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FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração
TURNOVER NAS EMPRESAS VAREJISTAS
O processo de recrutamento e seleção como fator de gestão de pessoas no
Armazém Tradição: um estudo de caso
Élida Cristina Ferreira
Paracatu
2011
Élida Cristina Ferreira
TURNOVER NAS EMPRESAS VAREJISTAS
O processo de recrutamento e seleção como fator de gestão de pessoas no
Armazém Tradição: um estudo de caso
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Faculdade TECSOMA, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Orientador Metodológico: Geraldo B. B. Oliveira
Orientador Teórico: Carlos Alberto Kraemer
Paracatu
2011
Ferreira, Élida Cristina
C672g TURNOVER NAS EMPRESAS VEREJISTAS – O processo de
recrutamento e seleção como fator de gestão de pessoas no Armazém Tradição: um
estudo de caso./ Élida Cristina Ferreira. Paracatu, 2011.
106f.
Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Monografia (Graduação) – Faculdade TECSOMA, Programa de
Graduação em Administração.
1. Recursos humanos 2. Recrutamento e Seleção. 3. Rotatividade de
pessoal
CDU 658.3
Élida Cristina Ferreira
TURNOVER NAS EMPRESAS VAREJISTAS
O processo de recrutamento e seleção como fator de gestão de pessoas no
Armazém Tradição: um estudo de caso
Monografia apresentada ao Curso de
Administração da Faculdade TECSOMA, como
requisito parcial para obtenção do título de
Bacharel em Administração,
________________________________________________
Carlos Alberto Kraemer - Orientador Teórico
________________________________________________
Fernando Antunes – Coordenador de Curso
________________________________________________
Geraldo Benedito B. de Oliveira – Orientador Metodológico
________________________________________________
Guilherme de Paula Bartels - Professor Convidado
Paracatu, 19 de dezembro de 2011.
À Deus pela força ao amanhecer, e aos
pais cuidadosos e presentes sempre.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais por terem me gerado e acompanhado de perto todas as lutas do dia a
dia e me dar força para seguir ―na frente sempre‖ e estarem ao meu lado, ―como for‖.
Aos irmãos Elaine e Eraldo pela paciência, aos amigos Dinha e Digo por toda a
amizade, aos novos e antigos amigos pela alegria que faz mover montanhas e a
engrandecedora troca de experiências, a todos que, com pouco ou com muito, de alguma
forma contribuíram para este projeto que se iniciou há cinco anos.
“Há homens que lutam um dia e são bons. Há outros que lutam um ano e são melhores. Há
os que lutam muitos anos e são muito bons. Porém, há os que lutam toda a vida. Esses são
os imprescindíveis."
Bertolt Brecht.
“A razão cardeal de toda a superioridade humana é sem dúvida a vontade. O poder nasce
do querer. Sempre que o homem aplicar a veemência e perseverante energia de sua alma a
um fim, ele vencerá os obstáculos e, se não atingir o alvo, pelo menos fará coisas
admiráveis.”
José de Alencar
RESUMO
Este presente estudo teve por finalidade principal o objetivo de correlacionar os índices de
turnover através de uma atividade teórico - prática vivenciada no decorrer do estágio em
uma empresa de pequeno porte, do ramo do varejo supermercadista, localizada na região
central de Paracatu a fim de analisar aspectos relacionados à ineficiência do recrutamento e
seleção e quais as ações que poderiam ser sugeridas para melhorar estes aspectos no
Armazém Tradição Ltda. A investigação está fundamentada em pesquisa exploratória que
envolveu investigações qualitativas e quantitativas, bem como na análise documental
disponibilizada pelo referido supermercado. O instrumento de coleta de dados um
questionário com perguntas fechadas, organizou-se um questionário, respondido por trinta e
seis colaboradores, a fim de identificar fatores, sob a ótica dos colaboradores no que se
refere as suas funções, ao clima organizacional na empresa, dados para análise a fim de
propor melhorias no processo de recrutamento e seleção foram levantados e tabulados com
base nos percentuais de cada resposta em relação à amostra total e apresentados através de
gráficos. De acordo com os resultados foram feitas as análises e recomendações para a
empresa desenvolver uma melhoria no processo de recrutamento e seleção com a proposta
para redução da rotatividade de mão-de-obra levando em consideração os principais fatores
que influenciam a rotatividade no Armazém.
Palavras-chave: Rotatividade. Recrutamento e Seleção. Recursos Humanos. Motivação.
ABSTRACT
The purpose of this study was to correlate the main indices of turnover. This was achieved
through an activity theory - practice live experienced in a small business, retail supermarket,
Warehouse Ltd. Tradition, located in central Paracatu. The study was set to identify and
analyze all aspects related to the inefficiency of recruitment and personnel selection. Thus
focus was on what actions could be suggested to remove inefficiency aspects at Warehouse
Ltd. Tradition. The methodology utilized was exploratory research, involving qualitative
and quantitative measures, as well as analysis to existing documents provided by the
supermarket itself. The data collection was obtain trough a questionnaire, closed questions
type. Taken to be answered by all thirty-six employees in order to identify factors from their
own perspective regarding their duties and organizational climate. The data collected was
analyzed in order to suggest improvements in recruitment and selection. Once the data was
collected it was organized and tabulated based on the percentage weight of each response
and related to the total sample, finally was graphically presented. According to the results of
the analysis and the main factors influencing the turnover the recommendations were made
in order to develop an improved selection process and recruitment to reduce existing
turnover.
Keywords: Turnover. Recruitment and Selection. Human Resources. Motivation.
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
FIGURA 1 Organograma funcional ......................................................................... 15
FIGURA 2 Índice Turnover Global ......................................................................... 30
FIGURA 3 O seis Processos da Gestão de Pessoas .................................................. 42
FIGURA 4 Pirâmide das necessidades de Maslow ....................................................... 60
GRÁFICO 1 Taxa de Rotatividade de Emprego no Brasil ........................................... 30
GRÁFICO 2 Taxa de Rotatividade de Emprego Mensal ........................................... 31
GRÁFICO 3 Taxa de Rotatividade de Emprego por setor ........................................... 31
GRÁFICO 4 Dados Gerais por Setor Armazém Tradição ........................................... 73
GRÁFICO 5 Indice de Rotatividade Armazém Tradição por ano (%) ....................... 74
GRÁFICO 6 Entradas x Saídas ................................................................................... 74
GRÁFICO 7 Faixa Etária Colaboradores desde 2004 .................................................. 75
GRÁFICO 8 Permanência no Armazém Tradição ....................................................... 75
GRÁFICO 9 Média Idade x Tempo Permanência ....................................................... 76
GRÁFICO 10 Escolaridade .......................................................................................... 77
GRÁFICO 11 Satisfação Funcionário em Relação a Função ...................................... 77
GRÁFICO 12 Satisfação Funcionário em Relação a Empresa ................................... 78
GRÁFICO 13 Trabalharia na empresa no Futuro? ....................................................... 79
GRÁFICO 14 O que levaria você hoje a sair da empresa? ........................................... 79
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Cronograma Funcional ..................................................................................... 21
QUADRO 2 Recursos Humanos ........................................................................................... 22
QUADRO 3 Recursos Materiais ........................................................................................... 22
QUADRO 4 Recursos Financeiros ....................................................................................... 22
QUADRO 5 Custos Gerais ...................................................................................................... 23
QUADRO 6 Custos do Projeto ............................................................................................ 85
QUADRO 7 Cronograma do Projeto .................................................................................... 86
QUADRO 8 Partes Interessadas ............................................................................................ 88
QUADRO 9 Fases e Estratégias ............................................................................................ 90
QUADRO 10 Comunicação ................................................................................................. 97
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
SIUP - Serviços Industriais de Utilidade Pública
RH - Recursos Humanos
R&S - Recrutamento e Seleção
MRH - Mercado de Recursos Humanos
ARH - Administração de Recursos Humanos
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
AD - Avaliação de Desempenho
HSM - HSM Management (Revista)
SI - Sistema Informação
SIG – Sistema de Informação Gerencial
TI - Tecnologia da Informação
ACIPA - Associação Comercial e Industrial de Paracatu
SUMÁRIO
1. INFORMAÇÕES DA EMPRESA ........................................................................... 13
1.1 Razão Social ............................................................................................................. 13
1.2 Nome Fantasia.......................................................................................................... 13
1.3 Endereço ................................................................................................................... 13
1.4 CNPJ ........................................................................................................................ 13
1.5 Inscrição Estadual.................................................................................................... 13
1.6 Quadro Societário .................................................................................................... 13
1.7 Capital Social ........................................................................................................... 14
1.8 Organograma ........................................................................................................... 15
1.9 Objetivos Sociais da Empresa ................................................................................. 16
1.10 Missão da Empresa .................................................................................................. 16
1.11 Público Alvo da Empresa ........................................................................................ 16
1.12 Atividades a desenvolver na empresa...................................................................... 17
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO................................................................. 17
2.1 Coordenador do Estágio .......................................................................................... 17
2.2 Professor Orientador ............................................................................................... 17
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa .......................................................................... 17
2.4 Área de Conhecimento do Estágio .......................................................................... 17
3 PROJETO MONOGRAFICO................................................................................. 18
3.1 Título ........................................................................................................................ 18
3.2 Tema ......................................................................................................................... 18
3.3 Objetivo .................................................................................................................... 18
3.3.1Objetivo Geral ......................................................................................................... 18
3.3.2Objetivo Específico .................................................................................................. 18
3.4 Problema .................................................................................................................. 19
3.5 Hipóteses .................................................................................................................. 19
3.6 Justificativa .............................................................................................................. 19
3.7 Resultados Esperados .............................................................................................. 20
3.8 Metodologia .............................................................................................................. 20
3.9 Cronograma ............................................................................................................. 21
4 RECURSOS ............................................................................................................. 22
4.1 Recursos Humanos................................................................................................... 22
4.2 Recursos Materiais................................................................................................... 22
4.3 Recursos Financeiros ............................................................................................... 22
4.4 Total geral das despesas do projeto ......................................................................... 23
5 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 24
6 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 27
6.1 Turnover .................................................................................................................. 27
6.2 Turnover Nacional ................................................................................................... 30
6.3 Recrutamento ........................................................................................................... 33
6.3.1Recrutamento Interno ............................................................................................. 34
6.3.2Recrutamento Externo ............................................................................................ 38
6.3.3Recrutamento Misto ................................................................................................ 39
6.3.4Recrutamento interno X Recrutamento externo .................................................... 39
6.4 Seleção ...................................................................................................................... 40
6.5 Agregando pessoas ................................................................................................... 43
6.6 Aplicando pessoas .................................................................................................... 46
6.7 Modelagem de Trabalho .......................................................................................... 47
6.8 Avaliação de Desempenho ....................................................................................... 48
6.9 Recompensar Pessoas .............................................................................................. 55
6.10 Desenvolver Pessoas ................................................................................................. 57
6.11 Manter Pessoas ........................................................................................................ 59
6.12 Monitorar Pessoas .................................................................................................... 63
7 ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 68
7.1 Turnover .................................................................................................................. 68
7.2 Ineficiência Recrutamento e Seleção ....................................................................... 68
7.3 Clima organizacional ............................................................................................... 69
7.4 A Empresa ................................................................................................................ 70
7.5 Metodologia .............................................................................................................. 72
7.6 Análise e Interpretação dos Resultados .................................................................. 73
8 PROJETO DE MELHORIA NO ARMAZÉM TRADIÇÃO LTDA. .................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 93
APÊNDICES ................................................................................................................... 97
ANEXOS ......................................................................................................................... 98
13
1. INFORMAÇÕES DA EMPRESA
1.1 Razão Social
Comercial Bernardes Pacheco Ltda
1.2 Nome Fantasia
Armazém Tradição
1.3 Endereço
Av. Deputado Quintino Vargas 180 – Centro – Paracatu – MG – CEP: 38600-000
1.4 CNPJ
86.482.007/0001-02
1.5 Inscrição Estadual
470.210.133-0063
1.6 Quadro Societário
Cássio Vargas Bernardes
José Eustáquio Pacheco
14
1.7 Capital Social
R$400.000,00 (Quatrocentos mil reais)
15
1.8 Organograma
Figura 01: Organograma funcional
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
Diretor
Gerente de Compras Gerente Administrativo/
Financeiro
Gerente de Açougue
Auxiliar de Escritório
Caixas
Recepcionista
Serviços Gerais - Padaria
Entregador/Motorista
Serviços Gerais -
Repositores
Serviços Gerais - Hortifrut
Auxiliar de Açougue
Serviços Gerais -
Conferente
16
1.9 Objetivos Sociais da Empresa
Com nossa atuação na comunidade do Município de Paracatu, através de
participação e apoio em projetos socioculturais/educativos, expressamos a nossa
responsabilidade perante a sociedade em que convivemos. Comercio Varejistas de
mercadorias em geral com predominância de produtos alimentícios.
1.10 Missão da Empresa
Nossa missão é estabelecer a retomada dos sonhos, valores, iniciativas e atividades
prazerosas, cultivando o gosto pela vida e interagindo socialmente de forma saudável e
positiva. O objetivo maior é fazer com que cada cliente sinta-se em casa, usufruindo do
bem-estar, conforto e cuidados especializados, num ambiente agradável e acolhedor.
