 25. Isso significa mo-ver os pedidos de compra em quantidade de 25 a cada 2 horas. A equipe achou que seria muito forte essa mudan-ça e propôs, inicialmente, um acompanhamento a cada 4 horas. Era um jeito de ver se os pedidos estavam atrasa-dos ou adiantados. No mapa atual, o atraso somente era registrado no momento do atraso, ou seja, nada poderia ser feito para corrigir senão apressar o pedido.

� criação de painel visual para nivelamento de carga (hei-

junka)

Por fim, a última questão colocada pela equipe:

Questão 8: Você tem certeza de que todas as pessoas, den-tro do fluxo de valor:

a. têm um critério para identificar se seu trabalho é bom ou ruim?

b. sabem o que é padronização?

c. sabem como estabelecer e melhorar um padrão?


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d. são bem treinadas, de tal forma se sejam os melhores naquilo que fazem?

e. cumprem os procedimentos?

f. sabem inspecionar seus próprios processos?

g. sabem identificar problemas e tomar as melhores deci-sões em equipe?

O ponto aqui era verificar se tudo estava acontecendo con-forme o planejado. Monique sugeriu a criação de auditorias mensais e o grupo aprovou.

Para fazer testes iniciais, a equipe planejou criar um painel chamado de quadro Kamishibai. Como a equipe tinha uma ação de implantar os 5Ss em todo o setor, o quadro deveria ser criado para toda a área de compras. Também aspectos de qualidade foram incluídos. Assim, era uma forma de o gestor da área verificar se as coisas estavam funcionando ou não, visualmente.

O plano seria que todas as operações fundamentais deve-riam ter uma etiqueta destacável, conforme você verá, a seguir. Na frente do cartão, será escrito o que deveria ser ve-rificado diariamente. Caso aconteça alguma falha na vistoria, inverter-se-ia o cartão mostrando a cor vermelha, para cha-mar a atenção e corrigir o problema no momento. Era um teste de gestão visual e a equipe mostrava-se animada com isso, pois seria algo inteiramente novo na empresa.

Na filosofia Lean, cada colaborador verifica seu próprio trabalho, garantindo a qualida-de, produtividade e segurança. Todavia, isso não garante 100% o alcance dos princi-pais indicadores. Para este monitoramento, o quadro Kamishibai é uma ferramenta im-portante para conduzir auditorias de verifica-ções dos procedimen-tos adotados. O ponto mais im-portante aqui é o da criação de novos círculos de reuniões de trabalho para o controle dos processos e resolução de proble-mas, reuniões estas re-alizadas, em frente ao quadro em questão.

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Figura 14: Etiqueta de auditoria 5S

Fonte: do autor (2012)

Veifique, a seguir, o painel kamishibai.

Operações do Setor de Compras

Verificações Diárias

5S Qualidade

Operação 1

Operação 2

Quadro 7: Painel Kamishibai

Fonte: do autor (2012)

Com todas as questões tratadas, a equipe tinha o mapa do estado futuro elaborado, com 15 passos e um TP total de 6 dias, diferente de 5 dias, como tinham colocado na meta inicial. O grupo decidiu rever a meta, neste momento, para a condição-alvo colocada, mas não iria abandonar a ideia. O grupo não queria ousar demais, sob pena de desanimar todo o trabalho alcançado.


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Você acompanhou o trabalho árduo que a equipe construiu, e percebeu quantos questionamentos foram levantados! A seguir, a equipe irá colocar todas as informações no A3 que será apresentado para apreciação de Ken. Acompanhe como será este momento!

Seção 2

Desenvolvendo um plano de melhoriasDepois de uma longa jornada de debates e consensos, a equipe estava diante de um novo desafio: validar com Peter Ken todo o seu projeto de melhoria no setor de compras por meio do A3. A primeira parte do A3 é mostrada a seguir:

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1. Contexto

A empresa tem uma nova unidade para ser construída. Nosso processo de compras é um entrave para a capacida-de atual.

a, b

,c. D

´Im

itre

Cam

argo

(201

2)

Prazo de seis meses.

Se não compramos bem, va-mos prejudicar o início da nova unidade.

2. Condições Atuais

Índice de insatisfação de clientes: 70%40% de todos os atrasos no CSC são provenientes de com-pras.Atrasos = 50% dos pedidos. TP = 4 semanas.

b.

