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Uma análise empírica global de como Governança, Cultura e Liderança têm impacto no desempenho

Métrica HOW®: Novas medidas para uma nova realidade — repensando a fonte da resiliência, inovação e crescimento

3 Mensagem de Dov Seidman

5 Uma organização reformulada para um mundo reformulado

6 Os três arquétipos de governança, cultura e liderança

8 Estrutura de governança, cultura e liderançaSM

10 The HOW Report® | 2016 Principais Descobertas

12 A organização Auto-Governada: Um Sistema Operacional HumanoSM

14 Os papéis essenciais do caráter e da confiança

16 Por que as organizações Auto-Governadas saem ganhando

18 Fortalecer o caráter para construir capacidades críticas

20 A chave para a inovação: Confiança

22 Além do engajamento do empregado: Empregados inspirados

24 De desconectado a super engajado

26 O papel dos líderes: Formando organizações Auto-Governadas

30 A jornada rumo à Auto-Governação

32 Metodologia

34 Apêndices

36 Informação Demográfica

The HOW Report®

© 2016 LRN Corporation. Todos os direitos reservados

Índice de Conteúdos

Sobre as Medidas HOW® As Medidas HOW® são um conjunto de soluções de avaliação de ponta que permitem às organizações compreenderem melhor os comportamentos e as forças que inspiram o comportamento em seus sistemas. O provérbio do século XX que afirma que “você gerencia o que mede” continua tão válido quanto antes e, em um mundo globalmente interdependente, a escolha do que você mede importa mais do que nunca. As Medidas HOW ajudam os líderes a repensarem os fundamentos de como lideram, governam e operam empresas e instituições.

A LRN auxiliou organizações em vários setores da indústria a medirem a efetividade, definirem novas prioridades corporativas, avaliarem o impacto do programa e catalisarem ações para um desempenho guiado por princípios.

Além disso, a LRN fornece um conjunto completo de consultoria estratégica, programa de suporte e soluções educacionais para ajudar organizações a se basearem cada vez mais em valores e a serem mais orientadas para os seres humanos. Nossa abordagem combina especialistas e praticantes de diversas áreas com estruturas e análises proprietárias — além de processos e abordagens testados —, baseados na ideia de que as organizações podem ter um desempenho superior se focarem em como se comportam. A LRN enfatiza a mensuração rigorosa, aprendizagem rápida e colaboração profunda para ajudar seus parceiros a empreenderem a jornada rumo à Auto Governança, de uma maneira mais deliberada e sistemática.

Sobre a LRNDesde 1994, a LRN ajudou mais de 20 milhões de pessoas em mais de 700 empresas ao redor do mundo a simultaneamente navegarem em ambientes legais e regulatórios complexos, cumprirem suas obrigações de compliance e a promoverem culturas éticas. A combinação da LRN de ferramentas práticas, educação e consultoria estratégica ajuda as empresas a traduzirem seus valores em práticas corporativas e comportamentos de liderança concretos que criam vantagens competitivas sustentáveis. Na parceria com a LRN, as empresas não precisam escolher entre princípios de vida e a maximização de lucros, ou entre melhorar sua reputação e aumentar seu rendimento: todos são produto de desempenho guiado por princípios. Como uma empresa global, a LRN trabalha com organizações de mais de 100 países. ara mais informações, acesse www.LRN.com, ou encontre-nos no Twitter @LRN.

1

“ Não podemos resolver um problema pelo mesmo estado mental que o criou.

Albert Einstein”

2

O mundo não está apenas mudando rapidamente: está sendo radicalmente remodelado funciona de forma diferente.

“”

3

Lançamos a primeira edição do HOW Report® em 2012

para testar uma ideia que, naquela época, sabíamos ser

filosoficamente verdadeira, mas que ainda não tinha sido

validada rigorosa e empiricamente em larga escala: a de que

organizações inspiradas por valores têm um desempenho

verdadeiramente superior. Estávamos convencidos de que

uma mudança tinha acontecido no mundo dos negócios e

que os ingredientes tradicionais de desempenho — como

diretoria apoiadora, equipe forte de executivos, estratégias

corporativas claramente articuladas, portfólios de produtos

ou serviços diferenciados, processos de controle sofisticados

e estruturas de incentivo altamente refinadas — já não eram

suficientes para o sucesso do negócio. Não só provamos

que é possível apresentar um comportamento muito

superior ao da concorrência, mas também demonstramos

que as organizações com uma determinada forma de

governança, cultura e liderança se destacavam das demais.

As organizações “Auto-Governadas” têm propósito inspirador,

baseiam-se em valores e são conduzidas com autoridade

moral — e seu desempenho supera o de todas as outras.

O mundo não está apenas mudando rapidamente: está

sendo radicalmente remodelado e funciona de forma

diferente. Saímos de uma Economia Industrial (em que

empregávamos mãos) para uma Economia do Conhecimento

(em que empregávamos cabeças) e chegamos agora a

uma Economia Humana (em que empregamos corações).

Quando as máquinas conseguem superar nossos processos,

desempenho e até pensar melhor que nós, são as coisas

que as máquinas não podem fazer, as que vêm do coração,

que adquirem valor singular e não poderão jamais ser

automatizadas ou transformadas em commodities.

Mas uma coisa é proclamar valores humanos; outra bem

diferente é representá-los em escala. Para fazer qualquer

coisa em escala, precisamos de um sistema. Quando a

Microsoft Word começou a desafiar o WordPerfect, o gênio

Bill Gates foi construir o Sistema Operacional Windows para

que aplicações como Word, Excel, Powerpoint e o Outlook

funcionassem juntas. Por analogia, na Economia Humana as

aplicações de que precisamos são comportamentos elevados

— coragem, compaixão e criatividade — e os negócios devem

construir um sistema operacional que possa executá-los. A

isso chamamos de Sistema Operacional Humano.

Um Sistema

Operacional

HumanoSM é

um cujo núcleo

consiste de um

forte caráter

moral. É um

sistema em

que a governança que maximiza interesses comerciais de

curto prazo e mede apenas quantas transações são feitas é

substituído pela governança que abraça a responsabilidade

para com a sociedade, objetivos de longo prazo e também

mede quantas transações são feitas. É um sistema no qual

uma cultura de recompensas e punições, aplicada de acordo

com regras e políticas que definem o que as pessoas podem

ou não fazer, é substituído por uma cultura de valores e

princípios compartilhados que orientam o que as pessoas

devem e não devem fazer. É um sistema em que a autoridade

formal de cima para baixo dá lugar a líderes que criam um

contexto para pensar a longo prazo, confiam a verdade às

pessoas e se fazem pequenos para que os outros possam

fazer grandes coisas.

Nos últimos quatro anos, continuamos aprofundando nossa

compreensão do que torna as organizações Auto-Governadas

tão eficazes e de qual seria a melhor maneira de medir o

comportamento nas organizações. Esses novos insights

formam a espinha dorsal da edição 2016 deste relatório, que

tenho o prazer de apresentar aqui.

Continuamos a ser inspirados pelo potencial que estas ideias

têm de responder aos desafios e oportunidades ímpares de

nosso mundo remodelado, e esperamos sinceramente que a

edição 2016 do HOW Report® ajude os líderes a dar passos

mais certeiros e poderosos em suas respectivas jornadas em

direção ao sucesso e a um significado.

Dov Seidman

Fundador e CEO, LRN

Sistema Operacional

Autor de How: Why HOW We Do Anything Means Everything

(Como: Por que COMO fazemos qualquer coisa significa tudo)

Mensagem de Dov Seidman

4

A edição 2016 do The HOW Report® se baseia em dados abrangentes coletados de mais de 16.000 empregados em 17 países. Ela oferece uma visão única de comportamentos organizacionais e individuais e de como causam impacto sobre o desempenho.