O atendimento deve estar centrado nas necessidades específicas do cliente a partir do
trabalho multiprofissional integrado, onde os cuidados ultrapassam a postura meramente
técnica, agregando valores humanos e éticos.
Enfim buscar o melhor em qualidade e um excelente atendimento com os clientes
com rapidez, segurança, e garantindo a satisfação e sua fidelização.
1.11 Público Alvo da Empresa
Consumidores de um modo em geral de todas as faixas etárias, Restaurantes,
Empresas, Residências, visitantes e dentre outros.
17
1.12 Atividades a desenvolver na empresa
Busca e análise de dados para apresentação de dados na conclusão deste projeto
monográfico.
2 INFORMAÇÕES SOBRE O ESTÁGIO
2.1 Coordenador do Estágio
Fernando Antunes
2.2 Professor Orientador
Carlos Alberto Kraemer
2.3 Supervisor de Estágio na Empresa
Cássio Vargas Bernardes
2.4 Área de Conhecimento do Estágio
Recursos humanos. Recrutamento e Seleção. Rotatividade de Pessoal (Turnover).
18
3 PROJETO MONOGRAFICO
3.1 Título
TURNOVER NAS EMPRESAS VAREJISTAS
O processo de recrutamento e seleção como fator de gestão de pessoas no Armazém
Tradição
3.2 Tema
TURNOVER NAS EMPRESAS VAREJISTAS: um estudo de caso
3.3 Objetivo
3.3.1 Objetivo Geral
Levantar fatores do Turnover do Armazém Tradição afim de que este possa ser
analisado como forma de reter talentos e diminuir o índice na empresa, propor alteração do
processo de Recrutamento e Seleção, processo de Integração e Treinamento, Entrevista de
Desligamento e Política Motivacional e de Benefícios para qualidade de vida.
3.3.2 Objetivo Específico
Levantar fatores do turnover considerando satisfação de colaboradores;
Identificar métodos de recrutamento e seleção utilizados hoje objetivando adequação
do perfil para entrada do colaborador;
Levantar necessidade de criação de banco de dados referentes à descrição e
execução dos processos de cada cargo afim de que não se perca ao se demitir o
conhecimento da organização.
Levantamento de técnicas motivacionais com a finalidade de melhorar a harmonia e
qualidade de vida dentro e fora da empresa aos colaboradores
19
3.4 Problema
Dizer que relacionamento interpessoal, jornadas excessivas de trabalho, o recurso
intelectual perdido no ato da saída de um colaborador causando a queda da qualidade nas
atividades executadas, o aumento do retrabalho e também, os custos decorrentes de
anúncios, entrevistas, processos de seleção e treinamento dos escolhidos para ocuparem o
cargo, nesse contexto o processo de recrutamento e seleção inadequado pode ser fator
influenciador para o elevado nível de Turnover no Armazém Tradição?
3.5 Hipóteses
Realização de processo de recrutamento e seleção inadequado ao perfil do cargo
oferecido pela organização.
Inexistência de políticas motivacionais.
Inexistência de políticas de benefícios para os colaboradores.
3.6 Justificativa
Seguindo uma tendência global as organizações estão em constante
desenvolvimento, para tanto os colaboradores diretamente e indiretamente ligados a essas
empresas acompanham esse desenvolvimento em ritmo acelerado. O turnover na
organização indica problemas que devem ser identificados e somados para não causar danos
irreversíveis.
Nesse sentido Fernandez (2006, p. 01), em artigo publicado na internet faz a
seguinte observação acerca desse assunto:
Quando excessivo, indica que algo está errado na organização. É o momento de
analisar o porquê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados funcionários são antes de tudo pessoas. Essas pessoas têm necessidades
e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou
mesmo com clientes e fornecedores.
20
Este projeto busca levantar as causas do alto índice de rotatividade no Armazém
Tradição, identificar se este índice é influenciado por deficiência no processo de
recrutamento e seleção e inexistências de políticas motivacionais e benefícios.
3.7 Resultados Esperados
É esperado após o tratamento dos objetivos propostos, e estes sendo aceitos,
fornecimento de relatório contendo informações analisadas pela coleta feita na empresa
através do banco de informações e realização de questionário, afim de que a gestão possa
melhorar o relacionamento profissional dentro e fora do ambiente empresarial, e
identificação e ações para melhoria na realização de processo de recrutamento e seleção.
É esperado ainda da empresa retenção de talentos e treinamentos condizentes com as
funções dos novos colaboradores, através do novo processo de recrutamento e seleção,
criação de políticas motivacionais e de benefícios para os colaboradores.
3.8 Metodologia
O estágio realizado no Armazém Tradição Ltda. iniciado em março/2011, teve
finalidade de observar e coletar documentação para o projeto. As atividades acontecem aos
finais de semana devido à flexibilidade, pois o armazém funciona de segunda a sábado de
07h às 20h e Domingo de 07h às 13h. Foi necessário assessoria dos gerentes e responsáveis
pelas áreas administrativas.
A metodologia aplicada a este projeto inicialmente foi fundamentado no método de
pesquisa bibliográfica e observacional, através de análise documentos, arquivos e por meio
de entrevistas. A elaboração do projeto, com investigação exploratória teve participação de
colaboradores e responsáveis pelo supermercado, foram analisados dados como
relacionadas à idade, grau de instrução, qual o motivo de escolher o armazém Tradição para
trabalhar, profissão, possível motivo da saída, o que não gostou no Armazém Tradição e
como gostaria que fosse a entidade que serve de parâmetro para o problema de rotatividade
e embasamento para o trabalho monográfico.
21
3.9 Cronograma
Atividades/Período
MA
R
AB
R
MA
I
JU
N
JU
L
AG
O
SE
T
OU
T
NO
V
DE
Z
Escolha do Título e Tema
Entrega dos dados da empresa escolhida e
inicio do Estágio no local
Inicio de elaboração do trabalho - Introdução
Elaboração da Justificativa, Problematização
e Hipóteses, Objetivo Geral e Específico,
Resultados esperados e Metodologia
Elaboração de Cronograma e Recursos
Utilizados
Orientação Individual
Entrega do Projeto para correções
Apresentação para a pré banca
Iniciar Monografia
Iniciar Dissertação Monográfica
Entrega para orientação
Entrega vias para fechamento
Apresentação da monografia
Quadro 01: Cronograma
Fonte: Elaborada pela autora
22
4 RECURSOS
4.1 Recursos Humanos
AÇÃO RESPONSÁVEL QUANTIDADE/
TEMPO
VALOR
UNIT.
VALOR
TOTAL
Sensibilização na empresa Élida e Gerentes 2 horas 0,00 0,00
Orientação Metodologia Prof. Geraldo 3h/aula semanais 0,00 0,00
Orientação Estágio e Projeto Prof. Fernando
Antunes 3h/aula semanais 0,00 0,00
Revisão Ortográfica Élida 1h semanal 0,00 0,00
Quadro 02: Custos Recursos Humanos
Fonte: Elaborada pela autora
4.2 Recursos Materiais
PRODUTO QUANTIDADE/
TEMPO
VALOR
UNIT. VALOR TOTAL
Papel A4 2 pct. 500 fls. R$ 9,50 R$ 19,00
Cartucho
tinta
01 R$ 30,00 R$ 30,00
TOTAL
GERAL
R$ 39,00
Quadro 03: Custos Recursos Materiais
Nota: Elaborado pela autora.
4.3 Recursos Financeiros
TIPO QUANTIDADE/
TEMPO
VALOR
UNIT. VALOR TOTAL
Internet Mensal R$ 70,00 R$ 70,00
Alimentação Diversos R$ 50,00 R$ 50,00
Gasolina 13 Litros R$ 3,10 R$ 40,30
TOTAL
GERAL
R$ 160,30
Quadro 04: Custos Recursos Financeiros
Nota: Elaborado pela autora.
23
4.4 Total geral das despesas do projeto
RECURSOS VALOR TOTAL
Humanos R$ 00,00
Materiais R$ 39,00
Financeiros R$ 160,30
TOTAL GERAL DAS DESPESAS DO PROJETO R$ 199,30
Quadro 05: Custos Gerais
Nota: Elaborado pela autora.
24
5 INTRODUÇÃO
Em cada empresa, são detectados inúmeros acontecimentos que levam ao turnover.
Como principais, aponto a forma inadequada de realização de recrutamento e seleção,
problemas com clima organizacional, remuneração fora das expectativas, mercado de
trabalho aquecido. Segundo Chiavenato (2004a, p. 87), ―[...] a rotatividade refere-se ao
fluxo de entradas e saídas de pessoas de uma organização, ou seja, às entradas para
compensar às saídas de pessoas das organizações.‖ Existe a necessidade das organizações
atentarem à realização de práticas mais específicas para o recrutamento e seleção, e apartir
disso estimular o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de reter bons
profissionais em suas organizações diminuindo a rotatividade. Dutra (2002, p. 101), expõe
que ―[...] as pessoas necessitam ser preparadas para contextos cada vez mais exigentes e
complexos.‖
E ainda deve ser analisado o custo decorrente do processo de turnover, não só o
financeiro, mas também o intelectual, segundo Carvalho (2009, p. 32), ―[...] no que tange
questões financeiras, pode-se citar custos com encargos demissionais, treinamentos e tempo
despendido naquele novo profissional‖, e aos custos intelectuais onde em várias
organizações acontece a perda de conhecimento da organização, uma vez que o
conhecimento acompanha as pessoas, ocasionalmente prejuízos, retrabalhos e queda na
produtividade por determinado tempo. Para Chiavenato (2008, p. 53) ―[...] ao conceito de
capital humano – o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar
competividade e sucesso‖.
O Armazém Tradição está localizado no centro da cidade em Paracatu na Rua Josino
Valadares, hoje ocupa a esquina com a Deputado Quintino Vargas, é uma empresa de
pequeno porte que tem seu ramo de atividade o comércio varejista. Os objetivos e metas da
empresa foram se superando com o passar do tempo, passou por várias mudanças,
inovações e ampliações, antes das ampliações o supermercado contava com um número de
funcionários muito reduzido, hoje já são 48, com uma estrutura para melhor atender a
demanda dos clientes, com mais comodidade.
A diversidade de hábitos e costumes dá formas diferenciadas às empresas, ao
comportamento dos seus administradores e principalmente de seus colaboradores e ainda, a
experiência corporativa faz com que muitos dos colaboradores sejam influenciados ou
sejam influências para outros colaboradores. Através desta vertente pode-se dizer que
25
relacionamento interpessoal, jornadas excessivas de trabalho, o recurso intelectual perdido
no ato da saída de um colaborador causando a queda da qualidade nas atividades
executadas, o aumento do retrabalho e também, os custos decorrentes de anúncios,
entrevistas, processos de seleção e treinamento dos escolhidos para ocuparem o cargo, os
vários descontos em folha, o que faz com que muitos prefiram recorrer à informalidade,
remuneração abaixo do mercado, ambiente de trabalho sem qualidade de vida. Estes fatos
podem influenciar para o elevado nível de Turnover, afetando diretamente na satisfação dos
clientes?
São levantadas as seguintes hipóteses para melhorias sobre alguns tópicos
relacionados ao elevado nível de Turnover no Armazém Tradição, realização de processo de
recrutamento e seleção inadequado ao perfil do cargo oferecido pela organização,
inexistência de políticas motivacionais, inexistência de políticas de benefícios para os
colaboradores.
Seguindo uma tendência global as organizações estão em constante
desenvolvimento, para tanto os colaboradores diretamente e indiretamente ligados a essas
empresas acompanham esse desenvolvimento em ritmo acelerado. O turnover na
organização indica problemas que devem ser identificados e somados para não causar danos
irreversíveis.
Nesse sentido Fernandez (2006, p. 01), em artigo publicado na internet faz a
seguinte observação acerca desse assunto:
Quando excessivo, indica que algo está errado na organização. É o momento de
analisar o porquê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os
chamados funcionários são antes de tudo pessoas. Essas pessoas têm necessidades
e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou
mesmo com clientes e fornecedores.
Este projeto busca levantar as causas do alto índice de rotatividade no Armazém
Tradição, identificar se este índice é influenciado por deficiência no processo de
recrutamento e seleção e inexistências de políticas motivacionais e benefícios.
Tem como objetivos propor melhora para o recrutamento e seleção do Armazém
Tradição afim de que este possa ser analisado como forma de reter talentos e diminuir o
índice de Turnover na empresa, realizar pesquisa de satisfação com ex-colaboradores a fim
de definir a causa principal da saída e se é relacionado para o Turnover, propor treinamentos
para os colaboradores, tendo como base o perfil profissional, analisar os métodos de
recrutamento e seleção utilizados hoje e propor mudanças para adequação do perfil para
entrada do colaborador, propor projeto motivacional, e ocupacional para melhorar harmonia
e qualidade de vida dentro e fora da empresa aos colaboradores, propor readequação da
26
faixa salarial acima da oferecida pelo mercado como bonificação aos funcionários, inclusão
de pacotes de benefícios para colaboradores da empresa descontos em empresas, clubes,
lojas, eventos, etc, propor criação de banco de informações referentes a descrição e
execução dos processos de cada cargo afim de que não se perca ao se demitir o
conhecimento da organização, propor a realização da entrevista de desligamento.