3. Metas/Objetivos

Entregar os pedidos de compra em 100% no prazo (TP de 6 dias)Redução de custos em 10%Retrabalhos: < 5%

Quadro 8: A primeira parte do A3

Na sequência você observa a segunda parte do A3:


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4. Análise

Processo desconectado e operando em ilhas isoladas.Pedidos acumulam-se no processo, aumentando o TP.Sem prioridades definidas. Cada funcionário opera de acordo com suas próprias iniciativas.Fluxo de informações complexo.Falta de acompanhamento diário.

5. Propostas

� Criar um fluxo contínuo no setor de compras. � Estabelecer tempo Takt (ritmo de compras). � Definir uma célula administrativa. � Implantar 5Ss em todo o setor de compras. � Programação Puxada por FIFO. � Implantação de mecanismos à prova de erro.

c.

6. Plano

Tarefa Resposável Data Alvo Out Nov DezAprovar melhorias

Jairo 10/10/2012

Treinamentos Monique 12/10/2012Implantar célula ADM

Jairo

Programação por FIFO

Sung 15/11/2012

Poka-yokes Sandra 15/11/20125S Lourenço 15/12/2012

Assinaturas (direção e líder):

Líder/Data: Jairo Souza/06/10/2012

Quadro 9: A segunda parte do A3

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A equipe levou 10 minutos para a apresentação. Ken parecia ter aprovado o A3.

Ken comentou:

– Vejo que a ansiedade de vocês em adotarem soluções rápidas passou para propostas ou contramedidas para com-bater a causas-raiz. Entenderam o que chamo de condição--alvo?”

– Muito claro agora para mim – respondeu Paulo. Vamos trabalhar, agora, com o foco de como queremos que nosso processo funcione para atingir as metas colocadas. Tudo o que faremos, no momento, é melhorar o processo com um foco. Não temos mais o que chamamos de melhorias pon-tuais, sem saber para onde estamos indo. As nossas famosas listas de ação caíram por terra.

Monique continuou:

– Além disso, as informações, aqui colocadas, refletem a opi-nião de muitas pessoas envolvidas no processo de compras. Inclusive de clientes e fornecedores. Tivemos tempo não so-mente de perguntar como o processo funciona, mas de vê-lo por conta própria. Interagimos muito, neste período.

Sandra também comentou:


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– Geramos alternativas e chegamos a consensos. Foi difícil quebrar essa cultura de logo querer propor uma solução ou apenas uma alternativa para o caso. Fizemos o exercício, e pasmem diante da nossa constatação: como as pessoas par-ticipam quando você dá a elas a oportunidade de participar, de gerar ideias!

Lourenço também fez suas contribuições:

– Mesmo trabalhando com métodos, nunca saí tanto da minha mesa para o tão famoso Gemba. Às vezes, me via observando os outros processos além do de compras. Estava já querendo propor soluções quando, de repente, me vinha a pergunta: o que estou procurando? Uma ferramenta para solucionar o problema ou estou em busca de entender o problema? Acho que cresci nestas longas tardes que passa-mos juntos.

A equipe justificou cada passo para atingir a condição-alvo e disse porque não iria mais além, sabendo que o processo ainda tinha oportunidades de melhorias.

– E alguma coisa pode dar errado? – perguntou novamente Ken.

Jairo se apressou a responder:

– Se criamos um plano é para não falharmos, certo?

– Ops, planos são planos – disse Sandra.

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Ken tomou a palavra e perguntou:

– Não deveríamos ter um plano de acompanhamento? Não estamos atravessando uma zona desconhecida entre onde estamos e para onde queremos ir? Por um acaso não vamos aprender como cada passo que damos em direção à condi-ção-alvo? Lembre-se sempre: quando alteramos qualquer coisa em um processo ele já não é mais o mesmo. Ken falava em quanto desenhava a figura no quadro. Observe:

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e C

amar

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012)

Figura 15: Zona cinza entre a situação atual e condição-alvo.

Fonte: Adaptado de Rother (2010)

Monique comentou:

– Você está certo Ken. Precisamos de um plano de acom-panhamentos. Faz sentido. Fiz analogia com um plano de voo. Tenho amigos que são pilotos e já me comentaram a respeito. Eles verificam todas as condições atuais da viagem e meteorologia e traçam o plano para o destino. É um plano de voo, mas conforme as condições meteorológicas, esse plano pode mudar. É quase uma verificação contínua de cada passo.


