Uma análise empírica global de como Governança, Cultura e Liderança têm impacto no desempenho
Métrica HOW®: Novas medidas para uma nova realidade — repensando a fonte da resiliência, inovação e crescimento
3 Mensagem de Dov Seidman
5 Uma organização reformulada para um mundo reformulado
6 Os três arquétipos de governança, cultura e liderança
8 Estrutura de governança, cultura e liderançaSM
10 The HOW Report® | 2016 Principais Descobertas
12 A organização Auto-Governada: Um Sistema Operacional HumanoSM
14 Os papéis essenciais do caráter e da confiança
16 Por que as organizações Auto-Governadas saem ganhando
18 Fortalecer o caráter para construir capacidades críticas
20 A chave para a inovação: Confiança
22 Além do engajamento do empregado: Empregados inspirados
24 De desconectado a super engajado
26 O papel dos líderes: Formando organizações Auto-Governadas
30 A jornada rumo à Auto-Governação
32 Metodologia
34 Apêndices
36 Informação Demográfica
The HOW Report®
© 2016 LRN Corporation. Todos os direitos reservados
Índice de Conteúdos
Sobre as Medidas HOW® As Medidas HOW® são um conjunto de soluções de avaliação de ponta que permitem às organizações compreenderem melhor os comportamentos e as forças que inspiram o comportamento em seus sistemas. O provérbio do século XX que afirma que “você gerencia o que mede” continua tão válido quanto antes e, em um mundo globalmente interdependente, a escolha do que você mede importa mais do que nunca. As Medidas HOW ajudam os líderes a repensarem os fundamentos de como lideram, governam e operam empresas e instituições.
A LRN auxiliou organizações em vários setores da indústria a medirem a efetividade, definirem novas prioridades corporativas, avaliarem o impacto do programa e catalisarem ações para um desempenho guiado por princípios.
Além disso, a LRN fornece um conjunto completo de consultoria estratégica, programa de suporte e soluções educacionais para ajudar organizações a se basearem cada vez mais em valores e a serem mais orientadas para os seres humanos. Nossa abordagem combina especialistas e praticantes de diversas áreas com estruturas e análises proprietárias — além de processos e abordagens testados —, baseados na ideia de que as organizações podem ter um desempenho superior se focarem em como se comportam. A LRN enfatiza a mensuração rigorosa, aprendizagem rápida e colaboração profunda para ajudar seus parceiros a empreenderem a jornada rumo à Auto Governança, de uma maneira mais deliberada e sistemática.
Sobre a LRNDesde 1994, a LRN ajudou mais de 20 milhões de pessoas em mais de 700 empresas ao redor do mundo a simultaneamente navegarem em ambientes legais e regulatórios complexos, cumprirem suas obrigações de compliance e a promoverem culturas éticas. A combinação da LRN de ferramentas práticas, educação e consultoria estratégica ajuda as empresas a traduzirem seus valores em práticas corporativas e comportamentos de liderança concretos que criam vantagens competitivas sustentáveis. Na parceria com a LRN, as empresas não precisam escolher entre princípios de vida e a maximização de lucros, ou entre melhorar sua reputação e aumentar seu rendimento: todos são produto de desempenho guiado por princípios. Como uma empresa global, a LRN trabalha com organizações de mais de 100 países. ara mais informações, acesse www.LRN.com, ou encontre-nos no Twitter @LRN.
3 Mensagem de Dov Seidman
5 Uma organização reformulada para um mundo reformulado
6 Os três arquétipos de governança, cultura e liderança
8 Estrutura de governança, cultura e liderançaSM
10 The HOW Report® | 2016 Principais Descobertas
12 A organização Auto-Governada: Um Sistema Operacional HumanoSM
14 Os papéis essenciais do caráter e da confiança
16 Por que as organizações Auto-Governadas saem ganhando
18 Fortalecer o caráter para construir capacidades críticas
20 A chave para a inovação: Confiança
22 Além do engajamento do empregado: Empregados inspirados
24 De desconectado a super engajado
26 O papel dos líderes: Formando organizações Auto-Governadas
30 A jornada rumo à Auto-Governação
32 Metodologia
34 Apêndices
36 Informação Demográfica
The HOW Report®
© 2016 LRN Corporation. Todos os direitos reservados
Índice de Conteúdos
Sobre as Medidas HOW® As Medidas HOW® são um conjunto de soluções de avaliação de ponta que permitem às organizações compreenderem melhor os comportamentos e as forças que inspiram o comportamento em seus sistemas. O provérbio do século XX que afirma que “você gerencia o que mede” continua tão válido quanto antes e, em um mundo globalmente interdependente, a escolha do que você mede importa mais do que nunca. As Medidas HOW ajudam os líderes a repensarem os fundamentos de como lideram, governam e operam empresas e instituições.
A LRN auxiliou organizações em vários setores da indústria a medirem a efetividade, definirem novas prioridades corporativas, avaliarem o impacto do programa e catalisarem ações para um desempenho guiado por princípios.
Além disso, a LRN fornece um conjunto completo de consultoria estratégica, programa de suporte e soluções educacionais para ajudar organizações a se basearem cada vez mais em valores e a serem mais orientadas para os seres humanos. Nossa abordagem combina especialistas e praticantes de diversas áreas com estruturas e análises proprietárias — além de processos e abordagens testados —, baseados na ideia de que as organizações podem ter um desempenho superior se focarem em como se comportam. A LRN enfatiza a mensuração rigorosa, aprendizagem rápida e colaboração profunda para ajudar seus parceiros a empreenderem a jornada rumo à Auto Governança, de uma maneira mais deliberada e sistemática.
Sobre a LRNDesde 1994, a LRN ajudou mais de 20 milhões de pessoas em mais de 700 empresas ao redor do mundo a simultaneamente navegarem em ambientes legais e regulatórios complexos, cumprirem suas obrigações de compliance e a promoverem culturas éticas. A combinação da LRN de ferramentas práticas, educação e consultoria estratégica ajuda as empresas a traduzirem seus valores em práticas corporativas e comportamentos de liderança concretos que criam vantagens competitivas sustentáveis. Na parceria com a LRN, as empresas não precisam escolher entre princípios de vida e a maximização de lucros, ou entre melhorar sua reputação e aumentar seu rendimento: todos são produto de desempenho guiado por princípios. Como uma empresa global, a LRN trabalha com organizações de mais de 100 países. ara mais informações, acesse www.LRN.com, ou encontre-nos no Twitter @LRN.
2
O mundo não está apenas mudando rapidamente: está sendo radicalmente remodelado funciona de forma diferente.
“”
3
Lançamos a primeira edição do HOW Report® em 2012
para testar uma ideia que, naquela época, sabíamos ser
filosoficamente verdadeira, mas que ainda não tinha sido
validada rigorosa e empiricamente em larga escala: a de que
organizações inspiradas por valores têm um desempenho
verdadeiramente superior. Estávamos convencidos de que
uma mudança tinha acontecido no mundo dos negócios e
que os ingredientes tradicionais de desempenho — como
diretoria apoiadora, equipe forte de executivos, estratégias
corporativas claramente articuladas, portfólios de produtos
ou serviços diferenciados, processos de controle sofisticados
e estruturas de incentivo altamente refinadas — já não eram
suficientes para o sucesso do negócio. Não só provamos
que é possível apresentar um comportamento muito
superior ao da concorrência, mas também demonstramos
que as organizações com uma determinada forma de
governança, cultura e liderança se destacavam das demais.
As organizações “Auto-Governadas” têm propósito inspirador,
baseiam-se em valores e são conduzidas com autoridade
moral — e seu desempenho supera o de todas as outras.
O mundo não está apenas mudando rapidamente: está
sendo radicalmente remodelado e funciona de forma
diferente. Saímos de uma Economia Industrial (em que
empregávamos mãos) para uma Economia do Conhecimento
(em que empregávamos cabeças) e chegamos agora a
uma Economia Humana (em que empregamos corações).
Quando as máquinas conseguem superar nossos processos,
desempenho e até pensar melhor que nós, são as coisas
que as máquinas não podem fazer, as que vêm do coração,
que adquirem valor singular e não poderão jamais ser
automatizadas ou transformadas em commodities.
Mas uma coisa é proclamar valores humanos; outra bem
diferente é representá-los em escala. Para fazer qualquer
coisa em escala, precisamos de um sistema. Quando a
Microsoft Word começou a desafiar o WordPerfect, o gênio
Bill Gates foi construir o Sistema Operacional Windows para
que aplicações como Word, Excel, Powerpoint e o Outlook
funcionassem juntas. Por analogia, na Economia Humana as
aplicações de que precisamos são comportamentos elevados
— coragem, compaixão e criatividade — e os negócios devem
construir um sistema operacional que possa executá-los. A
isso chamamos de Sistema Operacional Humano.
