um novo paradigma de gestão ou mais um programa de...

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 487

Um Novo Paradigmade Gestão ou Mais UmPrograma deQualidade?A Experiência do Hospitaldas Clínicas de PortoAlegre (HCPA)

Antonio Carlos da R. XavierFábio Ferreira Batista

JUNHO DE 1997

* Coordenador da Coordenação de Qualidade e Produtivi-

dade da Diretoria de Políticas Sociais do IPEA.

** Técnico da Diretoria de Políticas Sociais do IPEA.

TEXTO PARA DISCUSSÃO NO 487

Um Novo Paradigma de Gestão ouMais Um Programa de Qualidade?

A Experiência do Hospital dasClínicas de Porto Alegre (HCPA)

Antonio Carlos da R. Xavier*

Fábio Ferreira Batista**

Brasília, junho de 1997

M I N I S T É R I O D O P L A N E J A M E N T O E O R Ç A M E N T OM i n i s t r o : A n t ô n i o K a n d i rSec re tá r i o Execu t i vo : M a r t u s T a v a r e s

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

PresidenteF e r n a n d o R e z e n d e

D I R E T O R I A

C l a u d i o M o n t e i r o C o n s i d e r aG u s t a v o M a i a G o m e sL u í s F e r n a n d o T i r o n iL u i z A n t o n i o d e S o u z a C o r d e i r oM a r i a n o d e M a t o s M a c e d oMur i l o Lôbo

O IPEA é uma fundação pública, vinculada ao Ministério doPlanejamento e Orçamento, cujas finalidades são: auxiliaro ministro na elaboração e no acompanhamento da políticaeconômica e promover atividades de pesquisa econômicaaplicada nas áreas fiscal, financeira, externa e dedesenvolvimento setorial.

TEXTO PARA DISCUSSÃO tem o objetivo de divulgar resultadosde estudos desenvolvidos direta ou indiretamente pelo IPEA,bem como trabalhos considerados de relevânciapara disseminação pelo Instituto, para informarprofissionais especializados e colher sugestões.

Tiragem: 190 exemplares

SERVIÇO EDITORIAL

Brasília — DF:SBS Q. 1, Bl. J, Ed. BNDES, 10o andarCEP 70076-900E-mail: [email protected]

Rio de Janeiro — RJ:Av. Presidente Antonio Carlos, 51, 14o andarCEP 20020-010E-mail: [email protected]

SUMÁRIO

SINOPSE

1 INTRODUÇÃO 7

2 O HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE (HCPA):CARACTERIZAÇÃO GERAL 8

3 A EXPERIÊNCIA INOVADORA DE GESTÃO:A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 10

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 28

ANEXOS 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45

SINOPSE

ste texto analisa a experiência do Hospitalde Clínicas de Porto Alegre — RS (HCPA), naimplantação de um modelo gerencial ino-

vador, a Gestão da Qualidade Total (GQT).

Os resultados alcançados no processo de insti-tucionalização da GQT no HCPA apontam para a efi-cácia desse modelo gerencial na administraçãopública e sugerem que é possível — desde que ob-servados alguns aspectos fundamentais — utili-zar o modelo em outras instituições públicas, paraaumentar a qualidade dos serviços prestados àpopulação.

O CONTEÚDO DESTE TRABALHO É DA INTEIRA E EXCLUSIVA RESPONSABILIDADE DE SEUS

AUTORES, CUJAS OPINIÕES AQUI EMITIDAS NÃO EXPRIMEM, NECESSARIAMENTE, O PONTO DE

VISTA DO

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO.

E

UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO OU MAIS UM PROGRAMA DE QUALIDADE?... 7

1 INTRODUÇÃO

Parece haver consenso de que a falta de verbasestá longe de ser o único problema da administra-ção pública brasileira. Por si só a injeção de re-cursos financeiros não consegue elevar a quali-dade dos serviços oferecidos à população, em vir-tude dos defeitos e vícios da própria administra-ção.

A administração pública sofre, entre outrosproblemas, da ausência de princípios básicos degestão, e da falta de uma logística eficiente, com aconseqüente pouca competência no gerenciamen-to dos recursos e baixo padrão de atendimento. Éa eterna dificuldade gerencial de levar à popula-ção os serviços de que necessita, na quantidade e no tempo

corretos.

O atual sistema gerencial predominante na ad-ministração pública continua provando ser inefi-ciente, marcado por estruturas com excessivosníveis hierárquicos, e pela lentidão (comunicaçãoformal, burocrática e lenta) e desperdício. Defei-tos que, sem um gerenciamento eficaz, dinheironenhum será capaz de vencer.

Como melhorar a eficiência e a eficácia da ad-ministração pública? Como o setor público podesatisfazer as necessidades do cidadão? Que práti-cas gerenciais adotar para contribuir para a mu-dança dessa realidade?

Atualmente, experiências inovadoras de gestão,em número cada vez maior, promovidas por insti-tuições públicas municipais, estaduais e federaisindicam caminhos para melhorar a eficiência daadministração pública. A adoção, com adaptações,de práticas gerenciais modernas — empregadasamplamente e com sucesso no setor privado — es-tão contribuindo para transformar o perfil de di-versas organizações públicas. Com isso, cresce,também, a satisfação dos cidadãos atendidos.

8 UM NOVO PARADIGMA DE GESTÃO OU MAIS UM PROGRAMA DE QUALIDADE?...

Recentemente, surgiram algumas iniciativasimportantes com o objetivo de mapear essas expe-riências. O Ministério da Administração Federale Reforma do Estado (MARE) e a Escola Nacionalde Administração Pública (ENAP) lançaram, emabril de 1996, o 1o Concurso Nacional de Experi-ências Inovadoras de Gestão na AdministraçãoPública Federal.1 A Fundação Getúlio Vargas e aFundação Ford promoveram, no mesmo ano,mais um ciclo de premiação do Programa de Dis-seminação e Premiação de Inovações na Admi-nistração e Prestação de Serviços Públicos porGovernos Subnacionais Brasileiros. O ProgramaGaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e oPrograma de Qualidade na Administração Públi-ca do Governo do Rio Grande do Sul (PQAP) inicia-ram, em 1995, a premiação de instituições rio-grandenses que se destacam na gestão pública. OInstituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)publicou, nos últimos meses, textos sobre experi-ências relevantes que estão ocorrendo em insti-tuições como a Prefeitura Municipal de Rondo-nópolis [Longo, Xavier, Batista e Marra (1996)], aMaternidade Darcy Vargas [Marra, Xavier, Ba-tista e Longo (1996)], e a Santa Casa de Miseri-córdia de Porto Alegre [Xavier, Batista, Marra eLongo (1997)]. Essas iniciativas são importantespara descobrir as inovações, disseminar o queestá indo bem na administração pública, aumen-tar o estoque de conhecimento sobre experiênciasalternativas em gestão pública e premiar as me-lhores iniciativas.

O Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) éuma das instituições em que uma experiênciainovadora de gestão, iniciada em 1993, está mu-dando a prática e a qualidade dos serviços presta-dos pela organização. O objetivo do presente estu-

1 A ENAP já dispõe de um banco de experiências inovadoras

de gestão e o MARE, por meio do Programa de Qualidade eParticipação na administração pública, dispõe de umbanco de experiências em qualidade na administraçãopública.


do é analisar essa experiência, procurando res-ponder a perguntas do tipo: Qual o objetivo da ino-vação adotada? O que motivou a mudança? Qual onível de compromisso da instituição com o novomodelo de gestão? Quais são, até o momento, osresultados alcançados? Quais as estratégias deimplantação adotadas? É possível utilizar a expe-riência em outras instituições da administraçãopública? Com isso, os autores esperam contribuirpara o debate em torno de como melhorar a admi-nistração pública, tornando-a mais ágil e moder-na, para satisfazer as necessidades e expectativasdos cidadãos. O estudo realizou-se durante o anode 1996, com base em pesquisa direta no HCPA, en-trevistas com dirigentes e funcionários do hospi-tal e utilização de material bibliográfico pertinen-te.

2 HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALE-GRE (HCPA):

CARACTERIZAÇÃO GERAL

A natureza jurídica do HCPA é umdos fatores que diferenciam a insti-tuição da maioria das organizações

da administração pública federal. Trata-se de umaempresa pública de direito privado vinculada à su-pervisão do Ministério da Educação e do Desporto.2

Segundo os dirigentes do hospital, a autonomia queessa situação proporciona permite explicar, emparte, os resultados alcançados pela instituição.Hoje em dia, a personalidade jurídica do HCPA vematraindo o interesse de muitos hospitais e orga-nismos que conduzem serviços de assistência e en-sino na área de saúde [HCPA (1996e)], visto que diri-gentes da área da saúde acreditam ser urgente e in-dispensável, por uma questão de sobrevivência or-ganizacional e responsabilidade com os usuários,rever a questão da autonomia dos hospitais públi-cos. 2 Criada pela Lei no 5 604, de 2 de setembro de 1970,

aprovada pelo Congresso Nacional.

2.1 PersonalidadeJurídica


Assistência médico-hospitalar, ensino e pesquisa

são as três principais áreas de atuação do hospital[op. cit. (1996e)]. Como hospital geral universitário,cabe ao HCPA cumprir diversos objetivos instituci-onais: administrar e executar serviços de assis-tência médico-hospitalar, prestar serviços à Uni-versidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), aoutras instituições e à comunidade; servir comoárea hospitalar para as atividades da Faculdadede Medicina da UFRGS, colaborar na execução dosplanos de ensino vinculados à área de saúde dasdemais unidades da UFRGS, e, finalmente, promo-ver pesquisas científicas e tecnológicas.

Para atingir os seus objetivosinstitucionais o HCPA dispõe de

recursos físicos e financeiros, além de um nume-roso e qualificado patrimônio humano.

Os recursos físicos existentes são: área física:82 834 m2; capacidade instalada: 713 leitos; capa-cidade ocupacional: 672; Bloco Cirúrgico Central:doze salas; Centro Cirúrgico Ambulatorial: oitosalas; Centro Obstétrico: seis salas; Unidade deTratamento Intensivo de Adultos: 32 leitos; Uni-dade de Tratamento Intensivo Pediátrica: onzeleitos; Unidade de Tratamento Intensivo Neona-tologia: vinte leitos; Recuperação Pós-AnestésicaAdultos: vinte e um leitos; Recuperação Pós-Anestésica Pediátrica: seis leitos; AtendimentoAmbulatorial: 96 consultórios; Emergência: onzeleitos de observação adultos e oito leitos de obser-vação pediátricos; auditório: um; anfiteatros:quatro; e salas de aula: 24.

Com relação aos recursos financeiros, o orça-mento do HCPA (exercício de 1994) foi de US$78,888,425.00, proveniente das seguintes fon-tes: Tesouro Nacional (59,1%), Recursos Própri-os (40,5%) e Convênios Especiais (0,4%). O Mi-nistério da Educação e do Desporto repassa os re-cursos do Tesouro Nacional ao HCPA para cobrirgastos com a folha de pagamento, encargos soci-

2.2 Objetivos Institucionais

2.3 Recursos Disponíveis


ais, residência médica e investimentos. O HCPA

gera, com a prestação de serviços assistenciais,recursos próprios (90% pagos pelo Ministério daSaúde e 10% por convênios privados e particula-res). Para executar e desenvolver programas es-pecíficos, o HCPA assina convênios especiais comMinistério da Educação e do Desporto, Ministérioda Saúde e outras instituições das áreas de saúdee fomento à pesquisa.