É esperado após o tratamento dos objetivos propostos, e estes sendo aceitos,
fornecimento de relatório contendo informações analisadas pela coleta feita na empresa
através do banco de informações e realização de entrevista de desligamento, afim de que a
gestão possa melhorar o relacionamento profissional dentro e fora do ambiente empresarial.
É esperado ainda da empresa retenção de talentos e treinamentos condizentes com as
funções dos novos colaboradores, através do novo processo de recrutamento e seleção,
readequação da faixa salarial e projeto motivacional.
Em virtude de tempo o foco antes do projeto que contemplava também satisfação do
cliente foi alterado em comum acordo e sem dano ao projeto principal ou a monografia, pois
o foco principal sendo o recrutamento e seleção e a rotatividade foram mantidos e
analisados dentro dos parâmetros dos objetivos.
27
6 REVISÃO DA LITERATURA
6.1 Turnover
Então o que é Turnover? Para Chiavenato (2004a, p. 87), ―a rotatividade refere-se ao
fluxo de entradas e saídas de pessoas de uma organização, ou seja, às entradas para
compensar às saídas de pessoas das organizações.‖ Trata-se de um fenômeno estratégico
para o negócio que deve ser gerenciado de forma efetiva e eficaz dado sua destacada
importância, tanto no aspecto de custeio econômico, como no aspecto de modernização da
gestão do ser humano para empresas em transformação.
Para Marras (2009, p. 31), ―os empregados buscam no interior das empresas onde
trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados.‖ Os
fatores que desencadeiam o Turnover são múltiplos, a insatisfação dos funcionários é uma
delas, além de onerosos para a empresa por trás de fatos simples do dia a dia pode se dizer
que inconscientemente alguma coisa não está indo bem, precisa ser observado e melhorado.
Quando a empresa perde talentos, suas operações desequilibram-se, seus clientes
ficam confusos, contribuindo, assim, para a insatisfação também por parte deles. Os custos
com o processo de admitir e demitir são elevados, geram desgaste e transtorno para a
empresa, observando que para demitir existem custos e para a admissão, treinamentos são
necessários. Sem se falar na queda de produtividade, pois com as saídas desses empregados
faz com que a empresa muitas vezes perca recurso intectual.
A gestão eficaz dos controles de turnover é de fundamental importância, para que
processos não sejam comprometidos e para que os recursos humanos (RH) da empresa
possam utilizar desses controles para avaliar e forçar ações para que o nível de rotatividade
possa ser diminuído. Sobreviver hoje com tantas mudanças e tão rápidas de mercado, e este
turnover acelerado, implica em agregar novas estratégias de gestão de empresas em
transformação, forçando as empresas a se preparar melhor, principalmente no quesito
recursos humanos.
Muitas das qualidades de se ter uma gestão do Turnover da empresa, seria para
apontar o nível de satisfação dos colaboradores a fim de se reter os talentos dentro da
empresa. O departamento de pessoal deve ter em mãos duas ferramentas úteis para conduzir
um programa de satisfação de funcionários e de produtividade da empresa, seria o índice de
rotatividade de pessoal (turnover), que mede o giro de entradas e saídas de pessoal; e o
índice de absenteísmo (ausências no trabalho), que mede a diminuição da carga total de
horas de trabalho. Índice de absenteísmo é tão importante quanto ao índice de rotatividade,
28
porque é o termômetro de ausências no trabalho, que também quer dizer, redução na carga-
horária de trabalho. Pode-se exemplificar assim: se há na empresa um índice de absenteísmo
de 20%, e 100% gera uma determinada produção, a grosso modo, a idéia é de que nesse
caso a empresa reduziu em 20% da força de trabalho, em relação ao seu faturamento, assim
é necessário analisar cuidadosamente os pequenos atrasos, faltas ou saídas durante o
expediente de trabalho, pois somadas num todo, certamente será verificado um ―rombo‖ no
final de cada mês, ou no final de cada ano.
Hoje um dos instrumentos mais usados é a pesquisa de clima que é uma forma de se
conhecer o nível de satisfação, os fatores de motivação dos empregados e o Benchmarking é
um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresariam entre
os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. É um processo de
pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-
companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou
vantagem competitiva, comumente seria ir aos concorrentes e verificar quais práticas
aplicadas estão dando certo e moldá-las para a minha empresa.
Além dos muitos fatores aqui apresentados, outro muito importante é o mau uso do
recrutamento e seleção, pois para Marras (2009, p. 66), uma das necessidades efetivas para
acionar um serviço de recrutamento e seleção é o Turnover, assim os problemas
relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início no recrutamento e
seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação
profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa
desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o selecionado não
possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi selecionado, ocasionando
novamente a demissão e a iniciação do ciclo de recrutamento, basicamente retrabalho.
Para auxiliar o recrutamento e seleção previamente é necessário ser feito uma
descrição de cargo, que nada mais é que desenhar o que o colaborador efetivamente realiza
dentro da sua função. Em Chiavenato (2009, p. 22), ele cita o seguinte conceito ―desenho de
cargo (job design) é a ―especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no
sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante
do cargo.‖ Tanto em pequenas quanto em grandes empresas é necessário para se definir o
perfil de que para a função disponibilizada.
Diversos livros comentam sobre a preocupação em verificar quais os tipos de
condições que devem existir para que um trabalhador encontre satisfação intrínseca como
resultado do cumprimento de sua tarefa, no caso a boa remuneração é uma das mais
29
comentadas pelos colaboradores, mesmo essa não sendo o principal motivador em um
trabalho.
Para Ulrich (1998, p. 175), ―as empresas estão aprendendo que a partilha de ganhos
econômicos da consecução de metas funciona e ajuda os funcionários a permanecer
motivados para alcançar metas cada vez mais difíceis.‖ O autor fala nesta frase da
participação nos resultados que também é uma forma de auxilio para a remuneração, ele
também comenta, ―destina-se a aumentar o envolvimento do funcionário com o sucesso da
empresa...‖, e mais ―um projeto ou exercício particularmente exigente resultará em retorno
econômico para ele, a tendência é que trabalhe intensamente. Com uma clara linha de mira
entre o trabalho e a recompensa, os funcionários podem lidar melhor com o aumento das
demandas.‖ Ou seja, o funcionário que recebe recompensa sobre o seu trabalho ficará mais
motivado e insistente na busca de resultados cada vez melhores, pois dali depende algo que
será merecidamente seu.
Chiavenato (2004a, p. 89) finaliza seu relato sobre rotatividade da seguinte maneira,
―Para atacar esse problema e começar a corrigir essa deficiência são necessários enormes
recursos das organizações no dimensionamento dos processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver e manter pessoas.‖, nesta frase ele se refere a mudanças nos
requisitos da força de trabalho, mas que se adequa a finalização deste trabalho, pois o
Turnover exige mudança no ambiente corporativo para que este não atrapalhe o crescimento
das empresas e nem dos recursos humanos ―colaboradores‖ alocados e que devem crescer
com ela.
É indispensável, observação e constante investigação de novas técnicas visando
identificar os profissionais de potencial elevado e flexíveis para enfrentar conturbados
incidentes e demandas imediatas. Altos índices de rotatividade de pessoal podem
comprometer significativamente os resultados organizacionais. É decisão e responsabilidade
dos profissionais decidir qual rumo deveram levar suas carreiras, mas as empresas devem
desenvolver e manter programas que retém esses talentos.
O turnover, ―tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal (ativo de
empregados), tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não
desejada ou planejada.‖ (ASSIS, 2005, p.48). A fórmula sugerida pelo autor antes citado é:
30
Figura 2 – Formula para identificar índice de Turnover
Fonte: Assis, 2005, p.49
Chiavenato (1997), completa que ―a rotatividade em níveis vegetativos, pode ser
provocada pela organização para fazer substituições com o objetivo de mudar profissionais
por outros com melhor qualificação, estando a rotatividade sob controle, mas quando as
perdas são decisões dos empregados torna-se um problema para a organização‖.
6.2 Turnover Nacional
Hoje o Brasil apresenta alto índice de Rotatividade, e demonstrado pelo gráfico
abaixo crescimento deste, ano após ano, a rotatividade do emprego no país é relacionado de
certa forma devida a substituição de trabalhadores de maior remuneração por outros com
salários mais reduzidos, demanda por mão de obra mais qualificada e/ou maximização de
remuneração por parte do trabalhador, segundo pesquisa realizada pelo Boletim Regional do
Banco Central do Brasil, (BRASIL 2011).
Grafico 1 – Taxa Rotatividade de emprego - Brasil – Acumulado 12 meses.
Fonte: Caged/MET, 2010.
31
O gráfico a seguir nos mostra que a rotatividade de emprego mensal se manteve, em
2010, em níveis superiores aos observados nos três anos anteriores, com baixo
desnivelamento. Em 2008, a rotatividade de emprego superou os percentuais assinalado em
2007, atingido seu auge em setembro 2008, período em que os impactos da crise financeira
mundial sobre o mercado de trabalho no país tornaram-se evidentes.
Grafico 2 – Taxa de Rotatividade de emprego – Brasil - Mensal
Fonte: Caged/MET, 2010.
Apesar de a rotatividade de emprego não permitir quantificar a substituição dos
trabalhadores com o mesmo perfil ocupacional, pode-se inferir que o indicador apresentou
níveis mais elevados em setores com menor qualificação de mão de obra, como se verifica
no gráfico 5 a seguir:
Grafico 3 - Taxa de rotatividade por setor Fonte: Caged/MET, 2010.
32
Esse comportamento é observado, principalmente, na construção civil e na
agropecuária, setores nos quais a maior parte das vagas é ocupada por empregados com
baixa qualificação. Por outro lado, os setores extrativa mineral e Serviços Industriais de
Utilidade Pública (SIUP), que empregam pessoal com maior qualificação, apresentam taxa
de rotatividade abaixo da média. Destaca-se ainda a baixa rotatividade do funcionalismo
público, associada à qualificação e, principalmente, à estabilidade no emprego garantida por
lei.
O futuro empresarial está sendo desenhado em um ambiente muito competitivo, no
qual a economia se globaliza, as relações de negócios e trabalho são marcadas pela
crescente flexibilização de processos, as inovações diárias desafiam as estratégias brilhantes
e a sociedade e o mercado exigem muito das empresas, sendo a maior riqueza para o
presente e o futuro algo intangível, o conhecimento, juntamente com habilidades e atitudes,
resultando para o meio empresaria competividade similar e resultados benéficos através de
pessoas.
Assim, determina a função do R&S – recrutamento e seleção, um meio estratégico e
fundamental, organizacionalmente falando, devida a sua necessidade de encontrar sempre
os melhores profissionais para posições solicitadas, com tempo reduzido e alto índice de
assertividade e qualidade.
33
6.3 Recrutamento
Segundo Chiavenato (1997), o recrutamento corresponde ao processo pelo qual a
organização atrai candidatos no RH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o
recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece
oportunidades de trabalho ao RH. O recrutamento — tal como ocorre com o processo de
comunicação — é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de
emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o
recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O
fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.
"O homem certo, no lugar certo, na hora certa.‖ Mais do que em qualquer outro
momento da história das corporações, as pessoas e suas competências estão no centro das
atenções. É a competência dos empregados a condição essencial para a competitividade e
sobrevivência das empresas. Saber escolher os colaboradores adequados é prover os meios
para se ganhar as etapas da corrida – e assim se distanciar dos concorrentes.
Dentre os subsistemas de RH, é a atividade de recrutamento que identifica e provê,
interna ou externamente, as competências individuais necessárias ao alcance das estratégias
organizacionais. É responsabilidade desta área planejar e implantar mecanismos que
garantam um processo de atração dos talentos necessários bem como definir e implantar
políticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais adequados. Em Chiavenato
(2006, p.249), ―Recrutamento‖ é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
É basicamente um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O
Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos
da organização. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento.
Uma área de Recrutamento e Seleção atuando de forma mais estratégica pode, a
partir do entendimento do plano estratégico da empresa e do acompanhamento dos
indicadores de gestão, planejar, antecipadamente, as demandas em relação ao
preenchimento de vagas. No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie
competências técnicas às comportamentais. Mas por quê? Em um ambiente onde o tempo é
determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais já capacitados, pois estes
darão um retorno mais rápido às organizações. No entanto, num ambiente em constantes
transformações onde a vantagem competitiva das empresas está na atuação sinérgica dos
34
seus colaboradores, competências como comunicação, relacionamento interpessoal,
cooperação, habilidade em lidar com mudanças, solução de problemas e conflitos, visão
sistêmica e empreendedora tem sido o diferencial na escolha dos candidatos. Para níveis de
gestão não podemos esquecer das competências voltadas a gestão de pessoas.
