um método para escolha dos processos para uma melhoria...

publicado nos Anais do WQS 2001: Workshop de Qualidade de Software, Rio de Janeiro, pags. 39-50, 2001

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Um Método para Escolha dos Processospara uma Melhoria Alinhada aos Objetivos de Negócio

Clenio F. SalvianoCentro de Pesquisas Renato Archer – CenPRA (antigo ITI e CTI)

Rodovia D. Pedro I (SP-64), Km 143,6CEP 13082-120- Campinas, São Pauloe-mail: [email protected]

ResumoEste artigo está estruturado em torno de três focos. Primeiro, reforça a visão da comunidade sobre a melhoria deprocesso de software como uma abordagem viável, eficiente e eficaz para a necessária melhoria dasorganizações intensivas em software, e a importância do alinhamento dos esforços de melhoria com os objetivosde negócio da organização. Segundo, propõe uma visão e racionalidade sobre as oportunidades oferecidas pelosmodelos contínuos em relação aos modelos por estágios ao permitir a escolha dos processos a serem melhoradasna organização. Terceiro, apresenta um método original para escolha dos processos baseado nos objetivos,contexto e estratégia de negócios da organização. Para completar são apresentados resultados da utilização destemétodo como parte da melhoria de processo em três organizações de software brasileiras, comparações comoutros métodos, e considerações sobre limitações, variações e a evolução deste método.Palavras-chave: Definição, Avaliação e Melhoria em Processos; Implantação de Programas de Qualidade;Modelos por Estágios e Contínuos de Processo; futura Norma ISO/IEC 15504 (SPICE); SW-CMM, CMMI, eAlinhamento da Melhoria com Objetivos de Negócio.

AbstractThis article is structured around three focus. First, it reinforces the community vision about software processimprovement as a feasible, effective and efficient approach for the necessary improvement of software intensiveorganizations and the importance of the alignment between the improvement initiatives and the organizationbusiness goals. Second, it proposes a vision and rationality about the opportunities given by the continuousmodels over the staged ones by allowing the choice of which processes should be improved in an organization.Third, it presents an innovative method to support the choice of processes based on the organization businessobjectives, context and strategy. At the end, it presents some results from the method utilization as part of aprocess improvement program in three Brazilian software organizations, comparisons with other methods andconsiderations about limitations, variations and the evolution of the method.Keywords: Software Process Improvement (SPI); Staged and Continuous Process Models, emergent ISO/IEC15504 (SPICE) Standard; SW-CMM, CMMI; and Software Process Improvement Alignment with BusinessGoals.

1. Introdução

A melhoria de processo de software tem demonstrado na prática ser uma abordagemviável, eficaz e eficiente para a necessária melhoria das organizações intensivas em software.A comunidade tem relatado vários casos de sucesso. Esta abordagem é na verdade umaabordagem para a melhoria das organizações, em direção a objetivos de negócio, por meio damelhoria da capacidade de seus processos mais importantes. Normalmente os objetivos de


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negócio são uma seleção e composição de fatores como controle e redução dos prazos, custos,e outros recursos para o desenvolvimento, manutenção e operação de sistemas intensivos emsoftware, que satisfaçam os usuários e a comunidade envolvida, com um número mínimo deerros na execução destes sistemas. Estes objetivos são essenciais com o aumento da utilizaçãode software em praticamente todos os sistemas tecnológicos utilizados direta ou indiretamentepelas pessoas. Do ponto de vista das organizações, estes objetivos também são fundamentaisdevido ao aumento da competição para o mercado.

As metodologias para a abordagem de processo, como o IDEAL e o Guia paraMelhoria da ISO/IEC 15504, utilizam como referência um modelo de processo quesistematiza e representa as melhores práticas, define uma métrica para avaliação dacapacidade dos processos e provê um roteiro racional para a melhoria dos processos.Exemplos de modelos mais utilizados são o SW-CMM versão 1.1 (Capability MaturityModel), a Norma ISO/IEC 12207, a futura Norma ISO/IEC 15504 (também conhecida porSPICE: Software Improvement and Capability Determination), a evolução do SW-CMMlançada em 2000 o CMMI (Capability Maturity Model Integrated) e aplicação para softwareda ISO 9000, principalmente a versão 2000 com o par coerente 9001 e 9004. Estasmetodologias e modelos estão bem difundidas na comunidade e descritas em váriaspublicações [por exemplo, 13, 6, 10, 21, 5, 16, 20, 11].