O patrimônio humano da instituição é constitu-ído por 3 172 funcionários — contratados combase na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) —e 254 professores da Universidade Federal doRio Grande do Sul (UFRGS). Esses recursos são osprincipais responsáveis pelos resultados que oHCPA vem alcançando nas áreas de assistência, en-sino e pesquisa [HCPA (1996e).

O HCPA se destaca nas suas trêsáreas de atuação. Na área de

assistência médico-hospitalar, a instituição é re-ferência nos tratamentos de transplantes (hepáti-co infantil, medula óssea, córnea, renal em adul-tos), patologia de fígado e vias biliares em pedia-tria, aneurisma, lactentes com insuficiência re-nal crônica, refluxo vesicoureteral em pediatria,bexiga neurogênica pediátrica, nefrologia diabé-tica, mucoviscidose, gestação de alto risco, recém-nascidos de alto risco, erros inatos do metabolis-mo, patologias oncológicas da mulher, nanismoprimário, patologias do joelho, e de tratamento depacientes aidéticos.

Na área de ensino, a organização desenvolveatividades de graduação (unidades de saúde daUFRGS), pós-graduação (residência médica e cursosde especialização, mestrado e doutorado), estági-os (mantém intercâmbios internacionais e é cen-tro internacional de estágios profissionais) e edu-cação continuada (parceria com a Faculdade deMedicina e Escola de Enfermagem da UFRGS).

Na área de pesquisa, o hospital desenvolve ati-vidades em medicina, enfermagem, administra-

2.4 Áreas de Excelência


ção hospitalar e engenharia biomédica. Além dis-so, é o maior centro de eventos científicos e cultu-rais da região Sul do Brasil.

Trata-se, portanto, de um hospital conhecido evalorizado por suas atividades, tanto no âmbitoregional, como no nacional e internacional [HCPA

(1996e)].

3 A EXPERIÊNCIA INOVADORA DE GESTÃO:A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A experiência inovadora degestão iniciada a partir de1993 e intitulada Programa de

Qualidade (atualmente conhecida como Progra-ma de Melhoria da Qualidade) tem um objetivoclaro: implantar no HCPA a Gestão da QualidadeTotal.3

A literatura define a GQT como um método geren-cial amplo que se fundamenta nos princípios defoco no cliente, administração participativa, deci-sões tomadas com base em fatos e dados, gerenci-amento de processos e aperfeiçoamento contí-nuo.4

Na estrutura tradicional da administração pú-blica, quase sempre o cidadão é colocado como umreceptor passivo dos produtos e serviços presta-dos pelo Estado. Não raro, é visto como aquele que

3 A Carta da Qualidade, que resume as diretrizes básicas

do Programa de Melhoria da Qualidade, e o Planejamen-to da Melhoria da Qualidade, uma proposta de sistemati-zação das ações da qualidade, comprovam esse objetivo[HCPA (1996); HCPA (1996a)] (ver anexo 3).

4 Ver anexo 1: Princípios da Qualidade. Com relação aofoco no cliente, consultar Berman e West, 1995; Juran,1992; Carlzon, 1992; Ishikawa, 1993; FPNQ, 1996; sobreadministração participativa, consultar Ishikawa, 1993;Aguayo, 1993; para as decisões com base em fatos e da-dos, Milakovich, 1991; Garrity, 1993; Barzelay, 1992;Keehley, 1992; em relação a gerenciamento de processose aperfeiçoamento contínuo, Carlzon, 1992; Deming,1990.

3.1 O Objetivo daInovação


perturba a rotina . Ter foco no cliente significa in-verter esse quadro e colocar o cidadão como a pes-soa mais importante do processo, não descuidandoda satisfação dos colaboradores (funcionários). Oobjetivo é satisfazer os funcionários (clientes in-ternos) e os cidadãos (clientes externos).

Administrar de maneira participativa é buscarestabelecer esse tipo de cultura na organização epassar constantemente as informações necessá-rias aos colaboradores. Há um entendimento deque a participação fortalece decisões, mobilizaforças e gera o compromisso de todos com os re-sultados, ou seja, cria responsabilidade. O objeti-vo é obter o efeito sinergia, o que pode ser conse-guido em ambientes que possuam liderança au-têntica e capaz, conhecimento dos processos or-ganizacionais, técnicas adequadas de análise e so-lução de problemas, e onde ocorra a eliminação daadministração pelo medo e a valorização dos co-laboradores.

Implantar a GQT é tomar decisões com base em fa-tos e dados. Para isso, é necessário coletar e anali-sar dados mediante a utilização do método de solu-ção de problemas e das ferramentas estatísticaspara o controle da qualidade. O objetivo é dissemi-nar por toda a organização o raciocínio estatístico, ecapacitar os colaboradores a analisar processos eresolver problemas após a devida coleta de fatos edados.

O gerenciamento de processos, aliado ao concei-to de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre asáreas, elimina feudos e promove a integração. Oobjetivo é reconhecer a organização pública comoum grande processo com a finalidade (missão) deatender às necessidades do cidadão, mediante aprodução de bens e serviços, gerados a partir deinsumos recebidos de fornecedores e processadospelos colaboradores.

A reivindicação por mais e melhores serviçosexige das organizações públicas um constanteaperfeiçoamento. O objetivo é conquistar a simpa-


tia e o respeito dos cidadãos por meio da busca deinovações nos serviços e processos, a criatividadee a flexibilidade de atuação, e a ousadia de propore assumir novos desafios.

Muitas forças podem servir deestímulo para uma empresa pú-blica implantar um modelo ge-

rencial inovador como a GQT. No caso do HCPA, iden-tificaram-se algumas forças internas e externasque desempenharam esse papel.

Entre as forças internas, o interesse da alta di-

reção foi um fator muito importante. Tradicio-

nalmente, os membros da Administração Central5

são precursores e sustentadores do movimento da

qualidade nas instituições. No caso do HCPA, pre-

pararam o hospital para a implantação da GQT,

principalmente ao:

· conceber, desde 1984, uma nova visão estraté-gica fundamentada na autonomia, modelo de ges-tão profissionalizado e inserção no mercado; e

· operacionalizar essa visão e introduzir a me-todologia do planejamento estratégico [HCPA

(1996e)] (ver anexo 2).

A literatura aponta a prática do planejamento

estratégico como absolutamente vital para o êxito

organizacional. No HCPA, foi importante porque

criou um ambiente favorável à implantação ao:

· definir o negócio, a missão, os princípios e os

objetivos institucionais;

· valorizar a participação das diferentes áreas

do hospital no processo de implantação — funcio-

nários, professores, residentes e pacientes; e

5 A Administração Central no HCPA é formada pelo Conse-

lho Diretor, Presidência, Secretaria Geral, vice-presidente Administrativo, vice-presidente de Enferma-gem, vice-presidente de Pesquisa e Pós-Graduação, vice-presidente da Área Médica, Assessoria de Planejamentoe Consultoria Jurídica.

3.2 O que Motivou a Expe-riência?


· definir como razão de existir do hospital o for-

necimento de serviços de excelência nas áreas de

assistência, ensino e pesquisa (ver anexo 4).

Outras forças internas motivaram a implanta-

ção da GQT: o interesse dos colaboradores, estimu-

lados pela prática da administração participativa

e do planejamento estratégico desde 1986, e a

firmeza de propósitos da alta administração em

aumentar a qualidade, e, daí, a produtividade dos

serviços prestados pelo hospital [HCPA (1996e)].

Entre as forças externas, destacam-se: o lança-

mento do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade (PBQP), o início do Programa Gaú-

cho de Qualidade e Produtividade (PGQP), os casos

de sucesso em empresas privadas, o surgimento

do movimento da qualidade nas instituições de

saúde do Rio Grande do Sul e o debate que o tema

vem suscitando na mídia. Esses acontecimentos

reforçaram a disposição da alta direção no senti-

do de melhorar a qualidade dos serviços e aumen-

tar a competitividade do hospital [HCPA (1996)].

Ao avaliar a implantação demodelos inovadores de gestão(como a GQT), o analista depara-

se com o fato de que muitas iniciativas são mera-mente formais, isto é, não existe um compromis-so da organização de implantar, de maneira con-creta e persistente, o novo modelo gerencial[Downs and Mohr (1980); Miller (1993)]. Assim,a identificação precisa das experiências de im-plantação requer a avaliação do grau de compro-misso da organização com a implantação da GQT.

Neste estudo, utilizaram-se quatro indicadores,identificados pela literatura [Goggin et alii (1990);Hummel (1987); Barzelay (1992); Berry (1990)]e nos casos reais de implantação, como essenciaispara instituir, com êxito, a Gestão da QualidadeTotal:

3.3 O Comprometimento doHospital com a GQT


· Difusão: serviços prestados com princípios da GQT

colocados em prática;

· Treinamento: atividades de sensibilização e capacita-ção em GQT destinadas a funcionários, gerentes ediretores;

· Recompensas: recompensas oferecidas aos funcioná-rios com o objetivo de acelerar o processo de im-plantação; e

· Recursos: recursos que a organização está inves-tindo no programa de implantação.

a) Difusão

Os princípios básicos da GQT (foco no cliente,administração participativa, decisões com baseem fatos e dados, gerenciamento de processos eaperfeiçoamento contínuo) são utilizados em di-versos serviços prestados pelo hospital. Entre-tanto, é preciso destacar que o modelo gerencialainda não está difundido em todo o hospital. Ge-neralizar a implantação de GQT é um dos objetivosda atual fase do programa de implantação.

A análise do trabalho realizado nos últimos trêsanos permite considerar razoável o nível de difu-são da GQT. Destacam-se os seguintes serviços: fa-turamento, processamento de roupas, almoxari-fado, enfermagem, apoio operacional, engenha-ria, serviço social, psicologia, internação, even-tos, serviço de nutrição e dietética, emergência,pneumologia, recreação terapêutica, controle deinfecção hospitalar, marcação de consultas por te-lefone e atendimento aos funcionários (ver anexo6).

b) Educação e Treinamento

A implantação da GQT exige um grande esforçona área de educação e treinamento. Esses elemen-tos são fundamentais para mudar a cultura orga-nizacional e obter resultados a longo prazo.