Recrutar e selecionar pessoas não é apenas anunciar vagas e contratar mão-de-
obra. Cada vez mais, o mercado competitivo busca profissionais preparados não
só tecnicamente mas também emocionalmente. (COCENZA; COSTA, 2008, p.49)
O recrutamento constitui um meio de fomento do mercado de trabalho. Sua ação
consiste em estimular as fontes de modo a provisionar uma reserva sempre constante de
candidatos interessados na empresa, acrescenta Lodi (1967).
O Processo de recrutamento pode influenciar diretamente os resultados na gestão de
pessoas. Dados de pesquisas realizadas recentemente por várias empresas de recrutamento
revelam que o processo de recrutamento cria mudanças significativas no cotidiano
empresarial. A contratação e o recrutamento correto consequentemente pode garantir o
sucesso da empresa, com a importância do capital humano cada vez mais em ascensão e
com a globalização e aumento da concorrência as pessoas tem um papel cada vez maior na
empresa.
6.3.1 Recrutamento Interno
No recrutamento interno, ocorre à possibilidade de crescimento para os funcionários
da organização, os empregados estão sujeitos a promoções e até possíveis transferências de
setor, ou em muitos casos até de cidade. Para Chiavenato (2006, p.197), ―o recrutamento
interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais
complexos)‖. As empresas investem no recrutamento interno, buscando a retenção e
fidelização de seus talentos, serve como uma motivação para que os empregados atuais
tenham a possibilidade de agregar conhecimento e desenvolver novas práticas de trabalho.
O profissional de recursos humanos tenta preencher as vagas existentes com candidatos
internos, o recrutamento interno apresenta vantagens como menor custo em relação ao
recrutamento externo, o recrutamento interno como processo justo e claro a todos os
funcionários estimula o desempenho, melhor desempenho e potencial de conhecimento, a
capacitação e a excelência do funcionário motivado possibilidade de aumentar a motivação
35
e a produtividade dos empregados, reconhecimento da capacidade do mesmo e seleção mais
rápida em razão de os participantes serem pessoas conhecidas que já atuam na empresa,
pois o custo e toda a logística que envolve um processo de recrutamento externo podem ser
economizados, pois já se tem o conhecimento das habilidades e da capacitação do
concorrente, mas em caso de deficiência de candidatos internos que atinjam a expectativa
do recrutador, será necessário o suprimento do cargo com algum pretendente externo.
Recrutar pessoas de fora pode desmoralizar os empregados atuais. Mas, o recrutamento
interno possui algumas inconveniências; se os funcionários atuais não têm habilidades ou
talentos, o recrutamento interno fornece um grupo limitado de candidatos, levando as
decisões restritas quanto à seleção, ainda para Pontelo e Cruz (2006, p.60), afirma que
existem duas desvantagens, ―desmotivação dos não aproveitados e possibilidade de cometer
injustiça‖.
Além disso, uma política de recrutamento interno pode inibir uma empresa que quer
mudar a natureza ou as metas do negócio trazendo candidatos de fora. O gestor e o
recrutador devem fazer um acompanhamento muito minucioso dos processos de
recrutamento, pois de nada adianta não ter custos com recrutamentos externos e recolocar
um candidato interno erroneamente.
O recrutamento interno ocorre quando a vaga disponível na empresa pode ser
preenchida por um de seus funcionários, ou seja, é o recrutamento realizado entre
os próprios componentes da empresa. (PONTELO; CRUZ, 2006, p.61)
Não tendo urgência no fechamento de uma oportunidade, o mais aconselhável seria
principalmente em caso de incerteza ao fechar com um candidato interno realizar a abertura
de um processo de recrutamento paralelo, mas com um público externo, para poder fazer
uma comparação quanto ao perfil dos candidatos e verificar se não vale a pena investir em
treinamento e integração de um novo funcionário externo, portador de novos conhecimentos
e com outro ritmo, trazendo novas informações para empresa, que podem auxiliá-la na
busca pela constante inovação.
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captação de recursos
diversificados que devem ser analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trará
resultados mais viáveis, garantindo a correta avaliação do programa de recrutamento, são
efetuados testes com os funcionários para que possam ser avaliada, técnica ou
psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermédio do remanejamento dos
empregados existentes na empresa. Segundo Pontelo e Cruz (2006, p. 29), ―é necessário,
porém, que o gestor de recursos humanos esteja afinado com a liderança, o mercado...‖ o
36
gestor de recursos humanos é um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na
empresa. Essa situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram ser
treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis. O candidato
já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes de período experimental,
de integração e indução à empresa ou informações cadastrais a seu respeito. Há menos
chance de equívocos no recrutamento, há maior probabilidade de que o funcionário
escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e
planejamento de pessoal são feitas sistematicamente.
Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz consigo
métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa,
prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros ao contrário o recrutado
internamente que já sabe a cultura de trabalho da empresa.
Em Pontelo e Cruz (2006, p. 59), afirma as vantagens do recrutamento interno,
―custo menos em relação ao recrutamento externo; possibilidade de aumentar a motivação e
a produtividade dos funcionários...‖, a opção do recrutamento interno viabiliza economia de
despesas com anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de
atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo empregado, dentre
outros, evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de admissão, de
certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido, os
funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa,
buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando melhoria no seu desempenho.
Independentemente do ramo de negócios, o recrutamento interno contribui para
baixar a taxa de flutuação de pessoal na organização – a rotação de pessoa
(turnover) a que todas as organizações estão sujeitas. Ou seja, o recrutamento interno funciona como uma poderosa sistemática de ascensão que atende às
expectativas que as pessoas têm de serem promovidas para assumir maiores
responsabilidades. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p.208).
Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as demais pela
motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário, como é citado por
Bowditch e Buono (1992, p56), sobre a teoria da expectativa, ―é útil para se avaliar as
opções com as quais uma pessoa é confrontada: a escolha que certo individuo irá fazer
depende das valências, instrumentalidades e expectativas envolvidas―.
Assim como todos os sistemas o recrutamento interno também tem suas
desvantagens, tais como a falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de
preenchimento das vagas, problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar
37
seus colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor,
ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de determinado
funcionário, candidato em potencial à promoção, possibilidade de gerar conflito de interesse
entre os funcionários não escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua
produtividade no trabalho, pois, segundo Lodi (1967 p. 66), na maioria dos casos, o
recrutamento interno é realizado de forma improvisada, o funcionário supõe que foi criada
uma falsa expectativa, trazendo desestímulo, quando não é bem formulada, a promoção
interna pode se transformar numa espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a
eficiência funcional no exercício das funções atuais, exige que os novos empregados
tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no
mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia,
desinteresse ou desligamento da empresa, os funcionários podem aprender a conviver com
os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que
não aconteceria através de um recrutamento externo, o candidato recrutado internamente
deve ter condições no mínimo, ao longo do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do
cargo, o candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a empresa
investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente
treinado, poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando
ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então
apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição, assim como relata
Tachizawa, Ferreira, e Fortuna (2001 pag. 169), deixa claro que "o recrutamento interno
exige o conhecimento prévio de uma série de dados e informações relacionadas".
Neste caso pode-se citar o Principio de Peter, Formulado por Laurence Johnston
Peter (1919–1990), onde este diz o seguinte: "Numa administração estruturada
hierarquicamente, as pessoas tendem a ser promovidas até ao seu nível de incompetência",
ou também que "Um sistema evolutivo tende a desenvolver-se até atingir o seu limite de
competência adaptativa", ou seja, o empregado cresce dentro da empresa ou é promovido
chegando ao seu limite de competência.
Os meios de recrutamento internos hoje são diversificados e inovados ao passar do
tempo, os principais de modo geral são quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas,
comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionários
disponíveis para transferência, banco de recursos humanos interno da empresa, encontros
com categorias, palestras, informando aos funcionários sobre as características das vagas
38
disponíveis, divulgação das vagas existentes em jornal interno da empresa, via intranet ou e-
mail para todos os funcionários.
6.3.2 Recrutamento Externo
Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de
funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos
que estão espalhados pelo MRH – Mercado de Recursos Humanos. O recrutamento é
externo quando a organização procura preencher a vaga existente com candidatos externos
atraídos pelas técnicas de recrutamento, banco de dados ou arquivo de candidatos,
apresentação de candidatos por empregados da organização, cartazes ou anúncios, contatos
com sindicatos, associações, agremiações estudantis, cooperação mútua com outras
organizações, anúncios em jornais, revistas e rádios, agências de recrutamento, entre outras,
sendo que tais técnicas de recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser
preenchido, ou seja, pode-se adotar uma estratégia para recrutar pessoal de nível superior e
outra para pessoal de nível técnico. Segundo França (2007, p. 33), ―[...] o recrutamento
externo é a busca do candidato no mercado de trabalho ou em fontes especificas para o
preenchimento da vaga‖. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou
potenciais, disponíveis ou em situação de emprego, O que vai definir as técnicas são as
fontes de recrutamento e as qualificações o recrutamento externo tem como objetivo buscar
por profissionais com novos e atualizados ideais, almejando uma inovação para a empresa.
As organizações bem sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que
se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenha oportunidades a oferecer no
momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta, através desse
recrutamento externo, a empresa tem a vantagem de introduzir sangue novo na organização,
enriquecer o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, aumentar o
capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renovar a cultura
organizacional e a enriquecer com novas aspirações, incentivar a interação da organização
com o mercado de Recursos Humanos, como enriquecer intensa e rapidamente o capital
Intelectual. Chiavenato (2006).
O Recrutamento externo apresenta algumas desvantagens, exemplos disso é que é
um processo mais demorado do que o recrutamento interno: porque temos de considerar o
39
tempo despendido com a escolha das técnicas mais adequadas, com as fontes de
recrutamento, com a atração dos candidatos, com a seleção, os exames médicos, com
possíveis compromissos do candidato a outra organização e com o processo de admissão.
Este período será maior para as funções de topo, desmotiva as pessoas que trabalham na
organização: os funcionários podem, em determinados casos, ver o recrutamento externo
como uma política de deslealdade para com eles e cria distorções ao nível salarial: porque
quem vem de novo, normalmente vem ganhar mais do que aquele que já está há mais tempo
na organização e a desempenhar a mesma função, o que pode levar ao aumento dos salários
em geral, para evitar grandes disparidades, é mais caro: exige despesas imediatas com
anúncios, jornais, agências de recrutamento, é menos seguro do que o recrutamento interno:
dado que os candidatos são desconhecidos: apesar das técnicas de seleção, muitas vezes a
empresa não tem condições de confirmar as qualificações do candidato; daí submeter o
candidato a um período experimental, precisamente pela insegurança da empresa
relativamente ao processo de recrutamento e seleção.
6.3.3 Recrutamento Misto
Mais, além do recrutamento interno e externo, existe outro tipo de recrutamento, o
recrutamento misto, que na visão de Chiavenato (2006), o recrutamento é misto quando a
organização utiliza tanto as fontes do recrutamento interno como do externo. Ele surgiu
justamente em função das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos.
O importante é que a organização tenha uma gama de opções para melhor poder encontrar a
pessoa certa pro lugar certo, uma pessoa realmente que possa se encaixar perfeitamente no
cargo disponível e contribua para o crescimento e desenvolvimento da organização.
6.3.4 Recrutamento interno X Recrutamento externo
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da
organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades
mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que
40
estão no Mercado de Gestão de Pessoas, portanto fora da organização, para submetê-los ao
seu processo de seleção de pessoal.
Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da
organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no Mercado de Gestão
de Pessoas. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores
dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem
experiências e habilidades não existentes atualmente na organização. O recrutamento
interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais
complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa), e de transferência (cargos do
mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados
em outra área de atividade na organização). Por outro lado, para funcionar bem, o
recrutamento externo precisa abordar o Mercado de Gestão de Pessoas de maneira precisa e
eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.
6.4 Seleção
Segundo Chiavenato (2005, p. 131), a seleção de pessoas funciona como um filtro
que permite que apenas as pessoas que apresentem características desejáveis a organização,
possam ingressar na mesma. É deveras, uma importante ferramenta da gestão de pessoas,
com a finalidade de identificar as pessoas que possuam o perfil desejado pela análise e
descrição de cargo.
Na visão de França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte
do processo de agregar pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do
recrutamento é que, enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que
possuam as especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas,
a seleção faz a triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando
como uma espécie de filtro, onde apenas aqueles que estiverem o perfil adequado para o
cargo disponível que poderá ingressar na organização. Para Chiavenato (2005, p. 131): ―[...]
a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
do pessoal, bem como a eficácia da organização.‖ No fundo, está em jogo o capital
intelectual da organização que a seleção deve preservar e enriquecer. ―Portanto, para que o
41
processo de seleção seja eficaz, ele precisa se basear em dados e informações sobre o cargo
a ser preenchido, como também, em função das competências desejadas pela organização.‖
Chiavenato (2005, p. 132).