Um Sistema
Operacional
HumanoSM é
um cujo núcleo
consiste de um
forte caráter
moral. É um
sistema em
que a governança que maximiza interesses comerciais de
curto prazo e mede apenas quantas transações são feitas é
substituído pela governança que abraça a responsabilidade
para com a sociedade, objetivos de longo prazo e também
mede quantas transações são feitas. É um sistema no qual
uma cultura de recompensas e punições, aplicada de acordo
com regras e políticas que definem o que as pessoas podem
ou não fazer, é substituído por uma cultura de valores e
princípios compartilhados que orientam o que as pessoas
devem e não devem fazer. É um sistema em que a autoridade
formal de cima para baixo dá lugar a líderes que criam um
contexto para pensar a longo prazo, confiam a verdade às
pessoas e se fazem pequenos para que os outros possam
fazer grandes coisas.
Nos últimos quatro anos, continuamos aprofundando nossa
compreensão do que torna as organizações Auto-Governadas
tão eficazes e de qual seria a melhor maneira de medir o
comportamento nas organizações. Esses novos insights
formam a espinha dorsal da edição 2016 deste relatório, que
tenho o prazer de apresentar aqui.
Continuamos a ser inspirados pelo potencial que estas ideias
têm de responder aos desafios e oportunidades ímpares de
nosso mundo remodelado, e esperamos sinceramente que a
edição 2016 do HOW Report® ajude os líderes a dar passos
mais certeiros e poderosos em suas respectivas jornadas em
direção ao sucesso e a um significado.
Dov Seidman
Fundador e CEO, LRN
Sistema Operacional
Autor de How: Why HOW We Do Anything Means Everything
(Como: Por que COMO fazemos qualquer coisa significa tudo)
Mensagem de Dov Seidman
4
A edição 2016 do The HOW Report® se baseia em dados abrangentes coletados de mais de 16.000 empregados em 17 países. Ela oferece uma visão única de comportamentos organizacionais e individuais e de como causam impacto sobre o desempenho.
ESTADOS UNIDOS
CANADÁ
RÚSSIA
AUSTRÁLIA
JAPÃO
CHINA
ÍNDIAMÉXICO
BRASIL
CHILE
ISRAEL
ESPANHA
FRANÇA
REINO UNIDO
PAÍSES BAIXOSALEMANHA
ITÁLIA
Nosso mundo foi profundamente remodelado nos últimos
anos, guiado por avanços tecnológicos que superam toda
compreensão. No mundo de hoje não há distâncias. Cada
ator na economia global, de indivíduos a corporações
multinacionais e governos, está mais conectado do que
nunca, e pode tomar decisões e agir de uma forma que pode
afetar pessoas e eventos ao redor do mundo. É um mundo em
que a imaginação moral é ativada, onde um único empregado
pode ameaçar a reputação de uma marca centenária no
tempo que leva para escrever um post numa mídia social,
e onde uma equipe de gerência será inevitavelmente
desafiada a colocar seu ponto de vista sobre os assuntos
do dia. É um mundo em que a próxima crise ainda não foi
sequer imaginada e as organizações serão obrigadas a
repensar fundamentos tais como a natureza do capitalismo
e o relacionamento de sua organização com a sociedade e o
mundo natural.
Este cenário em constante mudança apresenta perigos e
oportunidades em igual medida, criando um conjunto de
desafios do século XXI para os líderes e suas organizações.
A abordagem que têm da governança é apropriada para um
mundo cada vez mais plano? Sua cultura organizacional é
adequada para níveis de transparência sem precedentes?
A gerência é capaz de inspirar uma força de trabalho
sobretaxada a dar o melhor de seu caráter e criatividade?
Estão preparados para um mundo em que a vantagem
competitiva seja definida não somente por habilidades e
conhecimentos, mas pelo coração e pelo caráter?
Indo direto ao ponto: as visões de mundo, estruturas e
ferramentas utilizadas pelos líderes para mapear seu curso
são suficientes para competir, hoje e amanhã?
Na LRN, cremos que a resposta a todas essas perguntas é
“não”. Nossa conclusão é corroborada pelos resultados de
uma das pesquisas mais longas e ambiciosas nos campos
da eficácia organizacional, comportamento e liderança. Essa
mesma pesquisa, cuja última edição encontra-se descrita
neste relatório, sugere um plano de rota claro sobre como
as organizações podem, simultaneamente, criar resiliência e
crescer na economia global de hoje. De fato, há quatro anos,
em nossa primeira edição do HOW Report, identificamos três
arquétipos organizacionais e formulamos a hipótese de que
um deles suplantaria o desempenho dos outros, e que sua
prevalência cresceria num mundo remodelado (ver Fig. 1). Foi
exatamente o que descobrimos em nossa última pesquisa.
No mundo todo, a prevalência deste arquétipo ideal — que
chamamos de Auto-Governança — aumentou de 3%, em
nossa pesquisa inicial de 2012 (ver Fig. 2), para 8%.
Como são, afinal, as organizações Auto-Governadas? E o que
os líderes devem fazer para construí-las e alimentá-las? Esse
é o tema deste relatório.
As oportunidades e desafios atuais exigem cada vez mais
um conjunto de capacidades diferentes — e decididamente
mais humanas. Estamos entrando em uma era de
comportamento elevado, em que cada mensagem e interação
são reconhecidas como manifestações daquilo em que
acreditamos e valorizamos. Diante dessa conjuntura tão
assustadora quanto emocionante, as companhias não podem
ganhar sem inspirar qualidades fundamentais como paixão,
coragem, resiliência e empatia. Promover um ambiente em
que os indivíduos pensam e agem naturalmente tendo em
vista o bem maior não é apenas uma responsabilidade da
gerência: é uma obrigação primordial.
Nas últimas duas décadas, a LRN elaborou um plano de rota
para líderes que estão tentando cumprir essa obrigação.
Nosso trabalho se baseia numa filosofia que chamamos
de HOW® e na ideia de que a vantagem competitiva não
se encontra no que você faz, mas em como você faz. Essa
filosofia nos impele a colocar o foco no que os indivíduos e
organizações devem fazer, e não apenas no que podem fazer.
A partir da filosofia HOW®, criamos um conjunto de estruturas
detalhado para compreender as organizações, que testamos
com centenas de parceiros e clientes pelo mundo. Essas
estruturas, por sua vez, permitiram-nos desenvolver uma
gama de ferramentas analíticas para medir o comportamento
e seu impacto no desempenho, e pavimentar um trajeto rumo
à mudança e ao progresso.
O trabalho da LRN descobriu que o comportamento individual
e organizacional se relaciona a três sistemas que o animam:
Governança, Cultura e Liderança. A governança se refere
às estruturas, regras e políticas formais. A cultura se refere
a como as coisas realmente funcionam numa organização:
normas, tradições, hábitos e mentalidades. A liderança se
refere a como funciona o poder dentro de uma organização,
como os líderes se comportam, a fonte da autoridade e como
esta é exercida. Através desta lente “GCL”, identificamos
e descrevemos três arquétipos dominantes e avaliamos o
impacto de cada um no desempenho organizacional.
Uma organização remodelada para um mundo remodelado
6
Obediência Cega
Organizações baseadas no poder
e orientadas por tarefas, que
operam segundo princípios de
comando-e-controle e políticas,
colocando pouca ênfase na
construção de relacionamentos
duradouros entre colegas, com
clientes ou na sociedade. Os
empregados são coagidos a fazer
o que lhes mandam sob a ameaça
de punição ou consequências
adversas. Tais organizações focam
em objetivos de curto prazo.
Consentimento Informado
Organizações baseadas em
regras, dirigidas por processos,
que funcionam através de
hierarquia, políticas e práticas
de “boa gestão” do século XX.
Os empregados são motivados
por recompensas baseadas no
desempenho, devendo cumprir
as expectativas de suas funções.
Os objetivos de longo prazo são
identificados, mas frequentemente
colocados de lado em prol do
sucesso em curto prazo.
Auto-Governança
Organizações inspiradas por um
propósito e baseadas em valores,
que são lideradas com autoridade
moral e operam de acordo
com um conjunto de princípios
essenciais e imperativos sociais.
Os empregados são inspirados
por um desejo de fazer algo
significativo e incentivados a agir
como líderes independentemente
de sua função. O foco destas
organizações são um legado de
longo prazo e o desempenho
sustentável.