Os esforços para a busca da melhoria tem sido guiados por slogans como "Rumo àISO 9000 (ou CMM)", "Implantar Nível 2 do CMM (ou SPICE)", "Obter Certificação ISO9000 (ou SPICE)". Estes slogans tem um poder de representar uma meta pela qual as pessoasse mobilizam. Não se deve desprezar as vantagens destes slogans. Porém é fundamentalentender o real significado deles. As organizações devem ir rumo à melhoria que seja aomesmo tempo necessária e viável. Nenhum modelo deve ser implantado na organização. Boaspráticas já existentes em uma organização devem ser reconhecidas e melhoradas. Outraspráticas podem ser incorporadas. Os modelos devem ser utilizados como referências paraorientar a identificação, avaliação e melhoria contínua destas boas práticas. A certificação,quando necessária, deve ser vista como uma das evidências da obtenção da melhoria, e nãocomo o único objetivo.

Para a obtenção da melhoria, alguns fatores tem sido reconhecidos comofundamentais. Na nossa opinião, baseada em compilações de fontes variadas [por exemplo, 3,9, 10, 15, 23, 25] e observações próprias, os pontos relacionados a seguir, sem ordem deimportância, são os principais fatores para o sucesso dos esforços para a melhoria:

a. entendimento das características, limitações e implicações da melhoria de processo;b. escolha, entendimento, utilização e interpretação de um bom modelo de processo;c. alinhamento dos esforços de melhoria com objetivos, contexto e estratégia de negócios

da organização;d. estabelecimento de metas relevantes, viáveis e mensuráveis;e. considerações aos aspectos gerenciais, técnicos e humanos da melhoria;f. comprometimento da alta gerência, condução por empreendedores e participação de

todos; eg. condução dos esforços de melhoria como um programa baseado em um método.

Entre estes fatores vale a pena ressaltar o alinhamento dos esforços de melhoria comos objetivos, contexto e estratégia de negócios da organização. Este alinhamento atua em doissentidos. Em um sentido ele justifica e orienta a escolha das ações de melhoria e no outrosentido, ele orienta as medições e análises dos resultados e os ajustes para correção de rumo,


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quando necessário. Este alinhamento impacta positivamente todos os outros fatores desucesso. Quando não é realizada de forma apropriada, pela ausência ou deficiência dealinhamento, todo o trabalho pode ficar comprometido.

Com a evolução dos modelos por estágio, como o SW-CMM, para os modeloscontínuos, como o modelo da 15504, o alinhamento com os objetivos de negócio teveaumentada sua importância como fator de sucesso.

2. Modelos por Estágio e Contínuo de Processo

A comunidade da melhoria de processo de software está envolvida em um debatesobre modelos "por estágio" versus "contínuo". O sucesso da melhoria de processo somentefoi possível a partir da criação do modelo SW-CMM, desenvolvido pelo SEI, que é o exemplomais conhecido dos modelos por estágio. O SW-CMM define cinco níveis seqüenciais dematuridade e as áreas-chave de processos para os níveis 2, 3, 4 e 5. Deste modo, para umaorganização estar com o seu processo de desenvolvimento e manutenção de software no nível3, este processo tem que satisfazer, caso apropriado, as áreas-chave de processo definidas nosníveis 2 e 3.

Os modelos contínuos entendem que o SW-CMM é um exemplo particular dacomposição de duas dimensões. Uma dimensão é composta por áreas de processos universaise fundamentais. Outra dimensão é composta por uma métrica para a avaliação da capacidadede cada processo em uma organização. O exemplo mais conhecido de modelo contínuo é o dafutura Norma ISO/IEC 15504 (SPICE). As diversas composições destas duas dimensões,respeitando algumas características intrínsecas, formam as várias opções para a melhoria dasorganizações. Enquanto o SW-CMM pressupõe que a combinação apresentada é umareferência universal para as organizações de software, os modelos contínuos entendem queesta é apenas uma possível combinação. As duas dimensões e as regras para sua combinação éque são referências universais. O CMMI está definido em duas representações uma porestágio e outra contínua, o quê sinaliza uma opção do SEI em evoluir de estágio paracontínuo.

Bill Curtis comenta que "a melhoria dos processos não é suficiente pois é necessáriotambém a mudança da organização (intensiva em software)" [1, p.10]. Ao comentar o debateentre modelos "por estágio" versus "contínuos", ele defende que "os modelos contínuos sãopara aqueles que desejam liberdade para escolher o foco da melhoria [atuando na melhoria decada processo em separado] e que os modelos por estágio são para aqueles que desejam amudança da cultura da organização" [1, p.13]. Nós entendemos que apesar dos modeloscontínuos serem definidos processo a processo, a sua utilização pode ser, e muitas vezes deveser, focada na mudança da cultura da organização. Desde que a escolha dos processos a seremconsiderados siga um método que leve este objetivo de mudança da organização e que sejabaseada nos objetivos, estratégia e cultura da organização. A escolha feita pelo SW-CMMpode ser apropriada para muitas organizações, mas certamente não é para todas elas.

