Autor: Prof. Renato Bulcão de MoraesColaboradores: Prof. Santiago Valverde

Profa. Lérida Gherardini Malagueta

Planejamento Estratégico

Professor conteudista: Renato Bulcão de Moraes

O professor Renato Bulcão de Moraes começou seus estudos universitários em Comunicação na Universidade Federal Fluminense. Durante a graduação, participou do primeiro curso de extensão de marketing da Fundação Getúlio Vargas (RJ), em 1977. Transferindo-se para São Paulo em 1979, cursou Filosofia na Universidade de São Paulo (USP). Em 1991 começou a lecionar na ECA-USP e, no ano seguinte, tornou-se professor assistente. No período em que foi professor, colaborou com a Escola do Futuro sob a tutela do professor Frederick Litto. Em 1996, assumiu a Gerência de Receitas Operacionais com o Mercado, na TV Cultura de São Paulo e, um ano depois, foi Diretor de Marketing da Fundação Padre Anchieta. Tornou-se Mestre em Ciências em 1997. Transferiu-se para a Fundação Roberto Marinho em 2000, no Rio de Janeiro, e retornou a São Paulo para ser Diretor de Marketing da Stockphotos – Corbis, empresa vinculada à Fundação Bill e Melinda Gates. Em 2003, retornou à USP para trabalhar como pesquisador da Escola do Futuro, desenvolvendo projetos de infraestrutura para a educação a distância. Ingressou na UNIP em 2009.

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

M827p Moraes, Renato Bulcão de

Planejamento estratégico. / Renato Bulcão de Moraes. – São Paulo: Editora Sol, 2012.

136 p., il.

Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-079/13, ISSN 1517-9230.

1. Planejamento estratégico. 2. Visão sistêmica. 3. Ambiente interno. I. Título.

CDU 65.012.2

Prof. Dr. João Carlos Di GenioReitor

Prof. Fábio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona-LopezVice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Profa. Melissa Larrabure

Material Didático – EaD

Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão: Michel Kahan Apt Sueli Brianezi Carvalho

SumárioPlanejamento Estratégico

APRESENTAçãO ......................................................................................................................................................7INTRODUçãO ...........................................................................................................................................................7

Unidade I

1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ...............................................................................................................111.1 Tipos de planejamento ...................................................................................................................... 211.2 A empresa como sistema ................................................................................................................. 28

1.2.1 A visão sistêmica das organizações ................................................................................................. 311.2.2 O ambiente do sistema ......................................................................................................................... 33

2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 35

Unidade II

3 A MISSãO E A VISãO DE FUTURO DA EMPRESA E SEUS VALORES ............................................. 433.1 Construindo uma postura estratégica para a empresa ....................................................... 46

4 A QUANTIFICAçãO DOS OBJETIVOS ....................................................................................................... 494.1 Do diagnóstico à estratégia organizacional .............................................................................. 52

Unidade III

5 A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS ........................................................................................................ 595.1 Tipos e características das estratégias ......................................................................................... 60

5.1.1 Características das escolas de pensamento ................................................................................. 63

6 AS INFORMAçÕES COMO BASE DE QUANTIFICAçãO E CONTROLE ........................................... 746.1 Análise do ambiente e formulação das estratégias ............................................................... 77

6.1.1 Análise do ambiente externo geral ou macroambiente .......................................................... 77

Unidade IV

7 ANáLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE ............................................................... 897.1 Análise do ambiente interno .........................................................................................................100

8 FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................1028.1 A formulação das estratégias ........................................................................................................1028.2 As falhas no planejamento estratégico ......................................................................................111

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APREsEntAção

Caro aluno, a disciplina planejamento estratégico tem por seu principal objetivo estruturar as bases analíticas e conceituais dos processos de gerenciamento e tomadas de decisão. Outra esfera a ser considerada é a inserção das tomadas de decisão no contexto do planejamento estratégico das empresas, levando em conta sua importância para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e na manutenção das participações de mercado.

Vamos discutir sobre as técnicas do planejamento em si e a implantação das estratégias de acordo com o cenário atual da empresa, a fim de evidenciar a evolução desejada, de acordo com a missão e visão do negócio. O planejamento estratégico desenvolve os conceitos fundamentais para respeitar a implantação das ações com coerência e sustentação da estratégia concebida.

Para conquistar esse objetivo, vamos estudar os seguintes tópicos principais:

• Conceitos e fases de implantação do planejamento estratégico.

• Missão, visão e valores organizacionais.

• A importância da estratégia, suas características e tipos.

• Informações como base de controle.

• Análise do ambiente setorial e macroambiente.

IntRodução

Quando sua mãe briga com você porque deixou a toalha molhada em cima da cama, a roupa suja no chão do quarto, os sapatos jogados pela casa, ela não sabe, mas está utilizando um dos princípios básicos do planejamento estratégico.

Sua mãe sabe, por aprendizado, prática e observação do passado, que, para que a casa fique arrumada, é necessário que muitas coisas aconteçam. Às vezes, não existem aquelas que são as mais importantes e têm de ser feitas imediatamente, e outras menos importantes que podem ser deixadas para depois de amanhã: todas são importantes e precisam ser executadas. Caso você não colabore com as execuções das tarefas de casa, vai chegar um momento em que vai perguntar: “Mãe, cadê a minha camisa amarela?”, “Onde está o meu vestido rosa que eu queria usar hoje à noite?” Ou, ainda, “Mãe, logo hoje você tinha de lavar o meu tênis?!”.

Interessante é perceber que cada mãe arruma a casa de uma forma diferente, com ações que são organizadas de acordo com um plano que aparentemente nós não entendemos. Por que ela, ontem, arrumou primeiro os quartos e depois lavou a louça? Por que ela, hoje, começou limpando o banheiro e depois pôs o lixo para fora? Cada dona de casa tem um jeito diferente de arrumar a casa, e mesmo assim cada uma recria esse seu jeito muito próprio todo dia, de forma a dar conta de diferentes tarefas que ela entende que fazem parte de um todo.

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Quem não consegue entender o que a dona de casa está fazendo, não conhece nem a forma daquela senhora pensar o que é uma casa arrumada. Também não conhece os valores pessoais que fazem com que uma dona de casa decida fazer essa tarefa hoje e aquela outra amanhã.

De maneira geral, as donas de casa do mundo inteiro aprenderam que precisam organizar a casa de acordo com as características de vida de cada membro da família. Cada marido, filho ou parente que habita o mesmo espaço têm funções diferentes na organização familiar. Por causa disso, a casa deve estar arrumada de forma a permitir que cada um exerça as suas funções sem atrapalhar as atividades do outro. Assim, é necessário que determinadas tarefas na casa sejam sempre pensadas antes de serem executadas.

Uma das grandes diferenças entre a casa de família e um quartel é que este último é um local de habitação para muitas pessoas que devem executar rotineiramente as mesmas funções previstas. Num quartel, não existem trocas de papéis: um capitão não é um soldado, um sargento não é um general. Em casa, um filho pode ajudar o pai no trabalho, mas pode ser apenas um estudante com muito tempo livre em casa. Uma filha pode fazer o jantar, mas pode também ser apenas uma estudante com muito tempo livre. Eventualmente, a mãe pede aos dois uma ajuda para limparem a casa. Mas, dificilmente o pai vai pedir para qualquer um dos filhos substituí-lo no trabalho.

Já no quartel, além de terem de cuidar de si mesmos, os soldados sabem previamente quais serão as tarefas executadas no dia seguinte. Eles são informados por meio da ordem do dia sobre quais são as tarefas que cada um, individualmente ou em grupo, vão precisar executar.

Na empresa moderna, essas duas formas de organização, familiar e militar, fundem-se para permitirem o sucesso da empresa. Se, por um lado, é necessário um planejamento para que as pessoas saibam quais são as suas rotinas diárias, por outro, aprendem que precisam se adaptar e se esforçar para que a empresa tenha lucro.

Uma das formas importantes para que tanto a pequena empresa como a grande empresa transnacional tenham sucesso é a organização do trabalho de acordo com um determinado planejamento que permita que elas cumpram bem seus objetivos. Numa economia livre, as empresas competem entre si. Portanto, assim como uma equipe de futebol e de vôlei, as empresas precisam ter objetivos e metas, e desenvolver estratégias e táticas para conseguir alcançar os objetivos. A diferença entre objetivo e meta é que o primeiro é a razão maior pela qual a empresa se mantém no mercado: a Padaria Imperial pretende ser a única padaria do bairro a atender toda a clientela. Para alcançar esse objetivo, ela precisar atingir várias metas, por exemplo, oferecer pão quente a cada hora, entregar em casa pelo mesmo preço que cobra no balcão e oferecer produtos que combinam com a empresa, como queijo e manteiga.

Para que a Padaria Imperial cumpra essas metas e alcance seu objetivo, uma boa ideia é fazer um planejamento estratégico. Assim como a dona de casa não faz tudo ao mesmo tempo, o dono da padaria precisa decidir o que deve ser feito primeiro, para que as demais obrigações sejam facilitadas. Ele resolve então conhecer bem sua clientela e a concorrência no bairro, para poder superá-la. Em vez de acreditar

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que a forma como ele sempre fez as coisas é a melhor para o sucesso no futuro, ele investiga quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Assim, cada ação decidida para ser implementada dentro da sua empresa vai ajudar para que a sua padaria se torne a melhor do bairro e, eventualmente, a única da região. Cada ação individual é uma meta. Para o cumprimento de cada meta, o dono da padaria escolhe uma forma de fazer as coisas: uma tática. O conjunto geral dessas táticas se organiza na forma de uma estratégia.

Lembrete

Planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro – estruturando o trâmite adequado – e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina, sendo, portanto, o lado racional da ação. Trata-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Essa deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos predefinidos (GHALLAB et al., 2004).

