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VALÉRIA BASTOS BLANCO
UM ESTUDO SOBRE A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A POSSIBILIDADE DE SUA APLICAÇÃO
COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília para obtenção do Grau de Mestre Orientador: Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho
Brasília 2006
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iii
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do Título de
Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, defendida e aprovada em 04 de agosto de 2006, pela banca examinadora constituída por:
____________________________________________________________ Profa. Dra. Terezinha Fróes Burnham (Examinadora Externa)
____________________________________________________________ Profa. Dra. Maria Júlia Pantoja de Britto (Examinadora Externa)
____________________________________________________________ Prof. Dr. Ivan Rocha Neto (Examinador Interno)
____________________________________________________________ Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho (Orientador)
Brasília
UCB
iv
A meu pai que desde cedo me estimulou a aprender e a aprender a aprender; que fez do
diálogo a base de nosso relacionamento, mesmo que muito barulhento; por saber ouvir
e por conduzir-me à reflexão com suas perguntas sempre tão bem colocadas; por tratar-me como filha, mas principalmente
como amiga; por apoiar-me; por tornar-me responsável pelas minhas ações; e por sempre afirmar que o melhor presente que podia dar-
me era o acesso ao conhecimento.
v
AGRADECIMENTOS
A Deus, meu companheiro de todas as horas, minha fonte de inspiração e minha
energia vital.
A minha família, o meu mais profundo agradecimento e todo o meu amor.
A minha mãe, por sua preocupação e carinho constante, sempre me dando apoio e
mimando-me com seus agrados.
A meu pai, por confiar e admirar-me sempre.
A meu irmão, por ser exemplo de tranqüilidade e de transformação, por sua
inteligência, por sua dedicação à família e pelo grande irmão que é.
À Patrícia, mais que minha cunhada, minha amiga e irmã, que está sempre disponível
para me ouvir e apoiar minhas decisões.
A meus sobrinhos, Felipe e Bernardo, por estimularem minha imaginação e pelas
horas de diversão que compartilhamos nesse último ano, poucas, entretanto, recheadas de
bichos, amor e alegria.
A meu lindinho, André, por sua dedicação, compreensão, amizade e, principalmente,
por seu amor. Sua presença constante, sua paciência em ouvir-me, seu interesse sincero em
meu trabalho e por todas as vezes que pedi sua opinião e recebi seu pronto retorno. A você,
meu amor e admiração.
A meu orientador, Professor Gentil Lucena, por seu apoio. Sua admiração por meu
trabalho foi uma grande fonte de estímulo e inspiração. Nossos longos bate-papos auxiliaram-
me a permanecer na trilha. Sua confiança em mim e a forma como me deu autonomia para
realizar meu trabalho foram essenciais para que eu chegasse ao fim. Mais que isso, preciso lhe
agradecer por colocar o Coaching em minha vida.
Aos Professores Eduardo Moresi e Ivan Rocha Neto, meu muito obrigada pelos
vi
conselhos e pelas dicas de melhoria do meu instrumento de pesquisa e do meu trabalho.
A todos os professores do programa; àqueles que tive o prazer de conhecer em sala de
aula e àqueles que conheci apenas pelas conversas informais em reuniões de colegiado ou em
confraternizações.
Em especial, à professora Eunice Alencar, por me fazer perceber meu potencial
criativo e iniciar-me na pesquisa acadêmica, e ao professor Marcial Losada, por modificar
minha forma de enxergar o mundo e de relacionar-me com os outros.
Às queridas Georgiane e Janina, pela atenção, presteza e preocupação com o sucesso
de cada um dos estudantes do MGCTI.
A meus ex-colegas de trabalho e colaboradores da Montana pela torcida e
preocupação.
Em especial, agradeço aos diretores da Montana, Carlos e Gustavo Almeida, por
reconhecerem meu trabalho e sempre me tratarem como uma profissional do conhecimento.
As palavras no papel não são suficientes para agradecer às diversas oportunidades e ao apoio
concedido na realização deste trabalho de pesquisa e na finalização de meu Mestrado. Foi
uma honra ter feito parte da empresa de vocês e tê-los como amigos.
À equipe de TI, ao Wilson, ao João Cláudio e, especialmente, ao Diego pela
construção do questionário eletrônico. A Elaine e sua equipe de atendimento e telesserviços;
sem o apoio de vocês não conseguiria atingir os resultados que alcancei e minha pesquisa não
seria significativa.
À Dani Bananinha, por sua torcida e admiração e por ser um exemplo de determinação
e organização.
Aos amigos Aloísio, Luciana, Alessandra e Saboya, por estarem sempre presentes em
minha vida e alegrarem-se com minhas conquistas.
vii
A meus colegas de curso, por compartilharem suas idéias, suas experiências e seu
conhecimento. A minha satisfação só torna-se completa ao saber que todos estão comigo
nessa caminhada. Muitos foram os amigos ganhos nesses últimos anos, mas com alguns pude
compartilhar mais tempo, mais conquistas e mais noites de estudo. Fica aqui o meu muito
obrigada ao Marcos Borges, companheiro em vários artigos, à Marina Solano, guerreira e
companheira, e ao Marcelo Oliveira. Nunca chegamos a publicar nosso último artigo, mas
juntos tenho certeza que aprendemos muito.
Ao meu querido amigo Luiz Henrique, que a vida nos permitiu novamente
compartilhar interesses comuns, seu apoio e experiência auxiliaram-me em boa parte da
viagem. Sua dissertação foi modelo de inspiração e muito me ajudou, sem falar em suas dicas.
A todos que responderam minha pesquisa, não posso deixar de agradecer àqueles que
dedicaram seu tempo e atenção em responder a meu questionário, com isso viabilizando meu
projeto. A vocês, meu muito obrigado.
À Kátia Araújo, estatística, por me auxiliar e orientar no tratamento dos dados
estatísticos.
E, finalmente, à Cacilda Leal do Nascimento, revisora, pela agilidade em revisar meu
trabalho.
viii
"Quando procuramos descobrir o melhor nos outros, de algum modo mostramos o melhor
de nós mesmos.”
William Arthur Ward, escritor americano, nascido em 1921.
ix
RESUMO
Este estudo aborda a prática de Coaching no ambiente organizacional, tendo como objetivo verificar sua utilização como uma prática de Gestão do Conhecimento. Para tanto, tomou-se como base a abordagem da Nova Gestão do Conhecimento, que se fundamenta na teoria dos Sistemas Adaptativos Complexos e na Aprendizagem Organizacional, apontando critérios específicos para a avaliação de práticas que se intitulam adequadas à promoção da Gestão do Conhecimento. O presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza aplicada de abordagem quantitativa e finalidade descritiva. A pesquisa foi aplicada a dois grupos distintos, um formado por representantes de algumas das melhores empresas brasileiras para se trabalhar e outro composto por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão Organizacional e de Pessoas e por Coaches. Utilizou-se como instrumento de investigação um questionário eletrônico auto-aplicável, considerando a percepção e a opinião dos respondentes sobre o tema, sobre os resultados propiciados pela adoção da prática de Coaching e sobre sua associação com a Gestão do Conhecimento. A análise exploratória dos dados foi realizada com apoio de técnicas de análise estatística e de análise fatorial. Os resultados obtidos neste estudo confirmaram a possibilidade de aplicação da prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento e indicaram a aceitação dos respondentes sobre a capacidade do Coaching propiciar resultados organizacionais e de promoção do processamento do conhecimento.
Palavras-chave: Coaching. Gestão do Conhecimento. Complexidade. Aprendizagem Organizacional.
x
ABSTRACT
This study deals with the Coaching practice in the organizational context and its objective is to verify the Coaching application as a Knowledge Management proceeding. Therefore, The New Knowledge Management approach that is grounded in the theory of Complex Adaptive Systems and in Organizational Learning served as a base for this work, pointing specific criteria to evaluate interventions that entitle themselves as appropriate to Knowledge Management promotion. The present work presents itself as a research of an applied nature, based on a quantitative approach and a descriptive intention. The research was applied to two different groups, one formed by representatives of some of the best Brazilian companies to work for; and the other one composed of professionals from Knowledge Management, Organizational Management and People Management areas and Coaches. A self-applicable electronic questionnaire was used as the investigation tool, considering the respondents’ perception and opinion about the subject, about the results propitiated by the adoption of the Coaching practice and about its association with Knowledge Management. The exploratory data analysis was supported by statistics and factor analytical techniques. The results from this study confirmed the possibility of applying the Coaching practice as a Knowledge Management practice and it indicated the respondents’ acceptance of the Coaching capacity for propitiating organizational results and knowledge processing promotion. Keywords: Coaching. Knowledge Management. Complexity. Organizational Learning.
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama de complexidade do conhecimento ...................................................... 35
Figura 2 - Ciclo de Vida do Conhecimento........................................................................... 53
Figura 3 - Estrutura de processos organizacionais em três camadas ...................................... 58
Figura 4 - Coaching: elementos de sucesso .......................................................................... 73
Figura 5 - Modelo de Coaching, CCL .................................................................................. 89
Figura 6 - Organização seqüencial do questionário da pesquisa.......................................... 107
Figura 7 - Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de liderança e de
aprendizagem organizacional ............................................................................................. 134
Figura 8 - Comparação entre gráficos: estágio de implantação das práticas de Coaching .... 145
Figura 9 - Escala de valores ............................................................................................... 149
Figura 10 - Diagramas de dispersão ................................................................................... 151
Figura 11 – Comparação entre gráficos: a prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão
do Conhecimento ............................................................................................................... 160
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estrutura de complexidade do conhecimento ...................................................... 37
Quadro 2 - Os diversos papéis de um coach ......................................................................... 83
Quadro 3 - Modelo de desenvolvimento de relacionamento de Coaching ............................. 89
Quadro 4 - Distribuição das empresas por setor econômico................................................ 100
Quadro 5 - Roteiro de validação e teste .............................................................................. 108
Quadro 6 - Alta correlação entre alguns itens da pergunta 8 ............................................... 115
Quadro 7 - Abordagens relativas à prática de Coaching...................................................... 139
Quadro 8 – Conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento
de competências e/ou de aprendizagem organizacional ...................................................... 170
Quadro 9 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento
.......................................................................................................................................... 170
Quadro 10 - Conhecimento da prática de Coaching............................................................ 171
Quadro 11 - Forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido ......... 171
Quadro 12 - Forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido ......... 171
Quadro 13 - Estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro das empresas
.......................................................................................................................................... 171
Quadro 14 - Abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que
trabalha.............................................................................................................................. 172
Quadro 15 - Quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel
de coach ou de coachee ...................................................................................................... 172
Quadro 16 - Fator 1: resultados de negócio ....................................................................... 172
xiii
Quadro 17 - Influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou
na experiência dos respondentes......................................................................................... 174
Quadro 18 – Fator II: resultados do processamento do conhecimento................................ 174
Quadro 19 - Influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com
base no entendimento ou na experiência dos respondentes ................................................. 175
Quadro 20 - Opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que
atuam em relação à Gestão do Conhecimento..................................................................... 176
Quadro 21 - Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento ........................... 176
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Distribuição das 150 melhores empresas para se trabalhar por números de
funcionários ......................................................................................................................... 99
Gráfico 2 - Distribuição das empresas por região Brasileira ................................................. 99
Gráfico 3 – Conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional
(abordagem comparativa)................................................................................................... 134
Gráfico 4 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do
Conhecimento (abordagem comparativa) ........................................................................... 135
Gráfico 5 – Conhecimento da prática de Coaching (abordagem comparativa) .................... 136
Gráfico 6 - Bases de construção do conhecimento sobre a prática de Coaching .................. 137
Gráfico 7 - Abordagem I .................................................................................................... 140
Gráfico 8 - Abordagem II................................................................................................... 141
Gráfico 9 - Abordagem III ................................................................................................. 141
Gráfico 10 - Abordagem IV ............................................................................................... 142
Gráfico 11 - Abordagem V................................................................................................. 143
Gráfico 12 - Abrangência das iniciativas de Coaching........................................................ 147
Gráfico 13 - Porte das iniciativas de Coaching ................................................................... 147
Gráfico 14 - Porte das iniciativas de Coaching (freqüência) ............................................... 148
Gráfico 15 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de negócio ........................ 152
Gráfico 16 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de negócio ................... 153
Gráfico 17 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de processamento de
conhecimento..................................................................................................................... 154
Gráfico 18 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de processamento de
conhecimento..................................................................................................................... 154
xv
Gráfico 19 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Empresas ................................... 158
Gráfico 20 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Profissionais .............................. 158
Gráfico 21 - A prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento
(abordagem comparativa)................................................................................................... 161
xvi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Variância Total (análise fatorial comum)........................................................... 118
Tabela 2 - Variância Total (análise de componentes principais) ......................................... 118
Tabela 3 - Extração com 2 fatores (VARIMAX) ................................................................ 121
Tabela 4 - Extração com 2 fatores (OBLIMIN) .................................................................. 122
Tabela 5 - Teste de diferenciação entre os grupos............................................................... 133
Tabela 6 – Teste de verificação de diferença de opinião entre os grupos............................. 144
Tabela 7 – Fatores I e II ..................................................................................................... 150
xvii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRH: Associação Brasileira de Recursos Humanos
ADA: Avaliação, Desafio e Apoio.
AF: Análise Fatorial
BDCO: Base Distribuída de Conhecimento Organizacional
BI: Business Intelligence (Inteligência de Negócios)
CAPES: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CCL: Center for Creative Leadership (Centro para a Liderança Criativa)
CO: Conhecimento Organizacional
CRM: Custom Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)
DCC: Declaração de Conhecimento Codificada
DCF: Declaração de Conhecimento Falseada
DCI: Declaração de Conhecimento Indeterminado
DCS: Declaração de Conhecimento Sobrevivente
DEC: Decision Execution Cycle (Ciclo de Execução de Decisão)
DSS: Decision Support Systems (Sistemas de Suporte à Decisão)
ECI: European Coaching Institute (Instituto Europeu de Coaching)
ERP: Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais)
GC: Gestão do Conhecimento
GED: Gestão Eletrônica de Documentos
ICCO: The International Consortium for Coaching in Organizations (Consórcio Internacional para Coaching nas Organizações)
xviii
ICF: International Coach Federation.
ICI: Instituto de Coaching Integrado
KLC: Knowledge Life Cycle (Ciclo de Vida do Conhecimento)
MGCTI: Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação
Modelo SECI: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização
PC: Processamento do Conhecimento
PIB: Produto Interno Bruto
SAC: Sistema de Atendimento ao Clientes
SAC: Sistemas Adaptativos Complexos
SBGC: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento
TECF: The Executive Coaching Forum (Fórum de Coaching Executivo)
TI: Tecnologia da Informação
TNKM: The New Knowledge Management (A Nova Gestão do Conhecimento)
WABC: The Worldwide Associação of Business Coaches (Associação Mundial de Coaches de Negócio)
xix
SUMÁRIO
TERMO DE APROVAÇÃO................................................................................................................................. III
AGRADECIMENTOS........................................................................................................................................... V
RESUMO .............................................................................................................................................................. IX
ABSTRACT ........................................................................................................................................................... X
LISTA DE FIGURAS ...........................................................................................................................................XI
LISTA DE QUADROS ........................................................................................................................................XII
LISTA DE GRÁFICOS...................................................................................................................................... XIV
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................................................... XVI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................................................XVII
SUMÁRIO ......................................................................................................................................................... XIX
INTRODUÇÃO..................................................................................................................................................... 23
I. ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................... 27
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................................. 29
1.1 TEMA.............................................................................................................................................................. 29
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA................................................................................................................ 29
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................................................... 30
1.3.1 GERAL.................................................................................................................................................. 30
1.3.2 ESPECÍFICOS ...................................................................................................................................... 30
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO....................................................................................... 31
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................................... 32
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO.................................................................................................................. 32
xx
2.1.1 O QUE É CONHECIMENTO AFINAL? .............................................................................................. 32
2.1.2 O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO ...................................................................................... 38
2.1.3 O TERMO GESTÃO DO CONHECIMENTO E A POLÊMICA EXISTENTE.................................... 40
2.1.4 PERSPECTIVA EVOLUTIVA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO............................................... 43
2.1.5 A NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR MCELROY............................................................ 47
2.1.5.1 OS PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DA TNKM....................................................................... 49
2.1.5.2 O CICLO DE VIDA DO CONHECIMENTO ............................................................................ 52
2.1.5.3 DIFERENCIANDO OS NÍVES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, PROCESSAMENTO
DO CONHECIMENTO E DO NEGÓCIO................................................................................... 57
2.1.5.4 PRINCÍPIOS-CHAVE DA TNKM............................................................................................. 60
2.1.6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL ......................................................................... 62
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA ......................................................................................... 64
2.3 A PRÁTICA DE COACHING........................................................................................................................ 69
2.3.1 COACHING.......................................................................................................................................... 69
2.3.2 O QUE NÃO É COACHING................................................................................................................. 78
2.3.3 O PAPEL DO COACH.......................................................................................................................... 81
2.3.4 A QUEM SE APLICA E COMO SE APLICA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES ............................. 85
2.3.5 O PROCESSO DE COACHING ........................................................................................................... 88
2.3.6 BUSCANDO MUDANÇAS.................................................................................................................. 91
2.3.7 A PRÁTICA DE COACHING COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO .................. 93
2.3.8 COMO MEDIR RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA PRÁTICA DE COACHING......................... 94
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................................. 96
3.1 O MÉTODO................................................................................................................................................... 97
3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...................................................................................................... 97
3.1.2 HIPÓTESES.......................................................................................................................................... 97
3.1.2.1 HIPÓTESE PRINCIPAL............................................................................................................. 97
3.1.2.2 HIPÓTESES SECUNDÁRIAS ................................................................................................... 97
3.1.3 UNIVERSO DA PESQUISA................................................................................................................. 98
3.1.3.1 O GRUPO EMPRESAS............................................................................................................... 98
xxi
3.1.3.2 GRUPO PROFISSIONAIS........................................................................................................ 101
3.1.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA....................................................................................................... 102
3.1.5 PRÉ-TESTE E VALIDAÇÕES ........................................................................................................... 108
3.1.6 COLETA DE DADOS E PROCEDIMENTOS ................................................................................... 109
3.1.6.1 ABORDAGEM EMPRESAS .................................................................................................... 110
3.1.6.2 ABORDAGEM PROFISSIONAIS............................................................................................ 112
3.1.7 ANÁLISE EXPLORATÓRIA DOS DADOS ..................................................................................... 112
3.1.8 A DISSERTAÇÃO.............................................................................................................................. 123
3.1.8.1 ELABORAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.......................................................... 124
3.1.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA........................................................................................................... 125
3.1.10 UMA VISÃO DA AUTORA............................................................................................................. 126
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS ........................................................................................................................ 132
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS........................................................................................... 132
4.2 AMPLIANDO A DISCUSSÃO .................................................................................................................... 162
4.2.1 HIPÓTESES SECUNDÁRIAS ........................................................................................................... 162
4.2.1.1 COACHING É UMA PRÁTICA POUCO CONHECIDA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL BRASILEIRO........................................................................................ 162
4.2.1.2 COACHING É UMA PRÁTICA POUCO UTILIZADA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL BRASILEIRO........................................................................................ 163
4.2.1.3 A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PODE PRODUZIR
RESULTADOS PROFISSIONAIS E ORGANIZACIONAIS POSITIVOS.............................. 164
4.2.2 HIPÓTESE PRINCIPAL..................................................................................................................... 165
4.2.2.1 COACHING PODE SER APLICADO COMO UMA PRÁTICA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO .................................................................................................................... 165
4.2.3 OUTRAS DESCOBERTAS E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES ............................................................. 169
4.2.4 RESUMO CONSOLIDADO DOS RESULTADOS............................................................................ 170
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 177
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................ 177
5.2 SUGESTÃO DE PESQUISAS FUTURAS................................................................................................... 182
xxii
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 185
APÊNDICE A – MENSAGENS ENVIADAS AOS RESPONDENTES ........................................................... 193
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO.................................................................................................................... 195
APÊNDICE C – CONVITE PRÉ-TESTE........................................................................................................... 204
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ALTERAÇÕES PÓS-TESTE.......................................................................... 205
APÊNDICE E – ROTEIRO BÁSICO EQUIPE DE TELESSERVIÇOS............................................................ 209
APÊNDICE F – SUMÁRIO RESUMIDO (VERSÃO INICIAL)....................................................................... 210
APÊNDICE G – MODELO DE FICHA DE LEITURA..................................................................................... 213
ANEXO A – LISTAGEM 150 MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR (2005) .......................... 215
ANEXO B – MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 5 FATORES............................................................... 216
ANEXO C – MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 7 FATORES............................................................... 217
23
INTRODUÇÃO
Quantidade excessiva de informação, mudanças constantes, surgimento de novas
tecnologias, competitividade interna e externa ao ambiente de trabalho, falta de tempo para se
fazer tudo o que é desejado e necessidade de se aprender sempre são desafios cotidianos
vividos e enfrentados pela maioria dos trabalhadores na atualidade.
Com isso, para acompanhar a celeridade contemporânea que afeta as organizações e
respectivas exigências de qualificação profissional, o trabalhador precisa estar aberto ao novo,
aprender a aprender, ser flexível e adaptar-se.
Esse panorama atinge e influencia as dinâmicas de conduta e comportamentais de
organizações, líderes e trabalhadores e, para dar conta dessa realidade, as organizações têm
enfatizado a importância do conhecimento e da aprendizagem como foco principal do
pensamento estratégico direcionado para o alcance de vantagens competitivas e resultados de
sucesso (ALLEE, 2000).
Peter Drucker acreditava na importância do conhecimento e do trabalhador do
conhecimento para o desenvolvimento da economia mundial, segundo ele:
A produtividade do conhecimento e de seus trabalhadores não será o único elemento competitivo na economia mundial. Entretanto, é provável que se torne o fator decisivo, pelo menos para a maior parte dos setores dos países desenvolvidos. (DRUCKER, 1997, p. 21 apud DAVENPORT, 2006, p. 8).
Ante o exposto, a Gestão do Conhecimento passa a ser considerada como uma fonte
de vantagem competitiva, e o foco volta-se para as necessidades dos trabalhadores do
conhecimento e da construção de um ambiente propício à aprendizagem, à criação do
conhecimento e à interação social (KROGH et. al., 2001).
Segundo McElroy (2003a), a Gestão do Conhecimento expande a capacidade de uma
organização de adaptar-se por meio da detecção e solução de problemas e pelo
24
aperfeiçoamento das habilidades de aprendizagem e de inovação. Ao melhorar-se as
capacidades individuais do trabalhador do conhecimento de criar, adquirir, processar e fazer
uso do conhecimento, torna-se possível, também, acelerar a melhoria na esfera organizacional
(DAVENPORT, 2006).
O comportamento organizacional passa a ser tratado pela ótica do pensamento
sistêmico, e as organizações são referenciadas como comunidades vivas (SENGE, 2002),
sistemas complexos (MCELROY, 1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) que aprendem,
adaptam-se e auto-organizam-se em função das condições do ambiente e da forma como as
pessoas interagem umas com as outras.
Um dos grandes desafios da Gestão do Conhecimento passa a ser a construção de um
ambiente favorável à interação, que promova o processamento do conhecimento e a inovação
de forma sustentável e não apenas pontual. Um ambiente baseado no respeito mútuo e na
confiança, que estimule a aprendizagem e a busca constante por novas ações e soluções.
Para McElroy (2003a), uma das respostas a esse desafio encontra-se no
reconhecimento da produção de conhecimento como um processo social em que o
conhecimento é formulado por indivíduos, validado por comunidades e efetivamente colocado
em prática pelas organizações. Assim, os comportamentos individuais e coletivos de todos os
membros de uma organização influenciam e são influenciados em função do conhecimento
aprendido, e o grau e a qualidade das inovações encontram-se relacionados ao valor da
interação entre indivíduos e grupos, ou seja, ao valor da colaboração.
A criação de conhecimento depende da vontade de se compartilhar conhecimento. Não
basta desejar aprender com o outro, é preciso que o outro esteja disposto a compartilhar seu
conhecimento. Aprender com os outros é um privilégio atingido e mantido em função da
existência de confiança. Quando uma organização perde a confiança, perde, também, o
privilégio de aprender e a capacidade de gerar novos conhecimentos de forma produtiva
25
(SANDON; ALLEN, 2006).
Então, é diante dessa abordagem que novas práticas voltadas à facilitação da
aprendizagem e da produção de conhecimento passam a ser associadas à Gestão do
Conhecimento. Várias são as práticas que estão sendo aplicadas com esse propósito:
comunidades de prática, mapeamento de competências, gestão por competência, mapeamento
do conhecimento, coaching, mentoring, educação corporativa, entre tantas outras. Dentre
essas, destaca-se a prática de Coaching, que será analisada neste trabalho de pesquisa.
Como saber, entretanto, se uma determinada intervenção caracteriza-se como uma
prática de Gestão do Conhecimento? Para isso, é preciso seguir critérios que, ao serem
validados, apontem para a adequação da prática em relação aos objetivos da Gestão do
Conhecimento.
Com esse propósito os trabalhos de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) e de
Firestone e McElroy (2002; 2003; 2005), que abordam a Gestão do Conhecimento à luz da
teoria da complexidade e da aprendizagem organizacional e apontam critérios específicos para
a avaliação de práticas que se intitulam adequadas à promoção da Gestão do Conhecimento,
serão utilizados como fundamentação para este estudo, o que tornará possível estudar a
prática de Coaching e sua aplicabilidade como prática de Gestão do Conhecimento.
A prática de Coaching, de forma geral, caracteriza-se como uma interação de
facilitação de aprendizagem e será detalhada neste trabalho de pesquisa, permitindo sua
compreensão e buscando de que forma se associa ou não à promoção do conhecimento e à
Gestão do Conhecimento.
O tema Coaching é relativamente novo no Brasil e poucos são os trabalhos
acadêmicos que fazem alusão à prática, tanto que, até a data de depósito desta dissertação, não
foi encontrado nenhum trabalho acadêmico, no Brasil, dedicado especificamente a esse
estudo. Em contrapartida, as buscas em bases estrangeiras trazem resultados bem mais
26
significativos, apresentando trabalhos acadêmicos e artigos científicos retratando a prática e
sua utilização, sendo que a maior parte desse material encontra-se em bases de pesquisas
associadas à Psicologia e/ou à Administração. Ressalta-se, assim, o fato de que a literatura
sobre o tema é escassa na língua portuguesa, porém encontra-se disponível em outros idiomas,
principalmente no inglês.
Da mesma forma, poucas são as referências em âmbito acadêmico ou organizacional
que associem a prática de Coaching à Gestão do Conhecimento, não sendo encontrado, até o
presente momento, nenhum estudo específico que tratasse exclusivamente da associação dos
dois, em âmbito nacional ou internacional. Não obstante, dois estudos sobre Gestão do
Conhecimento na Administração Pública Brasileira apontaram para a utilização da prática de
Coaching, mesmo que em pequena escala.
Por outro lado, é crescente no país, especialmente nos grandes centros, a divulgação
do Coaching nos meios organizacionais e de comunicação, promovendo palestras, congressos
e cursos de formação da prática com diversas finalidades: pessoal, profissional e
organizacional.
Diante da perspectiva apresentada, percebe-se a relevância deste trabalho de pesquisa,
que tem como propósito principal avaliar a possibilidade de aplicação de Coaching como uma
prática de Gestão do Conhecimento. Além de buscar entender se a mesma é realmente
conhecida no ambiente organizacional brasileiro e se está sendo utilizada pelas organizações,
independente de sua finalidade de aplicação.
Com o objetivo de buscar tais respostas, dois grupos de estudo foram selecionados
para a realização da pesquisa. O primeiro grupo é formado por representantes das 150 (cento e
cinqüenta) melhores empresas para se trabalhar, eleitas como referência em gestão de pessoas
pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005; o segundo, é composto por
profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão Organizacional e de Pessoas e por
27
Coaches1. O modo de condução da investigação foi perguntar a essas pessoas o que fazem e
como pensam em relação ao objeto da pesquisa por meio da aplicação de um questionário
eletrônico.
Sendo assim, o presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza
aplicada, fazendo uso da abordagem quantitativa. Quanto aos fins, classifica-se como uma
pesquisa descritiva e, quanto aos meios de investigação, como uma pesquisa bibliográfica e de
campo.
Como resultado esperado, buscou-se promover o entendimento sobre a aplicação de
Coaching; apresentar descritivo sobre a utilização do Coaching nas organizações brasileiras e
verificar o alinhamento da prática com a Gestão do Conhecimento.
I. ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho encontra-se estruturado em cinco capítulos, que serão descritos a
seguir, além da introdução anteriormente apresentada.
O capítulo 1 aborda o problema da pesquisa em questão e tem como objetivo
esclarecer o leitor sobre o tema, sua delimitação, o objeto do estudo, respectiva justificativa e
sua questão de pesquisa.
O capítulo 2 dedica-se à fundamentação teórica que dá sustentação ao projeto de
pesquisa. Este capítulo encontra-se subdividido em várias seções, conforme a seguinte ordem:
Gestão do Conhecimento, Gestão do Conhecimento na prática e o Coaching.
Na primeira parte do capítulo 2, que aborda a Gestão do Conhecimento, são
apresentados alguns conceitos sobre conhecimento e sobre o trabalhador do conhecimento.
1Profissional capacitado a promover e aplicar a prática de Coaching.
28
Em seguida mostra-se uma perspectiva evolutiva sobre a Gestão do Conhecimento e, por fim,
apresenta-se a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b), designada A
Nova Gestão do Conhecimento. Na segunda parte desse capítulo, contextualiza-se a Gestão do
Conhecimento na prática e apresentam-se os critérios de validação de uma intervenção como
adequada à promoção de conhecimento e à Gestão do Conhecimento, conforme os parâmetros
propostos por Firestone e McElroy (2005), tornando viável tratar a possível associação da
prática de Coaching com a Gestão do Conhecimento. A última parte do capítulo 2 dedica-se à
descrição do que é, e do que não é, Coaching, do papel do coach, a quem se aplica e como
pode ser aplicado nas organizações.
O capítulo 3, por sua vez, descreve o universo da pesquisa, as hipóteses levantadas, a
classificação da pesquisa, o método e respectivas técnicas aplicadas nas diversas etapas de
elaboração, desenvolvimento e apresentação deste trabalho.
No capítulo 4 são apresentados e discutidos os resultados obtidos, que servirão de base
para a realização do teste das hipóteses quanto à aceitação ou não das mesmas.
Por último, no capítulo 5 são apresentadas as conclusões e considerações finais do
trabalho, assim como apresentadas algumas sugestões de possíveis trabalhos futuros.
29
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA DE PESQUISA
Este capítulo descreve a situação problema estabelecida para o estudo, a questão a ser
respondida, os objetivos que se desejam atingir e a justificativa para a realização deste
trabalho de pesquisa.
1.1 TEMA
O tema dessa dissertação é o estudo da prática de Coaching e respectiva adoção nas
organizações, assim como sua aplicabilidade como uma prática de Gestão do Conhecimento.
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A prática de Coaching tem sido utilizada no ambiente organizacional em países da
América do Norte, da Europa e da Ásia.
A utilização dessa prática, de forma geral, caracteriza-se como uma interação voltada à
facilitação de aprendizagem, ao desenvolvimento de habilidades e à disseminação de
conhecimento com diversas finalidades de aplicação, desde o apoio ao desenvolvimento da
carreira até o desenvolvimento de liderança.
Apesar de não existirem estudos acadêmicos no Brasil sobre Coaching e sua aplicação
e de, aparentemente, ser pouco disseminado, o Coaching já é citado como uma prática de
Gestão do Conhecimento.
30
Por isso, torna-se fundamental buscar um maior entendimento sobre o que vem a ser a
prática de Coaching e verificar a real possibilidade de aplicá-la como uma prática de Gestão
do Conhecimento.
Ante o exposto, surge a pergunta que remete ao problema deste trabalho de pesquisa: a
prática de Coaching pode ser utilizada como uma prática de Gestão do Conhecimento?
O propósito principal deste trabalho de pesquisa é buscar resposta para essa pergunta,
como o descrito a seguir na seção Objetivos.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 GERAL
O objetivo geral deste trabalho é verificar a possibilidade de aplicação de Coaching,
no ambiente organizacional, como uma prática de Gestão do Conhecimento.
1.3.2 ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos da pesquisa são o de:
� promover o entendimento sobre a aplicação da prática de Coaching no contexto
organizacional;
� investigar a utilização da prática de Coaching no contexto organizacional
brasileiro junto a empresas reconhecidas como melhores empresas para se
trabalhar e a profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão de
31
Pessoas e por Coaches ou praticantes da prática de Coaching.
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este problema de pesquisa foi selecionado em função de buscar validar a utilização da
prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento, que tem como propósito
promover a criação, a validação, a disseminação e a utilização do conhecimento. A utilização
de uma determinada intervenção com o propósito de promover o conhecimento e a Gestão do
Conhecimento deve ser uma escolha clara e intencional, não apenas um caso de modismo
organizacional.
Além disso, a pesquisa também se justifica porque permite investigar a utilização e a
influência da prática de Coaching no ambiente organizacional brasileiro, independente de sua
finalidade de aplicação, visto que o tema é importante não apenas para a área da Gestão do
Conhecimento, como também para as áreas de Gestão Organizacional, Gestão de Pessoas e de
Liderança.
Para que o objetivo fosse atingido e os resultados encontrados, significativos, escolheu
se trabalhar com um universo composto por empresas reconhecidas como melhores empresas
para se trabalhar e por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas
e por Coaches ou praticantes da prática de Coaching.
Por fim, é relevante mencionar que esta pesquisa é considerada inédita e original, pois
não foi encontrado na literatura nenhum estudo que associe e explique a adoção da prática de
Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.
32
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO
2.1.1 O QUE É CONHECIMENTO AFINAL?
Para se elucidar o significado do termo Gestão do Conhecimento, primeiro é
necessário buscar entendimento sobre o que vem a ser conhecimento. O estudo do
conhecimento não é um tema novo. É discutido por diversas áreas das ciências há muito
tempo. E mesmo assim, “parece não haver consenso sobre a natureza do conhecimento. E
nenhum consenso sobre o conhecimento na história do pensamento humano”. (JONES, 1952
apud FIRESTONE; MCELROY, 2003, p. 3), como será visto de forma sucinta a seguir com
base em pesquisadores e estudiosos do tema Gestão do Conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) consideram o conhecimento como “um processo
humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’ ”. Nesse contexto, a
palavra verdade faz alusão à resposta pessoal encontrada para justificar aquilo que se acredita
como sendo verdadeiro. Por sua vez, McElroy (2003b) concorda com o lado humanístico do
conceito de conhecimento apresentado por Nonaka e Takeuchi, entretanto discorda,
fortemente, da concepção de conhecimento como uma crença verdadeira justificável.
Para ele, o conhecimento precisa ser entendido por meio de uma visão filosófica que
permita a aceitação do conhecimento como não-acabado e em constante evolução. McElroy
(2003a, 2003b) baseia-se na doutrina do falibilismo do filósofo Karl Popper, que prega a
falibilidade dos seres humanos – por serem falíveis, os seres humanos não podem conhecer a
verdade com certeza total. Não pode haver verdade completa, existe apenas a proximidade da
33
verdade, qualquer parte de um determinado conhecimento pode estar errado. Por isso, todo
tipo de conhecimento deve ser continuamente submetido a testes, a avaliações e à crítica
racional. Para Popper (1972 apud MCELROY, 2003b) apenas ao se seguir um processo de
contínua verificação e validação, os erros de pensamento podem ser eliminados e, dessa
forma, torna-se possível maior aproximação de uma representação autêntica Entretanto,
assumir que a verdade absoluta foi atingida é assumir demais. Não importa quão certo se
acredita estar da verdade, existe sempre a possibilidade de erro, já que crenças, observações,
teorias e conclusões situam-se dentro e entre as mentes humanas.
Allee (2002a) conceitua conhecimento como sendo um processo social que emerge e
navega pelas redes, comunidades e teias de conversação; e Davenport (1998, p. 6), por sua
vez, declara que “o conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e
imprevisibilidade humanas”, sendo uma faculdade humana ou um processo social, então, é
pessoal e “manifesta-se originalmente dentro da cabeça das pessoas” (BARQUIN, 2001, p.
128), podendo ou não ser transmitido em linguagem formal e sistemática. Quando
transmissível é denominado conhecimento explícito e quando não, devido à dificuldade de
compartilhamento, conhecimento tácito (POLANYI, 1966 apud NONAKA; TAKEUCHI,
1997).
Para ilustrar, de forma simplista, essa distinção de conhecimento tácito e
conhecimento explícito, dois exemplos são, respectivamente, apresentados: a) pergunte a um
arquiteto como obter uma idéia para decorar determinado ambiente de forma inovadora e
criativa, e este provavelmente lhe responderá que não sabe como explicar, pois se trata de um
momento de inspiração, um insight. A idéia simplesmente surge em sua cabeça; b) pergunte a
um engenheiro como levantar as paredes de uma casa, e este, se desejar, lhe explicará passo a
passo o que fazer e que materiais utilizar. Com certeza, neste caso, seria muito mais simples
repetir os passos comunicados e realizar a tarefa; naquele, não se saberia por onde começar
34
para se obter um insight. Nos dois casos, o conhecimento existe e encontra-se na cabeça de
ambos, arquiteto e engenheiro. Já pelo ponto de vista de quem faz as perguntas, as respostas
dadas são, a princípio, informações recebidas que podem vir a transformar-se em
conhecimento quando, e se, assimiladas e validadas.
Segundo Sveiby (2001), alguns executivos interpretam o termo conhecimento como
um objeto; outros, como um processo. No primeiro caso, conhecimento é visto como uma
"coisa material que pode ser percebida pelos sentidos" (HOUAISS,[?]), algo que pode ser
manipulado, armazenado, mensurado e, até, controlado. No segundo caso, conhecimento é
visto como uma ação, como a "capacidade de agir" (SVEIBY, op. cit, p. 2), um ato ou efeito
de apreender, de conhecer. É o entendimento adquirido por meio da observação, do estudo ou
da experiência, entre outros.
“Da mesma forma que uma partícula atômica pode parecer ser uma onda ou uma
partícula, dependendo de como os cientistas a observam, o conhecimento pode ser visto tanto
como um processo quanto um ativo” (DAVENPORT, 1998, p. 6). A interpretação de
conhecimento como objeto ou ativo muito se assemelha à acepção do termo informação.
Talvez, por isso, sejam usados com freqüência como termos intercambiáveis.
A comunicação contínua que ocorre através das atividades cotidianas de trabalho gera
tanto conhecimento tácito como explícito. O conhecimento tácito é a riqueza do saber como
que reside na cabeça das pessoas, profundamente enraizado em suas experiências de vida e
em sua maneira de aprender. Conhecimento explícito, por sua vez, é o que é liberado,
compartilhado, documentado e comunicado.
A discussão sobre a utilização de termos correlatos, tais como sabedoria, significado,
informação, dados, entre outros, é extensa. Um exemplo interessante pode ser visto na
estrutura de complexidade do conhecimento, Figura 1, proposta por Allee (1997):
35
Figura 1 - Diagrama de complexidade do conhecimento
Fonte: Adaptado de Allee (1997)
Conforme a visão de Allee (1997), sucintamente descrita nos próximos parágrafos,
pode-se pensar no conhecimento pessoal como uma teia onde muitos pensamentos,
sentimentos, conceitos, idéias e crenças se entrelaçam. O conhecimento individual é
organizado com base nos modelos mentais2 de cada pessoa que explicam como o mundo
funciona.
Enquanto o conhecimento pessoal desenvolve-se, uma diversidade de atividades de
aprendizagem é constituída. Para se aprender algo, conta-se com o entendimento individual
profundo e abrangente sobre como todas as coisas funcionam, auxiliando o processo de
resposta apropriado para lidar com algo novo. É preciso encontrar lugar para o novo e
encaixá-lo na visão de mundo existente, bem como verificar a informação por meio dos
processos individuais de combinação e associação. Algumas informações são facilmente
compreendidas, outras não se encaixam diretamente no contexto – são as informações
desconexas – entretanto, não são descartadas, são armazenadas no cérebro para posterior
utilização.
2Os modelos mentais são conjuntos de idéias e crenças, profundamente arraigadas em todo ser humano, que organizam a forma de cada pessoa compreender o mundo e a si mesma, permitindo que se dê sentido às circunstâncias e que se aja sobre elas (KOFMAN,2002).
36
O conhecimento surge quando as informações sobre determinado assunto relacionam-
se entre si e a discussão torna-se possível e inteligente. Se algo é realmente compreendido,
então, o seu significado pode ser discutido, e a forma como isso se encaixa em um esquema
maior de coisas e de como isso pode ser útil em outros contextos torna-se clara.
Pela auto-reflexão e pela exploração profunda do significado de algo, alguns podem
até chegar a contemplar a filosofia subjacente do assunto em questão e, se forem bem
sucedidos, alcançar a sabedoria, momento em que se entendem os valores, intenções ou
propósitos de fundamentação em operação.