Assim, é fundamental que se tenha uma clara definição das características do cargo,
pois a seleção é feita justamente com o objetivo de preencher uma vaga que irá ocupar este
cargo e desempenhar suas funções. Sendo assim, conforme Chiavenato (1999, p. 114), as
informações sobre o que o cargo necessita podem ser colhidas por meio de algumas
maneiras, tais como:
• descrição e análise do cargo - consiste na descrição escrita do que o ocupante do cargo faz
como ele faz e porque ele faz. Estabelecendo-se os conhecimentos, as habilidades e as
capacidades que o ocupante do cargo precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente;
• técnicas dos índices críticos - é a forma pela qual os gerentes e suas respectivas equipes
escrevem de forma sistemática todas as características desejáveis e indesejáveis dos
ocupantes de determinado cargo a ser preenchido, para que os selecionadores possam
investigar quais candidatos possuem os respectivos atributos descritos. É importante
observar que, por tratar-se de sugestões dos gerentes e sua equipe, esse tipo de coleta de
informações torna-se um tanto subjetiva;
• análise do cargo no mercado - a análise de cargo no mercado é feita quando a empresa
institui um novo cargo ou precisa atualizar os processos dos cargos já existentes, ou seja,
ambos necessitam de uma pesquisa, pois internamente a empresa não dispõe de requisitos
e característica atuais do cargo.
Uma vez que todas as informações necessárias sobre o cargo pretendido foram
selecionadas, é feita uma ficha de especificações do cargo, que contém de forma detalhada
todas as características do mesmo, servindo de base para o selecionador identificar quais
dos candidatos possuem as características mais próximas das exigências do cargo.
Com a ficha de especificações do cargo em mãos o selecionador parte para última decisão a
ser tomada, que é a técnica de seleção, onde na visão de Chiavenato (2005, p.138), a partir
das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o
passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os
candidatos adequados.
Conforme Chiavenato (2006), as técnicas de seleção podem ser classificadas em
cinco grupos:
• Entrevistas;
• Provas de conhecimentos ou de capacidades
42
• Testes psicológicos
• Testes de personalidades
• Técnicas de simulação
Outra técnica ainda utilizada são os exames admissionais, onde são testadas as
aptidões físicas do candidato.
Portanto, para que a seleção possa alcançar o sucesso esperado, faz-se necessário
que o mesmo possua conhecimento e habilidades a fim de melhor escolher qual técnica irá
utilizar para averiguar os conhecimentos, habilidades, interesses e, além disso,
características da personalidade de acordo com o perfil do cargo solicitado. Para isso, ele
poderá aplicar testes situacionais para verificar atitudes, comportamentos e situações que
possam ocorrer no exercício da função, como também, deverá estar atento para as novas
exigências do mercado de trabalho, a fim de não permitir que esses valores humanos
passem despercebidos.
É importante ressaltar ainda, que o selecionador não pode se esquecer do legado
principal da organização: sua cultura. Pois ela tem uma importância fundamental na seleção
de um candidato em potencial.
Figura 3 – O seis Processos da Gestão de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2010
43
6.5 Agregando pessoas
Neste contexto, para Boog e Boog (2002), os autores citam que, ―pessoas são ativos
―ocultos‖ no balanço contábil, que não apenas adicionam valor, mas asseguram a
sobrevivência da organização‖, considerando, portanto que as pessoas se tornam fatores-
chaves, quando delas surgem competências ilimitadas. É necessário identificá-las de forma
adequada a necessidade da empresa, assim, seguindo este caminho, ainda é citada a seguinte
expressão, ―capital humano tem como finalidade transformar a empresa numa organização
de alta perfomance por intermédio da identificação e do desenvolvimento das competências
necessárias para atender efetivamente aos seus objetivos de negócios.
Hoje são identificados na abordagem da administração de recursos humanos (área-
chave no funcionamento e desenvolvimento de uma empresa) seis processos (ou
subsistemas) da gestão de pessoas que o administrador gerencia cuja função é a de
transmitir aos colaboradores valores da empresa contribuindo para melhorar produtividade e
os resultados no trabalho.
O primeiro processo agregar pessoas é o processo utilizado para incluir novos
funcionários na empresa. Ele define quem irá trabalhar na empresa e tudo tem início com o
planejamento de recursos humanos, pesquisa de mercado de RH, Recrutamento de Pessoas,
Seleção de Pessoas e Integração de Pessoas (ambientação do novo funcionário).
França (2007), diz que do ponto de vista ético, todo o processo seletivo deve ser
sempre cauteloso, pois está expondo os candidatos a uma série de testes, e a não-aprovação
pode causar um forte sentimento de rejeição e frustração.
Uma forma de fazer com que a empresa consiga agregar talentos à sua equipe de
funcionários, aumente e melhore seu desempenho diante do mercado em que atua,
fortalecendo sua imagem junto a clientes e fornecedores é realizando de forma correta o
processo de recrutamento e seleção, para isso existem vários meios, o recrutamento interno,
que acontece dentro da própria empresa, onde os empregados aptos serão remanejados, o
recrutamento externo, os funcionários que virão de fora da empresa. Pessoas que foram
atraídos pelas técnicas de recrutamento. Pode ser até funcionários de outras empresas que se
envolveram com as propostas apresentadas, recrutamento misto, é o que aborda tanto fontes
internas como externas de recursos humanos, podendo ser adotados em três alternativas
sendo essas:
Recrutamento externo seguido de recrutamento interno;
44
Recrutamento interno seguido de recrutamento externo e;
Recrutamento interno e recrutamento externo, concomitantemente.
Lenzi, Kiesel e Zucco (2010) complementam a idéia dizendo que, com o passar do
tempo e com o esperado crescimento do negócio, é necessário que mais pessoas sejam
agregadas ao processo. Nas entidades empresarias existe um caminho para que os
candidatos ingressem na organização, este caminho é o processo de agregar pessoas. Este
processo ajuda a organização a localizar os melhores candidatos para o cargo vago, e
também auxiliar os candidatos capazes a conseguirem ingressar na organização,
disponibilizando suas competências e características pessoais, auxiliando a empresa,
fazendo com que este alcance a eficiência e a eficácia. Conforme Santos, Santos e Almeida
(2010, p. 1) complementam dizendo que a seleção de candidatos é uma busca entre o que a
empresa procura e o que os candidatos oferecem, não é apenas a empresa que tem o poder
de escolha. Os candidatos também escolhem em qual organização pretende trabalhar, trata-
se de uma reciprocidade entre os candidatos e as organizações empresariais.
São utilizados pelas organizações processos e abordagens tradicionais, outras
utilizam processos atuais e sofisticados, para selecionar os seus novos funcionários.
Segundo Chiavenato (2004b), na abordagem tradicional predomina o enfoque operacional e
burocrático, o recrutamento e a seleção dos candidatos obedecem há rotinas e
procedimentos que são executados de modo seqüencial e micro orientado, pois cada cargo
vago exige um preenchimento adequado, também precisa ser molecular, onde o que
interessa é o cargo que será preenchido como, por exemplo, a técnica vegetativa, que busca
ocupar a vaga e manter o estado atual da organização, e a conservantista, sua ênfase esta na
eficiência no recrutamento e na seleção não deixando espaço para erros e quase sempre
centralizado exclusivamente no RH, os especialistas do RH monopolizam todo o processo
de recrutamento e de seleção de candidatos da organização.
Na abordagem atual e sofisticada predomina o enfoque estratégico, que serve as
necessidades da empresa a longo prazo, também precisa ser macro orientada, pois excede
cada cargo e envolve a empresa em sua totalidade, incrementada, porque busca melhorar
continuamente o capital intelectual e a busca de novos valores intangíveis da empresa,
criativa e inovadora, através de novos valores humanos introduzidos na empresa, sua ênfase
esta na eficácia que procura através do processo de agregar pessoas a aquisição de novas
capacidades e habilidades que ajudem a empresa a realizar as suas metas e a alcançar seus
objetivos globais. Todo o processo de agregar pessoas é responsabilidade de linha, e os
gerentes e suas equipes absorvem totalmente o processo com a ajuda da consultoria interna
45
e assessoria do RH da empresa. Cada candidato é tratado como se fosse o futuro presidente
da empresa, e isso é possível que aconteça se o processo for bem-sucedido.
Segundo Chiavenato (2004b), seleção de pessoal funciona como um filtro que
permite apenas alguns candidatos ingressarem na organização, os que apresentem a
características desejadas pela organização. É uma escolha exata de candidatos certos para o
lugar certo, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho dos trabalhadores, a eficácia da organização e preservar ou enriquecer o
intelecto da organização. A seleção de pessoal é o processo de obtenção e uso de
informação a respeito de candidatos que uma organização possui, para escolher de uma lista
de candidatos recrutados externamente, qual deles deverá receber a oferta de emprego,
considerando o que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando também as atuais condições do mercado em Chiavenato (2004b).
A variabilidade humana é enorme, as diferenças individuais tanto no plano físico
como no psicológico levam as pessoas a se comportarem, a reagir à situações e a se
desempenhar de maneira distinta uma das outras, com maior ou menor sucesso nas
entidades empresariais. Ainda segundo Chiavenato (2004b), o processo seletivo deve
fornecer um diagnóstico atual da empresa e principalmente, um prognóstico futuro a
respeito das varáveis da empresa, uma idéia atual com uma projeção de como essas
variáveis se situarão a longo prazo na organização. Existem duas alternativas para o
processo seletivo, o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim
o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido, e por
outro lado, em função das competências desejadas pela organização. As exigências
dependem desses dados e informações para que tenham maior objetividade e precisão para
preencher o cargo ou agregar as competências. De um lado temos o cargo a ser preenchido
ou as competências desejadas, do outro temos os candidatos profundamente distintos entre
si, disputando a mesma posição, assim a seleção passa a ser basicamente configurada como
um processo de comparação e de decisão.
Para Brito e Brito (2000) é dito que um processo de recursos humanos deve ser
capaz de promover um alinhamento entre estratégia do negocio organizacional e as
estratégias de gestão das pessoas, ou seja, é necessário ter um conhecimento amplo das
necessidades da organização para que o agregar pessoas tome o rumo acertado no processo.
46
6.6 Aplicando pessoas
Os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui desenho organizacional e desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos,
plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da
cultura organizacional é aplicar pessoas. Neste caminho aplicar pessoas se divide em,
integração das pessoas, modelagem do trabalho e avaliação do desempenho.
A integração de pessoas, a primeira delas, é orientar pessoas, que constitui em
buscar promover a integração das pessoas à organização com sucesso, e tem por objetivos,
posicionar as pessoas em suas atividades na organização, esclarecendo o seu papel e
objetivos, aumentar a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das
pessoas.
A organização precisa estar fundada em suas ideologias para que saiba para onde
pretende ir e, por conseguinte fazer com que as pessoas possam ajudar a empresa nesse
processo. Para Robbins (1998), cultura organizacional se refere a um sistema de valores
compartilhados pelos membros que diferencia uma organização das demais. Esse sistema é,
em última analise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza, tais
como inovação e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados,
pessoas e equipes, agressividade e estabilidade. Assim, conhecer a missão e a visão da
organização é fundamental, se adequar a sua cultura organizacional, que é representada pelo
conjunto de normas e valores, hábitos e atitudes que permeiam os comportamentos e
relações em uma organização.
Nessa trajetória e a socialização organizacional, ou seja, a maneira como a
organização recebe e integram à sua cultura os novos colaboradores, na expectativa de que
eles venham a corresponder às expectativas da organização. A socialização bem sucedida
proporciona ao individuo nova auto-imagem, novo comprometimento, novos valores e
novos talentos.
A organização influencia o comportamento dos indivíduos, bem como os indivíduos
influenciam a organização enquanto buscam realizar seus objetivos e sonhos, para que seja
feita essa integralização com o sistema existem alguns meios, tais como, processo seletivo,
Conteúdo do cargo, supervisor como tutor, ou padrinho, assim considerado em alguns
casos, grupo de trabalho, programa de integração, onde muitas empresa fornecer um
47
―manual do empregado‖ com informações sobre a empresa e o processo de adaptação as
normas da organização. O processo em si da socialização apresenta inúmeras vantagens,
dentre elas, reduzir a ansiedade das pessoas, reduzir a rotatividade, economizar tempo e
para desenvolver expectativas realistas.
6.7 Modelagem de Trabalho
A modelagem de trabalho ou desenho organizacional também assim chamado são
como os cargos e órgãos estruturados e distribuídos, suas relações de comunicação e poder
e como vão funcionar as coisas. A estrutura de cargos é determinada pelo desenho
organizacional. A estrutura pode ser rígida e imutável ou flexível e adaptável. Os cargos não
nascem ao acaso e sim intencionalmente na busca da eficiência organizacional. O desenho
de cargos é uma especificação do conteúdo do cargo, dos métodos de trabalho e das
relações com os demais cargos. É importante para definir graus de responsabilidade e
autoridade conferidas ao ocupante do cargo. Para Chiavenato (2006), o desenho de cargos é
a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a
execução das tarefas.
Em Passos (2008 p. 1) os modelos conhecidos são o clássico ou tradicional, onde os
cargos são definitivos e permanentes, tem alta padronização das regras, separação entre
quem pensa (gerente) e quem executa (funcionário). Este modelo vê a pessoa como
apêndice da máquina, privilegia a fragmentação do trabalho, com ênfase na eficiência (fazer
bem as coisas) e voltado para a permanência dos processos.