Os modelos contínuos trouxeram aparentemente um novo problema. Não bastaescolher o modelo a ser utilizado, é necessário também escolher quais processos devem serutilizados. Porém este aparente problema é na verdade uma nova oportunidade. A escolha dosprocessos, quando feita de forma coerente e baseado nos objetivos de negócio, aumentabastante as chances da melhoria desejada ser realmente atingida. Este artigo apresenta ummétodo para esta escolha. Como toda a experiência de utilização deste método foi feitautilizando o modelo da 15504, o Quadro 1 relaciona os processos definidos neste modelo. Em


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um projeto de melhoria com a 15504, um subconjunto consistente destes processos deve serescolhido.

Categoria Sigla Nome do Processo Categoria Sigla Nome do Processo

Cliente-Fornecedor

CUS.1 Aquisição EngenhariaEngineering

ENG.1 Desenvolvimento

Customer-Supplier

CUS.1.1 Preparação de Aquisição ENG.1.1 Análise de Requisitos eProjeto de Sistema

CUS.1.2 Seleção de Fornecedor ENG.1.2 Análise de Requisitos de Sw.CUS.1.3 Acompanhamento ENG.1.3 Projeto de SoftwareCUS.1.4 Aceitação pelo Cliente ENG.1.4 Construção de SoftwareCUS.2 Fornecimento ENG.1.5 Integração de SoftwareCUS.3 Elicitação de Requisitos ENG.1.6 Teste de SoftwareCUS.4 Operação ENG.1.7 Integração/Teste SistemaCUS.4.1 Uso Operacional ENG.2 Manutenção de Sist. Sw.CUS.4.2 Suporte ao Cliente

OrganizaçãoORG.1 Alinhamento Organizacional Suporte SUP.1 DocumentaçãoOrganizationORG.2 Melhoria Support SUP.2 Gerência de Configuração

ORG.2.1 Estabelecimento de Processo SUP.3 Garantia da QualidadeORG.2.2 Avaliação de Processo SUP.4 VerificaçãoORG.2.3 Melhoria de Processo SUP.5 ValidaçãoORG.3 Gerência de Recursos

HumanosSUP.6 Revisões Conjuntas

ORG.4 Infra-estrutura SUP.7 AuditoriasORG.5 Medição SUP.8 Resolução do ProblemaORG.6 Reuso Gerência MAN.1 Gerência

Management MAN.2 Gerência de ProjetoMAN.3 Gerência da QualidadeMAN.4 Gerência de Riscos

Quadro 1: Processos definidos na ISO/IEC TR 15504 [5,24]

3. Abordagem para a Melhoria

O método para a escolha dos processos é parte de uma abordagem para a melhoria daorganização por meio da melhoria de processo. Esta abordagem é composta por um ciclo deseis fases, baseadas nos oito passos para melhoria contínua definidos na ISO/IEC TR 15504-7[6, p. 4] e nos cinco estágios e dez fases da abordagem IDEAL [8]. A Figura 1 ilustra aabordagem e destaca a fase inicial, na qual a escolha dos processos é realizada.

Os esforços para a melhoria devem ser iniciados (ou retomados) apenas após umadecisão e comprometimento para a melhoria da alta direção. A partir desta decisão, asatividades deste ciclo devem ser, por um lado, particularizadas em função do contexto,cultura, estratégia e objetivos de negócio específicos da organização e, por outro lado, utilizaras experiências e resultados de outras organizações. Este balanço entre estes dois aspectossegue a constatação de que “não existem duas organizações iguais e não existem duasorganizações totalmente diferentes” [26, p. 20].


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Contexto e Objetivos de Negócio da Organização

Modelo de Processo(ISO/IEC 15504-5,CMM,

CMMI, ISO 9000,...)