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Em resumo: aprenda com os seus passos, ajustando seu curso.

E a equipe seguia raciocinando.

Lourenço:

– Vamos revisar nosso A3 e colocar um plano de acompa-nhamentos. Se planos são planos, precisamos acompanhá--los passo a passo e assegurar a colaboração de todos.

A equipe consensou com Ken que o plano seria revisto se-manalmente. A equipe propôs a criação do seguinte painel para acompanhar os Kaizens (modelo de quadro). Assim, o acompanhamento das ações era quase que instantâneo.

Setor/Fluxo de Valor:Compras Direta Equipe:

Quadro de Acompanhamento Kaizen

Ação Data Preocupações Contramedidas Classificação

Quadro 10: Quadro de Acompanhamento Kaizen

No quadro mostrado a Ken , teria a classificação represen-tada por um ímã com cor verde, para ações no prazo e cor vermelha, para ações atrasadas. Reuniões diárias deveriam ser planejadas e executadas sob a coordenação de Jairo.

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O A3 final validado por Ken e pronto para a execução, você verá em duas partes. Acompanhe a primeira parte do A3:

1. Contexto

A empresa tem uma nova unidade para ser construída. Nosso processo de compras é um entrave para a capacida-de atual.

a,b,

c. D

´Im

itre

Cam

argo

(201

2)

a.

Prazo de seis meses.

Se não compramos bem, vamos prejudicar o início da nova unidade.

2. Condições Atuais

Índice de insatisfação de clientes: 70%40% de todos os atrasos no CSC são provenientes de com-pras.Atrasos = 50% dos pedidos. TP = 4 semanas.

b.

3. Metas/Objetivos

Entregar os pedidos de compra em 100% no prazo (TP de 6 dias)Redução de custos em 10%Retrabalhos: < 5%

Quadro 11: Primeira parte do A3 final


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Agora você visualiza a segunda parte do A3 construído pela equipe de Ken!

4. Análise

Processo desconectado e operando em ilhas isoladas.Pedidos acumulam-se no processo, aumentando o TP.Sem prioridades definidas. Cada funcionário opera de acordo com suas próprias iniciativas.Fluxo de informações complexo.Falta de acompanhamento diário.

5. Propostas

� Criar um fluxo contínuo no setor de compras. � Estabelecer tempo Takt (ritmo de compras). � Definir uma célula administrativa. � Implantar 5Ss em todo o setor de compras. � Programação Puxada por FIFO. � Implantação de mecanismos à prova de erro.

c.

6. Plano

Tarefa Resposável Data Alvo Out Nov DezAprovar melhorias

Jairo 10/10/2012

Treinamentos Monique 12/10/2012Implantar célula ADM

Jairo

Programação por FIFO

Sung 15/11/2012

Poka-yokes Sandra 15/11/20125S Lourenço 15/12/2012

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7. Acompanhamentos

Reuniões semanais para acompanhamento → assegurar o envolvimento de todos.Reunião mensal com a diretoria.

Assinaturas (direção e líder):

Líder/Data: Jairo Souza/06/10/2012

Quadro 12: Segunda parte do A3 final

– Muito bem – disse Ken. Estamos nos tornando capazes de pensar A3. Se tivéssemos ido direto para soluções, talvez es-condessem os verdadeiros tesouros. Sim, porque problemas são tesouros em nossos ambientes de trabalho. Precisamos mostrá-los e nos encorajarmos para descobri-los, porque estão lá. Vocês foram ao Gemba e viram quais problemas. Agora posso colocar para vocês que temos quatro estágios de evolução para a formação de uma empresa Lean.

1. Equipe como foco em ferramentas: aqui, as pesso-as querem usar as ferramentas Lean como 5Ss, ANS e tantos outros, para se livrarem do problema. Isso é muito comum nas empresas.

2. Foco nos desperdícios: as pessoas que já saíram do patamar 1, procuram agora os desperdícios. Ao encontrá-los, propõem soluções. O risco é a geração de listas de ações como comentamos. Qual o critério, onde queremos chegar?


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3. Foco no problema (visão do problema): nesta etapa, a equipe já está madura, focando em custos, quali-dade e prazos, além de suas derivações como produ-tividade no trabalho. O foco passa a ser o que deve ser alcançado, porque não conseguimos alcançar esta situação.