Evidências objetivas comprovam o compro-misso do hospital em sensibilizar e capacitar to-


dos os seus colaboradores em GQT. Entre as prin-cipais atividades executadas, até o momento, po-demos destacar [HCPA (1995)]:

· realização de palestras com profissionais derenome regional e nacional (presidente da Fede-ração da Indústria do Rio Grande do Sul, consul-tores de empresas, empresários, altos dirigentesda administração pública federal e OrganizaçãoPan-Americana) para sensibilizar os profissio-nais do hospital da importância do modelo geren-cial;

· realização, no hospital, do debate — promovidopelo Ministério da Educação e do Desporto (MEC) —sobre o tema Gestão da Qualidade em Instituiçõesde Ensino Superior;

· promoção de cursos (ministrados pelo ServiçoBrasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa —SEBRAE — e pelo Instituto Brasileiro de QualidadeNuclear — IBQN) para difundir os conceitos e ferra-mentas da qualidade entre funcionários de váriasáreas do hospital;

· realização, em parceria com a UFRGS, de workshop

sobre Gestão da Qualidade Total, e a inclusão dotema da qualidade nos cursos internos e treina-mentos de integração de novos funcionários que ohospital realiza;

· o Serviço de Capacitação e Desenvolvimentode Recursos Humanos e Apoio ao Ensino — quecoordena as ações de educação e treinamento doPrograma de Melhoria da Qualidade — desenvol-veu, no período de junho de 1995 a setembro de1996, atividades de sensibilização e capacitaçãoem GQT para 278 colaboradores; a maioria daspessoas capacitadas são técnicos ou ocupam car-gos de chefia, e a meta é sensibilizar e capacitarmil funcionários até dezembro de 1996;

· o projeto piloto de implantação do Programa 5S capacitou 49 colaboradores em áreas vincula-das à Unidade de Internação do 5o Norte; em todo


o hospital, sessenta e oito pessoas já receberamtreinamento em 5 S [HCPA (1996h)];

· o Grupo de Educação e Treinamento iniciouum processo de capacitação de 32 pessoas — sele-cionadas entre os colaboradores de todas as áreasdo hospital —, para atuar como multiplicadores,isto é, transmitir os conceitos, princípios e fer-ramentas da GQT aos demais colaboradores da ins-tituição [HCPA (1996h)].

c) Recompensas

Implantar um sistema de recompensas contri-bui para motivar os colaboradores a aceitar e con-tribuir para o processo de implantação da GQT. Naadministração pública, este ponto e a constânciade propósitos da organização costumam ser osmais críticos para uma adequada implantação deprogramas de aperfeiçoamento gerencial centra-dos na qualidade. De fato, o inadequado gerenci-amento do patrimônio humano nas organizaçõespúblicas tem por conseqüência a desmotivaçãodos colaboradores e a não-qualidade dos serviços.Muitas vezes, isso é ocasionado pelo desconheci-mento, por parte das lideranças, dos mais elemen-tares princípios de gestão do patrimônio humano,mais a pouca flexibilidade com que contam as or-ganizações públicas para recompensar os seus co-laboradores.

No HCPA, o crescimento profissional e a valoriza-ção e reconhecimento público formal são as prin-cipais recompensas que os colaboradores usufru-em como resultado de sua participação no pro-grama. A organização não conta, até o momento,com critérios de avaliação específicos para re-compensar (financeiramente ou não) os seus co-laboradores, e não adota a prática de premiação deequipes com base no seu desempenho na implan-tação do Programa de Melhoria da Qualidade.

d) Recursos


Os recursos que a alta direção investe no pro-grama de implantação da GQT refletem seu com-promisso com o modelo gerencial. Sabe-se que,para o êxito do programa, é necessário:

· criar uma estrutura de implantação;

· contratar consultores;

· alocar recursos orçamentários para a melho-ria da qualidade;

· promover visitas a outras organizações;

· realizar palestras e cursos de capacitação;

· nomear colaboradores para coordenar as açõesdo programa; e

· elaborar e executar um plano de implantaçãocom ênfase na mudança organizacional.

A análise dos recursos alocados no programa deimplantação da GQT, no período 1993/1996, de-monstra um claro compromisso do hospital com omodelo gerencial. A direção do HCPA, ao lançar, em1993, o Programa de Qualidade, criou a seguinteestrutura de apoio [HCPA (1995)]:

· Núcleo Central da Qualidade e Produtividade Global — formado por in-tegrantes da administração central, definiu polí-ticas e diretrizes gerais para as primeiras fasesdo programa;

· Grupo de Trabalho para a Gestão da Qualidade e Produtividade — integradopor funcionários de diversos setores do hospital,estudou e conheceu experiências na área, organi-zou eventos e programas de sensibilização para oSistema de Gestão da Qualidade, e propôs açõesestratégicas para facilitar a implantação;

· Comissão Temporária para a Definição de Indicadores de Qualidade de Excelência —constituído por professores da Faculdade de Me-dicina, iniciou o trabalho de elaboração de indica-dores de qualidade em serviços médicos.

Com o objetivo de estruturar o programa em suafase atual — sistematizar as experiências do hos-pital por meio de uma maior ênfase metodológica,


uso de novas ferramentas e divulgação maisabrangente das atividades (a meta é tornar o HCPA

um centro de referência no ensino e pesquisa daqualidade) —, a Administração Central aprovou,em março de 1996, uma nova estrutura de funci-onamento do programa. Desde então, diversosgrupos de trabalho foram criados. A estruturaatual está como descrita a seguir [HCPA (1996b);HCPA (1996d); HCPA (1996h)].

· Comitê Diretivo: define as diretrizes e prioridades ne-cessárias para a gestão do Programa de Melhoriada Qualidade, e é constituído pelos membros daAdministração Central, coordenador do Grupo deRecursos Humanos e dois facilitadores (assesso-res exclusivos e especialistas em qualidade).

· Comitê Executivo: implementa, por meio de ações estru-turadas em grupos de trabalho, as diretrizes esta-belecidas pelo Comitê Diretivo e acompanha, ava-lia e divulga os resultados atingidos. Pessoas dediversas áreas do hospital participam comomembros deste comitê.

· Grupo de Educação e Treinamento: planeja e viabiliza o pro-cesso de sensibilização (e capacitação para a qua-lidade) de todos os funcionários do hospital.

· Grupo 5 S: apóia a implantação do Programa 5 S.

· Grupo de Apoio à Melhoria de Processos : apóia as diversas áreasnas ações de melhoria de processos. O grupo defi-niu como prioridade a capacitação dos participan-tes, por meio de curso específico e do estudo de li-vros.

· Grupo Comunicação e Divulgação: melhora a comunicação in-terna e divulga as ações e resultados do Programade Melhoria da Qualidade. O grupo priorizou acriação de um informativo que deu origem ao Conse-

lho Editorial. O grupo se dedica, também, a outros proje-tos como o mural da qualidade, teatro e melhoriados processos de comunicação interna.

· Conselho Editorial : Divulga ações, resultados, evidên-cias e eventos de qualidade realizados no hospital


por meio do jornal Nossa Gente, e estabelece in-tercâmbio de informações entre os colaboradoresda organização.

· Grupo Avaliação: coordena e organiza a sistemática deavaliações públicas, além de apoiar as várias áre-as na definição técnica de suas metas e nos indi-cadores de resultados globais. O grupo desempe-nha, ainda, a função de avaliador do ProgramaGaúcho de Qualidade e Produtividade.

A contratação de dois consultores com dedica-ção exclusiva, para atuarem como facilitadores —para participarem, monitorarem e apoiarem osgrupos de trabalho, as áreas, os comitês e as lide-ranças do hospital —, foi outra contribuição rele-vante.

Além disso, o hospital alocou recursos financei-ros orçamentários para:

· promover visitas a empresas com o propósitode conhecer as experiências existentes de implan-tação da GQT (dirigentes e profissionais da organi-zação visitaram o SENAI, SEBRAE, Hospital IsraelitaAlbert Einstein e Grupo Gerdau);

· realizar palestras;

· promover cursos de capacitação;

· apoiar as áreas no processo de avaliações pú-blicas; e

· apoiar os Grupos de Solução de Problemas(GSP) [HCPA (1995)].

O documento Planejamento da Melhoria daQualidade no HCPA — elaborado no início de 1996 —previa gastos iniciais (referentes ao período deabril a agosto de 1996) no valor de R$ 20 mil pormês, com treinamento e contratação de serviçosde consultoria [HCPA (1996a)].

Especialistas afirmam que a im-plantação da GQT é mais viável em

organizações que já adotam políticas sintoniza-das com os princípios desse modelo de gestão

3.4 Fatores Organizacionais


[West, Berman e Milakovich (1994b); Durant eWilson (1993)]. Assim, o comprometimento daalta direção com a GQT estaria relacionado às se-guintes políticas organizacionais:

· estímulo à comunicação entre as unidades;

· desestímulo a informações confidenciais;

· estímulo à participação de funcionários;

· foco na melhoria dos sistemas;

· coordenação do relacionamento entre as uni-dades;

· planejamento estratégico;

· estímulo à participação de funcionários; e

· ênfase na mudança.

A literatura enfatiza, ainda, que as seguintes po-líticas de recursos humanos — ao promovem ocrescimento dos colaboradores — influenciam ocomprometimento da liderança com o modelo ge-rencial:

· existência de plano de cargos e salários;

· supervisores que ministram treinamento;

· treinamento para trabalho em equipe;

· avaliação das habilidades dos funcionários;

· análise da combinação de habilidades/tarefasexecutadas;

· realização de pesquisas de satisfação dos fun-cionários; e

· utilização plena das habilidades dos funcioná-rios.

Antes do início da implantação da GQT (1993), oHCPA adotava como políticas organizacionais o es-tímulo à participação de funcionários e o plane-jamento estratégico. As demais políticas não fazi-am parte da cultura organizacional.6

6 Avaliação de membros do Comitê Executivo.


A continuidade administrativa é um outro fatororganizacional mencionado por autores comofundamental para a institucionalização (implan-tação e manutenção a longo prazo) da GQT nas or-ganizações. Essa continuidade, no hospital, cujosmembros da direção estão à frente desde 1984,contribuiu de modo importante para viabilizar asmudanças que exigiam prazos mais longos.

Implantar a GQT representa umgrande desafio para a organiza-ção. O método gerencial requer a

adoção de estratégias para: i) mudar a cultura or-ganizacional; ii) conquistar a adesão dos colabora-dores; e iii) obter apoio externo [West, Bermanand Milakovich (1994a); Bass (1990)].

a) Mudando a cultura organizacional

Para mudar a cultura organizacional é preciso,fundamentalmente, ter foco no cliente, elaborar eimplantar o planejamento estratégico, gerenciarprocessos e tomar decisões com base em fatos edados.

Ter foco no cliente é tornar-se uma organizaçãovoltada para ele [Carlzon (1992)]. Isso requer:

· identificar as necessidades dos clientes inter-nos (colaboradores) e externos;

· buscar satisfazer suas necessidades e expecta-tivas; e

· medir e monitorar a satisfação dos clientes.

O HCPA desenvolve ações que revelam a existên-cia do foco no cliente na instituição. Destacam-seas seguintes:

· realização de pesquisas para conhecer os clien-tes, suas necessidades e o mercado de prestação deserviços na área de saúde (ver anexo 5);

· inclusão da satisfação do cliente como um dosprincípios diretivos do planejamento estratégico(ver anexo 4);

3.5 Estratégias deImplantação


· prestação de serviços com o propósito de agili-zar o acesso do cliente às informações e atendê-lode maneira mais rápida (ver anexo 7);

· realização de pesquisas para medir e acompa-nhar a satisfação dos clientes internos e externoscom seus produtos/serviços (ver anexo 6).

A elaboração e implantação do planejamento es-tratégico é fundamental para definir novos valo-res, missão, objetivos de longo prazo, estratégias eplanos de ação para todas as unidades gerenciaisda organização. A introdução do planejamento es-tratégico no HCPA, a partir de 1984, foi fator deci-sivo para mudar a cultura do hospital e serviu deforça motivadora para o início do processo de im-plantação da GQT.

A mudança organizacional ocorre, também,quando a organização passa a gerenciar proces-sos e tomar decisões com base em fatos e dados.Isso significa:

· avaliar, constantemente, processos e resulta-dos [Carlzon (1992)];

· promover o ciclo PDCA (planejar, executar, veri-ficar e agir corretivamente) para melhorar osprocessos organizacionais [Deming (1990)]; e

· coletar e analisar dados mediante a utilizaçãodo Método de Solução de Problemas (MSP) e dasferramentas estatísticas para o controle da quali-dade [Campos (1992)].