Para Allee (1997), se forem considerados relatos de tradições esotéricas e espirituais,
mais uma esfera de conhecimento ainda pode ser descrita, o nível de união. Seria uma
experiência da razão fundamental que não é possível expressar em palavras e que desafia a
descrição. Essa experiência direta de unidade poderia ser acompanhada de um sentimento de
felicidade completa e de um estado de paz, caracterizando um sentimento de profundo senso
de sinergia ou comunhão, ressaltando, entretanto, que essas experiências de união são mais
comumente associadas a bênçãos divinas do que ao resultado de um processo de
aprendizagem.
Na estrutura proposta, cada aspecto do conhecimento é interdependente dos outros. O
Quadro 1 apresenta as diferentes formas de conhecimento e de aprendizagem apresentadas no
diagrama de complexidade do conhecimento, associando-as a um foco de ação e/ou de
desempenho, a uma perspectiva temporal e a um estado de consciência.
Segundo Allee (2000), conhecimento, assim como aprendizagem, é em sua essência
um processo social. O conhecimento percorre a linguagem e, assim, cada conversa torna-se
uma experimentação de criação e de teste de conhecimento e idéias, de experimentação de
vocabulário por meio da seleção de palavras e conceitos que melhor se encaixem no contexto.
37
Formas de Conhecimento e de Aprendizagem
Foco de Ação e Desempenho
Perspectiva Temporal Consciência
DADO (Aprendizagem instintiva) DADO (Reação) Percepção – Nesse modo encontra-se no nível de sentido ou de entrada. A aprendizagem é mínima.
Acúmulo de informação – Recebimento de dados, registro de dados sem reflexão.
Momento imediato
Consciente
INFORMAÇÃO (Aprendizagem de laço simples) PROCEDURAL (eficiência)
Ação sem reflexão – Aprendizagem procedural conduzindo ao redirecionamento do curso da ação para o seguimento de uma direção pré-determinada. A aprendizagem ocorre basicamente por tentativa e erro.
Agindo da forma mais eficiente possível – Seguindo padrões na íntegra ou realizando pequenos ajustes e modificações simples ao padrão pré-estabelecido. O foco encontra-se no acompanhamento ou desenvolvimento de procedimentos.
Muito Curto (no presente
– agora)
Sensação física
(sentidos)
CONHECIMENTO (Aprendizagem de laço duplo) FUNCIONAL (efetividade) Reflexão autoconsciente – Perspectiva mais ampla que envolve a avaliação e modificação da meta ou do objetivo, assim como o planejamento do caminho ou dos procedimentos a serem utilizados para alcançá-lo. A aprendizagem se dá por meio da reflexão autoconsciente.
Fazendo da melhor forma – Avaliando e escolhendo entre dois ou mais caminhos alternativos. As metas são as ações efetivas e a solução de inconsistências. O foco está no planejamento do trabalho efetivo e em aspectos de planejamento tais como a redefinição de processos. Preocupa-se também com funções de trabalho, relacionamentos e cultura.
Curto (passado
imediato ou presente)
Auto-reflexão
SIGNIFICADO (Aprendizagem comunal*) GERENCIAL (Produtividade)
Entendimento do contexto, relacionamentos e tendências – A aprendizagem se dá por meio da construção de significado (ato de significar) que inclui a compreensão do contexto, o entendimento das tendências e respectivas alternativas criadas. A partir desta perspectiva é possível determinar a existência de relações entre comportamentos e, também, detectar modelos de entendimento e relacionamentos entre pessoas.
Entendendo o que promove ou impede a efetividade – Gerenciamento efetivo e distribuição de recursos e tarefas por meio da utilização de estruturas conceituais para análise e acompanhamento de múltiplas variáveis. Abrange planejamento e mensuração de resultados.
Médio em longo prazo
(passado histórico, presente,
futuro muito próximo)
Comunal
FILOSOFIA (Aprendizagem de laço triplo**) INTEGRATIVO (Otimização) Auto-organização – Aprendizagem integrativa ou sistêmica busca compreender relacionamentos dinâmicos e processos não-lineares, discernindo os padrões associados, entre eles arquétipos e metáforas. A aprendizagem requer o reconhecimento do encapsulamento e da interdependência dos sistemas.
Visualizando como uma atividade está inserida no contexto como um todo – Entendendo e gerenciando sistemas sócio-culturais dinâmicos. O foco encontra-se no planejamento em longo prazo e na habilidade de se adaptar a um ambiente de mudança. Engloba previsões de longo prazo, desenvolvimento de estratégias em múltiplos níveis e a avaliação de investimentos e políticas em relação ao sucesso de longo prazo.
Longo prazo (passado, presente e
futuro)
Padrão
SABEDORIA (Aprendizagem gerativa) RENOVADOR (Integridade) Direcionada a valor – Aprender pelo prazer de aprender, pela livre interação com o ambiente. Envolve processos criativos, heurística, explorações abertas (não limitadas) e um profundo autoquestionamento. Permite que as competências e talentos, assim como os propósitos e intenções individuais sejam descobertos.
Encontrando ou se conectando com o propósito individual – Definindo ou se reconectando com valores, visão e missão. Compreendendo o propósito. Estrutura temporal de longo prazo conduzindo à profunda consciência de ecologia, comunidade e ação ética.
Muito em longo prazo
(passado muito
distante e futuro muito
distante)
Ética
UNIÃO (Aprendizagem sinergética) UNIDADE (Sustentabilidade) Conexão – A aprendizagem integra experiências diretas e apreciação da unidade ou conexão profunda com o cosmos. A aprendizagem requer processos associando propósito ao bem-estar e a saúde do grande público e do meio-ambiente.
Compreendendo valores no contexto maior – Perspectiva de tempo entre gerações evoca comprometimento com o bem maior da sociedade, com o meio-ambiente e com o planeta. O desempenho é demonstrado por ações consistentes com estes valores profundos.
Entre gerações,
eterna Universal
* “Pertencente a dois ou a mais de dois, à maioria ou a todos; comum. Dicionário” (HOUAISS). ** No original, o termo empregado é duetero. Por não ser um vocábulo encontrado na língua portuguesa ou mesmo na inglesa, optou-se por utilizar terminologia comumente aplicada ao conceito que se deseja explicar.
Quadro 1 - Estrutura de complexidade do conhecimento Fonte: Adaptado e traduzido de Allee (1997)
Diante dessa diversidade de interpretações, Firestone e McElroy (2002, 2003) chamam
atenção para a utilização dos termos ‘produtos do conhecimento’ e ‘processos do
38
conhecimento’. Para eles, o conhecimento não é um processo, mas sim uma resultante
advinda da produção do conhecimento e dos processos de integração, “conhecimento pode ser
um efeito ou um produto (coisa) resultante dos processos sociais humanos” (FIRESTONE;
MCELROY, 2002, p. 22).
Tomando-se por base essa linha de interpretação, no decorrer deste trabalho, dados e
informações, entre outros, serão tratados como produtos do conhecimento, que, por sua vez,
podem servir de base para a geração de novos produtos, e as ações físicas ou mentais que
viabilizam o ato de aprender, de conhecer, serão tratados como efeitos resultantes dos
processos que promovem o conhecimento.
2.1.2 O TRABALHADOR DO CONHECIMENTO
Agora que conhecimento e algumas de suas diversas interpretações foram descritos,
antes de discutir-se a Gestão do Conhecimento, torna-se relevante entender quem é o
trabalhador do conhecimento e qual o seu papel na produção do conhecimento.
Com esse propósito, selecionou-se a abordagem de Davenport (2006), que será
brevemente retratada nesta seção E que afirma que "Trabalhadores do conhecimento têm
níveis elevados de expertise, escolaridade ou experiência e seu objetivo principal no trabalho
envolve a criação, a distribuição ou a aplicação do conhecimento.” (DAVENPORT, 2006,
p.10). Então, para ele, o segredo do uso do conhecimento encontra-se incorporado nas
atividades dos trabalhadores do conhecimento, que devem conduzi-los a um interesse genuíno
e mais amplo sobre como o trabalho do conhecimento pode gerar desempenho e resultados
melhores. Não obstante, desvelar esse segredo e encontrar o que leva a essa forma de agir não
se caracteriza como uma tarefa simples, pois "Quanto mais criativo o trabalho do
39
conhecimento, menos estruturado ele deve ser [...] os seres humanos são mais inovadores e
cheios de insights quando têm tempo para pensar e refletir." (ibid. p.10).
Davenport chama atenção para grupos de alto desempenho e para o trabalho que
produzem, ressaltando a facilidade de percepção da qualidade e da distinção dos resultados
atingidos. Complexa, entretanto, é a determinação da ação que provoca esse resultado. O
autor apresenta, de acordo com sua percepção, as características e princípios básicos
relacionados aos trabalhadores do conhecimento, resumidos a seguir:
� gostam de autonomia;
� a definição das ações necessárias à realização de alguma atividade deve ficar sob a
responsabilidade deles, visto que não é um processo linear, estruturado ou pré-
definido;
� para entendimento da dinâmica de trabalho deles, é preciso observá-los em ação;
� precisam de um bom motivo para agir, por isso, quando se comprometem com
algo, querem que confiem neles (a preocupação está na tarefa – no desafio – em si e
não em sua estruturação);
� precisam estar e sentir-se realmente comprometidos, mental e emocionalmente
comprometidos. E por isso, precisam receber feedback e não ordens. O sentimento
de confiança precisa estar presente no contexto;
� consideram o conhecimento seu bem mais precioso.
Segundo Bennis (1999 apud DAVENPORT, 2006, p.21), o trabalhador do
conhecimento precisa ser orientado, invés de “gerenciado, por líderes inspiradores e
visionários, que desenvolvam confiança e respeito mútuo nas organizações.”.
Depois de estudado o que vem a ser conhecimento e percebido um pouco do que
desejam os profissionais que trabalham com sua produção e integração, pode-se iniciar a
40
discussão sobre o tema Gestão do Conhecimento.
2.1.3 O TERMO GESTÃO DO CONHECIMENTO E A POLÊMICA EXISTENTE
Como visto até o momento, apresentar o conceito de conhecimento é uma tarefa
intrincada, dada à diversidade de interpretações existentes. Da mesma forma, apesar de ser um
campo de estudo com poucas décadas de existência, esclarecer o significado do termo Gestão
do Conhecimento também se mostra uma tarefa complicada em face à multiplicidade de
conceitos e interpretações em vigor.
Por isso, antes de serem apresentados conceitos que buscam elucidar o que é ou do que
se trata a Gestão do Conhecimento, será exposto parte do contexto de divergência que a
envolve e a entremeia.
Um dos pontos que dificulta a explicação do termo Gestão do Conhecimento encontra-
se vinculado ao próprio termo utilizado para designar este campo de estudo, uma vez que
existe dificuldade em se compreender conhecimento e suas variantes como um processo ou
um produto, imagine a hesitação sobre a forma de gerenciá-lo.
Nessa mesma linha de raciocínio, Allee (2002b apud FIRESTONE; MCELROY,
2003) afirma que a forma como o conhecimento é compreendido determina como o mesmo
será gerenciado. Além disso, vários são os questionamentos sobre a possibilidade ou não de
se gerenciar conhecimento, independente da forma como é compreendido.
Um bom exemplo para ilustrar essa colocação é dado por Snowden (2003) ao afirmar
não ser possível garantir que um indivíduo faça uso efetivo de seu conhecimento, mas que é
possível, sim, medir e avaliar os resultados advindos do esforço desempenhado por um
profissional ou por uma equipe, embora não se possa saber se o potencial máximo de
41
utilização do conhecimento foi atingido. Tomando por base essa interpretação, é possível
inferir não ser viável gerenciar os processos humanos e sociais de produção e de utilização de
conhecimento, apenas os resultados produzidos por meio destes processos. Por ora, esta
premissa não será aprofundada, sendo posteriormente analisada e discutida no decorrer do
texto.
O próprio Karl Wiig, primeiro autor a fazer uso do termo Gestão do Conhecimento,
como citado mais adiante, ressente-se por não ter encontrado, na época, uma descrição mais
adequada (SVEIBY, 2001). E “Nonaka contrasta seu conceito de ‘criação do conhecimento’
com o de ‘gestão do conhecimento’, que o mesmo descreve como um termo ‘muito pobre’,
bastante influenciado pela TI3” (SVEIBY, 2001). Desse modo, vários pesquisadores (ALLEE,
2002a, NONAKA; TAKEUCHI; 1997, 2001) preferem não fazer uso direto dessa
nomenclatura.
Mesmo sendo esse um ponto polêmico, pode ser contornado se estudiosos e
pesquisadores encontrarem consenso e clareza em relação ao objeto de estudo pesquisado e
tratado pelo campo da Gestão do Conhecimento.
Ainda com o propósito de contextualizar o leitor nesta celeuma, é importante ressaltar
que a Gestão do Conhecimento é reivindicada por várias áreas de estudo e que não há
convencimento sobre qual, ou melhor, quais ramos de estudo são ou devem ser responsáveis
por sua busca. Por outro lado, uma pergunta relevante a ser feita é se há necessidade de
manter-se essa distinção. Seria mais interessante buscar consenso do que separação e, com
isso, congregar maior robustez aos trabalhos de pesquisa. Por meio da troca, interação e
integração entre as áreas interessadas, a possibilidade de se alcançar resultados menos
contraditórios e ao mesmo tempo mais instigantes é expandida.
De acordo com Barquin (2001), a aceitação da Gestão do Conhecimento como um
3TI – Tecnologia da Informação.
42
requisito obrigatório para o desenvolvimento e o sucesso das organizações é crescente.
Entretanto, há pouca concordância sobre qual comunidade detém a responsabilidade pela
busca da Gestão do Conhecimento. Em resposta a essa discordância, ele afirma tornar-se
óbvio que esse deva ser um esforço multidisciplinar, já que diversas linhas de pesquisas
encontram-se inseridas no contexto da Gestão do Conhecimento.
Barquin (ibid.) faz esta exposição lembrando que, no caso de uma disputa, seria difícil
entrar em controvérsia com filósofos, já que o conhecimento representa sua principal busca;
ou com educadores, tidos como responsáveis pela criação de conhecimento desde os
primórdios; ou com cientistas da informação (bibliotecários e arquivistas), que vêm
realizando a classificação e organização do conhecimento por vários séculos; ou com
psicólogos cognitivistas, que buscam entender como o conhecimento é adquirido, armazenado
e manipulado pelo cérebro humano; ou com pesquisadores de gestão organizacional, que se
ocupam em entender como a organização trata de um de seus ativos mais importante, o
conhecimento; ou com os cientistas da computação, que se preocupam com o
desenvolvimento e implementação de sistemas reais que produzam e transfiram conhecimento
a partir de bits e bytes armazenados em repositórios. Isso reforça a necessidade de busca por
consenso e não por embate e cria espaço para a discussão da Gestão do Conhecimento por
meio de uma visão multidisciplinar.
O depoimento pessoal de Sveiby (2001, p. 4), apresentado a seguir, mostra que esse
esforço, de certa forma, já vem ocorrendo, mesmo que ainda em estágio embrionário:
O conceito de gestão do conhecimento não é usual na sua ambigüidade, extraordinário na sua profundidade, ainda distante do seu esgotamento e – o melhor de tudo – não tem um dono com direitos, como TM, © e ®. De umas poucas sementes plantadas em pouco mais de uma década atrás, as ferramentas e práticas têm se multiplicado exponencialmente através dos esforços de centenas de milhares de praticantes e pensadores no mundo inteiro, os quais se baseiam nos estudos e práticas dos trabalhos pioneiros. O compartilhamento de informações e experiências sobre gestão do conhecimento não possuem precedentes na história da humanidade. Um ‘movimento’ de pessoas em torno do globo, todas se relacionando e discutindo o tema pela Internet (SVEIBY, 2001).
Agora que o contexto que envolve e entremeia o desenvolvimento do campo da
43
Gestão do Conhecimento já foi exibido, é hora de se buscar esclarecimento sobre a Gestão do
Conhecimento.
2.1.4 PERSPECTIVA EVOLUTIVA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Segundo Sveiby (ibid.), a partir dos anos 80, pesquisadores e executivos começaram a
levar em consideração os aspectos do conhecimento para os negócios. Por volta de 1986, nos
Estados Unidos, o termo ‘gerenciando o conhecimento’ foi utilizado pela primeira vez no
âmbito da Inteligência Artificial por dois grupos distintos de pesquisadores. Um grupo
liderado por Karl Wiig, avaliava o contexto do conhecimento na condução dos negócios;
outro, liderado por Debra Amidon, buscava entender como a tecnologia poderia contribuir
para a melhoria do processo de aprendizagem. Wiig foi o primeiro autor a fazer uso do termo
Gestão do Conhecimento. Segundo Firestone e McElroy (2002), o trabalho de Wiig,
publicado em 1989, estabelece a Gestão do Conhecimento como um campo de estudo.
Na fase inicial dos estudos sobre a Gestão do Conhecimento, a condução dos trabalhos
foi fortemente influenciada pela Tecnologia da Informação (DAVENPORT; MARCHAND,
2000; KOENIG, 2002 apud FIRESTONE; MCELROY, 2002; MCELROY, 2003a). O
enfoque era a aplicação de tecnologia para promover a distribuição e a coordenação do
conhecimento existente dentro das organizações. Naquela época, não havia forte
diferenciação entre a Gestão do Conhecimento e a Gestão da Informação.
Nenhuma ênfase era dada à produção do conhecimento (MCELROY, 2003a). Com
isso, as tentativas de promoção da Gestão do Conhecimento com foco apenas em Tecnologia
da Informação não se mostraram eficazes (ALBRECHT, 2004).
Por volta desse mesmo período, um grupo de pesquisadores japoneses, conduzidos por
44
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, iniciava seus estudos sobre o sucesso de
desenvolvimento de novos produtos nas empresas japonesas. Anos depois, esses estudos
resultaram na publicação do livro Criação de Conhecimento da Empresa em 1995
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997), traduzido para o português em 1997, tomando como base o
conceito de conhecimento tácito de Michael Polanyi. Segundo Sveiby (2001, p. 3), Nonaka
“lembrou-se da epistemologia e voltou-se para o trabalho de Michael Polanyi e o seu conceito
de ‘conhecimento tácito’ ”. Sveiby aponta o livro como referência fundamental e afirma,
ainda, ter, esse, redefinido o ramo da Gestão do Conhecimento. Outros pesquisadores da área
também apontam esse trabalho e a popularização do modelo SECI (Socialização,
Externalização, Combinação e Internalização), ambos de Nonaka e Takeuchi, como um marco
para o campo de estudo da Gestão do Conhecimento (SNOWDEN, 2002, KOEING, 2002,
FIRESTONE; MCELROY, 2002).
Por ser considerado uma referência, o modelo SECI será resumidamente apresentado
nos parágrafos seguintes.
O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) sugere que o processo de criação e
compartilhamento do conhecimento move-se em uma espiral que envolve a socialização,
externalização, combinação e internalização, sendo o conhecimento, dessa maneira,
transferido, difundido e reutilizado dentro de uma organização.
A promoção da espiral do conhecimento, interação contínua e dinâmica entre o
conhecimento tácito e o explícito, dá-se por meio de um trabalho de interação e de
relacionamento entre as pessoas envolvidas, dinamizando as relações interpessoais e
melhorando o desempenho.
O modelo é construído com base em cinco condições capacitadoras: intenção,
autonomia, flutuação/caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Essas condições
capacitadoras estão diretamente relacionadas às atitudes das pessoas, tanto como indivíduos
45
quanto como uma equipe. Além disso, o modelo compreende cinco fases, que caracterizam o
processo que promove a criação do conhecimento organizacional: i) compartilhamento do
conhecimento tácito; ii) criação de conceitos; iii) justificação dos conceitos; iv) construção de
um arquétipo4; v) difusão interativa do conhecimento.
A criação do conhecimento dentro das organizações surge como resultado da interação
dos conhecimentos individuais de cada empregado, formando, assim, um amplo
conhecimento organizacional. Esta conjunção de conhecimentos ocorre por meio das relações
interpessoais – “diálogo, discussões, compartilhamento de experiências ou da observação”
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 280).
Retornando à perspectiva evolutiva da Gestão do Conhecimento, ressalta-se que Karl-
Erik Sveiby, pesquisador Sueco, foi um dos primeiros a publicar um livro com o termo Gestão
do Conhecimento em seu título, apresentando uma abordagem estratégica para a gestão dos
recursos do conhecimento e para os trabalhadores do conhecimento, sem fazer menção à
Tecnologia da Informação (SVEIBY, 2001).
Do mesmo modo que o enfoque exclusivo em tecnologia da informação levou a
Gestão do Conhecimento a ser vista com reserva, o enfoque exclusivamente humanístico
também pode conduzir ao descrédito. Não obstante, é inegável a necessidade de maior
atenção aos aspectos humanísticos, principalmente no processo de criação do conhecimento.
Segundo Loureiro (2003), o componente humano tem prioridade sobre o componente
tecnológico – hardware e software – de tal maneira que se pode ter Gestão do Conhecimento
sem tecnologia, mas não sem pessoas.
Dessa forma, sem deixar de fazer uso de alta tecnologia, adequada às necessidades, as
organizações estão à procura do componente humano e de competências pessoais necessários
à criação e à utilização do conhecimento, ou seja, na essência, a Gestão do Conhecimento
4“modelo ou exemplar originário, de natureza transcendente, que funciona como essência e princípio explicativo para todos os objetos da realidade material” (HOUAISS)
46
caracteriza-se como um processo que visa potencializar o que as pessoas sabem, aprendem e
como aprendem para criar valor e diferencial dentro das organizações.
Como observado no início deste trabalho, a Gestão do Conhecimento tem passado por
várias críticas e questionamentos, devido às distintas definições e abordagens associadas ao
tema. É interessante notar que, apesar das marcantes divergências conceituais, há consonância
sobre a ocorrência de transformações na concepção da Gestão do Conhecimento que
caracterizam um período de transição, independente de ser este período intitulado de segunda
ou terceira geração (MCELROY, 1999; SNOWDEN, 2002; SVEIBY, 2001).
A percepção do campo por uma perspectiva social e a preocupação com o tema
criação/produção do conhecimento destacando-se dos processos de integração do
conhecimento, como retenção, compartilhamento e reutilização, instigaram uma nova
abordagem de estudo, tanto no âmbito acadêmico, quanto no das organizações.
Firestone e McElroy (2002), em uma detalhada investigação sobre as gerações da
Gestão do Conhecimento, distinguem e analisam o trabalho de três autores com visões
distintas sobre as transformações e os estágios de evolução da Gestão do Conhecimento: Mark
Koenig, David Snowden e Mark McElroy. Nesse estudo, Firestone e McElroy buscavam
evidências que justificassem os cortes entre gerações.
A conclusão do estudo sobre as três visões analisadas ressaltou que a principal
diferença entre as proposições encontra-se na metodologia selecionada por cada autor para
justificar as divisões propostas. Como resultado, sugeria ser a visão5 de McElroy a mais
adequada6, visto ser a única das três a considerar a forma como se dá o processamento do
conhecimento, compreendido nas distinções de produção do conhecimento e de integração do
conhecimento. E, por conseguinte, tomando essa abordagem por base, pode-se dizer que a
Gestão do Conhecimento encontra-se atualmente em sua segunda geração.
5relativa à mudança de gerações 6a assertiva do autor em relação à adequação dessa visão não será objeto de estudo neste trabalho.
47
A abordagem feita pela primeira geração da Gestão do Conhecimento manifestava-se
basicamente pela preocupação em garantir que o conhecimento existente dentro das
organizações fosse distribuído, compartilhado e utilizado. O conhecimento existente precisava
ser colocado em prática e, para isso, valia-se quase que exclusivamente das ferramentas de TI.
Não havia preocupação com a produção do conhecimento, apenas com a manutenção e
emprego do conhecimento existente. Nota-se que a aplicação dessa abordagem ainda é
comum nos dias de hoje.
A abordagem tratada pela segunda geração da Gestão do Conhecimento, por sua vez,
não contradiz a primeira geração, pelo contrário, adiciona ao contexto a preocupação em
constantemente promover a produção de conhecimento novo e em estudar como isso pode ser
feito. A principal preocupação é a produção do conhecimento e, dada a sua criação, surge,
então, o interesse pela sua distribuição, seu compartilhamento e seu uso. Vale-se não apenas
da TI como ferramenta poderosa, mas principalmente das pessoas, dos processos e das
iniciativas sociais. O conhecimento é visto como resultante de um processo sistêmico de
interação social.
Ante o exposto, selecionou-se a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a;
2003b) referente à Gestão do Conhecimento, primeiramente designada de Segunda Geração
da Gestão do Conhecimento’ e, hoje, denominada A Nova Gestão do Conhecimento (TNKM
– The New Knowledge Management) – após, segundo os criadores, passar por alguns ajustes
conceituais para servir como referencial teórico para o desdobramento deste trabalho de
pesquisa.
2.1.5 A NOVA GESTÃO DO CONHECIMENTO POR MCELROY
A Nova Geração de Gestão do Conhecimento (TNKM – The New Knowledge
48
Management) é uma variante da primeira abordagem desenvolvida por McElroy (2003a,
2003b, MCELROY; FIRESTONE, 2003). A diferença entre elas encontra-se basicamente no
questionamento da validade do conhecimento, produzido ou já existente. A TNKM apóia-se
na visão não-justificacionista do conhecimento, conforme já visto anteriormente, em que o
conhecimento não é reconhecido como um produto acabado ou uma verdade exata a ser
utilizada e reutilizada sem questionamentos. Não importa o quanto se está convencido da
autenticidade, há sempre a possibilidade de erro. Segundo McElroy (2003b, p. 6), “todo
conhecimento é passível de falha, pois todos os seres humanos são falíveis em relação a seus
conhecimentos” e, justamente por isso, faz-se necessário que todo conhecimento seja
constantemente submetido à crítica racional para mitigação e eliminação de erros e para
garantia de maior proximidade com a verdade, entendida neste trabalho, como qualquer idéia,
proposição, princípio ou julgamento que se aceita como autêntico e enquanto assim
permanecer.
Esta é uma premissa muitas vezes difícil de ser incorporada ao ambiente
organizacional, já que muitos profissionais não gostam de ter seu trabalho, suas ações e suas
ordens questionadas, gestores principalmente. Para muitos, qualquer tentativa de
questionamento é percebida como um desafio ou uma provocação, sendo caracterizada como
uma ação contraproducente e suspeita e, como conseqüência, a validação do conhecimento
pode vir a ser atrelada ao nível hierárquico, prejudicando o processamento do conhecimento
dentro da organização.
McElroy (2003b) ressalta que a busca por separar a validação do conhecimento dos
níveis hierárquicos não deve ser compreendida como rejeição à autoridade. Qualquer pessoa
pode questionar ou criticar as políticas em vigor para que sejam melhoradas, o que não se
pode fazer é deixar de segui-las enquanto a alteração não for aceita por quem possui a
autoridade para tal. Uma organização pode ser flexível em seu processamento do
49
conhecimento e rígida em seu gerenciamento organizacional.
O que se precisa e deseja são ambientes de negócio onde todo conhecimento seja
continuamente submetido a testes e a avaliações, ambientes que auxiliem no controle da
qualidade do conteúdo das idéias produzidas, assim a responsabilidade intelectual pode ser
repassada a todos, e não ser apenas um privilégio dos gestores.
3.1.5.1. OS PRINCIPAIS FUNDAMENTOS DA TNKM
Ainda explanando sobre os fundamentos da TNKM, é importante ressaltar que
McElroy (ibid.) destaca que a contextualização conceitual da TNKM complementa-se ao
integrar conceitos advindos da teoria da complexidade, mais especificamente a teoria dos
sistemas adaptativos complexos, SAC (Complex Adaptive Systems - CAS), e da aprendizagem
organizacional. Pode-se dizer que a aprendizagem organizacional e a teoria SAC apresentam-
se como pilares de sustentação da TNKM.
A teoria da complexidade e a de SAC têm recebido atenção especial no ambiente
corporativo por oferecerem uma possibilidade de análise do comportamento organizacional a
partir de uma abordagem não-linear, em oposição à abordagem linear de causa e efeito.
A complexidade das relações humanas não pode ser completamente entendida a partir do conceito matemático de linearidade – causa e efeito diretamente relacionados – e que pressupõe a independência das partes envolvidas. Para que esta compreensão seja possível, faz-se necessária a utilização de uma abordagem não-linear, a partir de uma visão sistêmica – em que o todo é constituído de partes distintas que se conectam por meio de relacionamentos e de interações que organizam o sistema (MCGARRY, 2002 apud BLANCO et. al., 2004a).
As partes de um sistema são denominadas agentes e um sistema adaptativo complexo
é constituído por vários agentes que mudam seu comportamento, no decorrer do tempo, em
conseqüência daquilo que aprendem com a experiência. Os sistemas adaptativos complexos
estão sempre evoluindo, ou seja, as adaptações e o aprendizado ocorrem o tempo todo, não
existe um estado de equilíbrio. Quando um sistema atinge a estabilidade, significa que o
50
mesmo parou de evoluir e encontra-se morto (HOLLAND, 1999).
As organizações são comunidades compostas por pessoas e por grupos de pessoas
convivendo dentro de uma determinada estrutura. Senge (1998), sob a ótica do pensamento
sistêmico, conceitua as organizações não como máquinas, mas como comunidades vivas e
considera que o resultado proveniente da convivência e da interação não pode ser visto apenas
como o somatório das partes envolvidas. Da interação constrói-se um novo ser, um organismo
vivo que possui características próprias. Da mesma forma, Nonaka (2000) defende que as
organizações de trabalho são organismos vivos, com senso de identidade e um propósito
fundamental coletivo.
Também, Alencar (1996) considera a interação entre a organização e as características
individuais de seus colaboradores como um fator de expansão ou limitação do potencial
criativo: “As atitudes e comportamentos do indivíduo influenciam e são influenciados pelo
sistema organizacional” (ALENCAR, 1996, p.22).
Ver a organização como um ser vivo é aceitar que esta evolui e é dotada de senso de
identidade e de personalidade. Possui capacidade de regeneração, de manter-se como uma
entidade identificável e de transcender a unidade de seus membros e de suas comunidades de
trabalho humano. (GEUS, 1998).
Assim, olhar uma organização como um SAC significa ver suas propriedades
emergindo das interações entre as pessoas no ambiente de trabalho. O comportamento do
sistema como um todo não pode ser explicado a partir de seus componentes, mas sim pelo
comportamento que surge da interação entre eles. Esta é uma característica comum nos
sistemas complexos, denominada emergência.
Para McElroy (2003a), as empresas são sistemas vivos, compostas por pessoas,
agentes independentes e vivos, que se auto-organizam e se adaptam, individualmente e
coletivamente em relação às mudanças de condições do ambiente. Sendo assim, McElroy
51
(ibid.) declara que o entendimento de como o conhecimento forma-se no nível de agentes
individuais e como, então, influencia o processamento do conhecimento no nível coletivo para
produzir conhecimento organizacional compartilhado é uma lição tirada diretamente da teoria
da complexidade.
Seguindo essa linha de raciocínio, McElroy (2003a, p. 19) afirma que “o foco da
aprendizagem organizacional encontra-se em como criar e estimular ambientes de
processamento do conhecimento efetivos em sistemas sociais humanos”. Então, a Gestão do
Conhecimento pode ser vista como uma estratégia de implementação para a aprendizagem
organizacional.
Aprendizagem é definida por Losada (1999) como a habilidade de dissolver as
dinâmicas que impedem as ações efetivas e o desenvolvimento de novas dinâmicas que
possibilitam a geração de ações efetivas, seja em relação a indivíduos, equipes ou
organizações.
De acordo com Stacey (1992), a forma como as pessoas aprendem neste mundo de
complexidade crescente depende da forma como interagem umas com as outras em grupos.
Por isso, as opções estratégicas tomadas por uma equipe de trabalho dependem muito mais da
dinâmica de interação do grupo do que de qualquer outra consideração racional.
O termo aprendizagem organizacional é usado freqüentemente para descrever o
processo em que grupos e indivíduos dentro de uma organização desafiam os padrões
correntes de comportamento e aprendem rapidamente e criativamente a adaptar-se às
mudanças no ambiente (ibid.).
Para contextualizar a aprendizagem organizacional na abordagem da TNKM, McElroy
tomou emprestada a concepção de Chris Argyris referente à aprendizagem de laço simples e
de laço duplo e assim ressaltar os níveis de aprendizagem passíveis de ocorrência.
Várias são as pesquisas em torno dos níveis de aprendizagem classificando-os de
52
formas distintas desde o nível zero até o nível três, conforme a abordagem escolhida
(ARGYRIS; SCHON, 1978; BATESON, 1973; SNELL; CHAK, 1998 apud LUCAS, 2003;
KOFMAN, 2002; SENGE, 2002). Assim como no trabalho de McElroy, a abordagem
selecionada para este trabalho será a de Argyris, conforme resumida a seguir.
A aprendizagem de laço simples ocorre no nível primário da ação, quando esta é
mantida ou alterada sem qualquer questionamento de sua razão de ser. Segundo Argyris
(1999), caracteriza-se pela detecção e correção de um erro sem que o modelo seja alterado.
A aprendizagem de laço duplo, por sua vez, pressupõe o questionamento dos
princípios que levam à determinada ação, analisando sua veracidade e aplicabilidade em
relação à situação solicitadora da resposta. Segundo Argyris (ibid.), nesse caso o erro só é
corrigido após a revisão dos valores que conduzem à resposta, o que caracteriza essa
aprendizagem, então, como a mais adequada para transformações.
Delineados os pilares de sustentação da TNKM, em seguida o modelo do ciclo de vida
do conhecimento, idéia predominante dessa abordagem, será apresentado.
3.1.5.2. O CICLO DE VIDA DO CONHECIMENTO
O ponto de partida para o entendimento da TNKM dá-se pela compreensão da
estrutura do ciclo de vida do conhecimento (KLC - Knowledge Life Cycle). Segundo McElroy
(2003b, p. 5), o KLC exprime a visão do padrão de auto-organização formado pelos
indivíduos em uma organização enquanto engajados em atividades que promovem a
aprendizagem e a solução de problemas. Para o autor, esse ciclo encontra-se profundamente
enraizado na teoria de SAC, nas ciências políticas, na epistemologia e na psicologia.
O ciclo de vida do conhecimento, KLC descreve o modo como o conhecimento é
53
produzido e validado por meio da aprendizagem, para, então, ser convertido em formas úteis
de utilização. O KLC abrange vários níveis de conhecimento: individual, coletivo e
organizacional.
Uma breve descrição sobre o KLC será fornecida a seguir visando auxiliar na
compreensão do modelo, como se pode ver Figura 2.
Figura 2 - Ciclo de Vida do Conhecimento Fonte: Adaptado de McElroy(2003) e Firestone e McElroy (2005).
O conhecimento organizacional é representado pela nuvem maior, intitulada BDCO e
seus repositórios, e este será o ponto de partida dessa descrição.
A BDCO, Base Distribuída de Conhecimento Organizacional, e seus repositórios
ok
Avaliação de declaração de
conhecimento
Formulação de declaração de
conhecimento
Formulação de declaração de problema
Crenças e declarações sobre produtos do processamento do
trabalho
BDCO e seus repositórios � Conhecimento subjetivo (Agentes: indivíduos e grupos)
� Conhecimento objetivo
(artefatos: documentos, TI)
satisfaz
não satisfaz
Comportamentos de processamento do
negócio resultantes da interação com agentes (uso do conhecimento)
BDCO Detecção de Problema
Aquisição de
informação
Aprendizagem individual e em grupo
Transmissão
Busca
Ensino
Colaboração
Aprendizagem de laço simples
= Processos do conhecimento
= Grupos de
conhecimento
CO = Conhecimento Organizacional DCS = Declaração de Conhecimento Sobrevivente DCI = Declaração de Conhecimento
Indeterminado
DCS
Info sobre DCF
DCF
Info sobre DCI
DCI
DCC
Produção de Conhecimento Integração de Conhecimento
Ambiente de Processamento do Negócio
DCC = Declaração de Conhecimento Codificada BDCO = Base Distribuída de Conhecimento Organizacional DCF = Declaração de
Conhecimento Falseado
Aprend
izag
em de laço dup
lo
OU
Crenças e Declarações
Crenças e Declarações
Crenças e Declarações
Crenças e Declarações
Ambiente de Processamento do Conhecimento
Info sobre DCS
54
englobam tanto o conhecimento subjetivo, existente dentro da mente das pessoas e dos grupos
(agentes); quanto o conhecimento objetivo, que pode ser comunicado pela codificação oral ou
escrita (artefatos). Ressalta-se que esses dois tipos de conhecimento, subjetivo e objetivo,
podem ser ordenados e expressos de diversas formas, sejam elas, tácitas, implícitas ou
explícitas. Desse modo, a BDCO extrapola o conceito comum de armazenamento físico. A
alimentação da BDCO é feita a partir dos resultados obtidos no ambiente de processamento
do conhecimento e no ambiente de processamento do negócio.
Visualizando-se, em seguida, o item ‘ambiente de processamento do negócio’,
percebe-se que, por meio do uso do conhecimento disponível, obtêm-se resultados/saídas que
podem vir a satisfazer ou não às expectativas existentes nesse contexto. Com a satisfação da
expectativa, o conhecimento existente utilizado é reforçado, validando a possibilidade de sua
reutilização. Por outro lado, a não satisfação dos resultados esperados, a princípio, conduz à
realização de ajustes do comportamento do processamento do negócio, tomando-se como base
para esses ajustes as opções de conhecimento disponíveis na BDCO. E em conseguinte, por
não estimular a reflexão e a busca por novo conhecimento, esta ação pode ser caracterizada
como aprendizagem de laço simples.
Falhas sucessivas, que não levem à satisfação das expectativas, geram dúvidas sobre o
conhecimento selecionado, que pode vir, inclusive, a ser rejeitado. Com isso, ocorre a
detecção, por parte dos agentes, da existência de um problema (detecção de problema),
colocando em ação os esforços de processamento do conhecimento que derivarão na produção
ou na integração do novo conhecimento. Nesse caso, pode-se dizer haver ocorrência de
aprendizagem de laço duplo devido à decisão de buscar-se uma solução para um dado
problema.
A formulação de declaração do problema é uma tentativa de aprender-se e de
determinar-se a natureza específica da lacuna de conhecimento detectada (problema), e esta
55
antecede a produção de conhecimento.
Fazendo-se uso dos resultados advindos da aquisição de informação e da
aprendizagem individual ou de grupo, a nova formulação de declaração do conhecimento
surge em resposta à formulação da declaração do problema, validando, assim, a existência de
um problema. É importante esclarecer que tudo isso ocorre sobre a influência do conteúdo
existente na BDCO vigente.
Na seqüência, as novas declarações de conhecimento são testadas e avaliadas
(avaliação de declaração de conhecimento) conduzindo, como pode se visto na porção
superior central da Figura 2, a seis (6) tipos de saída possíveis:
� as declarações de conhecimento sobrevivente - DCS (ex.: novo conhecimento
organizacional);
� as declarações de conhecimento falseado - DCF;
� as declarações de conhecimento indeterminado - DCI;
� as informações sobre cada um dos tipos de declaração listados, meta-declarações
sobre DCS, sobre DCF ou sobre DCI.
Segundo McElroy (2003a, p. 7), “as declarações de conhecimento são conjecturas,
asserções, argumentos ou teorias sobre quais potenciais ações podem levar aos resultados
esperados”.
O registro de todas essas saídas, tanto declarações quanto respectivas meta-
declarações, são incorporados à BDCO por vários meios de integração do conhecimento,
transmissão, busca, ensino e colaboração a partir da resposta ativa dos agentes à comunicação
e às ações de integração do conhecimento.
Uma vez integradas à BDCO, declarações e meta-declarações tornam-se passíveis de
serem utilizadas no ambiente de processamento do negócio.
Toda experiência adquirida a partir do uso do conhecimento contido na BDCO e seus
56
repositórios dá origem a novas declarações e meta-declarações, que remetem ao valor e à
validade do conhecimento. As crenças e declarações sobre os resultados, por sua vez,
modificam o conteúdo da BDCO e determinam seu crescimento.
Para finalizar essa descrição do KLC, declara-se que o ciclo se repete
interminavelmente, tanto em nível individual quanto coletivo e organizacional.
De acordo com Kuscu (2001), o ponto chave desse ciclo é a adoção da visão da teoria
de SAC para interpretar o modo como o conhecimento se forma no nível da aprendizagem
individual e como se torna coletivamente compartilhado no nível organizacional. Surge como
uma das primeiras abordagens a destacar a produção e a disseminação do conhecimento
organizacional como um processo dinâmico e em constante mudança.
O ciclo de vida do conhecimento encontra-se diretamente associado aos processos de
reconhecimento e solução de problemas percebidos; ao ciclo de execução de decisão (DEC –
Decision Execution Cycle) que abordam o planejamento, a ação, o acompanhamento e a
avaliação de comportamentos7 dos agentes envolvidos; e aos níveis de aprendizagem. Visto
que, para Firestone e McElroy (2005), decisões conduzem a ações, é por meio das ações que
os processos sociais, as redes sociais e os sistemas organizacionais são constituídos.
Prusak (2006) afirma que a aprendizagem profunda surge da experiência, da interação
e da observação do que os outros estão fazendo. Segundo ele, o conhecimento precisa ser
constantemente renovado e reconstruído. As pessoas aprendem principalmente em ação e
umas com as outras pelo compartilhamento de experiências e de histórias.
McElroy (2003a) afirma que as pessoas dentro da organização devem buscar a solução
de problemas quando de sua ocorrência, e que uns devem colaborar com os outros nessa
busca.