O planejamento estratégico é, portanto, uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada. Não existe uma única forma de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes entre si, como uma empresa de petróleo e uma de aviação, precisam decidir sobre questões tão diferentes que acabam por desenvolver planejamentos muito diferentes.

observação

O planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Ele deve ser concebido pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. E deve estar intimamente relacionado com objetivos de longo prazo da organização.

Portanto, quando estudamos planejamento estratégico, aprendemos os princípios que facilitam a organizar as tarefas que precisam ser feitas. Esses princípios e as suas escolhas de como fazer são chamados de processos decisórios. Mas, mesmo antes de esses processos entrarem em pauta, é preciso que se decidam quais os valores a empresa vai adotar para trabalhar no dia a dia. Podemos gritar com os empregados para que, tal como no quartel, eles executem suas tarefas no prazo necessário? Podemos descontar do salário dos empregados o dinheiro que a empresa deixou de faturar por causa da falta de água ou de luz?

Decidir como as pessoas vão se comportar dentro da empresa, ou mesmo em nome dela, são os valores organizacionais. Esses valores dão a forma para que o planejamento de curto e médio prazos sejam cumpridos. Executar esse planejamento de curto e médio prazos é seguir a visão da empresa. Seguir

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trabalhando na empresa para alcançar os objetivos de longo prazo determinados pelo planejamento é perseguir a missão da empresa.

O planejamento, porém, não significa uma coisa só: assim como a dona de casa muda a ordem de arrumar, limpar, lavar e cozinhar de acordo com o dia da semana e as necessidades da família, também uma empresa muda a forma de atuar segundo as necessidades do mercado.

O planejamento estratégico é uma das etapas dos muitos planejamentos que cada departamento da empresa tem de fazer, para que as centenas de ações diárias sejam realizadas de forma correta. Podemos dizer que o planejamento estratégico é o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os demais se organizem em função do bem comum, que é o sucesso da empresa. Assim, o planejamento estratégico precisa ser medido, e essas medidas são dadas pelos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, para que seu objetivo seja alcançado. Depois da Segunda Guerra Mundial, a estratégia passou a ser considerada uma disciplina acadêmica, portanto, se compararmos com outras disciplinas de gestão, ela é relativamente nova.

Este livro-texto conta em grande parte com a colaboração dos textos dos professores Rosely Maria Gaeta Goeckler e Alexandre Gaeta Marinho Sathler, publicados em sua obra Administração Estratégica, a quem eu de antemão agradeço.

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Unidade I1 ConCEItos dE PLAnEJAMEnto

Desde o início da humanidade, quando o homem percebeu que era um animal diferente dos demais, ele se deu conta de que a organização das tarefas era uma atribuição muito importante. Numa caverna, era mais importante fazer o fogo ou caçar o animal que serviria de alimento?

Quando nos perguntamos o que vem primeiro: o ovo ou a galinha, temos antes de saber em que contexto estamos fazendo essa pergunta. Se temos um galinheiro, queremos ovos. Se não temos nenhuma galinha, precisamos de um ovo primeiro.

Durante milênios, todas as ferramentas e todo o trabalho humano foram organizados de maneira artesanal. O trabalho era desenvolvido a partir da capacidade de cada artesão em fazer bem uma determinada coisa: as profissões foram desenvolvidas a partir do talento individual, que permitia que cada um aprendesse a fazer bem alguma coisa.

Quando a humanidade aprendeu a se organizar em civilizações, ou seja, em grandes grupos de famílias que habitavam uma determinada região geográfica e, por causa disso, acabavam por ter dificuldades e facilidades semelhantes, alguns trabalhadores se destacavam pela eficiência com que cumpriam suas tarefas.

O artesanato surgiu com o uso das ferramentas, ainda na Idade da Pedra. Muitas coisas foram sendo descobertas ao longo dos séculos, tais como a roupa, os utensílios, os móveis, os meios de transporte e as formas de construção de casas, templos, pontes e fortalezas.

Um indivíduo podia ser um bom fazedor de flechas, mas não era necessariamente o melhor fazedor de arcos. E eventualmente nenhum dos dois fazedores de armas era aquele que sabia atirar melhor com arco e flecha. O arqueiro era um soldado que sabia utilizar esses instrumentos tanto na guerra quanto na caça de uma maneira mais eficaz do que os outros dois que tinham fabricado o arco e a flecha.

Até o século XI, por volta do ano 1200 da era Cristã, os homens não tinham uma única função na sociedade. Geralmente, os homens todos eram, em primeiro lugar, guerreiros, para defenderem seu território, e depois, no tempo vago, especializavam-se nas demais tarefas. Mas, com a construção das grandes catedrais, que deram início às grandes cidades na Europa, foi ficando claro que o trabalho especializado era tão importante quanto a ideia de um homem ser sobretudo um guerreiro. Isso porque, ao longo das Cruzadas, foi necessário criar grandes exércitos, e era muito bom que alguém soubesse fazer bem botas, pois assim podiam-se fazer botas de qualidade para todos os soldados. Com botas de qualidade, os guerreiros podiam caminhar mais longe e por mais tempo. Aquele que soubesse fazer espadas podia fabricar boas espadas para muitos soldados. Assim, a partir de 1200, surgiram as oficinas,

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onde havia sempre um excelente artesão, chamado de mestre, e seus auxiliares, geralmente aprendizes daquele ofício.

O comércio ainda era organizado principalmente a partir de um sistema de trocas: trocavam-se, por exemplo, tecidos por comida. Trocava-se vinho por espadas. O dinheiro ainda não era o meio principal de se organizarem as trocas. Mas, quando um povo não encontrava uma forma de trocar com o outro povo as mercadorias de que precisava, entrava em guerra para tomar aquilo de que necessitavam. As primeiras guerras da humanidade foram por comida. Até hoje, é muito importante prestar atenção ao sistema de trocas, pois sabemos que a necessidade de petróleo, por exemplo, ainda provoca guerras no mundo moderno.

As oficinas e os mestres–artesãos acabaram percebendo que deviam se organizar por causa do seu conhecimento comum, pois desse conhecimento também nascia um interesse comum. Assim, surgiram as corporações de ofício, das quais a mais famosa e antiga delas ainda subsiste no mundo, apesar de não mais com seus interesses originais: os maçons (originalmente, os pedreiros). Com o desenvolvimento da ciência, por volta de 1500, as antigas máquinas feitas de madeira passaram a ser construídas com ferro e aço.

Depois de 1700, com a substituição das ferramentas artesanais por máquinas, principalmente pelas movidas a vapor, é que o trabalho passou a ser organizado em fábricas. O conhecimento tecnológico passou a ser determinante para a evolução da fabricação dos utensílios. A relação de mestre e aprendiz que tinha caracterizado a fabricação das coisas mudou. Com a fábrica, o trabalhador passou a ter de aprender apenas uma determinada função do processo de trabalho, enquanto a totalidade do processo de trabalho passou a ser compreendida apenas pelo engenheiro – o homem que construía as máquinas e as organizava – para que o produto fosse fabricado.

Antes, fabricava-se um parafuso de cada vez; agora, fabricavam-se centenas de parafusos por hora. Antes, era preciso que o marceneiro soubesse fabricar ou, pelo menos, especificar as medidas para a fabricação de um parafuso; agora, uma fábrica fazia parafusos, e outra fazia mesas e cadeiras. Mas o trabalhador não precisava saber calcular as dimensões de um parafuso, apenas precisava saber acionar as máquinas que fabricavam o parafuso.

Assim, os antigos artesãos deram lugar aos operários. O trabalho passou a ser organizado não a partir do conhecimento, mas da função exercida no processo de fabricação, e a soma dos diferentes trabalhos passou a ser chamado de produto. É por isso que até hoje damos o nome de produto aos objetos e às coisas que são feitas pelas fábricas.

Com o tempo, percebeu-se que a falta de compreensão do operário em relação à soma dos trabalhos criava dois tipos de problema: o primeiro era a alienação (desconhecimento) do trabalho, pois o operário fazia as suas tarefas sem entender por que aquilo deveria ser feito. É como uma pessoa que quer cozinhar, mas, como não entende de cozinha, não sabe a diferença entre assar e fritar. O segundo problema era o desperdício, tanto de tempo quanto de material. Ora, se uma pessoa não sabe fritar, ela vai queimar o primeiro bife, deixar o segundo muito cru e assim por diante, até ela perceber o tempo certo de fritar a carne. Se ela deixar o fogão aceso enquanto vai atender ao telefone, o gás acabará mais rapidamente do que se ela desligar o fogão cada vez que acabar o serviço.

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Isso eram coisas que o artesão sabia que aconteceriam, mas que o operário não aprendia mais. Para combater o desperdício sem ter a necessidade de ensinar nada ao operário, os engenheiros passaram a se preocupar com a organização do trabalho de forma sistemática. O pensamento era o seguinte: se cada funcionário souber fazer bem apenas uma coisa, num tempo predeterminado, e alguém o controlar e medir sua produção por hora, a fábrica vai poder ter menos desperdício e se organizar melhor. Quem primeiro descobriu isso foi um engenheiro americano chamado Taylor, por volta de 1890.

Ainda no século XIX, muitas foram as descobertas científicas que permitiram que novos produtos fossem fabricados. O conhecimento das forças da física que tinha permitido o uso do vapor para movimentar as máquinas também possibilitou depois o uso da eletricidade tanto para a fabricação das máquinas quanto para a manufatura de novos utensílios. Então surgiram, por exemplo, a panela de pressão, para se cozinhar mais rapidamente o alimento, e a lâmpada elétrica, para iluminar o ambiente no lugar das velas e dos lampiões de querosene.

Assim, as invenções que foram fabricadas a partir das descobertas da ciência incorporaram avanços tecnológicos que a maioria dos operários não tinha a menor possibilidade de entender. Até hoje, a maioria das pessoas que foi à escola não sabe como funciona o motor de um automóvel, e sabe menos ainda como funciona um processador de computador, uma televisão de tela plana ou um telefone celular.