ESTADOS UNIDOS

CANADÁ

RÚSSIA

AUSTRÁLIA

JAPÃO

CHINA

ÍNDIAMÉXICO

BRASIL

CHILE

ISRAEL

ESPANHA

FRANÇA

REINO UNIDO

PAÍSES BAIXOSALEMANHA

ITÁLIA

Nosso mundo foi profundamente remodelado nos últimos

anos, guiado por avanços tecnológicos que superam toda

compreensão. No mundo de hoje não há distâncias. Cada

ator na economia global, de indivíduos a corporações

multinacionais e governos, está mais conectado do que

nunca, e pode tomar decisões e agir de uma forma que pode

afetar pessoas e eventos ao redor do mundo. É um mundo em

que a imaginação moral é ativada, onde um único empregado

pode ameaçar a reputação de uma marca centenária no

tempo que leva para escrever um post numa mídia social,

e onde uma equipe de gerência será inevitavelmente

desafiada a colocar seu ponto de vista sobre os assuntos

do dia. É um mundo em que a próxima crise ainda não foi

sequer imaginada e as organizações serão obrigadas a

repensar fundamentos tais como a natureza do capitalismo

e o relacionamento de sua organização com a sociedade e o

mundo natural.

Este cenário em constante mudança apresenta perigos e

oportunidades em igual medida, criando um conjunto de

desafios do século XXI para os líderes e suas organizações.

A abordagem que têm da governança é apropriada para um

mundo cada vez mais plano? Sua cultura organizacional é

adequada para níveis de transparência sem precedentes?

A gerência é capaz de inspirar uma força de trabalho

sobretaxada a dar o melhor de seu caráter e criatividade?

Estão preparados para um mundo em que a vantagem

competitiva seja definida não somente por habilidades e

conhecimentos, mas pelo coração e pelo caráter?

Indo direto ao ponto: as visões de mundo, estruturas e

ferramentas utilizadas pelos líderes para mapear seu curso

são suficientes para competir, hoje e amanhã?

Na LRN, cremos que a resposta a todas essas perguntas é

“não”. Nossa conclusão é corroborada pelos resultados de

uma das pesquisas mais longas e ambiciosas nos campos

da eficácia organizacional, comportamento e liderança. Essa

mesma pesquisa, cuja última edição encontra-se descrita

neste relatório, sugere um plano de rota claro sobre como

as organizações podem, simultaneamente, criar resiliência e

crescer na economia global de hoje. De fato, há quatro anos,

em nossa primeira edição do HOW Report, identificamos três

arquétipos organizacionais e formulamos a hipótese de que

um deles suplantaria o desempenho dos outros, e que sua

prevalência cresceria num mundo remodelado (ver Fig. 1). Foi

exatamente o que descobrimos em nossa última pesquisa.

No mundo todo, a prevalência deste arquétipo ideal — que

chamamos de Auto-Governança — aumentou de 3%, em

nossa pesquisa inicial de 2012 (ver Fig. 2), para 8%.

Como são, afinal, as organizações Auto-Governadas? E o que

os líderes devem fazer para construí-las e alimentá-las? Esse

é o tema deste relatório.

As oportunidades e desafios atuais exigem cada vez mais

um conjunto de capacidades diferentes — e decididamente

mais humanas. Estamos entrando em uma era de

comportamento elevado, em que cada mensagem e interação

são reconhecidas como manifestações daquilo em que

acreditamos e valorizamos. Diante dessa conjuntura tão

assustadora quanto emocionante, as companhias não podem

ganhar sem inspirar qualidades fundamentais como paixão,

coragem, resiliência e empatia. Promover um ambiente em

que os indivíduos pensam e agem naturalmente tendo em

vista o bem maior não é apenas uma responsabilidade da

gerência: é uma obrigação primordial.

Nas últimas duas décadas, a LRN elaborou um plano de rota

para líderes que estão tentando cumprir essa obrigação.

Nosso trabalho se baseia numa filosofia que chamamos

de HOW® e na ideia de que a vantagem competitiva não

se encontra no que você faz, mas em como você faz. Essa

filosofia nos impele a colocar o foco no que os indivíduos e

organizações devem fazer, e não apenas no que podem fazer.

A partir da filosofia HOW®, criamos um conjunto de estruturas

detalhado para compreender as organizações, que testamos

com centenas de parceiros e clientes pelo mundo. Essas

estruturas, por sua vez, permitiram-nos desenvolver uma

gama de ferramentas analíticas para medir o comportamento

e seu impacto no desempenho, e pavimentar um trajeto rumo

à mudança e ao progresso.

O trabalho da LRN descobriu que o comportamento individual

e organizacional se relaciona a três sistemas que o animam:

Governança, Cultura e Liderança. A governança se refere

às estruturas, regras e políticas formais. A cultura se refere

a como as coisas realmente funcionam numa organização:

normas, tradições, hábitos e mentalidades. A liderança se

refere a como funciona o poder dentro de uma organização,

como os líderes se comportam, a fonte da autoridade e como

esta é exercida. Através desta lente “GCL”, identificamos

e descrevemos três arquétipos dominantes e avaliamos o

impacto de cada um no desempenho organizacional.

Uma organização remodelada para um mundo remodelado

6

Obediência Cega

Organizações baseadas no poder

e orientadas por tarefas, que

operam segundo princípios de

comando-e-controle e políticas,

colocando pouca ênfase na

construção de relacionamentos

duradouros entre colegas, com

clientes ou na sociedade. Os

empregados são coagidos a fazer

o que lhes mandam sob a ameaça

de punição ou consequências

adversas. Tais organizações focam

em objetivos de curto prazo.

Consentimento Informado

Organizações baseadas em

regras, dirigidas por processos,

que funcionam através de

hierarquia, políticas e práticas

de “boa gestão” do século XX.

Os empregados são motivados

por recompensas baseadas no

desempenho, devendo cumprir

as expectativas de suas funções.

Os objetivos de longo prazo são

identificados, mas frequentemente

colocados de lado em prol do

sucesso em curto prazo.

Auto-Governança

Organizações inspiradas por um

propósito e baseadas em valores,

que são lideradas com autoridade

moral e operam de acordo

com um conjunto de princípios

essenciais e imperativos sociais.

Os empregados são inspirados

por um desejo de fazer algo

significativo e incentivados a agir

como líderes independentemente

de sua função. O foco destas

organizações são um legado de

longo prazo e o desempenho

sustentável.

Os três arquétipos de Governança, Cultura e Liderança

O desempenho é medido por: crescimento em fatia de mercado, níveis mais altos de satisfação do cliente e inovação, maior engajamento de empregados, maior sustentabilidade do negócio e menor incidência de má conduta.

Fig. 2Organizações Auto-Governadas têm desempenho superiorPercentual de organizações de alto desempenho

por arquétipo

Auto-Governança


Obediência Cega

As organizações são classificadas segundo o comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 32.

2012 2016

Auto-Governança 3% 8%

Consentimento Informado 54% 62%

Obediência Cega 43% 30%

8%

2012

2016

3%97%

80%

36%

Fig. 1 A Auto-Governança está crescendo Percentual de organizações que apresentam Auto

Governança

“ Identificamos três arquétipos organizacionais e formulamos a hipótese de que um deles teria desempenho superior, e que sua prevalência cresceria em um mundo remodelado.”

Fig. 3As descobertas são consistentes no mundo todo Percentual de organizações de alto desempenho entre os arquétipos, por país

Auto-Governança Consentimento Informado Obediência Cega

Austrália

Brasil

Canadá

Espanha

Reino Unido

ItáliaJapão

Países Baixos

México

Rússia

ChileChina

França

Alemanha

ÍndiaIsrael

80%

97%

36%

Estados Unidos

O desempenho é medido por: crescimento em fatia de mercado, níveis mais altos de satisfação do cliente e inovação, maior engajamento de empregados, maior sustentabilidade do negócio e menor incidência de má conduta.

Soma global

8

Estrutura de Governança, Cultura e LiderançaSM

Para analisar, avaliar e influenciar as organizações, a LRN usa uma estrutura que se comprovou efetiva ao redor do

mundo. O eixo horizontal desta estrutura testada pelo mercado caracteriza organizações como pertencentes a um de três

arquétipos: Auto-Governança, Consentimento Informado e Obediência Cega. O eixo vertical delineia 22 dimensões que

descrevem comportamentos organizacionais e individuais.