Experiência e Resultados de Outras Organizações

Institucionalizaa Melhoria

VerificaResultadose Aprende

AvaliaPráticas

Correntes

ImplementaAções deMelhoria

PlanejaAções deMelhoria

Melhoria daOrganização

Decisãoe Compro-metimento

para aMelhoria

Fase1: IniciaTrabalhos eDefine Metas

Abordagem para melhoria da organização por meio da melhoria dos processos :

Fase1: Inicia Trabalhos e Define Metas

OutrasAtividades

Escolha dosProcessos

OutrasAtividades

Figura 1: Abordagem para Melhoria com destaque da Escolha dos Processos

Cada fase desta abordagem pode ser caracterizada pelos objetivos da fase, pelosresultados, e pelo método utilizado para sua execução. O resultado de cada fase é o principalsubsídio para a fase seguinte. Todo trabalho é conduzido por uma equipe conjunta deespecialistas em melhoria de processo e integrantes da empresa, de tal forma que osresultados reflitam a cultura da organização e ocorra uma transferência gradual de tecnologiados especialistas para a organização.

A fase Inicia Trabalho e Define Metas tem como objetivos principais o início dostrabalhos, o conhecimento do contexto e objetivos de negócio da organização, a definição dasmetas de desempenho e de capacidade dos processos, o treinamento inicial da equipe detrabalho e a definição da abrangência e do plano da avaliação das práticas correntes. Oresultado principal é o Plano da Avaliação das Práticas Correntes. Nesta fase é feita a escolhados processos.

A fase Avalia Práticas Correntes tem como objetivo principal a avaliação daspráticas correntes da organização, por meio da avaliação de exemplos de execuções dosprocessos selecionados em relação aos níveis de capacidade escolhidos do modelo deprocesso. A fase Planeja Ações de Melhoria tem como objetivo principal a elaboração de umPlano de Melhoria, orientado pelas diferenças entre as metas de capacidade definidas na fase1 e o resultado da avaliação realizada na fase 2. A fase Implementa Ações de Melhoria temcom objetivo principal o detalhamento, execução e acompanhamento das ações do plano demelhoria. Na fase Verifica Resultados e Aprende é verificado se os resultados esperadosforam alcançados e as experiências de melhoria são analisadas visando um aprendizado pelaorganização. Na fase Institucionaliza a Melhoria as melhorias bem sucedidas são incorporadasao dia-a-dia da organização, ou seja, são institucionalizadas.


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4. Método para Escolha dos Processos

O método de escolha de processos é composto por atividades nas quais sãolevantados informações objetivas que servem de subsídios para uma decisão subjetiva ecoletiva. Este método foi desenvolvido e está sendo aplicado em organizações de softwarecom baixa maturidade, ou seja, equivalente aos níveis 1 e 2 do CMM. Organizações com altamaturidade, principalmente com equivalente aos níveis 4 e 5 do CMM, já devem termecanismos estabelecidos de estratégia e gestão que podem ser utilizados para a escolha dosprocessos. O método desenvolvido é simples o suficiente para ser viável e útil paraorganizações com baixa maturidade e por isto tem limitações que torna o método inadequadopara organizações de média e alta maturidade.

Este método, com pequenas variações, foi utilizado em três trabalhos de melhoria deprocesso, em três diferentes organizações de software brasileiras entre 1999 e 2001 [17, 19,22]. A Figura 2 ilustra as atividades do método.

ativ. 0

ativ. 4 ativ. 5

ativ. 1

ativ. 2

ativ. 3

ativ. 8

ativ. 6

ativ. 7

subsídios escolha dos processos resultadospreparação

processosescolhidos

outrosresultados

pessoastreinadas

pessoas e documentos

participação e fontes de dados :

equipe detrabalho

execução :

Figura 2: Atividades do Método para Escolha dos Processos

A seguir as nove atividades principais do método estão descritas, com exemplos deresultados obtidos nas três utilizações.Atividade 0: Preparação

Composta por ações de preparação para a realização das outras atividades, comorevisão dos questionários a serem utilizados, confirmação das pessoas que responderão aosquestionários e treinamento das pessoas envolvidas.Atividade 1: Levantamento dos Objetivos de Negócio da Organização

Composta por entrevistas com a alta gerência e leitura de documentos paralevantamento dos objetivos de negócio da organização. Às vezes estes objetivos não estãodocumentados ou mesmo não estão claros na cabeça das pessoas. Nestas situações a equipe de


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trabalho deve auxiliar a definição e documentação destes objetivos. A Figura 3 ilustra umresultado desta atividade.