A prática do gerenciamento de processos e datomada de decisões com base em fatos e dados sãoobservadas nas seguintes atividades do hospital:

· trabalho dos Grupos de Solução de Problemas —GSP (ver anexo 8);

· processo de avaliação pública (anexo 8);

· uso de indicadores para avaliar o desempenhoorganizacional (ver anexo 9);

· formação de equipes lideradas por chefias in-termediárias (ver anexo 8); e


· ações intersetoriais (ver anexo 8).

b) Conquistando a adesão dos colaboradores

Para conquistar a adesão dos colaboradores(para que aceitem e colaborem com a implantaçãodos princípios, conceitos e ferramentas da GQT), aalta direção deve, principalmente:

· envolvê-los no processo de implantação;

· reconhecer os resultados alcançados;

· delegar responsabilidades;

· apoiar a iniciativa dos funcionários;

· medir e monitorar a satisfação dos funcioná-rios;

· adotar e manter um sistema de recompensas; e

· implantar plano de cargos e salários.

Observa-se uma preocupação da liderança emenvolver os funcionários, delegar responsabili-dades, apoiar iniciativas e reconhecer os resulta-dos alcançados, o que fica evidenciado mediante:

· estabelecimento de metas setoriais;

· implantação das metas intersetoriais;

· estímulo à criação dos Grupos de Solução deProblemas;

· definição de metas por áreas estratégicas;

· apresentação dos resultados em avaliações pú-blicas; e

· início da implantação do Programa 5 S (veranexos 8 e 16).

Essas ações, além de servirem para conquistara adesão dos colaboradores, trouxeram diversosbenefícios para a instituição. A seguir, apresen-tam-se alguns exemplos dos resultados alcança-dos.

· Redução do desperdício: o trabalho do Grupo do Serviçode Almoxarifado, por exemplo, permitiu a identi-ficação constante das irregularidades do setor


(46% dos materais que chegavam ao HCPA apresen-tavam irregularidades) e, com isso, reduziu asperdas financeiras, garantiu ao usuário o rece-bimento de material na qualidade e quantidade so-licitadas, e reduziu consideravelmente as dife-renças de estoques;

· aumento da receita: o Grupo Descentralização do Fatu-ramento conseguiu aumentar, em média, 35% dofaturamento do ambulatório;

· melhoria da assistência ao paciente: o Grupo Espontâneo obte-ve uma redução sensível do tempo de liberação deleitos;

· aprimoramento do ensino e pesquisa;

· aumento da satisfação dos funcionários: o Grupo do Serviço deProcessamento de Roupas (SPR), após sete mesesdo início do programa, aumentou a satisfação dosfuncionários, e houve uma queda na taxa de ab-senteísmo (de 563,9 horas de faltas, em abril de1995, para 354,5 horas, em setembro do mesmoano);

· redução do desperdício individual de materi-ais;

· conscientização dos colaboradores sobre a im-portância do papel de cada um na obtenção de me-lhores resultados institucionais; e

· mudança de atitudes rotineiras [HCPA (1995)].

Algumas unidades do hospital utilizam pesqui-sas para medir e monitorar a satisfação dos cola-boradores (ver anexo 6) com relação a:

· cursos e treinamentos (Serviço de Capacitaçãoe Desenvolvimento de Recursos Humanos);

· refeições (Serviço de Nutrição e Dietética);

· sistemas médicos informatizados (Grupo deSistemas); e

· implantação do Kit Cirúrgico de Materiais porEspecialidade na Unidade de Bloco Cirúrgico(Grupo de Materiais).


Não existe na instituição um sistema de recom-pensas para estimular a participação dos funcio-nários no Programa de Melhoria da Qualidade.Embora a organização disponha de um plano decargos e salários e conceda diversos benefíciosaos seus colaboradores (ver anexo 11), não há re-lação entre os benefícios e o processo de implanta-ção da Gestão da Qualidade Total. O principal ins-trumento de recompensa existente é a apresenta-ção dos resultados dos colaboradores nas avalia-ções públicas (ver anexo 8). As avaliações públi-cas beneficiam — na análise dos dirigentes e dospróprios colaboradores — tanto os colaboradoresquanto a instituição, pois:

· permitem a demonstração das potencialidadesdas pessoas;

· valorizam e reconhecem resultados de manei-ra pública e formal (pela organização e pelos cole-gas);

· possibilitam o crescimento compartilhado (oindivíduo cresce e faz a organização crescer comos resultados produzidos);

· concedem a oportunidade de mostrar o valordo trabalho e nivelam informação, possibilitandoque todos tenham acesso a esta;

· permitem o aperfeiçoamento profissional;

· desenvolvem habilidades (expor em público,por exemplo);

· despertam para a necessidade de ação em con-junto;

· abrem a oportunidade para os funcionáriosopinarem sobre assuntos relevantes para a orga-nização;

· aumentam a motivação;

· integram colaboradores dos diversos setores;

· envolvem os executores das tarefas;

· permitem uma visão global do hospital; e


· demonstram o ponto em que a instituição, asdiferentes unidades e os funcionários estão e paraonde querem avançar.

c) Buscando apoio externo

É muito difícil manter, a longo prazo e semapoio externo, experiências inovadoras de gestãocomo a GQT [Loveless and Bozeman (1983); Cohen(1988); Levin and Ferman (1985)]. No caso dasorganizações públicas, isso exige que alta direçãobusque o apoio de autoridades governamentais,líderes políticos, empresas privadas e segmentosorganizados da sociedade.

Em busca de apoio externo, a liderança do HCPA

aderiu, em 1993, ao Programa Gaúcho de Quali-dade e Produtividade (PGQP). O Programa — lan-çado em 1992 — atingiu 560 mil pessoas por meiode mais de 1 546 empresas participantes. Suamissão era: “promover a disseminação do uso dasferramentas e conceitos da Qualidade Total noEstado do Rio Grande do Sul, como forma deatingir os resultados das organizações e a realiza-ção das pessoas” [Qualidade Total (1996)].

O Sistema de Avaliação do PGQP compara a ges-tão das empresas rio-grandenses com as práticasgerenciais das melhores organizações do mundo(conforme os critérios de excelência da Fundaçãopara o Prêmio Nacional da Qualidade — FPNQ).

Os resultados obtidos nas mais recentes avalia-ções ao PGQP (ver dados na seção 3.6 adiante) de-sempenham um importante papel no fortaleci-mento da implantação da GQT no HCPA porque:

· demonstram que o Programa de Melhoria daQualidade e o Sistema de Gestão estão atingindoseus objetivos; e

· consolidam a imagem do HCPA — junto ao Minis-tério da Educação e do Desporto (seu principalacionista)7 e a outros clientes (empresas conveni-

7 Em 1994, o Ministério da Educação e do Desporto re-

passou recursos para a folha de pagamento, encargos so-


adas, pessoas atendidas pelo SUS e convênios espe-ciais) — como hospital público de excelência.

A experiência inovadora de gestão do HCPA rece-beu, ainda, nos últimos meses, o reconhecimentode duas instituições públicas federais:

· os auditores da Secretaria de Controle Internodo Ministério da Fazenda (no Relatório no 22/96da auditoria de prestação de contas relativas aoexercício 1995 do HCPA) elogiam o modelo geren-cial do hospital e recomendam que seja seguidopor outras instituições públicas;8e

· no 1o Concurso Nacional de Experiências Ino-vadoras de Gestão na Administração Pública Fe-deral (promovido este ano pela ENAP), o hospitalrecebeu a 34a colocação.

Constatam-se avanços im-portantes no processo de

institucionalização da Gestão da Qualidade Totalno HCPA:

· os indicadores de difusão, educação e treina-mento, recompensas e recursos alocados demons-tram um real comprometimento da organizaçãocom a implantação do modelo gerencial;

· a instituição adota estratégias eficazes paramudar a cultura organizacional, conquistar aadesão dos colaboradores e buscar apoio externo;e

· o hospital coloca em prática os princípios daGQT: foco no cliente, administração participativa,

ciais, residência médica e investimentos (59,1% dos re-cursos orçamentários do hospital) [HCPA (1996e)].

8 “Merece registro o modelo de gestão adotado pela admi-nistração do HCPA, centrado em moldes empresariais,buscando uma permanente otimização dos resultados eadotando modernos conceitos de administração que pre-cisam ser considerados no contexto das reformas que sepretende implementar na administração pública ... Taisconstatações obrigam esta comissão a parabenizar osresponsáveis e recomendar a adoção do modelo pelosdemais órgãos da administração pública [HCPA (1996f)].

3.6 Resultados Alcançados


decisões com base em fatos e dados, e gerencia-mento de processos (ver anexos 14 e 16);

O quadro 1 a seguir mostra a avaliação de mem-bros do Comitê Executivo sobre o impacto da GQT

nos resultados da organização. O impacto é consi-derado positivo nos ganhos de eficiência, reduçãode custos, qualidade de produtos/serviços, satis-fação de clientes externos, melhoria das equipesno processo de tomada de decisões e aumento dacomunicação entre as unidades.

Na avaliação desses membros, com relação à sa-tisfação de clientes internos, delegação de respon-sabilidades e habilidade para lidar com limitaçõesorçamentárias, o modelo gerencial adotado aindanão teve um impacto positivo.

QUADRO 1Impacto da Gestão da Qualidade Total

na Organização

Impacto

Resultados MuitoNegativo

Negativo Nem NegativoNem Positivo

Positivo MuitoPositivo

Ganhos de eficiência X

Redução de custo X

Qualidade de produ-tos/serviços

X

Satisfação de clien-tes internos

X

Satisfação de clien-tes externos

X

Melhoria das equipesno processo de toma-da de decisões

X

Delegação de respon-sabilidades

X

Aumento da comuni-cação entre unidades

X

Habilidade para lidarcom limitações or-çamentárias

X

Fonte: Questionário preenchido por membros do Comitê Executivo.

O quadro 2 apresenta algumas evidências quecomprovam que a GQT trouxe resultados positi-vos em termos de ganhos de eficiência, redução decustos, melhoria da qualidade dos servi-


ços/produtos, satisfação dos clientes externos ecompetitividade.

QUADRO 2Impacto da Gestão da Qualidade Total sobre os

Resultados do HCPA

Resultados ExemplosGanhos de Eficiên-cia *

· redução de 53,1% (em dezembro/95) para 28%(junho/96) de itens recebidos em desacordo (cai-xas molhadas e rasgadas, itens trocados, falta dematerial);

· aumento de 16,6% (janeiro/96) para 80,1% (se-tembro/96) do faturamento da conta hospitalarno próprio local onde o paciente está internado(descentralização do faturamento);

· aumento, de 10,07 (1o semestre/1995) para10,33%, da participação do faturamento de con-vênios e particulares sobre o total do faturamen-to;

· crescimento — de 47,33% entre o 1o semestre de1995 e o 1o semestre de 1996 — no valor médiomensal de faturamento ambulatorial do SUS;

· crescimento de 27,13% do faturamento de internação do SUS entreo 1o semestre de 1995 e o 1o semestre de 1996;

· crescimento de 38,13% no faturamento médiomensal entre o 1o semestre de 1995 e o 1o semes-tre de 1996; e

· crescimento de 34,79% no valor médio de fatura-mento do HCPA entre o 1o semestre de 1995 (R$ 2570 000,00) e 1o semestre de 1996 (R$ 3 470000,00) (ver mais exemplos no Anexo 10).