DIMENSÕES DA CULTURA OBEDIÊNCIA CEGA

Estrutura organizacional

Fonte do comportamento

Motivo do comportamento

Responsabilidade pelo próprio comportamento e pelo de outros

Fonte da autoridade (quem decide)

Magnitude da autoridade

Fonte do regulamento

Silos e feudos

Liderança autocrática

Coercivo

Autoridade central que policia

Figura de poder — arbitrária

Autoridade sem direito a recurso

Imposto exteriormente

Papéis e tipos de habilidades

Desenvolvimento de pessoal

Nível de confiança

Como nos relacionamos

Natureza dos relacionamentos (empregados)

Natureza dos relacionamentos (clientes)

Natureza dos Relacionamentos (fornecedores/terceiros)

Seguidor e trabalhador

Aprendizagem automática / maquinal

Inspeção pesada e delegação limitada

Adesão mínima — brechas

Baseado em suspeitas e penalidades

Suspeita e monitoramento próximo

Curto alcance — transacional

Recompensas e reconhecimento

Penalidades e disciplina

Conformidade e/ou obediência

Determinado pelo supervisor — medo

Orientação temporal

Missão e propósito para a existência

Determinação e definição do significado

Atenção às exigências regulatórias e legais

Atenção à dinâmica do mercado e do público

Curto prazo

Sobrevivência — Coagido a participar

Significado não é uma preocupação, fazer humano

Ênfase no cumprimento da lei

Atenção superficial — aposte no sistema

Uso das informações Acumulação

ANARQUIA

COMO NOS COMPORTAMOS

COMO NOS RELACIONAMOS

CÓMO RECONOCEMOS

COMO BUSCAMOS

COMO SABEMOS

CONSENTIMENTO INFORMADO AUTO-GOVERNANÇA

Divisão das especialidades e funções

Baseado em regras

Motivado por interesse pessoal

Unidades organizacionais individuais

Figura de poder — consistente com as réguas

Processo decisivo de cima para baixo

Adesão voluntária ao interno e externo

Integração com alto grau de confiança

Baseado em valores e princípios

Inspirado pelo bem maior

Vigilância universal

Individual — baseado em valores

Empoderamento e responsabilidade individual

Age com base em crenças compartilhadas

Gerente

Treinamento

Verificações e contrapesos, contratos

Conformidade com exigências

Trabalho honrado — pagamento e recompensa

Fixe um preço justo e seja pago

Contratual, justo, imparcial com continuidade

Líder

Educação

Alto grau de confiança e verificação

Guiado por fazer o que é certo

Contrato social — comprometido com o crescimento

Agregue valor além da expectativa

Colaboração mútua — melhorar uns aos outros

Conformidade e/ou obediência

Determinado pelo supervisor — medo

Satisfação em cumprir a missão e encontrar significado

Culpa a partir de si — pressão e sanções dos pares

Objetivos de curto e longo prazo

Guiado pela busca do sucesso — recompensa por conquistas

Trajetória de sucesso

Controlado por recompensas e penalidades

Altamente ágil e reativo

Guiado pelo legado e durabilidade para a empresa

Missão, promessa e significado

Trajetória de significado

Proativo e preventivo

Liderar e transcender os mercados

Baseado no que é necessário saber Transparente

10

The HOW Report® 2016 Principais DescobertasPara este relatório, assim como nos anos anteriores, usamos nossos métodos analíticos patenteados para medir o ambiente de

trabalho, comportamentos e desempenho de uma amostragem ampla de organizações com fins lucrativos, sem fins lucrativos

e governamentais ao redor do mundo. No total, nossa avaliação é baseada em dados detalhados, coletados de mais de 16.000

pessoas em organizações nos cinco continentes.

1As organizações Auto-Governadas estão aumentando em número.

Nos últimos três anos, a porcentagem

de organizações Auto-Governadas

mais do que dobrou, indo de 3%

para 8%. O crescimento ocorreu em

todas as regiões examinadas. Além

disso, a Obediência Cega está em

declínio, caindo de 43% para 30%. O

Consentimento Informado continua

sendo o arquétipo organizacional mais

prevalente, com 62%.

2As organizações Au-to-Governadas têm de-sempenho superior em um amplo espectro de resultados essenciais.

Em organizações Auto-Governadas,

97% dos empregados apresentam

alto desempenho, em comparação

com 80% e 36% dos empregados em

instituições caracterizadas como de

Consentimento Informado e Obe-

diência Cega, respectivamente. Essa

tendência permanece nos quesitos

desempenho financeiro, posiciona-

mento competitivo, níveis de inovação,

satisfação do cliente, risco de má

conduta e reputação da marca, dentre

outros resultados cruciais. O que gera

o desempenho são o caráter forte e a

alta confiança.

3Gerentes que enfatizam a formação do caráter e promovem a liberdade são líderes mais eficazes.

Quando os gerentes enfatizam a

formação do caráter e a promoção

da liberdade, 96% dos empregados

os considera líderes eficazes — em

comparação com 52% quando eles

não o fazem. Estes gerentes também

têm três vezes mais tendência a

apresentar alto desempenho nos

negócios, em uma porcentagem de

85% em comparação com 25% entre

5O motor chave da inovação é a confiança.

Organizações com elevado nível de

confiança experimentam um grau

de inovação 11 vezes mais alto que

as de baixo nível de confiança. A

confiança alimenta a vulnerabilidade

e a disposição de correr riscos de um

modo que os programas de inovação

não conseguem promover por si só.

4Há uma divisão profunda entre a experiência de trabalhar em cargos de alta gestão e em outro nível dentro de uma organização.

Em média, os gerentes sênior e

executivos experimentam níveis 20%

mais altos de confiança, colaboração

e compartilhamento de informações

em comparação com empregados

de outros níveis numa organização.

A lacuna entre a experiência dos

cargos de alta gestão e de outros

empregados é intensificada quanto

mais distantes da alta gestão os

indivíduos trabalham.

6A inspiração tem um impacto diferencial no desempenho de negócios além do engajamento do empregado.

A inspiração, que é identificada

quando os empregados são

autenticamente dedicados,

profundamente responsáveis e

inteiramente comprometidos com

sua organização, é um valor preditivo

27% maior de alto desempenho que

o engajamento do empregado. Os

empregados inspirados não apenas

recomendam sua empresa e fazem

esforço voluntário; mais do que isso,

ao enfrentar dilemas éticos, raciocinam

e agem de acordo com um conjunto

de valores compartilhados. Enfrentam

desafios com criatividade e fidelidade

a seu propósito ao criar trajetos

sustentáveis para o crescimento com

humildade, coragem e esperança.

11 11

“ Para medir qualquer coisa, as organizações precisam de um sistema. Para dimensionar as capacidades necessárias para vencer no século XXI, elas precisam de um Sistema Operacional Humano.”

12

A organização Auto-Governada: Um Sistema Operacional

SM

Para medir qualquer coisa, as organizações precisam de

um sistema. Para mensurar as capacidades necessárias

para vencer no século XXI, elas precisam de um Sistema

Operacional Humano, isto é, de uma abordagem de

Governança, Cultura e Liderança que prepare as empresas

para prosperar na Economia Humana.

Em organizações Auto-Governadas, um caráter forte e alta

confiança dão vida a comportamentos elevados por parte

de todos os empregados. As pessoas buscam propósitos

e valores para guiá-las, têm consciência de seu impacto

sobre os outros e agem deliberadamente para fazer o que

é correto e adequado. Os interesses de curto prazo ou

pessoais são secundários em comparação com as aspirações

organizacionais de longo prazo e com as necessidades dos

clientes e da sociedade.

Somente em organizações Auto-Governadas as pessoas

são inspiradas constantemente a fazerem perguntas difíceis,

compartilharem recursos e admitirem erros. Resistir às

tentações de abusar do status e reforçar a responsabilidade

dos outros para evitar que o façam são procedimentos

operacionais padrão. Como resultado, os empregados

buscam os maiores desafios, correm riscos mais ambiciosos e

fortalecem a organização para que esta seja resiliente a longo

prazo.

A edição 2016 do HOW Report® demonstra que tudo isso

pode acontecer e, de fato, acontece, pois as organizações

Auto-Governadas colocam o caráter e a confiança no coração

de sua maneira de trabalhar.