Os três arquétipos de Governança, Cultura e Liderança
O desempenho é medido por: crescimento em fatia de mercado, níveis mais altos de satisfação do cliente e inovação, maior engajamento de empregados, maior sustentabilidade do negócio e menor incidência de má conduta.
Fig. 2Organizações Auto-Governadas têm desempenho superiorPercentual de organizações de alto desempenho
por arquétipo
Auto-Governança
Consentimento Informado
Obediência Cega
As organizações são classificadas segundo o comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 32.
2012 2016
Auto-Governança 3% 8%
Consentimento Informado 54% 62%
Obediência Cega 43% 30%
8%
2012
2016
3%97%
80%
36%
Fig. 1 A Auto-Governança está crescendo Percentual de organizações que apresentam Auto
Governança
“ Identificamos três arquétipos organizacionais e formulamos a hipótese de que um deles teria desempenho superior, e que sua prevalência cresceria em um mundo remodelado.”
Fig. 3As descobertas são consistentes no mundo todo Percentual de organizações de alto desempenho entre os arquétipos, por país
Auto-Governança Consentimento Informado Obediência Cega
Austrália
Brasil
Canadá
Espanha
Reino Unido
ItáliaJapão
Países Baixos
México
Rússia
ChileChina
França
Alemanha
ÍndiaIsrael
80%
97%
36%
Estados Unidos
O desempenho é medido por: crescimento em fatia de mercado, níveis mais altos de satisfação do cliente e inovação, maior engajamento de empregados, maior sustentabilidade do negócio e menor incidência de má conduta.
Soma global
8
Estrutura de Governança, Cultura e LiderançaSM
Para analisar, avaliar e influenciar as organizações, a LRN usa uma estrutura que se comprovou efetiva ao redor do
mundo. O eixo horizontal desta estrutura testada pelo mercado caracteriza organizações como pertencentes a um de três
arquétipos: Auto-Governança, Consentimento Informado e Obediência Cega. O eixo vertical delineia 22 dimensões que
descrevem comportamentos organizacionais e individuais.
DIMENSÕES DA CULTURA OBEDIÊNCIA CEGA
Estrutura organizacional
Fonte do comportamento
Motivo do comportamento
Responsabilidade pelo próprio comportamento e pelo de outros
Fonte da autoridade (quem decide)
Magnitude da autoridade
Fonte do regulamento
Silos e feudos
Liderança autocrática
Coercivo
Autoridade central que policia
Figura de poder — arbitrária
Autoridade sem direito a recurso
Imposto exteriormente
Papéis e tipos de habilidades
Desenvolvimento de pessoal
Nível de confiança
Como nos relacionamos
Natureza dos relacionamentos (empregados)
Natureza dos relacionamentos (clientes)
Natureza dos Relacionamentos (fornecedores/terceiros)
Seguidor e trabalhador
Aprendizagem automática / maquinal
Inspeção pesada e delegação limitada
Adesão mínima — brechas
Baseado em suspeitas e penalidades
Suspeita e monitoramento próximo
Curto alcance — transacional
Recompensas e reconhecimento
Penalidades e disciplina
Conformidade e/ou obediência
Determinado pelo supervisor — medo
Orientação temporal
Missão e propósito para a existência
Determinação e definição do significado
Atenção às exigências regulatórias e legais
Atenção à dinâmica do mercado e do público
Curto prazo
Sobrevivência — Coagido a participar
Significado não é uma preocupação, fazer humano
Ênfase no cumprimento da lei
Atenção superficial — aposte no sistema
Uso das informações Acumulação
ANARQUIA
COMO NOS COMPORTAMOS
COMO NOS RELACIONAMOS
CÓMO RECONOCEMOS
COMO BUSCAMOS
COMO SABEMOS
CONSENTIMENTO INFORMADO AUTO-GOVERNANÇA
Divisão das especialidades e funções
Baseado em regras
Motivado por interesse pessoal
Unidades organizacionais individuais
Figura de poder — consistente com as réguas
Processo decisivo de cima para baixo
Adesão voluntária ao interno e externo
Integração com alto grau de confiança
Baseado em valores e princípios
Inspirado pelo bem maior
Vigilância universal
Individual — baseado em valores
Empoderamento e responsabilidade individual
Age com base em crenças compartilhadas
Gerente
Treinamento
Verificações e contrapesos, contratos
Conformidade com exigências
Trabalho honrado — pagamento e recompensa
Fixe um preço justo e seja pago
Contratual, justo, imparcial com continuidade
Líder
Educação
Alto grau de confiança e verificação
Guiado por fazer o que é certo
Contrato social — comprometido com o crescimento
Agregue valor além da expectativa
Colaboração mútua — melhorar uns aos outros
Conformidade e/ou obediência
Determinado pelo supervisor — medo
Satisfação em cumprir a missão e encontrar significado
Culpa a partir de si — pressão e sanções dos pares
Objetivos de curto e longo prazo
Guiado pela busca do sucesso — recompensa por conquistas
Trajetória de sucesso
Controlado por recompensas e penalidades
Altamente ágil e reativo
Guiado pelo legado e durabilidade para a empresa
Missão, promessa e significado
Trajetória de significado
Proativo e preventivo
Liderar e transcender os mercados
Baseado no que é necessário saber Transparente
10
The HOW Report® 2016 Principais DescobertasPara este relatório, assim como nos anos anteriores, usamos nossos métodos analíticos patenteados para medir o ambiente de
trabalho, comportamentos e desempenho de uma amostragem ampla de organizações com fins lucrativos, sem fins lucrativos
e governamentais ao redor do mundo. No total, nossa avaliação é baseada em dados detalhados, coletados de mais de 16.000
pessoas em organizações nos cinco continentes.
1As organizações Auto-Governadas estão aumentando em número.
Nos últimos três anos, a porcentagem
de organizações Auto-Governadas
mais do que dobrou, indo de 3%
para 8%. O crescimento ocorreu em
todas as regiões examinadas. Além
disso, a Obediência Cega está em
declínio, caindo de 43% para 30%. O
Consentimento Informado continua
sendo o arquétipo organizacional mais
prevalente, com 62%.
2As organizações Au-to-Governadas têm de-sempenho superior em um amplo espectro de resultados essenciais.
Em organizações Auto-Governadas,
97% dos empregados apresentam
alto desempenho, em comparação
com 80% e 36% dos empregados em
instituições caracterizadas como de
Consentimento Informado e Obe-
diência Cega, respectivamente. Essa
tendência permanece nos quesitos
desempenho financeiro, posiciona-
mento competitivo, níveis de inovação,
satisfação do cliente, risco de má
conduta e reputação da marca, dentre
outros resultados cruciais. O que gera
o desempenho são o caráter forte e a
alta confiança.
3Gerentes que enfatizam a formação do caráter e promovem a liberdade são líderes mais eficazes.
Quando os gerentes enfatizam a
formação do caráter e a promoção
da liberdade, 96% dos empregados
os considera líderes eficazes — em
comparação com 52% quando eles
não o fazem. Estes gerentes também
têm três vezes mais tendência a
apresentar alto desempenho nos
negócios, em uma porcentagem de
85% em comparação com 25% entre
5O motor chave da inovação é a confiança.
Organizações com elevado nível de
confiança experimentam um grau
de inovação 11 vezes mais alto que
as de baixo nível de confiança. A
confiança alimenta a vulnerabilidade
e a disposição de correr riscos de um
modo que os programas de inovação
não conseguem promover por si só.
4Há uma divisão profunda entre a experiência de trabalhar em cargos de alta gestão e em outro nível dentro de uma organização.
Em média, os gerentes sênior e
executivos experimentam níveis 20%
mais altos de confiança, colaboração
e compartilhamento de informações
em comparação com empregados
de outros níveis numa organização.
A lacuna entre a experiência dos
cargos de alta gestão e de outros
empregados é intensificada quanto
mais distantes da alta gestão os
indivíduos trabalham.
6A inspiração tem um impacto diferencial no desempenho de negócios além do engajamento do empregado.
A inspiração, que é identificada
quando os empregados são
autenticamente dedicados,
profundamente responsáveis e
inteiramente comprometidos com
sua organização, é um valor preditivo
27% maior de alto desempenho que
o engajamento do empregado. Os
empregados inspirados não apenas
recomendam sua empresa e fazem
esforço voluntário; mais do que isso,
ao enfrentar dilemas éticos, raciocinam
e agem de acordo com um conjunto
de valores compartilhados. Enfrentam
desafios com criatividade e fidelidade
a seu propósito ao criar trajetos
sustentáveis para o crescimento com
humildade, coragem e esperança.