Redução de Custo * · economia de R$ 11 889,00 ao mês na compra dedoze itens, graças à mudança na estratégia deaquisição (publicação de convites); e

· ganho financeiro de R$ 14 237,00 com a venda de627 bens sem utilidade para o hospital — a meta ése desfazer de 100% desse tipo de bem (ver maisexemplos no Anexo 10).

Melhoria da Qualida-de deProdutos/Serviços **

· Serviços de Nutrição e Dietética: melhoria na temperatura da ali-mentação servida ao paciente;

· Serviço de Eventos: elaboração, junto ao Serviço de Higieniza-ção, de um quadro de horários para organização e lim-peza das salas de aula; renovação gradativa dos equi-pamentos existentes; mapeamento dos hospitais dePorto Alegre e Grande Porto Alegre para realizar e di-vulgar os eventos; realização de pesquisa de opiniãocom um periodicidade trimestral, criando um canal decomunicação com o cliente; informatização de todosos eventos por meio de um software específico para orga-nização de congressos;

· Serviço de Emergência: ampliação da Sala de Procedimentos;benefícios da medida: espaço para a realização de pro-cedimentos, espaço necessário para o preparo e guar-da de medicamentos e materiais, espaço para deslocaro paciente com cadeira de rodas ou maca, local para aguarda da documentação dos pacientes, local adequa-do para a prescrição médica e solicitação de exames, eambiente mais agradável para profissionais e pacien-tes;

· Serviço de Recreação Terapêutica: implantação do projeto Manhãs deSol, no qual as crianças internadas (de um a doze anosliberadas pela equipe médica) passam momentos decontato com o ar livre e desenvolvem atividades demotricidade ampla (correr, pular, saltar, etc.); e

· adoção de método de marcação de consultas por telefone(ver mais exemplos no Anexo 15).

Satisfação de Clien-tes Internos e Ex-ternos **

· Eventos: índice de aprovação (ótimo e bom) dos even-tos promovidos pelo Serviço de Eventos:

· Secretaria Executiva: atendimento (92,12%), organização(86,24%), material gráfico (82,36%), e divulga-ção (76,48%);


· Apoio Operacional: atenção (88,24%), pontualidade(91,18%), postura (88,24%), e equipamentos deaudiovisual (70,60);

· Refeições. índice de aprovação (ótimo e bom) com rela-ção as refeições servidas;

· Qualidade da alimentação: (82,2%), temperatura (64,8%),atendimento (95%), higiene dos utensílios(93,7%); e

· Outros serviços do hospital que contam com a aprovação(ótimo e bom) de clientes internos e externos:exames radiológicos e sistemas médicos informa-tizados (ver mais exemplos no Anexo 6).

Aumento da Compe-titividade*

· maior média de permanência hospitalar (dez di-as) em comparação com três hospitais de grandeporte de Porto Alegre (9,5, 9,3 e 7,8) (ver maisexemplos nos Anexos 11, 12 e 13).

Fonte: * HCPA, 1996j.** HCPA, 1996h.

Em 1996, o hospital destacou-se entre as em-

presas participantes do Sistema de Avaliação do

PGQP ao receber, juntamente com 148 empresas de

todo o estado, o diploma de distinção com mérito

no Prêmio Qualidade RS 1996 [HCPA (1996f)].

Os quadros 3 e 4 mostram os resultados (de

1995 e 1996, respectivamente) das avaliações in-

ternas, realizadas por colaboradores da institui-

ção, e externas (promovidas pelo PGQP), sobre o

sistema de gestão do hospital.

Em 1996, o instrumento de avaliação (nível 2)

sofreu alterações. Na categoria Resultados, houve re-

dução na pontuação máxima dos itens 6.1 e 6.2 (-

10 pontos) e aumento na do item 6.3. (+ 5 pontos).

Surge um novo item 6.4, com pontuação máxima

de quinze pontos. Assim, a categoria continuou

com uma pontuação máxima de 120 pontos. Na

categoria Foco no Cliente e sua Satisfação , desaparece o item 7.5

e houve, para manter a pontuação máxima em

125, um aumento na pontuação máxima do item

7.4 (+ 20 pontos). A pontuação máxima do ins-

trumento de avaliação (nível 2) foi mantida em

500 pontos.

Na avaliação externa, ocorreu, entre 1995 e

1996, um aumento de 7,79% na pontuação total,

isto é, o hospital passou de 388,25 para 418,5

pontos (de 77% para 83,7% do máximo: 500 pon-

tos). Duas categorias registraram uma pequena


queda: Liderança (de 54 para 51,5) e Resultados

(de 114 para 112,5). Nas demais categorias, houve

aumento na pontuação: Informação e Análise (de

25 para 30), Planejamento Estratégico (de 25

para 27), Desenvolvimento e Gestão de Recursos

Humanos (de 43,75 para 51,5), Gestão de Proces-

sos (de 42 para 46), e Foco no Cliente e sua Satis-

fação (de 84,5 para 100). Apesar do aumento, a

categoria Desenvolvimento e Gestão de Recursos

Humanos segue como o ponto mais fraco do sis-

tema de gestão. O ponto mais forte segue sendo,

apesar da queda, a categoria Resultados (93,75% da

pontuação máxima). A categoria Informação e

Análise registrou o maior aumento: 18,57% (de

71,43% para 90% da pontuação máxima).


QUADRO 3Resumo da Avaliação do Sistema de Gestão da

Qualidade do HCPA — Programa Gaúcho de Quali-dade

e Produtividade/1995

Categoria Item % Aval.Interna

% Aval.Externa

Pon-tos

(Má-xi-

mo)

Result.Aval. Int.

Result.Aval. Ext.

Total Cat.Int.

Total Cat.Ext.

1. Liderança (65) 1.1 90 80 30 27 24

1.2 85 80 25 21,25 20

1.3 100 100 10 10 10 58,25 54

2. Informação eanálise (35)

2.1 80 70 15 12 10,5

2.2 95 95 5 4,75 4,75

2.3 65 65 15 9,75 9,75 26,5 25

3. Planejamentoestratégico

3.1 90 90 20 18 18

3.2 85 70 10 8,5 7,0 26,5 25

4. Desenvolvi-mento e gestãode RH

4.1 30 30 15 4,5 4,5

4.2 70 70 15 10,5 10,5

4.3 70 70 25 17,5 17,5

4.4 80 75 15 12 11,25 44,5 43,75

5. Gestão de pro-cessos

5.1 100 60 10 10 6

5.2 80 80 20 16 16

5.3 85 70 15 12,75 10,5

5.4 95 95 10 9,5 9,5 48,25 42

6. Resultados 6.1 100 90 50 50 45

6.2 100 100 50 50 50

6.3 95 95 20 19 19 119,0 114

7. Foco no clientee suasatisfação

7.1 85 85 15 12,75 12,75

7.2 75 75 15 11,25 11,25

7.3 70 70 15 10,5 10,5

7.4 60 60 60 36 36

7.5 70 70 20 14 14 84,5 84,5


Total Geral 500 407,5 388,25

QUADRO 4Resumo da Avaliação do Sistema de Gestão da

Qualidade do HCPA — Programa Gaúcho de Quali-dade e Produtividade/1996

Categoria Item % Aval.Interna

% Aval.Externa

Pon-tos

(Má-xi-

mo)

Result.Aval. Int.

Result.Aval.Ext.

Total Cat.Int.

Total Cat.Ext.

1. Liderança (65) 1.1 80 80 30 24 24

1.2 80 70 25 20 17,5

1.3 100 100 10 10 10 54 51,5

2. Informação eanálise (35)

2.1 80 90 15 12 13,5

2.2 90 90 5 4,5 4,5

2.3 80 80 15 12 12 28,5 30

3. Planejamentoestratégico

3.1 90 90 20 18 18

3.2 90 90 10 9 9 27 27

4. Desenvolvi-mento e gestão deRH

4.1 70 70 15 10,5 10,5

4.2 70 60 15 10,5 9

4.3 80 80 25 20 20

4.4 80 80 15 12 12 53 51,5

5. Gestão de pro-cessos

5.1 80 80 10 8 8

5.2 80 80 20 16 16

5.3 90 80 15 13,5 12

5.4 100 100 10 10 10 47,5 46

6. Resultados 6.1 100 100 40 40 40

6.2 100 100 40 40 40

6.3 70 70 25 17,5 17,5

6.4 100 100 15 15 15 112,5 112,5

7. Foco no clientee suasatisfação

7.1 80 90 15 12 13,5

7.2 80 80 15 12 12


7.3 80 70 15 12 10,5

7.4 80 80 80 64 64 100 100

Total Geral 500 422,5 418,5


Apesar do avanço registrado, a sistematizaçãodas ações de qualidade, a capacitação de todos oscolaboradores, a ampliação da prática dos princí-pios da GQT para todas as unidades da instituição ea melhoria, principalmente na categoria Desenvolvimento

e Gestão de Recursos Humanos, são importantes desafios a se-rem vencidos pela liderança do hospital.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As evidências apresentadas neste texto com-provam que o HCPA não está apenas implantandomais um programa de qualidade. Trata-se de um caso concreto deimplantação de um novo paradigma gerencial: aGestão da Qualidade Total (GQT).

A análise do processo de implantação da GQT nohospital sugere que é possível utilizar esse modelogerencial em outras instituições, para aumentar asatisfação do cidadão e a eficiência e eficácia daadministração pública. Entretanto, para que issoocorra, é preciso considerar aspectos fundamen-tais (citados na literatura e comprovados no casodo HCPA).

O primeiro aspecto diz respeito às forças moti-vadoras da mudança. É necessário existir forçasinternas (interesse da alta direção, planejamentoestratégico, interesse dos colaboradores e dispo-sição em aumentar a produtividade dos colabora-dores) e externas (lançamento de programas dequalidade municipais, estaduais e federais, casosde sucesso no setor privado, debate na mídia e osurgimento e consolidação do movimento da qua-lidade no setor público) que atuem como elemen-tos motivadores de mudança.

O segundo aspecto está relacionado ao compro-metimento da liderança com a implantação da GQT.A difusão (serviços onde os princípios da GQT sãocolocados em prática), educação e treinamento(atividades de sensibilização e capacitação em GQT

destinadas a todos os colaboradores), recompen-


sas (compensações oferecidas aos colaboradorescom o objetivo de acelerar o processo de implanta-ção) e recursos (verbas orçamentárias que a or-ganização investe no programa de implantação)são importantes indicadores para avaliar o com-prometimento da alta direção e a efetiva implan-tação do modelo gerencial.

O terceiro aspecto está ligado à situação da or-ganização antes do início da implantação da GQT. Aexistência prévia de políticas organizacionais ede recursos humanos sintonizadas com os prin-cípios da GQT favorecem o processo de implantaçãoe influenciam o nível de comprometimento dainstituição com o modelo gerencial.