A confiança é um catalisador que aprimora o desempenho, une as pessoas e dá forma à maneira como se relacionam umas

com as outras. As organizações Auto-Governadas se caracterizam pelo grau de confiança com o qual os empregados acolhem

Valores

As crenças mais profundas que guiam

e inspiram como nos relacionamos

com os outros e os tratamos com base

em princípios compartilhados (e não

interesses) que sustentam as relações

humanas (como respeito, verdade,

humildade e integridade, por exemplo).

Significado

Buscar uma missão inspirada por um

propósito, ter um impacto positivo no

mundo, fazer o que é certo e enfatizar

o sucesso a longo prazo em vez dos

resultados de curto prazo.

Consciência

Plena atenção e preocupação com

os outros e com o mundo; agir com

empatia, compaixão e cuidado e

acolher nossa interdependência.

O Comportamento é reanimado pelo caráter de uma organização e pela presença ou ausência da confiança. As organizações

Auto-Governadas se diferenciam pela presença de cinco comportamentos facilitadores chave.

O Caráter — soma das crenças, atitudes e ações dos empregados — é uma função dos três elementos. As organizações

Auto-Governadas se distinguem pelo alto grau no qual esses elementos em particular informam e inspiram a maioria dos

empregados.

Caráter

Confiança

Comportamento

Assumir riscos

Explorar novas ideias

ou métodos — e estar

disposto a fracassar no

caminho — para levar

a organização adiante

e crescer como

pessoa.

Celebrar

Reconhecer e elogiar

os outros por fazer

a coisa certa, bem

como por seu caráter,

comportamentos,

conquistas e esforços

para aprimorar a

organização.

Colaborar

Apoiar, oferecer

coaching e parceria

aos outros ao mesmo

tempo em que se está

aberto a novas ideias.

Ceder, se necessário.

Compartilhar

informações

Comunicar-se com

transparência,

dialogar, compartilhar

a verdade (mesmo

quando for difícil)

e disponibilizar

prontamente

o trabalho, o

desempenho e outras

informações.

Falar o que pensa

Dar feedback honesto,

desafiar as opiniões

da maioria e reportar

más condutas ou

ações inconsistentes

com os valores da

organização.

Índices HOW O provérbio do século XX que afirma que “você gerencia o

que mede” continua tão válido quanto antes. Num mundo

hiper-transparente e interdependente, a escolha do que você

mede importa mais do que nunca. A LRN desenvolveu um

conjunto de índices para ajudar as organizações a traduzirem

ideias tradicionalmente intangíveis em algo tangível e,

consequentemente, passível de ser posto em prática. As

organizações que escolhem se concentrar deliberadamente

em COMO (HOW®) fazem o que fazem serão aquelas cujo

desempenho será superior.

Fig. 4A maioria das organizações apresenta baixa pontuação nos Índices HOW Percentagem de organizações que marca pontuações médias, elevadas e baixas nos Índices HOW.

Organizações classificam como autônomas ao marcar pontuações mais altas em todos como os Índices HOW.

Fig. 5A oportunidade HOW entre os índices Desempenho organizacional médio nos Índices HOW

Empresa média

Auto-Governança

Desempenho médio em um índice de 0 a 100 para organizações classificadas como auto-governadas em comparação com todas as outras organizações.

Valores

Significado

Consciência

Confiança

Assumir riscos

Celebrar

Colaborar

Compartilhar informações

Falar o que pensa

100%25% 50% 75%

Oportunidade HOWOportunidade HOW =

Melhora no desempenho

resultante de um enfoque

deliberado em caráter, confiança

e comportamento.

AltoMédioBaixo

Valores

Significado

Consciência

Confiança

Assumir riscos

Celebrar

Colaborar


Falar o que pensa

0% 35% 0% 15% 75% 0%

12%

8%

9%

9%

12%

12%

15%

14%

8%

Para uma discussão detalhada do Índice HOW, veja a página 32.

14

Os papéis primordiais do Caráter e da Confiança

Fig. 6 Caráter e confiança são facilitadores fundamentais Caráter forte e alto grau de confiança têm impacto 3,9 vezes maior em resultados de desempenho que os

comportamentos chaves.

Comportamento Assumir riscos, Celebrar,

Colaborar, Compartilhar

informações, Falar o que pensa

Caráter e Confiança Valores

Significado

Consciência

Muitas vezes as organizações acreditaram que poderiam mudar comportamentos simples sem

enfrentar os desafios mais profundos de fortalecer o caráter e cultivar a confiança. As figuras 6 e

7 mostram uma dinâmica de importância fundamental, que explica como as organizações Auto-

Governadas têm um desempenho superior. Nossos dados demonstram que esse forte caráter moral

e alto nível de confiança têm um efeito cascata crucial no comportamento e, consequentemente,

no desempenho. O caráter e a confiança formam um núcleo cujo impacto é 3,9 vezes maior no

desempenho de negócios que o impacto dos comportamentos isoladamente. As organizações Auto-

Governadas apresentam níveis significativamente mais altos de valores, significado, consciência e

confiança, formando um “núcleo duro” para inspirar o comportamento e melhorar o desempenho.

Desempenho3,9x

Consentimento

Informado

Caráter 77%

Confiança 75%

Quando o núcleo de uma organização

(caráter e confiança) é fraco, como

nas empresas de Obediência Cega e

Consentimento Informado, a prevalência

dos comportamentos chave é baixa,

assim como o desempenho. Mas quando

o núcleo é forte, como nas organizações

Auto-Governadas, os empregados

apresentam comportamento superior

e, consequentemente, superam a

concorrência.

Comportamento 78%

Desempenho 97%

Comportamento 23% Desempenho 80%

Comportamento 2% Desempenho 36%

Caráter 21%

Confiança 20%

Caráter 2%

Confiança 2%

Valores 76%Significado 81%Consciência 76%



Auto-Governança

Obediência Cega

Fig. 7Organizações Auto-Governadas formam um núcleo mais forte Percentual de organizações que

apresentam pontuação elevada

nos quesitos caráter, confiança e

comportamento, por arquétipo

Organizações classificadas segundo o comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 34.

16

As organizações Auto-Governadas atraem pessoas

que são inspiradas a dar o melhor de si e usar sua

criatividade plenamente na busca de um propósito

compartilhado, e dão a elas liberdade para realizar seu

pleno potencial. Como resultado, essas organizações

têm um desempenho superior em todas as medidas

significativas (veja a Fig. 8).

Os empregados de organizações Auto-Governadas

trabalham com menos fiscalização e mais agilidade.

Comprometem-se com suas organizações por períodos

mais longos. Trabalhando colaborativamente e com

transparência, possibilitam um processo de tomada

de decisões melhor e mais eficiente. Ao assumir

a responsabilidade, manifestam preocupações e

denunciam más condutas. E geram confiança, o que

permite que se arrisquem e façam experiências que

estimulam a inovação. Por fim, as organizações Auto-

Governadas deixam as pessoas liberadas de controle,

hierarquia e microgerência, ao mesmo tempo em que

lhes dão liberdade para perturbar, falar o que pensam e

buscar suas aspirações.

Em última análise, a tecnologia da informação e os

novos modelos de gestão estão liberando as pessoas

de muitas coisas em níveis sem precedentes.Ainda

assim, para dominar a liberdade para fazer alguma

coisa, as organizações devem desenvolver um

profundo compromisso com valores e um propósito

compartilhados, bem como comportamentos

elevados (como, por exemplo, colaborar, compartilhar

informações, falar o que pensa) para equilibrar

as tensões entre os objetivos individuais e os

organizacionais eficazmente.