Isso independe do quanto se estuda, pois todos sabemos que os médicos estudam muito, mas, mesmo assim, não sabem a diferença de um carburador para uma bomba injetora. O motivo é que hoje vivemos um período da civilização em que a especialização do trabalho requer tanto conhecimento, que, mesmo estudando muito, é impossível sabermos todo o conhecimento alcançado pela humanidade.

Com tanta especialização, é necessário organizar a soma dos trabalhos para se alcançar um produto; por causa disso é que se percebeu ser necessário seguir um método para se obter um resultado. Em princípio, todo método tem a mesma fórmula: primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa essa coisa de todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide a tarefa em pequenas tarefas que precisam ser realizadas e verifica qual ordem elas precisam seguir para se somarem. Por fim, precisamos controlar a forma de repetir essas tarefas, de maneira que, sempre que as realizamos da mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.

Simples, não é mesmo? Esse ensinamento foi descoberto por Descartes no século XVII e é chamado de método científico. Mas, até hoje, há pessoas que duvidam do seu funcionamento. Isso quer dizer que ainda há algumas pessoas que acreditam que podemos cozinhar fazendo primeiro a fritura da carne, depois o cozimento do arroz ou das verduras, e no meio do caminho cortar as frutas para preparar a sobremesa. A chance de a carne ficar queimada, de ser servida fria, das verduras ficarem cruas ou cozidas demais aumenta na medida em que não compreendemos qual processo deve ser realizado antes do outro. Decorre daí também a diferença entre uma comida bem feita e uma refeição feita de qualquer jeito.

Neste sentido, as formas mais antigas de planejamento são as receitas de cozinha. Desde os romanos encontramos receitas culinárias que explicam quais são os ingredientes necessários, como eles devem ser preparados antes de serem cozidos e como devem ser servidos.

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Os livros de receitas são, então, os primeiros livros de planejamento que foram escritos. Mas esse tipo de planejamento ainda não é estratégico. Ele se torna um planejamento estratégico quando, além da receita, dizemos também que tipo de resultado aquela alimentação deve proporcionar à pessoa no longo prazo: uma alimentação saudável, que previne doenças ou até mesmo que apenas proporcione muito prazer para quem a come.

Assim, planejamento estratégico é saber se queremos que a nossa empresa venha se tornar uma empresa que sabe de antemão qual tipo de necessidade ela ajuda a suprir para uma pessoa e que tipo de desejo um produto pode estimular nessa pessoa. No caso de um restaurante, não basta querer alimentar, é necessário saber como se quer alimentar o cliente. Quando não se planeja isso estrategicamente, podemos incorrer no erro de servir sorvete de espinafre, pois, já que sorvete é gostoso e espinafre é nutritivo, a combinação dos dois deveria ser servida para toda a população, que a comeria com muito prazer. Mas você sabe que não é assim.

O que você precisa aprender agora é que o planejamento estratégico é o equilíbrio entre a eficiência e a eficácia. A eficiência é saber que todos os dias alguém vai fazer comida para que comamos. A eficácia é saber que todo dia vamos comer a comida mais gostosa do mundo, que, além de nos alimentar, irá nos deixar feliz.

Outro exemplo bom entre eficiência e eficácia é a diferença entre o serviço de trem e o de metrô. O trem passa todo dia na estação. Em princípio, ele chega às dez horas, mas às vezes está adiantado e noutras vezes atrasado. O metrô passa a cada três minutos em cada estação. Se houver algum problema, ele avisa que vai mudar o ritmo para cada cinco minutos. Como o metrô funciona como um carrossel, já que os vagões giram sempre em torno do mesmo trajeto, é mais fácil ser eficaz.

Mas os trens também podem ser eficazes, chegando todo dia na estação na hora certa. Mas, para isso, tem de haver um planejamento estratégico, em que se vão levar em conta todas as possibilidades que possa atrasar o trem. Então sabemos que, se o trem demorar a ser carregado, ou se o número de vagões for maior, ele vai se atrasar porque leva mais tempo para sair da estação. Se por acaso chover muito forte, o trem, por segurança, vai trafegar numa velocidade mais lenta. Então podemos prever todas as possibilidades de o trem se atrasar, podemos calcular o que devemos fazer para que o trem chegue no horário na próxima estação. Ou então podemos avisar aos passageiros que, em caso de chuva, o horário é outro. Quanto maior o número de variáveis que fazem com que uma coisa possa não funcionar dentro das expectativas do cliente, mais importante será planejar as adaptações que devem ser feitas para que o cliente não fique muito zangado ou decepcionado.

Se pensarmos sempre que uma pessoa que depende do nosso trabalho é nosso cliente, então verificamos que todo mundo que ficar decepcionado com a nossa falha espera de nós um comportamento pelo menos eficiente, mas, de preferência, eficaz.

Os professores Goeckler e Sathler, colaboradores deste livro, organizaram vários conceitos de autores que tentaram definir o que é planejamento estratégico:

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[...] Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser formulado:

A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “planejamento estratégico” e “planejamento a longo prazo” como se fossem sinônimos.

Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

A metodologia do planejamento a longo prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).

A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!

Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).

O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais (KOTLER,1975).

Podemos verificar, portanto, que o planejamento estratégico é realmente muito parecido com os livros de receita: todo o mundo acredita que funciona a partir da sua própria prática de cozinhar. Ora, sabemos que não existe uma única receita de fazer carne assada, mas sim muitas formas diferentes e

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que todas podem ficar muito saborosas. Quando falamos em churrasco, cada grande churrasqueiro tem sua maneira de assar a carne e mesmo assim o resultado é muito bom; agora, percebemos por que todas as empresas ou universidades que propuseram formas de planejamento estratégico que deram certo tentam ensinar a sua própria receita.

Alguns autores, como Oliveira (2002, p. 35), sugerem que o planejamento

pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Neste caso, Oliveira acredita que é necessário para uma empresa ser ao mesmo tempo eficiente, eficaz e efetiva, mas que é muito difícil ser as três coisas ao mesmo tempo, pois, apesar de terem qualidade parecidas, são diferentes. Anabel Dionísio (2009) propõe que podemos construir o planejamento a partir dos seguintes pontos de vista:

• assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos/serviços etc.;

• tempo: pode ser de curto, médio ou longo prazo;

• elementos: podem ser os objetivos, políticas, programas, orçamentos, propósitos etc.;

• características: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou públicas, formais ou informais, econômicas ou caras etc.;

• unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divisões, de grupos etc.

Isso quer dizer que devemos sempre escolher uma variável de cada um dos cinco grupos para podermos desenvolver o planejamento estratégico. Por exemplo, podemos planejar os recursos humanos de uma empresa, com uma perspectiva de médio prazo, a partir de um orçamento ideal para os recursos humanos, com uma hierarquia simples para os grupos.

Neste caso, os donos da empresa que está crescendo, por exemplo uma construtora de obras públicas, poderiam planejar que, nos próximos anos, o departamento de recursos humanos deveria contratar engenheiros e mestres de obras com qualificação universitária, e que em cinco anos todos esses empregados deveriam ser ainda mais bem qualificados. O custo de todos esses funcionários juntos não deveria ultrapassar 10% dos custos fixos da construtora, e cada grupo responsável por uma obra formaria um núcleo de trabalho e responderia diretamente à diretoria de engenharia, sem a necessidade de gerentes intermediários.

A questão que surge então é a seguinte: será que daqui a cinco anos a construtora será realmente tão bem-sucedida, que vai conseguir cumprir esse plano? Dois nomes famosos entre os estudiosos americanos da questão, os professores Kaplan e Norton (2004, p. 29), acreditam que o “planejamento

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é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos”.

Em outras palavras, independente daquilo que os donos ou os altos executivos da empresa possam achar, é necessário que se faça planejamento o tempo todo, e que o planejamento seja feito por todos os níveis da hierarquia da empresa.

Porém, existe uma diferença entre planejarmos simplesmente e planejarmos estrategicamente: o planejamento puro é uma forma de aplacarmos nossas angústias contra a incerteza. Em outras palavras, é uma brincadeira que todos nós fazemos quando somos criança: quando eu crescer, eu vou ser o maior jogador de futebol do mundo, vou ficar rico e casar com uma artista de televisão.

Quem já cresceu sabe que isso não é tão fácil assim. No planejamento estratégico, precisamos o tempo todo pesquisar o modo de pensar dos clientes, dos consumidores, dos fornecedores, as variações do mercado por causa das incertezas e das variáveis socioeconômicas, tentando verificar quem realmente estará sendo beneficiado pelo nosso planejamento.

Neste sentido, vamos aqui contar uma fábula antiga e conhecida que nos ajudará a perceber a diferença entre planejamento e planejamento estratégico. Você certamente já ouviu a história dos Três Porquinhos:

Era uma vez três porquinhos que gostavam de brincar na floresta. Mas por ali andava um lobo mau, que adorava comer porquinhos. Sabendo disso, os três porquinhos decidiram que cada um construiria uma casa para se protegerem do lobo. O primeiro decidiu que faria uma casa de palha, pois era muito fácil trabalhar com palha. A construção seria rápida e, assim que o lobo viesse, ele estaria bem escondido lá dentro. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, brincando na floresta.

Quando o lobo farejou o porquinho, veio correndo, e o porquinho, percebendo que o lobo chegava, escondeu-se dentro da casa de palha. O lobo chegou e farejou o porquinho. Procurou um pouco à volta e deduziu que o porquinho só poderia estar dentro daquela casa de palha. Mandou o porco sair, mas como o porco continuava escondido, ele soprou com tanta força, que derrubou a casa de palha e comeu o porquinho.

O segundo porquinho pensou melhor e resolveu construir uma casa de madeira. Era segura e firme, e ele acreditava que poderia resistir às investidas do lobo. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, brincando na floresta. O lobo chegou e farejou o porquinho dentro daquela casa de madeira. Mandou o porco sair, mas como este continuava escondido, ele bateu na porta com tanta força, que derrubou a casa de madeira e comeu o porquinho.