O conhecimento em nível individual viabiliza a tomada de decisões e a execução de
7Tudo que um organismo, ou parte dele, faz que envolva ação e resposta à estimulação.
57
ações, ou seja, o conhecimento pessoal é o precursor imediato da ação (ibid.), desencadeando
o comportamento sistêmico e a continuidade de ações coletivas e organizacionais.
Quando a ação tomada destaca-se como uma mera repetição ou reutilização de
conhecimento disponível, essa caracteriza-se como uma ocorrência de aprendizagem de laço
simples. Não obstante, quando a ação é resultante da produção de novos conhecimentos,
caracteriza-se como um efeito de aprendizagem de laço duplo.
Tendo sido explicado e contextualizado o KLC e de que forma adapta-se e se associa
aos níveis individuais, coletivos e organizacionais, a seguir apresenta-se um modelo de
distinção dos processos de Gestão do Conhecimento, do Conhecimento e do negócio,
simplificando o entendimento da influência de cada camada dentro do ambiente
organizacional.
3.1.5.3. DIFERENCIANDO OS NÍVES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO,
PROCESSAMENTO DO CONHECIMENTO E DO NEGÓCIO
Como visto na explicação sobre o KLC, o processamento do conhecimento trata dos
subprocessos de produção, de validação e também de integração do conhecimento, que de
certa forma podem ser facilmente relacionados aos processos de aprendizagem individual e de
grupo, sem, entretanto excluir a dimensão organizacional. Além disso, contextualiza a forma
como esses podem influenciar os processos empregados na execução das rotinas de negócio.
Por sua vez, a Gestão do Conhecimento é um campo de estudo de gestão que busca
influenciar positivamente o processamento do conhecimento e, visto que a distinção entre
Gestão do Conhecimento e o processamento do conhecimento são questões críticas, ambas
são facilmente confundidas entre si.
58
Com o propósito de diferenciá-las e de facilitar a compreensão sobre como
influenciam os processos organizacionais, Firestone e McElroy (2003; 2005) criaram uma
estrutura dividida em três camadas dispondo processos e respectivos resultados (produtos e
efeitos) em diferentes níveis de atuação. Dessa forma, torna-se mais simples a distinção entre
os processos do negócio, os processos do conhecimento e os processos de Gestão do
Conhecimento e respectivos resultados, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 - Estrutura de processos organizacionais em três camadas Fonte: adaptado de McElroy (2003a) e Firestone e McElroy (2003, 2005)
O modelo descreve três camadas de atuação: a que retrata o ambiente de
processamento do negócio; a relativa ao ambiente de processamento do conhecimento e a do
ambiente de Gestão do Conhecimento.
A camada ambiente de processamento do negócio reflete o contexto diário de negócio
em que as decisões e ações precisam ser realizadas para que o trabalho aconteça e gere os
resultados que se espera dentro de uma organização, conforme as metas e objetivos
estratégicos definidos. Envolve as atividades e atribuições individuais e coletivas de cada
Gestão do Conhecimento (GC)
Produtos da GC {
Processamento do Conhecimento (PC)
Produtos do Proc. do Conhecimento {
Exemplos:
• Estratégias de negócio
• Modelos organizacionais
• Processos de trabalho
Processamento do Negócio
Produtos do Negócio Exemplos:
• Lucratividade
• Parcela do mercado
• Crescimento
• Ética
•
{
Ambiente de
Gestão do Conhecimento
(Comportamentos Meta-Epistemológicos)
Ambiente de Processamento do Conhecimento
(Comportamentos Epistemológicos)
Ambiente de Processamento do Negócio
(Comportamentos
Operacionais)
Exemplos:
• Estratégias de PC
• Políticas e normas de PC
• Infra-estrutura de PC
•
59
área da organização. Na maior parte das vezes, o que se percebe é a repetição de
comportamentos e reutilização de conhecimento prévio. Os efeitos dessas ações são visíveis
e são descritos como resultados operacionais de negócio e estão relacionados a desempenho.
Não obstante, com freqüência surgem situações que exigem a busca por soluções e
ações não conhecidas, parcial ou totalmente, e é nesse momento que a camada de
processamento do conhecimento é acessada. Essa camada retrata os processos e
subprocessos do conhecimento, conforme ilustrado na parte superior do KLC. De forma
macro subdividem-se em dois processos: produção do conhecimento e a integração do
conhecimento, aquele envolve também a validação do conhecimento produzido. Os novos
conhecimentos são, então, incorporados à base do conhecimento da organização (BDCO).
Os resultados obtidos nessa etapa não se limitam aos novos conhecimentos gerados, refletem
os processos que levaram ao novo conhecimento e aos comportamentos epistêmicos. É nessa
camada que os modelos organizacionais, os processos de negócio, as estratégias de produto
e de negócios, ou seja, os padrões de comportamento organizacional ordenam-se. Os efeitos
dessa camada têm influencia direta na camada de processamento do negócio.
A terceira camada trata da própria Gestão do Conhecimento organizacional, seu
objetivo é garantir a contínua evolução dos padrões de comportamento organizacional por
meio do processamento do conhecimento. Nessa camada são definidas as estratégias, as
políticas, a infra-estrutura, os programas de aprendizagem e desenvolvimento e ações que
promovam o processamento do conhecimento. Os resultados gerados nessa camada
influenciam diretamente o processamento e os resultados da camada de processamento do
conhecimento e, por conseguinte, influenciam indiretamente os resultados de negócio.
Segundo esse modelo, não há relação direta entre os resultados de Gestão do Conhecimento e
os resultados de Processamento do Negócio, há apenas relação indireta.
De acordo com Firestone e McElroy (2003, 2005), a camada de Gestão do
60
Conhecimento é o objeto principal de estudo do campo da Gestão do Conhecimento, e, com
isso, afirmam, também, que os processos de Gestão do Conhecimento apenas indiretamente
influenciam os resultados de negócio.
3.1.5.4. PRINCÍPIOS-CHAVE DA TNKM
Para melhor descrever a abordagem de Gestão do Conhecimento selecionada como
base para este trabalho de pesquisa, apresenta-se a seguir uma lista de princípios-chave
elencados por McElroy (2002) que a contextualizam e fundamentam-na:
� aprendizagem e inovação fazem parte de um processo social, e não de um processo
administrativo (forte relacionamento com a teoria de aprendizagem
organizacional);
� aprendizagem organizacional e inovação são postas em ação a partir da detecção
de problemas;
� conhecimento organizacional de valor não simplesmente existe, é criado por
pessoas;
� a estrutura social da aprendizagem organizacional e da inovação é auto-organizada
e possui padrões regulares;
� a Gestão do Conhecimento é um campo de estudo de gestão com foco na melhoria
da produção e da integração do conhecimento dentro das organizações;
� a Gestão do Conhecimento não se refere a aplicação de TI, pode, entretanto, fazer
uso de soluções de TI como meio de apoio para atingir as dinâmicas sociais de
processamento do conhecimento;
� intervenções de Gestão do Conhecimento só apresentam impacto direto em
61
resultados de processamento do conhecimento, o impacto nos resultados de
negócios é indireto;
� a Gestão do Conhecimento eleva a capacidade de uma organização adaptar-se pelo
aperfeiçoamento das habilidades de aprendizagem e de inovação e de detecção e
solução de problemas;
� a Gestão do Conhecimento deve tratar valor, veracidade e contexto;
� estratégias de negócios são resultantes das estratégias de Gestão do Conhecimento,
pois uma estratégia de negócio é um produto resultante do processamento do
conhecimento.
Ante o exposto, pode-se dizer que um dos principais desafios da Gestão do
Conhecimento é a construção de um ambiente favorável à interação que promova o
processamento do conhecimento e, por meio desse, a inovação. Além de conduzir ao alcance
dos objetivos predefinidos pela equipe.
Nessa mesma linha, vários pesquisadores (KROGH, 2001; BEVEREN, 2002;
DAVENPORT, 2006) reforçam a importância dos aspectos da interação social e da criação de
um ambiente organizacional favorável à aprendizagem, ao processamento do conhecimento, à
criatividade e à inovação.
Prusak (2006) afirma que a interação social cria laços, e esses, por conseguinte, geram
confiança. E nada pode ser realizado sem que haja confiança.
Segundo Echeverria (1999, p. 100), “a confiança nos lança para frente, põe-nos em
movimento.”
62
2.1.6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL
Com base na importância ressaltada em relação aos aspectos da interação social e da
criação de um ambiente organizacional favorável à aprendizagem, ao processamento do
conhecimento, à criatividade e à inovação, é importante que esse tema seja explorado.
Segundo Csikszentmihalyi (2004), a plena realização das potencialidades de um
indivíduo depende da confluência de dois processos: diferenciação, que é a consciência de
que cada ser humano é único e diferente dos demais; e integração, apesar das diferenças, os
seres humanos existem envolvidos em redes de relacionamento com outros seres humanos.
Para Alencar (1996 apud BLANCO, 2004b), as qualidades de um ambiente favorável
incluem práticas interpessoais de valorização do potencial humano e de promoção de
condições que estimulem os indivíduos a liberar suas habilidades por meio do
desenvolvimento da confiança e da segurança. A construção desse ambiente propicia a
geração de idéias criativas e produtivas, alinhadas com as demandas da empresa e com as
necessidades de realização profissional dos indivíduos.
Já Echeverria (1999) afirma que a confiança serve como meio condutor para a
realização de ações transformadoras, capazes de gerar e conquistar novas possibilidades e
oportunidades.
a confiança sustenta todas as ações criativas e é um ingrediente fundamental da criação artística, dos descobrimentos científicos, das invenções tecnológicas, das grandes transformações políticas e culturais. [...] A confiança, portanto, é o elemento básico que alimenta o espírito empreendedor. (ECHEVERRIA, 1999).
Em consonância com os trabalhos anteriores, pode-se mencionar também o trabalho de
Losada (1999), que explica o conceito de espaço emocional, um espaço de influência nas
emoções e nas ações dos indivíduos. Se movidos por emoções positivas, como estímulo e
entusiasmo, têm seu horizonte de ação expandido, e novas possibilidades e formas de atuação
tornam-se disponíveis; se influenciados por emoções negativas, tais como medo e raiva, o
63
horizonte de ação torna-se restritivo e bloqueios são criados.
Da mesma forma, Fredrickson (1998 apud SELIGMAN, 2004) afirma que as emoções
positivas fortalecem nossos recursos intelectuais, físicos e sociais, tornando-nos mais
tolerantes e criativos.
E o próprio Seligman (2004, p. 54), declara que “um estado de espírito positivo nos
induz a um modo de pensar completamente diferente de um estado de espírito negativo”.
Diante do exposto, torna-se impossível imaginar um ambiente favorável de interação
social e de criação e produção do conhecimento sem considerar os sentimentos e as emoções
humanas, pois “todas as emoções têm um componente de sentimento, um componente
sensorial, um componente de raciocínio e um componente de ação” (SELIGMAN, 2004, p.
58).
Berger (2002, p. 76) cita a formação e significado da palavra emoção, originária do
latim, como “mover-se e afastar-se”, indicando que em toda emoção existe uma tendência
implícita à ação. É preciso entender melhor o papel das emoções e de que forma influenciam
as formas de agir e de pensar dos indivíduos, em especial no ambiente de trabalho, para
permitir a construção de espaços emocionais criativos, produtivos e efetivos.
E, por sua vez, Echeverria (1999) chama atenção para este fato e alega não existir
prática profissional sem envolvimento de conteúdo emocional, afinal, os seres humanos são
organismos emocionais e vivem em um habitat repleto de emoções. Tudo o que se faz é feito
a partir de um conteúdo emocional e, por sua vez, gera novo conteúdo emocional. Para o
autor, o valor emocional de cada prática de negócio é fator primordial para sua efetividade e
sucesso ou para seu fracasso. Alguns exemplos abordados por Echeverria (ibid.) são
contextualizados a seguir:
� liderança e gestão: a diferença entre líderes de sucesso ou não se encontra na
capacidade de gerar emoções efetivas em outras pessoas, como a motivação. Fazer
64
com que as pessoas percebam novas oportunidades e formas de agir. O que para
uns pode ser problema, para outros será oportunidade;
� trabalho em equipe: só ocorre de forma efetiva baseado-se em emoções como
confiança, lealdade e respeito;
� inovação e criatividade: são estimuladas dentro de um contexto de emoções
propícias e positivas. Medo, apatia e ressentimento são barreiras à criatividade.
E, por fim, pode-se dizer que todo e qualquer relacionamento baseia-se em um
processo de comunicação. Em um ambiente de trabalho, o respeito e o tratamento das
diferenças determinam a eficácia na comunicação. Se as diferenças são respeitadas e a
comunicação é aberta, então, esta fluirá em duas direções. As pessoas ouvem umas às outras e
dizem o que sentem e pensam, emergindo a possibilidade de retro-alimentação: dar e receber
retornos, conforme Matos (2004, p.47) afirma:
Nós, seres humanos – classificados pela biologia como sapiens sapiens, ou seja, o ser que sabe que sabe –, temos uma vida interior ativa. Somos capazes de refletir sobre o ontem, avaliar o presente e projetar o futuro. Porém, não funcionamos apenas movidos pela razão. Muito pelo contrário, em nosso mundo interior, as emoções pressionam para se manifestarem, interferindo efetivamente no processo de comunicação.
2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA
Como visto até aqui, o conhecimento organizacional emerge da aprendizagem e do
entendimento ganho por meio do trabalho e da interação social. E por propiciar respostas
efetivas às mudanças, ao ambiente organizacional e aos requisitos de negócio, caracteriza-se
como dinâmico e mutante (Kuscu, 2001).
Para Allee (2000), conhecimento e aprendizagem transformaram-se na nova estratégia
imperativa das organizações, tornaram-se o foco primordial do pensamento estratégico
voltado para o sucesso das organizações na nova economia.
65
No contexto atual das organizações, a Gestão do Conhecimento representa um
processo que visa à obtenção de diferencial competitivo e garantia de longevidade
organizacional por meio da inovação constante. Sua aplicação dentro das organizações tem
sido caracterizada pela adoção e utilização de práticas organizacionais provenientes de várias
disciplinas e ramos das ciências, destacando-se, mesmo que superficialmente, como um
processo multidisciplinar. Algumas dessas práticas são enumeradas por Bergeron (2003):
documentação, colaboração, comunidades de prática, auditoria do conhecimento,
mapeamento do conhecimento, mentoring, coaching, análise da rede social, storytelling,
treinamento e desenvolvimento profissional.
De acordo com Bergeron (ibid.), a Gestão do Conhecimento deve ser incorporada à
estrutura social da empresa e ser tratada como um processo inerente ao desenvolvimento de
confiança, de cooperação e de colaboração.
No Brasil, a pesquisa Gestão do Conhecimento na Administração Pública (BATISTA
et al, 2005) analisou a situação de várias práticas organizacionais designadas como práticas de
Gestão do Conhecimento. Essa práticas foram classificadas em categorias: i) práticas
relacionadas aos aspectos de gestão de recursos humanos, que, segundo os pesquisadores,
facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento de informações e
conhecimento; ii) práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos
organizacionais, que para os pesquisadores funcionam como facilitadores de geração,
retenção, organização e disseminação do conhecimento organizacional; e iii) práticas cujo
foco central é a base tecnológica e funcional e, de acordo com a opinião dos pesquisadores,
também servem de suporte à Gestão do Conhecimento organizacional, incluindo automação
da gestão da informação, aplicativos e ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) para
captura, difusão e colaboração. Dentre essas práticas, pode-se destacar:: portais/ intranets e
extranets; comunidades de prática; fóruns e listas de discussão; gestão eletrônica de
66
documentos (GED); sistemas de workflow; memória organizacional; mapeamento do
conhecimento; melhores práticas; educação corporativa; gestão de conteúdo; gestão por
competência; data warehouse e data mining; mentoring e coaching; sistemas de suporte à
decisão (DSS); e universidade corporativa.
A utilização de várias dessas práticas, sozinhas ou agrupadas, com o objetivo de
promover a Gestão do Conhecimento nas organizações tem sido comum. Porém,
independente dos resultados organizacionais que possam promover, para serem selecionadas
como prática ou parte da estratégia de promoção da Gestão do Conhecimento, precisam ser
aplicadas com o propósito específico de promoção do processamento do conhecimento.
Segundo Firestone e McElroy (2005), apenas fazer uso do título Gestão do
Conhecimento ao se empregar uma determinada prática organizacional não a transforma em
prática de Gestão do Conhecimento. Os autores afirmam que, para dar conta dessa questão, é
preciso se ter idéias claras e não contraditórias sobre a natureza do conhecimento, do
processamento do conhecimento e da Gestão do Conhecimento e alegam que, para isso, faz-se
necessário transcender à noção que se pode fazer Gestão do Conhecimento apenas por meio
de qualquer intervenção que influencie positivamente a produtividade dos trabalhadores, o
desempenho da organização e/ou que se intitule Gestão do Conhecimento (FIRESTONE e
MCELROY, 2005).
Os mesmos autores ressaltam acreditar, ainda, que a Gestão do Conhecimento dá-se
por meio do empenho formal e intencional e, justamente por isso, acreditam que muitas das
iniciativas intituladas não são realmente Gestão do Conhecimento.
Um exemplo que pode ser dado para elucidar essa afirmação, seria o simples uso de
ferramentas de BI, ERP ou de CRM, entre tantas outras, sem qualquer propósito específico de
associação à Gestão do Conhecimento e, com isso, afirmar serem soluções de Gestão do
Conhecimento por que outros as estão utilizando com esse propósito. É importante ressaltar
67
que tais ferramentas podem, sim, ser utilizadas em projetos de Gestão do Conhecimento. O
que não parece correto é a afirmação de que a simples utilização de uma ferramenta ou
técnica, ou um conjunto de ferramentas e técnicas, caracterize uma solução como Gestão do
Conhecimento. É preciso que haja o propósito.
Para responder se uma determinada intervenção é uma prática de Gestão do
Conhecimento e não apenas uma prática de outra natureza aplicada sobre o título Gestão do
Conhecimento, algumas premissas precisam ser respeitadas.
Primeiro, que os conceitos adotados para a compreensão de Gestão do Conhecimento,
processamento do conhecimento, conhecimento e respectivos resultados sejam claros e
distintos. Segundo, faz-se necessário estabelecer critérios de classificação que permitam a
distinção da prática entre Gestão do Conhecimento e outras áreas de especialidade.
Firestone e McElroy (2005), movidos pelo questionamento sobre a natureza das ações
de Gestão do Conhecimento e com o propósito de compreender se essas iniciativas
evidenciam uma autêntica realização de Gestão do Conhecimento, propõem alguns critérios
para a avaliação de práticas, projetos e programas organizacionais quanto à possibilidade de
aplicação como iniciativa de Gestão do Conhecimento.
A partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b),
sete critérios de avaliação são destacados, conforme apresentados a seguir (FIRESTONE e
MCELROY, 2005):
1) A intervenção em análise visa influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo
de execução de decisões (DEC) e nos processos do negócio, no ciclo de vida do
conhecimento (KLC) ou em qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento?
2) Se a intervenção está vinculada a aspectos do subprocesso de integração do
conhecimento contido no KLC ou à própria base distribuída de conhecimento
(BDCO), a mesma apresenta algum mecanismo de diferenciação entre
68
conhecimento e informação, garantindo que o impacto ocorra sobre a integração
do conhecimento e não apenas sobre integração de informação?
3) Se a intervenção visa à melhoria de captura de informação relevante a um
problema em questão, a mesma apresenta alguma estrutura que permita reconhecer
se há necessidade, ou não, de obtenção de informação externa para a solução do
problema?
4) Se a intervenção visa aprimorar as formulações de declaração do conhecimento, a
mesma apresenta ferramentas ou técnicas que viabilizem a criação de declarações
do conhecimento alternativas?
5) Se a intervenção visa à avaliação de declaração de conhecimento, a mesma
apresenta ferramentas ou técnicas que possibilitem o teste ou a avaliação das
declarações de conhecimento?
6) Se a intervenção visa à aprendizagem individual e de grupo, a mesma atende a
qualquer um dos critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas,
integração do conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do
conhecimento?
7) Se a intervenção visa à própria Gestão do Conhecimento, a mesma apresenta
ferramentas ou técnicas que facilitem qualquer um dos seguintes itens, no que se
refere à camada de Gestão do Conhecimento: (a) qualquer aspecto de produção ou
integração do conhecimento; (b) reconhecimento de problemas nos DECs ou
processos de negócios; (c) liderança; (d) construção de relações externas com
outros profissionais de Gestão do Conhecimento; (e) representação simbólica; (f)
mudança nas normas de processamento do conhecimento; (g) gerenciamento de
conflitos relativos a Gestão do Conhecimento; (h) negociação de recursos; e (i)
alocação de recursos?
69
A abordagem TNKM e os critérios de análise de conformidade para práticas de Gestão
do Conhecimento propostos por Firestone e McElroy (2005) foram selecionados para compor
a fundamentação e a parametrização deste trabalho de pesquisa e, com isso, viabilizar a
investigação da possibilidade de aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do
Conhecimento.
Antes de se buscar resposta sobre a aplicabilidade da prática de Coaching como uma
prática de Gestão do Conhecimento, faz-se necessário, primeiro, seu estudo e detalhamento.
2.3 A PRÁTICA DE COACHING
O termo Coaching já foi mencionado várias vezes nesse trabalho sem a devida
explicação sobre do que se trata, como se aplica ou para o que serve exatamente. Finalmente,
é chegado o momento de descrevê-lo e, para isso, primeiro, serão abordados alguns conceitos
sobre a prática de Coaching, esclarecimentos sobre o que não se considera Coaching, formas
de aplicação da prática e a quem se aplicam.
Na seqüência, serão dados a conhecer os fundamentos da prática e o contexto que a
viabiliza e potencializa.
O objetivo desse capítulo é proporcionar entendimento sobre o que vem a ser
Coaching e como essa prática encaixa-se no ambiente organizacional.
2.3.1 COACHING
Várias são as abordagens e as interpretações vinculadas ao tema Coaching e, como o
70
objetivo definido para este capítulo é prover entendimento sobre a prática, algumas
conceituações e abordagens foram selecionadas para serem apresentadas a seguir, todavia,
apenas serão apresentadas as que associam a prática ao ambiente organizacional.
O Coaching é uma área de estudo em desenvolvimento, por isso, sua conceituação
ainda é objeto de discussão e debate entre profissionais, pesquisadores e consumidores. E
muitas são as denominações e modalidades diretamente associadas à prática de Coaching no
ambiente corporativo: executivo, de negócios, de liderança, de mudança, de adversidade,
estratégico, de desenvolvimento de carreira, entre outros. Para mitigar problemas de
entendimento, o termo será empregado sozinho sem a preocupação em caracterizar sua
finalidade.
Além disso, não será objeto de estudo deste trabalho analisar ou comparar as
abordagens apresentadas.
Para uma melhor compreensão, é preciso conceituar, primeiro, os termos Coaching,
Coach e Coachee. Esses são vocábulos da língua Inglesa, apesar de não serem originários
dessa língua, e não há, ainda, tradução específica para a língua portuguesa dentro do contexto
de estudo aqui tratado, por isso é comum a utilização dos mesmos nessa forma.
Apenas por curiosidade, a palavra Coach, ao contrário do que vários autores declaram,
não é de origem francesa. Segundo MERRIAM-WEBSTER ([?]), o vocábulo foi
primeiramente mencionado por volta do século XV para denominar um tipo de transporte
utilizado na cidade de Kocs na Hungria, tornando-se conhecido como Kocsi em húngaro,
Kutsche em alemão e coche em francês antigo. Esse tipo de transporte assemelhava-se com o
que hoje se chama de carruagem. O veículo passou a ser utilizado na Inglaterra por volta da
metade do século XVI e servia para transportar pessoas ou correspondências, e, por volta do
século XVIII, tornou-se amplamente utilizado nas cidades da Europa, e talvez por isso a
confusão em relação à origem francesa.
71
Em analogia ao exposto, essa acepção foi, posteriormente, relacionada aos termos
guia, tutor, instrutor ou treinador. Descrevendo, assim, alguém que instrui, guia, ensina ou
treina outros. E no contexto desportivo, alguém que instrui, treina atletas nos fundamentos de
um determinado esporte de competição e direciona as estratégias da equipe, ou seja, o
profissional encarregado de treinar e orientar taticamente um conjunto esportivo.
A segunda significação encontra-se bem mais próxima da noção associada à prática de
Coaching. Entretanto é ainda muito genérica. Conforme, é possível perceber ao compará-la ao
enfoque dado por Fitzgerald e Berger (2002), para eles, um coach é um profissional treinado e
dedicado a guiar outros no desenvolvimento progressivo de competências, de
comprometimento e de autoconfiança. Por meio da interação humana, a aprendizagem de
habilidades, de cultura e de valores torna-se mais viável.
Enquanto isso, e de volta aos termos que se buscava explicar, sempre que a palavra
Coaching for mencionada, será para referenciar as ações e os processos que constituem a
prática de Coaching; o termo coach, para referenciar o indivíduo que conduz a prática; e
coachee, o indivíduo que se submete à prática. Este último termo é pouco adotado aqui no
Brasil, sendo mais comum a utilização do termo cliente.
Ressalta-se, entretanto, que no ambiente organizacional, o uso do termo cliente pode
causar confusão, já que é associado também ao contratante formal, à empresa que paga pelo
serviço prestado. Surge uma terceira figura nesse contexto, a da organização. Essa trindade
compreende uma relação de confiança mútua e de clareza de objetivos e atribuições,
envolvendo o coachee, executivo ou funcionário qualificado de uma empresa que se submete
ou é submetido à prática de Coaching; o coach, profissional especialista fornecedor do
serviço; e a empresa contratante representada por seus dirigentes que definem as expectativas
e os objetivos organizacionais para a promoção da prática dentro da organização.
A integração dos interesses e objetivos da empresa com os objetivos e interesses do
72
executivo ou do funcionário precisa ser respeitada para que se alcance o alinhamento de
intenções, de valores e de ações.
Os principais construtos que constituem a prática de Coaching, segundo Grant (2003),
são: relacionamento colaborativo e de igualdade8 entre coach e coachee; orientação à busca
por soluções; clientes funcionais; ênfase na definição colaborativa de metas; e,
reconhecimento da capacidade do coach como o estimulador e facilitador do processo de
aprendizagem, sem que este se apresente como especialista ou perito em outras áreas
específicas. Para a garantia de alcance do objetivo pré-definido, o processo deve ser
sistematicamente orientado à perseguição de metas e, por último, para viabilizar a
sustentabilidade da mudança, deve ser direcionado a fomentar contínua auto-aprendizagem e
crescimento pessoal.
Feitas as distinções entre os termos, pode-se, agora, abordar os conceitos associados à
prática de Coaching, já que por meio do entendimento da prática será possível ao leitor
construir sua própria significação para os termos.
A primeira abordagem a ser apresentada retrata uma visão comportamental
conceituando a prática de Coaching como uma atividade interativa que visa promover o
desenvolvimento de habilidades, disseminar conhecimento e apontar valores e
comportamentos que levam ao alcance das metas da organização. Trata-se de uma abordagem
personalizada para viabilizar mudanças comportamentais que aperfeiçoem o desempenho
profissional, promovam o desenvolvimento por meio do crescimento pessoal ou alterem
condutas prejudiciais à efetividade e ao desempenho da organização. Nesse caso, o foco
encontra-se principalmente nos resultados observáveis e mensuráveis, não necessariamente no
processo.
Uma recente publicação da série Harvard Business Essentials (HBSP, 2004) apresenta
8Igualdade no sentido de não existir, entre os dois, um com mais conhecimento específico e que, de antemão, conheça as respostas “corretas” para aquilo que se busca. Em oposição ao conceito de relacionamento entre mestre e discípulo.
73
o conceito de Coaching como um processo interativo utilizado por gerentes e supervisores
com o objetivo de solucionar problemas de desempenho ou desenvolver competências
profissionais. Trata-se de um processo construído por meio da colaboração e baseado em três
componentes, como pode se ver na Figura 4: ajuda técnica, apoio pessoal e desafio individual.
Esses componentes se entrelaçam e sustentam-se pela existência da conexão emocional entre
líder e liderado ou gerente e subordinado (coach e coachee).
Figura 4 - Coaching: elementos de sucesso Fonte: adaptado de Alvey ([?], p. 3 apud HBSP, 2004)
E por ser a prática de Coaching uma experiência que se dá de pessoa para pessoa, a
conexão emocional, além de estar presente, precisa ser positiva para ser bem sucedida.
Considerando a atuação profissional e os trabalhos de consultoria, sem deixar de lado
conceitos teóricos ou empíricos, Killburg (2002) define Coaching dentro do ambiente
corporativo como um relacionamento de auxílio formado entre um cliente, com autoridade e
responsabilidades gerenciais dentro de uma organização, e um consultor. Este faz uso de uma
ampla variedade de técnicas e métodos comportamentais para auxiliar o cliente a atingir metas
identificadas e acordadas mutuamente, com base em um acordo formal. Metas que conduzem
à melhoria de desempenho profissional e à satisfação pessoal e, consequentemente,
aprimoram a efetividade da organização em que o profissional trabalha.
De forma mais ampla e com base nas teorias psicológicas de desenvolvimento adulto e
nas teorias sociais de desenvolvimento adulto, Hudson (1999) contextualiza o Coaching como
uma ferramenta de auxílio para ensinar a pessoa a conviver com novas regras – a mudar
expectativas, a libertar-se e a aproveitar sua própria força e energia. Afirma que, boa parte da
Ajuda Técnica
Apoio Pessoal
Desafio Individual
Conexão Emocional
74
prática de Coaching, senão a maior parte, encontra-se relacionada com o ato de facilitar a
elucidação de pensamentos do cliente, auxiliar o cliente a ser congruente com a forma como
deseja evoluir e conduzir suas ações no futuro. E segundo o autor, ser um coach é abraçar uma
nova profissão ainda a ser reconhecida.
Em consonância com a linha anterior, não se pode deixar de apresentar a abordagem
do CCL, Center for Creative Leadership9 (Centro para a Liderança Criativa), um renomado
centro de ensino e pesquisa sobre Liderança, que promove e estuda a prática de Coaching há
mais de 30 anos.
Para o CCL, Coaching não é apenas um componente do processo de aprendizagem,
mas também uma competência essencial de liderança e de bons líderes. É considerado um
meio de facilitação da aprendizagem, apesar de não ser o único. A abordagem de Coaching
para o CCL, fundamenta-se em uma estrutura que considera três pontos principais: i) o
contexto em que a prática ocorre, tratando especificamente da relação entre coach e coachee;
ii) os elementos centrais da prática, resumidos em avaliação, desafio e apoio; e iii) os
resultados e os efeitos diretos e indiretos resultantes do processo. Em outras palavras,
Coaching é um relacionamento de colaboração entre coach e coachee com o objetivo de
avaliar e entender a atividade de desenvolvimento, desafiar as restrições existentes enquanto
se explora novas possibilidades e garantir apoio e responsabilidade para o alcance de metas e
a sustentabilidade do desenvolvimento (TING; HART, 2004 apud TING; SCISCO, 2006).
Além disso, baseia-se em seis princípios: criar ambiente seguro e desafiador; trabalhar com a
pauta do coachee; facilitar e colaborar; advogar a autoconsciência; promover a
sustentabilidade da aprendizagem a partir da experiência; e ser modelo daquilo que se coach
(prega) (TING; SCISCO, 2006).
A abordagem do CCL é ancorada nas ciências comportamentais e definida pelas
9Disponível em < http://www.ccl.org/leadership/index.aspx >.
75
práticas psicológicas e de aconselhamento, e as estratégias de aplicação, extraídas dos
conceitos de aprendizagem adulta. Segundo Ting e Scisco (2006), a abordagem do CCL
reforça a perspectiva de Hudson (1999) sobre a natureza de disseminação do Coaching estar
vinculada a uma diversidade de práticas e teorias sociais e psicológicas, incluindo o trabalho
de vários teóricos renomados como Jung, Adler, Erikson, Levinson e Kegan. Ainda, Ting e
Scisco (2006) enfatizam que a fundamentação em metodologias da Psicologia de forma
alguma caracteriza ou assemelha a prática de Coaching à terapia, já que o contexto e os
conteúdos tratados são completamente distintos.
Na seqüência, mais uma visão relevante a ser referenciada é a abordagem advinda da
psicologia integral com base nos trabalhos de Ken Wilber, Robert Kegan, David Kolb e Carl
Rogers, entre outros, relacionados ao aprendizado e desenvolvimento pessoal. Segundo
Shervington (2005, p. 2), a abordagem integral apresenta-se “[...] como uma forma
especializada de Coaching, reunindo vários temas que contribuem para o desenvolvimento do
ser humano”, e o termo integral reflete o significado de “[...] abrangente, equilibrado,
inclusivo”.
De acordo com Mancilha (2005), a abordagem integral diferencia-se das outras por ir
além da lida com obstáculos e da conquista das metas estabelecidas dando ênfase à
transformação pessoal e à tomada e elevação do nível de consciência, e, em função disso, é
capaz de despertar todo o potencial humano do ser e conduzi-lo à tomada de conhecimento
intrapessoal, promovendo o despertar da consciência enquanto indivíduo.
Outra menção importante refere-se ao conceito descrito por Olalla (2004), que
caracteriza Coaching como uma resposta intuitiva a uma necessidade de aprendizagem, que
transpõe as formas tradicionais de aprender orientadas para habilidades específicas,
estimulando a integração total do indivíduo com o processo de aprender. Alinha-se, assim,
com Echeverria, que trata o tema a partir de uma abordagem ontológica sustentada pelos
76
fundamentos da ontologia da linguagem (ECHEVERRIA, 1998).
Por meio da abordagem ontológica, Coaching é explicado como um processo de
aprendizagem, orientado por profissional capacitado, que faz uso de princípios filosóficos e
competências conversacionais com o objetivo de: promover o desenvolvimento da autonomia,
da capacidade de aprender e de agir; produzir mudanças de percepção e comportamento;
expandir possibilidades; aumentar a qualidade e a efetividade de condutas profissionais e
pessoais; e transformar a maneira como se entende e se interpreta a si próprio, o outro e o
universo que os rodeia. Então, desempenho e efetividade moldam-se conforme a maneira de
ser de cada indivíduo: suas emoções, sua linguagem e sua corporalidade.
Visando encontrar uma conceituação representativa e que englobasse de alguma
forma, parcialmente ou completamente, as diversas abordagens já apresentadas, buscou-se
compreender como os profissionais que trabalham nessa área têm se organizado como grupo.
Várias foram as associações encontradas ao redor do mundo com boa representatividade,
entre elas associações profissionais, fóruns e consórcios (ICF, WABC, ECI, ICCO, TECF).
E segundo o TECF (2004), The Executive Coaching Forum (O Fórum de Coaching
Executivo):
O coaching executivo é um processo empírico e individualizado de desenvolvimento de líderes que constrói a capacidade de um líder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo. É realizado por meio de interações um para um (1:1); conduzido com dados advindos de múltiplas perspectivas; e, baseado em respeito e confiança mútua. A organização, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo.
Por último, a abordagem da ICF, The International Coach Federation (Federação
Internacional de Coach), que se destaca como a associação de maior representatividade no
momento, visto que conta com mais de 10.500 membros espalhados por 80 países e encontra-
se organizada em 144 capítulos distribuídos por 39 países.
Para a ICF, o Coaching é conceituado como um relacionamento gradativo de
facilitação, orientado por profissional capacitado que auxilia e estimula indivíduos e/ou
77
organizações a desenvolver atitudes e ações conscientes e responsáveis que levem à
realização de seus desejos, metas e visões – sejam pessoais ou profissionais. Além disso, essa
prática faz uso de processos de indagação e de descoberta pessoal e provê o coachee com
estrutura, apoio e realimentação com o objetivo de aprofundar sua aprendizagem, aperfeiçoar
seu desempenho e melhorar sua qualidade de vida, ou seja, por meio do processo de
Coaching, o cliente tem a oportunidade de aprofundar seu modo de aprender, aperfeiçoar seu
desempenho e melhorar sua qualidade de vida. O Coaching também acelera o progresso de
desenvolvimento do cliente por enfatizar a importância da essência e da consciência das
escolhas feitas e evidencia o contexto atual e o futuro, aquilo que se deseja vivenciar no
futuro. Os resultados são vinculados às intenções, escolhas, atitudes e ações do cliente, e o
papel do coach é de provedor de apoio e de condutor do processo que leva à reflexão e à
posterior ação.
Diante do exposto, torna-se possível traçar os pontos de semelhança entre as distintas
abordagens e perceber que a prática de Coaching caracteriza-se como um processo de
interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem, sendo que o
objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender. Os efeitos resultantes
mencionados com maior freqüência estão relacionados à mudança de desempenho e de
comportamento e, na maior parte das abordagens mencionadas, a mudança se associa a outros
resultados mais profundos: o crescimento e a transformação pessoal. E quando isso ocorre, a
sustentabilidade da mudança torna-se possível. Desta forma:
Coaching, no final das contas, diz respeito à facilitação da aprendizagem, da mudança e do crescimento. Quando coaches capacitados colocam em prática suas habilidades e competências com o objetivo de promover aprendizagem, mudança e crescimento, seja para a organização ou para as pessoas dessa organização, tornam-se catalisadores de mudança organizacional autêntica e sustentável. (TING e SCISCO, 2006, p. 43).
78
2.3.2 O QUE NÃO É COACHING
Na seção anterior, a conceituação de Coaching foi amplamente retratada, mas, para
que não existam dúvidas, é importante esclarecer, também, o que não se reconhece como
sendo Coaching e chamar a atenção para algumas confusões comuns.
Conforme já mencionado, a prática de Coaching não se assemelha à terapia,
intervenção que visa tratar problemas somáticos, psíquicos ou psicossomáticos, suas causas
e seus sintomas, com o fim de obter um restabelecimento da saúde (HOUAISS,[?]).
Inclusive, ressalta-se que esta não é uma prática organizacional. A terapia está ligada aos
serviços de saúde mental e só pode ser aplicada por profissionais da área de saúde,
psiquiatras, psicólogos e terapeutas. A terapia é indicada ao tratamento de sofrimentos e
problemas existentes que caracterizam o paciente como disfuncional.
Não se trata de aconselhamento nem de consultoria, já que não é papel do Coach dar
respostas e/ou ensinar ninguém a como fazer algo.
E tão pouco caracteriza-se como Mentoria, mais conhecido como Mentoring, na língua
inglesa, e, desse modo, muitas vezes referenciado. Esta última prática é comumente
confundida com a prática de Coaching.
O termo mentor remonta à mitologia grega. Conforme Homero, à época que Ulisses
decide realizar a sua viagem, ele pede a um sábio grego chamado Mentor que se ocupe dos
cuidados e desenvolvimento de seu filho durante a sua ausência. Vários anos passaram-se e
o jovem príncipe, filho de Ulisses, tornou-se um homem íntegro e um grande líder devido a
Mentor. Por isso, segundo Hudson (1999), o termo mentor é utilizado para descrever alguém
com competência para transferir conhecimento e habilidades por meio do exemplo, da
autoridade intrínseca e do diálogo.
Para Bell (2005, p. xix), “Mentoring diz respeito a ‘Ceder’ (ceder ao processo, e não
79
controlá-lo), ‘Aceitar’ (usar ações que criam um porto seguro para experimentar e correr
riscos), ‘Doar’ (doar conselhos, feedback, relato de histórias, apoio e foco) e ‘Expandir’
(ajudar o aprendiz a se tornar um autodidata)”. Bell (ibid., p.3) conceitua a prática como o
“ato de ajudar o outro a aprender”. De acordo com essas explicações, é fácil compreender o
motivo das possíveis confusões. Entretanto, a diferença encontra-se na forma e nos objetivos
de aplicação da prática.
Bell (2005.) também afirma que a prática é considerada uma relação “entre um tutor e
o subordinado de outrem”. Surge uma distinção clara de diferenciação entre as práticas, já
que o Coaching não pressupõe a existência de relacionamento de subordinação, conforme
visto anteriormente.
Segundo Megginson et al (2006 apud MEGGINSON; CLUTTERBUCK, 1995, p. 13),
Mentoring refere-se à ajuda off-line dada, de uma pessoa para outra, com o propósito de
gerar transferências significativas de conhecimento, de trabalho ou de pensamento; passar
para outra pessoa o que já se sabe, como se pensa ou como se faz algo, do mentor para o
aprendiz; pressupõe que o mentor seja mais experiente que o aprendiz. Além disso, o termo
off-line retrata a não obrigatoriedade da ação como parte das atribuições profissionais do
cargo ocupado pelo mentor. A diferença básica que se pode notar em relação ao Coaching
encontra-se na transferência de conhecimento já existente e não na construção de novo
conhecimento.
A prática de Mentoring dentro das organizações é muito utilizada para agilizar a
aprendizagem sobre o trabalho que precisa ser feito e já é conhecido. Retrata um processo de
treinamento e capacitação específicos aos processos do trabalho já conhecidos por aqueles
com mais experiência. O foco do processo de aprendizagem encontra-se completamente
direcionado a aquisição de competências já conhecidas e requeridas para área de atuação em
o profissional será enquadrado. Caracteriza-se como uma transferência de conhecimento de
80
mentor para mentorado. Aquele ensina aquilo que sabe, e este, por sua vez, recebe os
ensinamentos necessários à sua formação como profissional da empresa para a qual
trabalham. Percebe-se claramente um vínculo de subordinação entre mentor e mentorado.