Fig. 8Onde as organizações Auto-Governadas apresentam desempenho superior Percentual de organizações que demonstram resultados

positivos, por arquétipo

Porque as organizações Auto-Governadas saem ganhando

Aumento da fatia de mercado

Melhora nos resultados de negócios

Satisfação do cliente

Inovação sistemática em produtos e serviços

Reconhecimento como verdadeiro inovador

Adoção de boas ideias

DESEMPENHO DE NEGÓCIOS INOVAÇÃO

34% 32%

32%

41%

42%

21%

73% 74%

77%81%

85%78%

94% 96%

98%98%

99% 99%

Reputação corporativa

Modelo de negócios é sustentável

Compromisso com questões sociais/ambientais

Lealdade do empregado

Disposição em se esforçar

Disposição para recomendar

ENGAJAMENTO DOS SUSTENTABILIDADE

Má conduta observada

Má conduta reportada

Falta de retaliação

MÁ CONDUTA

33%

32% 28%

23%

58%

31%

47%

69%

81%

74%

27%

66%

85%

85% 89%

68%

50%

85%

95%91%

96%92%

99%

99% 90% 92%

4%

Auto-Governança


Obediência Cega

18

Fortalecendo o caráter para construir capacidades críticas

Fig. 9 A força do caráter varia de acordo com a indústria Percentual de organizações que apresentam alta pontuação, por setor

As capacidades que mais ajudam uma organização a se

sobressair — habilidade de pensar a longo prazo, criar

resiliência entre operações e nos empregados individualmente,

tomar decisões eficazes, rápidas e alinhadas em todos os níveis

— exigem um comprometimento por parte da organização

de abraçar a ética singular desse curso. Isso implica ficar de

olho nos objetivos a longo prazo, indo sempre adiante mesmo

quando a estrada tem curvas sinuosas, e medir o progresso

consistentemente pelo caminho.

Nosso estudo mostra que apenas as organizações de caráter

forte — valores sustentáveis, missão inspirada por um propósito

e consciência elevada a respeito do outro — têm a fortaleza

para dar um salto, embarcar na jornada e sustentar sua energia.

Essas organizações têm desempenho acentuadamente superior

em orientação a longo prazo, resiliência e tomada de decisões

(ver Fig. 10).

O caráter é uma função de três fatores: valores, significado e consciência. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 34.

Software e Internet

Computação e Eletrônica

Serviços de negócios

Produtos e serviços de consumo

Setor imobiliário e construção civil

Sem fins lucrativos

Educação

Manufatura

Serviços financeiros

Telecomunicações

Energia e concessionárias

Atacado e distribuição

Mídia e entretenimento

Saúde, biotecnologia e indústria farmacêutica

Varejo

Viagens e recreação

Transportes

Governo

Fig. 10Os benefícios do caráter Impacto do caráter em orientação a longo prazo, resiliência e boa tomada de decisões

Orientação a longo prazo

Até que ponto uma organização é

movida pelo longo prazo em vez de

objetivos a curto prazo, apenas.

Resiliência

Até que ponto uma organização pode

responder eficazmente a mudanças

inesperadas e drásticas.

Boa tomada de decisões

Até que ponto uma organização toma

decisões eficazes, rápidas e alinhadas

em todos os níveis.

Os números no gráfico indicam a diferença no desempenho entre organizações cuja pontuação é alta e baixa no quesito caráter.

Orientação a longo prazo

8x Resiliência

6x

Boa tomada de decisões

8x

CaráterValores, Propósito,

Consciência

20

A chave para a inovação: Confiança

32x

T R I

CONFIANÇA ASSUMIR RISCOS INOVAÇÃO DESEMPENHO

11x 6x

Empresas, organizações e governos em todo o mundo lançam

programas de inovação constantemente. Ainda assim, a

inovação continua sendo a mais fugaz das realizações. O

motivo para isso é tão claro quanto profundo: a morte da

confiança.

Um alto grau de confiança permite correr riscos, o que

promove a inovação, que por sua vez é o motor chave do

desempenho. Chamamos esta dinâmica de T.R.I.P.®

Há muito tempo, Aristóteles nos ensinou que a confiança

se manifesta quando você a oferece, ou seja: quando você

concede ao outro o poder de decepcioná-lo. A maioria das

empresas hoje em dia aposta na confiança condicional —

decidindo quem é confiável e merecedor de oportunidades

— em vez de estender a confiança a todos os membros da

organização.

Nossa pesquisa mostra que os empregados que trabalham

em ambientes de alto grau de confiança têm 32 vezes mais

propensão a assumir riscos que podem beneficiar a empresa,

11 vezes mais chances de chegar a níveis mais altos de

inovação em relação aos concorrentes, e seis vezes mais

chances de chegar a níveis de desempenho mais elevados,

comparados a outros em sua indústria.

Fig. 11A maioria das organizações apresenta baixa pontuação em Confiança Percentual de organizações.

T R I P

9%

17%

74%

Alto

Médio

Baixo

Fig. 12O nível de confiança varia conforme a indústria Percentual de organizações que apresentam alta pontuação, por setor

30% 40% 50%10% 20%0%


Software e Internet


Setor imobiliário e construção civil

Produtos e serviços de consumo

Mídia e entretenimento

Manufatura

Educação

Energia e concessionárias

Telecomunicações

Sem fins lucrativos



Viagens e recreação

Varejo

Saúde, biotecnologia e indústria farmacêutica

Transportes

Governo

Para uma discussão detalhada da nossa metodologia, veja a página 34.

22

Profundamente capaz de prestar contas

61%

97%

12%

Autenticamente dedicado

72%

98%

20%

Totalmente responsável

70%

97%

23%

Fig. 13Características de empregados inspirados Percentual de empregados que têm as características mencionadas, por arquétipo

Percentual de empregados que responderam “quase sempre

verdadeiro” e “frequentemente verdadeiro” com relação às

pessoas em sua organização.

Auto-Governança


Obediência Cega

Além do engajamento dos empregados: Empregados inspirados As pessoas que trabalham em organizações Auto-

Governadas são muito mais engajadas que as de outras

organizações: 99% recomendariam trabalhar para

seu empregador, em comparação com 85% e 31% em

organizações de Consentimento Informado e Obediência

Cega, respectivamente. Aprendemos que atrair e

desenvolver empregados plenamente “inspirados” é mais

importante que o engajamento. Na verdade, as empresas

que medem apenas o engajamento do empregado estão

dando ênfase à métrica errada. Nosso estudo mostra que

a presença de empregados plenamente inspirados é um

preditivo melhor de desempenho.

Os empregados inspirados demonstram três características

essenciais. São autenticamente dedicados (por exemplo,

têm orgulho de sua organização em função de como esta

age no mundo e por isso são motivados), profundamente

capazes de prestar contas (assumem autoridade, cumprem

obrigações) e inteiramente responsáveis (arriscam-se, são

disponíveis e ajudam os outros, por exemplo).

A razão para essa disparidade é o relacionamento

diferente entre empregados engajados e inspirados e suas

organizações. O engajamento é superficial, contingente e

transacional, e sua força é proporcional ao desempenho

da organização no curto prazo e à trajetória da carreira

do empregado. No fim das contas, essa transação —

movida externamente por recompensas, benefícios e

outros incentivos — expirará. A inspiração, alimentada

internamente por crenças profundamente arraigadas e

pela relação entre essas crenças e o trabalho, é duradoura

e profunda. É a diferença entre alugar e comprar. Os

empregados engajados não pensam necessariamente como

proprietários, enquanto os inspirados sempre o fazem.

Em um mundo hiper-transparente e interconectado,

que exige tomadas de decisão em frações de segundos

e adaptabilidade permanente, as características dos

empregados inspirados — autenticamente dedicados,

profundamente capazes de prestar contas e inteiramente

responsáveis — são muito mais vantajosas. Nossa pesquisa

mostra que os empregados de organizações Auto-

Governadas têm uma tendência muito maior a apresentarem

essas características do que quem trabalha em outros tipos

de instituição (ver Fig. 13).

Fig. 14A inspiração suplanta o desempenho do engajamentoImpacto diferencial da inspiração sobre o

desempenho

A inspiração é 27% mais produtiva de desempenho

que o engajamento com os empregados (valores de

regressão de 0,47 versus 0,37, respectivamente).

Quando os empregados são autenticamente

dedicados, profundamente capazes de prestar

contas e inteiramente responsáveis, seu trabalho é

duradouro e significativo.

Marcadores usados para medir o engajamento do empregado

1. Se depender de mim, daqui a 12 meses ainda estarei trabalhando para minha organização.

2. Estou disposto a recomendar minha organização a um amigo para trabalhar.

3. Estou disposto a fazer um esforço muito além do que se espera normalmente para ajudar minha organização a ser bem sucedida.