O terceiro porquinho era o único que se preocupava com a natureza do lobo. Sabia que este não desistia facilmente e tinha muita força. Portanto, resolveu construir uma casa de tijolos. Deu mais trabalho, gastou mais tempo e, quando terminou, tratou logo de se trancar dentro dela. Quando o lobo chegou, ele soprou, bateu, gritou e esperneou, mas não conseguiu derrubar a casa de tijolos. Foi embora derrotado, e o porquinho viveu feliz até ficar velhinho.

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Os três porquinhos planejaram, mas apenas o terceiro resolveu fazer planejamento estratégico. Construir a casa de tijolos foi a tática para alcançar uma grande eficácia na sua defesa contra o lobo. Em outros termos, no momento em que o terceiro porquinho pensou em si, pensou ao mesmo tempo no lobo. Se não houvesse o lobo, ele não precisaria construir nada. Por isso ele precisava construir sua casa em função do lobo, e não em função do preço, ou da facilidade de construção, ou nem porque gostava de brincar na floresta.

Por isso que é importante utilizar um método quando se pretende planejar estrategicamente. Segundo Goeckler e Sathler (2012):

Estratégia deriva do grego estratégia,as, que significa a ‘arte do general’. Não se deve ficar preso apenas ao significado militar da palavra, mas deve-se pensar também na reflexão que o termo provoca.

Encontraremos em António (2002, p. 2) que:

O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. Os grandes generais pensam sobre o todo.

observação

Um método é uma sub-rotina executada ao se receber uma mensagem. É importante ressaltar que os métodos definem o comportamento dos objetos de uma classe. Eles são análogos às funções ou procedimentos estruturados, assim, o método poderá alterar o resultado esperado.

Ainda segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organização traz desafios semelhantes ao de conduzir um exército: múltiplas frentes de atuação, múltiplos concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá-los como um todo, ou seja, de maneira integrada.

Esse conceito de estratégia é muito antigo e vamos encontrá-lo pela primeira vez em 400 a.C., na China. Sun Tzu, general do rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento), escreveu A Arte da Guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar” (TZU, 1999). Uma das regras de Sun Tzu é que “se você se conhece e conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (ibidem, 1999). Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, Safári de Estratégia, que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do primeiro que se movimenta”, adotado pela Escola do Posicionamento, uma das correntes do pensamento acadêmico de formulação de estratégia. Segundo eles:

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Planejamento estratégico

Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado (MINTZBERG et al., 2000, p. 71).

Na história do Ocidente, o primeiro grande estrategista moderno foi o general alemão Von Clausewitz (1780-1831), que inovou o pensamento militar e escreveu:

[...] Em sua obra prima, Da Guerra, Clausewitz procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Enquanto seus predecessores viam estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele afirmava que era ilimitada e criativa1, devido às tensões e contradições inerentes à guerra como atividade humana e social. Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia busca moldar o futuro: porém, as intenções podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização com uma cadeia formal de comando, na qual as ordens são executadas sem questionamento. Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa de seus membros (ibidem, p. 72)

A partir desses pensamentos militares, podemos verificar algumas das características que tem o planejamento estratégico. Segundo Dionísio (2009), essas características podem ser listadas como um processo sistemático e constante, que tem como objetivo a tomada de decisão, que é um processo composto de ações que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos, pois é um processo que se refere a implicações futuras.

Ainda segundo a autora, para Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), o planejamento estratégico é um processo de reformulação de estratégias organizacionais, com o qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Para Drucker (1984), planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões no presente que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Ou, em outras palavras, depois de planejar, precisamos executar e medir se a execução alcança de fato as previsões desejadas pelo planejamento.

Ainda conforme Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39):

O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências

1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a escola do design (MINTZBERG et al., 2000).

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utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade [...]. Eles são os principais critérios de avaliação da gestão.

Lembrete

Um sistema (do grego sietemiun) é um conjunto de elementos interconectados que formam um todo organizado. É uma definição que acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática, administração. Vindo do grego o termo “sistema” significa: “combinar”, “ajustar” ou “formar um conjunto”.

Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é um conjunto de órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou elementos e as relações entre eles. A integração entre esses componentes pode se dar por fluxo de informações, de matéria, de sangue, de energia, enfim, ocorre comunicação entre os órgãos componentes de um sistema (TONSIG, 2003).

Espero que você não esteja mais confuso agora do que quando começou a ler este livro-texto. Não existe fórmula mágica para se construir um planejamento estratégico nas organizações. Podemos, porém, guiar-nos por princípios que fizeram com que algumas empresas tivessem êxito num passado recente (DIONÍSIO, 2009):

• A empresa deve possuir as funções administrativas de organização, direção e controle, que antecedem a função de planejamento no processo administrativo.

• A função de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização.

• A função do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências, maior eficiência, eficácia e efetividade.

Para Oliveira (2002, p. 38):

eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir os custos etc.; eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o lucro, produzir alternativas criativas; efetividade é manter-se no ambiente e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.

Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores citados anteriormente podem ser subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles:

• Planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutável, as empresas devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.

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• Planejamento participativo: temos como principal benefício do planejamento a participação de todos na organização, da alta cúpula até o chão de fábrica, pois não adianta o planejador apenas elaborar, ele precisa ser um facilitador no processo participativo.

• Planejamento integrado: os vários planos elaborados pelos escalões da empresa devem ser integrados entre as áreas e subáreas.

• Planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada e interdependente, nenhuma área deve planejar isoladamente suas metas.

Portanto, o dirigente da empresa precisa estar atento aos princípios básicos do planejamento estratégico, porque dessa forma ele estará apto a enfrentar um processo decisório de forma eficiente, mantendo-se firme nos propósitos e princípios da sua empresa.

De acordo com Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: da satisfação, da otimização e da adaptação”. Vamos ver como elas podem ser entendidas para que se possa exercitar uma estratégia:

• Satisfação: ela aqui é muito próxima do conceito de eficiência que vimos com o trem: este passa pela estação, mas não vamos nos ater a horários muito fixos. A vantagem desse tipo de filosofia é que podemos planejar e executar em pouco tempo, com baixo custo e menor quantidade de recursos técnicos.

• Otimização: o planejamento é visualizado não só para fazer suficientemente bem, mas sim para ter eficácia, otimizando o processo de tomada de decisão.

• Adaptação: também conhecida como homeostase, tem o objetivo de equilibrar externa e internamente a organização após qualquer ocorrência ou mudança identificada. Com esse tipo de filosofia, uma empresa pode adotar diferentes respostas às mudanças ocorridas, tais como ser passiva aos fatos, antecipar-se a eles, sentir-se estimulada pelos fatos, enfim, tem possibilidade de se adaptar ao que acontece, tal como um organismo vivo.

observação

Otimizar, em administração, significa buscar a solução de um problema para maximizar uma função ou minimizar um entrave de maneira sistemática, usando variáveis reais ou inteiras que sejam viáveis.

1.1 tipos de planejamento

Segundo Goeckler e Sathler (2012, p. 8), mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, há algumas contribuições para o planejamento estratégico nas teorias da administração.

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Fayol (1916), como fundador da teoria clássica, de certa forma considerou em suas funções administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, necessariamente, ao de formular estratégias. Enfim, Fayol considera o planejamento como a primeira e mais importante atividade do administrador.

Chester Barnard (1938), um dos pensadores da escola das relações humanas ou escola behaviorista, focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo, de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um líder, o qual deve desenhar os fluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma comunidade de propósitos (community of purpose).

John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco, respectivamente, fundadores da teoria dos jogos e comportamento econômico (1944), estudam e começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.

Herbert Simon, também pensador da escola das relações humanas ou teoria behaviorista, dá uma contribuição fundamental ao abordar os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como as consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição de Simon o coloca à frente da escola cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico identificadas por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.

Em 1954, Peter Drucker publicou o livro Management by Objectives (Administração por Objetivos - APO), sendo considerado a partir de então o pai da APO (modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados, e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato (2004, p. 228) explica que:

A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes.

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Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration (Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a organização internamente em relação ao que, externamente, espera-se dela. Desse conceito, decorreram mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais), que teve espaço na década de 1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas). Selznick contribuiu também com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo o mundo: “valores e ética” nas organizações.

Alfred D. Chandler, do Massachusetts Institute of Technology (MIT, Instituto de Tecnologia de Massachusetts), fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos e na Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler (1969) colocou a estratégia no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe a sequência do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer deveriam vir depois da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem-se, portanto, as estratégias para, então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.

Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar-se disciplina acadêmica. Diversos fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos (2001, p. 2) aponta:

[...] um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão. A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o know-how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida. Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial. Uma baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat2, por exemplo,

2 Um dos novos nomes em gestão organizacional, pela Harvard Business School.

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corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das Business Schools norte-americanas e das firmas de consultoria em gestão.

Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós-guerra. No mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração. Basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos: guerra, ataque, alvo, foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão financeira e em diversos outros processos organizacionais.

Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter Drucker (1984). “Mas foi a gestão americana que os derrotou” (REVISTA EXAME, 2005). Será que isso levou executivos e estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”.

Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a Segunda Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que demonstrou a interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam continuar restritas a atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, com os países destruídos, a necessidade de reconstrução, de fazer crescer a economia, o inimigo passou a ser o concorrente. As primeiras linhas do pensamento estratégico despertavam para o “olhar para fora da organização”, “compreender o ambiente externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.

De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início ainda na década de 1960, a estratégia empresarial apresenta-se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma evolução das teorias administrativas.

Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia Empresarial). Para Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminho em comum) entre as atividades de uma organização, e os produtos e os mercados é que definiam a natureza essencial do negócio em que a organização estava e precisava planejar seu futuro.

Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que acabou fortalecido pela fama obtido pelo grupo Shell, pelo fato de eles terem previsto a crise petrolífera de 1970.