4. É o foco do Kaizen: os experientes em Lean pro-curam padrões, formas e rotinas de trabalho. Esses padrões levam ao aprendizado, à melhoria contínua e à inovação de novos padrões. Não queremos des-perdícios, mas precisamos procurar entender porque os desperdícios estão aí e o que podemos fazer sobre suas causas (KATA de Melhoria). Para entender melhor o KATA de Melhoria, consulte Rother (2010).

– Aprendemos a rodar o PDCA, e posso dizer que o nosso foco é a melhoria contínua. Precisamos atender nossos clien-tes, nossos parceiros, em necessidades ainda não atendidas. É claro que essas necessidades podem vir de acordos de nível de Serviços entre nossos usuários e nós (CSC). É uma forma de assegurar compromisso com a melhoria contínua, alinha-mento coma estratégia e priorização. Nosso sistema de ge-renciamento aponta para isso. Essas informações podem estar contidas em nossos ANS. Mas caso não estejam, seja você mesmo o criador destes passos de forma a apontar uma con-dição-alvo alinhada com a visão da empresa – concluiu Ken.

Ken acrescentou ainda:

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– Bem, agora começou o trabalho. Ocorrerão conflitos, mas precisamos ir em frente. Digo mais: gestão eficaz é o exem-plo que estamos tendo. Estamos melhorando nosso CSC, por ciclos de PDCA, mostrando alinhamentos e resultados. Isso vai nos dar competência técnica em atender nossos clientes e a possibilidade de crescermos. A causa disso tudo? São vocês líderes e gestores que desempenham seus papéis e funções, a forma profissional que se envolveram, no caso, o próprio método de organizar por meio do A3 uma profunda Análise e Solução de Problemas.

– Que belo ensinamento Ken. Acho que você nos contou uma verdadeira história – comentou Paulo, com todos con-cordando.

Ken respondeu:

– Estejam certos de que essa história eu não escrevi sozinho. Vocês escreveram comigo. Nada aconteceria, se vocês não se envolvessem. Foram vocês que definiram o conteúdo daquilo que eu chamo a “verdadeira história”. Vocês forma-ram a essência. Ganhamos experiência – concluiu Peter Ken, finalizando também seu aprendizado de conduzir pela pri-meira vez um planejamento de Kaizen, fora de um ambiente de chão de fábrica.

Então, você pôde ver como foi interessante perceber que a equipe de Ken saiu fortalecida deste aprendizado de melho-ria continua e que, a partir deste estudo aprofundado, ficará mais fácil atingir o cliente final! Fique atento aos princípios aprendidos e busque aplicá-los em sua empresa!


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Articulando conceitos e práticasQue tal desenvolver alguns questionamentos, como forma de aprimorar os assuntos estudados nesta unidade? Acompanhe!

1. Toda a melhoria contínua deve ter uma boa métrica de desempenho. Enumere algumas razões para isso, sabendo que a mensuração pode custar muito dinheiro e muita ener-gia gasta no processo de medição.

2) Uma equipe de implantação Lean está estudando um flu-xo de valor que faz o serviço de preenchimento do pedido para clientes da empresa. A meta é alcançar um serviço de 100% de entrega no prazo. Que tipo de métricas de desem-penho a equipe Kaizen pode selecionar?

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3) Na sua visão, quais os segredos de uma implantação Lean bem sucedida?

Resumindo

Você finalizou aqui os estudos propostos. Nesta unidade, você pôde acompanhar a equipe de Ken montando um mapa de fluxo de valor futuro usando os princípios do Lean. Para isso, a equipe utilizou um conjunto de questões como forma de orientar-se. Veja quais são:

1. o que o cliente realmente quer?

2. quais atividades criam valor e quais geram apenas custos e consumo de tempo, ou seja, desperdícios de um ponto de vista do cliente?

3. como o desempenho do processo e qualidade serão verificados?

4. como fazer a informação/serviço fluir, sem interrup-ção?


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5. como criar conexões entre os setores, a fim de evitar interrupção de serviço?

6. como o trabalho pode ser balanceado?

7. quais atividades de melhorias serão realizadas?

8. você tem certeza de que todas as pessoas, dentro do fluxo, dão-lhe valor?