Engajado Inspirado

Desempenho

27% 0.37

0.47

A inspiração é 27% mais preditiva do desempenho que o engagamento dos empregados

Co

efi

cie

nte

de

re

gre

ssã

o

Uma medida composta do engajamento do

empregado foi criada combinando os três marcadores abaixo.

Organizações classificadas por comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de

nossa metodologia, veja a página 35.

13%

Fig. 15O caráter gera engajamento Engajamento do empregado por força do caráter organizacional

Força do caráter organizacional

Fo

rça

do

en

ga

jam

en

to d

o e

mp

reg

ad

o

BAIXO ALTO

ALTO

24

De desconectado a super engajadoO caráter forte e o alto grau de confiança em uma

organização inevitavelmente fazem surgir um grupo de

empregados super engajados: pessoas que têm orgulho

da organização, que se dispõem livremente a se esforçar

pelos interesses da organização, comprometem-se a

permanecer nela por um longo período e se entusiasmam

para arrebanhar mais gente. Tais empregados são super

engajados e demonstram ter todos (ou quase todos) os oito

traços e precursores de engajamento do empregado (ver Fig.

16). Em comparação, os empregados desconectados tendem

a permanecer em organizações que têm um núcleo fraco:

uma orientação por valores ainda frágil, propósito limitado

ou ausência de propósito, e muito pouca consciência ou

senso de interdependência. Nessas organizações, não só os

empregados carecem de um sentido de direção e orgulho,

mas eles raramente experimentam um crescimento pessoal

e profissional significativo ou relacionamentos de trabalho

imbuídos de um sentido de propósito compartilhado.

Os empregados super engajados compartilham das seguintes oito perspectivas

Fig. 16Encontrando a fonte do engajamento Percentual de empregados por número de características de engajamento

1. Os gerentes elogiam e reconhecem seus empregados por um trabalho bem

feito.

2. Meu gerente me dá feedback específico e oportuno.

3. Tenho acesso às informações de que preciso para fazer meu trabalho

eficazmente.

4.As pessoas de diferentes departamentos apoiam o trabalho umas das

outras.

5. A gerência sênior é motivada por uma visão e uma missão claras.

6. Se depender de mim, daqui a 12 meses ainda estarei trabalhando para

minha organização.

7. Estou disposto a recomendar minha organização como um bom lugar para

trabalhar.

8. Estou disposto a fazer um esforço muito além do que se espera

normalmente para ajudar minha organização a ser bem sucedida.

DESCONECTADO

Nú

me

ro d

e p

ers

pe

cti

va

s d

em

on

stra

da

s

0 — 2

3 — 4

5 — 6

7 — 8

0

2

4

6

8

0% 100%25% 50% 75%

_ +CARÁTER E CONFIANÇA

SUPER ENGAJADO

25 25

“Quando uma organização tem caráter forte e alto grau de confiança, inevitavelmente faz surgir um grupo de empregados super engajados.”

26

Fig. 17Quatro qualidades dos líderes inspiradoresPrevalência de qualidades de liderança

por arquétipos

O papel dos líderes: Formar organizações Auto-GovernadasMesmo com todas as diferenças entre os três arquétipos

organizacionais, eles compartilham uma característica

fundamental: sua Governança e Cultura são reflexo de sua

Liderança. Em seu núcleo, a liderança consiste em fazer as

pessoas agirem e se unirem. Há apenas três maneiras de

fazer isso: coerção, motivação e inspiração. A coerção e a

motivação são exteriores e acontecem com você. A inspiração

vem de dentro e surge em você.

Gerações de gestores desenvolveram práticas e hábitos

para gerenciar com eficácia através da coerção e da

motivação. A Economia Humana, no entanto, demanda uma

liderança inspiradora. A autoridade formal está decaindo

e se dissipando, ao passo de que a autoridade moral está

ganhando potência e atualidade.

Os líderes inspiradores criam o contexto para a mentalidade

a longo prazo. Fazem pausas e cavam o espaço para que os

outros se afastem das pressões do cotidiano e se conectem e

reconectem com seus propósitos e valores. Criam ambientes

para que as pessoas se sintam livres para se arriscar, e se

fazem pequenos para que os outros possam fazer grandes

coisas.

Através de nosso trabalho com equipes da liderança e a

partir das descobertas da edição 2016 do HOW Report®,

a LRN aprendeu que os grandes líderes em nosso

mundo remodelado apresentam as seguintes qualidades

fundamentais:

Dimensionar valores Incutir um compromisso profundo com valores e com uma

série de padrões a que as pessoas em todos os níveis da

organização se mantêm capazes de prestar contas.

Buscar significado Engajar todos os empregados num compromisso com uma

missão compartilhada, inspirada por um propósito que lhes

diga algo como indivíduos, desperta sua paixão, e os une num

esforço pleno de sentido.

Elevar a consciência Construir interdependência e conectividade sustentáveis e

saudáveis entre empregados, sócios e partes interessadas,

estendendo-os aos clientes e à sociedade em geral.

Promover a liberdade Criar um espaço ao liberar cuidadosamente as pessoas de

restrições tradicionais, como a hierarquia, e preencher esse

espaço com liberdade cuidadosamente alimentada para se

expressar, experimentar e exercitar a liderança.

Neste estudo, descobrimos que quando os gerentes

enfatizam essas quatro qualidades, 96% dos empregados

os consideram líderes eficazes, em comparação com 52%

quando os gestores não o fazem. Estes gerentes apresentam

tendência três vezes maior de atingir um alto desempenho de

negócios, chegando aos 85% em comparação com 25% entre

seus pares.

Dado o desempenho superior das organizações Auto-

Governadas em todas as áreas, a hipótese formulada pela

LRN é que os empregados nessas instituições encontrariam

essas qualidades mais acentuadas em seus líderes do

que os que trabalham em organizações de Obediência

Cega ou Consentimento Informado. Aqui os resultados

confirmaram nossa hipótese (ver Fig. 17). As organizações

Auto-Governadas têm uma proporção muito maior de líderes

que exibem todas as quatro qualidades. A presença da

liderança inspiradora fica mais escassa quando o tamanho da

organização é maior (ver Fig. 18).

Elevar a consciência

Dimensionar valores

Buscar significado

Promover a liberdade

34%

98%

0%

28%

96%

0%

42%

98%

1%

34%

98%

0%

Percentual de empregados que relataram que sua liderança organizacional exibe estas qualidades.

Auto-Governança


Obediência Cega

Fig. 18O desafio da escala Prevalência de qualidades de liderança, por

tamanho da organização

Fig. 19Compreendendo a liderança inspiradora Percentual dos empregados que descrevem comportamentos específicos da gerência sênior

55%

Inspirado por uma visão e uma missão claras Faz pausas regulares para discutir os propósitos da organização

Faz com que todos se sintam parte essencial do propósito da organização

Identifica maneiras para a organização renovar e cumprir seu propósito

66%

61%

65%

55%

62%

38%

57%

100

%10

0%

Compartilha histórias que exemplificam como os valores da organização ganham vida

Prestam contas por padrões de conduta alinhados aos valores da organização

Explicam o papel dos valores ao tomar decisões chave

Admitem erros publicamente0

%0

%

Dimensionar valores

Buscar significado

61%

59%

56%

53%

100

%0

%

Encoraja os outros a falarem o que pensam e darem suas opiniões

Torna parte do trabalho criar oportunidades para todos correrem riscos

Estabelece estruturas que permitem aos outros tomarem decisões de trabalho impactantes

Oferece autonomia e recursos para que os outros tenham sucesso


58%

56%

54%

50%

Honra seus compromissos com os outros

Busca feedback para fortalecer a liderança e aumentar o impacto

Relaciona-se com os empregados regularmente de maneira significativa

Responsabiliza-se pelos sucessos e fracassos da equipe

100

%0

%


Dimensionar valores

30%

18%

33%38%


34%

22%

42% 38%

Buscar o significado

29%


34%

22%

39%

Percentual de empregados que relataram que sua liderança organizacional exibe estas qualidades.