Ansoff (1965), que foi vice-presidente da Lockheed Corporation3, empresa americana da construção de aviões comerciais e militares, escreveu em Corporate Strategy que acreditava que tinha descoberto um “modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.

3 A Lockheed Corporation fundiu-se em 1995 com a Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin.

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Kenneth Andrews, por sua vez, definiu a “estratégia empresarial” como:

O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes e sociedade (Andrews apud GOECKLER E SATHLER, 2012)6.

Andrews considerava a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolveu a análise SWOT, um modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas.

Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy) quanto Andrews (The concept of corporate strategy), identificamos que ambos evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a abordagem holística. Para esses autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma fragmentada, ou seja, função a função.

De alguma maneira, o Estado brasileiro também pensa isso há muito tempo, pois desde os anos 1960, época do regime militar, que a Presidência da República mantém um Ministério do Planejamento. Já temos há mais de oito anos no Brasil um governo com ideias inteiramente contrárias à do regime militar, e mesmo assim ainda mantemos esse ministério, provavelmente porque acreditamos que é sempre importante estarmos planejando o futuro de uma forma geral.

George Steiner, com base em vários modelos da época, definiu o modelo de planejamento estratégico em Top Management Planning (1969). O modelo contém as seguintes etapas:

• Fixação de objetivos à extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização.

• Auditoria externa à de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações futuras (que hoje nós chamamos de cenários).

• Auditoria interna à estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades).

• Avaliação da estratégia à uma avaliação financeira que utiliza, entre outros instrumentos, a análise de riscos e a curva do valor.

• Operacionalização da estratégia à Medir o planejamento executado por meio do controle de resultados. Verificar o nível de detalhamento do planejamento e a participação dos executivos na sua operacionalidade.

• Programação do processo à a elaboração de cronogramas para a execução do planejamento.

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Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se doutorara em energia nuclear no MIT, escreveria A mente do estrategista em 1975 (algo que os ocidentais só descobririam com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs model, não contemplava grandes departamentos de planejamento estratégico nas empresas, algo que tinha se tornado comum graças ao planejamento estratégico proposto por Steiner, mas um talentoso estrategista que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os clientes e a concorrência (por isso, denominou seu livro como A mente do estrategista). Sua tese era que esse era o segredo dos japoneses em relação à estratégia.

Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu nos anos 1970 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento industrial, utilização do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergência do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade.

Foi durante os anos 1960 e 1970 que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou-se a “pensar o impensável” com futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio de primeiro livro O choque do futuro), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório Limites ao crescimento), e com sociólogos arautos da “sociedade pós-industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine.

Quando começou a década de 1980, a estratégia voltou a ser a “estrela da companhia” com o trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, de 1980, tornou-se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.

Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:

• A entrada de novos competidores.

• A ameaça de substitutos.

• O poder de negociação dos compradores.

• O poder de negociação dos fornecedores.

• A rivalidade entre concorrentes.

Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir desse contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa:

• Competir pela diferenciação.

• Liderar pelo custo.

• Focalizar.

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Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, tentar sentar-se no meio coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre.

Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de “competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa. Tais competências tiveram seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, The Core Competence of the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review.

Tal pensamento foi marcado pelo renascimento da “aprendizagem organizacional”, proposta pelos livros de Peter Senge, mais especificamente em A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. O conceito de competências nucleares distintivas se expandiu e acabou alcançando inclusive a administração pública, tomada por essa onda de mudança, por causa do lançamento do movimento de “reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne em 1991. Nesse período, o artigo de Hamel e Prahalad foi o que mais influenciou os meios empresariais. Tanto que o termo competências passou a ser obrigatório e levou a uma mudança de ponto de vista: houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido de que, a partir da publicação do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e identificar suas competências distintivas, o que tornaria cada empresa quase que a “única no mercado”, já que não existem duas empresas iguais.

Essa nova forma de pensar acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing (terceirização) de tudo aquilo que não estava de acordo com o conceito de competências centrais da organização, e motivou as empresas a procurarem novas oportunidades de negócio, permitindo uma renovação do seu portfólio no momento em que elas se identificaram com a nova ideia.

A década de 1990 foi também um período em que Michael Porter traria novas importantes contribuições, a partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The Competitive Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão macro e geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter começar a prestar consultoria para eles. O conjunto de ideias contido nessa obra também proporcionou a criação de indicadores de “competitividade” dos países.

No que diz respeito ao papel do gestor, você é responsável por políticas públicas, Porter tornou popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de cluster industrial (bloco industrial) identificável geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção ao campo da inovação. Em Innovation: Location Matters4, Porter reafirma: “A nossa pesquisa revela o elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.

No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado “campos e armas da competição” (CAC), que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não lhe interessam. As que

4 Esse artigo foi publicado na revista Sloan Management Review, edição do verão de 2001, e traduzido pela Revista Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001.

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interessam, como preço e qualidade do produto, são denominadas de “campos da competição”. As que não interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, por exemplo, produtividade e propaganda, são denominadas de “armas da competição”. O modelo CAC é qualiquantitativo, e as pesquisas realizadas por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do complexo fenômeno da competitividade empresarial.

observação

O planejamento automatizado ou automático pertence a área da Inteligência Artificial (IA). Esse tipo de planejamento estuda o processo de deliberação por meio da computação.

1.2 A empresa como sistema

A definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. As pessoas perceberam que todos os organismos vivos, ou máquinas que imitam os organismos e seus comportamentos, são organizados de forma interdependentes, quando pequenas partes do todo colaboram entre si para a realização de uma tarefa.

Temos, por exemplo, o sistema respiratório no corpo humano, o sistema de elevador na engenharia, o sistema trânsito nos transportes, o sistema operacional dos computadores, o sistema das marés em oceanografia, o sistema social das populações – que é a base da sociologia, os diversos sistemas de pensamento da filosofia, e também em gestão sabemos que as empresas se comportam como sistemas. Isso levou os acadêmicos a tentarem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje não temos uma única teoria geral, mas as pessoas concordam em muitas coisas a respeito do comportamento dos sistemas.

São os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantêm a empresa funcionando. De certa forma, todos os sistemas têm características e regras que podem ser verificadas que funcionam em todos eles, independente da sua origem.

Isso é possível porque sistema é uma forma lógica de percepção da realidade. É uma maneira de se pensar a organização do todo a partir do estudo do funcionamento de suas partes.

Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou indireta. O sistema se mantém funcionando por um tempo, de modo mais ou menos estável e eficiente.

Para se configurar num sistema, o organismo, a população, uma máquina ou uma empresa precisam ter quatro características básicas:

a) Os elementos, ou partes menores.

b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo.

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c) Um objetivo comum, ou um propósito único.

d) Uma relação com o meio, seja esse meio o famoso meio ambiente ou simplesmente um ambiente empresarial, industrial ou até mesmo político.

Um bom exemplo é um sistema de locomoção chamado de automóvel. Para poder cumprir seu objetivo – movimentar-se sozinho –, o automóvel depende de várias partes. Cada parte é acoplada ou integrada à outra, para que o todo funcione como um conjunto. As partes podem ser elementos estruturais, como a carroceria, ou funcionais, como o motor. É a perfeita integração entre os diferentes subssistemas (ou sistemas menores) que permitem que o carro ande. Então, num automóvel, temos os sistemas elétrico, de suspensão, de ventilação, de bombeamento de combustível e assim por diante.

O ambiente é onde o sistema atua, mas aquele não pode ser controlado por este. Por exemplo, o ambiente dos automóveis é o sistema viário. Mas nós sabemos que as ruas não podem ser controladas pelos carros, ao contrário, são as ruas, avenidas e os sinais de trânsito que acabam por determinar o comportamento dos veículos. Claro que o fluxo de carro pode influenciar o sistema viário, por exemplo, quando se constrói uma ponte para que os carros deem uma volta menor ao cruzar um rio. Por outro lado, é a qualidade e a quantidade das ruas que determinam o tipo de veículo que deve trafegar por elas.

Por vezes, é difícil determinar onde acaba um sistema e onde começa outro. Também pode ser difícil saber se um componente do sistema é parte do ambiente ou só parte do sistema. Para determinarmos o que faz parte do sistema, é preciso verificar se aquela parte ou aquele elemento é controlado pelo sistema ou não. Por exemplo, o pedestre faz parte do sistema viário? Ora, nenhuma rua, nem mesmo sinal de trânsito, pode com segurança controlar um pedestre. Por outro lado, quando esse mesmo pedestre para num ponto de ônibus e embarca nele, ele passa a fazer parte do sistema de trânsito, na qualidade de passageiro.

Há diversas formas de classificar os sistemas: eles podem ser concretos ou abstratos, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são aqueles que existem fisicamente, como o sistema digestivo dos animais. Já os sistemas abstratos são, por exemplo, aqueles inventados pela imaginação do homem, como o sistema tributário ou de justiça.

Os sistemas naturais existem na natureza e lembramos aqui das abelhas e sua fabricação de cera e mel, mas também da migração dos animais na áfrica em busca de comida e água no verão. Já os sistemas artificiais são, por exemplo, o Windows, sistema operacional de computador que é inteiramente inventado pelo homem. Os sistemas abertos fazem trocas várias com o ambiente que estão imersos: por exemplo, o sistema digestivo dos animais precisa de alimento para poder funcionar e depois de espaço para receber os excrementos. Nos sistemas fechados, as coisas acontecem de forma a não haver nenhuma troca com o ambiente, como quando um mergulhador usa um tanque de oxigênio. O mergulhador e o tanque de oxigênio criam um sistema de respiração que não pode deixar entrar água em parte nenhuma, senão o sistema entra em colapso.

Numa empresa, o departamento de vendas é uma parte do sistema da empresa, e o departamento de produção é outra parte. Os dois interagem, mas, enquanto o sistema de vendas precisa do ambiente

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aberto para poder se desenvolver, o departamento de produção precisa de proteção, segurança e separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência

Existem algumas regras gerais que acabam se aplicando a todos os sistemas.