Outra distinção entre as duas práticas encontra-se relacionada ao escopo e ao prazo de
duração das mesmas. Coaching normalmente acontece em um curto espaço de tempo em
comparação com a prática de Mentoring, que só é efetiva a médio ou longo prazo. Este
envolve um escopo de ação bastante amplo e genérico vinculado a todas as competências,
direta ou indiretamente, associadas à função do profissional submetido à prática. Aquele
trata de um escopo específico e bem definido vinculado a algumas competências
selecionadas.
Ensher e Murphy (2005) atestam que um dos motivos que leva uma organização a
implantar a prática de Mentoring é tornar a sucessão de postos uma tarefa fácil. Para elas, a
distinção entre Mentoring e Coaching é clara, entretanto, afirmam perceber que em
determinados círculos a confusão entre as práticas já é percebida. Afirmam, também, que
coaches não são mentores. Por outro lado, um mentor pode fazer uso da prática de Coaching
para potencializar seu trabalho de Mentoring, confirmando a idéia de que o Coaching pode
ser aplicado em conjunto com as práticas organizacionais supracitadas e em especial com
Mentoring. O importante é que cada uma seja aplicada de acordo como os objetivos que se
deseja alcançar, tendo em mente o que cada uma pode proporcionar e sabendo quando
aplicá-las.
Fazendo-se uma analogia com as gerações de Gestão do Conhecimento, Mentoring
está para a primeira geração, assim como Coaching, para a segunda geração de Gestão do
Conhecimento – o que não impede que as duas sejam integradas conforme visto na
abordagem de McElroy descrita anteriormente, a primeira preocupando-se com a
transferência e disseminação do conhecimento já existente, e a segunda buscando a criação
81
de novos conhecimentos.
Como exemplo, Paula (2005) recentemente publicou um livro no Brasil apresentando
uma metodologia para o desenvolvimento de desempenho em liderança em que faz uso de
diversas práticas, inclusive algumas citadas acima. O modelo mostra-se bastante interessante
e destaca-se pela integração de diversos conceitos e práticas, entretanto, o autor escolheu
denominar seu modelo de Coaching Executivo. Ressalta-se que a crítica não se encontra no
modelo, mas sim na utilização inadequada do termo, já que o mesmo faz menção à área de
estudo específica, distinta do conteúdo apresentado naquele trabalho.
Agora que Coaching já foi conceituado e o que não se reconhece como Coaching foi
esclarecido, o papel do Coach será detalhado e, em seguida, será retratado a quem se aplica e
como se aplica a prática dentro das organizações.
2.3.3 O PAPEL DO COACH
Ao entender-se o papel que um coach deve exercer, torna-se mais fácil compreender a
própria prática. Com esse intuito são apresentadas algumas vertentes descrevendo as
possíveis ações e funções exercidas por um coach.
A primeira vertente é resumida na lista de atitudes e ações apresentada a seguir.
Segundo Thorne (2004), é papel do coach:
� construir um ambiente positivo de interação;
� fazer perguntas que conduza à análise das necessidades do coachee;
� utilizar perguntas abertas para investigação;
� dar enfoque às necessidades do coachee;
� oferecer sugestões que ampliem as visões expressas pelo coachee;
� escutar ativamente;
82
� procurar, estimular o surgimento de idéias e potencializá-las;
� dar feedback;
� acordar planos de ação para desenvolvimento do coachee;
� monitorar o desempenho das ações planejadas;
� dar apoio e suporte contínuo;
� enfatizar a melhoria de desempenho na função atualmente exercida pelo coachee;
� auxiliar o coachee a aumentar seu desempenho para alcance dos padrões
requeridos;
� enfatizar o presente.
A segunda abordagem relata a percepção e experiência do CCL, conforme apresentada
no Quadro 2, e trata de papéis específicos que um coach pode desempenhar em função de
diferentes situações que podem ocorrer em momentos distintos no processo de Coaching.
PAPEL DESCRIÇÃO
Especialista
A especialidade do coach é normalmente distinta da do coachee, o que não impede que se assemelhe ou esteja de alguma forma relacionada à do coachee. É apropriado que o coach compartilhe sua própria experiência com o coachee se este puder se beneficiar da perspectiva de quem já passou ou viveu determinada situação parecida com a que se encontra.
Parceiro de pensamento
reflexivo
O coach conduz o coachee ao pensamento reflexivo pela investigação de premissas, pela criação de hipóteses relativas a possíveis resultados, pelo desafio, servindo de anteparo sonoro e pelo compartilhamento de diferentes perspectivas. Esse é um papel de grande auxílio para o coachee, visto que permite a revisão de seus modelos mentais e de compreensão do mundo.
Fornecedor de feedback
Nesse papel o coach dá retorno honesto em relação às ações do coachee. Por meio da exemplificação e da conscientização de forma focada e tangível. O coach ajuda o coachee a lutar contra as deficiências de competências não solucionadas ou a potencializar forças que o coachee não estava fazendo uso.
Interpretador de feedback
O coach auxilia o coachee a enfrentar desafios de sua própria rotina de trabalho. Auxilia o coachee a detectar e lidar com questões interpessoais e bloqueios de aprendizagem. Também auxilia o coachee a planejar estratégias para remover ou confrontar os bloqueios existentes.
Parceiro de diálogo
Existem momentos em que o coachee espera que o coach tenha as respostas para suas perguntas, que lhe diga o que fazer, especialmente se estiver lidando com uma situação particularmente difícil e desafiadora. Como parceiro de diálogo, o coach posiciona o peso da ação, da aprendizagem e da mudança sobre os ombros do coachee.
Parceiro de prática Nesse papel, o coach desempenha a função de personagem em uma encenação de cenários, permitindo a simulação de diferentes situações.
83
PAPEL (CONT.) DESCRIÇÃO (CONT.)
Contador ou Controlador
Nesse papel o coach precisa garantir que o coachee se responsabilize pela condução de seus planos e de suas ações. O coach acompanha e registra a evolução das atividades, levando em consideração a natureza complexa do ambiente organizacional. Dessa forma sendo flexível quando necessário e auxiliando o coachee a responder ao ritmo de mudança inerente às organizações contemporâneas.
Fornecedor de reforço positivo
O coach prove reforço, reconhecimento e encorajamento à medida que o coachee tenta realizar mudanças. O coach faz uso desse papel para expressar sua confiança no coachee, modelando as mudanças de comportamento solicitadas.
Conselheiro
Auxilia o coachee a lidar com e confrontar as questões emocionais envolvidas no processo de mudança e desenvolvimento. Especialmente, se a pessoa estiver experimentando grandes mudanças de função ou de responsabilidade dentro da organização. O coach prove apoio e suporte, mas não como um fornecedor de conselho, sim como um ouvinte que pode ajudar o coachee a desenvolver estratégias apropriadas para lidar de forma rápida e substancial com as mudanças em ação.
Historiador
Embora, esse não seja um papel muito empregado, é extremamente importante. O papel de historiador contribui significativamente com o desenvolvimento do coachee permitindo que ele se lembre como o mesmo pensava e agia a alguns meses passados, retratando o caminho e as mudanças ocorridas nesse período.
Modelo
O papel de modelo é muito importante, O coachee aprende por meio da observação da postura constante do coach que se apresenta como bom ouvinte, de pessoa aberta e disposta a se engajar no processo de aprendizagem. Com isso, o coachee passa a fazer o mesmo com outras pessoas. O modelo e o estilo de interação do coach durante todo o relacionamento são muito importantes para estimular o coachee a interagir de forma mais efetiva com outros.
Quadro 2 - Os diversos papéis de um coach Fonte: Adaptado de McCauley e Douglas (2004 apud TING; SCISCO, 2006, p. 41-42)
Essa diferenciação de papéis mostra-se particularmente interessante, visto que permite
a compreensão do tipo de relacionamento que precisa ser construído durante a interação
entre coach e coachee.
Depois de listadas algumas ações e atribuições de um coach, feita a contextualização
dessas atribuições em relação às expectativas do coachee e as obrigações de um coach, serão
apresentadas as competências que um coach deve dominar e colocar à disposição do
coachee, de acordo com os padrões profissionais estabelecidos pela ICF.
Segundo a ICF, um coach deve possuir 11 competências específicas para atuar como
tal. Essas 11 competências são agrupadas em 4 seções, apenas como o objetivo de
organização lógica e de facilitar a compreensão. Nenhuma competência é mais relevante que
outra. Todas são igualmente importantes e precisam ser bem desenvolvidas.
Essas competências encontram-se diretamente vinculadas aos fundamentos da prática
84
de Coaching que serão mais bem detalhados nas próximas seções. Não obstante, são listadas
e resumidas a seguir:
A. Estabelecimento dos alicerces de sustentação
1) Respeitar orientação ética e padrões profissionais – entendimento da ética e dos
padrões de Coaching; habilidade para aplicá-los, adequadamente, em todas as
situações de Coaching;
2) Estabelecer o acordo sobre o Coaching – habilidade de entender o que é
necessário na interação específica de Coaching e de chegar-se a um acordo com
o possível coachee sobre o processo e o relacionamento de Coaching;
B. Co-criação do relacionamento
3) Estabelecer confiança e intimidade com o coachee – habilidade de criar um
ambiente seguro e de apóio que promova continuamente a confiança e respeito
mútuo;
4) Ser presente em relação ao Coaching – habilidade em estar totalmente cônscio e
de criar relacionamento espontâneo com o coachee, empregando um estilo
aberto, flexível e confiante;
C. Comunicação efetiva
5) Escutar ativamente – habilidade de focar-se completamente no que o coachee
está falando e no que não está, entender o significado do que é dito no contexto
dos anseios do cliente e apoiar a expressão pessoal do coachee;
6) Fazer perguntas poderosas – habilidade de fazer perguntas que revelem a
informação necessária ao benefício máximo da interação e do coachee;
7) Comunicação direta – habilidade de se comunicar efetivamente durante as
85
sessões de Coaching e de utilizar linguagem que exerça o maior impacto positivo
junto ao coachee;
D. Facilitando a aprendizagem e seus resultados
8) Criar consciência – habilidade de integrar e corretamente avaliar fontes múltiplas
de informação; habilidade de fazer interpretações que auxiliem o coachee a
ganhar consciência e, assim, alcançar os resultados previamente acordados;
9) Planejar ações – habilidade de criar com o cliente oportunidades de
conhecimento contínuo, no decorrer do processo de Coaching e nas situações
pessoais/trabalho; habilidade de criar novas formas de ação que conduzam de
forma mais efetiva aos resultados previamente acordados;
10) Planejar e estabelecer metas – habilidade para desenvolver e sustentar um plano
efetivo de Coaching junto com o coachee;
11) Gerenciar progresso e responsabilidade – habilidade de manter a atenção no que
é importante para o coachee; habilidade de deixar que o coachee se
responsabilize pela tomada de ação.
2.3.4 A QUEM SE APLICA E COMO SE APLICA DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES
Muitas das abordagens trazidas no início da apresentação sobre o tema Coaching
tratam a prática como uma atividade realizada entre um coach e um coachee, ou seja, uma
relação um para um (1:1). Como percebido, alguns autores inclusive, chegam a considerá-la
como a única possibilidade, por alegar ser a mais efetiva.
Não obstante, vários são os utilizadores que também a aplicam em equipes
86
(HUDSON, 1999; HARGROVE, 2002; WHITMORE, 2006).
Nos casos de aplicação da prática a indivíduos ou a equipes, o processo se dá através
de encontros, sessões, conforme a agenda dos envolvidos e o plano de trabalho
implementado.
Outra possibilidade que vem sendo amplamente estimulada é a aplicação da prática
pelos líderes organizacionais, em diversos níveis de liderança (TING e SCISCO, 2006;
HBSP, 2004; THORNE, 2004; MORGAN et al, 2004). O Coaching passa a ser visto como
uma competência de liderança, já que o desenvolvimento individual de seus liderados é visto
como uma de suas responsabilidades. Ting e Scisco (2006) acreditam que o
desenvolvimento pode ocorrer durante as experiências diárias de trabalho e, à medida que o
Coaching é incorporado às atividades diárias e rotineiras de desenvolvimento de uma
equipe, esse torna-se uma poderosa ferramenta que auxilia pessoas a acessar e a fazer uso
das lições e experiências.
A idéia não é a de transformar o líder em um coach, mas sim de levar a prática para
dentro do ambiente organizacional. Ao desenvolver essa competência, o líder pode aplicá-la
com outros colegas com quem interage rotineiramente.
Para Thorne (2004), uma das grandes mudanças de paradigma relacionadas à
aprendizagem e ao desenvolvimento refere-se ao novo papel do líder como promotor de
aprendizagem dentro do ambiente de trabalho.
Nessa linha, destaca-se o trabalho de Peter Senge, o qual propõe um modelo de
aprendizagem organizacional em que expressa os conceitos fundamentais de uma
organização que aprende, e coloca a mudança na forma de interagir como uma das
condições-chave para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado (SENGE, 2002).
Neste mesmo contexto Blank (1995) ressalta que a liderança tem suas raízes no
relacionamento dos líderes e seguidores. Portanto, uma das principais tarefas de todos os
87
líderes é desenvolver e manter um sólido relacionamento com as outras pessoas.
Diante do exposto, o Coaching pode ser utilizado em uma variedade de processos de
desenvolvimento, formal ou informalmente, seja em uma interação um para um, aplicado à
equipe ou incorporado às atividades de liderança.
Como resultado, a prática torna-se mais abrangente, passando pelos indivíduos, pelas
equipes e atingindo toda a organização, propiciando uma visão sistêmica. Ela permite, ainda,
a criação de um processo de aprendizagem que apóia a capacidade de crescimento de cada
indivíduo e, em conseqüência, conduz ao crescimento organizacional. O efeito corporativo
da transformação individual – crescimento e desempenho – pode elevar o desempenho
organizacional, entretanto, esse efeito só será possível se o indivíduo identificar-se com os
objetivos da organização. (THORNE, 2004)
Conforme citado anteriormente, o Coaching é um componente essencial do processo
de aprendizagem e também uma competência essencial a bons líderes. Para líderes e gerentes
em todos os níveis e em todos os tipos de organização, as mais importantes lições surgem com
a experiência. Por isso, as pessoas precisam encontrar um caminho para processar essa
experiência: para refletir sobre ela, contextualizá-la e criar planos que as conduzam a colocar
em ação aquilo que foi aprendido.
Coaching é uma ferramenta efetiva que pode ser utilizada para auxiliar as pessoas a
aprender a partir das próprias experiências. Líderes em nível médio e alto ocupam uma
posição especial de onde podem empregar essa ferramenta com efetividade e precisão
incomuns. Além disso, possuem a vantagem de entender bem o contexto organizacional em
que trabalham e possuem um amplo repertório de lições aprendidas para se embasarem,
enquanto auxiliam outros a encontrar e colher suas próprias lições (TING e SCISCO, 2006).
Com o propósito de ilustrar a utilização da prática de Coaching, cita-se Michelman
(2005), que apresenta uma pesquisa realizada em 2004, pela Right Management Consultant,
88
localizada na Filadélfia, EUA, em que é relatado que 86% das empresas alegam fazer uso de
Coaching com o objetivo de aprimorar habilidades de futuros líderes organizacionais. O artigo
também indica que a empresa IBM possuía, na época, mais de 60 coaches certificados em seu
quadro de colaboradores.
2.3.5 O PROCESSO DE COACHING
Os detalhes de aplicação e condução da prática de Coaching não serão apresentados
neste trabalho por serem muito específicos. Entretanto, com o propósito de tornar a
explanação clara e ilustrativa, selecionaram-se dois modelos para serem sucintamente
exibidos.
Vários são os modelos e métodos de aplicação de Coaching disponíveis. O método ou
modelo de aplicação da prática é escolhido conforme a abordagem selecionada. A partir dessa
escolha, o coach pode, então, definir os procedimentos e técnicas mais adequados à
abordagem selecionada.
O modelo descrito por Hudson (1999) é composto por 8 passos, conforme exibido no
Quadro 3, e retrata as etapas de desenvolvimento da interação de Coaching. Caracteriza-se
como um processo de ação seqüencial e metódico.
ESTÁGIO FOCO 1. Estabeleça a relação coach
- coachee Construção de confiança. Para isso, escute, crie empatia e espelhe de volta para o coachee o que está percebendo. Busque entender o cliente e suas necessidades.
2. Formule um acordo de Coaching
Definição do que faz e do que não faz parte do acordo. Estabeleça e formalize as expectativas mútuas em relação ao processo.
3. Foque a orientação em uma visão de futuro e não no problema
No futuro que o coachee almeja. Descubra o propósito e as qualidades do cenário que o coachee deseja construir. Não dê ênfase ao que não está funcionando, construa a visão futura.
89
ESTÁGIO (CONT.) FOCO (CONT.)
4. Construa um cenário de mudança
Desenvolvimento de plano ou planos estratégicos voltados para o futuro. Crie metas centradas no cliente e os passos a serem seguidos de acordo com a escala de tempo definida pelo cliente.
5. Resista à resistência Diminuição de resistência. Quando as metas tornam-se mais próximas de ser alcançadas é comum que o coachee tenha dificuldades de continuar e encontre vários obstáculos. Não é papel do coach remover os obstáculos, mas estimular o coachee a fazer isto e a tornar-se responsável pelas ações que conduzem ao alcance da meta. A palavra chave aqui é cooperação.
6. Desafie, investigue e confronte
Associação de senso de propósito com a visão do resultado esperado. Explore possibilidades e oportunidades. Desafie as zonas de conforto.
7. Detalhe o novo cenário enquanto o relacionamento é aprofundado
Detalhes, tempo, prioridades, integração e revisão. Valide, reveja, revise e amplie o plano estratégico.
8. Conclua o relacionamento formal e inicie a fase de acompanhamento
Celebre os resultados atingidos pela interação. Valide e fortaleça o cliente pelo resultado atingido.
Quadro 3 - Modelo de desenvolvimento de relacionamento de Coaching Fonte: Adaptado e traduzido de Hudson (1999, p. 26-32,)
O segundo modelo selecionado refere-se ao modelo utilizado pelo CCL (TING;
SCISCO, 2006) e adota uma abordagem que enfatiza os elementos de Coaching e de
desenvolvimento que consideram efetivos. Ressalta-se que a estrutura assemelha-se mais a
uma bússola que a um mapa, com isso, desviando-se de uma abordagem prescritiva e
seqüencial. O Modelo será resumidamente relatado e sua representação visual pode ser
apreciada na Figura 5.
Figura 5 - Modelo de Coaching, CCL Fonte: Adaptado de Ting e Scisco (2006, p. 35)
90
O modelo utilizado pelo CCL é constituído de três aspectos principais:
� relacionamento: descreve o contexto em que a prática de Coaching se dá e
encontra-se diretamente relacionado à construção de confiança;
� elementos de desenvolvimento (ADA): Avaliação, Desafio e Apoio. Por meio
da avaliação constante torna-se possível visualizar todo o contexto de forma
mais ampla, por isso, as avaliações ocorrem a todo o momento em um processo
de Coaching. O elemento desafio relaciona-se à criação de um estado de
desequilíbrio entre as necessidades e habilidades instauradas no momento e a
expansão de possibilidades e oportunidades futuras. Objetiva tirar o coachee de
sua zona de conforto e estimulá-lo a buscar e a perceber novas oportunidades e
incorporar novas ações em seu repertório. O terceiro elemento é tido como um
dos pilares de sustentação, visto que sem o apoio torna-se impossível a
sustentação da estrutura de desenvolvimento. De forma geral, podem-se
resumir as atividades de apoio em quatro ações: manutenção da motivação;
acesso a recursos e estratégias; comemoração de pequenos sucessos e vitórias,
assim como o gerenciamento das dificuldades e empecilhos que venham a
surgir; e, por fim, a criação de uma pauta de aprendizagem sustentável;
� Resultados: efeitos visíveis, tangíveis ou intangíveis, diretos e indiretos. Esses
surgem a partir do equilíbrio dos três elementos de desenvolvimento (ADA).
Apesar de ser um componente resultante e ser discutido ao final da
apresentação do modelo, na prática, segundo Ting e Scisco (2006), o processo
de obtenção de resultados já mostra efeitos a partir dos estágios iniciais do
relacionamento de Coaching. Os resultados, normalmente, concentram-se em
três áreas: mudança de comportamento, melhoria de desempenho profissional e
em crescimento pessoal e profissional.
91
Por fim, é importante ressaltar que os três aspectos são sinergéticos. As fases de
construção do relacionamento, de desenvolvimento do coachee e de ocorrência dos
resultados acontecem concomitantemente. Cada um dos aspectos informa e dispara novas
atividades e perspectivas junto aos outros.
Após o estudo e a discussão das diversas abordagens sobre Coaching, o papel que um
Coach deve assumir e depois de ter-se exemplificado como esta prática pode ser aplicada,
considerando-se que seres humanos são agentes adaptativos em constante mudança e
adaptação ao sistema, na próxima seção será discutida a busca por novas atitudes,
comportamentos e ações e o que a estimula.
2.3.6 BUSCANDO MUDANÇAS
Gardner (2005), conhecido por sua teoria das inteligências múltiplas, postula que
algumas pessoas mudam sua forma de pensar porque querem, outras porque precisam. Os
seres humanos são os únicos seres especialistas em mudanças voluntárias. Segundo ele, é
possível mudar a forma de pensar de pessoas próximas e, igualmente, ter a própria forma de
pensar alterada por elas. Ele acredita que a mente humana é uma criação humana e, sendo
assim, como toda criação humana, pode ser alterada. Porém, seja qual for a razão ou opção
que leve à mudança, a responsabilidade por mudar cabe ao próprio indivíduo. “Em momentos
de mudanças mentais tão grandes, a capacidade de uma pessoa estar ciente do que passa na
própria mente é crucial” (GARDNER, 2005, p. 178). Da mesma forma, segundo Kofman
(2002), o ser humano possui a característica da plasticidade, o que lhe permite redesenhar
padrões de pensamento, sentimento e comportamento.
Na caracterização do período atual, competitividade, diversidade, complexidade e
92
inovação são palavras freqüentemente empregadas. Para lidar com mudanças é preciso mudar;
criando, assim, um ciclo infinito de novas condutas.
Nesse contexto de constante evolução, presume-se que profissionais enfrentem
desafios ainda não experimentados por si ou pela própria organização que integram. A postura
de observador externo finalmente dá lugar à postura de participante ativo responsável pela co-
construção e co-criação de novas possibilidades.
Valerio e Lee (2005) afirmam que muitos executivos têm buscado apoio no Coaching
com o objetivo de alcançar crescimento e desenvolvimento profissional e expansão de
potencial.
Hargrove (1999) afirma que, por meio do Coaching, é possível romper limites e
solucionar problemas complexos em face às mudanças e à complexidade. É possível despertar
pessoas para aprenderem e para construírem competências necessárias ao sucesso. Hargrove
(2002) reforça sua visão sobre Coaching como um método que se baseia na expansão das
capacidades humanas com o intuito de criar um futuro extraordinário, envolvendo a
reinvenção pessoal e organizacional, e que se dá no domínio da realização, não da terapia.
Para instigar pessoas e organizações a aceitarem e desejarem mudanças é preciso
torná-las parte efetiva do processo e não apenas parte atingida. É preciso cuidar e refletir
sobre cada componente e cada parte do processo, sem perder o foco sistêmico e sem
desconsiderar questões éticas e morais, mas, sobretudo, com transparência e clareza de
intenções e de objetivos.
Com base no exposto e com o propósito de melhor contextualizar o papel da prática de
Coaching junto ao campo de estudo da Gestão do Conhecimento, na próxima seção serão
apresentadas algumas situações em que já se percebe a utilização do Coaching como prática
de Gestão do Conhecimento.
93
2.3.7 A PRÁTICA DE COACHING COMO PRÁTICA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Poucas são as menções de utilização da prática de Coaching como prática de Gestão
do Conhecimento.
O primeiro caso percebido na literatura brasileira, refere-se à utilização da prática pela
empresa estatal brasileira Petrobras, Petróleo Brasileiro S.A. (BATISTA, 2004). Segundo
Batista (ibid.), os motivos que levaram a empresa a essa escolha foram: a importância de
estimular o compartilhamento de conhecimento em área estratégica para a empresa e o país
(exploração de petróleo); assim como a faixa etária alta dos empregados e a aproximação da
aposentadoria para muitos técnicos de alto nível, motivou a Petrobras a estimular práticas de
Coaching, Mentoring e Comunidades de Práticas virtuais.
A Petrobras entende Coaching como uma “prática que retém competências e preserva
práticas; acelera a formação gerencial e o compartilhamento de conhecimento; fixa os valores
e os comportamentos desejados para a cultura corporativa; dá suporte aos programas de
transformação e crescimento da empresa; identifica e aprimora talentos; e desenvolve o
potencial das pessoas” (ibid., p. 41 ).
Em outra pesquisa, Governo que aprende: gestão do conhecimento no setor público
BATISTA et al (2005) analisou as ações de mudança na gestão pública brasileira em relação à
implementação de práticas de Gestão do Conhecimento. Nesse trabalho, a prática de
Coaching é apresentada como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Os resultados apresentados mostraram a ocorrência da prática de Coaching em 28,3%
dos órgãos da administração direta e das empresas estatais brasileiras participantes da
pesquisa, em níveis distintos de aplicação, mas apenas em 4,2% das organizações essa prática
é amplamente disseminada (BATISTA et al, 2005).
94
Diante da certeza de existência de casos de aplicação de Coaching como uma prática
de Gestão do Conhecimento, desponta à necessidade de investigação mais profunda sobre
essa assertiva, enriquecendo assim a discussão sobre o tema deste trabalho de pesquisa.
2.3.8 COMO MEDIR RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA PRÁTICA DE COACHING
Por fim, antes de ser apresentada a pesquisa realizada, faz-se importante discutir como
é possível medir os efeitos resultantes da prática de Coaching.
Por ser uma área de estudo recente, as pesquisas nessa área ainda não são conclusivas
e não há uma forma própria definida para essa mensuração.
A falta de uma forma objetiva, sistemática e adequada para se medir os resultados
individuais e organizacionais atrelados à prática de Coaching nas organizações, assim como
os processos que conduzem a esses resultados, gera a possibilidade de se imputar notoriedade
negativa à prática. (ARGYRIS 2000 apud TCEF, 2004)
Segundo Douglas e Morley (2000), o futuro do Coaching como um serviço
profissional efetivo e legitimado depende de dados empíricos confiáveis que suportem sua
efetividade como ferramenta de desenvolvimento focada no talento executivo. Os autores
acreditam que parte desse trabalho já se encontra em realização e profissionais competentes,
advindos de várias áreas (psicologia, ciência comportamental, assistência social,
administração, educação e desenvolvimento organizacional) estão buscando formas de
coletar, estudar e interpretar as informações.
O CCL que, como visto, já faz uso da prática há mais de três décadas, afirma que o
mesmo pode ser medido de várias formas, qualitativas e quantitativamente, formal ou
informalmente. As medidas qualitativas informais envolvem a auto-avaliação do coachee com
95
base em suas próprias medidas e percepções pessoais, envolvendo, também, a solicitação de
feedback a pessoas de seu círculo de confiança (TING; SCISCO, 2006).
Medidas qualitativas mais formais envolvem a utilização de técnicas de entrevista
direcionadas às áreas específicas trabalhadas no processo de Coaching com base nos planos
estratégicos definidos.
Medidas quantitativas envolvem a aplicação de questionários e de instrumentos de
avaliação por escrito, e têm utilizado vários tipos de avaliações de desempenho profissional,
dentre eles a avaliação 360 graus. Esta avaliação, segundo Reis (2000) caracteriza-se como
uma técnica de avaliação de desempenho que se utiliza de múltiplas fontes simultâneas de
realimentação na qual os participantes recebem feedback estruturado de seus pares,
superiores, subordinados e outros possíveis envolvidos no contexto organizacional.
A preocupação com esse tema é crescente, por isso, profissionais e empresas vêm
estudando a aplicação de técnicas e abordagens já utilizadas em outras áreas com o propósito
de validar formalmente as vantagens de utilização da prática (PHILLIPS; MITSCH, 2002).
Alguns trabalhos nessa área também se encontram em fase de planejamento no
programa de pós-graduação da Universidade Católica de Brasília, com base na teoria da
complexidade e da dinâmica de sistemas não-lineares por meio do estudo da utilização do
modelo Meta Learning (LOSADA, 1999). Esse modelo destaca-se por abordar o espaço
emocional favorável ao alto desempenho à luz da teoria da complexidade, tratando a
complexidade das relações humanas a partir de uma abordagem não-linear e sistêmica,
baseando-se no sistema matemático de Lorenz.
Nos próximos capítulos serão apresentados a pesquisa realizada e os resultados
obtidos.
96
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA
Nesta seção introdutória serão apresentados conceitos relativos à metodologia, método
e técnica de pesquisa com o intuito de melhor contextualizar o conteúdo a ser apresentado no
decorrer do capítulo.
Em seguida serão descritos o universo da pesquisa, o método e respectivas técnicas
aplicados nas diversas etapas de elaboração, desenvolvimento e apresentação desse trabalho
investigativo.
Como se vê adiante, Figueiredo e Souza (2005, p. 61) apresentam distinção entre
metodologia e método: “A metodologia cuida dos caminhos, dos procedimentos e das formas
de fazer ciência. É uma preocupação instrumental na construção do saber. Enquanto o método
refere-se ao conjunto de regras que se elege em um determinado contexto de estudo [...]”. E
ressaltam ainda que “Adotar um método é adotar uma determinada forma de tratar o objeto
em estudo.” (ibid., p. 65).
Tomando por base vários conceitos de método, Moresi (2004, p. 16) resume método
como: “[...] conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.”.
Por último, nesse mesmo contexto, apresenta-se o significado do termo técnica em
relação ao método. De forma simplista, o método pode ser interpretado por o quê precisa ser
feito com base em regras pré-definidas dentro de um determinado contexto, enquanto a
técnica, pelo como fazer. Uma ou mais técnicas de pesquisa podem ser utilizadas para dar
suporte à opção metodológica selecionada, contudo é indispensável que sejam as formas mais
adequadas ao alcance dos objetivos da pesquisa.
97
Ressalta-se que a partir deste ponto o emprego dos termos apresentados acima
ocorrerá sem uma preocupação formal em distingui-los.
3.1. O MÉTODO
3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho apresenta-se como uma pesquisa de natureza aplicada, fazendo
uso da abordagem quantitativa. Quanto aos fins é classificada como pesquisa descritiva e,
quanto aos meios de investigação, como pesquisa bibliográfica e de campo, fazendo uso de
técnicas de pesquisa quantitativo-descritiva e de medida de atitude/opiniões.
3.1.2 HIPÓTESES
3.1.2.1 HIPÓTESE PRINCIPAL
� Coaching pode ser aplicado, no ambiente organizacional, como uma prática de
Gestão do Conhecimento.
3.1.2.2 HIPÓTESES SECUNDÁRIAS
� Coaching é uma prática pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro;
� Coaching é uma prática pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro;
98
� A prática de Coaching no ambiente organizacional pode produzir resultados
profissionais e organizacionais positivos.
3.1.3 UNIVERSO DA PESQUISA
Com o objetivo de buscar respostas às hipóteses levantadas, dois grupos de estudo
foram selecionados para a realização da pesquisa.
Um grupo formado por representantes das 150 (cento e cinqüenta) melhores empresas
para se trabalhar, eleitas como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME /
VOCÊ S/A, edição 2005, e que será referenciado no decorrer do documento como grupo
Empresas.
E o segundo grupo, composto por profissionais das áreas de Gestão do Conhecimento,
Gestão Organizacional e de Pessoas e por Coaches. Este grupo será denominado grupo
Profissionais.
3.1.3.1 O GRUPO EMPRESAS
Para a composição deste grupo de estudo, optou-se por trabalhar com uma população
finita e conhecida, as 150 (cento e cinqüenta) melhores empresas para se trabalhar10 eleitas
pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005.
Segundo o Guia (2005), as 150 (cento e cinqüenta) empresas, eleitas em 2005, foram
categorizadas em três grupos de acordo com o número de funcionários (Gráfico 1).
10Ver Anexo 1 – listagem das empresas.
99
Gráfico 1 - Distribuição das 150 melhores empresas para se trabalhar por números de funcionários Fonte: Adaptado do Guia (2005, p. 39). Entre as classificadas, encontravam-se empresas representantes das cinco regiões
brasileiras. Destacando-se a região Sudeste pela maior concentração, 96 empresas estando 83
delas localizadas no estado de São Paulo. Pode-se observar a distribuição das empresas por
região no Gráfico 2.
36
98
6
5
5
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Empresas
Sul
Sudeste
Centro-oeste
Nordeste
Norte
Reg
iões
Gráfico 2 - Distribuição das empresas por região Brasileira Fonte: Guia (2005) No período, todas as empresas juntas representavam 20 (vinte) setores da economia
brasileira, distribuídos conforme detalhado no Quadro 4, seguindo a ordem quantitativa
decrescente. Dessa forma, é importante ressaltar que, se todas as empresas juntas fossem uma
única empresa, em âmbito nacional apresentaria o seguinte perfil: a) faturamento bruto de 260
bilhões de reais, equivalente a 14,4% do PIB11 Brasileiro; b) somatório de funcionários,
11PIB – Produto Interno Bruto
42% 28%
30%
menos de 500 de 501 a 1500 acima de 1500
100
trainees e estagiários de 314.582 indivíduos, dentre eles, 66% homens e 34% mulheres; c)
total de executivos igual a 14.191 profissionais, sendo 80% homens e 20% mulheres.
Sobre o Guia, é importante salientar que ele
é um retrato do que há de mais efetivo nas práticas de gestão de pessoas no país justamente porque tem como base a opinião de quem mais se interessa pelo assunto: os funcionários das 150 empresas classificadas. Trata-se de um universo de 314.500 pessoas que trabalham para organizações que, juntas, faturaram no ano passado12 260 bilhões de reais, o equivalente a 14,4% do PIB nacional. (GUIA, 2005, p. 39).
Tomando-se o quantitativo empresarial do quadro acima como base para a obtenção da
amostra, todas as empresas foram convidadas a participar do estudo, com exceção de seis
delas por não ter sido possível a obtenção dos respectivos dados de contato.
Setor da Economia Empresas por Setor Química e Petroquímica 19 Farmacêutico 14 Bancos 13 Tecnologia e Computação 11 Automotivo 10 Serviços Diversos 9 Serviços Financeiros 9 Metalurgia e Siderúrgica 8 Serviços de Saúde 8 Eletroeletrônico e Mecânica 8 Comércio Varejista 7 Indústrias Diversas 7 Plásticos e Borracha 6 Grupos 5 Serviços de Transporte 5 Serviços Públicos 3 Higiene, Beleza e Limpeza 3 Indústria Moveleira 3 Telecomunicações 2
Quadro 4 - Distribuição das empresas por setor econômico. Fonte: Guia (2005) O instrumento de pesquisa foi apresentado aos representantes da área de Gestão de
Pessoas de cada empresa que, então, indicaram o participante mais adequado para o envio e
posterior preenchimento do questionário eletrônico da pesquisa.
No total, 61 empresas se manifestaram oficialmente, por meio de seus representantes,
em relação à participação nesta pesquisa. Destas, 14 declararam não ter interesse ou não ser 12Dados referentes ao ano de 2004.
101
viável participar deste estudo naquele momento, enquanto 47 responderam ao questionário da
pesquisa. Definido o nível de confiança em 95%, o erro amostral obtido foi de 0,094.
Diante disso, a amostra pôde ser caracterizada como parte significativa e
representativa dessa população.
3.1.3.2 O GRUPO PROFISSIONAIS
O Segundo grupo de estudo foi formado por profissionais advindos das áreas de
Gestão do Conhecimento, Gestão de Pessoas e por Coaches ou praticantes da prática de
Coaching. Esta população foi tratada como população infinita por não ter sido possível
definir com exatidão o número de profissionais que a compõe e, conseqüentemente, o
tamanho apropriado para uma amostra fidedigna.
Desse modo, para fins estatísticos, o grupo Profissionais não pôde ser formalmente
denominado amostra. Na prática, isso significa que os resultados obtidos junto a esse grupo
não podem ser considerados como uma representação fiel da opinião de todos os profissionais
com perfil similar. Os resultados são significativos, mas representam apenas a percepção do
próprio grupo.
Por meio do envio de mensagem eletrônica13 a grupos de discussão e associações
vinculadas às áreas competentes, os integrantes dessas comunidades foram convidados a
responder à pesquisa e também a reenviar o convite a outros profissionais que considerassem
estar dentro do perfil preestabelecido, descrito no convite. Dessa forma, foram contatados:
� SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (Nacional e Pólo
Distrito Federal);
13Ver Anexo 2 – mensagem encaminhada ao grupo Profissionais.
102
� MGCTI - Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação da
Universidade Católica de Brasília;
� ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos (Âmbito Nacional e
Distrital);
� ICF – Federação Internacional de Coach, capítulos Brasil e São Paulo (os dois
únicos estabelecidos até aquele momento);
� ICI – Instituto de Coaching Integrado (Instituto de Formação de Coaches);
� Grupo Coaching-Brasil14.
Ao todo, 108 questionários foram preenchidos. Dos respondentes, 58 profissionais
forneceram dados de identificação completos ou parciais e 50 não se identificaram.
Considerando apenas dados de identificação válidos, o perfil do grupo é apresentado a seguir:
a. 58% eram homens e 42%, mulheres;
b. 44% possuíam menos de 5 anos de experiência profissional; 16%, entre 5 e 10
anos não completos; 30%, entre 10 e 20 anos não completos; e 10% possuíam mais
de 20 anos de experiência profissional;
c. em relação à área de atuação, os dados de identificação permitiam que mais de
uma área fosse definida. Sendo assim, 30 profissionais identificaram-se como
gestores (esfera gerencial ou diretiva); 23 como profissionais da área de Gestão do
Conhecimento; 22 como profissionais de TI; 12 como profissionais das áreas de
Desenvolvimento de Pessoas e de RH; e 12 como coaches.
3.1.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para a elaboração do instrumento de pesquisa, tomando-se como base os objetivos e as
14Disponível em < http://br.groups.yahoo.com/group/coachingbr/>
103
hipóteses firmadas, escolheu-se o caminho que conduziria a sua montagem: o de perguntar às
pessoas o que fazem e como pensam em relação ao objeto da pesquisa. A forma definida para
a realização desse questionamento foi a aplicação de um questionário eletrônico: o
instrumento15 principal para o levantamento e coleta dos dados desta pesquisa.
Segundo Yaremko et. al. (1986, p. 186 apud GUNTHER, 1999, p. 231-232), um
questionário pode ser definido como: “[...] um conjunto de perguntas sobre um determinado
tópico que não testa a habilidade do respondente, mas mede sua opinião, seus interesses,
aspectos de personalidade e informação biográfica”.
Definido o instrumento a ser utilizado, conhecidas as características da população e
tendo em mente o objetivo do estudo foi possível realizar a etapa de determinação das
perguntas, relacionando os respectivos itens aos conceitos advindos da fundamentação
teórica. Mormente, foi possível também definir o grau de complexidade dos itens a serem
apresentados e a forma de aplicação do instrumento.
Antes da apresentação da estrutura lógica do questionário e respectivos pontos de
atenção dados a cada item, cabe ressaltar que a forma de aplicação selecionada foi a
observação direta com a auto-aplicação do questionário por mídia eletrônica, via Internet.
Segundo Gunther (1999), essa técnica apresenta elevado nível de minimização da
variabilidade indesejada e de maximização da variabilidade desejada, sendo que esta se refere
às próprias respostas e aquela, aos comportamentos de quem responde, de quem ou como se
administra o instrumento e da forma de transcrição das respostas.
Assim, o questionário de pesquisa foi desenvolvido e codificado por linguagem de
programação, PHP, e de ferramenta de gerenciamento de dados, Mysql, para disponibilização
via Internet, permitindo acesso direto aos respondentes em local e horário desejados.
Por ser importante garantir que a estrutura e a forma de apresentação de um
15Os termos instrumento e questionário serão empregados sem distinção.
104
questionário sejam respeitadas quando submetidas ao meio escolhido, a forma de aplicação de
um instrumento encontra-se diretamente relacionada à forma como é elaborado.
Com isso claro, pode-se, então, explicar a maneira como o questionário foi estruturado
para disponibilização eletrônica. Para essa tarefa, tomou-se como premissa que a simples
solicitação de participação não seria suficiente, era preciso que o respondente fosse
convencido e atraído a contribuir com a pesquisa.
Diante desse desafio, seguiram-se as sugestões de Dillman (1978 apud GUNTHER,
1999), resumidas em três etapas: estabelecer confiança, reduzir o custo da resposta e
recompensar o respondente.
O estabelecimento de confiança foi traduzido pelo oferecimento prévio de apreciação
da participação do respondente; pela identificação do solicitante com instituições conhecidas e
legitimadas – e para isso foi estabelecido o vínculo da autora da pesquisa não só com a
Universidade Católica de Brasília, mas também com a SBGC; e, por fim, pelo aproveitamento
de outros relacionamentos de troca, como o compartilhamento dos resultados com os
respondentes, a disponibilidade para o esclarecimento de dúvidas e a troca de opiniões e de
experiência sobre o tema.