O humanístico com base no movimento de relações humanas surgido a partir da
experiência de Hawthorne, entre 1927 a 1932, a experiência aconteceu na Western Electric
Company, em Chicago, no bairro de Hawthorne e foi coordenada por Elton Mayo. A idéia
era analisar a correlação entre a iluminação no ambiente de trabalho com a eficiência na
produção do operário. Imprime maior ênfase nas pessoas e grupos sociais, voltando-se mais
para contexto que para o conteúdo do cargo. Aqui surgem os primeiros conceitos sobre
comunicação, liderança e motivação. Em Gressler (2004, p. 67), faz a seguinte afirmação
sobre o efeito Hawthorne, "A explicação para este efeito está nos fatores: modificação de
ambiente de trabalho, conhecimento prévio do individuo de estar fazendo parte de um
estudo e quebra de rotina. O objeto em estudo passa a comporta-se de forma diferente, pelo
48
fato de fazer algo diferente, saindo da rotina a que estava acostumado, e não devido ao
tratamento que recebe‖. A autora ainda afirma que, "[...] observou-se que selecionar um
grupo de trabalhadores para participar de um estudo faz com que este aja de forma diferente
dos demais trabalhadores, pelo fato de ter sido selecionado." E o contingencial que dá
ênfase nas pessoas, tarefas e estrutura, simultaneamente. Este modelo se baseia na variedade
de habilidades requeridas pelo cargo, ao grau desejável de autonomia que o ocupante deve
ter para planejar e executar o seu trabalho, o conhecimento, pelo ocupante, do significado
das tarefas e de sua identidade com a tarefa, bem como da capacidade de perceber e receber
retroação. Para Bowditch e Buono (1992, p.12), ―a experiência de Hawthorne foi um marco
decisivo na evolução da teoria da administração, pois introduziu um novo modo de se
pensar a respeito das pessoas nas organizações‖. O modelo contingencial privilegia a
mudança como base para o desenvolvimento pessoal do ocupante, feita pelo enriquecimento
do cargo tanto no sentido vertical, conferindo maior complexidade e responsabilidade,
como no sentido horizontal, imprimindo maior variedade de tarefas ao cargo. ―Nem sempre
o desenho de cargos é de responsabilidade do gerente de linha ou do profissional de RH.
Daí a necessidade de descrever e analisar os cargos de modo a favorecer a implementação
das políticas de ARH – Administração Recursos Humanos.
Em Hipólito e Reis (2002), ele considera dizendo que, a avaliação de pessoas no
ambiente empresarial é frequentemente associada a um instrumento específico de gestão, a
avaliação de despenho, onde pronunciar o termo avaliação é o suficiente para remeter as
pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propósito é verificar quanto o
profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho. Ela
está presente em nossa vida sempre, avaliamos nosso guarda-roupa antes de nos vestir pela
manhã, avaliamos o desempenho do professor na sala de aula, qual a melhor aplicação para
nossas economias, quando temos alguma ―sobra‖, o sabor da cerveja que tomamos no
boteco da esquina, nas empresas não é diferente. As empresas têm a necessidade de avaliar
o desempenho financeiro, de vendas, de marketing. Como está sua credibilidade com os
clientes e demais parceiros, qual é a produtividade da empresa e, principalmente, como está
o desempenho humano, pois são as pessoas que dão vida às organizações.
6.8 Avaliação de Desempenho
49
É necessária para estabelecer feedback para que as pessoas saibam como estão indo
no trabalho para que possam corrigir, aprimorar e/ou desenvolver seu comportamento, nas
organização ela é usada para fundamentar promoções , aumentar salários, transferências e
demissões, manter o funcionário informado sobre seu CHA – conhecimentos, habilidades e
atitudes - e necessidades de mudanças, permitir que os funcionários conheçam o que o chefe
pensa sobre eles. Marras (2009. p. 176), explica que a AD - avaliação de desempenho é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específica. E ainda expõe ser seu objetivo
reportar o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do
retorno recebido pela organização. Sendo de suma importância a fim de acompanhar o
desenvolvimento dos empregados durante a permanência na organização e medir o nível de
CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). Será vista como beneficio quando abarcar o
desempenho dentro do cargo mais o alcance das metas e objetivos, enfatizar o desempenho
da pessoa objetivamente e não impressões, deve ser aceita por ambas as partes, deve ser
usada para melhorar a produtividade: eficiência e eficácia. A avaliação quase sempre fica a
cargo do órgão de ARH o que não é muito bom, pois está longe da realidade do funcionário.
São usados para a avaliação de desempenho, escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de
campo, incidentes críticos e listas de verificação, etc.
O método das escalas gráficas baseia-se na avaliação de um grupo de fatores
determinantes daquilo que a organização define como ―desempenho‖. Esses fatores podem
mensurar tanto quantidade quanto qualidade no trabalho, conhecimentos, cooperação,
assiduidade, iniciativa, criatividade etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus,
os quais representam uma escala desde um mínimo até um máximo, de acordo com os
parâmetros de cada organização (MARRAS, 2009, p. 176). Escolha e distribuição forçada
consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de
desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é
forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este
método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho. De
acordo com França (2007, p. 120), esse sistema pretende reduzir a tendência do avaliador ao
apreciar os desempenhos e fixar padrões mais objetivos de comparação entre os avaliados.
Embora seja um sistema suscetível a muitas variações, e largamente aplicado pelas
organizações, o que é mais comum é a escolha feita pelo avaliador entre as opções de
afirmações que mais se aproximem ou se afastem das características de desempenho do
avaliado.
50
O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos
por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto compostos de duas, quatro ou mais frases,
ao avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam
ao desempenho do empregado avaliado. Daí a denominação ―escolha forçada‖.
(CHIAVENATO, 2002, p. 339).
Pesquisa de campo, baseado na realização de reuniões entre um especialista em
avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do
desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por
meio de análise de fatos e situações. Chiavenato nos fala da seguinte forma sobre a
avaliação de desempenho, a avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que
procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para
compará-los com os resultados esperados. Chiavenato (2006).
Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do
desenvolvimento profissional de cada um. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e
estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de
orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No
entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante
dos fatos para que estes não passem despercebidos. Comparação de pares: também
conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois
colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso
de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito
difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
Dessler (2003, p. 173) define, como avaliação da relação entre o desempenho atual
ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho. Auto-avaliação é a avaliação
feita pelo próprio avaliado com relação a seu desempenho. O ideal é que esse sistema seja
utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade
que podem ocorrer. Relatório de desempenho, também chamada de avaliação por escrito ou
avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do
avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre
outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as
classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de outro método, mais formal.
De forma sucinta, os sistemas mais comuns são a avaliação da experiência; sistema
onde o avaliador descreve características do avaliado, qualidades, limitações,
51
potencialidades e dimensões. Dessler (2003, p. 174), ainda define que ―escala gráfica;
atualmente o mais utilizado, tem dupla entrada de dados, em linhas os fatores de avaliação e
em colunas os graus desses fatores‖, a escolha forçada; consiste em avaliar o desempenho
dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de
desempenho individual, revisão da avaliação de atividades; é a participação do
departamento de recursos humanos, em reunião conjunta com os avaliadores de
determinada área com o fim de rever os critérios e os resultados das avaliações, e assim
identificar e superar os pontos de discordância, obter o consenso, pesquisa de campo; feita
por um supervisor é desenvolvido com base em entrevistas com o superior imediato,
incidente críticos; é baseado no fato de que no comportamento humano.
―[...] certas características extremas podem levar a resultados positivos ou
negativos, assim ao sucesso ou ao fracasso, comparação aos pares; conhecido
como comparação binária, é um método de avaliação que compara dois a dois
empregados, frases descritivas; se difere do método de escolha forçada por não exigir obrigatoriedade na escolha das frases, auto-avaliação‖. Dessler (2003, p
237).
O empregado é solicitado a fazer análise sincera de suas próprias características de
desempenho, avaliação por resultados; comparação periódica entre os resultados esperados
para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados, avaliação por objetivos;
neste os superiores avaliam os subordinados, o alcance dos objetivos preestabelecidos, alem
destes ainda existem os métodos de padrões de desempenho, sistema de graduação,
avaliação de potencial e avaliação 360º.
Nesse sentido a avaliação de desempenho contribui diretamente com a valorização
do profissional, e auxilia quanto às melhorias no processo de recrutamento e seleção. A
avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações
que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A
avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho
individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem
como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos
informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções,
demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o
desenvolvimento da pessoa avaliada.
Deve ser compreendido, também, como ―um sistema que impõe uma divisão de
responsabilidade pela gestão de pessoas na organização e, mais especificamente, pelos
esforços de melhoria de desempenho‖. Hipólito e Reis (2002). Toda organização necessita
ser avaliada através de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação,
52
rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia
e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver
em ambientes turbulentos e mutáveis.
Os Sistemas de Avaliação do Desempenho foram concebidos com os seguintes
objetivos:
• Estabelecer objetivo de desempenho para os colaboradores e equipes, alinhados
com a estratégia da organização.
• Avaliar os resultados obtidos no ano anterior face aos objetivos estabelecidos.
• Garantir que a organização conhece e reconhece diferenciadamente o contributo
de cada pessoa ou equipa (planos de carreiras e promoções e prêmios de desempenho).
• Garantir que as pessoas e as equipes conhecem os objetivo e os comportamentos
esperados para alcançar os resultados, dispondo assim dos meios necessários para fazer o
auto-controle.
• Assegurar a possibilidade de correção dos percursos, através do
acompanhamento contínuo.
• Avaliar e apoiar as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores, através
do estabelecimento de planos de desenvolvimento, e promover o auto-conhecimento dos
colaboradores.
Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do
desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento
dos recursos humanos. Para Hipólito e Reis (2002), nesse sentido, deve interconectar-se a
Avaliação de desempenho com outras funções de gestão de recursos humanos
intercambiando inputs com práticas de seleção, desenvolvimento profissional, gestão de
carreira, remuneração e assim por diante a fim de alavancar os profissionais de um a
empresa a níveis superiores de desempenho.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como
ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como ―o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo‖
levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
Avaliação 360º graus, neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders (interessados),
53
como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros, também conhecido
como Feedback 360º Graus, Avaliação Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes, é um
método de avaliação utilizado na área de Gestão Estratégica de Pessoas que tem por
objetivo apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Chiavenato (2002, p. 330),
diz ainda que, ―a avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se adapte e
se ajuste às várias e diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou de seus
diferentes parceiros‖. Em especial, contribui para o desenvolvimento de competências e
comportamentos de liderança demandados pela organização que o utiliza. Trata-se de um
processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders.
O participante executa também uma auto-avaliação. Estes feedbacks são fornecidos
por meio de um questionário específico que descreve os comportamentos de liderança
considerados essenciais pela organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos.
Os resultados destes feedback’s são confidenciais e a pessoa que os recebe não sabe quem a
avaliou. Somente o avaliado terá acesso ao resultado integral da avaliação.
Em Araujo (2006) ele complementa com a seguinte citação, ―a AD engloba todo o
processo desde a identificação do desempenho, [...] até alcançar projeções para o médio e
curto prazo, onde o potencial de cada pessoa estará a serviço da organização‖. As pessoas
diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as
suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilação de
novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em
uma série infindável de outros fatores.
As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais
abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as
diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-
se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações
realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das
vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória comportamental do candidato à nova
função.
Mesmo as decisões freqüentemente desagradáveis de transferência ou de demissão
de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam
na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos
resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a
54
solução dos problemas então constatados. Pode-se inferir que um programa de avaliação de
desempenho é bem sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados.
Para França (2007), ―a avaliação quando feita positivamente, tem muitos benefícios
e muitos beneficiários‖. A vantagem preponderante de ter uma política de avaliação de
desempenho dentro da empresa é permitir que o próprio desempenho (tanto individual
quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos.
55
6.9 Recompensar Pessoas
A palavra salário vem do latim salarium, derivada de sal, pois nos ínicio da
civilização, era custume remunerar as pessoas, pelos serviços prestados, com certa
quantidade dessa substância, como por exemplo, os soldados romanos que recebiam sal com
parte dos seus pagamentos. Hipólito e Reis (2002), assim remuneração é o processo que
envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos colaboradores em
decorrência do seu emprego. Os sistemas tradicionais de remuneração têm apresentado
algumas limitações após o surgimento da globalização, uma vez que as
organizações precisam ser competitivas e ser repensadas quanto à sua estrutura
organizacional, à adequação do sistema de custos, às formas de atrair e manter o cliente, ao
desenvolvimento de produtos e serviços.
Para Pontelo e Cruz (2006), ―o sistema tradicional conhecido como remuneração por
cargo é utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho
realizado‖. Contudo, tem as algumas limitações como apresentar pouca objetividade,
observa-se uma certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas
departamentalizadas, tem pouca flexibilidade, tende a tratar os cargos diferentes como
iguais, muitas vezes engessando a empresa. Torna-se cada vez mais complexo
buscar informações salariais no mercado, pois as empresas estão se diferenciando mais
acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões,
aquisições...).