Todo sistema é composto de subsistemas, e isso ocorre infinitamente, isto é, todo sistema pode ser dividido em subsistemas menores até chegarmos num átomo, que sabemos ser também um sistema.

Todo sistema também é parte de um sistema maior, isso igualmente ocorre de maneira infinita. Ora, se somos seres humanos, fazemos parte do sistema social, que faz parte do sistema dos seres vivos, que faz parte do sistema planetário, que faz parte do sistema solar etc.

Quanto maior a possibilidade de divisão de um sistema em partes menores, ou subsistemas, maior é a necessidade de se coordenarem essas partes. Por isso, quando pensamos em organizar um sistema, pensamos geralmente nas partes maiores e só depois vamos verificar quais são os subsistemas que compõem essas partes. Isso porque é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração do que se perder com inúmeros detalhes.

O número de subsistemas depende do ponto de vista de cada pessoa ou do objetivo pelo qual ele foi montado, por isso que seu entendimento é arbitrário. Quer dizer que nem sempre duas pessoas concordam na hora de demonstrar alguma coisa baseada nos sistemas. Por exemplo, ao olharmos para uma empresa como a Petrobrás, podemos dizer que ela se divide em duas partes: uma de exploração de petróleo e outra de distribuição de combustível. Outra pessoa pode achar que ela se divide em muitas diretorias e muitos departamentos, sem ligar para os conceitos utilizados primeiramente. Ambas têm razão. A percepção dos sistemas depende muito do nosso objetivo.

Existem nos sistemas também outras características que se repetem. A maioria dos sistemas busca o equilíbrio, que também é chamado de homeostase e significa que, se uma parte do sistema não está funcionando bem, as outras partes terão de trabalhar mais para suprir essa deficiência. Então, por exemplo, quando num time de futebol alguns jogadores não estão jogando bem, outros atletas têm de se deslocar da sua posição para vir ajudar os que estão jogando mal.

O equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de seu trabalho; o nome disso é sinergia. Ela explica por que um time de futebol com um jogador a menos consegue ganhar da outra que joga com todos os jogadores em campo. A resposta é que a integração entre as partes, os jogadores, consegue gerar um resultado maior e melhor do que quando há falta de entendimento ou de bom relacionamento entre as partes.

Uma das formas de conseguirmos entender melhor tanto a homeostase quanto a sinergia dentro de um sistema que estamos estudando é utilizarmos o método descrito anteriormente. Isso é chamado de abordagem sistêmica e vamos relembrar aqui:

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Lembrete

Primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa essa coisa de todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide a tarefa em pequenas tarefas que sabe que precisam ser realizadas e verifica qual ordem elas precisam seguir para se somarem. Por fim, controlamos a forma de repetir essas tarefas de maneira que, sempre que as realizamos da mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.

Muitas soluções surgem quando observamos um problema como resultado de um sistema, verificamos o funcionamento de seus subsistemas e suas relações com o ambiente, e qual o objetivo para o qual esse sistema existe.

Então, quando tentamos resolver um problema, temos primeiro de dividi-lo em problemas menores. O defeito está numa parte do carro. Qual parte? O motor, o câmbio, a direção? Depois que identificamos onde está o problema, procuramos a sua origem: se está no câmbio, como é construído esse sistema? Tem os subsistemas de embreagem, das marchas, de transmissão. Onde está a peça defeituosa?

Portanto, precisamos identificar todas as partes do sistema e seus subsistemas para descobrir onde está o problema. Quando um médico pede que nós façamos exames antes de ele dar uma opinião, é porque quer ter certeza de que está com informações suficientes sobre o equilíbrio de várias partes do corpo humano, ou seja, de seus sistemas e subsistemas.

Por isso, temos de atentar para detalhes. Às vezes, é um pequeno machucado na boca que está causando a infecção na garganta e eventualmente se espalhando para todo o organismo. Mas, tentar descobrir no detalhe onde está o problema não pode deixar que nós não levemos em consideração o funcionamento do todo. Se não perdemos de vista como todos os subsistemas se relacionam, vamos saber por que o pequeno problema acaba por influenciar o funcionamento de todo o sistema. Assim, se sabemos que uma pequena peça do computador está com defeito, entendemos o motivo pelo qual acontece um mal contato com a impressora, o que ocasiona a não impressão dos textos.

Muitas vezes, conseguimos resolver um problema num sistema quando buscamos a solução num sistema parecido. Por exemplo, se temos um espinho no pé, sabemos que precisamos tirar o espinho e fazer um curativo para podermos caminhar sem problema. Quando temos um prego num pneu, sabemos por analogia do espinho que precisamos tirar o prego e fazer um reparo para podermos continuar a rodar normalmente.

1.2.1 A visão sistêmica das organizações

Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim, uma empresa é um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é um objetivo comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua.

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Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser uma organização e podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação.

Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: aquisição, uso e perda (ou disseminação). Isso significa que cada elemento será incorporado ao sistema, será utilizado por ele e vai parar de existir em determinado momento, ou então vai se transformar em outra coisa.

Temos porém de enfatizar que a informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta. Assim, é possível dizer que os recursos mais importantes de uma empresa moderna são a informação e o recurso humano, pois de nada adiantam os recursos financeiros, materiais, energéticos sem os dois primeiros. Além disso, existem empresas, como as agencias de publicidade e toda a imprensa, que quase só precisam de pessoas e de informação.

A informação precisa apresentar precisão, objetividade, atualização e um nível de detalhamento correto. Ela é importante para as empresas, porque é com base nela que são tomadas as decisões. Quanto mais informações houver, melhor a decisão e mais fácil será a tomada de decisão.

Lembramos ainda que, para cada elemento, verificamos que há uma fase de planejamento, que determina o que aquele elemento precisa fazer. Existe também a fase de controle, quando verificamos se aquele elemento está funcionando conforme o planejado.

O que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas entre eles. Por um motivo de praticidade, podemos dividir esses processos ou funções em atividades-meio e atividades-fim. As atividades-fim são as diretamente relacionadas aos objetivos principais da empresa.

Então, num restaurante, servir comida aos clientes é a atividade-fim, e todas as outras funções, desde a compra dos produtos até a cozinha, passando pelo serviço de lavagem e pela arrumação das mesas, são atividades-meio.

Muitas empresas, principalmente as grandes empresas, optaram por não executar funções que não estão diretamente ligadas às atividades-fim. Isso foi conhecido como outsourcing ou terceirização, que é o processo de delegar para outras empresas (chamadas de terceiros) algumas das funções que executava anteriormente.

O principal argumento a favor da terceirização é que ela pode reduzir os custos fixos, na medida que a empresa terceira é especializada naquelas funções que executa. Além disso, a empresa terceira compete no mercado com outras empresas e por isso precisa sempre fazer um bom preço para ganhar o cliente. Mas, o mais importante é que a empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais e deixa para as outras uma parte dos seus processos, que para estas empresas também são o objetivo principal.

A informática é muitas vezes terceirizada em algumas empresas, mas quando se trata de informações importantes e sigilosas, as atividades de informática não são terceirizadas.

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Outra coisa que está influenciando as empresas hoje em dia é a globalização. Ela surge quando a empresa é obrigada a competir em nível mundial, e suas consequências podem ser descritas por dois processos: a contração e a expansão. A contração é a divisão de uma parte maior em elementos menores. A expansão é o processo de integração entre partes antes distintas e independentes, com sinergia.

Na globalização, as empresas tentam dividir as suas atividades de produção e venda pelo mundo, buscando o equilíbrio num processo de homeostase, pois se uma determinada filial vai mal, as outras que estão melhor podem tentar manter o equilíbrio do faturamento. A globalização acaba por ser orientada pelos objetivos das empresas, que podem tentar a sinergia ou a homeostase se integrando ou se dividindo.

saiba mais

A meta: um processo de melhoria contínua, de Eliyahu Goldratt (2009).

Disponível em: www.telefilme.net/assistir/3406/filme-a-meta

1.2.2 O ambiente do sistema

Vimos aparecer muitas vezes a palavra ambiente. Muitos autores acabam traduzindo a palavra inglesa environment pela expressão meio ambiente. As duas acepções são corretas, mas neste livro-texto preferimos a expressão mais simplificada para evitar confusão, já que a expressão meio ambiente hoje em dia está ligada ao conceito de ecologia e natureza. Para a gestão, o ambiente de um sistema é tudo o que está fora do próprio sistema; é aquilo que não pode ser controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado por ele, que também acaba por influenciar o ambiente por meio de trocas que faz. Por outro lado, é o local onde o sistema funciona, então a empresa funciona no ambiente do mercado e no ambiente da sociedade.

No caso das empresas, seu ambiente é formado por fornecedores, acionistas ou proprietários, pelo governo e suas legislações, pela sociedade, que detém seus clientes e consumidores, e pelo mercado em geral, que contém os costumes, a cultura, os hábitos de um povo, além dos concorrentes, da natureza e do clima.

Todas as pessoas ou organizações, inclusive o governo e os consumidores de uma empresa que têm interesse nas atividades dela, são chamados de stakeholders, palavra que significa “participantes com interesse”. Os clientes são considerados parte do ambiente porque não são controlados pela empresa, já que ninguém pode forçar, no máximo convencer, uma pessoa a comprar o seu produto.

Assim, a empresa como um sistema tem um objetivo geral, que é sobreviver no mercado e crescer. Mas, para isso funcionar, ela precisa dividir seu objetivo em objetivos menores, que passam a ser específicos. Isso permite melhores planejamento e execução dos processos para que o objetivo seja alcançado. Essa

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forma de alcançar os objetivos maiores por meio das conquistas dos objetivos menores é utilizar uma abordagem sistêmica para planejar a estratégia.