11 11
“ Para medir qualquer coisa, as organizações precisam de um sistema. Para dimensionar as capacidades necessárias para vencer no século XXI, elas precisam de um Sistema Operacional Humano.”
12
A organização Auto-Governada: Um Sistema Operacional
SM
Para medir qualquer coisa, as organizações precisam de
um sistema. Para mensurar as capacidades necessárias
para vencer no século XXI, elas precisam de um Sistema
Operacional Humano, isto é, de uma abordagem de
Governança, Cultura e Liderança que prepare as empresas
para prosperar na Economia Humana.
Em organizações Auto-Governadas, um caráter forte e alta
confiança dão vida a comportamentos elevados por parte
de todos os empregados. As pessoas buscam propósitos
e valores para guiá-las, têm consciência de seu impacto
sobre os outros e agem deliberadamente para fazer o que
é correto e adequado. Os interesses de curto prazo ou
pessoais são secundários em comparação com as aspirações
organizacionais de longo prazo e com as necessidades dos
clientes e da sociedade.
Somente em organizações Auto-Governadas as pessoas
são inspiradas constantemente a fazerem perguntas difíceis,
compartilharem recursos e admitirem erros. Resistir às
tentações de abusar do status e reforçar a responsabilidade
dos outros para evitar que o façam são procedimentos
operacionais padrão. Como resultado, os empregados
buscam os maiores desafios, correm riscos mais ambiciosos e
fortalecem a organização para que esta seja resiliente a longo
prazo.
A edição 2016 do HOW Report® demonstra que tudo isso
pode acontecer e, de fato, acontece, pois as organizações
Auto-Governadas colocam o caráter e a confiança no coração
de sua maneira de trabalhar.
A confiança é um catalisador que aprimora o desempenho, une as pessoas e dá forma à maneira como se relacionam umas
com as outras. As organizações Auto-Governadas se caracterizam pelo grau de confiança com o qual os empregados acolhem
Valores
As crenças mais profundas que guiam
e inspiram como nos relacionamos
com os outros e os tratamos com base
em princípios compartilhados (e não
interesses) que sustentam as relações
humanas (como respeito, verdade,
humildade e integridade, por exemplo).
Significado
Buscar uma missão inspirada por um
propósito, ter um impacto positivo no
mundo, fazer o que é certo e enfatizar
o sucesso a longo prazo em vez dos
resultados de curto prazo.
Consciência
Plena atenção e preocupação com
os outros e com o mundo; agir com
empatia, compaixão e cuidado e
acolher nossa interdependência.
O Comportamento é reanimado pelo caráter de uma organização e pela presença ou ausência da confiança. As organizações
Auto-Governadas se diferenciam pela presença de cinco comportamentos facilitadores chave.
O Caráter — soma das crenças, atitudes e ações dos empregados — é uma função dos três elementos. As organizações
Auto-Governadas se distinguem pelo alto grau no qual esses elementos em particular informam e inspiram a maioria dos
empregados.
Caráter
Confiança
Comportamento
Assumir riscos
Explorar novas ideias
ou métodos — e estar
disposto a fracassar no
caminho — para levar
a organização adiante
e crescer como
pessoa.
Celebrar
Reconhecer e elogiar
os outros por fazer
a coisa certa, bem
como por seu caráter,
comportamentos,
conquistas e esforços
para aprimorar a
organização.
Colaborar
Apoiar, oferecer
coaching e parceria
aos outros ao mesmo
tempo em que se está
aberto a novas ideias.
Ceder, se necessário.
Compartilhar
informações
Comunicar-se com
transparência,
dialogar, compartilhar
a verdade (mesmo
quando for difícil)
e disponibilizar
prontamente
o trabalho, o
desempenho e outras
informações.
Falar o que pensa
Dar feedback honesto,
desafiar as opiniões
da maioria e reportar
más condutas ou
ações inconsistentes
com os valores da
organização.
Índices HOW O provérbio do século XX que afirma que “você gerencia o
que mede” continua tão válido quanto antes. Num mundo
hiper-transparente e interdependente, a escolha do que você
mede importa mais do que nunca. A LRN desenvolveu um
conjunto de índices para ajudar as organizações a traduzirem
ideias tradicionalmente intangíveis em algo tangível e,
consequentemente, passível de ser posto em prática. As
organizações que escolhem se concentrar deliberadamente
em COMO (HOW®) fazem o que fazem serão aquelas cujo
desempenho será superior.
Fig. 4A maioria das organizações apresenta baixa pontuação nos Índices HOW Percentagem de organizações que marca pontuações médias, elevadas e baixas nos Índices HOW.
Organizações classificam como autônomas ao marcar pontuações mais altas em todos como os Índices HOW.
Fig. 5A oportunidade HOW entre os índices Desempenho organizacional médio nos Índices HOW
Empresa média
Auto-Governança
Desempenho médio em um índice de 0 a 100 para organizações classificadas como auto-governadas em comparação com todas as outras organizações.
Valores
Significado
Consciência
Confiança
Assumir riscos
Celebrar
Colaborar
Compartilhar informações
Falar o que pensa
100%25% 50% 75%
Oportunidade HOWOportunidade HOW =
Melhora no desempenho
resultante de um enfoque
deliberado em caráter, confiança
e comportamento.
AltoMédioBaixo
Valores
Significado
Consciência
Confiança
Assumir riscos
Celebrar
Colaborar
Compartilhar informações
Falar o que pensa
0% 35% 0% 15% 75% 0%
12%
8%
9%
9%
12%
12%
15%
14%
8%
Para uma discussão detalhada do Índice HOW, veja a página 32.
14
Os papéis primordiais do Caráter e da Confiança
Fig. 6 Caráter e confiança são facilitadores fundamentais Caráter forte e alto grau de confiança têm impacto 3,9 vezes maior em resultados de desempenho que os
comportamentos chaves.
Comportamento Assumir riscos, Celebrar,
Colaborar, Compartilhar
informações, Falar o que pensa
Caráter e Confiança Valores
Significado
Consciência
Muitas vezes as organizações acreditaram que poderiam mudar comportamentos simples sem
enfrentar os desafios mais profundos de fortalecer o caráter e cultivar a confiança. As figuras 6 e
7 mostram uma dinâmica de importância fundamental, que explica como as organizações Auto-
Governadas têm um desempenho superior. Nossos dados demonstram que esse forte caráter moral
e alto nível de confiança têm um efeito cascata crucial no comportamento e, consequentemente,
no desempenho. O caráter e a confiança formam um núcleo cujo impacto é 3,9 vezes maior no
desempenho de negócios que o impacto dos comportamentos isoladamente. As organizações Auto-
Governadas apresentam níveis significativamente mais altos de valores, significado, consciência e
confiança, formando um “núcleo duro” para inspirar o comportamento e melhorar o desempenho.
Desempenho3,9x
Consentimento
Informado
Caráter 77%
Confiança 75%
Quando o núcleo de uma organização
(caráter e confiança) é fraco, como
nas empresas de Obediência Cega e
Consentimento Informado, a prevalência
dos comportamentos chave é baixa,
assim como o desempenho. Mas quando
o núcleo é forte, como nas organizações
Auto-Governadas, os empregados
apresentam comportamento superior
e, consequentemente, superam a
concorrência.
Comportamento 78%
Desempenho 97%
Comportamento 23% Desempenho 80%
Comportamento 2% Desempenho 36%
Caráter 21%
Confiança 20%
Caráter 2%
Confiança 2%
Valores 76%Significado 81%Consciência 76%
Valores 21%Significado 23%Consciência 21%
Valores 2%Significado 3%Consciência 2%
Auto-Governança
Obediência Cega
Fig. 7Organizações Auto-Governadas formam um núcleo mais forte Percentual de organizações que
apresentam pontuação elevada
nos quesitos caráter, confiança e
comportamento, por arquétipo
Organizações classificadas segundo o comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 34.
16
As organizações Auto-Governadas atraem pessoas
que são inspiradas a dar o melhor de si e usar sua
criatividade plenamente na busca de um propósito
compartilhado, e dão a elas liberdade para realizar seu
pleno potencial. Como resultado, essas organizações
têm um desempenho superior em todas as medidas
significativas (veja a Fig. 8).
Os empregados de organizações Auto-Governadas
trabalham com menos fiscalização e mais agilidade.