Porcentagem de empregados que descreveram sua liderança organizacional exibindo este comportamento

500 — 1,999

2,000 — 9,999

10,000 ou mais

28

Dissecando a desconexão da liderançaAs figuras 20 e 21 ilustram duas manifestações diferentes

do mesmo problema. Muitos CEOs alcançam um sucesso

razoável para criar Auto-Governança dentro de seu escopo

de liderança, ou seja: entre as pessoas que contrataram

e com quem trabalham mais diretamente. Mas nossa

pesquisa descobriu que eles e suas equipes geralmente não

conseguem aumentar o alcance dessa mesma dinâmica em

suas organizações, e esse desafio se intensifica quanto mais

distantes os empregados estão dos cargos de alta gestão.

Fig. 21A divisão dos cargos de alta gestão Desempenho médio baseado em um índice de 0 a 100 descrito por empregados nos cargos de alta gestão

versus empregados de outros níveis

Fig. 20Redução dos níveis de Auto-Governança Prevalência de Auto-Governança no cargos de alta gestão e em outros níveis da organização

Funcionário de escritório

Membro da equipe de gestão

Chefe de departamento

Gerente de grupo

Colaborador individual

19%

15%

9%

6%

4%

Valores

Significado

Consciência

Confiança

Assumir riscos

Celebrar

Colaborar


Falar o que pensa

30% 40% 50%10% 20%0%

Identificação da ocorrência de Auto-Governança baseada em relatos sobre comportamento dos

empregados

Desempenho médio em um índice de 0 a 100 relatados por empregados de alto nível de gestão versus empregados dos outros níveis.

Cargos de alta gestão

Todos os outros níveis

29

Fig. 22Identificando a lacuna Diferença de auto-gestão entre plano executivo e demais níveis da organização, em diferentes países

Cargos de alta gestão

Todos os outros níveis

Países Baixos

Israel

Espanha

México

Brasil

ÍndiaAlem

anha

ChileChina

Estados Unidos

ItáliaAustrália

França

Japão

Rússia

Canadá

Reino Unido

25

15

20

10

5

0

30

O vale do “C” O trajeto rumo à Auto-Governança perpassa o vale do “C”

As recompensas reservadas às organizações Auto-

Governadas são mensuráveis e são muitas, mas estas

organizações não se criam sozinhas nem por ad hoc. A

gerência não pode simplesmente estabelecer a Auto-

Governança por decreto. É preciso catalisar uma nova

mentalidade. As capacidades de uma liderança inspiradoras

devem ser construídas. É preciso formar e alimentar a cultura.

Tipos muito diferentes de práticas e sistemas devem ser

projetados, postos em prática e encampados.

Este tipo de mudança interna não pode ser promovido de

modo programático e como iniciativa autônoma, mas exige

a decisão totalmente intencional de embarcar numa jornada.

Fazer uma jornada significa colocar o enfoque no caminho,

não no destino; no COMO (HOW®), não no quê. As jornadas

são, por natureza, sinuosas, têm altos e baixos e muitas vezes

incluem ter que dar um passo para trás, para depois dar

dois à frente. Têm picos e depressões e a subida exige mais

esforço que a descida. Como se pode ver abaixo, é necessário

ir além de nossa compreensão básica do que funcionou no

passado (B) e aceitar a incerteza e a confusão (C) para ganhar

uma compreensão mais profunda do que será necessário

para alcançar sucesso e significado a longo prazo no mundo

redesenhado do século XXI (A).

A jornada rumo à Auto-Governança começa com

total compromisso de uma equipe de liderança, exige

experimentação contínua no nível da unidade operacional,

demanda disposição em manter a responsabilidade de todos

os colegas e abertura a novas estruturas e âmbitos para

a tomada de decisões. Requer a capacidade de dar uma

pausa na caminhada — para se reconectar, refletir, repensar

e re-imaginar. Por fim, demanda uma avaliação robusta e

empírica para testar a compreensão organizacional, identificar

lacunas entre a percepção e a realidade, e mapear um trajeto

significativo para o progresso.

E assim, a jornada se inicia.

A

B

C

Co

nq

uis

ta

Obediência Cega


Auto-Governança

Progresso

A jornada rumo à Auto-Governança

31 31

Fazer uma jornada significa colocar o enfoque no caminho, não no destino.“ ”

32

Um total de 16.000 empregados, trabalhando em período

integral em 17 países e em todas as principais indústrias e

ocupações, avaliou 69 marcadores de comportamento nos

seguintes quesitos:

Escala Likert de Cinco Pontos:

‘Quase sempre verdadeiro’

‘Frequentemente verdadeiro’

‘Parcialmente verdadeiro’

‘Frequentemente não verdadeiro’

‘Quase nunca verdadeiro’

Os indicadores de desempenho foram medidos nos

seguintes quesitos: Escala Likert de Cinco Pontos:

Concordo fortemente

Concordo em parte

Nem concordo nem discordo

Discordo em parte

Discordo fortemente

Pediu-se aos sujeitos da pesquisa que respondessem cada

uma das perguntas sobre marcador de comportamento

e desempenho com base em suas observações pessoais

e experiências diretas em seu ambiente de trabalho. O

conceito comportamental de “sabedoria da maioria” foi

aplicado por razões analíticas, tanto que mesmo que as

respostas dos pesquisados variasse, poderíamos confiar

no tamanho da amostra para ter uma visão considerável do

comportamento de uma população. Os dados da experiência

foram analisados por um grupo demográfico chave (cargo,

indústria, país, ocupação, etc.). A constituição da amostra

garantiu observações suficientes para que as tendências

centrais emergissem dentro de cada um desses subgrupos.

Para minimizar o viés, os itens da pesquisa foram

apresentados aleatoriamente, e nossa amostra final excluiu

a todos cujo comportamento ao responder à pesquisa

demonstrasse pouco engajamento.

Criamos dez índices compostos para descrever as várias

dimensões do Caráter Organizational e do Comportamento

Organizational, cuja exatidão foi validada através do uso

de uma Análise Fatorial Confirmatória e de um teste de

confiabilidade estatística. Estes índices foram usados,

então, para classificar os participantes segundo um de três

arquétipos organizacionais, de acordo com suas respostas:

Auto-Governança, Consentimento Informado e Obediência

Cega

O pesquisado que tivesse alta pontuação em todos os

dez índices foi incluído no arquétipo do Auto Governança;

a classificação como Obediência Cega foi caracterizada

por uma baixa pontuação em todos os dez índices; e os

restantes foram classificados como de organizações de

Consentimento Informado. Também criamos um índice para

medir a Inspiração, qualidade considerada essencial entre

os empregados de organizações Auto-Governadas. O índice

agregou oito marcadores independentes cujo objetivo era

refletir a atitude e influência dos empregados inspirados.

O Composto da Inspiração foi usado para fazer a validação

cruzada da abordagem de pontuação para os arquétipos.

As análises de correlação mostraram valores absolutos no

excesso de 0,8 entre Inspiração e Auto Governança, e entre

Inspiração e Obediência Cega.

Falso e Quase Nunca Verdadeiro para cada indústria.

A Figura 15 mostra a relação entre a força de carácter e

envolvimento dos funcionários. Cada círculo reflete um

grupo de respondentes que deram à sua organização

uma pontuação em um nível específico no eixo de caráter.

A localização do círculo no eixo de envolvimento dos

funcionários reflete a pontuação média do compromisso do

empregado para estas organizações.

Finalmente, a relação entre o Governo, Cultura e Liderança e

Desempenho Comercial foi estabelecida utilizando o Modelo

de Equações Estruturais (Structural Equation Modeling

(SEM)). Todos os testes estatísticos comprovaram a força e a

confiabilidade do modelo.

Em lugares específicos, a LRN usou as seguintes abordagens

analíticas:

A Figura 4 mostra o percentual de organizações que

apresentam pontuação alta, média ou baixa nos Índices

HOW. As organizações foram classificadas como de alta

pontuação se marcassem Quase Sempre Verdadeiro em pelo

menos 75% dos marcadores de comportamento associados

a esse índice. As organizações que respondessem “Quase

Sempre Verdadeiro” em 25% a 75% das respostas foram

classificadas como médias, sendo que o valor médio foi

classificado como baixo.