Para aumentar as possibilidades de resposta, buscou-se que o questionário não
somente parecesse breve, mas realmente o fosse, bem como não exigisse esforços físicos e
mentais desnecessários, não apresentasse aos respondentes motivos de embaraço ou de
subordinação e não representasse qualquer possibilidade de custo financeiro, mesmo não
existente.
Por fim, com o propósito de recompensar o respondente por sua participação, buscou-
se que o instrumento demonstrasse consideração pelo participante, através da utilização de
linguagem adequada e apreciativa; apoiasse os valores dos respondentes; oferecesse
recompensa concreta; e, principalmente, fosse interessante. É relevante ressaltar que foi
105
estabelecido o compromisso de posterior envio dos resultados consolidados àqueles que
manifestassem esse desejo.
Na mesma linha de Dillman (1978 apud GUNTHER, 1999), Gunther (1999) ressalta
que um instrumento de pesquisa deve seguir as fases comuns de qualquer interação social, que
consistem em um cumprimento, em uma interação e em uma despedida, sendo que:
No cumprimento (a introdução) reconhece-se o outro e estabelece-se o nível de confiança apropriado e necessário. Segue-se a transação social em si, a interação pergunta – resposta. Na despedida reforça-se qualquer sinalização de benefícios (futuros) já demonstrada. (ibid., p. 236-237).
Tomando-se os cuidados apresentados anteriormente, elaborou-se uma mensagem
eletrônica introdutória para ser encaminhada como convite à participação e o questionário
eletrônico da pesquisa16, dividido em duas seções: a de perguntas e a de identificação do perfil
do respondente, nessa mesma ordem de apresentação.
O questionário foi construído com 9 perguntas fechadas, 1 semi-aberta e 1
(secundária) aberta. Para a maior parte das perguntas fechadas, utilizaram-se escalas de
intervalos que permitissem a classificação das respostas como positivas, negativas ou neutras.
Algumas perguntas eram de preenchimento obrigatório e outras, opcional.
A seqüência das perguntas foi ordenada por assunto e seguiu uma abordagem temática
de partir-se do geral para o específico. As três primeiras perguntas buscavam avaliar o
conhecimento do respondente sobre os temas tratados no questionário, com o objetivo de
servir como filtro para as próximas perguntas, evitando possíveis constrangimentos ao tratar
assuntos que o respondente desconhecesse.
As perguntas 4 e 5 buscavam contextualizar os meios como o conhecimento da prática
de Coaching foi construído e, também, avaliar a opinião dos respondentes sobre algumas
abordagens referentes ao tema.
A pergunta 6, composta por 4 partes (1 principal e 3 secundárias), buscava descrever a
16Ver Anexo 3 – questionário eletrônico
106
utilização da prática de Coaching dentro das organizações.
A pergunta 7 buscava compreender a percepção e a experiência dos respondentes em
relação aos possíveis resultados de negócio propiciados por meio da aplicação da prática de
Coaching. A composição dos itens selecionados para essa pergunta foi elaborada com base
em ocorrências encontradas na literatura estudada, considerando as expectativas
organizacionais de alcance de resultados de negócio específicos, independente da prática
utilizada.
A pergunta 8 buscava compreender a percepção dos respondentes em relação aos
possíveis resultados propiciados pela prática de Coaching quando comparada aos resultados
esperados de uma prática utilizada para promover a Gestão do Conhecimento.
Para a elaboração das perguntas 7 e 8, utilizaram-se, como base de fundamentação
teórica, as abordagens de McElroy (1999a, 1999b, 2000, 2003a, 2003b) e de Firestone e
McElroy (2002, 2003, 2005) relativas à Gestão do Conhecimento e aos critérios que
caracterizam uma prática de Gestão do Conhecimento, conforme descrito no capítulo 2.
A pergunta 9 buscava descrever a percepção dos respondentes em relação à conduta
organizacional adotada para a promoção da Gestão do Conhecimento dentro das próprias
organizações.
Por último, a pergunta 10 buscava uma resposta para a hipótese principal deste
trabalho de pesquisa: compreender a opinião dos respondentes sobre a aplicabilidade da
prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Outro ponto importante a ser lembrado refere-se à ordem de preenchimento das dez
perguntas, que não era única para todos os respondentes. De acordo com a opção de resposta
selecionada, caminhos posteriores de preenchimento eram automaticamente designados. A
Figura 6 detalha as possíveis seqüências de preenchimento em conformidade com as regras
pré-definidas.
107
Na seqüência, é relevante ressaltar que se optou pela apresentação da seção de
identificação do respondente apenas ao final do instrumento. Essa escolha foi feita com o
propósito de evitar possíveis desistências na fase inicial, antes mesmo que se tentasse
estabelecer um vínculo de confiança com o respondente, buscando, assim, mitigar a possível
associação de não participação ao desejo de não identificação. No início desta seção,
ressaltou-se a confidencialidade dos dados e a importância da identificação dos participantes
para fins estatísticos.
Definido e elaborado o instrumento de pesquisa, era imprescindível testá-lo antes do
envio aos grupos de estudo. A apresentação das atividades de realização do teste piloto, de
verificação da qualidade do esforço empregado até aquele momento e de realização de ajustes
e melhorias apoiados em outras opiniões que não apenas as da autora serão descritas a seguir.
Figura 6 - Organização seqüencial do questionário da pesquisa
108
3.1.5 PRÉ-TESTE E VALIDAÇÕES
Para a aplicação do pré-teste, selecionou-se uma população com características
semelhantes às dos grupos de estudo investigados, com o objetivo de identificar a totalidade
da pesquisa, os efeitos dos erros das respostas e das faltas de respostas, a estimativa de tempo
de preenchimento, a clareza, adequação e exatidão da linguagem empregada, entre outros.
O convite17 para a participação da fase de pré-teste e a descrição das orientações
voltadas às atividades de validação do questionário seguiram as mesmas diretrizes de
elaboração e de aplicação utilizadas na montagem do próprio questionário.
Foram selecionadas e convidadas 50 pessoas para a realização da validação e do teste
piloto do instrumento. Em resposta, foram obtidos 34 questionários preenchidos e 13
mensagens de retorno contendo as informações solicitadas conforme o roteiro destacado no
Quadro 5.
Quanto tempo levou para finalizar o preenchimento da pesquisa? Teve dificuldade em responder alguma pergunta, pois as opções fornecidas não eram suficientes, ou adequadas?
NÃO
SIM
Qual? O que sugere como solução?
Encontrou algum erro de português? NÃO
SIM
Qual? O que sugere como solução?
Encontrou algum erro de programação? NÃO
SIM
Qual?
Se fosse um dos selecionados para participar da pesquisa, acha que preencheria o instrumento?
NÃO
SIM
Por favor, se a resposta for negativa, justifique:
Qual sua opinião sobre o formulário eletrônico? Sugestões de melhoria: Deseja receber o resultado do trabalho de pesquisa?
SIM NÃO
Quadro 5 - Roteiro de validação e teste
17Ver Anexo 3 – Convite teste de instrumento de pesquisa
109
As sugestões de melhoria e de correção foram analisadas e tomadas em consideração.
O processo de maximização da construção do questionário por meio da interação social
mostrou-se de grande valia, permitindo a revisão18 e o melhoramento do instrumento de
medição e, conseqüentemente, viabilizando a validação prática e semântica do questionário.
O questionário teve o seu desenvolvimento eletrônico finalizado e, em seguida, foi
disponibilizado via Web em dois endereços distintos: um específico para uso com os
representantes do grupo Empresas e outro para o grupo Profissionais. A única diferença entre
as duas opções consistia na seleção obrigatória de uma empresa entre as ofertadas na lista.
Opção, esta, localizada na tela inicial e disponível apenas na versão apresentada ao grupo
Empresas.
Posteriormente, na fase de tratamento dos dados, parte do questionário foi submetida,
também, a uma minuciosa validação estatística. Entretanto, a descrição detalhada dessa
validação será apresentada na seção 3.1.7 que descreve a abordagem estatística utilizada para
análise dos resultados coletados.
3.1.6 COLETA DE DADOS E PROCEDIMENTOS
Como visto anteriormente, o questionário de pesquisa seria auto-aplicado. Contudo,
não era esperado que as respostas fossem facilmente obtidas. Ante o exposto, para garantir
uma maior participação dos respondentes, foram definidas estratégias distintas de abordagem
aos grupos de estudo.
A abordagem utilizada junto ao grupo Empresas será apresentada primeiro, por ser
mais extensa e complexa.
18Ver Anexo 5 – Roteiro de alterações, após fase de testes.
110
3.1.6.1 ABORDAGEM EMPRESAS
Para a abordagem junto a esse grupo, definiu-se buscar apoio de uma equipe de
profissionais de telesserviços. O grupo era composto por uma supervisora e três atendentes.
A primeira atividade realizada consistiu na qualificação dos dados de contato dos
representantes de cada uma das 150 empresas. Buscou-se em cada empresa, com o apoio de
um roteiro19 para a interação, o contato do representante da área de Recursos Humanos.
Acreditava-se que se a área não fosse a mais adequada para o preenchimento do questionário,
com certeza, poderia indicar quem seria. Para isso, utilizaram-se as informações fornecidas no
Guia (2005) e quando essas não conferiam, buscou-se também apoio em sites de pesquisas e
listas telefônicas. Durante essa etapa, foi possível contatar 127 empresas via telefone, 17
através dos Sistemas de Atendimento aos Clientes (SAC) disponíveis no site institucional das
mesmas e 6 não foram contatadas por não ser possível obter dados de contato corretos. Essa
atividade levou aproximadamente quatro semanas.
De posse dos dados de contato, em 15 de março de 2006, a mensagem eletrônica
inicial que contextualizava o trabalho de pesquisa e convidava o representante a participar foi
enviada. Alguns dias passados, a equipe de telesserviços voltou à cena e iniciou a fase de
confirmação de recebimento do convite e de reforço da relevância da participação das
empresas.
Uma segunda mensagem de lembrança foi enviada na segunda semana de aplicação do
instrumento.
Faltando duas semanas para o término da coleta, previsto para 09 de abril de 2006, a
equipe de telesserviços voltou a contatar os representantes que, anteriormente, demonstraram
interesse na pesquisa ou se comprometeram verbalmente a respondê-la.
19Ver Anexo 6 – Roteiro para equipe de telesserviços.
111
Algumas dificuldades foram percebidas durante essa fase de coleta de dados.
Percebeu-se que algumas empresas possuem políticas formais de comunicação externa, por
isso seus representantes não poderiam responder a nenhuma pesquisa sem antes consultar as
áreas de marketing e/ou de comunicações. Em uma das empresas, foram trocadas mais de 8
mensagens, iniciadas pelo próprio representante, para se alcançar a autorização interna
necessária à participação na pesquisa. Outra constatação relevante ocorreu na fase de
tratamento dos dados, quando se notou a existência de um registro de participação de um
representante do grupo Empresas na base do grupo Profissionais. Como não havia
impedimento a sua participação, as informações não foram descartadas. De qualquer forma,
ressalta-se que não houve resposta dessa empresa na pesquisa endereçada ao grupo Empresas.
Outra dificuldade percebida, mas contornada pelos profissionais de telesserviços,
refere-se à falta de disposição ou tempo de algumas poucas secretárias e recepcionistas em
compreender o propósito da pesquisa para então repassar a questão às áreas competentes. Por
outro lado, foi possível notar que sempre que a mensagem era adequadamente finalizada ou
transmitida, as áreas que poderiam decidir sobre a participação ou não na pesquisa foram
contatadas e mostraram-se extremamente gentis e prestativas para encontrar uma resposta à
solicitação. E, assim, indicar o representante adequado para responder ao questionário.
Outro ponto importante que pode ser ressaltado refere-se à percepção de falta de
tempo de alguns desses representantes. Já que muitos confirmavam a participação para datas
posteriores e buscavam conhecer o prazo limite para a realização da tarefa; a maior parte
desses casos não resultou em preenchimento do questionário.
Em 10 de abril de 2006, o questionário foi retirado do endereço eletrônico disponível
na Internet.
112
3.1.6.2 ABORDAGEM PROFISSIONAIS
A abordagem para a coleta dos dados dos Profissionais apresentou-se bem menos
trabalhosa e detalhada do que a descrita anteriormente.
Depois de realizada a seleção das comunidades que receberiam o convite20 de
participação na pesquisa, de acordo com o processo descrito no subitem 3.1.3.2, contatou-se
as comunidades via mensagem eletrônica, tendo-se enviado, posteriormente, apenas mais uma
mensagem de lembrança. A coleta dos dados foi realizada entre os dias 29 de março e 09 de
abril de 2006.
E de forma semelhante, em 10 de abril de 2006, o questionário foi retirado do
endereço eletrônico disponível na Internet.
3.1.7 ANÁLISE EXPLORATÓRIA DOS DADOS
O processo de estudo dos elementos coletados foi iniciado logo após a finalização da
etapa de coleta de dados dos dois grupos com o propósito de gerar informações úteis ao
processo de inferência estatística. Para isso, fez-se uso de aplicativos especialistas: SAS,
versão 8.2; e SPSS, versão 13.
Os dados estatísticos foram organizados para serem apresentados de forma visual, por
meio do uso de gráficos e de quadros descritivos.
As ferramentas para análise estatística escolhidas foram os cálculos de freqüência e
freqüência acumulada; os cálculos de porcentagem; e os testes de hipótese, quiquadrado,
utilizados para testar a hipótese de diferenciação entre o comportamento dos dois grupos.
20 Ver Anexo 2
113
Segundo Lopes (1999), os dois principais procedimentos da estatística inferencial são a
estimação e os testes de hipóteses.
Para as perguntas 7 e 8, compostas respectivamente por 22 e 17 itens cada, aplicaram-
se testes de análise fatorial, de acordo com o descrito em detalhe mais abaixo. Antes, porém,
desse detalhamento técnico em si, faz-se necessário apresentar uma breve conceituação
teórica.
Análise fatorial, AF, é um nome genérico dado a uma classe de métodos estatísticos
avançados e multivariados aplicada com o propósito principal de definir a estrutura subjacente
em uma matriz de dados. Caracteriza-se como um método multivariado de análise das
interdependências, operando sobre todas as variáveis mensuradas ou avaliadas de um
experimento ou de um levantamento amostral, que permite a criação de fatores que agrupam
as variáveis interdependentes.
De forma geral, a análise fatorial aborda o problema da análise da estrutura das inter-
relações (correlações) existentes entre um grande número de variáveis (itens), permitindo,
assim, a definição de um conjunto de dimensões latentes comuns. Dimensões, estas, mais
conhecidas como fatores, mas também referidas como construtos.
Os fatores podem ser entendidos como entidades hipotéticas não diretamente
observáveis, criados a partir do agrupamento das variáveis. Cada grupo de variáveis
representa um construto básico responsável pelas correlações observadas nas respostas. No
caso desta pesquisa têm-se os fatores resultados do negócio e resultados do processamento do
conhecimento.
Segundo Hair, (1995) um dos principais propósitos de utilização da AF é a redução de
dados e a sumarização com objetivo de se condensar a informação, contida num número de
variáveis originais, em um conjunto menor de fatores com um mínimo de perda da
informação.
114
Quando instrumentos de medição são analisados, uma pergunta freqüente é se a
estrutura fatorial é replicável quando aplicada em outras amostras. Para responder a essa
pergunta é necessário o uso da análise fatorial.
Na aplicação da análise fatorial, todas as variáveis são simultaneamente consideradas e
cada uma é relacionada com todas as outras, empregando-se, ainda, o conceito da variável
estatística, a composição linear de variáveis.
Na análise fatorial, os fatores são formados para maximizar o poder de explicação do
conjunto inteiro de variáveis e não para prever a existência de uma variável dependente. Com
isso, torna-se possível examinar se a estrutura identificada se repete quando investigada em
uma segunda amostra. A utilização da análise fatorial é importante tanto para soluções
fatoriais exploratórias como para soluções fatoriais confirmatórias.
Pela análise fatorial exploratória busca-se compreender o que é mais importante ou
mais significativo a partir de um conjunto de variáveis, e pela confirmatória, indicar uma
estrutura de fatores para posteriormente permitir sua confirmação por meio do estudo das
variáveis observadas. Esta última é utilizada, por exemplo, em modelagem de
comportamento.
Cabe ressaltar que dois princípios básicos precisam ser considerados, já que não existe
uma solução única para um conjunto de dados, quando se busca uma solução com a AF: a
parcimônia que busca explicar as correlações entre as variáveis observadas utilizando o menor
número de fatores possível; e a interpretabilidade que busca um significado no contexto
estudado - uma coerência lógica.
Com base no exposto, serão descritos os passos desempenhados para a validação da
estabilidade da solução fatorial para aplicação em grupos distintos e, também, da adequação
matemática do conteúdo abordado em cada fator.
Para facilitar o entendimento, faz-se necessário lembrar que a análise em questão
115
tratava apenas das perguntas 7 e 8 do questionário, compostas inicialmente por 39 itens,
respectivamente 22 e 17 itens cada, e foi aplicada com o objetivo de validar a estrutura
apresentada no questionário, e permitir, ainda, a criação de uma escala de mensuração dos
resultados obtidos.
O primeiro passo para a realização da análise fatorial foi a investigação da consistência
interna do conjunto de itens da matriz. Se um item não apresentasse pelo menos uma
correlação moderada com os outros itens da matriz, o seu desempenho na análise fatorial
provavelmente seria pobre, por isso deveria ser excluído. Além disso, no caso de alta
correlação entre os itens, apenas um deveria ser escolhido para permanecer no teste.
Para essa investigação, calculou-se o coeficiente de Spearmam e, por conseguinte,
observou-se que todos os itens das questões 7 e 8 apresentavam pelo menos uma correlação
significativa com 95% de confiança. Detectou-se também que os itens 14, 15 e 16 da pergunta
8 possuíam correlação muito alta, conforme descrito no Quadro 6. Em ordem de ocorrência,
esses itens são apresentados no questionário como: reflexão e reavaliação dos processos
organizacionais; reflexão e reavaliação do conhecimento existente; e reflexão e reavaliação
do conhecimento produzido.
Alta Correlação entre Itens Valor da Correlação
Q8_14 com Q8_15 0,815
Q8_14 com Q8_16 0,815
Q8_15 com Q8_16 0,900
Quadro 6 - Alta correlação entre alguns itens da pergunta 8
Foi escolhido o item Q8_16, reflexão e reavaliação do conhecimento produzido, para
permanecer na análise fatorial, e os outros itens foram excluídos não sendo considerados nos
demais cálculos matemáticos.
Na seqüência, a fatorabilidade da matriz de correlação foi verificada e o determinante
da matriz encontrado (2,00E-021), justificando a pertinência da fatorização da matriz.
116
Outra medida de qualificação do grau de intercorrelação entre as variáveis e a
adequação da análise fatorial foi empregada, conhecida como medida de adequação da
amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Esse índice pode variar de 0 a 1, alcançando o valor
1 quando cada variável é perfeitamente prevista sem erro pelas outras variáveis. Essa medida
pode ser interpretada tomando-se como base as seguintes orientações: 0,80 ou acima,
admirável; de 0,70 até 0,80, mediano; de 0,60 até 0,70, medíocre; de 0,50 até 0,60, ruim; e
abaixo de 0,50 é inaceitável. Os dados analisados constituíram um índice de 0,855 revelando
uma fatorabilidade muito boa para a amostra.
Uma vez que as variáveis encontravam-se especificadas e a matriz de correlação
estava preparada, podia-se aplicar a análise fatorial para a identificação da estrutura latente de
relações.
Para a aplicação da análise fatorial, há vários métodos de rotação. Os ortogonais, tais
como: Varimax que minimiza o número de variáveis em cada fator; Quartimax que minimiza
o número de fatores; e o Equamax: que pode ser utilizado para ambas as situações
mencionadas anteriormente, conforme a solução que melhor se ajustar. Além de métodos de
rotação oblíqua: Oblimin e Promax. A rotação oblíqua permite que os fatores possam mostrar
mais corretamente grupos de variáveis inter-correlacionadas, embora implique em operações
matemáticas bem mais complexas.
De acordo com Hair (1995), a rotação de fatores é uma técnica para girar os eixos de
referência dos fatores em torno da origem, até alcançar uma posição ideal. Ela pode ser
ortogonal ou oblíqua, conforme a disposição dos os eixos durante o giro. O objetivo é facilitar
a leitura dos fatores, visto que a rotação revela pesos fatoriais altos em um fator e baixos em
outros, definindo mais claramente os grupos de variáveis que fazem parte de cada fator
estudado.
Para Hair (1995), a rotação oblíqua é mais realista, porém mais controversa. No
117
mundo real as dimensões estão correlacionadas umas com as outras e, assim, a rotação
oblíqua estaria mais próxima da realidade. Por outro lado, sugere que o método de rotação
mais utilizado é o VARIMAX por simplificar as colunas da matriz de fatores. Cabe lembrar,
conforme já mencionado, que o objetivo da pesquisa é a parcimônia, a identificação de
agrupamentos distintos e separados de variáveis, e neste sentido Zeller e Carmines (1980)
afirmam ser a utilização de métodos de rotação ortogonal mais adequada.
De forma contrária, Pasquali (1998) afirma haver necessidade de se justificar a
utilização da rotação ortogonal, particularmente quando aplicada em ciências psicossociais,
haja visto que a oblíqua mostra-se sempre adequada por permitir o aparecimento de fatores
ortogonais, quando existentes. “ ...a rotação oblíqua não força dependência entre os fatores,
ela apenas a permite, ao passo que a rotação ortogonal é imperialista, ela só permite fatores
independentes” (PASQUALI, 1998, p.57).
No entanto, Rummel (1970) chama atenção para o fato de não ser necessária a escolha
entre um ou outro tipo de rotação. Pode-se tentar ambos os métodos e escolher um deles. Já
que não é freqüente a ocorrência de diferença substancial entre os resultados obtidos caso se
use uma rotação oblíqua ou uma ortogonal.
Valendo-se da sugestão de Rummel (1970), optou-se por fazer uso tanto do método
ortogonal, VARIMAX, quanto do método oblíquo, OBLIMIN, para a rotação da matriz
fatorial.
Para extração dos fatores utilizou-se a técnica de análise fatorial comum e a de análise
de componentes principais. A primeira busca o conhecimento de dimensões subjacentes e a
segunda busca a redução de variáveis às principais.
Com base nos resultados obtidos pela técnica de análise fatorial comum, conforme
descrito na Tabela 1, definiu-se o número de fatores a extrair em 5 para o método de rotação
VARIMAX, e com base na estrutura do questionário, em 2, ou seja, optou-se por realizar a
118
extração com 5 e com 2 fatores.
Tabela 1 - Variância Total (análise fatorial comum)
Eigenvalues Soma do Quadrado da Extração Soma do Quadrado da Rotação
Fator Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo 1 15,231 41,166 41,166 14,942 40,384 40,384 13,257 35,830 35,830 2 8,223 22,224 63,390 7,936 21,448 61,832 9,079 24,537 60,368 3 1,596 4,314 67,704 1,338 3,615 65,447 1,508 4,075 64,442 4 1,344 3,632 71,336 1,097 2,964 68,412 1,278 3,455 67,897 5 1,142 3,085 74,421 0,861 2,327 70,739 1,052 2,842 70,739 6 0,953 2,576 76,997 7 0,913 2,468 79,465 8 0,782 2,114 81,579 9 0,667 1,803 83,381
10 0,583 1,577 84,958 11 0,561 1,517 86,476 12 0,504 1,362 87,837 13 0,446 1,207 89,044 14 0,426 1,151 90,195 15 0,400 1,080 91,274 16 0,387 1,047 92,321 17 0,308 0,832 93,153 18 0,275 0,743 93,896 19 0,265 0,716 94,612 20 0,237 0,641 95,253 21 0,232 0,628 95,881 22 0,202 0,545 96,426 23 0,186 0,502 96,928 24 0,161 0,435 97,363 25 0,146 0,394 97,757 26 0,131 0,355 98,112 27 0,107 0,290 98,401 28 0,103 0,277 98,678 29 0,094 0,255 98,933 30 0,085 0,229 99,162 31 0,061 0,165 99,327 32 0,057 0,154 99,481 33 0,052 0,141 99,622 34 0,046 0,125 99,747 35 0,040 0,109 99,856 36 0,030 0,081 99,937 37 0,023 0,063 100,000
Da mesma forma, com base nos resultados obtidos pela técnica de análise de
componentes principais para o método de rotação OBLIMIN, conforme descrito na Tabela 2,
definiu-se o número de fatores a extrair em 7, e com base na estrutura do questionário, em 2:
extração com 7 e com 2 fatores.
119
Tabela 2 - Variância Total (análise de componentes principais)
Eigenvalues Soma do Quadrado da Extração Rotação
Fator Total % Variância % Cumulativo Total % Variância % Cumulativo Total 1 14,556 39,341 39,341 14,556 39,341 39,341 8,859 2 6,893 18,631 57,972 6,893 18,631 57,972 8,555 3 1,696 4,585 62,557 1,696 4,585 62,557 6,708 4 1,390 3,758 66,315 1,390 3,758 66,315 6,703 5 1,315 3,555 69,870 1,315 3,555 69,870 8,414 6 1,138 3,077 72,946 1,138 3,077 72,946 5,864 7 1,038 2,805 75,751 1,038 2,805 75,751 1,315 8 0,900 2,432 78,182 9 0,746 2,017 80,200
10 0,662 1,789 81,988 11 0,632 1,707 83,696 12 0,620 1,674 85,370 13 0,551 1,490 86,861 14 0,513 1,387 88,248 15 0,465 1,258 89,506 16 0,432 1,168 90,674 17 0,375 1,013 91,687 18 0,333 0,900 92,587 19 0,308 0,832 93,418 20 0,298 0,806 94,225 21 0,281 0,758 94,983 22 0,247 0,668 95,651 23 0,221 0,597 96,248 24 0,202 0,546 96,795 25 0,182 0,491 97,285 26 0,156 0,422 97,708 27 0,131 0,354 98,061 28 0,122 0,328 98,390 29 0,116 0,313 98,703 30 0,100 0,271 98,973 31 0,74 0,201 99,174 32 0,71 0,193 99,368 33 0,68 0,183 99,551 34 0,056 0,151 99,702 35 0,049 0,133 99,835 36 0,033 0,090 99,926 37 0,028 0,074 100,000
Na prática, o objetivo de todos os métodos de rotação é simplificar as linhas e colunas
da matriz fatorial para facilitar a interpretação. Em uma matriz fatorial, as colunas
representam os fatores, e cada linha corresponde às cargas de uma variável ao longo dos
fatores. Por simplificação das linhas entende-se tornar o máximo de valores em cada linha tão
próximos de zero quanto o possível, e, com isso, maximizar a carga de uma variável em um
único fator. A simplificação das colunas significa tornar o máximo de valores em cada coluna
tão próximos de zero quanto possível e, com isso, tornar o número de cargas elevadas o
menor possível.
A carga fatorial é o meio de interpretar o papel que cada variável tem na definição de
120
cada fator, além de indicar a correlação de cada variável com o próprio fator.
Uma forma prática e freqüentemente usada no exame preliminar da matriz fatorial é a
análise das cargas obtidas. Em síntese, considera-se que as cargas fatoriais absolutas maiores
que (±) 0,30, atingem o nível mínimo; cargas de (±) 0,40 são consideradas mais importantes;
e se as cargas são de (±) 0,50 ou maiores, elas são consideradas com significância prática.
Logo, quanto maior o valor absoluto da carga fatorial, mais importante é a carga na
interpretação da matriz fatorial.
Como a carga fatorial é a correlação da variável e do fator, a carga ao quadrado é a
quantia de variância total da variável explicada pelo fator. Assim, uma carga de 0,30 reflete
aproximadamente 10% de explicação e uma carga de 0,50 denota que 25% da variância é
explicada pelo fator. A carga deve exceder 0,70 para que o fator explique 50% da variância.
A partir dessas normas, foi possível observar em cada matriz fatorial rotacionada que
as formações iniciais de 521 e 722 fatores não apresentaram uma boa disposição das variáveis e
que a distribuição das cargas de maior valor encontrava-se, principalmente, relacionada a dois
fatores. Foram considerados todos os itens referentes às perguntas 7 e 8, com exceção dos
Q8_14 e Q8_15, conforme explicado anteriormente.
Após a análise das cargas fatoriais, optou-se por realizar nova extração com 2 fatores,
para os métodos VARIMAX e OBLIMIN.
O resultado proporcionado pelo método VARIMAX não apresentou nenhuma
divergência em relação à composição dos fatores existentes, fielmente retratando as perguntas
7 e 8, conforme apresentado na Tabela 3. Sendo importante ressaltar que todas as cargas
eram maiores que (±) 0,60, ou seja com significância prática.
21 - ver anexo 2 22 - ver anexo 3
121
Tabela 3 - Extração com 2 fatores (VARIMAX)
Fatores 1 2 Q7_1 0,854 0,004 Q7_18 0,848 0,085 Q7_16 0,844 0,146 Q7_19 0,839 0,140 Q7_22 0,807 0,081 Q7_15 0,803 0,121 Q7_13 0,780 0,108 Q7_17 0,778 0,162 Q7_12 0,778 0,217 Q7_8 0,775 0,079 Q7_5 0,769 0,036 Q7_11 0,764 0,184 Q7_14 0,760 0,101 Q7_2 0,753 -0,007 Q7_6 0,750 0,179 Q7_3 0,749 0,048 Q7_20 0,746 0,168 Q7_7 0,740 0,129 Q7_4 0,724 0,010 Q7_9 0,719 0,039 Q7_10 0,707 0,073 Q7_21 0,694 0,137 Q8_12 0,115 0,821 Q8_10 0,126 0,820 Q8_8 0,031 0,816 Q8_4 0,059 0,812 Q8_6 0,128 0,810 Q8_5 0,125 0,806 Q8_1 0,088 0,798 Q8_13 0,188 0,791 Q8_7 0,079 0,790 Q8_9 0,026 0,778 Q8_11 0,093 0,777 Q8_3 -0,030 0,766 Q8_17 0,181 0,714 Q8_16 0,169 0,671 Q8_2 0,112 0,647
O resultado obtido com o método OBLIMIN, apresentado na Tabela 4, conduziu à
necessidade de análise individual de alguns dos itens, sendo eles: Q8_13, Melhoria do
conhecimento existente e do processo de tomada de decisão; Q8_17, Validação do
conhecimento produzido; Q8_16, Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido; e
Q8_2, Espaço de aprendizagem individual.
122
Tabela 4 - Extração com 2 fatores (OBLIMIN)
Fatores 1 2 Q7_19 0,789 -0,289 Q7_16 0,781 -0,261 Q7_20 0,761 -0,256 Q7_12 0,757 -0,138 Q7_17 0,746 -0,233 Q7_11 0,746 -0,202 Q7_18 0,740 -0,348 Q7_8 0,724 -0,328 Q7_15 0,718 -0,264 Q7_21 0,716 -0,259 Q7_22 0,709 -0,332 Q7_6 0,706 -0,169 Q7_13 0,689 -0,265 Q7_1 0,683 -0,433 Q7_7 0,681 -0,244 Q7_14 0,672 -0,274 Q7_10 0,645 -0,293 Q7_9 0,636 -0,333 Q7_5 0,622 -0,345 Q7_3 0,608 -0,305 Q8_13 0,603 0,511 Q8_17 0,578 0,485 Q7_2 0,564 -0,375 Q7_4 0,561 -0,353 Q8_16 0,539 0,446 Q8_2 0,421 0,387 Q8_9 0,435 0,663 Q8_8 0,447 0,657 Q8_4 0,471 0,636 Q9_12 0,560 0,625 Q8_3 0,384 0,620 Q8_6 0,569 0,606 Q8_7 0,489 0,603 Q8_1 0,502 0,597 Q8_10 0,548 0,589 Q8_11 0,497 0,580 Q8_5 0,540 0,566
Conforme descrito anteriormente, o critério para escolha das cargas fatoriais indica
que as cargas fatoriais absolutas acima de ± 0,30 devem ser consideradas, as acima de ± 0,40
são mais importantes e acima de ± 0,50 são muito significantes quando tratando com amostras
de 50 ou mais observações.
Para interpretar a matriz de fatores, deve-se assinalar as cargas fatoriais mais altas de
cada variável, variáveis abaixo ou fora do critério apresentado podem ser estudadas para
eliminação. No caso em estudo, não houve indicação para eliminação. Em seguida, feita a
123
identificação de quais variáveis encontram-se mais carregadas em um fator, deve-se analisar
as cargas mais altas e decidir em que fator posicionar a variável.
Segundo Pasquali (1998, p.48), “reter um fator que tenha apenas ‘sentido matemático’
não faz sentido em ciência. Um fator deve representar algo relevante no contexto da teoria
científica e não apenas se posicionar como um parâmetro matemático”.
Valendo-se disso e tendo em mente o princípio da interpretabilidade, apesar do
‘sentido matemático’ indicar a possibilidade, a partir do método OBLIMIN, dos itens
destacados comporem o fator I, referente ao construto processo do negócio, e também
considerando o resultado proporcionado pelo método VARIMAX, chegou-se à conclusão de
que a melhor solução foi a composta pela extração de dois fatores, sem alteração dos itens de
cada fator, validando, assim, a estrutura apresentada no questionário de pesquisa e permitindo
que cada pergunta pudesse ser avaliada de forma única através da aplicação de uma escala de
valores.
Com isso, comprovou-se que a estrutura utilizada para as perguntas 7 e 8, depois de
retirados os itens Q8_14 e Q8_15, pode ser fielmente replicada e reutilizada junto a outras
amostras.
O impacto dessa descoberta será aprofundado no capítulo 4, que apresenta e analisa os
resultados obtidos com o presente trabalho de pesquisa.
3.1.8 A DISSERTAÇÃO
A elaboração desse documento foi realizada com base nas diretrizes da Universidade
Católica de Brasília (OLIVEIRA, 2004) e em normas técnicas da ABNT (2002a; 2002b;
2002c; 2003).
A estruturação das idéias e dos conteúdos abordados e apresentados neste documento
124
foi organizada por meio da elaboração de um esquema, conforme sugerido pelo professor
orientador deste trabalho de pesquisa, apelidado de sumário resumido23.
Essa alusão pode parecer irrelevante para os mais experientes, mas foi uma das
técnicas mais úteis e efetivas para facilitar a elaboração e a organização deste documento,
tanto em relação à estruturação e priorização do conteúdo, quanto ao controle do tempo a ser
dedicado a cada parte. Por isso foi mencionada, visando compartilhar com os outros essa
descoberta.
Nessa mesma linha, outra prática precisa ser registrada: a constante busca por palavras
melhor adequadas ao contexto foi potencializada pelo uso de dicionários eletrônicos
renomados disponíveis na Internet. Os aplicativos eram acessados ao mesmo tempo em que o
texto era confeccionado, ampliando as possibilidades de uso e diminuindo, na medida do
possível, a repetição de vocábulos.
3.1.8.1 ELABORAÇÃO DA FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Após a formulação do problema e a definição dos objetivos da pesquisa, o trabalho de
elaboração da fundamentação teórica foi iniciado por meio de pesquisa bibliográfica, tomando
como base livros, artigos e publicações científicas selecionados após a realização inicial da
revisão de literatura. A maior parte das pesquisas às fontes de informação foi feita via Internet
por acesso público e também restrito, através do site da própria universidade, que
disponibiliza aos alunos as bases de dados da CAPES e outras bases conveniadas24. Ressalta-
se que a grande maioria do material disponível encontrava-se grafado em idioma estrangeiro,
o inglês.
23Ver Anexo 7 – Sumário resumido. 24Acesso disponível em <http://www.biblioteca.ucb.br/>
125
Para a sistematização da leitura realizada, em um primeiro momento, fez-se uso de um
modelo de ficha de leitura25 detalhado. A qualidade do detalhamento e a facilidade de
consulta ao modelo gerado mostravam evidências que justificavam o uso do instrumento,
entretanto, o esforço de elaboração exigido terminou por influenciar a descontinuidade de sua
utilização. O registro resultante das leituras realizadas posteriormente passou a ser efetuado de
três formas: a) em folhas de papel, sem sistematização específica, armazenadas dentro de cada
livro; b) em documentos armazenados em mídia eletrônica, ordenados em diretórios
categorizados por assunto; c) em ferramenta específica indicada para essa finalidade26.
A busca e recuperação do material armazenado em mídia eletrônica foram
potencializadas pelo uso da ferramenta de busca Google Desktop e, por sua vez, a prática de
armazenar os resumos e considerações relevantes dentro dos respectivos livros lidos e, ainda,
de destacar citações importantes pela colagem de etiquetas coloridas nas páginas de origem,
por mais rudimentar que possam parecer, mostraram-se úteis e de fácil aplicação.
A partir disso, tornou-se possível dar conta da tarefa de expressar por escrito os
conceitos pesquisados e estudados.
3.1.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Não faz parte dos objetivos desta pesquisa avaliar o desempenho dos grupos de estudo
em relação à aplicação de Coaching.
Desse modo, ressalta-se que os resultados obtidos não descrevem o desempenho dos
grupos, mas, sim, as características de comportamento de cada grupo em relação à prática de
Coaching e respectiva adoção; refletem o grau de concordância dos grupos sobre os resultados
25Ver Anexo 8 – Ficha de leitura 26OneNote2003 da Microsoft
126
propiciados, em nível de negócio e em nível de aprendizagem e de conhecimento, por meio de
sua aplicação; e, sobretudo, refletem o grau de concordância dos grupos em relação à
aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Outro ponto importante a ser apresentado nesta seção de limitações, refere-se a uma
preocupação comum na mensuração de alguns construtos: a desejabilidade social. Caso em
que os “participantes tenderiam a apresentar respostas consideradas mais aceitáveis ou
aprovadas socialmente e tenderiam ainda a negar sua associação pessoal com opiniões e
comportamentos que seriam desaprovados socialmente” (RIBAS JR et al, 2004).
Para Ribas Jr. et al (ibid.), tais distorções nas respostas fornecidas podem estar
associadas a diferentes processos e ter diferentes origens, como características pessoais, auto-
engano, ou, até mesmo, respostas distorcidas propositalmente com o objetivo de manipular a
imagem pessoal que é oferecida.
Valendo-se disso, é importante mencionar, mesmo que não se possa afirmar com
certeza ser este o motivo do acontecido, ter sido percebida algumas ocorrências de abandono
do questionário eletrônico após a leitura das três primeiras perguntas que diretamente
questionavam o respondente sobre seu grau de conhecimento em determinado assunto.
3.1.10 UMA VISÃO DA AUTORA
Para a descrição do trabalho realizado tornar-se completa é preciso também apresentar
a visão de seu processo de elaboração pela ótica da autora, como relatado na seqüência.
A escolha de um tema de pesquisa não se caracterizou com uma tarefa difícil. A
delimitação do tema e a definição do problema de pesquisa, por sua vez, apresentaram-se
como as tarefas mais complexas e delicadas de todo o trabalho.
127
As outras etapas da pesquisa exigiram muita disciplina e esforço, mas só foram
definidas após a pergunta que representava o problema ter ganhado forma e ter sido
expressada verbalmente.
Encontrar um problema de pesquisa revelou-se um desafio em função da diversidade
de possibilidades e alternativas que emergiam durante o processo de busca, cada uma mais
interessante e sedutora que a outra. Cada disciplina cursada adicionava mais variáveis para a
tomada de decisão, aumentando o intervalo de abrangência e o desafio de delimitação do
tema. As possibilidades de relacionar os novos conceitos adquiridos à área de interesse
definida sempre se mostravam extremamente atrativas, mas a pergunta não se materializava.
Os trabalhos em grupo realizados em cada uma das disciplinas do curso foram
enriquecedores, pois a discussão construtiva era parte integrante do processo. Cada integrante,
de certa forma, mesmo que inconscientemente, guiava a discussão para sua área de interesse.
As defesas de ponto de vista indicavam rumos e possibilidades, mas o problema ainda se
encontrava escondido, visto que a profusão de idéias dificultava a concentração em um único
tema de pesquisa.
Era preciso encontrar uma lacuna ainda não explorada, ou pelo menos não
completamente explorada, que apresentasse originalidade e fosse relevante, sem esquecer de
questões práticas como a viabilidade da pesquisa e o conhecimento do assunto.
A única forma efetiva de encontrar-se algo é por meio da procura. Poucos são aqueles
que têm a sorte de encontrar algo valioso sem estar procurando. Sendo assim, como esperar
pela sorte não se apresentava uma estratégia possível, o período de muita leitura foi iniciado
sem a existência de um prazo de término. Provavelmente essa fase não se finalizará junto com
a defesa da dissertação.
Várias reuniões de orientação foram conduzidas, e o tão sonhado problema tornava-se
realmente um problema. O prazo para a realização do exame de qualificação da proposta já
128
estava encerrado, e a data de apresentação do projeto de pesquisa já definida. Os sentimentos
de angústia e frustração começavam a querer dominar o momento, mas, de repente, o
problema deixava de ser um problema e surgia como a solução tão ansiada, sem qualquer
explicação ou notificação prévia.