Com base nestas questões, a equipe montou – o A3 final, validando um plano de melhorias, para o processo de com-pras, que você pôde observar, detalhadamente.

A unidade encerrou com as sábias palavras de Peter Ken, que conduziu, com sucesso, sua equipe, no período de pla-nejamento.

E finalmente, você constatou que a equipe está pronta para caminhar sozinha na execução das atividades.

Saiba maisVale a pena ler o artigo: FERRO, José Roberto. A essência da ferramenta - Mapeamento de Fluxo de Valor. Disponível em: <www.leaninstitute.org.br>. Nele, o autor dá dicas de como utilizar a ferramenta visando melhorar o desempenho da organização. Desta forma, você poderá enriquecer, ainda mais, seu horizonte profissional.

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Hora da pausaVocê finalizou os estudos desta disciplina. A sugestão então é fazer uma pausa e descansar durante 10 minutos. Conver-se com um colega ou amigo, conte uma piada, dê risadas. Assim você poderá continuar os estudos com mais alegria e entusiasmo.

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Palavras do Autor

Caro aluno, finalizamos a história de Peter Ken. Foi uma história simples, mas tentando focar nos verdadeiros princí-pios do pensamento enxuto e melhoria contínua. Você viu, por meio da história, que a tática é envolver todo mundo. O caminho da melhoria contínua é a única forma de se manter competitivo e vivo no mercado. Mas o que importa verda-deiramente é a criação de times para solucionar problemas. O sucesso é uma questão de tempo. É preciso liderança, determinação, foco, objetividade, não ir tão depressa à so-lução, mas sim entender verdadeiramente o que existe por trás do problema (causas verdadeiras). Seja um apaixonado em solucionar problemas.

As dicas, mesmo que simples, estão aí. Agora é com você. Um excelente trabalho.

Abraços.

Carlos Fernando Martins

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Conhecendo o Autor

CARLOS FERNANDO MARTINS Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 2007, atuando na área de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PCP), identificando a evolução do PCP com as práticas do Lean Manufacturing. Mestrado em Engenharia Elétrica, na área de Automação Industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina em 1997, atuando na área de Simulação Discreta. Graduado em Engenharia de Controle e Automação Industrial pela Universidade Federal de Santa Catarina, em 1995. Atualmente, é consultor de Em-presas do SENAI-Florianópolis na área de Lean Manufactu-

ring, Lean Office, A3 Estratégico e SEIS SIGMA (Green Belts). Também é professor na área de Administração da Produção e Metodologia por Estudo de Caso no Complexo de Ensino Superior de Santa Catarina (CESUSC).

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Referências

DENNIS, P. Fazendo acontecer a coisa certa. Um guia de planejamento e execução para líderes. 1. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2010.

HOLWEG, M. The genealogy of lean production. Journal of Operations Management. v. 25, n. 2, p. 420-437. 2007.

IMAI, M. Gemba Kaizen. São Paulo: Imam, 1997.

LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011.

LIKER, J. K. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Artmed, 2005.

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção além da Produ-ção em Larga escala. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 1997.

ROTHER, M. Toyota kata: gerenciando pessoas para me-lhoria, adaptabilidade e resultados excepcionais. São Paulo: Bookman, 2010.

SHIMOKAWA, K.; FUJIMOTO, T. O Nacimento do Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2011.


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SHOOK, J. Gerenciando para o aprendizado: usando o processo de gerenciamento A3 para resolver problemas, promover alinhamento, orientar e liderar. 1. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.

SHOOK, J.; ROTHER, M. Aprendendo a Enxergar. 1. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.

SIAMAR. Tempo: a próxima dimensão da qualidade. Produ-ção de American Management Association. Disponível em: <www.siamar.com.br>.

STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Pro-dução. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.

WERKEMA. Cristina. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. 1. ed. [S.l.]: Campus, 2012. 264 p.

WIKIPEDIA. PokaYoke. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yoke>. Acesso em: 20 jan. 2012.

WOMACK, J. P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio de janeiro: Campus, 2004, 408 p.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de janeiro: Campus, 2004, 332 p.

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Comentários e respostas das atividades desenvolvidas

Articulando Conceitos e Práticas

Acompanhe, a seguir, as respostas norteadoras das questões/atividades apresentadas ao final de cada unidade de estudo.

Unidade 11. Na sua visão, melhoria da qualidade e redução de custos são compatíveis?