Comprometem-se com suas organizações por períodos
mais longos. Trabalhando colaborativamente e com
transparência, possibilitam um processo de tomada
de decisões melhor e mais eficiente. Ao assumir
a responsabilidade, manifestam preocupações e
denunciam más condutas. E geram confiança, o que
permite que se arrisquem e façam experiências que
estimulam a inovação. Por fim, as organizações Auto-
Governadas deixam as pessoas liberadas de controle,
hierarquia e microgerência, ao mesmo tempo em que
lhes dão liberdade para perturbar, falar o que pensam e
buscar suas aspirações.
Em última análise, a tecnologia da informação e os
novos modelos de gestão estão liberando as pessoas
de muitas coisas em níveis sem precedentes.Ainda
assim, para dominar a liberdade para fazer alguma
coisa, as organizações devem desenvolver um
profundo compromisso com valores e um propósito
compartilhados, bem como comportamentos
elevados (como, por exemplo, colaborar, compartilhar
informações, falar o que pensa) para equilibrar
as tensões entre os objetivos individuais e os
organizacionais eficazmente.
Fig. 8Onde as organizações Auto-Governadas apresentam desempenho superior Percentual de organizações que demonstram resultados
positivos, por arquétipo
Porque as organizações Auto-Governadas saem ganhando
Aumento da fatia de mercado
Melhora nos resultados de negócios
Satisfação do cliente
Inovação sistemática em produtos e serviços
Reconhecimento como verdadeiro inovador
Adoção de boas ideias
DESEMPENHO DE NEGÓCIOS INOVAÇÃO
34% 32%
32%
41%
42%
21%
73% 74%
77%81%
85%78%
94% 96%
98%98%
99% 99%
Reputação corporativa
Modelo de negócios é sustentável
Compromisso com questões sociais/ambientais
Lealdade do empregado
Disposição em se esforçar
Disposição para recomendar
ENGAJAMENTO DOS SUSTENTABILIDADE
Má conduta observada
Má conduta reportada
Falta de retaliação
MÁ CONDUTA
33%
32% 28%
23%
58%
31%
47%
69%
81%
74%
27%
66%
85%
85% 89%
68%
50%
85%
95%91%
96%92%
99%
99% 90% 92%
4%
Auto-Governança
Consentimento Informado
Obediência Cega
18
Fortalecendo o caráter para construir capacidades críticas
Fig. 9 A força do caráter varia de acordo com a indústria Percentual de organizações que apresentam alta pontuação, por setor
As capacidades que mais ajudam uma organização a se
sobressair — habilidade de pensar a longo prazo, criar
resiliência entre operações e nos empregados individualmente,
tomar decisões eficazes, rápidas e alinhadas em todos os níveis
— exigem um comprometimento por parte da organização
de abraçar a ética singular desse curso. Isso implica ficar de
olho nos objetivos a longo prazo, indo sempre adiante mesmo
quando a estrada tem curvas sinuosas, e medir o progresso
consistentemente pelo caminho.
Nosso estudo mostra que apenas as organizações de caráter
forte — valores sustentáveis, missão inspirada por um propósito
e consciência elevada a respeito do outro — têm a fortaleza
para dar um salto, embarcar na jornada e sustentar sua energia.
Essas organizações têm desempenho acentuadamente superior
em orientação a longo prazo, resiliência e tomada de decisões
(ver Fig. 10).
O caráter é uma função de três fatores: valores, significado e consciência. Para uma discussão detalhada de nossa metodologia, veja a página 34.
Software e Internet
Computação e Eletrônica
Serviços de negócios
Produtos e serviços de consumo
Setor imobiliário e construção civil
Sem fins lucrativos
Educação
Manufatura
Serviços financeiros
Telecomunicações
Energia e concessionárias
Atacado e distribuição
Mídia e entretenimento
Saúde, biotecnologia e indústria farmacêutica
Varejo
Viagens e recreação
Transportes
Governo
Fig. 10Os benefícios do caráter Impacto do caráter em orientação a longo prazo, resiliência e boa tomada de decisões
Orientação a longo prazo
Até que ponto uma organização é
movida pelo longo prazo em vez de
objetivos a curto prazo, apenas.
Resiliência
Até que ponto uma organização pode
responder eficazmente a mudanças
inesperadas e drásticas.
Boa tomada de decisões
Até que ponto uma organização toma
decisões eficazes, rápidas e alinhadas
em todos os níveis.
Os números no gráfico indicam a diferença no desempenho entre organizações cuja pontuação é alta e baixa no quesito caráter.
Orientação a longo prazo
8x Resiliência
6x
Boa tomada de decisões
8x
CaráterValores, Propósito,
Consciência
20
A chave para a inovação: Confiança
32x
T R I
CONFIANÇA ASSUMIR RISCOS INOVAÇÃO DESEMPENHO
11x 6x
Empresas, organizações e governos em todo o mundo lançam
programas de inovação constantemente. Ainda assim, a
inovação continua sendo a mais fugaz das realizações. O
motivo para isso é tão claro quanto profundo: a morte da
confiança.
Um alto grau de confiança permite correr riscos, o que
promove a inovação, que por sua vez é o motor chave do
desempenho. Chamamos esta dinâmica de T.R.I.P.®
Há muito tempo, Aristóteles nos ensinou que a confiança
se manifesta quando você a oferece, ou seja: quando você
concede ao outro o poder de decepcioná-lo. A maioria das
empresas hoje em dia aposta na confiança condicional —
decidindo quem é confiável e merecedor de oportunidades
— em vez de estender a confiança a todos os membros da
organização.
Nossa pesquisa mostra que os empregados que trabalham
em ambientes de alto grau de confiança têm 32 vezes mais
propensão a assumir riscos que podem beneficiar a empresa,
11 vezes mais chances de chegar a níveis mais altos de
inovação em relação aos concorrentes, e seis vezes mais
chances de chegar a níveis de desempenho mais elevados,
comparados a outros em sua indústria.
Fig. 11A maioria das organizações apresenta baixa pontuação em Confiança Percentual de organizações.
T R I P
9%
17%
74%
Alto
Médio
Baixo
Fig. 12O nível de confiança varia conforme a indústria Percentual de organizações que apresentam alta pontuação, por setor
30% 40% 50%10% 20%0%
Computação e Eletrônica
Software e Internet
Serviços de negócios
Setor imobiliário e construção civil
Produtos e serviços de consumo
Mídia e entretenimento
Manufatura
Educação
Energia e concessionárias
Telecomunicações
Sem fins lucrativos
Serviços financeiros
Atacado e distribuição
Viagens e recreação
Varejo
Saúde, biotecnologia e indústria farmacêutica
Transportes
Governo
Para uma discussão detalhada da nossa metodologia, veja a página 34.
22
Profundamente capaz de prestar contas
61%
97%
12%
Autenticamente dedicado
72%
98%
20%
Totalmente responsável
70%
97%
23%
Fig. 13Características de empregados inspirados Percentual de empregados que têm as características mencionadas, por arquétipo
Percentual de empregados que responderam “quase sempre
verdadeiro” e “frequentemente verdadeiro” com relação às
pessoas em sua organização.
Auto-Governança
Consentimento Informado
Obediência Cega
Além do engajamento dos empregados: Empregados inspirados As pessoas que trabalham em organizações Auto-
Governadas são muito mais engajadas que as de outras
organizações: 99% recomendariam trabalhar para
seu empregador, em comparação com 85% e 31% em
organizações de Consentimento Informado e Obediência
Cega, respectivamente. Aprendemos que atrair e
desenvolver empregados plenamente “inspirados” é mais
importante que o engajamento. Na verdade, as empresas
que medem apenas o engajamento do empregado estão
dando ênfase à métrica errada. Nosso estudo mostra que
a presença de empregados plenamente inspirados é um
preditivo melhor de desempenho.
Os empregados inspirados demonstram três características
essenciais. São autenticamente dedicados (por exemplo,
têm orgulho de sua organização em função de como esta
age no mundo e por isso são motivados), profundamente
capazes de prestar contas (assumem autoridade, cumprem
obrigações) e inteiramente responsáveis (arriscam-se, são
disponíveis e ajudam os outros, por exemplo).
A razão para essa disparidade é o relacionamento
diferente entre empregados engajados e inspirados e suas
organizações. O engajamento é superficial, contingente e
transacional, e sua força é proporcional ao desempenho
da organização no curto prazo e à trajetória da carreira
do empregado. No fim das contas, essa transação —
movida externamente por recompensas, benefícios e
outros incentivos — expirará. A inspiração, alimentada
internamente por crenças profundamente arraigadas e
pela relação entre essas crenças e o trabalho, é duradoura
e profunda. É a diferença entre alugar e comprar. Os
empregados engajados não pensam necessariamente como
proprietários, enquanto os inspirados sempre o fazem.