Financeira

Cliente

Processos internos

Aprendizageme crescimento

Dobrarfaturamento

Dobrarfaturamento Aumentar

lucroAumentar

lucro

AumentarNúmero de

Clientes

AumentarNúmero de

Clientes

Melhorar Fornecimento de SoftwareMelhorar Fornecimento de Software

Melhorar Gerência de Projetos:Melhorar cumprimento de Prazos

Diminuir RetrabalhoMelhorar Visibilidade

Melhorar Gerência de Projetos:Melhorar cumprimento de Prazos

Diminuir RetrabalhoMelhorar Visibilidade

Aumentar produtividade, capacitaçãoe satisfação dos empregados

Aumentar produtividade, capacitaçãoe satisfação dos empregados

Melhores Condições de Trabalho:atribuições, responsabilidades, infra-estrutura física e treinamento

Melhores Condições de Trabalho:atribuições, responsabilidades, infra-estrutura física e treinamento

“Empacotar” Produto “<setorA>”“Empacotar” Produto “<setorA>”

AtenderDemanda jácontactada

AtenderDemanda jácontactada

AtenderCliente

“<setorB>”

AtenderCliente

“<setorB>”Melhorar

atendimentoao Cliente

Atual

Melhoraratendimentoao Cliente

Atual

AumentarServiços ao

Cliente Atual

AumentarServiços ao

Cliente Atual

Representação preliminar e simplificada dos Objetivos de Negóciode uma organização de software utilizando o Balanced Scorecard

Perspectivas: Objetivos e relacionamentos Causa-Efeito:

Figura 3: Exemplo da representação simplificada dos objetivos de Negócio

Atividade 2: Posicionamento dos Processos em um Quadro de ImportânciaComposta por um treinamento sobre os processos e o posicionamento de cada um

deles em um dos 9 quadrantes de um quadro. Este quadro tem duas dimensões: importânciado processo para a organização e potencial impacto negativo do processo atual. A Figura 4ilustra este quadro.

Quadro para

posicionamento

dos processos

Exemplo

hipotético

de um quadro

preenchido

alto

médio

baixo

baixo médio altoPotencial impacto negativo do processo atual

Imp

ort

ân

cia

da

á

rea

de

pro

ce

sso

pa

ra a

org

an

iza

ção

alto

médio

baixo

baixo médio altoPotencial impacto negativo do processo atual

Imp

ort

ân

cia

da

á

rea

de

pro

ce

sso

pa

ra a

org

an

iza

ção

CUS.2, CUS 4.2,MAN.2, ENG 1.3,SUP.3, ORG.2

ENG 1.2, ENG 2,ENG 1.5, ENG 1.6,MAN 1, ORG 1

MAN.3, ORG.5CUS.3, SUP.2,SUP.8, ORG.6

ENG 1.4, ORG.3

CUS.1, CUS 4.1,ORG.4

Figura 4: Quadro para Posicionamento dos Processos e Exemplo de Utilização


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Cada dimensão tem três unidades: baixo, médio e alto. Os processos posicionados, porexemplo, em (alto,alto) são aqueles considerados muito importante para a organização e que,se continuar a serem praticados da forma atual, devem causar um grande impacto negativonos resultados da organização. Este posicionamento ajuda também a obtenção de um melhorentendimento do significado de cada processo e sua implicação para a organização.Atividade 3: Respostas a questionário com opiniões sobre a organização

Composta por sessões de respostas a um questionário com perguntas diversas sobreopiniões a respeito de vários aspectos da organização, incluindo pontos fortes e fracos,experiências bem e mal sucedidas, sugestões para melhoria, ameaças e oportunidades. OQuadro 2 ilustra algumas destas questões. Algumas destas questões foram baseadas em umtrabalho de planejamento organizacional realizado na instituição.

Qn1: Relate cerca de três principais pontos fortes da organização.Qn2: Relate cerca de três principais deficiências da organização.Qn3: Relate as principais experiências na organização que foram bem sucedidas

(por exemplo, o que já foi feito na organização, deu certo e você faria denovo).

Qn4: Relate as principais experiências na organização que não foram bemsucedidas (por exemplo, o que já foi feito na organização, não deu certo evocê não faria de novo ou faria de outra maneira).

Qn5: Relate as principais ameaças à organização (fatores internos ou externos quepodem atrapalhar ou mesmo inviabilizar a organização).

Qn6: Relate as principais oportunidades de negócio para a organização (fatoresinternos ou externos que podem abrir, ampliar ou melhorar o mercado daorganização).

Qn7: Relate três ou mais ações para a melhoria da organização que você gostariaque fossem realizadas (podem ser ações novas, modificações de ações jáexistentes ou mesmo eliminação de alguma ação).