O quarto aspecto se prende às estratégias de im-plantação. Sem a adoção de estratégias para mu-dar a cultura organizacional (foco no cliente, pla-nejamento estratégico, gerência de processos, de-cisões com base em fatos e dados), conquistar aadesão dos colaboradores (envolvê-los no proces-so de implantação, reconhecer resultados alcan-çados, apoiar suas iniciativas, medir e monitorarsua satisfação, adotar e manter um sistema de re-compensas) e obter apoio externo (conquistar re-conhecimento e apoio do governo e setores orga-nizados da sociedade civil), torna-se muito difícilinstitucionalizar, isto é, implantar e manter, nolongo prazo, a experiência inovadora de gestão.

Finalmente, a continuidade administrativa é,também, aspecto importante para se instituciona-lizar a GQT. Como se trata de uma mudança cultu-ral profunda (da cultura burocrática para a ge-rencial) e que se consolida a médio e longo prazos,a constância de propósitos é fundamental. A con-tinuidade da liderança comprometida com o mo-delo gerencial é essencial para se atingir esse obje-tivo.


ANEXO 1Princípios da Qualidade

Princípios Descrição

Foco no cliente · Implantar GQT é assumir o foco no cliente, tornan-do-se a organização voltada para o cliente[Carlzon (1992)]. É entender a qualidadecomo adequação ao uso [Juran (1992)], con-formidade a requisitos (segundo P.B. Cros-by, in: Longo, 1994) e atendimento às expecta-tivas do consumidor (segundo Feigenbaum.in: Longo, 1994). É acompanhar as mudançasnas expectativas e atitudes dos clientes[Ishikawa (1993); Carlzon (1992)]. É reali-zar esforço de conhecer os clientes para cons-truir e manter o relacionamento. É monito-rar os níveis e tendência relativos à satisfa-ção de clientes em relação à organização e àconcorrência [FPNQ (1996)].

Administraçãoparticipativa

· Na administração participativa a organização cria a cultu-ra da participação, passa as informações ne-cessárias aos colaboradores, envolve e com-promete os funcionários para um melhor de-sempenho no trabalho (por meio de equipes)[Ishikawa (1993)]; adota estrutura flexível ehorizontalizada [Carlzon (1992)]; estimula acriatividade e novas idéias para melhorarconstantemente e resolver problemas; elimi-na o medo para que todos trabalhem de ma-neira efetiva (ponto no 8 de Deming [Aguayo(1993)].

Decisões combase emfatos e dados

· Implantar GQT é tomar decisões com base emfatos e dados. Para isso, é necessário existir umapreocupação em disseminar por toda a orga-nização o raciocínio estatístico, para capaci-tar os funcionários a analisar processos e re-solver problemas após a devida coleta de fa-tos e dados.

Aperfeiçoa-mentocontínuo

· A implantação de um cultura de mudança e decontínuo aperfeiçoamento é fundamental para garantir osucesso organizacional. Instituições quebuscam permanentemente a melhoria desen-volvem, entre outras, as seguintes ações:

- buscam melhorar constantantente o sistemade produção e serviços, a fim de melhorar aqualidade e a produtividade e, assim, diminu-ir constantemente os custos [Deming(1990)];

- questionam suas ações;

- buscam inovações nos produtos, serviços eprocessos;

- atuam de maneira criativa e flexível;

- analisam seu desempenho com a concorrên-cia;

- ousam propor e assumir novos desafios;

- são capazes de incorporar novas tecnologias;e

- estabelecem e monitoram um conjunto de in-


dicadores de qualidade e produtividade, fun-damentais no seu setor.


ANEXO 2Visão Estratégica

Princípios Visão

Autonomia(conquistada em1970)

Fator essencial para a excelência organiza-cional. Benefícios: permite prestar serviçosde qualidade, possibilita buscar resultadoseconômicos e sociais satisfatórios; fim dasubordinação à universidade, liberdade paradefinir e criar uma estrutura empresarial,elaboração de orçamento próprio, acesso di-reto ao Ministério da Educação e do Despor-to (o que agiliza as decisões); autonomia paracaptar recursos próprios, liberdade na apli-cação de recursos; acesso direto a financia-mentos, adoção de um processo de comprasdesburocratizado, contratação de pessoalpelo regime da Consolidação das Leis Traba-lhistas (CLT), elaboração de plano de cargos esalários próprio; condições para investirfortemente na capacitação de recursos hu-manos, e possibilidade de estimular a produ-tividade e participação por meio de remune-ração da atividade assistencial dos docentes.

Gestão profissi-onalizada

Serve de apoio à autonomia. Premissas bási-cas: gestão profissionalizada e com forteatuação multiprofissional; horizontalizaçãoda postura, do comportamento e das ações;gerenciamento como instrumento de suporteàs atividades finais; priorização do controledas atividades operacionais, dos indicadoresde desempenho, da captação de recursos e doacompanhamento de despesas; visão sistê-mica e participação dos funcionários no pro-cesso de solução de problemas; melhoria daqualidade dos serviços e ampliação da assis-tência, ensino e pesquisa.

Inserção de suarede deserviços no mer-cado

É fundamental que o hospital preste serviçosàs sociedade civil de maneira organizada,para permitir o livro acesso das pessoas e oatendimento de suas necessidades.


ANEXO 3Princípios da GQT e o Programa de Melhoria da

Qualidade

Princípios daGQT

1. Carta da Qualidade

2. Planejamento da Melhoria da Qualidade

Total satisfa-ção dosclientes

“... as ações do Programa de Melhoria da Qua-lidade devem, permanentemente, promover eaperfeiçoar (...) o desenvolvimento de açõesem benefício da comunidade, de acordo com ocompromisso definido na missão institucio-nal e com o título de Hospital Universitário deAtenção Múltipla (...) a assistência universali-zada e humanizada, de excelência e referência(...) a colocação da tecnologia a serviços dosclientes (...) a busca de conhecimento sobre asnecessidades e expectativas dos clientes dainstituição e o total empenho para atendê-las.”(1)

“Satisfação do cliente. Nosso trabalho e esfor-ço devem estar permanentemente voltados àatenção das necessidades do cliente e à quali-dade na prestação de serviços.” (1)

“A empresa precisa prever as necessidades esuperar as expectativas dos clientes. A Gestãopela Melhoria da Qualidade assegura a satis-fação de todos os que fazem parte dos seus di-versos processos.” (2)

Gerência par-ticipativa

“... as ações do Programa de Melhoria da Qua-lidade devem, permanentemente, promover eaperfeiçoar ... a gestão participativa na buscada realização pessoal, profissional e instituci-onal.” (1)

Desenvolvi-mento de re-cursos huma-nos

“As pessoas são o que de mais importanteexiste em uma organização. Nela, buscam nãoapenas remuneração, mas espaço e oportuni-dade de demonstrar aptidões, crescer profis-sionalmente e ver seus esforços reconhecidos.Nada será tão eficaz quanto o espírito de cola-boração e iniciativa daqueles que acreditam notrabalho.” (2)

Constância deprocessos

“A adoção de novos valores é um processo len-to e gradual, devendo levar em conta a culturaexistente na organização. É preciso persistên-cia e continuidade. Novos princípios devemser reforçados e estimulados em sua prática.”(2)

Aperfeiçoa-mentocontínuo

“O Hospital das Clínicas de Porto Alegre, nolimiar de seus 25 anos, desfruta de maturida-de institucional e de uma posição destacada.Para que se continue percorrendo este cami-nho de crescimento e excelência, aposta emtrês elementos: a Qualidade, a Produtividade ea Participação. Hoje, já vivemos um estágio desuperação de antigos conceitos e busca de no-vos paradigmas. É uma fase de atualizaçãodos pontos de vista, de adoção de outros refe-renciais e, acima de tudo, de superação do con-vencional.” (1)

“As diretrizes básicas definidas ressaltam que


as ações do Programa de Melhoria da Quali-dade devem, permanentemente, promover eaperfeiçoar (...) (segue uma série de servi-ços)”. (1)

“O sucesso empresarial está intimamente li-gado a uma cultura de mudança, de contínuoaperfeiçoamento. Não há mais espaço paraacomodação, passividade, submissão, indivi-dualismo ou paternalismo.” (2)

Gerenciamen-to deProcessos

“(...) a profissionalização dos serviços, asso-ciada à avaliação permanente de indicadoresde qualidade e desempenho.” (1)

“(...) as ações do Programa (...) devem, perma-nentemente, promover e aperfeiçoar a atuaçãodos serviços como células da ação e da integra-ção institucional.” (1)

ANEXO 4Definições Estratégicas

Definições Estra-tégicas

Descrição

Negócio Assistência, ensino e pesquisa para o desen-volvimento da cidadania

Missão “Formar recursos humanos, gerar conhe-cimentos, prestar assistência de excelência ereferência e, por meio da maximização doaproveitamento da infra-estrutura instala-da, transpor seus objetivos próprios, atuan-do decisivamente na transformação de rea-lidade e no desenvolvimento pleno da cida-dania, qualificando-se, desta forma, comoHospital Universitário de Atenção Múlti-pla.”

Princípios Dire-tivos

Descrição

Satisfação do cli-ente

“Nosso trabalho e esforço devem estar per-manentemente voltados à atenção das ne-cessidades do cliente e à qualidade na pres-tação de serviços.”

Recursos huma-nos

“É fundamental reconhecer e criar oportu-nidades de crescimento pessoal e profissio-nal. Uma empresa se faz com pessoas e idéi-as.”

Qualidade e pro-dutividade

“Tudo o que se faz deve ser bem feito, desde aprimeira vez”. “Medir e avaliar resultados.”

Imagem institu-cional

“Em cada um de nós está a construção, ma-nutenção e aperfeiçoamento da imagem ins-titucional.”

Inovação “Viver o presente, construindo o futuro.”

Assistência, en-sino e pesquisa

“Atividades integradas e indissociáveisconstituem a razão de ser do HCPA.”

Resultado finan-ceiro e social

“Lucro totalmente investido no social. Re-sultado do esforço de todos”.

ANEXO 5Pesquisas para Conhecer as Necessidades dos

Clientes


O Que se QuerConhecer

Freqüên-cia

Os Resultados da Pesquisa Per-mitem

· áreas onde re-sidem os clien-tes do SistemaÚnico de Saúde(SUS)

· mensal · identificar as localidades quemais utilizam seusserviços

· patologias maisfreqüentesapresentadaspelo pacientespor especiali-dades

· mensal · planejar ações e investir nas áre-as mais demandadas

· os fornecedo-res (fabricante,distribuidor erepresentante)

· não di-vulgada

· manter um cadastro ativo ad-quirir bens, depreferência direto da fábrica

· perfil do paci-ente assistidono Serviço deEmergência

· não di-vulgada

· comprovar se o atendimento é,de fato, emergencialadaptar o serviço às necessida-des da população

· preparar equipes de atendimen-to

· grau de depen-dência dos pa-cientes das uni-dades de inter-nação e emer-gência

· diária · definir escalas de profissionaispara atendimento

· preferênciaalimentar dospacientes in-ternados nainstituição

· sistemá-ticas

· estabelecer critérios — confor-me a capacidade do hospital —para atender preferências indi-viduais

· preferênciasalimentaresdos funcioná-rios e clientesdo refeitório

· não di-vulgada

· avaliar a satisfação com os pro-dutos oferecidos e procuraratender as preferências

ANEXO 6Pesquisas de Satisfação dos Clientes

Produ-to/Serviço

Clien-tes/Fornecedore

s

Itens Avaliados Resultadodas Pesqui-

sas

· exames radi-ológicos

· pessoas querealizam exa-mes/Serviçode Radiologia

· presteza, ra-pidez, cordia-lidade dosfuncionários

· positivos:ótimo, mui-to bom ebom

· alimentação · pessoas aten-didas/ Serviçode Nutrição eDietética

· qualidade,temperatura,quantidade,higiene da re-feição, aten-dimento dosfuncionários


· marcação deconsultas portelefone

· pacientes ex-ternos usuári-os do sistema/Serviço deMarcação de

· satisfaçãocom o sistemade marcação



Consultas

· sistemas mé-dicos infor-matizados

· profissionaismédicos e deenfermagem/Grupo de Sis-temas

· treinamento,atendimento,equipamentos,resultados naassistência ecomparaçãocom outroshospitais.