Em um mundo hiper-transparente e interconectado,
que exige tomadas de decisão em frações de segundos
e adaptabilidade permanente, as características dos
empregados inspirados — autenticamente dedicados,
profundamente capazes de prestar contas e inteiramente
responsáveis — são muito mais vantajosas. Nossa pesquisa
mostra que os empregados de organizações Auto-
Governadas têm uma tendência muito maior a apresentarem
essas características do que quem trabalha em outros tipos
de instituição (ver Fig. 13).
Fig. 14A inspiração suplanta o desempenho do engajamentoImpacto diferencial da inspiração sobre o
desempenho
A inspiração é 27% mais produtiva de desempenho
que o engajamento com os empregados (valores de
regressão de 0,47 versus 0,37, respectivamente).
Quando os empregados são autenticamente
dedicados, profundamente capazes de prestar
contas e inteiramente responsáveis, seu trabalho é
duradouro e significativo.
Marcadores usados para medir o engajamento do empregado
1. Se depender de mim, daqui a 12 meses ainda estarei trabalhando para minha organização.
2. Estou disposto a recomendar minha organização a um amigo para trabalhar.
3. Estou disposto a fazer um esforço muito além do que se espera normalmente para ajudar minha organização a ser bem sucedida.
Engajado Inspirado
Desempenho
27% 0.37
0.47
A inspiração é 27% mais preditiva do desempenho que o engagamento dos empregados
Co
efi
cie
nte
de
re
gre
ssã
o
Uma medida composta do engajamento do
empregado foi criada combinando os três marcadores abaixo.
Organizações classificadas por comportamento dos empregados. Para uma discussão detalhada de
nossa metodologia, veja a página 35.
13%
Fig. 15O caráter gera engajamento Engajamento do empregado por força do caráter organizacional
Força do caráter organizacional
Fo
rça
do
en
ga
jam
en
to d
o e
mp
reg
ad
o
BAIXO ALTO
ALTO
24
De desconectado a super engajadoO caráter forte e o alto grau de confiança em uma
organização inevitavelmente fazem surgir um grupo de
empregados super engajados: pessoas que têm orgulho
da organização, que se dispõem livremente a se esforçar
pelos interesses da organização, comprometem-se a
permanecer nela por um longo período e se entusiasmam
para arrebanhar mais gente. Tais empregados são super
engajados e demonstram ter todos (ou quase todos) os oito
traços e precursores de engajamento do empregado (ver Fig.
16). Em comparação, os empregados desconectados tendem
a permanecer em organizações que têm um núcleo fraco:
uma orientação por valores ainda frágil, propósito limitado
ou ausência de propósito, e muito pouca consciência ou
senso de interdependência. Nessas organizações, não só os
empregados carecem de um sentido de direção e orgulho,
mas eles raramente experimentam um crescimento pessoal
e profissional significativo ou relacionamentos de trabalho
imbuídos de um sentido de propósito compartilhado.
Os empregados super engajados compartilham das seguintes oito perspectivas
Fig. 16Encontrando a fonte do engajamento Percentual de empregados por número de características de engajamento
1. Os gerentes elogiam e reconhecem seus empregados por um trabalho bem
feito.
2. Meu gerente me dá feedback específico e oportuno.
3. Tenho acesso às informações de que preciso para fazer meu trabalho
eficazmente.
4.As pessoas de diferentes departamentos apoiam o trabalho umas das
outras.
5. A gerência sênior é motivada por uma visão e uma missão claras.
6. Se depender de mim, daqui a 12 meses ainda estarei trabalhando para
minha organização.
7. Estou disposto a recomendar minha organização como um bom lugar para
trabalhar.
8. Estou disposto a fazer um esforço muito além do que se espera
normalmente para ajudar minha organização a ser bem sucedida.
DESCONECTADO
Nú
me
ro d
e p
ers
pe
cti
va
s d
em
on
stra
da
s
0 — 2
3 — 4
5 — 6
7 — 8
0
2
4
6
8
0% 100%25% 50% 75%
_ +CARÁTER E CONFIANÇA
SUPER ENGAJADO
25 25
“Quando uma organização tem caráter forte e alto grau de confiança, inevitavelmente faz surgir um grupo de empregados super engajados.”
26
Fig. 17Quatro qualidades dos líderes inspiradoresPrevalência de qualidades de liderança
por arquétipos
O papel dos líderes: Formar organizações Auto-GovernadasMesmo com todas as diferenças entre os três arquétipos
organizacionais, eles compartilham uma característica
fundamental: sua Governança e Cultura são reflexo de sua
Liderança. Em seu núcleo, a liderança consiste em fazer as
pessoas agirem e se unirem. Há apenas três maneiras de
fazer isso: coerção, motivação e inspiração. A coerção e a
motivação são exteriores e acontecem com você. A inspiração
vem de dentro e surge em você.
Gerações de gestores desenvolveram práticas e hábitos
para gerenciar com eficácia através da coerção e da
motivação. A Economia Humana, no entanto, demanda uma
liderança inspiradora. A autoridade formal está decaindo
e se dissipando, ao passo de que a autoridade moral está
ganhando potência e atualidade.
Os líderes inspiradores criam o contexto para a mentalidade
a longo prazo. Fazem pausas e cavam o espaço para que os
outros se afastem das pressões do cotidiano e se conectem e
reconectem com seus propósitos e valores. Criam ambientes
para que as pessoas se sintam livres para se arriscar, e se
fazem pequenos para que os outros possam fazer grandes
coisas.
Através de nosso trabalho com equipes da liderança e a
partir das descobertas da edição 2016 do HOW Report®,
a LRN aprendeu que os grandes líderes em nosso
mundo remodelado apresentam as seguintes qualidades
fundamentais:
Dimensionar valores Incutir um compromisso profundo com valores e com uma
série de padrões a que as pessoas em todos os níveis da
organização se mantêm capazes de prestar contas.
Buscar significado Engajar todos os empregados num compromisso com uma
missão compartilhada, inspirada por um propósito que lhes
diga algo como indivíduos, desperta sua paixão, e os une num
esforço pleno de sentido.
Elevar a consciência Construir interdependência e conectividade sustentáveis e
saudáveis entre empregados, sócios e partes interessadas,
estendendo-os aos clientes e à sociedade em geral.
Promover a liberdade Criar um espaço ao liberar cuidadosamente as pessoas de
restrições tradicionais, como a hierarquia, e preencher esse
espaço com liberdade cuidadosamente alimentada para se
expressar, experimentar e exercitar a liderança.
Neste estudo, descobrimos que quando os gerentes
enfatizam essas quatro qualidades, 96% dos empregados
os consideram líderes eficazes, em comparação com 52%
quando os gestores não o fazem. Estes gerentes apresentam
tendência três vezes maior de atingir um alto desempenho de
negócios, chegando aos 85% em comparação com 25% entre
seus pares.
Dado o desempenho superior das organizações Auto-
Governadas em todas as áreas, a hipótese formulada pela
LRN é que os empregados nessas instituições encontrariam
essas qualidades mais acentuadas em seus líderes do
que os que trabalham em organizações de Obediência
Cega ou Consentimento Informado. Aqui os resultados
confirmaram nossa hipótese (ver Fig. 17). As organizações
Auto-Governadas têm uma proporção muito maior de líderes
que exibem todas as quatro qualidades. A presença da
liderança inspiradora fica mais escassa quando o tamanho da
organização é maior (ver Fig. 18).
Elevar a consciência
Dimensionar valores
Buscar significado
Promover a liberdade
34%
98%
0%
28%
96%
0%
42%
98%
1%
34%
98%
0%
Percentual de empregados que relataram que sua liderança organizacional exibe estas qualidades.
Auto-Governança
Consentimento Informado
Obediência Cega
Fig. 18O desafio da escala Prevalência de qualidades de liderança, por
tamanho da organização
Fig. 19Compreendendo a liderança inspiradora Percentual dos empregados que descrevem comportamentos específicos da gerência sênior
55%
Inspirado por uma visão e uma missão claras Faz pausas regulares para discutir os propósitos da organização
Faz com que todos se sintam parte essencial do propósito da organização
Identifica maneiras para a organização renovar e cumprir seu propósito
66%
61%
65%
55%
62%
38%
57%
100
%10
0%
Compartilha histórias que exemplificam como os valores da organização ganham vida
Prestam contas por padrões de conduta alinhados aos valores da organização
Explicam o papel dos valores ao tomar decisões chave
Admitem erros publicamente0
%0
%
Dimensionar valores
Buscar significado
61%
59%
56%
53%
100
%0
%
Encoraja os outros a falarem o que pensam e darem suas opiniões
Torna parte do trabalho criar oportunidades para todos correrem riscos
Estabelece estruturas que permitem aos outros tomarem decisões de trabalho impactantes
Oferece autonomia e recursos para que os outros tenham sucesso
Promover a liberdade
58%
56%
54%
50%
Honra seus compromissos com os outros
Busca feedback para fortalecer a liderança e aumentar o impacto
Relaciona-se com os empregados regularmente de maneira significativa
Responsabiliza-se pelos sucessos e fracassos da equipe
100
%0
%
Elevar a consciência
Dimensionar valores
30%
18%
33%38%
Elevar a consciência
34%
22%
42% 38%
Buscar o significado
29%
Promover a liberdade
34%
22%
39%
Percentual de empregados que relataram que sua liderança organizacional exibe estas qualidades.