Comentário: Quando se melhora a qualidade dos proces-sos, o resultado é a redução de refugos e retrabalhos. O resultado direto é a redução de custos. Quando a qualidade do produto melhora, reclamações e perdas de cliente, entre outras perdas, são reduzidas. Quando a qualidade das pes-soas aumenta, melhora a qualidade dos processos e produ-tos. Diminuem-se custos da rotatividade. Em linhas gerais, a redução de custos está diretamente relacionada à melhoria da qualidade de processos, produtos e/ou pessoas.


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2. Você já fez o exercício do círculo (ferramenta enxuta) a fim de observar um problema na Gemba? Descreva sua experiência. Se ainda não o fez, como você promove a me-lhoria contínua em seu ambiente de trabalho?

Comentário: Um exemplo de resposta: ir ao Gemba é ir ao local aonde o valor é gerado. Na semana passada, eu fui até a área de atendimento para ver como os pedidos eram re-cebidos. Sabia, por inúmeras fontes, que dados se perdiam frequentemente e que havia muita demora para completar o atendimento. Percebi, em uma hora de observação, que, quando os pedidos entravam, as atendentes faziam o cadas-tro dos clientes, imprimiam o pedido e jogavam numa caixa ao lado, sem qualquer identificação e ordem de processa-mento. O material era muitas vezes misturado com outros documentos. Neste momento, já se explicava a facilidade de perda e atraso de documentos. Não havia qualquer padrão. Um estado caótico à mercê da sorte.

3. A quinta regra de Ouro do Gemba fala sobre a PADRO-NIZAÇÃO. Por que a padronização é fundamental para o princípio da melhoria contínua?

Comentário: Sem padronização, não sabemos se estamos bem ou se estamos mal. O processo é caótico e não con-seguimos distinguir o que é agregação de valor e o que é desperdício. Como melhorar um processo caótico, como por exemplo, um processo que tem grandes variações? Por meio da padronização, pode-se determinar a produtividade das pessoas e almejar o máximo rendimento. E como a regra de ouro diz, precisamos padronizar para evitar a recorrência dos erros.

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Disciplina 5: Melhoria ContínuaArticulando Conceitos e Práticas

Unidade 2 1. Quais são as metas de negócio da sua empresa? Exemplo: metas de rentabilidade, qualidade, prazos de entrega, satis-fação de funcionários, satisfação de clientes.

Exemplos de meta:

a. aumentar a rentabilidade de 3 para 5%, até 30 de De-zembro de 2012;

b. reduzir as Não-conformidades de 5% para 1%, num pra-zo de três meses;

c. aumentar a satisfação de clientes de 90% para 95%, até 30 de Dezembro de 2012.

2. Das metas traçadas, quais estão abaixo do esperado?

Exemplo: a satisfação de clientes prevista para este ano é de 95%. Estamos em 80%. Bem abaixo do esperado.

3. Faça uma visita ao Gemba da sua empresa e veja que formas de desperdícios podem ser observadas.

Exemplo: muitos retrabalhos. As pessoas assumem as cor-reções de outros, tornando o problema do retrabalho ainda mais invisível.


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4. Cite três problemas principais da sua área de trabalho e três principais da sua empresa.

Exemplo:

a. TI não atende as necessidades, o que leva funcionários a desenvolverem planilhas eletrônicas para lidar com as deficiências do sistema;

b. falta padrão de trabalho;

c. elevada rotatividade do setor de apoio.

Unidade 31. Sua empresa tem Workshops de melhoria? Se sim, como são organizados?

Exemplo: Sim. Temos metas de melhoria de redução de cus-tos atrelados à melhoria da qualidade dos processos. A em-presa tem um programa SEIS SIGMA, voltado para a redução de variabilidade nos processos de produção.

2. O norte verdadeiro da Toyota diz que às operações de produção o ideal é: zero defeitos, 100% de valor agregado, fluxo enxuto, em sequência e sob demanda, segurança para as pessoas. Sua empresa tem um norte estabelecido para os processos dentro do CSC? Caso não tenha implantado um CSC, considere a visão para as operações de produção da sua empresa.

171


Exemplo: Sim. Criar Acordos de Nível de serviço para todos os processos de apoio. Atualmente, cerca de 40% dos pro-cessos já têm acordos definidos e aprovados pela direção.