O problema da pesquisa, por sua vez, só foi efetivamente entendido e assimilado
como tal depois de algum tempo após o exame de qualificação do projeto. Os comentários e
sugestões dos integrantes da banca de qualificação somente começaram a se tornar claros e
realmente significativos depois de algumas semanas sem que qualquer ação relacionada ao
projeto de pesquisa fosse realizada. Era preciso deixar as idéias assentarem-se e recarregar os
ânimos para que as próximas etapas fossem enfrentadas.
O trabalho de revisão de literatura, iniciado meses antes da qualificação, não podia ser
considerado terminado. Muito pelo contrário, com a definição do tão esperado problema, o
trabalho de revisão da literatura precisava ser, a partir daquele momento, refinado e orientado
para viabilizar a comprovação ou não das hipóteses definidas em resposta à pergunta
formulada.
A fase da incerteza dava lugar à de organização das idéias e de sistematização do
trabalho para garantir a qualidade da fundamentação teórica e o alcance dos objetivos
definidos por meio da investigação do problema e do plano de pesquisa.
Com a redução do contato com os outros colegas do curso, percebia-se a existência de
outro fator de dificuldade: o isolamento. Sem disciplinas para cursar sobrava mais tempo para
a elaboração da dissertação, por outro lado, a falta de espaço de interação para troca de idéias
e compartilhamento das experiências tornava-se um fator de bloqueio motivacional. A
motivação intrínseca estava lá, mas a extrínseca fazia falta. Com isso, o processo tornava-se
mais desgastante e menos prazeroso. A jornada, a partir desse ponto, era solitária, com a
possibilidade de alguns momentos esporádicos de compartilhamento.
129
O trabalho a ser feito era de fácil percepção, porém não de fácil execução, pois era
preciso elaborar o plano do trabalho, a definição e delimitação da população, o plano de coleta
e análise dos dados, o instrumento de pesquisa, o teste-piloto e as instruções de aplicação do
instrumento de pesquisa para, então, realizar a pesquisa. Depois de os dados estarem
coletados, era preciso organizar os resultados para tratá-los por intermédio dos testes
estatísticos e interpretá-los. A tarefa apresentava-se ao mesmo tempo prazerosa e árdua. O
tempo parecia voar e o prazo, encurtar.
Novos entraves surgiam, dentre eles, problemas pessoais, demandas profissionais e as
dificuldades de realização do próprio trabalho. Sobre este último, cita-se um exemplo, entre
muitos: a definição do melhor período de aplicação do instrumento não se adequava ao prazo
inicial estipulado para a defesa da pesquisa. Dessa forma, era preciso tomar a decisão entre ter
menor participação por parte dos respondentes ou menor prazo para a elaboração da
dissertação. O segundo foi escolhido por parecer o mais acertado, acarretando em solicitação
de extensão de prazo para a realização da defesa. Mesmo dentro do limite de tempo oficial
para a defesa, a decisão não era simples, precisava ser justificada e aprovada – além disso,
impactava questões pessoais e profissionais, ou seja, mais entraves.
Nem tudo era dificuldade, todo o processo de preparo para a realização da pesquisa foi
instigante. A fase de pré-teste mostrou-se essencial e enriquecedora e, com isso, o sentimento
de isolamento reportado anteriormente também foi sendo abrandado. Surgia um novo espaço
de interação e troca.
A coleta de dados também se caracterizou como uma fase estimulante. Naquele
instante, eram percebidos os primeiros resultados do esforço realizado. Essa percepção refere-
se ao problema em estudo e, principalmente, à validade do esforço e do tempo dedicados a
sua realização, contradizendo as fortuitas dúvidas sobre finalizar ou não o bendito trabalho de
pesquisa (dúvidas resultantes do cansaço físico e mental; das reclamações de familiares e
130
amigos, mesmo que esporádicas e em sua maioria veladas, e das obrigações profissionais).
Com a consolidação da fase de coletas e de posse dos dados, o fôlego foi renovado.
Os resultados obtidos superaram todas as expectativas iniciais e a motivação para se chegar
até o final do percurso foi readquirida.
Entretanto, com os dados coletados e analisados parecia simples pensar que o trabalho
estava concluído. Grande engano, pois o momento era, então, o de expressar verbalmente e
por escrito todo o trabalho já realizado desde a fase de pesquisa exploratória para a
fundamentação teórica. Era preciso conciliar as idéias contidas nas fichas de leitura, nos
trechos selecionados e marcados com papéis dentro dos livros, dos resumos armazenados no
computador, enfim, materiais elaborados ao longo de vários meses e alguns até já esquecidos;
selecionar as melhores citações; apresentar os resultados obtidos; concatenar o conhecimento
sobrevivente com tudo isso e expressá-lo claramente para que os leitores pudessem
compreender, pelo menos, parte daquilo que se havia descoberto e se desejava expressar. Se
não bastasse, era preciso executar um exaustivo trabalho de formatação, seguindo regras
formais de apresentação. As semanas que antecederam o depósito da dissertação foram longas
e desgastantes.
Quanto mais próximo da finalização do documento, maior a certeza de que, somente
naquela fase, as competências necessárias a um pesquisador eram adquiridas, mesmo que
precisassem ser potencializadas.
O pensamento se houvesse mais tempo, o trabalho seria muito melhor e expressaria
mais conteúdo do que o que se encontrava pronto parecia não querer ser dissipado, mesmo
com o sentimento pessoal de dever cumprido surgindo em cena. A preocupação com a
contagem dos dias e com a quantidade de trabalho ainda a ser realizado consumia todas as
vinte e quatro horas de cada dia restante. A cada noite, o enredo dos sonhos podia ser
resumido em clamores por objetividade, boa redação e aproveitamento do tempo.
131
Como todo esforço merece uma compensação, com a chegada do dia do depósito da
dissertação, a sensação de dever cumprido e a satisfação substituíram os sentimentos
angustiantes presentes até então. Era hora de pensar na apresentação e na defesa do trabalho,
mas não havia espaço para pensamentos negativos, o momento já era de celebração, mesmo
que viesse a ser apenas uma vitória pessoal.
132
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS
É chegado o momento de se conhecer os resultados obtidos e validar ou refutar as
hipóteses apresentadas no capítulo anterior. No entanto, antes de chegar-se a essa conclusão,
os resultados precisam ser analisados e discutidos.
Para melhor explorar o potencial analítico dos dados obtidos, os resultados serão
abordados em seções, respeitando a mesma ordem dos segmentos apresentada no questionário
eletrônico, conforme detalhado anteriormente. Para facilitar o entendimento, tornar agradável
a apresentação e otimizar a análise comparativa dos resultados, as informações reveladas
pelos dois grupos de estudo serão expostas e comentadas concomitantemente, tomando-se
como base apenas os dados válidos.
4.1 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Inicialmente, foram tratadas as perguntas 1, 2, e 3 apresentadas no instrumento de
pesquisa, que versa sobre o grau de conhecimento dos respondentes em relação às áreas de
Gestão de Pessoas, Gestão Organizacional, Liderança, Gestão do Conhecimento e ao
conhecimento específico da prática de Coaching.
O trabalho de análise de dados foi iniciado pela verificação estatística da diferenciação
da distribuição das respostas fornecidas pelos dois grupos.
Para uma melhor compreensão dos resultados, para o entendimento do comportamento
e da opinião de cada grupo e para a verificação da existência de diferença significativa entre a
distribuição das respostas dos dois grupos, foram realizados testes, quiquadrado, com 95% de
133
confiança, considerando as hipóteses:
� H0 - não existe diferença entre os dois grupos estudados, sendo esta a hipótese
considerada nula, ou seja, a que se desejava rejeitar. E para isso os resultados dos
P–valores calculados precisavam ser superiores a 0,05;
� H1 – existe diferença entre os grupos, ou seja, esta é a hipótese que se desejava
confirmar.
Os resultados obtidos para as perguntas 1, 2 e 3 encontram-se descritos na Tabela 4.
Ressalta-se que testes semelhantes foram realizados para outras perguntas do instrumento.
Entretanto, os P-valores obtidos serão apresentados no decorrer da discussão conforme as
perguntas forem sendo examinadas.
Tabela 5 - Teste de diferenciação entre os grupos
Perguntas P – Valor
1 0,3324
2 0,5383
3 0,1121
Ante o exposto, como todos os valores obtidos foram superiores a 0,05, pôde-se
afirmar a existência de diferença significativa entre o comportamento e a opinião dos grupos
no que tange às perguntas 1, 2 e 3.
A primeira pergunta abordou o conhecimento de práticas de desenvolvimento de
liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional. E os
resultados indicaram ser essas práticas bem conhecidas pelos dois grupos.
Conforme apresentado na Figura 7, 83,33% do grupo Empresas e 65,74% do grupo
Profissionais declararam possuir conhecimento amplo ou satisfatório sobre o tema abordado.
Notou-se, ainda, um baixo percentual de desconhecimento. Apenas 2,78%, em ambos os
grupos, afirmaram desconhecimento dessas práticas.
134
Empresas Profissionais
Figura 7 - Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional
O Gráfico 3 resume os resultados obtidos junto aos dois grupos.
Gráfico 3 – Conhecimento de práticas de liderança e de aprendizagem organizacional (abordagem comparativa)
Em seguida, abordou-se o conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de
Gestão do Conhecimento e, de forma semelhante, foi observada, também nos dois grupos, a
existência de um bom conhecimento das práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do
Conhecimento, conforme detalhado na Figura 8.
Considerando ainda a segunda pergunta, 82,35% do grupo Empresas e 73,59% do
grupo Profissionais declararam possuir conhecimento amplo ou satisfatório das práticas
tratadas. Menos de 10% dos dois grupos revelaram possuir pouco conhecimento e apenas
Amplo Satisfatório Moderado Pouco
31,48%
34,26%
22,22%
9,26% 2,78%
36,11%
47,22%
11,11%
2,78%2,78%
47,22%
9,26%
2,78% 2,78%
11,11%
36,11%
2,78%
22,22%
34,26% 31,48%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
Empresas Profissionais
135
2,94% do grupo Empresas e menos de 1% do grupo profissionais afirmou não conhecê-las.
Empresas Profissionais
Figura 8 – Comparação entre gráficos: conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento
Dessa forma, a diferença observada na distribuição das respostas fornecidas pelos dois
grupos é apresentada no Gráfico 4.
Gráfico 4 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa)
Após a verificação do perfil de conhecimento dos respondentes em relação a práticas,
sem especificá-las, nas áreas de Gestão de Pessoas, Gestão Organizacional e Gestão do
Conhecimento, a pergunta 3 mostrou-se mais específica e buscou a compreensão do estado de
conhecimento da prática de Coaching. O resultado relatado pelos dois grupos mostrou-se
significativo.
Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
29,25%
44,34%
6,60% 0,94%
26,47%
55,88%
5,88% 2,94%
55,88%
8,82%
2,94%
29,25%
18,87%
5,88%
26,47%
44,34%
6,60%
0,94% 0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
Empresas Profissionais
8,82%18,87%
136
Apenas 3,03% do grupo Empresas manifestaram não possuir qualquer conhecimento
sobre a Prática e 9,09% declararam pouco conhecimento. Em compensação, 57,57%, mais da
metade do grupo, declararam a existência de conhecimento amplo ou satisfatório sobre a
prática de Coaching (Figura 9).
Empresas Profissionais
Figura 9 – Comparação entre gráficos: conhecimento da prática de Coaching
No grupo Profissionais, o desconhecimento da prática foi atestado por um percentual
maior: 9,71% declararam não possuir qualquer conhecimento; 24,27% declararam possuir
conhecimento satisfatório; e, por outro lado, 31,07% relataram possuir amplo conhecimento
sobre o assunto abordado nessa pergunta. Esse valor mostrou-se quase duas vezes superior ao
percentual apresentado pelo grupo Empresas.
Gráfico 5 – Conhecimento da prática de Coaching (abordagem comparativa)
Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
31,07%
24,27%
16,50%
9,71%18,18%
39,39%30,30%
9,09% 3,03%
39,39%
30,30%
9,09%
31,07%
16,50%
9,71%
3,03%
18,18% 18,45%
24,27%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
Empresas Profissionais
18,45%
137
O Gráfico 5, acima, resume os resultados obtidos para a pergunta 3 e permite a
comparação entre os dois grupos. A diferença entre os dois, antes ressaltada, será analisada
junto com a pergunta 4, que trata a forma como o conhecimento da prática de Coaching foi
adquirido.
Descrito o nível de conhecimento dos participantes, era necessário compreender como
o mesmo fora ganho. Em função disso, a quarta pergunta do questionário investigava a forma
como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido. É importante ressaltar que,
diferente das anteriores, essa era uma pergunta de múltiplas respostas, não obrigatória e semi-
aberta, já que para cada opção, o respondente tinha espaço para detalhar por escrito a forma
como tomou conhecimento sobre o assunto. Outro ponto importante a ser lembrado:
respondentes que na pergunta 3 declararam não possuir conhecimento sobre Coaching não
responderam à pergunta 4, sendo conduzidos automaticamente à pergunta 6. Deste modo, os
resultados obtidos são apresentados conforme a quantidade de ocorrências registradas e não
pela porcentagem representativa. O Gráfico 6 detalha sucintamente a base de construção do
conhecimento da prática de Coaching.
Gráfico 6 - Bases de construção do conhecimento sobre a prática de Coaching
Além dos quantitativos detalhados acima, as seguintes informações foram descritas
pelos respondentes (semi-aberta). Para a opção leitura especializada, o grupo Empresas
Frequência
21
7 3 12 8
47
35
43
16
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Leitura especializada
Mídia Cursos acadêmicos
Treinamento específico
Outros
Qu
anti
dad
e d
e co
rrên
cias
Empresas Profissionais
20
138
descreveu poucas ocorrências, todas relativas à leitura de revistas. O grupo Profissionais, por
sua vez, foi mais descritivo e fez várias menções à leitura de livros e revistas especializadas,
artigos e sites específicos na Internet.
A opção mídia não foi detalhada por nenhum dos grupos, exceto uma menção em cada
grupo a artigo em revista, e apenas uma delas com a fonte identificada: Exame – Você / S.A.
A opção cursos acadêmicos foi detalhada 2 vezes pelo grupo Empresas e 19 vezes
pelo grupo Profissionais, descrevendo cursos de pós-graduação Lato Sensu e Stricto Sensu.
Para a opção treinamento específico, dois tipos diferentes de treinamento foram
descritos: i) treinamento de formação na prática de Coaching e ii) treinamento ministrado
dentro das organizações. Sendo apenas um caso de treinamento de formação descrito no
grupo Empresas, à medida que 14 ocorrências foram reveladas no grupo Profissionais. Os
treinamentos organizacionais foram citados 3 vezes no grupo Empresas e 7 vezes no grupo
Profissionais.
Por fim, a opção outros não relatou descobertas importantes.
O fato de o grupo Profissionais ter apresentado em sua composição vários especialistas
sobre o tema Coaching não se caracterizou como uma surpresa, visto que a descrição do perfil
dos grupos, apresentada no capítulo 3, já ressaltava essa característica. Entretanto, esse fato
pode caracterizar-se como uma das possíveis explicações para o grupo Profissionais
apresentar uma porcentagem maior de respondentes com amplo conhecimento da prática de
Coaching.
As informações descritivas evidenciadas na pergunta 4 não podem ser tratadas como
conclusivas, entretanto, auxiliam na compreensão da distribuição dos resultados apresentada
para a pergunta 3.
Na quinta pergunta do instrumento foram apresentadas cinco abordagens relativas à
prática de Coaching. Não era objetivo deste trabalho discutir ou comparar as orientações das
139
abordagens apresentadas, apenas buscar entendimento sobre as opiniões e o posicionamento
dos respondentes em relação à prática de Coaching como um todo. Para facilitar a observação
dos resultados, o Quadro 7 mostra as cinco abordagens contidas no questionário da pesquisa.
ABORDAGEM I
"Sessões de acompanhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contínuo do profissional. Serve para promover mudanças de comportamento no funcionário, para que ele atinja novos objetivos."
(GUIA, 2005, p.16) ABORDAGEM II
Relacionamento gradativo de facilitação, orientado por profissional capacitado, que auxilia e estimula indivíduos e/ou organizações a desenvolver atitudes e ações conscientes e responsáveis que levem à realização de seus desejos, metas e visões - sejam pessoais ou profissionais. Faz uso de processos de indagação e de descoberta pessoal. Provê o cliente com estrutura, apoio e realimentação com o objetivo de aprofundar sua aprendizagem, aperfeiçoar seu desempenho e melhorar sua qualidade de vida.
(Abordagem da Federação Internacional de Coach - ICF) ABORDAGEM III
Processo de aprendizagem, orientado por profissional capacitado, que faz uso de princípios filosóficos e competências conversacionais com o objetivo de: promover o desenvolvimento da autonomia e da capacidade de aprender e de agir; produzir mudanças de percepção e comportamento; expandir possibilidades; aumentar a qualidade e a efetividade de condutas profissionais e pessoais; e transformar a maneira como se entende e se interpreta a si próprio, o outro e o universo que nos rodeia. Desempenho e efetividade moldam-se conforme a forma de ser de cada indivíduo: suas emoções, sua linguagem e sua corporalidade.
(Abordagem ontológica) ABORDAGEM IV
Atividade interativa que visa promover o desenvolvimento de habilidades, disseminar conhecimento e apontar valores e comportamento que levam ao alcance das metas da organização. Abordagem personalizada para viabilizar mudanças comportamentais que aperfeiçoem o desempenho profissional, promovam o desenvolvimento por meio do crescimento pessoal ou alterem condutas prejudiciais à efetividade e ao desempenho da organização.
(Abordagem comportamental) ABORDAGEM V
O Coaching executivo é um processo empírico e individualizado de desenvolvimento de líderes, que constrói a capacidade de um líder atingir metas organizacionais de curto e longo-prazo. É realizado por meio de interações um para um (1:1); conduzido com dados advindos de múltiplas perspectivas; e, baseado em respeito e confiança mútua. A organização, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo.
(TECF, 2004) Quadro 7 - Abordagens relativas à prática de Coaching
O Gráfico 7 resume os resultados obtidos em relação à primeira abordagem. Para o
grupo Empresas, 100% concordaram com a abordagem I. Entretanto, 45,83% do grupo
revelaram concordar apenas parcialmente com essa conceituação. Sendo a única abordagem,
dentre as cinco, a não revelar discordância por parte do grupo Empresas. Para o grupo
Profissionais, 11,29% discordaram da abordagem. Dentre esses, 3,23% alegaram forte
discordância. 40,32% concordaram parcialmente e pouco menos da metade do grupo revelou
140
concordar com a abordagem apresentada pelo anuário (GUIA, 2005). Pode-se dizer que não
houve consenso entre os grupos em relação a essa abordagem.
Gráfico 7 - Abordagem I
A segunda se referia à abordagem do ICF sobre a prática de Coaching. Como visto no
capítulo 2, a ICF é a Federação Internacional de Coach. Em relação a essa abordagem,
observou-se a discordância de 9,09% do grupo Empresas e 1,61% do grupo Profissionais –
revelando-se, neste último grupo, como o menor nível de discordância dentre as abordagens
tratadas. Além disso, o nível de concordância revelou-se superior a 90% para os dois grupos,
conforme descrito no Gráfico 8.
O nível de concordância parcial declarado por ambos os grupos mostrou-se entre os
mais baixos revelados, assim como a diferença entre eles. O grupo Empresas revelou 22,73%
de concordância parcial, à medida que o grupo Profissionais declarou 14,52%.
A terceira abordagem apresentada foi a ontológica, baseada nos princípios da
ontologia da linguagem (ECHEVERRIA, 1998), que se apresenta como um método de
aplicação de Coaching e, também, segue os fundamentos básicos definidos pelo ICF. O
Gráfico 9 detalha o nível de concordância revelado pelos dois grupos em relação à abordagem
ontológica.
41,67%
45,83%
16,13%
12,50%
0,00% 0,00% 0,00%
40,32%
32,26%
8,06%
0,00% 3,23%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Concordo fortemente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo fortemente
Sem opinião
Empresas Profissionais
141
Gráfico 8 - Abordagem II
Gráfico 9 - Abordagem III
Para o grupo Empresas, essa abordagem revelou-se a menos aceita. Menos da metade
do grupo atestou concordar com a abordagem e 40,91% alegaram concordar apenas
parcialmente. O percentual de discordância apresentado foi de 13,64%, o segundo mais alto
dentre as abordagens em questão, apenas inferior à abordagem V, como será tratado adiante.
40,91%
31,15%
42,62%
0,00% 0,00%0,00% 0,00%
13,64%
31,82%
13,64%
3,28%
22,95%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Concordo fortemente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo fortemente
Sem opinião
54,55%
22,73%
9,09%
46,77%
1,61% 0,00% 1,61% 0,00% 0,00%
13,64%
35,48%
14,52%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Concordo Discordo
Empresas Profissionais
Concordo parcialmente
Concordo fortemente
Discordo fortemente
Sem opinião
Empresas Profissionais
142
Para o grupo Profissionais, essa se mostrou bem aceita expondo mais de 70% de
aceitação e apenas 22,95% de concordância parcial. Apenas 3,28% desse grupo alegaram não
concordar com essa abordagem. Percebeu-se que a opinião dos dois grupos mostrou-se bem
distinta.
A quarta abordagem, Gráfico 10, referia-se à comportamental, que revelou-se a
segunda de maior aceitação por parte do grupo Empresas com 78,26% de concordância,
dentre este valor, 30,43% destacaram forte concordância e, apenas 13,04% demonstraram
concordância parcial. Ainda assim, 8,70% afirmaram não concordar. Os resultados indicaram
uma preferência do grupo Empresas por este tipo de abordagem, pois, embora a abordagem I
tenha apresentado 100% de aceitação, 45,83% do grupo concordava com o conceito somente
em parte, enquanto na quarta abordagem o nível de concordância parcial é de apenas 13,04%
contra 78,26% de concordância. Para confirmar os motivos dessas preferências seria
necessária uma nova investigação, entretanto, cabe ressaltar, que das abordagens
apresentadas, essa foi a única a colocar a organização claramente em primeiro plano,
destacando o papel do profissional como coadjuvante dentro da organização.
Gráfico 10 - Abordagem IV Para o grupo Profissionais, 59,01% declararam concordar com a abordagem
30,43%
13,04%
8,70%
0,00%
47,83%
0,00% 0,00%1,64%
4,92%
34,43%
42,62%
16,39%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Concordo fortemente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo fortemente
Sem opinião
Empresas Profissionais
143
comportamental e 34,43%, concordar apenas parcialmente. O nível de discordância foi bem
próximo ao declarado pelo grupo Empresas, entretanto, dentre os 6,56%, 1,64% do grupo
Profissionais alegaram discordar fortemente dessa abordagem. Novamente, a opinião dos
dois grupos mostrou-se bem diferenciada.
A última abordagem apresentada referia-se à apresentada pelo TECF, The Executive
Coaching Forum, um fórum de discussão e desenvolvimento da prática de Coaching
Executivo.
Para essa abordagem, os dois grupos demonstraram alto grau de discordância. O grupo
Empresas apresentou 18,18% de discordância, o mais alto declarado dentre todas as
abordagens e dentre os dois grupos, à medida que o grupo Profissionais apresentou 10%.
Tratando-se ainda daquele grupo, 81,81% concordaram com a abordagem, embora, desses,
27,27%, concordaram parcialmente, conforme exposto no Gráfico 11.
Gráfico 11 - Abordagem V
O grupo Profissionais, por sua vez, declarou apenas 48,33% de concordância e 38,33%
de concordância parcial. Novamente, para a confirmação das causas dos resultados recém
relatados seria necessária uma nova investigação. Contudo, ressalta-se que a abordagem em
discussão descrevia a prática de Coaching como uma interação um para um (1:1) apenas e a
27,27%
18,18%
0,00%
27,27%
0,00%0,00%
27,27%
3,33%
10,00%
38,33%
33,33%
15,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Concordo fortemente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo fortemente
Sem opinião
Empresas Profissionais
144
declarava um processo empírico. No primeiro caso, inviabilizando a aplicação da prática para
grupos e equipes de trabalho e, no segundo, desconsiderando, mesmo que não
intencionalmente, os estudos científicos e a existência de fundamentação teórica para a
prática.
Novamente, com o propósito de melhor entender a opinião relatada por cada grupo e a
forma como suas respostas se relacionam, foram realizados testes de hipótese para verificação
da existência de diferença significativa entre a distribuição das respostas dos dois grupos, com
95% de confiança. Os resultados encontrados estão exibidos na Tabela 5.
Tabela 6 – Teste de verificação de diferença de opinião entre os grupos
Pergunta 5 P – Valor
Abordagem I 0,4894
Abordagem II 0,0459
Abordagem III 0,0686
Abordagem IV 0,2693
Abordagem V 0,4502
Considerando-se que os valores deveriam ser inferiores a 0,05 para a confirmação de
existência de diferença significativa entre a opinião dos grupos em estudo, percebeu-se, por
meio dos resultados, não existir semelhança entre a opinião dos grupos. Exceto no que se
refere à abordagem II, visto que o P-valor encontrado apresentou-se um pouco abaixo do
limite pré-definido. Para este caso, foi possível afirmar não existir diferença significativa
entre as opiniões expressas no instrumento da pesquisa.
Caracterizado o conhecimento e as preferências dos respondentes em relação à prática
e às abordagens de Coaching, era possível, então, buscar subsídios para conhecer as
iniciativas vigentes dentro das organizações.
Na seqüência, a pergunta 6 buscava conhecer o estágio, a abrangência e o porte dos
casos de utilização da prática de Coaching e encontrava-se subdividida em 4 partes, uma
145
principal e três partes secundárias. A terceira pergunta secundária não foi apresentada e
analisada neste contexto, pois tratava de dados de identificação pessoal de profissionais
responsáveis pela aplicação da prática dentro das organizações. Caso a resposta fornecida na
pergunta 6 fosse Sem planos de implantação ou Não sei, o respondente era automaticamente
conduzido à pergunta 7 ou à pergunta 9, conforme a opção selecionada ao responder à
pergunta 3.
O grupo Profissionais foi orientado a seguir a premissa de declaração da situação da
empresa a que se encontravam, direta ou indiretamente, vinculados. Caso não houvesse
qualquer vínculo que pudesse ser retratado, os respondentes foram aconselhados a selecionar
a opção Não sei. O propósito de manter essa pergunta para o grupo Profissionais foi buscar
maior conhecimento sobre a adoção da prática de Coaching e respectivas características em
qualquer circunstância possível.
A Figura 10 resume os resultados revelados junto aos dois grupos.
Empresas Profissionais
Figura 8 - Comparação entre gráficos: estágio de implantação das práticas de Coaching
De acordo com o grupo Empresas, 37,50% não possuíam planos de implantar a prática
de Coaching; 18,06% afirmaram existirem planos para o futuro; 29,23% revelaram a
utilização da prática, sendo que, dentre estes, 11,11% elegaram estar ainda em processo de
implantação e 12,50% confirmaram a percepção de resultados relativos à adoção da prática.
30,43%
21,74% 17,39%
8,70%
13,04%
8,70%
37,50%
18,06% 11,11%
5,56%
12,50%
15,28%
Sem planos de implantação
Planejada para o futuro Implantada
Implantada e já apresentando resultados
Não sei
Em processo de implantação
146
Para o grupo Profissionais, 30,43% declararam não existirem planos de implantação
da Prática de Coaching e 8,70% afirmaram não possuir conhecimento sobre uma possível
implantação. 39,49% confirmaram a utilização da prática mesmo que ainda em processo de
implantação. Dentre o percentual de implantação, 13,04% revelavam a percepção de
resultados relativos à adoção da prática.
A observação da distribuição das opções relativas à pergunta 6 não mostrava diferença
visual significativa entre os dois grupos (hipótese aceita pelo cálculo do P – Valor, igual a
0,0143), confirmando não existir uma diferença significativa entre os grupos, com 95% de
confiança.
Considerando o somatório dos dois grupos, foram reveladas 12 iniciativas em processo
de implantação, 18 já implantadas e 18 planejadas para o futuro.
A pergunta 6.1 abordava a abrangência dos casos de utilização de Coaching
planejados ou já implantados. Essa pergunta permitia aos respondentes selecionar quantas
alternativas desejassem, ampliando, assim, a caracterização descritiva dos casos revelados.
Com base nos resultados fornecidos pelo grupo Empresas, foi possível notar que boa
parte das iniciativas encontrava-se voltada à esfera gerencial ou diretiva e com ênfase no
alinhamento dos objetivos estratégicos das organizações, sem que as mesmas fossem
amplamente disseminadas na empresa.
Os resultados revelados pelo grupo Profissionais, por sua vez, indicavam a mesma
orientação, entretanto, apontavam para uma maior disseminação da prática dentro das
organizações.
O resumo dos resultados obtidos por meio da pergunta 6.1 pode ser visto no Gráfico
12.
147
Gráfico 12 - Abrangência das iniciativas de Coaching
Outro ponto interessante percebido, mesmo que em menor escala, foi a aplicação da
prática também para profissionais das áreas técnicas de algumas organizações.
A pergunta conseguinte, 6.2 (Gráfico 13), buscava entender o porte das iniciativas já
implantadas, assim como o das já planejadas para o futuro, e, para isso, verificava a
quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, no papel de coach ou de
coachee.
Gráfico 13 - Porte das iniciativas de Coaching
31
9
1 0
6
13
11
8
3
9
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Iniciativas isoladas
Restrita a alguns
departamentos
Esfera gerencial
e/ou diretiva
Profissionais da area técnica
Amplamente disseminada na empresa
Qu
anti
dad
e d
e O
corr
ênci
as
Alinhada aos objetivos e estratégias
organizacionais
Coaches + Coachees
71,43%
7,14%
0,00%
48,28%
6,90%
14,29%
7,14% 6,90%
17,24%20,69%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
1 a 10 11 a 30 31 a 50 Mais de 50 Não sei
Empresas Profissionais
Freqüência
Empresas Profissionais
148
A maior parte das iniciativas revelou-se, para os dois grupos, como de pequeno porte
com até 10 envolvidos. No entanto, já se percebia a ocorrência de iniciativas com mais de 50
indivíduos envolvidos.
O Gráfico 14 exibe sucintamente o porte das iniciativas implantadas e planejadas
conforme a freqüência revelada para cada opção, desconsideradas as opções Nenhum e Não
Sei.
Gráfico 14 - Porte das iniciativas de Coaching (freqüência)
Assim, foi possível entender e caracterizar o perfil dos grupos Empresas e
Profissionais de acordo com o perfil e a opinião dos respondentes e, também, em relação à
adoção, à utilização, à abrangência e ao porte das iniciativas da prática de Coaching
relatadas no contexto organizacional, bem como, analisar com mais detalhes a percepção dos
respondentes que, mesmo que indiretamente, tiveram oportunidade de vivenciar a aplicação
da prática de Coaching dentro das organizações em que trabalham.
Diante disso, a análise da próxima etapa mostrava-se viável e compatível. Era possível
buscar o entendimento da percepção e da opinião dos respondentes sobre os resultados
propiciados pela adoção da prática de Coaching. A pergunta 7 abordava um conjunto de
resultados vinculados ao comportamento operacional de negócio e a pergunta 8, um
conjunto de resultados diretamente relacionados ao comportamento epistêmico, ou seja, ao
10
1 1 2
14
6 5 2
0
5
10
15
20
25
30
1 a 10 11 a 30 31 a 50 Mais de 50
Qu
anti
dad
e d
e o
corr
ênci
as
Empresas Profissionais
Coaches + Coachees
149
processamento do conhecimento como visto anteriormente.
Para a interpretação das perguntas 7 e 8 aplicou-se a técnica de análise fatorial com o
propósito de permitir a análise do conjunto de itens que compunham cada uma das perguntas
em vez de analisá-los um a um. A análise por conjunto de itens só foi possível devido à
confirmação da composição das perguntas em dois fatores como descrito no capítulo 3.
Na prática, a composição das respostas fornecidas por cada respondente, para cada um
dos itens contidos respectivamente nas perguntas 7 e 8, foram transformados em valores
globais, compreendidos dentro da escala de valores utilizada. Assim, em vez de analisar-se
os resultados individuais de 39 itens, como proposto inicialmente, podia-se analisar apenas
os resultados de dois fatores que representavam todos os itens pesquisados. O valor obtido
para cada uma das perguntas foi calculado com base na média dos valores individuais (por
respondente) revelados.
A escala de valores utilizada variava entre o intervalo de 0 e 3, conforme representado
na Figura 11. Diante do explicado, foi possível interpretar os resultados obtidos conforme
apresentado adiante.
Figura 9 - Escala de valores
A pergunta 7, denominada Fator I, apresentava uma lista de resultados operacionais de
negócio a serem validados pelos respondentes como efeito da prática de Coaching, tomando
por base o entendimento ou a experiência de cada indivíduo e seguindo a escala de
concordância apresentada.
Da mesma forma, a pergunta 8, denominada Fator II, apresentava uma lista de
resultados de processamento do conhecimento a serem validados como possíveis efeitos da
0 = Sem opinião
1 = Discordo 3 = Concordo
2 = Concordo parcialmente
150
prática de Coaching.
Os resultados obtidos no cálculo dos Fatores I e II foram bastante satisfatórios e
revelaram a concordância dos respondentes em relação aos resultados propiciados pela
utilização da prática de Coaching, tanto de negócio quanto de processamento do
conhecimento, conforme valores descritos na Tabela 6.
Tabela 7 – Fatores I e II
Empresas Profissionais Empresas e
Profissionais
Pergunta 7 (Fator I) 2,725 2,587 2,624
Pergunta 8 (Fator II) 2,540 2,561 2,556
Para facilitar a compreensão, foram elaborados diagramas de dispersão permitindo
melhor visualização e interpretação dos resultados obtidos por meio da observação do
padrão de respostas revelado por cada grupo para cada um dos fatores, conforme pode ser
visto na Figura 12.
Com o apoio da apresentação gráfica, tornou-se fácil perceber, nos 4 casos, a
distribuição das ocorrências em sua grande maioria próximas ou acima da linha do intervalo
2,5.
Já sendo conhecida a posição dos grupos em relação aos resultados que a prática de
Coaching pode proporcionar, os itens constituintes de cada fator foram analisados apenas
com o objetivo de destacar aqueles com maior concordância e os com menor concordância
entre os grupos.
Para a pergunta 7, observou-se que itens como desenvolvimento pessoal,
desenvolvimento profissional, aprendizagem individual, desenvolvimento organizacional,
qualidade de liderança e melhorias de desempenho profissional foram considerados os mais
passíveis de exibir resultados em decorrência da prática de Coaching.
151
FATOR I 2,725 2,587
FATOR II 2,540 2,561
Figura 10 - Diagramas de dispersão
Por outro lado, os itens melhoria de processos organizacionais, qualidade de serviços,
resultados financeiros / produtividade e lucratividade, resultados operacionais / efetividade,
pensamento estratégico e tomada de decisão, melhor gestão de tempo dos profissionais e
satisfação do cliente foram considerados os menos suscetíveis.
As opiniões dos grupos em relação aos itens mostraram-se distintas. Contudo, houve
mais de 80% de concordância parcial e/ou total para todos os itens.
Empresas
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 5 10 15 20 25Freqüência
Profissionais
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 10 20 30 40 50 60
Freqüência
Profissionais
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 10 20 30 40 50 60
Empresas
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Freqüência Freqüência
152
100,00%
100,00%
100,00%
77,27%
81,82%
68,18%
81,82%
95,45%
80,95%
72,73%
63,64%
81,82%
86,36%
68,18%
63,64%
77,27%
59,09%
90,91%
50,00%
40,91%
45,45%
68,18%
18,18%
18,18%
31,82%
18,18%
4,55%
14,29%
27,27%
31,82%
18,18%
13,64%
27,27%
36,36%
22,73%
36,36%
9,09%
50,00%
50,00%
40,91%
31,82%
4,55%
4,54%
4,55%
4,55%
4,55%
4,76%
4,55%
4,55%
9,09%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desenvolvimento pessoal
Desenvolvimento profissional
Desenvolvimento organizacional
Mudança de atitudes
Aprendizagem individual
Aprendizagem organizacional
Pensamento estratégico e tomada de decisão
Melhorias de desempenho profissional
Melhorias de desempenho organizacional
Melhor gestão de tempo dos profissionais
Melhoria de processos organizacionais
Trabalho em equipe / colaboração
Melhor comunicação
Motivação
Confiança
Melhor clima organizacional
Qualidade de serviços
Qualidade de liderança
Resultados operacionais / efetividade
Resultados financeiros / produtividade e lucratividade
Satisfação do cliente
Retenção de Talentos
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião
Gráfico 15 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de negócio
O grupo Profissionais mostrou-se mais hesitante em relação aos possíveis efeitos da
prática de Coaching que o grupo Empresas. Este não apresentou discordância superior a 5%
para qualquer dos itens, revelando discordância com apenas 7 itens, como pode ser
observado no Gráfico 15, acima. Aquele, por sua vez, indicou discordar de 17 itens, 9 destes
apresentando mais de 5% de discordância. Os percentuais mais elevados de discordância
foram atribuídos aos itens: melhoria de processos organizacionais, 16,96%; qualidade de
serviços, 13,79%; resultados financeiros / produtividade e lucratividade, 12,07%; e
resultados operacionais / efetividade, 11,86%, conforme descrito no Gráfico 16.
153
84,75%
88,14%
76,27%
81,36%
83,05%
72,88%
59,32%
77,97%
66,10%
55,93%
49,15%
74,58%
69,49%
75,86%
83,06%
69,49%
50,00%
72,88%
47,46%
43,10%
49,15%
56,90%
13,56%
10,17%
22,03%
16,95%
15,25%
22,04%
30,51%
16,95%
27,12%
32,20%
32,20%
20,34%
27,13%
17,24%
27,13%
34,49%
23,74%
38,99%
41,38%
40,68%
36,21%
8,48%
3,39%
8,48%
16,96%
13,79%
11,86%
12,07%
6,78%
5,17%
13,56%
1,69%
1,69%
1,69%
5,18%
1,69%
3,39%
1,69%
3,39%
1,72%
3,45%
1,69%
1,69%
1,72%
1,69%
1,69%
1,72%
1,69%
1,69%
1,69%
3,39%
3,39%
1,69%
1,69%
1,69%
1,69%
1,69%
1,69%
3,39%
1,69%
3,39%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Desenvolvimento pessoal
Desenvolvimento profissional
Desenvolvimento organizacional
Mudança de atitudes
Aprendizagem individual
Aprendizagem organizacional
Pensamento estratégico e tomada de decisão
Melhorias de desempenho profissional
Melhorias de desempenho organizacional
Melhor gestão de tempo dos profissionais
Melhoria de processos organizacionais
Trabalho em equipe / colaboração
Melhor comunicação
Motivação
Confiança
Melhor clima organizacional
Qualidade de serviços
Qualidade de liderança
Resultados operacionais / efetividade
Resultados financeiros / produtividade e lucratividade
Satisfação do cliente
Retenção de Talentos
Concordo Concordo Parcialmente Discordo Sem Opinião
Gráfico 16 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de negócio
A pergunta 8 abordava resultados relacionados ao processamento de conhecimento,
efeitos desejados quando da aplicação de práticas de Gestão do Conhecimento conforme os
critérios apresentados no capítulo 2.
Para o grupo Empresas, os itens que apresentaram maior percentual de concordância
(Gráfico 17) foram: produção de novos conhecimentos individuais e transmissão de
informação / conhecimento, ambos indicando 84,21% e, na seqüência, integração de novos
conhecimentos à estrutura organizacional e transmissão de informação / conhecimento,
ambos exibindo 78,95%.
O grupo Profissionais (Gráfico 18) indicou maior aceitação dos itens ‘espaço de
aprendizagem individual’, 82,46%; ‘troca de experiências, informações e conhecimentos’; e
produção de novos conhecimentos individuais, os dois últimos com 70,18%. O item ‘espaço
de aprendizagem individual’ teve destaque como o item de grande aceitação pelos dois
grupos.
154
63,16%
78,95%
57,89%
57,89%
84,21%
63,16%
78,95%
84,21%
73,68%
68,42%
68,42%
63,16%
63,16%
57,89%
63,16%
31,58%
15,79%
36,85%
36,85%
10,53%
26,31%
15,79%
10,53%
15,79%
21,06%
26,32%
26,31%
31,58%
31,58%
26,31%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
5,26%
10,53%
5,26%
10,53%
5,26%
10,53%
5,26%
10,53%
10,53%
5,26%
5,26%
5,26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Busca por novas informações
Espaço de aprendizagem individual
Espaço de aprendizagem coletiva / organizacional
Troca de experiências, informações e conhecimentos
Produção de novos conhecimentos individuais
Produção de novos conhecimentos de grupo
Integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional
Transmissão de informação / conhecimento
Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento
Compartilhamento de informação / conhecimento
Re-uso da informação / conhecimento
Reformulação da informação / conhecimento
Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão
Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido
Validação do conhecimento produzido
Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião
Gráfico 17 - Visão do grupo Empresas, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento
48,21%
82,46%
66,67%
70,18%
70,18%
61,40%
57,89%
62,50%
40,35%
64,91%
45,61%
52,63%
66,67%
68,42%
60,71%
44,65%
15,79%
31,58%
26,31%
28,07%
33,34%
38,60%
32,14%
45,61%
29,83%
43,86%
40,35%
29,82%
28,07%
35,71%
7,14%
1,75%
1,75%
3,51%
1,75%
5,26%
3,51%
5,36%
5,26%
10,53%
7,02%
3,51%
3,51%
3,57%
14,04%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Busca por novas informações
Espaço de aprendizagem individual
Espaço de aprendizagem coletiva / organizacional
Troca de experiências, informações e conhecimentos
Produção de novos conhecimentos individuais
Produção de novos conhecimentos de grupo
Integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional
Transmissão de informação / conhecimento
Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento
Compartilhamento de informação / conhecimento
Re-uso da informação / conhecimento
Reformulação da informação / conhecimento
Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão
Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido
Validação do conhecimento produzido
Concordo Concordo parcialmente Discordo
Gráfico 18 - Visão do grupo Profissionais, relacionada aos efeitos de processamento de conhecimento
155
Novamente, a percepção e a opinião dos grupos em relação aos itens mostraram-se
distintas. E nesse caso, houve mais de 85% de concordância parcial e/ou total para todos os
itens. Destacando o item pesquisa / recuperação de informação / conhecimento como o
menos aceito pelos dois grupos e o item produção de novos conhecimentos individuais como
o melhor aceito, total ou parcialmente.