Chiavenato (2004a), diz que ―a recompensa das pessoas dentro das organizações
constitui um dos elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos colaboradores,
pois esta estratégia faz com que ocorra compromisso por parte do colaborador e dá a devida
importância necessária‖. ―O processo de recompensar pessoas envolve principalmente a
remuneração‖, definida ainda por Chiavenato (2004a), como a retribuição dada ao
funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele,
através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas
quantificáveis que o empregado recebe pelo seu trabalho.
A recompensa tem que ser vista como incentivo premiação, participação em
resultados e bônus que é um elemento que deve estar presente para premiar aqueles que dão
uma maior contribuição e tem um desempenho acima da média. Atualmente, as mudanças
são constantes, as organizações devem se tornar flexíveis, é nesse contexto que a
56
remuneração estratégica surge como um "[...] catalisador para a convergência de energias na
organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia
da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e
atuando como alavanca de resultados". (WOOD JUNIOR e PICARELLI FILHO, 1999,
p.45).
Compreende-se que ―a remuneração relaciona-se ao tipo de contribuição da pessoa
para a empresa e a forma de diferenciar as pessoas é em função do quanto elas agregam de
valor para a empresa‖. (DUTRA, 2002, p.26). Porém existem dificuldades em se criar um
sistema de recompensas adequado devido à falta de definição e critérios que efetivamente
diferenciem os funcionários conforme sua contribuição. Esses critérios devem levar em
consideração o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade, principalmente e as
necessidades básicas dos funcionários, no que se refere à alimentação, moradia, vestimenta,
educação, etc.
Os incentivos salariais e os benefícios também compõem a gestão da remuneração e
estão diretamente ligados às necessidades básicas da maioria dos empregados, atendendo a
objetivos individuais, econômicos e sociais. Geralmente constituem ―um pacote de
benefícios e serviços sociais bastante variados, composto de assistência médico-hospitalar,
alimentação subsidiada, seguro de vida, transporte, planos de precedência privada, entre
outros‖. (CHIAVENATO, 2004a).
Os estudos de Wood Junior e Picarelli Filho (1999, p. 47) apresentam os modelos de
remuneração que tem sido desenvolvidos devido à necessidade das empresas e são
classificadas da seguinte forma:
Remuneração funcional ou tradicional:
Determinada pela função e ajustada ao mercado e conhecida como Plano de Cargos e
Salários.
Salário indireto:
Compreendem benefícios e demais vantagens;
Remuneração por habilidades:
Desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim, as habilidades passam a
determinar a base da remuneração.
Remuneração por competências:
A remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização.
Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a
capacidade de inovação é fator crítico de sucesso;
57
Previdência complementar:
É um complemento da remuneração que tem atraído empresários e executivos;
Remuneração variável:
Vinculada às metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização, inclui
formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos
lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo;
Participação acionária:
É vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o
compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;
Alternativas criativas Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de
reconhecimento. Tem sido utilizada com grande freqüência como apoio no esforço de
construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e
energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.
6.10 Desenvolver Pessoas
Desenvolver pessoas além de dar informação, é um processo de ensinar
conhecimentos, habilidades para cada vez mais se tornar propagador de conceitos e idéias
com o fim de se tornar mais eficazes naquilo que se dispõe a fazer
O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. E em uma era da informação, o
conhecimento passa a ser o mais importante. E se a informação é fundamental a
produtividade do conhecimento é o que constitui a chave do desenvolvimento, em outras
palavras, ―o conhecimento só será produtivo se for aplicado, e criar uma diferença, produzir
resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerar riqueza‖. Cadore (2008, p. 1). Os
processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente ligados a educação. Segundo
Chiavenato (1999) todo e qualquer modelo de formação, capacitação, educação,
treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo
que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, inatas ou adquiridas.
Para Lanza (2006, p. 1), o capital humano dentro de uma organização apresenta
papel vital para o seu sucesso. É ele o diferencial competitivo para enfrentar as
contingências do mercado e enfrentar com competência seus concorrentes. A abordagem de
treinamento se diferencia da escola clássica, pois os objetivos do treinamento visam o
58
aperfeiçoamento das pessoas, colocando-as como componente principal para o sucesso das
organizações, em detrimento da visão Taylorista, é o modelo de administração desenvolvido
pelo engenheiro americano Frederick Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da
administração científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da
eficiência ao nível operacional, valorizava tão somente a organização. As pessoas passaram
a ser vistas como parceiras do negócio e não mais como um problema. Neste contexto, cabe
ressaltar a importância do treinamento e, além deste, o desenvolvimento de pessoas para o
maior aproveitamento de seu capital humano.
Nesta etapa, para Fernando Cesar Lenzi, Marcio Daniel Kiesel e Fabricia Durieux
Zucco (2010), o desafio é manter os colaboradores sempre utilizados e em continuo
processo de desenvolvimento. Por mais preparado que um profissional possa estar, esse
destaque é passageiro, temporário. Com o advento de novas tecnologias, novas formas de
gerir, novos equipamentos e ferramentas, mesmo o mais bem preparado profissional acaba
ficando desatualizado rapidamente.
O treinamento busca adequar cada profissional ao seu cargo e criar condições de
aperfeiçoamento da força de trabalho na organização. Para os autores Elio Takeshy
Tachizawa, Victor Claudio Paradela Ferreira, Antonio Alfredo de Mello Fortuna (2001) na
realidade, o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante um
processo contínuo, por sua vez, aprendizagem caracteriza-se pela mudança comportamental
e ela, fundamentalmente, surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. O
treinamento, então, é visto como suplemento para a aprendizagem, no sentido de tornar
factível, conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão tanto aos funcionários
quanto à empresa e responder pelo seu eventual sucesso, existe uma diferença entre treinar e
desenvolver pessoas pois, desenvolvimento, é relativo a carreira e treinamento relativo a
crescimento profissional. O treinamento tem foco no presente e busca o melhoramento do
cargo atual e de habilidades relacionadas ao desempenho imediato do cargo. Já o
desenvolvimento de pessoas visa geralmente os cargos a serem ocupados, bem como novas
habilidades, atitudes e capacidades que serão requeridas.
Assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes, desenvolver
conceitos abstratos é função do treinamento e do desenvolvimento, além de mudar a atitude
das pessoas para torná-las mais pró-ativas e satisfeitas com a organização.
Segundo Chiavenato e outros autores, para avaliar efetivamente resultados do
investimento em Treinamento e também em qualquer outra modalidade de aprendizagem
organizacional, deve-se ter em mente o seguinte: somente quando se constata que essa
59
aprendizagem influenciou melhorias ou impactou de modo favorável os resultados mais
amplos ou globais da empresa, é que pode-se afirmar estar-se efetivamente avaliando
resultados daquele investimento. Do contrário, a empresa estará apenas viabilizando
avaliações de ―reação‖ e avaliação da ―aplicação no trabalho daquilo que foi aprendido‖.
Segundo Elio Takeshy Tachizawa, Victor Claudio Paradela Ferreira, Antonio
Alfredo de Mello Fortuna (2001), até a década passada, o treinamento era visto pelos
administradores como o centro de custos entre as muitas rubricas que sinalizavam o apoio à
realização de atividades fim da organização, porém, com o advento da qualidade total e a
Busca incessante da excelência, os gastos com treinamento deixaram de equiparar-se aos de
material e consumo, por exemplo, passando a figurar entre as rubricas de investimento. Ele
ainda complementa que investir no desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho
nas organizações significa investir na qualidade dos produtos e serviços e,
consequentemente, atender melhor os clientes e amplia vendas.
O empregado é parte influente para o bom desempenho da empresa, contribuindo, de
fato, para atingir metas globais. Sendo assim, a aprendizagem deve ser contínua e alinhada
às estratégias da unidade de negócio. O treinamento não é uma unidade isolada e sim parte
do sistema de aprendizagem que, levará ao aperfeiçoamento de seu capital humano e da
organização. Alinhando-se dessa maneira será mais fácil medir a lucratividade, detectar
falhas, medir o quanto a investimento em treinamento está sendo benéfico para a
organização e melhora nas tomadas de decisão.
6.11 Manter Pessoas
O primeiro passo é permitir às pessoas desenvolver o trabalho para o qual foram
contratadas com dignidade e certo grau de autonomia, Fernando Cesar Lenzi, Marcio Daniel
Kiesel e Fabricia Durieux Zucco (2010). Segundo reportagem feita pela revista de
administração HSM management, a maioria dos empresários está contratando consultores,
investindo em tecnologia, comprando carros novos. Mas ainda são poucos aqueles que
olham para aquilo que poderá trazer lucro para uma empresa ―pessoas motivadas‖.
Em pesquisa conduzida pela empresa Hay Group, especializada em recursos
humanos, concluíram que os sistemas de promoção e recompensa adotados pelas empresas
brasileiras permanecem antiquados demais para lidar com os anseios profissionais,
especialmente daqueles funcionários considerados os mais talentosos, com a pesquisa
detectaram que esses usam o argumento de que gostariam de ver mais rapidamente o
60
reconhecimento pelas inovações e pelos resultados que ajudam a trazer para a organização.
Assim a necessidade de bases para o recrutamento e seleção avaliações de desempenho e
satisfação dos colaboradores.
Em Sobral (2008), ter trabalhadores necessários e adaptados à organização não é o
único objetivo da administração de recursos humanos. A organização deve criar condições
para que esses trabalhadores se sintam satisfeitos.
Em Marras (2009, p. 34), se expressa relacionando a satisfação dos funcionários
pelos estudos feitos por Maslow, após a análise feita sobre fatores motivadores por Maslow,
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para
ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquização de necessidades, ou
seja, uma escala de valores a serem transpostos, no qual é importante reconhecer que cada
degrau corresponde a uma fase de busca e satisfação do individuo, isto significa que no
momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo
sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa
procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem
insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor,
quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e
Maslow é que o primeiro somente enxergar as necessidades básicas como elemento
motivacional, e o segundo perceber que o indivíduo não sente, única e exclusivamente,
necessidade financeira. Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as
necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas
– necessidades fisiológicas – e no topo, as necessidades mais elevadas – as necessidades de
auto-realização.
Figura 04 – Pirâmide das Necessidades Maslow
Fonte: KOTLER, 1991, p.220.
61
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do
indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo, etc. As
necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a
fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação, de
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
amor. A necessidade de estima envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade
de aprovação social, de respeito, de status, de prestígio e consideração, além de desejo de
força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A
necessidade de auto-realização são as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu próprio
potencial e de auto, ainda em Marras (2009), ele aponta em seu livro dois pontos
interessantes, um em que ele diz que ―todas as pessoas tem necessidades, cada uma delas
com peculiaridades e intensidades distintas‖ e outro que ―Todas as necessidades
representam carências ou falta de alguma coisa que vem do meio circundante (exterior) para
completar o individuo, à exceção do último estágio, que é o da auto realização‖.
Funcionários motivados são considerados, cada vez mais, uma vantagem depois da
reestruturação produtiva no Brasil, com a chegada de novas tecnologias e novas formas de
gestão, a motivação se tornou, de fato, estratégica para muitas empresas. A produção
flexível e a disputa por nichos de mercado necessitam de pessoas inteligentes,
comprometidas e motivadas com o trabalho, para que se envolvam e sugiram mudanças nos
produtos, processos e serviços. O equilíbrio e o sucesso de uma empresa dependem do
equilíbrio pessoal e profissional daqueles que fazem parte dela e que, diariamente,
trabalham para tornar realidade os produtos e serviços de seus idealizadores. Assim
considera;
Motivar os empregados é certamente uma difícil missão para os gestores em
geral. O processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado por uma
única teoria. Além das conhecidas abordagens clássicas, têm surgido outras que
podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente não há uma fórmula para
se obter a motivação e o comprometimento. Todavia, um fator que parece
revestir-se de grande importância é a qualidade da liderança exercida. (TACHIZAWA, FERREIRA, FORTUNA, (2001, p.245).
A qualidade de vida no trabalho torna-se assim um imperativo tão importante quanto
à modernização tecnológica, pois cultivar conceitos como a motivação, requer
investimentos insignificantes diante da possibilidade de retorno que o esforço humano
proporciona com relação às maquinas e equipamentos. Sabe–se que a organização é um
sistema de atividades coordenadas de duas ou mais pessoas aonde a cooperação entre elas é
essencial para que a organização exista, Chiavenato (1983), descreve que não se pode
62
deixar de lado os aspectos pessoais, sendo que o ideal é administrar pessoas como pessoas.
Vale ressaltar que as organizações são compostas por pessoas dotadas de habilidades,
capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional.
Outras teorias também são necessárias o conhecimento, tais como a Teoria da
Expectativa e a teoria dos dois Fatores que complementam de certa maneira a teoria de
Maslow.