· usuáriossatisfeitos,afirmaramdesconhe-cer siste-mas simila-res

· cursos e trei-namentos

· participan-tes/Serviço deCapacitação eDesenvolvi-mento de RH eApoio ao En-sino — Grupode RH

· organização,material, di-vulgação,equipamen-tos, atendi-mento epostura


· atendimentoambulatorial

· pessoas querealizam pro-cedimentosambulatori-ais//Comissãode Controle deInfecção

· sintomas pós-operatórios esatisfaçãoquanto aoatendimento


· eventos · participan-tes/Serviço deEventos

· organização,material, di-vulgação,equipamentos,atendimento epostura


· atendimento · funcionáriosda Unidade deInternação 5o

andar/AlaNorte/ Grupode Enferma-gem

· satisfaçãoquanto aoatendimento


· kit cirúrgico demateriais porespecialidade

· funcionáriosda Unidade deBloco Cirúrgi-co/Grupo deMateriais

· organizaçãodos materiais,diminuição decustos, dimi-nuição de es-tresse, dimi-nuição de des-perdício e pra-ticidade



ANEXO 7Presteza no Acesso à Informação e no Atendi-

mento — Produtos/Serviços

Produtos/Serviços Benefícios

· sistema informatizado · permite localização dos clientesinternados

· sistema informatizado · oferece informações aos clientessobre disponibilidade de atendi-mento nas áreas da organização

· sistema informativo · esclarece familiares sobre passosseguidos na Unidade de Bloco Ci-rúrgico e a situação dos pacienteslá internados

· atendimento telefônicocomsegurança

· elimina a necessidade do pacientecomparecer ao hospital para con-firmar sua consulta ambulatorial

· priorização de atendi-mentos deemergência

· permite atender com mais preste-za os casos de maior gravidade

· definição de critériosclaros para oferecimentode leitos de internação

· atender todas as áreas de deman-da, de acordo com pesquisas e ne-cessidades

· sistema informatizadode automação de solici-tação e resultado deexames nas áreas de in-ternação, ambulatórios,bloco cirúrgico e emer-gência

· agiliza o acesso à informação noatendimentos aos clientes inter-nos e externos

· sistema informatizadode prescriçãomédica

· agiliza e aprimora a tomada de de-cisões dos profissionais de saúde ede todas as áreas de apoio

· informatização de solu-ções de acompanhamen-to técnico por áreas

· agiliza — com segurança — a capa-cidade de resposta das áreas deFarmácia, Comissão de Controlede Infecção, e Comissão de Medi-camentos

· acesso — informatizado— a informações sobreadministração de mate-riais

· permite que os clientes internostenham informação sobre a admi-nistração de materiais necessári-os ao desenvolvimento de suasatividades


ANEXO 8Histórico do Programa de Implantação

Fases Descrição

Fase 1 Estabeleceram-se metas para resolver pro-blemas específicos. O trabalho se desenvolviaassim: uma área específica do hospital esta-belecia metas e definia o método para atingi-la. No final, concluído o processo de soluçãodo problema e, conseqüentemente, alcançadaa meta, os resultados do trabalho eram apre-sentados numa reunião de avaliação pública

Fase 2 Como muitos processos são intersetoriais esua melhoria depende da ação conjunta defuncionários de diversas áreas, o hospitalpartiu, então, para uma segunda fase dessetrabalho participativo: atingir metas intersetoriais.

Fase 3 A seguir, o HCPA passou a estimular a cria-ção de Grupos de Soluções de Problemas (GSP). Com a partici-pação de profissionais de diversas áreas, es-ses grupos adotaram o Método de Identifica-ção, Análise e Solução de Problemas (MASP)desenvolvido pela JUSE — Japan Union of Scientists and En-gineers (uma das instituições responsáveis pelapromoção da Gestão da Qualidade no Japão).Pode-se citar os seguintes GSP surgidos emdecorrência do estímulo promovido pelohospital: Grupo de Descentralização do Fa-turamento, Grupo do Serviço de Processa-mento de Roupas (SPR), Grupo do Serviço deAlmoxarifado, Grupo do Laboratório de Pa-tologia Clínica, e Grupo Espontâneo. O uso doMASP permitiu que os GSP tratassem, demaneira científica e participativa, o processode solução de problemas.

Fase 4 A partir de 1995, inicia-se a prática de defini-ção de metas por áreas estratégicas. Seis áreas foram esta-belecidas: 1) desenvolvimento de recursoshumanos e atividades científicas; 2) satisfa-ção do cliente; 3) receitas e despesas; 4) estru-tura, métodos e controles; 5) inovação; e 6)indicadores gerenciais. Deixou-se, então, deconsiderar ações isoladas e passou-se a se de-finir metas para cada área estratégica. O obje-tivo básico desse trabalho é implantar umavisão associada e integrada de trabalho emtoda a instituição. Assim, é possível — enten-de a direção do HCPA — envolver todos os se-tores do hospital em cada uma das áreas es-tratégicas.


ANEXO 9Indicadores Institucionais

Indicadores Comentários

· média de permanência

· taxa de mortalidade

· taxa de ocupação

· taxa de cesárea

· índice de renovação depacientes

· índice de substituição depacientes

· taxa de infecção hospita-lar

· índice de cirurgias reali-zadas, canceladas e sus-pensas

· tempo médio de cirurgia eprodutividade por sala

· tempo médio para libera-ção dos leitos

· índice médio para libera-ção dos leitos

· índice de exames reali-zados por consultas e porinternação

Os indicadores institucionais sãoestruturados de forma global, porunidade de produção, por equipes epor profissionais.

ANEXO 10Resultados Operacionais e Financeiros

Indicadores Resultados (1996)

· indicadores de resulta-dos financeiros e opera-cionais

· desempenho de melhoria em com-parações internas e com a concor-rência

· indicador de resultadoseconômicos

· os últimos três resultados econô-micos foram positivos (existe cla-ra tendência de ser positivo em1996)

· indicadores de solvência · saúde financeira a curto e longoprazos

· indicadores operacio-nais: número de cirurgi-as, de exames, de inter-nações e atendimentosambulatoriais

· crescimento

· capacidade instalada de · crescimento de 5, 77%


leitos


ANEXO 11Benefícios Concedidos aos Colaboradores

Benefícios Características Extensão

· seguro de vidaem grupo

· cobertura por morte natu-ral, acidente, invalidezpermanente, total ou parci-al, por acidente e invalidezpermanente por doença

· todos os fun-cionários,sem limite deidade e semônus

· licença especial · licença remunerada que va-loriza o tempo de dedicaçãodo funcionário à organiza-ção

· todos os fun-cionários

· adicional portempo de servi-ço

· 1% do salário a cadaano/trabalho

· todos os fun-cionários,após o segun-do ano no tra-balho

· complementosalarial

· até o limite do salário, peloperíodo de até doze meses

· todo o funci-onário que es-tiver rece-bendo auxí-lio-doença eou seguro deacidente detrabalho

· cantina interna · oferece descontos de 20%sobre os valores normais

· todos os cola-boradores

· sistema infor-matizado (ter-cerizado)

· oferece soluções on line, auxi-liando no atendimento ime-diato das necessidades


· pagamento doPASEP

· em folha de pagamento · todos os fun-cionários

· licença de 5 dias · para realização de serviçosexternos ou participaçãoem congressos, cursos, pa-lestras, etc.


· transporte cole-tivo

· sem ônus em período degreves


· tratamento · diferenciado na internaçãohospitalar

· todos os fun-cionários edependentes

· refeitório · com valores subvenciona-dos e descontados em folhade pagamento


· mapa de riscosambientais

· prevenir acidentes de traba-lho

· todas as áreas

· ampliação dohorário de aten-dimento

· esclarecimentos e consul-tas sobre dados de pessoal

· todos os fun-cionários (to-dos os turnosde trabalho)

· registro de umbanco de talentos

· conceder oportunidadespara transferência para ou-tros setores


· creche · de acordo com o número devagas e regimento estabele-cido

· filhos de fun-cionários emidade de zeroa sete anos in-completos

· estacionamento · sem ônus, mediante cre-denciamento


· licença remu-nerada

· para realização de examecom abono de um dia de fal-ta/ano para realização de

· funcionáriosestudantes


provas finais e um concur-so anual em caso de vestibu-lar

· assistência mé-dica eodontológica

· todos os fun-cionários edependentes

· supletivo · de primeiro e segundograus (sem ônus)


· semana anualde prevenção aacidentes detrabalho

· anual · todos os fun-cionários

· programa devacinação

· contra hepatite B · categoriasfuncionaiscom risco decontamina-ção

· áreas de lazer eesportes

· administrada por funcio-nários e parceria em rela-ção às despesas de manu-tenção

· pessoas filia-das à Associ-ação de Fun-cionários

· duas agênciasbancárias

· internas · todos os fun-cionários

ANEXO 12Recursos Humanos — Resultados

Ações Resultados (1996)

· treinamento ministradoa 49 colaboradores queatuam na Unidade de En-fermagem 5o Norte

· implantação do projeto piloto de 5S no hospital

· melhoria de aspectos ambientais,funcionais, interpessoais e orga-nizacionais da área

· ginástica laboral na la-vanderia

· melhoria estimada em 64,9 % dascondições gerais de saúde dos co-laboradores

· redução (de 3% para 2,1%) de con-sultas do grupo ao Serviço de Me-dicina Ocupacional

· redução de 67% nos afastamentos

· readaptação funcionalpor meio de processo deaproveitamento do po-tencial laborativo de100% dos colaboradorescuja condição de saúdeimpeça o desenvolvimen-to pleno de sua função deorigem (e que tenhamsido encaminhados aoCentro de ReabilitaçãoProfissional)

· dezessete funcionários beneficia-dos pelo sistema nos últimos doisanos

· ensino supletivo de 1o e2o graus

· 208 participações de colaborado-res (primeiro semestre de 1996)

· 2 obtiveram aprovação integral

· 29 obtiveram aprovação parcial(provas oficiais SEC-RS)


· formação de profissio-nais para atuar na lavan-deria do hospital e nomercado (em parceriacom o SENAC-RS)

· 02 cursos de Operação de Máqui-nas de Lavanderia Hospitalar (pe-ríodo: janeiro/95 a setembro/96)

· 50% dos participantes se inscreve-ram e foram aprovados em pro-cessos seletivos do hospital (32%já integram quadro funcional)

· preenchimento dos car-gos de chefia

· 92,9% dos cargos de chefia preen-chidos por meio de aproveitamen-to interno (reconhecimento dobom desempenho dos colaborado-res)

· pesquisas anuais de sa-tisfação do colaboradorcom relação ao refeitório

· serve de base para o programa demelhoria contínua dos serviços ealimentação fornecidos pela áreade nutrição e dietética

· análise mensal — e com-paração com a concor-rência — de indicadores,com o objetivo de execu-tar ações de melhoriapara atingir índices sa-tisfatórios de desempe-nho dos colaboradores.Exemplos: absenteísmo,rotatividade de pessoal,faltas, horas extras, ho-ras/afastamento por aci-dente de trabalho, ho-ras/auxílio-doença, ho-ras de atestado médico,horas/licença-gestação eoutros

· não divulgado

ANEXO 13Implantação de Programas

O que é:

· programa participativo que reorganiza o ambiente para mudaro comportamento das pessoas em relação ao trabalho;

· as cinco letras S vêm das iniciais das palavras japonesas: seiri(senso de utilização); seiton (senso de organização); seisoh (senso delimpeza); seiketsu (senso de saúde do colaborador); e shitsuke (senso deautodisciplina).