Do mesmo modo como o descrito para a pergunta 7, o grupo Profissionais mostrou-se
mais receoso em relação aos possíveis efeitos da prática de Coaching que o grupo Empresas.
Por parte do grupo Profissionais, foram relatados percentuais de discordância para
todos os itens contidos na pergunta. Ao passo que para o grupo Empresas, apenas um item
apresentou percentual de discordância, o item ‘compartilhamento de informação /
conhecimento’, 5,26%.
Os itens que apresentaram maior percentual de discordância, segundo o grupo
Profissionais, foram: pesquisa / recuperação de informação / conhecimento, 14,04%; reuso
da informação / conhecimento, 10,53%; busca por novas informações, 7,14%; reformulação
da informação / conhecimento, 7,02%; e compartilhamento de informação / conhecimento,
5,26%.
A análise descritiva das perguntas 7 e 8 ampliou a compreensão da correlação dos
itens contidos em cada uma das perguntas, conforme apurado e validado por meio da análise
fatorial. Pela observação do nível de concordância superior a 80% para todos os itens
analisados, tornou-se mais fácil compreender o que já fora comprovado com a análise
fatorial. A análise dos resultados podia ser calculada de forma global para os dois fatores.
Ante o exposto, comprovou-se a aceitação da possibilidade de se obter efeitos de
negócio e de processamento do conhecimento por meio da aplicação da prática de Coaching.
Mais do que isso, segundo a percepção dos dois grupos, evidenciou-se, também, a
prática de Coaching como uma prática aplicável à Gestão do Conhecimento – constatação
156
também confirmada com a análise da pergunta 10, apresentada mais adiante.
Antes da discussão dessas importantes validações, porém, buscou-se expandir um
pouco mais as possibilidades apresentadas com as descobertas feitas em função dos
resultados das perguntas 7 e 8. Com base nisso, decidiu-se analisar apenas os resultados
relacionados aos respondentes que afirmaram que a prática de Coaching já se encontrava
implantada na empresa em que trabalhavam. O propósito dessa verificação era investigar a
percepção da existência de resultados em função da real aplicação da prática dentro do
ambiente organizacional.
Pelo enunciado da pergunta 7, previa-se que, além da opinião pessoal do respondente,
aqueles que a tivessem vivenciado direta ou indiretamente já estariam, ao responder à
pergunta, embasando-se nessa experiência. Entretanto, quando da elaboração do
instrumento, não se previa essa mesma possibilidade para a pergunta 8, que só pôde ser
estendida após a validação das perguntas 7 e 8 como fatores de composição de um
instrumento de mensuração.
Sendo assim os resultados encontrados são apresentados na Figura 13.
Os resultados revelados mostraram-se muito positivos. Apesar do tamanho das
amostras retratadas, pôde-se notar que as experiências vividas conduzem a uma boa
avaliação dos efeitos promovidos pela aplicação da prática de Coaching. Os resultados de
desempenho são sugestivos, mas não conclusivos, visto que para retratar o desempenho
efetivo da prática seria necessário ampliar a abrangência da medição para cada um dos casos
de utilização.
157
RESULTADOS DE NEGÓCIO (FATOR I) 2,733 2,836
RESULTADOS DE PROCESSAMENTO DO CONHECIMENTO (FATOR II) 2,720 2,667
Figura 13- Percepção de efeitos de negócio e de processamento do conhecimento resultantes da prática de Coaching
Dando continuidade à discussão, na pergunta 9 analisaram-se as características
relacionadas ao estágio e à abrangência de iniciativas de Gestão do Conhecimento dentro
das organizações representadas (grupo Empresas) ou referenciadas (grupo Profissionais).
O objetivo almejado nessa abordagem era retratar o contexto organizacional vigente
em relação à Gestão do Conhecimento, independente das práticas adotadas para sua
promoção.
Os resultados relatados foram resumidos nos gráficos 19 e 20.
Profissionais
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 2 4 6 8 10 12 14
Profissionais
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 2 4 6 8 10 12 14 Freqüência
Empresas
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 1 2 3 4 5 6Freqüência
Empresas
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0 1 2 3 4 5 6Freqüência
Freqüência
158
73,68%
63,16%
73,68%
73,68%
63,16%
57,89%
57,89%
21,05%
36,84%
26,32%
21,05%
31,58%
15,79%
31,58%
5,26%
5,26%
5,26%
26,32%
5,26%5,26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho dasresponsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição
Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa
O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por suaempresa
A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa
Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa.
Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou emfase de implementação em sua empresa
A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada àsestratégias e ao modelo de gestão de sua empresa
Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião
Gráfico 19 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Empresas
20,63%
19,05%
23,81%
31,75%
23,81%
28,57%
19,05%
39,68%
26,98%
36,51%
36,51%
28,57%
25,40%
30,16%
31,75%
46,03%
31,75%
22,22%
39,68%
31,75%
36,51%
7,94%
7,94%
7,94%
9,52%
7,94%
14,29%
14,29%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho dasresponsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição
Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa
O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por suaempresa
A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa
Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa.
Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou emfase de implementação em sua empresa
A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada àsestratégias e ao modelo de gestão de sua empresa
Concordo Concordo parcialmente Discordo Sem opinião
Gráfico 20 - Conduta organizacional relatada pelo grupo Profissionais
159
O perfil de conduta organizacional revelado pelos dois grupos mostrou-se
completamente distinto. Faz-se relevante lembrar que os dois grupos possuíam perfis
organizacionais diferenciados. O grupo Empresas era composto, em sua grande maioria, por
profissionais da área de Gestão de Pessoas e representava uma amostra bem específica das
organizações brasileiras. Ao passo que o grupo Profissionais era composto por profissionais
especialistas de várias áreas relevantes para este projeto de pesquisa, entretanto, originários
de empresas de diferentes perfis organizacionais não conhecidos. Possivelmente, este último
é um dos motivos para as repostas fornecidas pelo grupo Profissionais ter apresentado menor
homogeneidade em relação às repostas fornecidas pelo grupo Empresas, impossibilitando a
comparação entre os contextos organizacionais revelados. Diante disso, os resultados foram
abordados apenas de forma descritiva e não comparativa.
A pergunta seguinte, de número 9, abordava sete itens. O primeiro tratava sobre a
disponibilidade de dados e informações relevantes ao desempenho das atividades de
trabalho, item que recebeu 94,73% de aceitação por parte do grupo Empresas e 60,31% pelo
grupo Profissionais.
Para o item informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua
empresa, o grupo Empresas revelou 100,00% de concordância para apenas 46,03% de
concordância do grupo Profissionais.
No grupo Empresas destacou-se a concordância total com o item 3, que tratava do
compartilhamento de conhecimento como uma iniciativa apoiada pela organização. Apenas
60,32% do grupo Profissionais concordaram com esse item.
O item 4, a produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa,
encontrou 94,73% e 68,26% de concordância junto aos grupos Empresas e Profissionais
respectivamente.
A Gestão do Conhecimento foi considerada um tema relevante e discutido dentro da
160
empresa para 94,74% do grupo Empresas e 52,38% do grupo Profissionais, conforme
abordado no item 5.
O penúltimo item referia-se à existência de práticas de Gestão do Conhecimento já
implementadas e/ou em fase de implementação dentro da empresa. 73,68% do grupo
Empresas aceitaram essa afirmação como verdadeira para 53,97% do grupo Profissionais.
E por fim, 89,47% do grupo Empresas para 49,21% do grupo Profissionais
concordaram que as práticas de Gestão do Conhecimento adotadas na empresa encontravam-
se alinhadas às estratégias e ao modelo de gestão organizacional.
Depois de conhecido o perfil dos respondentes em relação ao conhecimento da prática
de Coaching e de práticas de Gestão de Pessoas, de Gestão Organizacional, de Liderança e
de Gestão do Conhecimento e de confirmado o potencial da prática de Coaching para
propiciar resultados de negócio e de processamento de conhecimento, assim como após ter-
se retratado o contexto organizacional de Gestão do Conhecimento vivenciado pelos
respondentes, foi possível, então, analisar o resultado revelado pela pergunta 10. Essa
pergunta abordava diretamente a opinião dos respondentes sobre a prática de Coaching ser
considerada como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.
A Figura 14 e o Gráfico 21 retratam os resultados alcançados.
Empresas Profissionais
Figura 11 – Comparação entre gráficos: a prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento
36,92%
40,00%
10,77%
3,08%
3,08% 6,15%
14,29%
57,14%
19,05%
4,76% 0,00%
4,76%
Concordo FortementeConcordo
Concordo ParcialmenteDiscordo
Discordo Fortemente Sem opinião
161
Gráfico 21 - A prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento (abordagem comparativa)
Os resultados apresentados mostraram-se acima do esperado, revelando a
concordância, sem ressalvas, de mais de 70% dos respondentes dos dois grupos, além do
que, se considerada a participação daqueles que declararam concordar parcialmente, os
percentuais atingiam 90,48% do grupo Empresas e 87,69% do grupo Profissionais.
O nível de discordância apresentado mostrou-se consideravelmente baixo, 4,76% do
grupo Empresas para 6,16% do grupo Profissionais, sendo que, deste último, metade
(3,03%) declarou forte discordância.
Com isso, é possível perceber a concordância, entre ambos grupos, sobre a
possibilidade da aplicação da prática de Coaching como uma iniciativa de Gestão do
Conhecimento.
14,29%
36,92%
57,14%
40,00%
19,05%
10,77%
4,76% 3,08%
0,00%
3,08% 4,76% 6,15%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Concordo fortemente
Concordo Concordo parcialmente
Discordo Discordo fortemente
Sem opinião
Empresas Profissionais
162
4.2 AMPLIANDO A DISCUSSÃO
Com os resultados já conhecidos, chegou o momento da verificação das hipóteses
levantadas para a solução do problema definido para este trabalho de pesquisa e, com base nas
descobertas apresentadas na seção anterior, será possível, então, aceitá-las ou rejeitá-las.
A verificação inicia-se pelas hipóteses secundárias:
� Coaching é uma prática pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro;
� Coaching é uma prática pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro;
� A aplicação de Coaching no ambiente organizacional pode produzir resultados
profissionais e organizacionais positivos.
Em seguida, parte-se para a hipótese principal: a prática de Coaching pode ser
aplicada, no ambiente organizacional, como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Por último, são relatadas outras descobertas e suas implicações no contexto estudado.
4.2.1 HIPÓTESES SECUNDÁRIAS
4.2.1.1 COACHING É UMA PRÁTICA POUCO CONHECIDA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL BRASILEIRO
Com base nos resultados levantados a partir das perguntas 3 e 4, é possível rejeitar a
primeira hipótese levantada no início deste trabalho, que declarava ser a prática de Coaching
pouco conhecida no ambiente organizacional brasileiro.
Para tanto, ressalta-se principalmente a representatividade do grupo Empresas e suas
características. A lista de empresas representadas por este grupo engloba as 150 melhores
empresas para se trabalhar no Brasil, eleitas em 2005 (GUIA, 2005). Considerando que mais
163
de 80% do grupo Empresas revelaram possuir conhecimento amplo ou satisfatório sobre a
prática de Coaching, não é possível classificar a prática como pouco conhecida, ainda que não
se possa classificá-la, também, como amplamente disseminada.
Essa constatação foi corroborada pelos resultados apresentados pelo grupo
Profissionais. Apesar desse grupo não poder ser tratado como uma amostra de representação
nacional significativa, conforme explicado no capítulo 3, o mesmo foi composto por
profissionais de várias partes do Brasil trabalhando para empresas de abrangência estadual,
distrital e nacional, e mais de 70% do grupo declararam possuir conhecimento amplo ou
satisfatório sobre a prática de Coaching.
Os meios descritos por esse grupo para a construção do conhecimento sobre a prática
também precisam ser considerados. Pôde-se perceber a busca pela leitura especializada, a
citação do tema ensinado em cursos acadêmicos, em sua grande maioria cursos de pós-
graduação, a realização de cursos de capacitação dentro das empresas e a busca por formação
específica para os profissionais da área.
Sendo assim a primeira hipótese em discussão foi rejeitada e, apesar de contrária às
expectativas iniciais, essa não se apresenta, de forma alguma, como uma descoberta negativa.
4.2.1.2 COACHING É UMA PRÁTICA POUCO UTILIZADA NO AMBIENTE
ORGANIZACIONAL BRASILEIRO
Seguindo-se a mesma linha da seção anterior, a pergunta 6 foi utilizada como base de
fundamentação para a aceitação ou a rejeição da hipótese que declara a prática de Coaching
como sendo pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro.
Percebeu-se que a utilização da prática ainda se encontra pouco difundida. A
164
ocorrência de utilização não chega a 20% no grupo Empresas e a 30% no grupo Profissionais
e, ainda assim, em sua grande maioria, apresentam-se como iniciativas isoladas, restritas a
poucos setores e com menos de 10 profissionais envolvidos.
Diante do exposto, a segunda hipótese foi aceita, podendo-se afirmar que a prática de
Coaching ainda é pouco utilizada no ambiente organizacional brasileiro.
4.2.1.3 A PRÁTICA DE COACHING NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL PODE
PRODUZIR RESULTADOS PROFISSIONAIS E ORGANIZACIONAIS
POSITIVOS
Tomando-se por base as investigações realizadas, a aceitação da terceira hipótese
secundária tornou-se viável. As investigações realizadas foram, a princípio, planejadas para
ocorrerem no nível da percepção dos indivíduos e não em nível de ação, ou seja, de aplicação
e verificação direta da prática. Visto que não era objeto da pesquisa avaliar específica e
diretamente casos de utilização da prática para a confirmação da existência de resultados
tangíveis ou intangíveis.
Por outro lado, as investigações conduziram a esta possibilidade e mostraram, não
apenas a concordância dos grupos em relação à produção de resultados positivos, mas
também um caminho para a realização dessa medição, seja no nível da percepção ou no da
ação.
Ressalta-se, assim, que a opinião fundamentada na percepção dos respondentes foi
clara em apontar para a aceitação da prática como geradora de resultados profissionais e
organizacionais em nível de negócio e de processamento do conhecimento e, quando
fundamentada na experiência, também indicou a aceitação da existência de resultados em
165
ambos os níveis investigados.
Diante do exposto, considera-se a hipótese como aceita.
4.2.2 HIPÓTESE PRINCIPAL
4.2.2.1 COACHING PODE SER APLICADO COMO UMA PRÁTICA DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
A hipótese principal desta pesquisa aborda a aplicação de Coaching dentro das
organizações com o objetivo de promover a Gestão do Conhecimento, dessa forma,
classificando-a como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Mais do que buscar a concordância dos respondentes para o aceite dessa hipótese, era
preciso que a prática fosse avaliada considerando-se a promoção de resultados análogos aos
produzidos quando da aplicação de práticas reconhecidas de Gestão do Conhecimento.
Entretanto, conforme visto no capítulo 2, não existe, até este momento, um padrão único que
indique quais são especificamente esses resultados ou que, pelo menos, permita a distinção
entre resultados organizacionais e resultados específicos da Gestão do Conhecimento.
Em função disso, a abordagem de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) e de
Firestone e McElroy (2002; 2003; 2005), que sugere uma forma de diferenciação em três
camadas entre os processos da Gestão do Conhecimento, do Conhecimento e do Negócio e
respectivos resultados, foi selecionada para embasar a construção de parte do instrumento de
pesquisa, dando origem às perguntas 7 e 8 do questionário.
De acordo com essa abordagem, a escolha de uma prática ou a definição de uma
estratégia que promova os processos do conhecimento pode ser considerada como um produto
166
resultante da camada da Gestão do Conhecimento.
A camada de Processamento do Conhecimento, por sua vez, trata dos processos
envolvidos na criação, integração e validação de todo e qualquer conhecimento. Os resultados
são os produtos e os efeitos resultantes desses processos, conforme descrito no capítulo 2, e,
de forma geral, dão origem aos modelos, às estratégias, aos processos organizacionais e à base
do conhecimento da organização. Pode-se dizer que esses resultados embasam e estruturam os
padrões complexos e dinâmicos de realização e aprendizagem do negócio, seja no âmbito
individual, coletivo ou organizacional.
Já a camada de Processos do Negócio é suportada pela base dinâmica do
conhecimento, disponível dentro de uma organização, viabilizando e renovando a execução
das atividades de trabalho. Os resultados promovidos nessa camada do modelo são os
resultados do negócio.
Sendo possível determinar ou comprovar que a prática escolhida influencia
positivamente os resultados desejados, de acordo com os critérios de promoção do
processamento do conhecimento, ou seja, promovendo a criação, integração e a validação do
conhecimento, e que também influencia os resultados de negócio, torna-se viável classificá-la
como uma prática de Gestão do Conhecimento.
Para isso, as perguntas 7 e 8 foram elaboradas com a intenção de evidenciar resultados
advindos da camada de processamento do conhecimento (8) e, também, da camada de
processamento do negócio (7) e associá-los à prática de Coaching.
Os resultados revelados pelos dois grupos de estudo foram elucidativos. Por meio da
pergunta 7 foi possível verificar a aceitação dos respondentes sobre a capacidade da prática de
Coaching em promover resultados de negócio. Se considerados os resultado atribuídos ao
fator I, percebe-se a aceitação por ambos os grupos da possibilidade de influência da prática
de Coaching nos indicadores de negócio. Por sua vez, ao analisar os itens em separado é
167
curioso notar que o item resultado financeiro/produtividade e lucrativade, que retrata
indicadores de desempenho, foi o que apresentou menor aceitação, mesmo quando itens como
melhoria de desempenho profissional; melhor gestão de tempo dos profissionais; resultados
operacionais/efetividade não apresentaram nenhuma discordância. Mas como este não era o
foco direto de estudo deste trabalho, para que seja possível conhecer melhor o impacto da
prática de Coaching em indicadores de negócio faz-se necessária a realização de estudos de
impacto mais específicos e detalhados buscando compreender a influencia dos itens de cada
fator e de que forma se comportam.
Pela pergunta 8 foi possível verificar a concordância dos grupos sobre os efeitos de
processamento do conhecimento que podem ser propiciados com a prática de Coaching. Neste
caso se considerados os resultados atribuídos ao fator II, percebe-se a aceitação por ambos os
grupos do papel de influência da prática de Coaching no processamento do conhecimento. Ao
analisar os itens em separado é relevante destacar que todos os itens apresentaram mais de
85% de concordância parcial e/ou total. Sendo importante ressaltar também que estes são
resultados que se destacam como critérios para a validação da prática de Coaching em
consonância com a abordagem de Firestone e McElroy.
Considerando os sete critérios de avaliação destacados por Firestone e Mcelroy (2005)
a partir do modelo de referência de McElroy (1999a; 1999b; 2000; 2003a; 2003b) é possível,
com base nos resultados apresentados para as perguntas 7 e 8 e na fundamentação teórica
estudada, concluir que a prática de Coaching, quando empregada com essa finalidade:
8) pode sim influenciar o reconhecimento de problemas no ciclo de execução de
decisões (DEC) e nos processos do negócio, no ciclo de vida do conhecimento
(KLC) ou em qualquer aspecto da Gestão do Conhecimento;
9) pode sim ser vinculada a aspectos do subprocesso de integração do conhecimento
contido no KLC ou na própria base distribuída do conhecimento (BDCO), apesar
168
de não apresentar mecanismo explícito de diferenciação entre conhecimento e
informação, colabora, por meio do estímulo a análise e a reflexão, para que ocorra
impacto sobre a integração de conhecimento e não apenas sobre a integração de
informação;
10) visa sim à melhoria de captura de informação relevante a um problema em questão
e se apresenta direcionada ao reconhecimento da necessidade, ou não, de obtenção
de informação externa para a solução do problema;
11) visa sim aprimorar as formulações de declaração do conhecimento e viabiliza a
criação de declarações do conhecimento alternativas;
12) visa sim à avaliação de declaração de conhecimento e possibilita a avalição e/ou
teste das declarações de conhecimento;
13) visa sim à aprendizagem individual e/ou de grupo e atende a qualquer um dos
critérios anteriores sobre reconhecimento de problemas, integração do
conhecimento ou a qualquer um dos subprocessos de produção do conhecimento.
14) quando aplicada à própria Gestão do Conhecimento e com este fim, no que se
refere à camada de Gestão do Conhecimento, pode sim facilitar e estimular os
seguintes itens: (a) qualquer aspecto de produção ou integração do conhecimento;
(b) reconhecimento de problemas nos DECs ou processos de negócios; (c)
liderança; (d) a construção de relações externas com outros profissionais de Gestão
do Conhecimento; (e) representação simbólica; (f) mudança nas normas de
processamento do conhecimento; (g) gerenciamento de conflitos relativos a Gestão
do Conhecimento; (h) negociação de recursos; e (i) alocação de recursos.
Indo além, se as perguntas 7 e 8 forem tratadas isoladas do restante do questionário, é
possível notar que constituem um instrumento de avaliação de resultados, devidamente
validado, para duas das camadas conceituadas por Firestone e McElroy, a camada de
169
processos do negócio e a camada de processamento do conhecimento, bastando, para tanto,
alterar a escala de valores e definir os procedimentos de mensuração. Mesmo que em pequena
escala e apenas validando o nível de satisfação e concordância dos respondentes, pôde-se
verificar a indicação de resultados positivos para os casos em que a prática já se encontrava
implantada.
Finalmente, para que se possa validar por completo a aceitação da hipótese principal
do trabalho de pesquisa é importante mencionar também os resultados apresentados na
pergunta 10, à medida que 90,48% do grupo Empresas para 87,69% do grupo Profissionais
concordaram com a hipótese da aplicação de Coaching como uma prática de Gestão do
Conhecimento.
Sendo assim, com base nos resultados apresentados, considera-se a hipótese aceita e
pode-se declarar a prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento.
4.2.3 OUTRAS DESCOBERTAS E POSSÍVEIS IMPLICAÇÕES
A execução do plano de pesquisa mostrou ser possível encontrar respostas para o
problema estudado e para as hipóteses levantadas.
Entretanto, mais do que isso, duas novas descobertas emergiram do processo. A
primeira descoberta foi o instrumento de avaliação validado durante o trabalho; e a segunda,
seu potencial de utilização não apenas para avaliação de resultados vinculados à prática de
Coaching, mas também para qualquer prática declarada como prática de Gestão do
Conhecimento.
Por meio da validação estatística, foi possível comprovar a possibilidade de
reutilização do instrumento para outras amostras de estudo e, pela aplicação do instrumento
170
junto aos grupos estudados, foi possível verificar sua capacidade de medição de resultados de
negócio e de processamento do conhecimento. Apesar de ter sido utilizado no nível da
avaliação da percepção e da opinião, ficou clara a possibilidade de utilização em níveis de
avaliação da aplicação e de avaliação do impacto da aplicação. Com a utilização de escalas de
valores mais amplas e indicadas à medição de desempenho, o instrumento pode vir a ser
utilizado dentro das organizações para relatar os efeitos de adoção de práticas que influenciam
os processos de negócio e do conhecimento.
Contudo, por não ter sido objeto direto, mas resultante, deste trabalho de pesquisa,
percebe-se a necessidade de ampliar os estudos relativos à melhor forma de aplicação do
instrumento junto aos respondentes e quando e como utilizá-lo.
Com isso, inicia-se novamente o ciclo de vida do conhecimento.
4.2.4 RESUMO CONSOLIDADO DOS RESULTADOS
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa de forma consolidada com o
propósito de facilitar a visualização e a análise para o leitor.
Pergunta 1: conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 36,11% 47,22% 11,11% 2,78% 2,78% Profissionais 31,48% 34,26% 22,22% 9,26% 2,78%
Quadro 8 – Conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional
Pergunta 2: conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 26,47% 55,88% 8,82% 5,88% 2,94% Profissionais 29,25% 44,34% 18,87% 6,60% 0,94%
Quadro 9 - Conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento
171
Pergunta 3: conhecimento da prática de Coaching % GRUPOS Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum Empresas 18,18% 39,39% 30,30% 9,09% 3,03% Profissionais 31,07% 24,27% 18,45% 16,50% 9,71%
Quadro 10 - Conhecimento da prática de Coaching
Pergunta 4: forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido
Freqüência
GRUPOS Leitura
especializada Mídia Curso acadêmico Treinamento
específico Outros Empresas 21 7 3 12 8 Profissionais 47 20 35 43 16
Total Acumulado 68 27 38 55 24 Quadro 11 - Forma (quanto ao meio) como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido
Pergunta 5: forma como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido
%
ABORDAGEM GRUPOS
Concordo Fortemente Concordo
Concordo Parcialmente Discordo
Discordo Fortemente
Sem opinião
Empresas 12,50% 41,67% 45,83% 0,00% 0,00% 0,00% Abordagem I - (EXAME| VOCÊ S/A, 2005) Profissionais 16,13% 32,26% 40,32% 8,06% 3,23% 0,00%
Empresas 13,64% 54,55% 22,73% 9,09% 0,00% 0,00% Abordagem II - ICF, 2006 Profissionais 46,77% 35,48% 14,52% 1,61% 0,00% 1,61%
Empresas 13,64% 31,82% 40,91% 13,64% 0,00% 0,00% Abordagem III - abordagem ontológica Profissionais 31,15% 42,62% 22,95% 3,28% 0,00% 0,00%
Empresas 30,43% 47,83% 13,04% 8,70% 0,00% 0,00% Abordagem IV - abordagem comportamental Profissionais 16,39% 42,62% 34,43% 4,92% 1,64% 0,00%
Empresas 27,27% 27,27% 27,27% 18,18% 0,00% 0,00% Abordagem V - TECF, 2004 Profissionais 15,00% 33,33% 38,33% 10,00% 0,00% 3,33%
Quadro 12 - Forma (quanto à abordagem) como o conhecimento sobre a prática de Coaching foi adquirido
Pergunta 6: estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha
%
GRUPOS
Sem planos de
implantação Planejada
para o futuro Em processo de
implantação Implantada
Implantada e já apresentando
resultados Não sei
Empresas 37,50% 18,06% 11,11% 5,56% 12,50% 15,28%
Profissionais 30,43% 21,74% 17,39% 8,70% 13,04% 8,70% Quadro 13 - Estágio de implantação da utilização da prática de Coaching dentro das empresas
172
Pergunta 6.1: abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha
Freqüência
GRUPOS Iniciativas
isoladas
Restrita a alguns
departamentos
Esfera gerencial
e/ou diretiva
Profissionais da área técnica
Amplamente disseminada na
empresa
Alinhada aos objetivos e estratégias
organizacionais
Empresas 3 1 9 1 0 6 Profissionais 13 11 8 3 9 11
Total Acumulado 16 12 17 4 9 17 Quadro 14 - Abrangência da utilização da prática de Coaching dentro da empresa em que trabalha
Pergunta 6.2: quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel de coach ou de coachee
% GRUPOS 1 a 10 11 a 30 31 a 50 Mais de 50 Não sei
Empresas 71,43% 7,14% 7,14% 14,29% 0,00%
Profissionais 48,28% 20,69% 17,24% 6,90% 6,90%
Freqüência Empresas 10 1 1 2 0 Profissionais 14 6 5 2 2
Total Acumulado 24 7 6 4 2 Quadro 15 - Quantidade de profissionais envolvidos com a prática de Coaching, seja no papel de coach ou de coachee
Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados de negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
Fator I - (0 a 3) Empresas 2,725
Profissionais 2,587
Empresas + Profissionais 2,624 Quadro 16 - Fator 1: resultados de negócio
173
Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
%
ITENS DO FATOR GRUPOS Concordo
Concordo Parcialmente Discordo
Sem Opinião
Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Desenvolvimento pessoal Profissionais 84,75% 13,56% 0,00% 1,69%
Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Desenvolvimento profissional Profissionais 88,14% 10,17% 0,00% 1,69%
Empresas 100,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Desenvolvimento organizacional Profissionais 76,27% 22,03% 0,00% 1,69%
Empresas 77,27% 18,18% 4,55% 0,00%
Mudança de atitudes Profissionais 81,36% 16,95% 0,00% 1,69%
Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00%
Aprendizagem individual Profissionais 83,05% 15,25% 0,00% 1,69%
Empresas 68,18% 31,82% 0,00% 0,00%
Aprendizagem organizacional Profissionais 72,88% 22,04% 3,39% 1,69%
Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00% Pensamento estratégico e tomada de decisão Profissionais 59,32% 30,51% 8,48% 1,69%
Empresas 95,45% 4,55% 0,00% 0,00% Melhorias de desempenho profissional Profissionais 77,97% 16,95% 1,69% 3,39%
Empresas 80,95% 14,29% 4,76% 0,00% Melhorias de desempenho organizacional Profissionais 66,10% 27,12% 3,39% 3,39%
Empresas 72,73% 27,27% 0,00% 0,00% Melhor gestão de tempo dos profissionais Profissionais 55,93% 32,20% 8,48% 3,39%
Empresas 63,64% 31,82% 4,55% 0,00% Melhoria de processos organizacionais Profissionais 49,15% 32,20% 16,96% 1,69%
Empresas 81,82% 18,18% 0,00% 0,00%
Trabalho em equipe / colaboração Profissionais 74,58% 20,34% 3,39% 1,69%
Empresas 86,36% 13,64% 0,00% 0,00%
Melhor comunicação Profissionais 69,49% 27,13% 1,69% 1,69%
Empresas 68,18% 27,27% 4,55% 0,00%
Motivação Profissionais 75,86% 17,24% 5,18% 1,72%
Empresas 63,64% 36,36% 0,00% 0,00%
Confiança Profissionais 83,06% 13,56% 1,69% 1,69%
Empresas 77,27% 22,73% 0,00% 0,00%
Melhor clima organizacional Profissionais 69,49% 27,13% 1,69% 1,69%
Empresas 59,09% 36,36% 4,55% 0,00%
Qualidade de serviços Profissionais 50,00% 34,49% 13,79% 1,72%
174
Pergunta 7: influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
% (CONT.)
Empresas 90,91% 9,09% 0,00% 0,00%
Qualidade de liderança Profissionais 72,88% 23,74% 1,69% 1,69%
Empresas 50,00% 50,00% 0,00% 0,00%
Resultados operacionais / efetividade Profissionais 47,46% 38,99% 11,86% 1,69%
Empresas 40,91% 50,00% 4,54% 4,55%
Resultados financeiros / produtividade e lucratividade Profissionais 43,10% 41,38% 12,07% 3,45%
Empresas 45,45% 40,91% 4,55% 9,09%
Satisfação do cliente Profissionais 49,15% 40,68% 6,78% 3,39%
Empresas 68,18% 31,82% 0,00% 0,00%
Retenção de Talentos Profissionais 56,90% 36,21% 5,17% 1,72% Quadro 17 - Influência do Coaching nos resultados do negócio, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
Fator II - (0 a 3) Empresas 2,540 Profissionais 2,561
Empresas + Profissionais 2,556 Quadro 18 – Fator II: resultados do processamento do conhecimento
Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
%
ITENS DO FATOR GRUPOS Concordo
Concordo Parcialmente Discordo
Sem Opinião
Empresas 63,16% 31,58% 0,00% 5,26%
Busca por novas informações Profissionais 48,21% 44,65% 7,14% 0,00%
Empresas 78,95% 15,79% 0,00% 5,26% Espaço de aprendizagem individual Profissionais 82,46% 15,79% 1,75% 0,00%
Empresas 57,89% 36,85% 0,00% 5,26% Espaço de aprendizagem coletiva / organizacional Profissionais 66,67% 31,58% 1,75% 0,00%
Empresas 57,89% 36,85% 0,00% 5,26% Troca de experiências, informações e conhecimentos Profissionais 70,18% 26,31% 3,51% 0,00%
Empresas 84,21% 10,53% 0,00% 5,26% Produção de novos conhecimentos individuais Profissionais 70,18% 28,07% 1,75% 0,00%
175
Pergunta 8: influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
% (CONT.)
Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% Produção de novos conhecimentos de grupo Profissionais 61,40% 33,34% 5,26% 0,00%
Empresas 78,95% 15,79% 0,00% 5,26% Integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional Profissionais 57,89% 38,60% 3,51% 0,00%
Empresas 84,21% 10,53% 0,00% 5,26% Transmissão de informação / conhecimento Profissionais 62,50% 32,14% 5,36% 0,00%
Empresas 73,68% 15,79% 0,00% 10,53% Pesquisa / recuperação de informação / conhecimento Profissionais 40,35% 45,61% 14,04% 0,00%
Empresas 68,42% 21,06% 5,26% 5,26% Compartilhamento de informação / conhecimento Profissionais 64,91% 29,83% 5,26% 0,00%
Empresas 68,42% 26,32% 0,00% 5,26% Re-uso da informação / conhecimento Profissionais 45,61% 43,86% 10,53% 0,00%
Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% Reformulação da informação / conhecimento Profissionais 52,63% 40,35% 7,02% 0,00%
Empresas 63,16% 31,58% 0,00% 5,26% Melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão Profissionais 66,67% 29,82% 3,51% 0,00%
Empresas 57,89% 31,58% 0,00% 10,53% Reflexão e reavaliação do conhecimento produzido Profissionais 68,42% 28,07% 3,51% 0,00%
Empresas 63,16% 26,31% 0,00% 10,53% Validação do conhecimento produzido Profissionais 60,71% 35,71% 3,57% 0,00%
Quadro 19 - Influência do Coaching nos resultados do processamento do conhecimento, com base no entendimento ou na experiência dos respondentes
176
Pergunta 9: opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que atuam em relação à Gestão do Conhecimento
%
ITENS DA QUESTÃO GRUPOS Concordo
Concordo Parcialmente Discordo
Sem Opinião
Empresas 73,68% 21,05% 5,26% 0,00% Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho das responsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição Profissionais 20,63% 39,68% 31,75% 7,94%
Empresas 63,16% 36,84% 0,00% 0,00% Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa Profissionais 19,05% 26,98% 46,03% 7,94%
Empresas 73,68% 26,32% 0,00% 0,00% O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por sua empresa Profissionais 23,81% 36,51% 31,75% 7,94%
Empresas 73,68% 21,05% 5,26% 0,00% A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa Profissionais 31,75% 36,51% 22,22% 9,52%
Empresas 63,16% 31,58% 5,26% 0,00% Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa Profissionais 23,81% 28,57% 39,68% 7,94%
Empresas 57,89% 15,79% 26,32% 0,00% Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação em sua empresa Profissionais 28,57% 25,40% 31,75% 14,29%
Empresas 57,89% 31,58% 5,26% 5,26% A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento encontra-se alinhada às estratégias e ao modelo de gestão de sua empresa Profissionais 19,05% 30,16% 36,51% 14,29%
Quadro 20 - Opinião dos respondentes sobre a conduta organizacional das empresas em que atuam em relação à Gestão do Conhecimento
Pergunta 10: Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento
%
Concordo
Fortemente Concordo Concordo
Parcialmente Discordo Discordo
Fortemente Sem
opinião Empresas 14,29% 57,14% 19,05% 4,76% 0,00% 4,76%
Profissionais 36,92% 40,00% 10,77% 3,08% 3,08% 6,15%
Quadro 21 - Coaching como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento
177
CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES
Neste capítulo final serão abordadas as conclusões referentes ao trabalho, às
descobertas realizadas no decorrer do processo e algumas sugestões de pesquisas futuras que
podem ampliar o escopo de visão relativo à prática de Coaching, ao que tange sua utilização
como prática de Gestão do Conhecimento e aos critérios de validação de práticas e iniciativas
aplicadas com o propósito de promover a Gestão do Conhecimento.
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o teste de hipóteses tratado no capítulo anterior, o objetivo deste
trabalho foi atingido e pode-se dizer que até superou as expectativas ao rejeitar a hipótese de
que o tema é, ainda, pouco conhecido, bem como por permitir a clara visualização da prática
de Coaching como prática de Gestão do Conhecimento.
Apesar do que se esperava, a não aceitação da hipótese que afirmava ser a prática de
Coaching pouco conhecida mostrou-se uma descoberta gratificante. Foi possível perceber que
o assunto desperta interesse em vários profissionais e empresas brasileiras e que a
comunidade de interesse pelo tema encontra-se em crescimento.
Durante o projeto de pesquisas, devido ao espaço de interação criado entre
entrevistador e entrevistados, percebeu-se uma significativa quantidade de respondentes
interessados em ter maior conhecimento sobre o tema e ter acesso aos resultados desta
pesquisa.
Vale ressaltar também os resultados do trabalho de Batista et. al.(2005) junto à
178
Administração Pública e destacar a proximidade dos percentuais relatados em relação à
adoção do Coaching. Segundo apresentado anteriormente, 28,3% dos órgãos da
Administração Pública Direta e das empresas estatais brasileiras já estavam fazendo uso da
prática. Entretanto, desses, apenas 4,2% declararam estar a prática amplamente disseminada.
Os percentuais de adoção do Coaching e de projetos de implantação planejados para o
futuro apontam para o crescimento gradual da prática. Acredita-se, também, que com um
maior conhecimento da prática, a mesma será mais utilizada e mais pesquisas sobre sua
aplicação e resultados poderão ser realizados.
Espera-se que este trabalho possa ser fonte de referência para os que já manifestaram
interesse e para muito outros que busquem conhecer a prática de Coaching, e que possa
também ser um marco de referência para a aplicação de Coaching com o propósito de
promover e estimular a Gestão do Conhecimento. Mais ainda, espera-se que estimule a
reflexão sobre o propósito de utilização de diversas iniciativas e práticas como práticas de
Gestão do Conhecimento, permitindo a análise e a validação destas em alinhamento com os
propósitos de promoção e realização da Gestão do Conhecimento.
Mesmo não tendo sido objeto deste projeto de pesquisa analisar as abordagens de
Coaching apresentadas e discutir sobre elas, foi possível notar que a visão dos respondentes
encontra-se orientada a obtenção de resultados tangíveis, principalmente, quando se tratam de
resultados organizacionais, possivelmente por preferirem não opinar em situações que não
podem ser facilmente comprovadas. Entretanto, para compreender as causas que conduzem a
essa percepção, seriam necessárias novas pesquisas, assim como estudos de impacto que
permitam o isolamento dos efeitos da prática de Coaching no que tange tanto os resultados de
negócio quanto os resultados de processamento do conhecimento.
Foi possível perceber que os poucos casos de adoção da prática conduzem a uma visão
positiva sobre os resultados que o Coaching pode promover em nível profissional e
179
organizacional, assim como também foi possível notar que a prática é tida pelos respondentes
como uma prática com alto potencial de promoção de bons resultados, seja no contexto de
negócio ou de processamento do conhecimento.
Ao analisar-se a prática de Coaching como uma prática de Gestão do Conhecimento,
pôde-se avaliar a opinião dos respondentes que, em sua grande maioria, concordou
plenamente com essa possibilidade. Foi possível também verificá-la a partir dos critérios
sugeridos por Firestone e McElroy (2005) representados na pergunta 8 que abordava
especificamente o construto resultado de processamento do conhecimento. Esta pergunta foi
composta por itens que representavam o KLD, o DEC, os processos de reconhecimento e a
solução de problemas percebidos e respondiam aos critérios propostos segundo a abordagem
escolhida. Esses itens deram origem ao construto de avaliação dos resultados de
processamento do conhecimento e por isso são listados a seguir:
� busca por novas informações;
� espaço de aprendizagem individual;
� espaço de aprendizagem coletiva / organizacional;
� troca de experiências, informações e conhecimentos;
� produção de novos conhecimentos individuais;
� produção de novos conhecimentos de grupo;
� integração de novos conhecimentos à estrutura organizacional;
� transmissão de informação / conhecimento;
� pesquisa / recuperação de informação / conhecimento;
� compartilhamento de informação / conhecimento;
� re-uso da informação / conhecimento;
� reformulação da informação / conhecimento;
� melhoria do conhecimento existente e do processo de tomada de decisão;
180
� reflexão e reavaliação do conhecimento produzido;
� validação do conhecimento produzido.
Por meio deste construto e com base na reação dos respondentes, foi possível também
comprovar a possibilidade de utilização do Coaching como uma prática capaz de auxiliar e
promover a Gestão do Conhecimento dentro das organizações, mesmo que se faça necessário
o estudo de mais casos específicos, longitudinais ou não, aplicados de forma a evidenciar a
influência específica do Coaching dentro do ambiente organizacional, seja no âmbito da
Gestão do Conhecimento ou do próprio desenvolvimento organizacional.