A Figura 7 mostra a relação entre caráter, confiança,

As construções teóricas neste estudo foram desenvolvidas por Dov Seidman em seu livro, How: Why HOW We Do Anything Means Everything (Como: Por Que o COMO Fazer Algo Significa Tudo) e testado em nosso trabalho com organizações

Metodologia

33

comportamento e desempenho por arquétipo. Os

percentuais refletem a faixa de organizações classificadas no

arquétipo que responderam Quase Sempre Verdadeira nos

marcadores relevantes.

As Figuras 9 e 12 mostram as pontuações por indústria para

caráter e confiança, respectivamente. O percentual líquido

de organizações que obtiveram pontuação alta é calculado

como a porcentagem de organizações que responderam

Quase Sempre Verdadeiro e Frequentemente Verdadeiro,

menos a porcentagem de organizações que responderam

Frequentemente Não Verdadeiro e Quase Nunca Verdadeiro

por indústria.

A Figura 15 mostra a relação entre a força do caráter e o

engajamento do empregado. Cada círculo reflete um grupo

de participantes que colocaram sua organização em um nível

específico no eixo do Caráter. A inclusão do círculo no eixo

de Engajamento do Empregado reflete a classificação média

de engajamento do empregado para aquelas organizações.

Finalmente, a relação entre Governança, Cultura, Liderança

e Desempenho de Negócios foram estabelecidos utilizando-

se a Modelagem de Equações Estruturais. Todos os testes

estatísticos comprovaram a robustez e confiabilidade do

modelo.

34

Apêndice A Mensagem de Ed LawlerFilosofias de gestão inovadoras como a HOW® são

encampadas com frequência, pois falam diretamente ao

que acreditamos ser correto e a como experimentamos a

dinâmica comportamental no trabalho. São raros, no entanto,

os esforços para validá-las usando análises empíricas que as

relacionem claramente ao desempenho corporativo. O estudo

HOW Report, da LRN, foi realizado para fazer justamente isto.

Os resultados da edição 2016 do HOW Report® fornecem

àqueles interessados em formar uma cultura corporativa e

melhorar os resultados de desempenho uma série de insights

que confirmam que uma transformação baseada em valores é

possível, bem como um caminho para chegar lá.

A metodologia para a última iteração do HOW Report foi a

seguinte: O estudo foi projetado de acordo com as exigências

estatísticas que garantem sua exatidão. As afirmações,

descrições e perguntas a elas associadas que foram utilizadas

no instrumento de pesquisa foram elaboradas por peritos da

indústria especializados em comportamento organizacional,

economia comportamental, ética e compliance, e dinâmica do

trabalho.

A pesquisa foi testada para garantir uma interpretação clara

e consistente por parte dos participantes. Para assegurar

a qualidade dos dados, as pesquisas e/ou respostas

incompletas que indicassem padrões de resposta atípicos

foram excluídos das análises. Uma vez estabelecido que o

instrumento de pesquisa era eficaz para obter as informações

necessárias, analisaram-se os dados.

O tamanho grande da amostra fornece alto nível de confiança

estatística, além de capacidade para analisar subgrupos de

dados e fazer análises granulares. Foram utilizadas análises

complexas e multivariadas ao longo do estudo. Foi utilizada

análise fatorial para verificar que as afirmações designadas

para captar a experiência do empregado no trabalho fossem

significativas. Foi aplicada a modelagem de equações

estruturais para verificar as conexões entre componentes

da cultura organizacional e resultados de desempenho.

Finalmente, a análise de variância foi usada para testar a

formulação de hipóteses para as diferenças entre subgrupos

demográficos. O HOW Report descreve em detalhes as

descobertas produzidas pelas análises realizadas.

Com base em minha revisão deste estudo, o núcleo das

hipóteses HOW sobre o comportamento organizacional

coletivo e o impacto da Governança, Cultura e Liderança

no desempenho organizacional são confirmadas pelos

resultados. Penso que os leitores vão considerar esta última

edição do HOW Report tão informativa quanto convincente.

Ed Lawler,

Diretor, Center for Effective Organizations

Universidade do Sul da Califórnia

Apêndice B Mensagem de Warren CormierFoi um privilégio ser parte da jornada que levou à edição

2012 do HOW Report®. A primeira análise empírica da filosofia

HOW® demonstrou que as organizações Auto-Governadas têm

desempenho superior e que os comportamentos individuais

e coletivos que movem uma instituição podem ser medidos e

colocados em prática como uma estratégia deliberada.

Da mesma forma, foi profundamente significativo ser um

dos especialistas independentes que contribuíram para este

estudo mais recente. A edição 2016 do HOW Report® reproduz

com sucesso as principais descobertas e insights do primeiro

relatório, acrescentando mais evidências da exatidão da

análise realizada em 2012.

O HOW Report 2016 também descobriu que a tendência para

a Auto Governança está crescendo através do mundo. E o

que é importante: também joga mais luzes sobre a complexa

dinâmica comportamental no núcleo de uma organização.

O HOW Report 2016 foi realizado com o máximo rigor

metodológico. O estudo investigou milhares das organizações,

utilizou medidas desenvolvidas por especialistas

organizacionais e usou os testes estatísticos os mais estritos.

É importante ressaltar que as descobertas apresentadas no

HOW Report 2016 foram validadas independentemente pelo

Centro para Organizações Eficazes na Universidade do Sul da

Califórnia.

Os insights do HOW Report 2016 são uma valiosa contribuição

para nossa compreensão coletiva de como a Governança, a

Cultura e a Liderança dão forma ao desempenho corporativo e

oferecem um caminho a seguir para organizações e líderes ao

redor do mundo.

Warren Cormier

Presidente, Boston Research Group

36

Pesquisados por Setor



Produtos e serviços ao consumidor

Educação

Energia e Serviços básicos


Governo

Saúde, biotecnologia e farmácias

Manufatura (Incluindo aéreo e defesa)

Mídias e Entretenimento

Sem fins lucrativos

Imóveis e Construção

Varejo

Software e Internet

Telecomunicações

Transporte

Viagens de lazer


Outros

8%

6%

5%

8%

4%

9%

7%

7%

12%

1%

2%

3%

6%

5%

4%

4%

2%

2%

6%

Pesquisados por Anos de Serviço

6 meses até pouco menos de um ano

1 ano até pouco menos de 3 anos

3 anos até pouco menos de 5 anos

5 anos a pouco menos de 10 anos

Mais de 10 anos

6%

17%

21%

25%

31%

Pesquisados por Quantidade

500-999

1,000 a 1,999

2,000 a 4,999

5,000 a 9,999

10,000 ou mais

27%

15%

14%

13%

31%

Pesquisados por Renda

menos de $250 milhões

$250 milhões para menos de $500 milhões

$500 milhões para menos de $1.500 milhões

$1.500 milhões a pouco menos de $5 bilhões

$5 bilhões a pouco menos de $10 bilhões

$10 bilhões ou mais

7%

15%

28%

20%

12%

16%

Funcionários Pesquisados por Setor

Organizações com fins lucrativos

Organizações sem fins lucrativos

Agência/departamento governamental

78%

10%

12%

Anexo C Informação Demográfica

Pesquisados por Cargo de Trabalho

Gerente Geral/Gerente Financeiro

Vice-Presidente/Administrador Geral

Chefe de departamento/Diretor/Gerente de divisão

Outros administradores profissionais

Supervisor/Administrador de escritório

Comerciante/Especialista técnico

Outros escritórios/Administração/Varejo/Posto de atendimento ao cliente

Outros trabalhadores manuais qualificados/Trabalhadores de armazéns ou fábricas

Outros

6%

5%

23%

14%

19%

9%

15%

5%

3%

Pesquisados por Idade

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

6%

31%

32%

19%

11%

1%

Pesquisados por Gênero

Masculino

Feminino

56%

44%

Pesquisados por Nível Educacional

Primário

Secundário incompleto

Secundário

Graduado em instituto técnico

Faculdade incompleta

Graduado universitário

Profissional/Pós-graduado

1%

1%

12%

9%

13%

42%

22%

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Métrica HOW®: Novas medidas para uma nova realidade — repensando a fonte da resiliência, inovação e crescimento

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