Quadro 2: Exemplos de Perguntas sobre a Organização

Atividade 4: Experiência das outras organizaçõesComposta por uma informação sobre os processos mais utilizados em outras

experiências. A versão atual contém os processos correspondentes às áreas-chave de processodo SW-CMM e os mais utilizados da 15504.Atividade 5: Mapeamento dos Subsídios nos Processos

Os resultados das atividades 1, 3 e 4 são relacionados aos processos do modeloescolhido. Estes relacionamentos e o resultado da atividade 2, são quantificados de tal formaque a cada processo é obtido um número com a quantidade de vezes que o processo foi citadocom um fator de ajuste.

No exemplo dos objetivos de negócio ilustrado na Figura 3, resultante da atividade 1, oprocesso CUS.2 Fornecimento foi associado ao objetivo Melhorar Fornecimento de Software.

No exemplo do quadro preenchido ilustrado na Figura 4, resultante da atividade 2, oprocesso MAN.2 Gerência de Projetos recebeu um número alto por ter sido posicionado em(alto,alto). Os processos posicionados em (médio,alto), (médio,médio) e (alto, médio)recebem números médios.


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O Quadro 3 ilustra exemplos de respostas aos questionários utilizados na atividade 3 eum relacionamento feito pela equipe de trabalho associado a cada resposta. Às vezes não éfácil decidir com qual processo uma resposta deve ser associada. Mas como são muitasrespostas, geralmente em torno de 500 respostas, eventuais erros em poucos relacionamentosnão impactam o resultado final.

Qn7: Relate três ou mais ações para a melhoria da organização que você gostariaque fossem realizadas (podem ser ações novas, modificações de ações jáexistentes ou mesmo eliminação de alguma ação).

Exemplos de respostas e indicação do mapeamento:Ter uma equipe exclusiva para suporte técnico ao cliente - CUS.4.2 Sup.ClienteMétodo para controle de versão de software - SUP.2 Ger. ConfiguraçãoComunicar melhor a estratégia da empresa - ORG.1 Alinhamento Org.Definição de um plano de cargos e salários - ORG.3 Ger. de Recursos HumanosMelhorar a gerência dos projetos - MAN.2 Ger. ProjetosMelhorar a estrutura física da empresa - ORG.1 Infra-estruturaMelhorar estimativas e planejamento dos projetos - MAN.2 Ger. Projetos

Quadro 3: Exemplo do Resultado de um Mapeamento

Os processos informados na atividade 4 recebem números médios. Note que aassociação de números é normalizada pela importância da origem do mapeamento.

No final deste mapeamento o resultado é um número normalizado para cada processoe aqueles com maior número são os candidatos a serem escolhidos.Atividade 6: Escolha Preliminar dos Processos

Composto por discussões sobre o resultado do mapeamento, considerando limitaçõessobre a quantidade de processos que devem ser melhorados a cada ciclo. A equipe escolhe umconjunto preliminar de processos.Atividade 7: Análise e Revisão da Escolha

Composta pela análise do conjunto como um sistema. Um processo pode precisar deoutro. Após a seleção dos mais indicados, deve ser verificado se outro processo também deveser necessário. Em duas organizações foram escolhidos os conjuntos de processo descritos noQuadro 4.

Uma Organização Outra OrganizaçãoCUS.4.2: Suporte ao ClienteMAN.2: Gerência de ProjetoSUP.3: Garantia da Qualidade

ORG.1: Alinhamento OrganizacionalORG.2.1: Estabelecimento de Processo

CUS.2: FornecimentoMAN.2: Gerência de ProjetoSUP.3: Garantia da Qualidade

ORG.1: Alinhamento OrganizacionalCUS.3: Elicitação de Requisitos

ENG.1.6: Teste de SoftwareSUP.1: Documentação

SUP.2: Gerência de Configuração

Quadro 4: Exemplo de Processos Escolhidos

Atividade 8: Revisão com o PatrocinadorComposta por uma apresentação do conjunto escolhido ao patrocinador do trabalho e à

alta gerência para revisão e confirmação do resultado.


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5. Considerações Finais

Nas três utilizações do método o tempo médio foi de cerca de 24 horas, com uma equipede quatro pessoas trabalhando tempo integral e cerca de 20 pessoas da organização comdedicação média de cerca de 6 horas cada uma. Note que, conforme indicado na Figura 2, osresultados da utilização deste método são também um melhor treinamento das pessoas sobreos processos e fornecem outras orientações para a melhoria.