Os resultados obtidos neste trabalho reforçaram a percepção e a opinião formalmente
atestadas pelos respondentes, corroborando e confirmando a prática de Coaching como uma
prática de Gestão do Conhecimento.
Expandindo a discussão, pode-se dizer que a descoberta desse construto como um
instrumento de avaliação do impacto de iniciativas e práticas voltadas à Gestão do
Conhecimento gera novas oportunidades de pesquisa e de utilização podendo ser aplicado na
validação do propósito de aplicação e dos resultados de qualquer prática que se intitule como
uma prática de Gestão do Conhecimento.
Com base na fundamentação teórica apresentada, foi possível também traçar pontos de
confluência entre as duas práticas: ambas dependem da existência de um ambiente favorável
caracterizado pela confiança e respeito mútuo, encontram-se diretamente relacionadas ao
processo de aprendizagem organizacional e estão voltadas à promoção de aprendizagem, com
ênfase no nível de aprendizagem de laço duplo.
Pelo estudo realizado foi possível perceber que tanto o Coaching quanto a Gestão do
Conhecimento podem estimular e promover a capacidade de detecção e solução de problemas,
por meio do aprender a aprender e pelo estímulo à análise e à reflexão.
Na essência, a Gestão do Conhecimento caracteriza-se como um processo que visa
181
potencializar o que as pessoas sabem, aprendem e como aprendem para criar valor e
diferencial dentro das organizações. O conhecimento, por sua vez, é visto como resultante de
um processo sistêmico de interação social.
Fazer Gestão do Conhecimento não se trata de dominar ou controlar o conhecimento
disponível, mas sim de fazer uso de práticas que: promovam a criação, a validação, a
disseminação e a utilização do conhecimento; e que auxiliem na construção de um ambiente
propício para tal fim. Ambiente esse, em que o conhecimento é submetido a testes e a
avaliação, e que propicia a geração de idéias criativas e produtivas, alinhadas com as
demandas da empresa e com as necessidades de realização profissional dos indivíduos.
Quanto mais apto estiver o indivíduo a participar do processo de construção,
integração e validação do conhecimento, maior a possibilidade deste influenciar e gerar
melhorias auto-sustentáveis na esfera organizacional, além de se tornar agente de construção
de um ambiente propício à aprendizagem, à criação do conhecimento e à interação social.
Como apresentado neste trabalho, o Coaching é uma prática de interação de facilitação
de aprendizagem que pode ser utilizada também com o propósito de auxiliar na construção de
um ambiente propício e de mitigar barreiras existentes em um ambiente de interação social
não propício. Pode ser visto como uma prática colaborativa que auxilia na desmitificação de
respostas e atitudes preestabelecidas, e que conduz à ação e à experimentação consciente, para
que os resultados emergentes sejam constantemente avaliados, repensados e validados.
Caracteriza-se como mais do que um processo de tentativa e erro, já que pressupõe
planejamento, ação e validação. Por meio desta interação, promove-se a experimentação de
criação, o teste de conhecimento; e expande-se a capacidade de auto-reflexão, de adaptação e
de organização em relação às mudanças que ocorrem no ambiente.
Valendo-se disso, pode se dizer que a prática de Coaching caracteriza-se como um
processo de interação colaborativa voltado à promoção e ao estímulo da aprendizagem, em
182
que o objetivo não é ensinar, mas sim auxiliar o outro a aprender.
A Gestão do Conhecimento é um processo social, assim como o Coaching. Por isso,
ambos devem ser pautados na confiança, para que influenciem de forma positiva o processo
de aprender.
As possibilidades retratadas em razão da prática de Coaching mostraram-se muito
abrangentes não sendo possível aprofundá-las neste trabalho. Entretanto, tornou-se evidente a
possibilidade de utilizá-la para promover e potencializar os diversos processos do KLC, do
processamento do negócio, do processamento do conhecimento e da Gestão do
Conhecimento, por ser esta, sim, uma prática de Gestão do Conhecimento.
Assim, chega-se ao final deste ciclo de conhecimento. Contudo, como o fim de um
ciclo normalmente caracteriza-se pelo o início de um novo, surgem novas declarações de
problemas que precisam ser exploradas, conforme apresentadas no tópico a seguir como
algumas sugestões de pesquisas futuras.
5.2 SUGESTÃO DE PESQUISAS FUTURAS
Por ser este um dos primeiros trabalhos acadêmicos, senão o primeiro, a tratar
diretamente da prática de Coaching no Brasil e o primeiro trabalho a associar a prática de
Coaching à Gestão do Conhecimento dentro do ambiente das organizações, torna-se claro que
muito ainda precisa ser pesquisado e aprofundado a respeito.
A primeira sugestão seria aprofundar as pesquisas relacionadas à mensuração de
resultados advindos da prática de Coaching, a partir de casos de aplicação voltados aos
resultados do processamento de negócio, do processamento do conhecimento e da própria
Gestão do Conhecimento com o intuito de buscar evidências tangíveis e intangíveis sobre a
183
influência do Coaching no ambiente organizacional.
Acredita-se que o construto aqui validado pode abrir espaço para outros estudos
voltados ao desenvolvimento de metodologia de avaliação dos resultados obtidos com a
prática de Coaching, e, principalmente, de avaliação de práticas de Gestão do Conhecimento,
podendo servir como base de validação para iniciativas que se intitulam práticas de Gestão do
Conhecimento. Dessa forma, garantir a aplicabilidade, a adequação e a validação de qualquer
intervenção dita de Gestão do Conhecimento.
Mas como este não foi o foco direto de estudo deste trabalho, para que seja possível
conhecer melhor o impacto da prática de Coaching ou de qualquer outra prática de Gestão do
Conhecimento em processos e indicadores de negócio e do processamento do conhecimento
faz-se necessária a realização de estudos de impacto, mais específicos e detalhados voltados à
compreensão dos fatores de influência e como estes se inter-relacionam.
Nesse último caso, além de acompanhar a prática em áreas de negócio e de liderança,
seria bastante interessante também acompanhar o processo de Coaching voltado a
profissionais, direta ou indiretamente, responsáveis pela implantação de projetos de Gestão do
Conhecimento e, com isso, verificar os resultados obtidos em relação a cada uma das camadas
da estrutura de processos organizacionais: a de Gestão do Conhecimento, a de Processamento
do Conhecimento e a de Processamento do Negócio.
Indo além, acredita-se que a realização de pesquisas longitudinais e principalmente de
pesquisas multidisciplinares seria muito importante para a consolidação do Coaching no
ambiente organizacional e principalmente como ferramenta de promoção da Gestão do
Conhecimento.
Surge aqui também o desafio de realização de pesquisas multidisciplinares para
avaliação das práticas que se intitulam práticas de Gestão do Conhecimento, permitindo
ampliar a compreensão dos respectivos resultados e influências. E quem sabe fazer uso do
184
Coaching no apoio à interação dos profissionais das diversas disciplinas que estudam a Gestão
do Conhecimento.
Como já foi dito anteriormente, é preciso buscar consenso e não separação das áreas
que se interessam pelo tema e, com isso, congregar maior robustez aos trabalhos de pesquisa.
Por meio da troca, interação e integração entre as áreas interessadas, a possibilidade de se
alcançar resultados menos contraditórios e ao mesmo tempo mais instigantes se expande.
185
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193
APÊNDICE A – MENSAGENS ENVIADAS AOS RESPONDENTES
GRUPO EMPRESAS Prezado(a) Sr.(a) NOME, Por ser um dos representantes da EMPRESA, que se encontra entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, eleita como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005, convidamos V.Sa. a participar de uma pesquisa sobre práticas de gestão organizacional. Este trabalho visa reunir informações sobre a prática de Coaching nas organizações com o objetivo de avaliar sua adoção como ferramenta de apoio à gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. O universo desta pesquisa foi selecionado com o apoio da Universidade Católica de Brasília e da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - SBGC. O instrumento de pesquisa encontra-se disponível no site http://www.pesquisas-gc.com.br/coaching e seu preenchimento leva em média 15 minutos. Ao acessar o link o nome de sua empresa já estará disponível, bastando selecioná-lo para iniciar a pesquisa. Após a consolidação dos dados, caso seja seu interesse, enviaremos os resultados da pesquisa. Desde já agradecemos sua contribuição para tornar este estudo significativo e nos colocamos à sua inteira disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas ou questionamentos através do endereço eletrônico [email protected] . Atenciosamente, Valéria BlancoValéria BlancoValéria BlancoValéria Blanco
Obs.: Caso deseje não responder a esta pesquisa, envie mensagem para [email protected] com a frase “Não quero participar” no campo assunto. GRUPO PROFISSIONAIS Prezados, Gostaria de convidar-lhes a participar de minha pesquisa de mestrado que visa reunir informações sobre a prática de Coaching nas organizações, avaliar sua adoção como ferramenta de apoio à gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. Sua participação como representante da prática de Coaching é muito importante. Por isso, conto com sua colaboração na discussão deste tema. A pesquisa foi inicialmente encaminhada aos representantes das empresas que se encontram entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, eleita como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005. Neste momento, busca-se comparar a visão das organizações com a visão de conhecedores, profissionais e/ou especialistas em Gestão do Conhecimento ou em Coaching. Há duas formas de colaboração: responder à pesquisa; e encaminhá-la a outras listas de Coaching ou a indivíduos de
194
sua rede de relacionamento, envolvidos com a Gestão do Conhecimento ou com a prática de Coaching. Acredito na transferência de conhecimento e no poder das redes de relacionamento, e, justamente, por isso preciso do auxílio dos integrantes de nossa lista para expandir o alcance deste estudo e garantir sua representatividade. O instrumento de pesquisa encontra-se disponível no site http://www.pesquisas-gc.com.br/aplicacao/ e seu preenchimento leva em média 15 minutos. Após a consolidação dos dados, caso seja seu interesse, terei o maior prazer em enviar-lhe os resultados da pesquisa (selecione a opção deseja receber os resultados no instrumento de pesquisa) Desde já agradeço sua contribuição para tornar este estudo significativo e coloco-me à inteira disposição para o esclarecimento de quaisquer dúvidas ou questionamentos através do endereço eletrônico [email protected] . Atenciosamente, Valéria BlancoValéria BlancoValéria BlancoValéria Blanco
Coach e Mestranda do MGCTI
195
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
196
197
198
199
200
201
202
203
204
APÊNDICE C – CONVITE PRÉ-TESTE
Caro ___________, Gostaria de contar com sua colaboração em meu projeto de pesquisa de mestrado. Antes de enviar a pesquisa ao universo selecionado preciso testar o instrumento, por isso, selecionei algumas pessoas que considero poder me auxiliar nesta tarefa, e você é uma delas!!! Meu trabalho visa reunir informações sobre a utilização da prática de Coaching com o objetivo de descrever sua adoção como ferramenta de gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento. A pesquisa será encaminhada a representantes das áreas de RH das 150 melhores empresas para se trabalhar, eleitas como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005. Não se preocupe se achar que não entende nada sobre o tema, pois um dos objetivos deste teste é perceber se a linguagem está adequada a qualquer pessoa, independente do grau de conhecimento sobre o tema. Além disto, gostaria de medir o tempo necessário para o preenchimento do formulário eletrônico (estimado em 15 minutos) e receber suas sugestões e crítica para que possa melhorar o instrumento. O instrumento de pesquisa estará disponível para teste até dia 24/02, www.pesquisas-gc.com.br, mas não deixe para responder depois, pois com a vida agitada que temos, pode acabar no fim da sua lista de prioridades ou acabar no esquecimento. Isto acontece com mais freqüência do que gostaríamos, não é mesmo? Na página inicial selecione qualquer uma das opções da lista (empresa A, B....) e siga as instruções contidas na página. Aguardo sua opinião sobre o instrumento e para facilitar a resposta segue um breve roteiro. Quanto tempo levou para finalizar o preenchimento da pesquisa? Teve dificuldade em responder alguma pergunta, pois as opções fornecidas não eram suficientes? Ou mesmo adequadas?
NÃO
SIM
Qual? O que sugere como solução?
Encontrou algum erro de português? NÃO
SIM
Qual? O que sugere como solução?
Encontrou algum erro de programação? NÃO
SIM
Qual?
Se fosse um dos selecionados para participar da pesquisa, acha que preencheria o instrumento?
NÃO
SIM
Por favor, se a resposta for negativa, justifique:
Qual sua opinião sobre o formulário eletrônico? Sugestões de melhoria: Deseja receber o resultado do trabalho de pesquisa?
SIM NÃO Após a consolidação dos dados, caso seja seu interesse, enviarei os resultados da pesquisa. Desde já agradeço seu carinho e sua contribuição. Atenciosamente, Valéria BlancoValéria BlancoValéria BlancoValéria Blanco
205
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ALTERAÇÕES PÓS-TESTE
ROTEIRO DE ALTERAÇÃO DE QUESTIONÁRIO ELETRÔNICO Considerações Gerais
� A numeração das perguntas deve ser omitida em todas as perguntas para evitar problemas com a lógica de navegação vinculada a algumas respostas.
� Para os botões voltar – inserir a lógica de programação de inclusão no banco para perguntas 3, 4, 6 e 7.
� A fonte dos campos para preenchimento está muito pequena, favor aumentar. Página Inicial
� Sem alterações Página 01 – frm1.php
� Retirar numeração da pergunta; � Substituir enunciado para (as alterações estão em negrito ou sobrescritas):
Possui conhecimento de práticas de desenvolvimento de liderança, de desenvolvimento de competências e/ou de aprendizagem organizacional? Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhuma
Inserir nova página entre frm1 e frm2.
� Pergunta: Possui conhecimento de práticas de Gestão Organizacional e de Gestão do Conhecimento? Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhum
Página 02 – frm2.php
� Retirar numeração da pergunta; � Substituir enunciado para:
Dentre estas práticas, tem conhecimento da prática de Coaching? Amplo Satisfatório Moderado Pouco Nenhuma
� Programação: Ver quadro de navegação
206
Página 03
� Retirar numeração da pergunta; � Incluir pontuação final .
Página 04
� Retirar numeração da pergunta; � Correção: não tem crase no enunciando, deve ficar: “... descrevendo a prática...”; � Inserir a opção Concordo parcialmente (no meio, entre o concordo e o discordo) � Apresentar as opções em botões ao invés de listagem, pode ser ao lado do enunciado
como testado para opção 6 e 7, ou abaixo. Talvez abaixo fique melhor e permita aumentar a fonte... O que der menos trabalho, ok?
� Inserir mais uma definição: O Coaching executivo é um processo empírico e individualizado de
desenvolvimento de líderes que constrói a capacidade de um líder atingir
metas organizacionais de curto e longo-prazo. É realizado por meio de
interações um para um (1:1); conduzido com dados advindos de múltiplas
perspectivas; e, baseado em respeito e confiança mútua. A organização, o
executivo e o coach trabalham em parceria para alcançar impacto máximo
(TECF, 2004).
� Inserir referência a seguir no rodapé: TECF. The Executive Coaching Handbook Principles and Guidelines for a Successful Coaching Partnership. The Executive Coaching Forum, Third Edition. Jan 2004. Disponível em: <www.executivecoachingforum.com >. Acesso em: 18 mai 2004.
� Para o botão voltar – inserir a lógica de programação de inclusão de resposta no banco.
Página 05 - frm5.php
� Retirar numeração da pergunta; � Incluir, por último, a opção: Não sei � Programação:
Ver quadro de navegação
Página 5.1 - frm5_1.php
� Retirar numeração da pergunta;
Página 5.2 - frm5_2.php
� Retirar numeração da pergunta; Página 5.3 - frm5_3.php
� Retirar numeração da pergunta; � Incluir, por último, a opção: Não sei � Programação:
Ver quadro de navegação
207
Página 06 – frm6.php
� Retirar numeração da pergunta; � Substituir no enunciado o termo propicia resultados, por: pode propiciar resultados � Verificar no enunciado se a palavra como (última palavra) encontra-se com
espaçamento entre as letras. � Inserir a opção Concordo parcialmente (no meio, entre o concordo e o discordo) � Apresentar as opções em botões ao invés de listagem � Para o botão voltar – inserir a lógica de programação de inclusão de resposta no
banco. Página 07
� Retirar numeração da pergunta; � Substituir a introdução à pergunta pelo texto abaixo
A Gestão do Conhecimento apresenta-se como um novo campo de estudo em progresso e desenvolvimento. No contexto atual das organizações, representa um processo que visa à obtenção de diferencial competitivo e garantia de longevidade organizacional por meio da inovação constante. E sua aplicação dentro das organizações tem sido caracterizada pela adoção e utilização de práticas provenientes de várias disciplinas e ramos das ciências, destacando-se, mesmo que superficialmente, como um processo multidisciplinar. Algumas dessas práticas, são enumeradas por Bergeron (2003): documentação, colaboração, comunidades de prática, auditoria do conhecimento, mapeamento do conhecimento, mentoring, coaching, análise da rede social, storytelling, treinamento e desenvolvimento profissional.
� Substituir a pergunta, pelo texto abaixo: A seguir são listadas possíveis resultantes da adoção de práticas de Gestão do Conhecimento. Assinale seu grau de concordância sobre a possibilidade destes resultados serem propiciados por meio da aplicação da prática de Coaching:
� Inserir a opção Concordo parcialmente (no meio, entre o concordo e o discordo) � Apresentar as opções em botões ao invés de listagem � Para o botão voltar – inserir a lógica de programação de inclusão de resposta no
banco. � Substituir as referências de rodapé anteriores, pela seguinte referência:
BERGERON, B. Essentials of knowledge management. New Jersey, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, 2003.
Inserir nova página entre frm7 e frm8. Com relação à Gestão do Conhecimento, selecione, para cada uma das assertivas abaixo, a opção que melhor esboce a conduta organizacional de sua empresa: Concordo Concordo
Parcialmente Discordo Sem
Opinião Em sua empresa, dados e informações necessários ao desempenho das responsabilidades de cada colaborador encontram-se à disposição
Informação e conhecimento são facilmente compartilhados em sua empresa
O compartilhamento de conhecimento é uma iniciativa apoiada por sua empresa
A produção de conhecimento é uma iniciativa estimulada por sua empresa
Gestão do Conhecimento é um tema relevante e discutido em sua empresa.
Existem práticas de Gestão do Conhecimento já implementadas e/ou em fase de implementação em sua empresa
A adoção de práticas de Gestão do Conhecimento
208
encontra-se alinhada às estratégias e ao modelo de gestão de sua empresa
� Para o botão voltar – inserir a lógica de programação de inclusão de resposta no banco.
Página 08 – frm8.php
� Retirar numeração da pergunta; � Inserir a opção Concordo parcialmente (no meio, entre o concordo e o discordo)
Página de identificação – frm9.php
� Substituir a última pergunta da direita, Tempo de experiência na área, para: Tempo de trabalho na área:
209
APÊNDICE E – ROTEIRO BÁSICO EQUIPE DE TELESSERVIÇOS
ROTEIRO PARA EQUIPE DE TELESSERVIÇOS.
Tema: práticas de gestão organizacional. Delimitação e objetivos: reunir informações sobre a prática de Coaching nas organizações com o objetivo de avaliar sua adoção como ferramenta de apoio à gestão organizacional, bem como analisar sua aplicabilidade como uma iniciativa de Gestão do Conhecimento.
Observação: caso o respondente ateste não conhecer a prática de coaching, favor salientar a importância de responder a pesquisa da mesma forma, pois se apenas os que conhecerem responderem haverá desvio do resultado.
PÚBLICO ALVO
- Representantes das 150 melhores empresas para se trabalhar, eleita como referência em gestão de pessoas pelo anuário Guia EXAME / VOCÊ S/A, edição 2005.
Observação: a pesquisa foi enviada a responsáveis pela área de RH. Entretanto qualquer representante da empresa pode preencher a pesquisa.
O INSTRUMENTO DE PESQUISA
- Formulário eletrônico disponível em http://www.pesquisas-gc.com.br/coaching/ - Tempo médio de preenchimento – 15 minutos
REALIZAÇÃO Apoio com foco acadêmico entre:
- Universidade Católica de Brasília http://www.ucb.br - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – SBGC, Pólo DF,
http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/portal/ - ASSOCIAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS QUE VISA PROMOVER E DISSEMINAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO.
DISPONIBILIZAÇÃO DOS RESULTADOS Após a consolidação dos dados, caso seja interesse do participante, os resultados da pesquisa serão enviados sem qualquer custo. ESCLARECIMENTO DE DÚVIDAS
Endereço eletrônico [email protected] .
210
APÊNDICE F – SUMÁRIO RESUMIDO (VERSÃO INICIAL)
ESTRUTURA DOCUMENTAL -
ELEMENTOS TEXTUAIS OBJETIVOS ITENS A ABORDAR OBSERVAÇÕES DE
CONSTRUÇÃO
INTRODUÇÃO
Aonde se quer ir? E o que se deseja encontrar?
Buscando algumas respostas pelo caminho.
� Apresentar a temática de forma contextualizada
(“situar o leitor no estado da questão,
colocá-lo a par da relevância do problema
e do método de abordagem”)
� O contexto corporativo contemporâneo
� As exigências impostas (direta ou indiretamente) pelas organizações e pelo próprio profissional do conhecimento
� O esforço e a as dificuldades que precisam ser enfrentadas para se manter na “trilha”
� Mas do que permanecer no caminho, garantir o bom desempenho (individual e organizacional), o “equilíbrio físico e emocional" do profissional do conhecimento e a motivação. Além de promover a criação e o compartilhamento do conhecimento produzido durante o processo
� A utilização da prática de coaching neste contexto buscando resultados pessoais, profissionais e organizacionais.
� Possibilidade de aplicação nos contextos da gestão organizacional e da gestão do conhecimento.
Como percorrer esta trilha?
� Apresentar a organização e estruturação do
trabalho
� Ponto de partida – a largada � Como percorrer a trilha � A chegada: destino final ou apenas
a primeira de muitas caminhadas.
� Apresentação clara, exata e sintética;
� Garantir que a idéia geral do trabalho seja imediatamente repassada aos leitores
Tempo dos Verbos � Presente do Indicativo
CAPÍTULO 1 - O PROBLEMA DE PESQUISA
1.1 Tema -
1.2 Descrição do problema
1.3 Objetivos (Geral e Específicos)
1.4 Justificativa
� Esclarecer o leitor sobre o tema, sua delimitação, o objeto do estudo e suas questões de pesquisa, hipóteses e justificativa.
� Destacar a relevância do problema e como o assunto será tratado.
� Apresentar os objetivos e a contribuição deste trabalho para a área acadêmica.
� Ligação entre o contexto apresentado na introdução
� Apresentação do tema � Formulando o problema (apresentar
/ esclarecer os itens que caracterizam a existência do problema)
� Questão da pesquisa: o problema � Objetivos ( e não-objetivos) � justificativa
Tempo do Verbos � Presente do Indicativo � Futuro Obs.: incluir neste capítulo resultados resumidos da revisão de literatura (ver FIGUEIREDO e SOUZA, 2005, p. 109-121) � Originalidade,
importância, viabilidade e conhecimento do assunto
ESTRUTURA
DOCUMENTAL - ELEMENTOS TEXTUAIS
OBJETIVOS ITENS A ABORDAR OBSERVAÇÕES DE CONSTRUÇÃO
DESENVOLVIMENTO 3ª pessoa ou forma impessoal (se)
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Do geral para o específico
2.1 Gestão do Conhecimento
� Apresentar a Gestão do
Conhecimento no nível conceitual
� Contextualizar a GC e o
trabalhador do Conhecimento
� Apresentar definições sobre GC � O termo GC e a polêmica existente � Apresentar sucintamente o histórico
evolutivo, dando maior ênfase à fase atual (notificar o leitor sobre a abordagem escolhida que será detalhada mais adiante)
� Apresentar o trabalhador do conhecimento (Verificar se antes ou depois do próximo item)
211
� Descrever a Abordagem
do McElroy, selecionada como base para a construção deste trabalho de pesquisa.
� Apresentar o ambiente que promove a GC (“contexto capacitante” ). o Confiança, comunicação, etc... o Fazer a ligação entre o campo
de estudo e o trabalhador do conhecimento, além de introduzir conceitos como aprendizagem e complexidade que são a base da abordagem do McElroy
� Apresentar abordagem de McElroy
e Firestone
2.2 Gestão do Conhecimento na prática
� Contextualizar a prática
de GC � Analisar o que
caracteriza a prática de gestão do conhecimento
� Apresentar o Coaching
como uma possível prática de GC e contextualizar o objetivo de verificação deste trabalho
� Como fazer GC – apresentar algumas perspectivas de como se fazer GC (visão de alguns autores e se aplicável de situações reais)
� Apresentar a visão do McElroy e
Firestone sobre como identificar uma prática de GC
� Apresentar a prática de coaching
como prática de GC, exemplificando com os estudos apresentados pelo IPEA e OCDE (caso Petrobrás – TD 1022 e 1095)
� Apresentar os critérios de validação da aplicação da prática de GC – McElroy e Firestone - que serão utilizados nesta pesquisa para verificação a aplicação da prática de coaching como prática de GC
�
ESTRUTURA
DOCUMENTAL - ELEMENTOS TEXTUAIS
OBJETIVOS ITENS A ABORDAR OBSERVAÇÕES DE CONSTRUÇÃO
DESENVOLVIMENTO 3ª pessoa ou forma impessoal (se)
2.3 A prática de Coaching
� Apresentar a prática de Coaching
� Apresentar definições sobre a prática de Coaching
� O que não é coaching – apresentar resumidamente práticas que se confundem com coaching: mentoring e aconselhamento de carreira.
� Apresentar sucintamente o histórico evolutivo de aplicação da prática de coaching e caracterizar o momento atual de busca por reconhecimento como atividade profissional
� A quem se aplica e como se aplica dentro das organizações. Ênfase nas lideranças e no trabalhador do conhecimento (ativista do conhecimento). Barreiras de utilização da prática.
� Apresentar os fundamentos do
Coaching e o ambiente (contexto) de aplicação: o Buscando Mudanças o Reflexão, Consciência e
responsabilidade o Aprender a aprender o Comunicação - Escuta ativa - Propor x Indagar
o Feedback (vínculo com Propor
CITAR: � escala do conhecimento � Aprendizagem (single,
double e triple loop). Obs.: alinhar com o apresentado no item 2.1
Inquiry – conversas públicas e privadas podem ser inseridas no contexto. Ver entrevista Senge com a Saj-nicole Joni Obs.: estou utilizando termos que podem ser associados a determinados
212
x Indagar) o Desempenho (objetivos e
metas) o Resultados
� Como medir resultados da
aplicação da prática. � Ligação com o próximo tópico
autores, mas não farei uso de conceitos específicos, sim à apresentação de várias abordagens que caracterizam os itens listados. Posteriormente definirei se os termos serão estes mesmos.
2.4 Coaching como prática de GC
� Apontar os pontos de convergência entre as duas áreas de estudo: GC e Coaching
� Apresentar alguns casos (?), iniciativas de aplicação e possibilidades de uso já percebidas na literatura (poucos casos, maior parte se caracteriza como GC sem ter recebido este título pelo autor)
� Comparar as semelhanças percebidas nos fundamentos da GC e do Coaching
� Apresentar possibilidade de utilização da prática e as iniciativas que já têm sido realizadas nesse sentido, mesmo que não comprovadas... (Integração com treinamento e desenvolvimento de liderança – ativistas do conhecimento)
� Aprendizagem deve ser o ponto de ligação entre as duas áreas.
“Coaching is ultimately about facilitating learning, change, and growth. When leader coaches apply their coaching skills to effect learning, change, and growth for the organization as well as individuals, they become catalysts for authentic and sustainable organizational change” (TING e SCISCO, 2006, p. 432)
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Universo da pesquisa
3.2 O método
Tempo dos Verbos � Passado
3.2.1 Classificação da pesquisa
3.2.2 Hipóteses
3.2.3 Delimitação da pesquisa
3.3 Procedimentos utilizados
Tempo dos Verbos Passado
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO E ANÃLISE DOS RESULTADOS
� Apresentar e analisar os resultados obtidos junto às duas amostras, mostrando semelhanças e divergências, sempre que possível.
Tempo dos Verbos � Passado � Presente do Indicativo
CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES
3ª pessoa ou forma impessoal (se)
5.1 O que foi descoberto e o que se aprendeu durante a jornada?
Apresentar e comentar os resultados da pesquisa
5.2 Como foi a caminhada?
� Apresentar as Lições aprendidas durante o processo (dificuldades e desafios enfrentados)
� Analisar se os objetivos e as expectativas foram atingidos
5.3 Aonde se chegou? E Aonde se pode ir?
� Apontar possibilidades de trabalhos futuros
5.4 Considerações finais
213
APÊNDICE G – MODELO DE FICHA DE LEITURA
214
[1] Título: Why Coaching? Tipo: artigo acadêmico em Periódico Palavras Chave: coaching, leadership, management, self-development, organizational learning, communication, stress management
Autores Tema Problema Solução Observações WALES, 2003 Pesquisa acadêmica de
exploração das experiências de um grupo de gerentes participantes de um programa externo de coaching
Entre tantas ferramentas de desenvolvimento gerencial, por que e quando escolher Coaching? A quais áreas de desenvolvimento melhor se aplica? E quais resultados atinge?
� Pesquisa Qualitativa (estudo de caso) � Sessões quinzenais de coaching (individual) � Uso de questionários semi-estruturados aos
coachees (mínimo 1 ano de coaching) � Apresentação de um modelo: “Inner and Outer
Model of Development”
Realizada em um banco no Reino Unido (UK) durante reestruturação organizacional. Sales & Marketing Department: responsável + 15 de seus gerentes
Referencial Teórico (contextualização): As perguntas do questionário foram baseadas nos seis (06) níveis fundamentais de aprendizagem e mudança que influenciam o indivíduo ou o sistema (Dilts 1196), considerando o ambiente ou contexto onde o trabalho ocorre: oportunidades e restrições; o comportamento dos indivíduos; suas crenças e valores; suas capacidades; seu papel; e suas visão e propósito. Limitações: Os benefícios encontrados partem apenas da visão fenomenológica dos entrevistados. Não houve validação por parte da organização, quantitativa ou qualitativa dos resultados encontrados. As conclusões propostas não parecem representar o resultado da pesquisa e não respondem as perguntas apresentadas no início do trabalho. Conclusões: Das conclusões apontadas a que pareceu coerente com o estudo foi: “Coaching provides a space for profound personal development; it enables managers to understand how to translate personal insights into improved effectiveness and ultimately organizational development” mesmo que não tenha sido validada pela organização, apenas pelos entrevistados. Considerações pessoais:
� A idéia da pesquisa é boa, mas não mostrou embasamento que comprovasse os resultados obtidos e as conclusões propostas. � O modelo proposto de interação de processos de desenvolvimento internos com processos externos por meio da comunicação é interessante, mas precisa ser melhor validado.
Citações Relevantes: 1. “It is vital for leaders and managers to develop an understanding of their internal processes. It is only through knowing one's own internal psychological processes that a person comes to understand and
interact effectively with the external social processes that surround them”���� relação entre processos de desenvolvimento de competencies: internos x externos. 2. “Communication therefore, provides both the channel and the language for describing internal and external experiences, and the means of translating human experiences into learning and development.”
���� Comunicação REFERÊNCIA: WALES, Suzy. Why Coaching? Journal of Change Management. London:Feb 2003. Vol. 3, Iss. 3, p. 275-282 (8 pp.) Document URL: http://proquest.umi.com/pqdweb?did=295610961&Fmt=4&clientId=44606&RQT=309&VName=PQD Dilts, R. (1996) Visionary Leadership Skills, Meta, California.
Detalhamento: 14/04/2005 – note (Outlook) Base: Proquest ProQuest ID: 295610961
Fonte: adaptado de modelo cedido por Ricardo Ájax, aluno egresso do curso de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da UCB.
Auto-consciência
Auto-confiança
Habilidades de Comunicação
Liderança e Gestão
Assertividade
Entendimento de Diferenças
Gerenciamento de Estresse
Equilíbrio Trabalho / Vida
Desenvolvimento Interno
Desenvolvimento Externo
215
ANEXO A – LISTAGEM 150 MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR
(2005)
150 MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR - 2005
1 3M 51 Dow 101 Nokia 2 Abn Amro Real 52 Dpaschoal 102 Novartis 3 Accor 53 Eaton (Divisão de Produtos
Automotivos) 103 Novo Nordisk
4 Acsp 54 Eaton (Divisão de Transmissões) 104 Odontoprev 5 Agro Amazônia 55 Elektro 105 Orbitall 6 Albras 56 Eurofarma 106 Organon 7 Alcoa 57 Expresso Medianeira 107 Ouro Fino 8 Alcon 58 Fersol 108 Owens Corning 9 Algar 59 Florestal 109 Patrus Transportes 10 Alphaville Urbanismo 60 Federal Express 110 Pepsico 11 Amanco 61 Fm Pneus 111 Phoenix Passive Components 12 Amazônia Celular 62 Fmc Foodtech 112 Pellegrino 13 American Express Brasil 63 Fmc Química 113 Petroflex 14 Amil 64 Fras-Le 114 Petroquímica União 15 Aspen 65 Fremax 115 Pomarde 16 Aracruz Celulose 66 Gazin 116 Porto Seguro 17 Arvinmeritor (Divisão de
Veículos Comerciais) 67 Givaudan 117 Procter & Gamble
18 Astra 68 Grupo Zema 118 Promon 19 Astrazeneca 69 Herbarium 119 Redecard 20 Belgo-Mineira 70 Hoken International 120 Randon 21 Boehringer Ingelheim 71 Hydronorth 121 Rohm And Hass 22 Bradesco 72 Ihara 122 Sab Company 23 Brascabos 73 Intelbras 123 Sama 24 Brasil Salomão E Matthes 74 International Engines 124 Sankyo Pharma
25 Braskem 75 Ipiranga Química 125 São Bernardo Saúde 26 Bristrol-Myers Squibb 76 Jaguaré 126 Sat 27 Bunge Alimentos 77 Janssen-Cilag 127 Schering-Plough 28 Bv Financeira 78 Laboratório Sabin 128 Senai/Sc 29 Carbocloro 79 Landis+Gyr 129 Serasa 30 Cargill 80 Lilly 130 Sicredi Região dos Vales 31 Caterpillar 81 Lojas Quero-Quero 131 Softway 32 Centroflora 82 Lojas Salfer 132 Spress Informática 33 Certel 83 Magazine Luiza 133 Synteko 34 Chemtech 84 Mann+Hummel 134 Softtek 35 Chubb-Seguros 85 Marbel 135 Stihl 36 Citigroup 86 Marcopolo 136 Telefônica 37 Coats-Unidade Borborema 87 Marelli 137 Thyssenkrupp Divisão de
Produtos Leves 38 Coats-Unidade Extremoz 88 Master 138 Tigre 39 Computer Associates 89 Mb Engenharia 139 Twr Automotive (Lavras) 40 Coca-Cola Brasil 90 Mcr 140 Todeschini 41 Coca-Cola Pe/Pb 91 Microsiga 141 Tokio Marine 42 Copagaz 92 Microsoft 142 Unimed de Blumenau 43 Copesul 93 Milenia 143 Unimed São José do Rio Preto 44 Cpfl Energia 94 Monsanto 144 Unimed Vales do Taquari E Rio
Pardo 45 Credicard 95 Mosaic 145 Veirano Advogados 46 Danisco 96 Mtu Medianeira Transportes 146 Visanet
47 Datasul 97 Multibrás Da Amazônia 147 Volvo 48 Dell 98 Multibrás Eletrodomésticos 148 Weg
49 Diageo 99 Natura 149 Xerox 50 Dixamico 100 Nestlé 150 Zanzini
216
ANEXO B – MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 5 FATORES27
Técnica de análise fatorial comum Factor
1 2 3 4 5 q6_16 ,859 ,151 -,007 ,012 -,183 q6_19 ,854 ,100 ,145 -,128 ,165 q6_1 ,829 ,018 -,077 ,337 -,020 q6_18 ,829 ,087 -,035 ,230 ,107 q6_15 ,797 ,102 ,128 ,081 -,138 q6_22 ,797 ,057 ,096 ,072 ,116 q6_13 ,795 ,117 -,022 ,026 -,226 q6_12 ,792 ,220 -,049 -,024 ,059 q6_11 ,787 ,153 ,100 -,171 ,170 q6_8 ,786 ,067 ,087 -,005 -,226 q6_17 ,785 ,145 -,002 -,005 ,357 q6_14 ,759 ,095 ,054 ,075 -,147 q6_9 ,758 ,024 ,070 -,201 -,227 q6_20 ,756 ,103 ,260 -,134 ,323 q6_6 ,754 ,162 ,086 -,009 -,024 q6_3 ,744 ,074 -,139 ,196 -,079 q6_5 ,716 ,014 ,150 ,528 -,018 q6_7 ,714 ,106 ,100 ,199 ,171 q6_2 ,713 ,009 -,069 ,520 -,046 q6_10 ,711 ,065 -,026 ,006 ,194 q6_21 ,699 ,053 ,392 -,139 ,192 q6_4 ,685 ,019 -,044 ,442 ,041 q7_10 ,158 ,846 -,097 -,120 ,087 q7_8 ,027 ,840 -,028 ,162 -,013 q7_4 ,086 ,833 -,050 -,075 -,041 q7_12 ,114 ,809 ,102 -,015 ,406 q7_7 ,095 ,806 ,001 -,001 -,116 q7_6 ,127 ,803 ,067 ,044 ,267 q7_5 ,124 ,801 ,174 ,081 -,218 q7_9 ,047 ,801 -,091 -,075 ,220 q7_11 ,107 ,778 ,061 -,012 -,066 q7_1 ,083 ,777 ,163 ,064 ,053 q7_3 -,009 ,766 ,049 -,087 -,028 q7_13 ,190 ,747 ,318 -,039 -,061 q7_2 ,082 ,633 ,233 ,260 -,157 q7_16 ,132 ,585 ,683 ,066 ,016 q7_17 ,159 ,631 ,645 -,023 -,015
27 - É importante notar que a sigla q6, refere-se à Pergunta 7, enquanto q7, à Pergunta 8.
217
ANEXO C – MATRIZ FATORIAL ROTACIONADA, 7 FATORES28
Técnica de análise de componentes principais
28 - É importante notar que a sigla P6, refere-se à Pergunta 7, enquanto P7, à Pergunta 8.
Component Matrixa
,789 -,289 -,302 -,024 ,070 ,071 -,071
,781 -,261 ,052 ,157 -,269 -,112 ,021
,761 -,256 -,359 -,170 ,083 -,146 ,071
,757 -,138 -,129 ,249 -,026 ,086 ,258
,746 -,233 -,214 -,002 ,357 -,174 -,081
,746 -,202 -,341 ,072 ,097 ,254 -,042
,740 -,348 ,132 -,012 ,244 -,120 -,162
,724 -,328 ,108 ,036 -,185 ,007 -,416
,718 -,264 ,022 -,029 -,364 -,330 ,179
,716 -,259 -,353 -,260 -,016 -,049 ,030
,709 -,332 -,075 -,051 ,097 -,029 -,011
,706 -,169 -,131 ,140 -,248 ,197 ,321
,689 -,265 ,081 ,208 -,296 -,065 -,053
,683 -,433 ,279 ,066 ,129 ,025 ,023
,681 -,244 ,016 -,135 ,202 ,007 -,001
,672 -,274 ,081 ,052 -,311 -,408 ,022
,645 -,293 -,136 ,037 ,326 -,022 -,109
,636 -,333 -,144 ,210 -,263 ,295 -,305
,622 -,345 ,399 -,307 ,045 ,040 ,220
,608 -,305 ,213 ,287 ,112 ,487 -,033
,603 ,511 -,075 -,192 -,134 ,074 -,073
,578 ,485 -,172 -,413 -,178 ,193 -,059
,564 -,375 ,503 -,069 ,182 ,021 -,057
,561 -,353 ,391 -,118 ,138 ,004 ,363
,539 ,446 -,130 -,512 -,169 ,105 ,027
,421 ,387 ,403 -,327 -,075 ,199 -,189
,435 ,663 -,036 ,225 ,211 -,048 -,090
,447 ,657 ,255 ,083 ,141 -,069 -,074
,471 ,636 ,029 ,266 -,068 -,135 ,163
,560 ,625 -,148 -,046 ,278 -,106 ,032
,384 ,620 -,043 ,163 -,033 ,313 ,203
,569 ,606 -,010 -,027 ,135 -,065 ,277
,489 ,603 ,089 ,206 -,062 ,118 ,103
,502 ,597 ,057 -,079 ,084 ,012 -,009
,548 ,589 -,046 ,282 ,095 -,181 -,051
,497 ,580 ,106 ,070 -,032 -,235 -,303
,540 ,566 ,215 -,039 -,205 -,014 -,118
P6_19
P6_16
P6_20
P6_12
P6_17
P6_11
P6_18
P6_8
P6_15
P6_21
P6_22
P6_6
P6_13
P6_1
P6_7
P6_14
P6_10
P6_9
P6_5
P6_3
P7_13
P7_17
P6_2
P6_4
P7_16
P7_2
P7_9
P7_8
P7_4
P7_12
P7_3
P7_6
P7_7
P7_1
P7_10
P7_11
P7_5
1 2 3 4 5 6 7
Component
Extraction Method: Principal Component Analysis.
7 components extracted.a.
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