O objetivo geral de uma empresa é denominado hoje em dia de missão da empresa. Esse termo caracteriza a função da empresa na sociedade, no mercado e no mundo, e deixa claro como ela quer participar do mercado. A missão não pode ser vaga como “ganhar dinheiro”, porque senão é possível que muitos funcionários não entendam que determinadas ações precisam ser feitas dentro da empresa, mesma algumas que não “ganham dinheiro”.

Para definir a missão, é preciso saber o que o cliente gosta naquela empresa, mas isso nem sempre é muito evidente. Por exemplo, quando uma mulher entra numa loja de sapatos, o que ela quer encontrar? Se você responder que ela quer comprar sapato, é porque você ainda não entendeu que os consumidores buscam satisfazer suas necessidades e fazem isso comprando produtos e serviços. Quando uma mulher entra numa loja de sapatos, ela deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calçar os pés, ficar mais bonita, espantar a tristeza ou simplesmente se exibir.

Não existe uma regra para definir a missão da empresa. Por bom senso, ela não deve ser tão ampla que dificulte planejar os passos da empresa, nem tão restrita que limite repensar sua forma de atuação. O importante é propor alguma coisa que fale diretamente com a maioria dos clientes, mas que possa atingir, no futuro, um grupo maior de clientes em potencial.

saiba mais

Procure na internet as missões de grandes empresas que você conhece. Anote essas frases e faça uma correlação entre a atividade da empresa e suas missões. Lembre-se de que os funcionários dessas empresas leem a missão delas todo dia quando chegam ao trabalho.

Como a missão das empresas na maioria das vezes é algo genérico e difícil de ser atendido, ela precisa ser dividida em objetivos específicos ou parciais. Cada objetivo vai fazer movimentar um subsistema da empresa, alcançando assim o sucesso na medida em que a sinergia deve proporcionar cada vez mais homeostase.

Os objetivos parciais por sua vez são organizados em metas, objetivos que devem ser executados num determinado tempo. Por exemplo, vender dez automóveis por dia. As metas ajudam a controlar se os objetivos estão sendo alcançados, pois podem ser medidas, são quantificáveis e têm um prazo para ser alcançadas.

A missão da organização não muda com o tempo, mas seus objetivos específicos sim. Daí podem surgir as expansões horizontais e verticais. A expansão horizontal é quando a empresa passa a crescer mais na linha de produção, como na época dos artesãos da Idade Média. Por exemplo, quando uma empresa de notícias resolve fabricar papel para depois fazer um jornal.

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A expansão vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos ou serviços. Então, quando uma livraria abre um café dentro dela, ela está diversificando seus serviços. As contrações acontecem quando as empresas descobrem que estão gastando mais tempo e dinheiro atuando em diversas frentes, e que chegou a hora de vender tudo o que não tem a ver com seu objetivo maior.

Para entender o que o cliente deseja, qual necessidade dele deve ser suprida, é preciso também conhecer o que é de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como e por que um cliente quer satisfazer as suas necessidades. Valor é aquilo que o cliente obtém de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um custo em dinheiro. Cada cliente avalia os valores de forma diferente. Geralmente os clientes utilizam a fórmula da relação custo-benefício quando os benefícios alcançados por uma compra parecem maiores que o custo do produto.

Assim, na elaboração da missão, a empresa deve identificar os valores que pode proporcionar aos seus clientes. Isso ajuda a entender quem são os clientes de uma empresa e se ela está oferecendo produtos ou serviços adequados ao seu mercado.

Também precisamos saber que o conceito de valor agregado significa que o cliente quer satisfazer sua necessidade, mas sempre da melhor forma possível, seguindo a ideia de custo-benefício. Então, quando uma cliente entra num salão de beleza, ela quer ser bem atendida, ter alguém que estacione seu carro, ver uma decoração bonita, pois são esses mimos que são chamados de valores agregados: o valor principal é um bom corte de cabelo, mas as outras coisas ajudam a satisfazer o cliente.

A agregação de valores faz com que as empresas muitas vezes cooperem entre si, combinando serviços ou produtos para satisfazer seus clientes. Essa cooperação é boa para as empresas, principalmente no setor de serviços, quando o mesmo cliente acaba encontrando diversos serviços combinados no mesmo local.

2 FAsEs do PLAnEJAMEnto EstRAtÉGICo

Agora que você leu todos os detalhes que precisamos saber antes de fazermos um planejamento estratégico, vamos começar detalhando o que precisa ser feito para construir um.

Antes de tudo, você precisa saber que as pessoas não gostam de mudar, e ter de aceitar a implementação de um plano estratégico é um processo de mudança organizacional. Nenhuma mudança acontece como mágica, e todos precisam se esforçar para cumprir todos as ações e os processos que são determinados pela planejamento estratégico. Quanto mais se detalha um planejamento operacional, mais resistências aparecem. Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p. 308), existem erros fundamentais que minam os esforços de transformação sugeridos pelo planejamento.

Você precisa saber que, na primeira fase do planejamento, a fase de desenvolvimento da estratégia, será necessário definir detalhadamente quais são as grandes ações que a empresa deverá tomar para alcançar seus objetivos. Cada uma delas deve ser cuidadosamente definida, com explicações curtas e sintéticas que as justifiquem.

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Enquanto você está começando o planejamento, deve saber que pode optar por permitir uma grande criatividade nesse processo, pedindo para todas as áreas darem palpite, ou então pesquisar a fundo para se saber com certeza quais os problemas que precisam ser resolvidos.

Se o planejamento for aberto, cada departamento vai se sentir no direito de executá-lo conforme sua interpretação. Se for fechado, mesmo assim os altos executivos devem poder modificá-lo quando precisam adaptar a ideia ao mercado. Isso porque o mercado está sempre em constante mudança e a empresa precisa se adaptar ao ambiente.

Segundo Gracioso (2001, p. 63), “o executivo da organização deve ter as condições básicas para fazer as adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com quaisquer das possibilidades apresentadas [...]”.

Geralmente, começamos com um diagnóstico estratégico de qual o estado da empresa no momento em que começamos a pesquisar. Se não conhecemos o estado da empresa com detalhes, fica difícil determinar quais os objetivos que a empresa pode cumprir e quais os objetivos que a empresa tem dificuldade de cumprir.

Uma vez conhecida a empresa, é possível adotar objetivos que demonstrem claramente um avanço no mercado. Conforme Kotler (1998, p. 185), “é mais fácil e lógico estabelecer os objetivos da organização (aonde se quer ir) conhecendo e analisando primeiro a própria situação (como se está)”. Assim, antes de fazermos suposições e criarmos expectativas, precisamos conhecer a situação da empresa em todos os seus detalhes.

Então, apresento aqui os passos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa:

Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico.

Etapa 2 – Elaborar a visão da empresa.

Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas.

Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação.

Vamos ver agora como realizar cada etapa:

Nessa primeira etapa, você precisa saber que a empresa está, de fato, realizando um completo e detalhado diagnóstico estratégico. É o momento de identificar todos os problemas e todas as coisas que são feitas de qualquer jeito ou até mesmo de forma errada. Muitas vezes, essa etapa também é chamada de auditoria de posição, e as grandes empresas preferem contratar auditorias externas para realizar esse trabalho de investigação

Depois da investigação, chega o momento de estabelecer a visão da empresa. Trata-se da forma que ela informa aos funcionários como ela quer cumprir suas obrigações no mercado no curto prazo. Geralmente, ela é construída a partir das expectativas e dos desejos dos proprietários, diretores ou do conselho de administração. De acordo com Oliveira (2002, p. 69), a “visão pode ser considerada como

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os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Mesmo que, num primeiro momento, os executivos sugiram uma visão que não corresponda à realidade da empresa, com as pesquisas de mercado e as pesquisas de satisfação e de clima organizacional, logo surgirão as oportunidades e ameaças, essa visão acaba sendo unificada pelos altos executivos.

Importante também é a análise externa, que examina o ambiente, com ênfase no mercado. Com a análise externa, podemos identificar as oportunidades e as ameaças que a empresa pode encontrar junto ao governo, à política, aos concorrentes, aos fornecedores, no uso da tecnologia, na inserção cultural, enfim, no mercado como um todo. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 78), “devem-se considerar nas oportunidades da empresa as situações que realmente têm condições e/ou interesse de usufruir, devendo ser considerados os objetivos da empresa e a identificação, descrição e análise das oportunidades”.

A grande questão que se coloca é a seguinte: quanto mais se identificam as oportunidades de uma organização, mais se percebe como a empresa deve se comportar no seu ambiente. Outro fator importante na análise externa é a divisão do ambiente em direto e indireto. De acordo com Oliveira (2002, p 71):

[...] o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir o grau de influência recebido, e o ambiente indireto representa que a empresa identificou os fatores, mas não tem condições, momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência.

Essa divisão deve ter o intuito de facilitar a quantificação das variáveis que influenciam a empresa no ambiente, por exemplo:

• a variável cultural: o nível de alfabetização da população, a estrutura educacional, o nível de escolaridade de seus empregados e de seus clientes;

• a variável legal: as legislações das áreas tributária, comercial, trabalhista, além de proibições, como de bebida alcoólica e do fumo;

• a variável política: a política monetária, a distribuição de renda, a necessidade de imposto do governo;

• a variável econômica: a média de taxa de juros para investimento, a taxa de inflação, a variação do mercado de capitais;

• a variável demográfica: a taxa de crescimento da população, a densidade populacional das regiões, as diferentes faixas etárias nas diversas classes sociais, a mobilidade social e mesmo a mobilidade urbana.

Sabendo como o ambiente externo funciona, é necessário examinar como a empresa está funcionando, e isso é feito com uma análise interna. Com esta, vamos descobrir como determinar as regras de ação e as metas quantitativas que podem ser determinadas. Para isso, é necessária a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa.