3. Comente: o mapeamento de fluxo de valor não tem a finalidade de ser um método para a melhoria do processo, mas sim, um método para ajudar a assegurar os esforços de melhoria no nível de processo.

Comentário: O mapa de fluxo de valor é uma ferramenta do Lean muito utilizada pelas empresas. Conforme coloca-do no texto, o mapa, por si só, não representa muita coisa, a menos que seja um método que consiga reunir ideias dos participantes, validando uma situação futura desejada (situa-ção-alvo). Ele pode nos revelar muitos pontos de melhorias, em muitos lugares. Atacar os problemas, de qualquer forma, no fluxo de valor, em vez concentrar-se nas condições-alvo específicas no nível do processo, diminui nossa capacidade de melhoria, dispersando-a pelo fluxo de valor. Além disso, um mapa observa as coisas mais do alto. Precisamos sempre visitar o Gemba para enxergar profundamente a situação real dos processos.

4. Muitas empresas usam listas de itens de ação para me-lhoria de processos (listas de múltiplas ideias de melhoria e itens de ação a serem implantados no processo). Essa lista pode ser criada de várias maneiras, seja por meio de brains-torm, caminhada no processo produtivo, entre outras. Com base nesta unidade, qual sua crítica em relação às listas de ação?


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Comentário: É uma abordagem de tiro para todos os lados. Às vezes, por meio de votação, decide-se qual ação imple-mentar, pois não se sabe ao certo o que fazer para melhorar. É similar a dizer: ainda não sabemos o que fazer. A pergun-ta: “O que podemos fazer para melhorar?” nos leva à lista e nos faz atirar para todos os lados. Agora, a pergunta mais centrada: “O que precisamos fazer para melhorar?” leva-nos a uma situação-alvo desejada. Outro ponto fundamental é que as listas nos levam às soluções cedo demais. Por fim, as listas não desenvolvem a capacidade das pessoas em re-solver problemas. Para mais detalhes, pesquisar em Rother (2010, p.45).

Unidade 4 1. Toda a melhoria contínua deve ter uma boa métrica de desempenho. Enumere algumas razões para isso, sabendo que a mensuração pode custar muito dinheiro e muita ener-gia gasta no processo de medição.

a. Comunicação entre os funcionários.

b. Motivação.

c. Controle.

2. Uma equipe de implantação Lean está estudando um flu-xo de valor que faz o serviço de preenchimento do pedido para clientes da empresa. A meta é alcançar um serviço de 100% de entrega no prazo. Que tipo de métricas de desem-penho a equipe Kaizen pode selecionar?

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a. Tempo de Ciclo Total do Pedido (também chamado de Lead Time ou referenciado no texto como Tempo de Perma-nência Total do pedido).

b. Número Total de erros.

c. Percentual de entrega no prazo.

3. Na sua visão, quais os segredos de uma implantação Lean bem sucedida?

a. Saber a visão da sua empresa e as metas de negócio para o período.

b. Saber o que está funcionando e o que não está funcio-nando muito bem na sua empresa.

c. Saber onde você está (situação atual) e para onde você quer ir (situação-alvo). Entenda sua confusão atual.

d. Vá ao Gemba para coletar informações. Vá ver por si só.

e. Desenhe o mapa de fluxo de valor atual.

f. Desenhe o mapa de fluxo de valor futuro.

g. Gere um plano de melhorias, contemplando alternativas validadas com os envolvidos.

h. Acompanhe os planos passo a passo.

i. Dissemine suas informações e seus aprendizados.

Equipe que participou do desenvolvimento deste material

SENAI/SC EM FLORIANóPOLIS

Coordenação do ProjetoLuís Henrique Candido da Silva

Coordenação de EaDElisabeth Schirmer

Especialista EaDCaroline Batista Nunes Silva

Coordenação de Desenvolvimento de Recursos DidáticosGisele Umbelino

Projeto EducacionalRosecler Fernandes

Projeto GráficoJuliana Vieira de Lima

AutorCarlos Fernando Martins

Design EducacionalRosecler Fernandes

DiagramaçãoCarlos Filip Lehmkuhl Loccioni

IlustraçõesD´Imitre Camargo

DNA TECNOLOGIA LTDA

Revisão Ortográfica e GramaticalSidiane Kayser dos Santos Schwinzer

NormalizaçãoSidiane Kayser dos Santos Schwinzer

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