Porcentagem de empregados que descreveram sua liderança organizacional exibindo este comportamento
500 — 1,999
2,000 — 9,999
10,000 ou mais
28
Dissecando a desconexão da liderançaAs figuras 20 e 21 ilustram duas manifestações diferentes
do mesmo problema. Muitos CEOs alcançam um sucesso
razoável para criar Auto-Governança dentro de seu escopo
de liderança, ou seja: entre as pessoas que contrataram
e com quem trabalham mais diretamente. Mas nossa
pesquisa descobriu que eles e suas equipes geralmente não
conseguem aumentar o alcance dessa mesma dinâmica em
suas organizações, e esse desafio se intensifica quanto mais
distantes os empregados estão dos cargos de alta gestão.
Fig. 21A divisão dos cargos de alta gestão Desempenho médio baseado em um índice de 0 a 100 descrito por empregados nos cargos de alta gestão
versus empregados de outros níveis
Fig. 20Redução dos níveis de Auto-Governança Prevalência de Auto-Governança no cargos de alta gestão e em outros níveis da organização
Funcionário de escritório
Membro da equipe de gestão
Chefe de departamento
Gerente de grupo
Colaborador individual
19%
15%
9%
6%
4%
Valores
Significado
Consciência
Confiança
Assumir riscos
Celebrar
Colaborar
Compartilhar informações
Falar o que pensa
30% 40% 50%10% 20%0%
Identificação da ocorrência de Auto-Governança baseada em relatos sobre comportamento dos
empregados
Desempenho médio em um índice de 0 a 100 relatados por empregados de alto nível de gestão versus empregados dos outros níveis.
Cargos de alta gestão
Todos os outros níveis
29
Fig. 22Identificando a lacuna Diferença de auto-gestão entre plano executivo e demais níveis da organização, em diferentes países
Cargos de alta gestão
Todos os outros níveis
Países Baixos
Israel
Espanha
México
Brasil
ÍndiaAlem
anha
ChileChina
Estados Unidos
ItáliaAustrália
França
Japão
Rússia
Canadá
Reino Unido
25
15
20
10
5
0
30
O vale do “C” O trajeto rumo à Auto-Governança perpassa o vale do “C”
As recompensas reservadas às organizações Auto-
Governadas são mensuráveis e são muitas, mas estas
organizações não se criam sozinhas nem por ad hoc. A
gerência não pode simplesmente estabelecer a Auto-
Governança por decreto. É preciso catalisar uma nova
mentalidade. As capacidades de uma liderança inspiradoras
devem ser construídas. É preciso formar e alimentar a cultura.
Tipos muito diferentes de práticas e sistemas devem ser
projetados, postos em prática e encampados.
Este tipo de mudança interna não pode ser promovido de
modo programático e como iniciativa autônoma, mas exige
a decisão totalmente intencional de embarcar numa jornada.
Fazer uma jornada significa colocar o enfoque no caminho,
não no destino; no COMO (HOW®), não no quê. As jornadas
são, por natureza, sinuosas, têm altos e baixos e muitas vezes
incluem ter que dar um passo para trás, para depois dar
dois à frente. Têm picos e depressões e a subida exige mais
esforço que a descida. Como se pode ver abaixo, é necessário
ir além de nossa compreensão básica do que funcionou no
passado (B) e aceitar a incerteza e a confusão (C) para ganhar
uma compreensão mais profunda do que será necessário
para alcançar sucesso e significado a longo prazo no mundo
redesenhado do século XXI (A).
A jornada rumo à Auto-Governança começa com
total compromisso de uma equipe de liderança, exige
experimentação contínua no nível da unidade operacional,
demanda disposição em manter a responsabilidade de todos
os colegas e abertura a novas estruturas e âmbitos para
a tomada de decisões. Requer a capacidade de dar uma
pausa na caminhada — para se reconectar, refletir, repensar
e re-imaginar. Por fim, demanda uma avaliação robusta e
empírica para testar a compreensão organizacional, identificar
lacunas entre a percepção e a realidade, e mapear um trajeto
significativo para o progresso.
E assim, a jornada se inicia.
A
B
C
Co
nq
uis
ta
Obediência Cega
Consentimento Informado
Auto-Governança
Progresso
A jornada rumo à Auto-Governança
32
Um total de 16.000 empregados, trabalhando em período
integral em 17 países e em todas as principais indústrias e
ocupações, avaliou 69 marcadores de comportamento nos
seguintes quesitos:
Escala Likert de Cinco Pontos:
‘Quase sempre verdadeiro’
‘Frequentemente verdadeiro’
‘Parcialmente verdadeiro’
‘Frequentemente não verdadeiro’
‘Quase nunca verdadeiro’
Os indicadores de desempenho foram medidos nos
seguintes quesitos: Escala Likert de Cinco Pontos:
Concordo fortemente
Concordo em parte
Nem concordo nem discordo
Discordo em parte
Discordo fortemente
Pediu-se aos sujeitos da pesquisa que respondessem cada
uma das perguntas sobre marcador de comportamento
e desempenho com base em suas observações pessoais
e experiências diretas em seu ambiente de trabalho. O
conceito comportamental de “sabedoria da maioria” foi
aplicado por razões analíticas, tanto que mesmo que as
respostas dos pesquisados variasse, poderíamos confiar
no tamanho da amostra para ter uma visão considerável do
comportamento de uma população. Os dados da experiência
foram analisados por um grupo demográfico chave (cargo,
indústria, país, ocupação, etc.). A constituição da amostra
garantiu observações suficientes para que as tendências
centrais emergissem dentro de cada um desses subgrupos.
Para minimizar o viés, os itens da pesquisa foram
apresentados aleatoriamente, e nossa amostra final excluiu
a todos cujo comportamento ao responder à pesquisa
demonstrasse pouco engajamento.
Criamos dez índices compostos para descrever as várias
dimensões do Caráter Organizational e do Comportamento
Organizational, cuja exatidão foi validada através do uso
de uma Análise Fatorial Confirmatória e de um teste de
confiabilidade estatística. Estes índices foram usados,
então, para classificar os participantes segundo um de três
arquétipos organizacionais, de acordo com suas respostas:
Auto-Governança, Consentimento Informado e Obediência
Cega
O pesquisado que tivesse alta pontuação em todos os
dez índices foi incluído no arquétipo do Auto Governança;
a classificação como Obediência Cega foi caracterizada
por uma baixa pontuação em todos os dez índices; e os
restantes foram classificados como de organizações de
Consentimento Informado. Também criamos um índice para
medir a Inspiração, qualidade considerada essencial entre
os empregados de organizações Auto-Governadas. O índice
agregou oito marcadores independentes cujo objetivo era
refletir a atitude e influência dos empregados inspirados.
O Composto da Inspiração foi usado para fazer a validação
cruzada da abordagem de pontuação para os arquétipos.
As análises de correlação mostraram valores absolutos no
excesso de 0,8 entre Inspiração e Auto Governança, e entre
Inspiração e Obediência Cega.
Falso e Quase Nunca Verdadeiro para cada indústria.
A Figura 15 mostra a relação entre a força de carácter e
envolvimento dos funcionários. Cada círculo reflete um
grupo de respondentes que deram à sua organização
uma pontuação em um nível específico no eixo de caráter.
A localização do círculo no eixo de envolvimento dos
funcionários reflete a pontuação média do compromisso do
empregado para estas organizações.
Finalmente, a relação entre o Governo, Cultura e Liderança e
Desempenho Comercial foi estabelecida utilizando o Modelo
de Equações Estruturais (Structural Equation Modeling
(SEM)). Todos os testes estatísticos comprovaram a força e a
confiabilidade do modelo.