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Conforme Reis e Mandetta (2002, p. 78), “um ponto neutro é uma variável identificada pela empresa, embora não existam no momento critérios e parâmetros de avaliação para sua classificação como ponto forte ou fraco”. Nessa etapa de análise interna, o principal atributo a ser analisado é a estrutura da organização e todos os seus departamentos. Existe sinergia? Quais departamentos dificultam a homeostase? Só com uma estrutura adequada e bem organizada é que uma empresa irá alcançar seus objetivos estratégicos.

Temos de ver em detalhes como se organizam os recursos humanos, quanto a empresa desenvolve de tecnologia e conhecimento específico do negócio, quais os produtos ou serviços bem-sucedidos e quais devem ser extintos na empresa, e como funciona o sistema de informação tanto fisicamente quanto do ponto de vista da gestão das informações. A maneira como a equipe de vendas ataca o mercado e como o departamento de marketing facilita as funções de logística e distribuição são pontos que precisam ser cuidadosamente aprendidos e examinados antes que se faça qualquer sugestão.

Sabendo como está a nossa empresa, vamos verificar como está a concorrência fazendo uma análise dos concorrentes. Para que o desenho dos mecanismos de controle e avaliação sejam bem aceitos na empresa, é necessário que você analise quais são os principais concorrentes e verifique quais as ações bem aceitas no mercado para o seu ramo de atividade, que se conhece hoje em dia pela expressão “boas práticas de mercado”. Também é importante estudar qual o tamanho do mercado e quais as metas realistas que devem ser propostas aos funcionários. Não adianta querer vender 100 Ferraris por mês se, por um lado, o seu mercado tem apenas três compradores potenciais para uma Ferrari, e a própria fábrica só produz 250 unidades por ano. Muitos jovens ambiciosos que chegam rápido aos altos postos de liderança no mercado às vezes têm dificuldade em entender que a realidade impõe limites de crescimento, conforme o tipo de mercado em que a empresa atua.

Podemos concluir dizendo que, na etapa de elaboração do planejamento estratégico, todas as pesquisas e análises devem ser impessoais e realistas, para que sejam evitados problemas e decepções no desenvolvimento equivocado do planejamento estratégico.

observação

Cotidianamente, existe uma alternância entre a rotina e os eventos aleatórios. Na administração, chamamos isso de elementos controláveis e incontroláveis. Por esse motivo, começamos a prestar atenção nas decisões para direcionarmos os resultados desejados. A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon. Ele pertence à Escola Comportamental da Administração Convencional e à Escola Cognitiva do Pensamento Estratégico – Prêmio Nobel de Economia em 1978. Simon influenciou seguidores com a visão. Ele se baseou no paradigma de que o mundo é grande e complexo em comparação ao cérebro humano, que tem sua capacidade de processamento de informações altamente limitada.

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Resumo

Toda empresa deve planejar todas as etapas de trabalho antes de executá-las. Vale o ditado popular: “Quando a cabeça não pensa, o corpo padece!” Neste caso, é o corpo da empresa que padece. O planejamento estratégico é uma das etapas dos muitos planejamentos que cada departamento da empresa tem de fazer para que as centenas de ações diárias sejam realizadas de forma correta. Você deve saber que o planejamento estratégico é o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os demais planejamentos sejam organizados para o sucesso da empresa. Para que isso dê certo, é necessário encontrar quais são as medidas certas para verificar o crescimento da empresa. Quando uma criança cresce, nós também verificamos quantos centímetros ela cresceu, e pesamos o quanto ela engordou. Isto é encontrar medidas para verificar o crescimento. Assim, o planejamento estratégico precisa ser medido para que seu objetivo seja alcançado, e essas medidas são dadas pelos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

O planejamento estratégico, portanto, é uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi pensado. Não existe uma única forma de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes, como uma empresa de petróleo e uma de aviação, precisam decidir sobre questões tão diferentes, que acabam por desenvolver planejamentos muito diferentes.

A primeira coisa importante é decidir como as pessoas vão se comportar dentro da empresa. Para isso, existem os valores organizacionais. Esses valores determinam a forma de trabalhar numa empresa. Sabendo a forma de trabalhar, podemos executar o planejamento de curto e médio prazos, que normalmente chamamos de “a visão da empresa”. Seguir trabalhando na empresa para alcançar os objetivos de longo prazo determinados pelo planejamento é perseguir a missão da empresa.

Um método é uma sub-rotina de trabalho executada ao se receber uma mensagem de execução, ou seja, uma ordem, e precisa estar de acordo com os valores organizacionais. Os métodos definem o comportamento de execução do planejamento e servem para executá-lo.

O planejamento estratégico é o processo contínuo de tomar decisões no presente que envolvem riscos para o futuro da empresa; organizar sistematicamente o trabalho necessário à execução dessas decisões e, por

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meio de medidas e verificações, comparar se aquilo que foi planejado está sendo cumprido.

O padrão da tomada de decisões de uma empresa segue os objetivos, os propósitos e as metas planejadas. Isto acaba por definir o tipo de organização econômica e humana que a empresa é ou pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que pretende prover para seus acionistas ou proprietários, para seus empregados, seus clientes e para a sociedade.

Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim, uma empresa é um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é um objetivo comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua.

Na primeira fase do planejamento estratégico, que é a fase de desenvolvimento da estratégia, será necessário definir detalhadamente quais são as grandes ações que a empresa deverá tomar para alcançar seus objetivos. Cada uma delas deve ser cuidadosamente definida, com explicações curtas e sintéticas que as justifiquem.

Então, veja quais são os passos básicos para se criar a receita ideal de planejamento para uma empresa:

Etapa 1 – Realizar um detalhado diagnóstico estratégico.

Etapa 2 – Elaborar a visão da empresa.

Etapa 3 – Estabelecer as regras de ação e as metas quantitativas.

Etapa 4 – Criar os mecanismos de controle e avaliação.

Exercícios

Questão 1. A seleção de prioridades de implantação de sistemas é uma parte importante do Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI). Uma visão corporativa das necessidades de sistemas deve ser desenvolvida, de maneira que as prioridades sejam definidas. Os sistemas implantados em primeiro lugar devem ser aqueles que atendam aos fatores críticos de sucesso do negócio, resolvam problemas imediatos, tenham rápido retorno de investimento ou sejam de implantação rápida ou simples.

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Planejamento estratégico

Constituem atividades do PETI:

I – definição de estratégias do negócio: diretrizes, planos, objetivos, fatores críticos de sucesso, benefícios do projeto;

II – início da elaboração do PETI pela definição dos projetos operacionais a serem executados;

III – verificação da situação atual dos sistemas a serem definidos, avaliando o grau de atendimento das necessidades de informações gerenciais;

IV – especificação dos equipamentos como base para definição do planejamento;

V – determinação dos recursos de informática que serão utilizados: conectividades, compatibilidades de hardware, softwares e configuração dos equipamentos.

São corretas, apenas, as atividades:

a) I e III.

b) I e V.

c) II e III.

d) II e IV.

e) I, III e V.

Resposta correta: alternativa E.

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: a afirmativa I é correta, pois o alinhamento entre o Planejamento Estratégico e o Planejamento da TI é caracterizado por um processo recíproco de influências. O Planejamento de TI contribui, decisivamente, para a definição dos parâmetros estratégicos da organização, considerando as tecnologias disponíveis e acessíveis no mercado. A afirmativa III também é correta, já que a solução de um problema parte da análise da situação atual e da identificação do gap, diferença em relação à situação futura que se pretende atingir. Segundo O’Brien (2004), um bom plano de sistemas de informação deve considerar a relação de custo-benefício decorrente da implantação, o detalhamento dos recursos necessários e o estudo de viabilidade econômica e técnica dos investimentos. Para o estudo, devem ser analisados: a eficácia com que o sistema proposto apoia os objetivos estratégicos da organização; a capacidade, a confiabilidade e a disponibilidade de hardware, software e rede; a economia de custo; o aumento de receita; o aumento de lucros; a aceitação por parte dos usuários (facilidade); as necessidades de gestão; o apoio da alta gerência e o atendimento a requisitos de clientes (internos e externos), fornecedores e governo. Entretanto, a afirmativa V, que também é correta, não consta nesta alternativa.

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B) Alternativa incorreta.

Justificativa: conforme já explicado, a afirmativa I é correta. A afirmativa V também é correta, pois, além da avaliação e da priorização de sistemas de informação, compete ao PETI estruturar todos os recursos de TI nos níveis estratégico, tático e operacional. Essa tecnologia reúne os recursos de infraestrutura: hardware, softwares operacionais, sistemas de telecomunicações e bancos de dados. Entretanto, a afirmativa III, que também é correta, não consta nesta alternativa.

C) Alternativa incorreta.

Justificativa: a afirmativa II é incorreta, pois o objetivo maior do PETI consiste na integração dos planos corporativos e do planejamento de tecnologias de informação. O plano não pode ser dirigido, inicialmente, para atender à funcionalidade dos processos organizacionais; deve, antes de tudo, ser norteado e alinhado à estratégia organizacional, fazendo jus aos investimentos requeridos e propiciando, à organização, vantagens competitivas diante de seus competidores.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: conforme já explicado, a afirmativa II é incorreta. A afirmativa IV também é incorreta, pois é importante o alinhamento da tecnologia da informação ao plano estratégico empresarial e aos processos de negócio, em todos os níveis organizacionais. Ao partir do suprimento de necessidade de equipamentos e recursos de infraestrutura sem uma visão estratégica e global do negócio, passa-se a considerar a TI como um fim em si mesma, visando a satisfazer objetivos desconectados das estratégias às quais pretende servir.

E) Alternativa correta.

Justificativa: conforme já explicado, as afirmativas I, III e V são corretas.

Questão 2. O atual desafio do administrador da área de Tecnologia da Informação (TI) é projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gestão Estratégica de TI consiste em:

a) Identificar oportunidades de diferenciação da empresa no mercado possibilitadas pela TI.

b) Focar na operação dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficiência.

c) Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execução dos processos administrativos.

d) Habilitar a empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis.

e) Responder às necessidades de informação pelos diversos usuários da empresa.

Resolução desta questão na plataforma.