Apesar das limitações do método, existe uma confiança inicial sobre a qualidade dadireção utilizada pelo método. Esta confiança é baseada em três observações:a. Avaliações subjetivas dos participantes do trabalho quanto ao resultado;b. Indicação do processo de gerência de projeto em todas as três utilizações, pois este

processo é considerado como fundamental para a melhoria de organizações com baixamaturidade (isto indica a qualidade do método em reconhecer processos já previstos comoimportantes);

c. Indicação de processos não previstos que se mostraram importantes para a organização(isto indica a qualidade do método em reconhecer processos importantes e não previstosinicialmente) (estes processos foram CUS.4.2: Suporte ao Cliente, CUS.2: Fornecimento eORG.3: Gerência de Recursos Humanos);.

As duas principais limitações da versão atual do método são a falta de sua integraçãocom uma abordagem mais abrangente para a definição e execução de uma estratégia de umaorganização, e a falta de orientações documentadas sobre sua utilização. Estas limitaçõesdirecionam as principais evoluções previstas, que são:a. a composição do método com uma abordagem abrangente e experimentada para a

estratégia de uma organização e sua integração com a melhoria do processo; eb. a produção de orientações e material de treinamento para a utilização do método.

A abordagem que está sendo utilizada para esta evolução é a baseada no conceito deOrganizações Orientadas para a Estratégia (Strategy Focused Organization) proposta porKaplan e Norton e baseada no Balanced Scorecard [7]. A adaptação do Balanced Scorecardfeita pelo ESI também deverá ser utilizada [14, 4]. Nesta evolução, o método para escolha dosprocessos será evoluído e compatibilizado com as características da nova abordagem. Para aprodução de orientações de utilização, pode ser utilizada a abordagem de Software Patterns[18].

Este método também pode ser utilizado em três outras variações, que permitem inclusiveuma comparação com três outras abordagens. Uma primeira variação é a preparação de perfispara categorias de objetivos e utilização do método para confirmar e ajustar o perfil jápreviamente definido. Esta variação é utilizada pelo European Software Institute ESI. O ESIjá definiu um perfil de processos da 15504 para o objetivo de repetibilidade, outro para amelhoria e certificação ISO 9000 e um terceiro para redução do "time-to-market" [4].

Uma segunda variação é uma consequência da primeira. É a utilização do método para osmodelos por estágio. Os modelos por estágio apresentam em cada nível de maturidade umperfil específico de processos. Deste modo cada nível é um exemplo de um perfil jápredefinido. Uma terceira variação é o estabelecimento de um perfil abrangente. Com esteperfil é então realizado uma avaliação superficial da organização e escolhido um foco para amelhoria baseado no resultado da avaliação. Esta foi a abordagem utilizada pelo métodoRAPID, que sempre utiliza um perfil com 8 processos específicos da 15504 [12].


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Como conclusão, devemos salientar que este método e sua experiência de utilização deveser considerado como um ponto de partida para a criação de métodos mais abrangentes paraauxiliar as organizações de software a aproveitarem esta oportunidade propiciada pelosmodelos contínuos com a escolha dos processos a serem melhorados. Esta publicação visaexpor os nossos trabalhos nesta área para motivar e orientar esta evolução.

O estado atual do debate entre modelos por estágio e contínuo tem uma semelhança com oquê ocorreu com a indústria de automóveis no início do século. Nesta época Henry Fordinventou a industrialização do automóvel porém pagou o preço dos pioneiros ao fixar a cor emodelo dos carros. Os que vieram depois entenderam que estes aspectos deviam serflexibilizados e deram a opção de escolha aos clientes. Porém isto somente foi possível pelotrabalho anterior de Ford.

Também podemos utilizar como referência os comentários descritos em [2] sobre reuso eflexibilidade de modelos. O reuso efetivo de um modelo depende do entendimento, captura erepresentação dos pontos de pressão de estabilidade e variabilidade em um domínio daaplicação. Isto determina o que deve ser fixo e o que deve ser variável em um modelo.Variações insuficientes, como a predefinição das áreas de processo em cada nível do SW-CMM, dificulta a adequação do modelo às características particulares de cada organização.Por outro lado, estabilidade insuficiente dificulta o entendimento, a confiança na qualidade daescolha e a troca de experiências de utilização. Os modelos contínuos precisam sercomplementados com métodos para orientar a escolha dos processos, como o métodoapresentado, para atingir o balanço ideal entre estabilidade e flexibilidade.

Referências

[1] Bill Curtis, "Which Comes First, the Organization or its Processes", IEEE Software,pages 10-13, Nov/Dec. 1998 (available at http:/www.teraquest.com/articles).

[2] James O. Coplien and Douglas Schmidt (editors), Pattern Languages of ProgramDesign, Addison-Wesley, 562 pages, 1995.