Em lugares específicos, a LRN usou as seguintes abordagens
analíticas:
A Figura 4 mostra o percentual de organizações que
apresentam pontuação alta, média ou baixa nos Índices
HOW. As organizações foram classificadas como de alta
pontuação se marcassem Quase Sempre Verdadeiro em pelo
menos 75% dos marcadores de comportamento associados
a esse índice. As organizações que respondessem “Quase
Sempre Verdadeiro” em 25% a 75% das respostas foram
classificadas como médias, sendo que o valor médio foi
classificado como baixo.
A Figura 7 mostra a relação entre caráter, confiança,
As construções teóricas neste estudo foram desenvolvidas por Dov Seidman em seu livro, How: Why HOW We Do Anything Means Everything (Como: Por Que o COMO Fazer Algo Significa Tudo) e testado em nosso trabalho com organizações
Metodologia
33
comportamento e desempenho por arquétipo. Os
percentuais refletem a faixa de organizações classificadas no
arquétipo que responderam Quase Sempre Verdadeira nos
marcadores relevantes.
As Figuras 9 e 12 mostram as pontuações por indústria para
caráter e confiança, respectivamente. O percentual líquido
de organizações que obtiveram pontuação alta é calculado
como a porcentagem de organizações que responderam
Quase Sempre Verdadeiro e Frequentemente Verdadeiro,
menos a porcentagem de organizações que responderam
Frequentemente Não Verdadeiro e Quase Nunca Verdadeiro
por indústria.
A Figura 15 mostra a relação entre a força do caráter e o
engajamento do empregado. Cada círculo reflete um grupo
de participantes que colocaram sua organização em um nível
específico no eixo do Caráter. A inclusão do círculo no eixo
de Engajamento do Empregado reflete a classificação média
de engajamento do empregado para aquelas organizações.
Finalmente, a relação entre Governança, Cultura, Liderança
e Desempenho de Negócios foram estabelecidos utilizando-
se a Modelagem de Equações Estruturais. Todos os testes
estatísticos comprovaram a robustez e confiabilidade do
modelo.
34
Apêndice A Mensagem de Ed LawlerFilosofias de gestão inovadoras como a HOW® são
encampadas com frequência, pois falam diretamente ao
que acreditamos ser correto e a como experimentamos a
dinâmica comportamental no trabalho. São raros, no entanto,
os esforços para validá-las usando análises empíricas que as
relacionem claramente ao desempenho corporativo. O estudo
HOW Report, da LRN, foi realizado para fazer justamente isto.
Os resultados da edição 2016 do HOW Report® fornecem
àqueles interessados em formar uma cultura corporativa e
melhorar os resultados de desempenho uma série de insights
que confirmam que uma transformação baseada em valores é
possível, bem como um caminho para chegar lá.
A metodologia para a última iteração do HOW Report foi a
seguinte: O estudo foi projetado de acordo com as exigências
estatísticas que garantem sua exatidão. As afirmações,
descrições e perguntas a elas associadas que foram utilizadas
no instrumento de pesquisa foram elaboradas por peritos da
indústria especializados em comportamento organizacional,
economia comportamental, ética e compliance, e dinâmica do
trabalho.
A pesquisa foi testada para garantir uma interpretação clara
e consistente por parte dos participantes. Para assegurar
a qualidade dos dados, as pesquisas e/ou respostas
incompletas que indicassem padrões de resposta atípicos
foram excluídos das análises. Uma vez estabelecido que o
instrumento de pesquisa era eficaz para obter as informações
necessárias, analisaram-se os dados.
O tamanho grande da amostra fornece alto nível de confiança
estatística, além de capacidade para analisar subgrupos de
dados e fazer análises granulares. Foram utilizadas análises
complexas e multivariadas ao longo do estudo. Foi utilizada
análise fatorial para verificar que as afirmações designadas
para captar a experiência do empregado no trabalho fossem
significativas. Foi aplicada a modelagem de equações
estruturais para verificar as conexões entre componentes
da cultura organizacional e resultados de desempenho.
Finalmente, a análise de variância foi usada para testar a
formulação de hipóteses para as diferenças entre subgrupos
demográficos. O HOW Report descreve em detalhes as
descobertas produzidas pelas análises realizadas.
Com base em minha revisão deste estudo, o núcleo das
hipóteses HOW sobre o comportamento organizacional
coletivo e o impacto da Governança, Cultura e Liderança
no desempenho organizacional são confirmadas pelos
resultados. Penso que os leitores vão considerar esta última
edição do HOW Report tão informativa quanto convincente.
Ed Lawler,
Diretor, Center for Effective Organizations
Universidade do Sul da Califórnia
Apêndice B Mensagem de Warren CormierFoi um privilégio ser parte da jornada que levou à edição
2012 do HOW Report®. A primeira análise empírica da filosofia
HOW® demonstrou que as organizações Auto-Governadas têm
desempenho superior e que os comportamentos individuais
e coletivos que movem uma instituição podem ser medidos e
colocados em prática como uma estratégia deliberada.
Da mesma forma, foi profundamente significativo ser um
dos especialistas independentes que contribuíram para este
estudo mais recente. A edição 2016 do HOW Report® reproduz
com sucesso as principais descobertas e insights do primeiro
relatório, acrescentando mais evidências da exatidão da
análise realizada em 2012.
O HOW Report 2016 também descobriu que a tendência para
a Auto Governança está crescendo através do mundo. E o
que é importante: também joga mais luzes sobre a complexa
dinâmica comportamental no núcleo de uma organização.
O HOW Report 2016 foi realizado com o máximo rigor
metodológico. O estudo investigou milhares das organizações,
utilizou medidas desenvolvidas por especialistas
organizacionais e usou os testes estatísticos os mais estritos.
É importante ressaltar que as descobertas apresentadas no
HOW Report 2016 foram validadas independentemente pelo
Centro para Organizações Eficazes na Universidade do Sul da
Califórnia.
Os insights do HOW Report 2016 são uma valiosa contribuição
para nossa compreensão coletiva de como a Governança, a
Cultura e a Liderança dão forma ao desempenho corporativo e
oferecem um caminho a seguir para organizações e líderes ao
redor do mundo.
Warren Cormier
Presidente, Boston Research Group
36
Pesquisados por Setor
Serviços de negócios
Computação e Eletrônica
Produtos e serviços ao consumidor
Educação
Energia e Serviços básicos
Serviços financeiros
Governo
Saúde, biotecnologia e farmácias
Manufatura (Incluindo aéreo e defesa)
Mídias e Entretenimento
Sem fins lucrativos
Imóveis e Construção
Varejo
Software e Internet
Telecomunicações
Transporte
Viagens de lazer
Atacado e distribuição
Outros
8%
6%
5%
8%
4%
9%
7%
7%
12%
1%
2%
3%
6%
5%
4%
4%
2%
2%
6%
Pesquisados por Anos de Serviço
6 meses até pouco menos de um ano
1 ano até pouco menos de 3 anos
3 anos até pouco menos de 5 anos
5 anos a pouco menos de 10 anos
Mais de 10 anos
6%
17%
21%
25%
31%
Pesquisados por Quantidade
500-999
1,000 a 1,999
2,000 a 4,999
5,000 a 9,999
10,000 ou mais
27%
15%
14%
13%
31%
Pesquisados por Renda
menos de $250 milhões
$250 milhões para menos de $500 milhões
$500 milhões para menos de $1.500 milhões
$1.500 milhões a pouco menos de $5 bilhões
$5 bilhões a pouco menos de $10 bilhões
$10 bilhões ou mais
7%
15%
28%
20%
12%
16%
Funcionários Pesquisados por Setor
Organizações com fins lucrativos
Organizações sem fins lucrativos
Agência/departamento governamental
78%
10%
12%
Anexo C Informação Demográfica
Pesquisados por Cargo de Trabalho
Gerente Geral/Gerente Financeiro
Vice-Presidente/Administrador Geral
Chefe de departamento/Diretor/Gerente de divisão
Outros administradores profissionais
Supervisor/Administrador de escritório
Comerciante/Especialista técnico
Outros escritórios/Administração/Varejo/Posto de atendimento ao cliente
Outros trabalhadores manuais qualificados/Trabalhadores de armazéns ou fábricas
Outros
6%
5%
23%
14%
19%
9%
15%
5%
3%
Pesquisados por Idade
18-24
25-34
35-44
45-54
55-64
65+
6%
31%
32%
19%
11%
1%
Pesquisados por Gênero
Masculino
Feminino
56%
44%
Pesquisados por Nível Educacional
Primário
Secundário incompleto
Secundário
Graduado em instituto técnico
Faculdade incompleta
Graduado universitário
Profissional/Pós-graduado
1%
1%
12%
9%
13%
42%
22%