Local: Unidade de Internação do 5o Norte.

Atividades Executadas (até julho/96):

· Implantação do Senso de utilização: a unidade selecionou o material necessárioe desnecessário no ambiente de trabalho e criou uma área dedescarte para colocar objetos sem utilidade para o setor.

· Implantação do Senso de Organização: a unidade padronizou a localização demedicamentos e outros materiais, em função da necessidadede uso.

Resultados Alcançados

· a maioria dos 42 funcionários da unidade está participandoativamente do programa.

· com a implantação do senso de utilização, a unidade ganhouespaço e praticidade, e a implantação do senso de organização


foi facilitada.

· com a implantação do senso de organização:

- ficou muito mais fácil localizar o que se procura;

- os funcionários ficam menos estressados;

- o atendimento ao paciente se tornou melhor e mais ágil;

- ambiente ficou mais organizado; está mais fácil realizar tare-fas diárias; e

- o convívio entre colaboradores ficou mais agradável.

Próximas Etapas:

· implantar sensos de limpeza. Descrição: Todos os colaboradores se es-forçam para manter o local de trabalho limpo, procuram ascausas da sujeira e realizam manutenção preventiva de mó-veis, equipamentos e instalações.

· implantação do senso de saúde do trabalhador. Descrição: procura-seeliminar as condições desfavoráveis ao trabalho, diminuindoos riscos de acidentes e incentivando o uso de equipamentos deproteção individual.

· implantação do senso de autodisciplina. Descrição: consiste em cumprirtudo o que foi definido no restante do programa. Estimula aperseverança para manter o que se conquistou nos quatro S an-teriores.

· realização de auditorias internas para avaliar resultados.

Estrutura: Comitê formado por representantes dos diversos seg-mentos profissionais que atuam na unidade (enferma-gem, nutrição, higienização e secretaria). A Consultorada Fundação Universidade-Empresa de Tecnologia e Ci-ências (Fundatec) auxiliou no planejamento e presta as-sessoria no monitoramento das atividades.


ANEXO 14Gestão de Processos — Exemplos de

Projetos e Introdução de Produtos e Serviços

Produ-tos/Serviços

Objetivo Benefícios Acompanha-mento

· criação doServiço dePsiquiatriada Infância ede Adoles-cência

· Agilizar ad-ministrati-vamente oatendimentopsiquiátricode crianças eadolescentes

· otimização doatendimento àclientela especí-fica

· reuniões pe-riódicascom a chefiae membrosdo serviço

· criação doServiço deMastologia

· Assistênciaao ensino degraduação,pós-graduação epesquisa

· cobre, anual-mente, uma po-pulação que re-cebe mais de 6000 consultasanuais, mais de500 quimiote-rapias e 500 ci-rurgias anuais

· detecção preco-ce,

· educação ao pú-blico

· recuperação es-tética e psicoló-gica das mulhe-res mastecto-mizadas

· reuniõesanuais comas chefias emembrosdos serviço

· apreciaçõesde trabalhosde pesquisaelaborados

· uso de bone-co com deta-lhamentoanatômicopara o trei-namento deauto-sondagemem pacientespediátricosurológicos(CirurgiaPediátrica,Psicologia)

· diminuir omedo e as re-sistências àauto-sondagem ve-sical em paci-entes pediá-tricos comaparelho uri-nário em ris-co pós cirur-gia conectivas

· proteção contrao piedo-nefrite

· liberação dospais de obriga-ções de horáriode sondagem

· estabelecimentode confiança daparticipação dascrianças no tra-tamento

· torna-se desne-cessária a even-tual derivaçãoda urina para apele nas crian-ças que se recu-sarem ser son-dadas

· diário du-rante o tra-tamento

· semanalapós a alta

· mensal apóstrês mesesde alta

· reavaliaçãofinal apóscinco anos

· cozinha ex-perimental

· reavaliar eaprimorar aspreparaçõesdesenvolvi-das para oatendimentodo cliente in-terno e exter-no do SND do

· avaliação per capita,das caracterís-ticas organolép-ticas, consis-tência e aparên-cia do prato tes-tado

· cálculo do valornutricional da


HCPA preparação

· avaliação do fa-tor de correçãodos ingredien-tes


ANEXO 15Resultados — Qualidade dos Produtos

Produtos Qualidade

· atendimento de patologias: do-enças sexualmente transmis-síveis, câncer infantil, imuno-logia, pneumologia pediátrica,genética médica, tratamentode câncer em adultos, urologia,cardiologia, transplantes

· centro de excelência e referên-cia nacional e internacional

· transplantes de fígado, córnea,rins, coração, medula óssea, etransplantes múltiplos e si-multâneos de órgãos1

· centro de excelência e referên-cia nacional e internacional

· estágio, ensino de graduação epós-graduação, intercâmbiosinternacionais;2 áreas: Facul-dade de Medicina, Escola deEnfermagem, Faculdade deOdontologia e Farmácia

· centro de referência nacional einternacional

· resultado econômico (indica-dor)3

· positivo

· solvência (indicador) · adequado

· rentabilidade (indicador) · adequado

· eventos científicos; em 1996,estima-se que o hospital reali-zará 116 eventos nos níveis lo-cal, nacional e internacional

· centro de eventos científicos

· desenvolvimento de técnicaspara execução de procedimen-tos

· com diminuição de custo etempo de internação, possibili-tando que muitos procedimen-tos realizados em nível de in-ternação passassem a ser exe-cutados ambulatorialmente

· pesquisa em saúde, áreas: mé-dica, enfermagem, nutrição,psicologia, administraçãohospitalar e outros

· centro nacional e internacio-nal

· serviços laboratoriais · certificados pela SociedadeBrasileira de Patologia Clíni-ca como serviços com controleadequado de qualidade

· avaliações médicas e metodo-lógicas integradas aos proje-tos, considerando os dois as-pectos como indissociáveis

· é considerado um dos cincocentros de referência nacionalpara o Ministério da Saúde noatendimento a pacientes comAIDS

· desenvolvimento e treinamen-to de profissionais de saúde noatendimento a pacientes comAIDS

· é reconhecido pelo Ministérioda Saúde como centro

· desenvolvimento tecnológico · o hospital desenvolveu vinteprotótipos de equipamentos deengenharia biomédica

· personalidade jurídica · o HCPA é reconhecido pelaANDIFES (Associação Nacional


das Instituições Federais deEnsino Superior) como mode-lo de personalidade jurídica

Notas: 1Procedimentos de alta complexidade, riscos e custos.2Países: Alemanha, Argentina, Bélgica, Canadá, França, Inglaterra ePortugal.

3Indicadores destacados pela publicação da revista Amanhã na pes-quisa As dez maiores estatais doRio Grande do Sul.


ANEXO 16Exemplos Práticos de Aplicação dos Princípios

da Qualidade

Princípios Descrição Exemplos Práticosdo HCPA

Foco no Cli-ente

A organização deve conhecere ouvir os seus clientes in-ternos e externos — que sãoos funcionários e, princi-palmente, os cidadãos — querepresentam, na verdade, oslegítimos destinatários daação da organização, estabe-lecendo mecanismos que vi-abilizem a parceria com elese a superação de suas expec-tativas

anexos: 3, 4, 5, 6, 7,8, 11 e 12

Administra-çãoParticipati-va

A Gestão da Qualidade Totalé participativa, ou seja:

· pressupõe a convocação dosfuncionários a participar damelhoria de seus processosde trabalho

· estabelece a cooperação en-tre gerentes e gerenciados

· dissemina informações or-ganizacionais

· compartilha desafios

· coloca a decisão o mais pró-ximo possível da ação

anexos: 2, 3, 8 e 12

Decisõescom Base emFatos e Da-dos

Implantar GQT é tomar deci-sões com base em fatos e da-dos. Existe uma preocupaçãoem disseminar por toda a or-ganização o raciocínio esta-tístico, capacitando os funci-onários a analisar processose resolver problemas após adevida coleta de fatos e dados

anexos 8, 9, 10 e 17

Gerencia-mento deProcessos

O processo é o centro práticoda Gestão da Qualidade To-tal. Isso significa:

· identificar e analisar os pro-cessos da organização

· estabelecer metas de melho-ria e aperfeiçoamento dessesprocessos

· avaliar os processos pelosresultados frente aos clien-tes

· padronizar os estágios dedesenvolvimento atingidospelos processos

anexos: 6, 8, 9, 10 e14

Aperfeiçoa-mento

A melhoria é um processocontínuo inesgotável e estáalicerçada no estímulo à cria-

anexos: 3, 6, 7, 8, 10e 15


Contínuo tividade e no estabelecimentopermanente de novos desafi-os


ANEXO 17Tomada de Decisões com Base em Fatos e Dados:

Exemplos de Análise e Utilização de Informações

· Análise setorial dos relatórios informatizados existentes comestabelecimento de metas de melhoria;

· tomada de decisões médicas baseadas em informações sistê-micas, padronizadas, ágeis e seguras;

· desenvolvimento de pesquisas constantes e para clientes detodas as áreas da organização, baseadas na base de dados daorganização;

· desenvolvimento de pesquisa científica com base em informa-ções estruturadas ou não, oferecidas pelos sistemas computa-cionais existentes;

· controles automáticos de pontos de pedido de estoque, comacompanhamento de solicitações não-atendidas e estabeleci-mento de metas de melhoria;

· utilização sistemática das informações do sistema federalSIAFI, com relação à disponibilidade orçamentária da organiza-ção;

· análise setorial de pesquisas de satisfação da clientela, internae externa, com identificação de pontos de melhoria e estabele-cimento de ações ou metas para isso;

· realização de reuniões setoriais de avaliação das informações re-levantes ao setor, com periodicidade variável;

· análise mensal das informações globais e de interesse geral emseções públicas;

· utilização de recursos informáticos para acompanhamento daevolução dos pacientes internados no nível de resultados deexames e ações prescritas;

· utilização de sistemas informáticos estruturados para repassede conhecimentos técnicos (às equipes médicas e de enferma-gem) de áreas especializadas como a Comissão de Medicamen-tos;

· análise dos relatórios gerados pelas unidades de internaçãopela Comissão de Controle Hospitalar, e ações de aconselha-mento permanente sobre condutas adotadas;

· acompanhamento do desempenho ambulatorial, com dadosqualitativos e quantitativos;

· análise das solicitações de materiais de todas as áreas via sis-tema e estabelecimento de críticas de necessidades; e

· acompanhamento sistêmico das escalas do pessoal de enfer-magem, considerando as características das funções, licença-gestação, licença-saúde, folgas e turnos.


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