[3] European SEPG, Proceedings of Software Engineering Process Group ConferenceEuropean SEPG 2000 with 60 presentations, Amsterdam, Netherlands, 5 to 8/06/2000.

[4] ESI, Web Site do European Software Institute - ESI, http://www.esi.es, 2001.[5] ISO/IEC TR 15504-2: Information technology – Software Process Assessment, Part 2:

A reference model for processes and process capability, ISO/IEC Technical Report,1998.

[6] ISO/IEC TR 15504-7: Information technology – Software Process Assessment, Part 7:Guide for use in process improvement, ISO/IEC Technical Report, 1998.

[7] Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, HarvardBusiness School Press, 400 pages, 2001.

[8] Bob McFeeley, IDEAL - A User's Guide for Software process Improvement,Handbook CMU/SEI-96-HB-001, 236 pages, 1996.

[9] Patrick O’Toole, Do’s and Don’ts of Software Process Improvements, Tutorialpresented at SIMPROS 2000 [23], 2000.

[10] Mark C. Paulk, Charles V. Weber, Bill Curtis and Mary Beth Chrissis, The CapabilityMaturity Model - Guidelines for Improving the Software Process, CMU-SEI,Addison-Wesley, 441 pages, 1994.

[11] Mark Paulk e outros, Software Quality and the Capability Maturity Model, SpecialIssue of Comm. Of the ACM, vol. 60, n. 6, June 1997.


12

[12] Terry Rout, Tuffley, Cahil and Hodgenand, "The Rapid Assessment of SoftwareProcess Capability", in [RO00], pp. 47-55, 2000.

[13] Ana Regina C. da Rocha, José Carlos Maldonado e Kival C. Weber (Editores),Qualidade de Software: Teoria e Prática, Prentice Hall, 303 páginas, 2001.

[14] David Reo, Linking Business with Improvement – The Balanced IT Scorecard,Tutorial presented at SIMPROS 2000 [23], 2000.

[15] Terry Rout (editor), Proceedings of SPICE2000 First International Conference onSoftware Process Improvement and Capability Determination, 259 pages, Limmerick,Ireland, June 2000.

[16] Clenio F. Salviano, Maria Alexandra V. C. da Cunha, Mario Lúcio Côrtes, e WilliamL. de Oliveira, SPICE, capítulo de [13], págs. 29-34, 2001.

[17] Clenio F. Salviano, Eduardo P. de Souza, Ana C. B. Dominoni, Adilson S. Nicoletti,"Experiência de Avaliação de Processos e Planejamento da Melhoria Utilizando aFutura Norma ISO/IEC 15504 (SPICE)", Anais do WQS'99 Workshop de Qualidadede Software do SBES'99, páginas 1-17, Florianópolis, SC, Outubro de 1999.

[18] Clenio F. Salviano, “Introducing Software Patterns to SPICE community”,Proceedings of SPICE 2000 The First International SPICE Conference, Limerick,Ireland, p. 185-194, June 10-11, 2000.

[19] Clenio F. Salviano, ISO/IEC 15504 in Brazil, presented at ISO/IEC SC7/WG10Meetings, Curitiba, Brazil, May 1999 (published as ISO WG10N295 document).

[20] SEI, An Overview of Capability Maturity Model Integration (CMMI) - Version 1.0,Tutorial presented at SIMPROS 2000 [23], 2000.

[21] SEI, Web Site do Software Engineering Institute – SEI, http://www.sei.cmu.edu/.[22] Clenio F. Salviano e Eduardo P. de Souza, "SPICE Trials and Dissemination in Brazil:

1996-1999”, Proceedings of SPICE 2000 The First International SPICE Conference,June 10-11, 2000, Ireland, p. 245-254.

[23] Clenio F. Salviano e Ozeas V. Santana Filho (Editores), Anais e Slides dasApresentações do SIMPROS 2000: Segundo Simpósio Internacional de Melhoria deProcesso de Software, 442 páginas, 2000.

[24] Clenio F. Salviano, Futura Norma ISO/IEC 15504 (SPICE), Seção 1.1.4 de Qualidadee Produtividade em Software – 4ª Edição Renovada, K. C. Weber, A R. C. da Rocha eC. J. do Nascimento (editores), Makron Books, p. 19-25, 2001.

[25] USA SEPG, Proceedings of Software Engineering Process Group Conference USSEPG 2001 with 120 presentations, New Orleans, USA, 12 to 15/03/2001.

[26] Gerald M. Weinberg, Software com Qualidade: Pensando e Idealizando Sistemas,Makron Books, 1993.

um método para escolha dos processos para uma melhoria...

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