A "Teoria dos Dois Fatores" aborda a situação de motivação e satisfação das
pessoas, o autor desta é Frederick Herzberg (1923 - 2000) ele afirmava que, ―A satisfação
no cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, são os
chamados "fatores motivadores", a insatisfação no cargo é função do ambiente, da
supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as
responsabilidades) são os chamados "fatores higiênicos". Herzberg verificou e evidenciou
através de muitos estudos práticos a presença de que dois fatores distintos devem ser
considerados na satisfação do cargo; são eles: os Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
A teoria da higiene-motivação levou a uma massa substancial de pesquisas
contraditórias. Embora tenha havido algum apoio à tese de Herzberg, a maioria
dos estudos empíricos refuta as previsões feitas com base na sua teoria.
(BOWDITCH; BUONO,1992, p. 43).
Bergamini (1983) cita em sua tese da seguinte maneira, ―Hezberg em sua teoria,
classificou duas categorias de necessidades independentes entre si, ambas influenciando
diferentemente no comportamento‖, a autora se refere ao Ambiente de Trabalho que mostra
condições de trabalho e conforto, políticas da organização e administração, relações com a
supervisão, competências técnicas da supervisão, salários, segurança no cargo e relações
com os colegas, e a satisfação pessoal que nos mostra dentro da motivação a importância da
delegação de responsabilidade, liberdade de exercer discrição, promoção e oportunidades,
uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e atividades relacionadas
com eles, simplificação do cargo, dessa maneira Bergamini (1983) complementa que
―nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores motivacionais, os
higiênicos que referem-se às condições ao qual o colaborador está exposto no local de
trabalho‖, incluindo as condições físicas e ambientais do trabalho, salários e benefícios, tipo
de supervisão, relações entre a administração e os setores operacionais, regulamentos
internos, oportunidades de ascensão, e os ―motivadores que são relacionados ao cargo, estes
fatores envolvem sentimento de realização, crescimento e reconhecimento profissional
através das atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador‖.
63
Outra tese é a da Expectativa, elaborada por Victor Vromm, na qual se referia a
considerar a diferença entre indivíduos e situações. Para James A.F. Stoner e Edward
Freeman (1999), ele expõe da seguinte maneira, ―o esforço para se atingir um alto
desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser
alcançado e recompensado se alcançado e que a recompensa valerá o esforço dispensado.‖
Ou seja, ajuda a explicar todo processo que ocorre com os empregados, dando condições de
prever as reações das pessoas diante de uma determinada situação.
Essencialmente, o modelo supõe que a motivação é uma função de três
componentes: (1) uma expectativa de esforço-desempenho, no sentido de que um
esforço maior trará um bom desempenho (expectativa), (2) uma percepção de
desempenho-resultado, no sentido de que uma bom desempenho trará resultados e
recompensas(instrumentalidade), e (3) o valor ou atração de uma certa
recompensa ou resultado para a pessoa(valência).‖ (BOWDITCH; BUONO, 1992, p. 45).
Por essa ótica quando do individuo faz uma escolha e opta por um caminho no
processo este tende a escolher aquele que o nível de desempenho lhe ofereça a maior
probabilidade de obter resultado satisfatório, ou rentável. James L. Bowditch e Anthony
Buono (1992, p. 46) reafirmam dizendo que ―para que um individuo esteja motivado, ele
precisa dar valor ao resultado ou à recompensa, precisa acreditar que um esforço adicional o
levará a um desempenho melhor, subsenquentemente, resultará em recompensas ou
resultados maiores.‖
6.12 Monitorar Pessoas
Este processo consiste em acompanhar e controlar as atividade das pessoas e
verificar resultados é utilizado para tal, várias ferramentas tais como, bancos de dados,
sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista, os mesmos
se relacionam para uma melhor compreensão deste processo. Cada processo tende a
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados, havendo necessidade de
se evitar privilegiar alguns subsistemas em detrimento de outros, pois isso poderá provocar
desníveis ou assimetria entre eles e até a perda dos efeitos sinérgicos em função do seu
tratamento conjunto para obter melhor compatibilização entre si.
Torres (1995) define alguns itens que completam o processo de monitorar pessoas,
como dados, elementos que servem de base para a formação de juízos ou para a resolução
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de problemas, dado, um índice ou registro que isoladamente não serve para nada, banco de
dados, é um sistema de armazenamento e acumulação de dados, previamente codificados,
disponíveis para o processamento e obtenção de informações; formam um conjunto
integrado de arquivos, imprescindíveis para a tomada de decisões e por fim banco de dados
de RH, dados a respeito de diferentes extratos ou níveis de complexidade sobre as pessoas e
suas vidas que possam interessar / ajudar a organização. Exemplo:
Cadastro de pessoal;
Cadastro de cargos ;
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração;
Cadastro de benefícios;
Cadastro de treinamento;
Cadastro de candidatos;
Cadastro médico;
Outros cadastros, conforme os interesses e/ou necessidades da organização, da ARH, dos
gerentes de linha e dos funcionários
O sistema de informações de RH consiste em um sistema planejado para colher,
processar, armazenar e disseminar informações relacionadas aos recursos humanos, de
modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. O objetivo é
reduzir os custos e o tempo de processamento das informações, bem como dar suporte para
os gerentes de linha e funcionários tomarem as melhores decisões. Evita-se, assim, criar um
sistema apenas para uma parte dos fluxos de informações. O SI – Sistema de Informação,
enquanto sistema aberto representa um conjunto programado de regras de decisões para
serem aplicadas a um grande volume de tipos repetitivos de transações entre os
participantes.
Ainda em Torres (1995) ele explica que o ponto de partida para um sistema de
informações em RH é o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informações é
abastecer as gerencias de informações sobre seu pessoal. Um sistema de informações é por
definição, um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e transformados
em informações, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsídios ao
processo de tomada de decisões. O sistema de informações recebe entradas (inputs) que são
processadas e transformadas em saídas (outputs) sob a forma de relatórios, documentos,
índices, listagens, medidas estatísticas de posição ou tendência etc. Enquanto os dados
envolvem detalhes e não permitem significados mais amplos, a informação obtida pelo
65
tratamento, processamento e combinação de dados comporta significação mais ampla e
definida. A informação reduz as condições de incerteza. Um sistema de informações requer
alguma forma de processamento de dados como meio de suprimento e abastecimento. a
montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análise e avaliação da
organização ou de seus subsistemas e das suas respectivas necessidades de informação. Um
sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação para
ser projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade de
informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o
sistema de informação é à base do processo decisório da organização.
Assim os autores Fernando Cesar Lenzi, Marcio Daniel Kiesel e Fabricia Durieux
Zucco (2010), complementam que para ter em mãos informações atualizadas sobre seus
funcionários passa a ser prioritária para possibilitar controle, análise e tomada de decisões.
Complementa ainda que conhecer seus funcionários, hoje, vai um pouco além do que se
acostumou a ver no passado, quanto mais informações sobre a vida do funcionário a
organização tiver, maiores serão as chances de buscar uma aproximação com o colaborador,
conhecer melhor para compreender e colaborar com sucesso do empregado.
A Gestão de Pessoas requer informações sobre as pessoas para que os gerentes
possam tomar decisões sobre as mesmas. Inicialmente os Sistemas de Informação sobre
pessoas eram centralizados no RH, posteriormente estes Sistemas passaram a ser
descentralizados aos gerentes de linha, atualmente os próprios funcionários alimentam os
sistemas, a base do Sistema de Informação Gerencial é o banco de dados. É um sistema
planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações sobre as pessoas, de
modo a permitir a tomada de decisão eficaz pelos gerentes de linha. Ele cumpre dois papéis
importantes, o de agilizar na recuperação da informação a apoio à tomada de decisão.
O SIG – Sistema de Informação Gerencial requer um investimento em TI –
Tecnologia da Informação. Ele envolve a presença do computador ou rede de
microcomputadores, alem de programas específicos para processar dados e informações. O
que faz elevar o valor da informação em termos de custo onde a informação armazenada
deve ser relevante, o tradicional cartão de ponto vem sendo gradativamente substituído por
métodos alternativos, estes novos métodos foram desenvolvidos a fim de adequar a função
de controle com o processo de manter pessoas. Neste processo, as pessoas passam a serem
vistas como parceiras e, portanto, devem ser tratadas como tal. O modo como se faz gestão
de recursos humanos no Brasil está sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco
tempo atrás o foco dos administradores do departamento de recursos humanos estava em
66
realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as
pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou
nacionalidade da empresa. Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de
continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável
direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu
negócio.
A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos
presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o
intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são uma
necessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de
dados, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais
amigáveis e flexíveis.
Em Chiavenato (2005, p. 131) o sistema de informação de RH constitui a abordagem
mais abrangente a respeito da força de trabalho e serve para analises e ações da área de
Gestão de Pessoas. Portanto, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro
passo consiste em saber exatamente quais as necessidades de informação que a Gestão de
Pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos:
Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base informacional para
que ele possa ser devidamente implementado.
Formulação de objetivos e programas de ação de RH.
Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de pagamento,
administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.
Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de recrutamento e
seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do
trabalho, área medica, como base para o processo decisório gerencial.
Relatórios sobre cargos e seções.
Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.
Para Gil (2001), algumas organizações mais conservadoras restringem certas
informações exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem
totalmente as informações para todos os usuários, inclusive os funcionários. O sistema de
informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gestores,
principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto especifico de
controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes
possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma
67
vantagem competitiva quanto a seus concorrentes, Segundo Andrade (2001), na
implantação de um SI, é importante mostrar aos usuários, sistematicamente, as vantagens
que eles podem tirar do uso de um sistema para a realização de suas tarefas. Todavia, se o
sistema não demonstra ser eficaz para se atingir os objetivos ditos operacionais, o grau em
que se percebe a realização de outros objetivos pode não ser significativo. Fica evidente
então a necessidade de se estabelecer bons canais de comunicação para que, a partir dos
objetivos estabelecidos para a informatização, haja transparência no processo de
implantação, de forma que as pessoas possam vir a colaborar com o projeto, mesmo que não
vejam benefícios imediatos em suas atividades.
A tecnologia de um modo geral exerce um papel de destaque como influenciadora
de mudanças e, a TI em especial, é também considerada como um fator potenciador de
desenvolvimento e fator facilitador da atividade administrativa, sendo, segundo Torres
(1995), o principal elemento de mudança nos dias de hoje, por ter uma capacidade de
integração intra e interorganizacional; mas a informatização, por si só, não soluciona
problemas e não funciona em nenhuma estrutura desorganizada, pois quem faz a
organização e a administração de uma estrutura são as pessoas, não as máquinas ou
o software. Se a administração de uma empresa for um caos, o máximo que se irá conseguir
é o caos informatizado. O que a TI faz por uma empresa é oferecer recursos fantásticos para
melhor aproveitamento de todos os demais recursos.
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7 ESTUDO DE CASO
7.1 Turnover
Tecnicamente o Turnover pode ser ocasionado por vários fatores como citado no
estudo acima, mas para fins deste estudo de caso será dada ênfase nos seguintes pontos:
Ineficiência do Recrutamento e Seleção; Clima organizacional.
Rotatividade é um termo correspondente ao inglês e significa turnover, utilizado
para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de
profissionais empregados em uma empresa, em um determinado período, num movimento
que pode ser tanto espontâneo, como provocado pela empresa a importância de analisar a
natureza da rotatividade, e a classificar como funcional - quando é do interesse da
organização que o funcionário seja desligado, e disfuncional - quando a saída do
funcionário não é desejada pela organização, e sim por ele. De acordo com Quége (2008, p.
1), a rotatividade de funcionários (turnover) é sem dúvida um elemento que demanda
atenção constante por parte de qualquer líder dentro de uma organização. A necessidade de
entender a rotatividade acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os
mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e memória
corporativa, riscos que envolvem a carteira de clientes e recursos financeiros diretos e
indiretos.
7.2 Ineficiência Recrutamento e Seleção
Recrutar e selecionar profissionais deve servir para a empresa como função
estratégica do seu objetivo final. O ato em si é uma ferramenta importante, que pode
direcionar o segmento da empresa para o sucesso ou fracasso, podendo essa avaliação variar
dentro de um departamento ou setor. Se temos um posto de trabalho disponível na empresa,
devemos avaliar e classificar suas funções. Essa avaliação estará mensurada em relação ao
salário versos o nível de atividades a serem desenvolvidas. É importante destacar que para
esse fim já deveríamos ter pronto o parâmetro de cargos e salários da organização. O
recrutamento e seleção de profissional deve ser seguido com eficiência, pois seu
direcionamento ineficiente é conseqüência de resultados negativos como, alto índice de giro
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de pessoal, aumento substancial dos custos de recrutamento e baixa qualidade de nível
profissional.
Para se atingir um nível de qualidade no recrutamento e seleção deve-se seguir um
acompanhamento dos meios pelos quais busca-se contratar um profissional, assim pode-se
destacar, a fonte, a forma, o tempo e o custo da contratação. É importante considerar que a
área de RH desenvolve suas atividades em função do que o mercado de trabalho fornece
naquele momento. Essa consideração leva-se em conta a situação econômica, política,
social e educacional pela qual o país se encontra naquele exato momento.
7.3 Clima organizacional
Para Knapik (2008), clima organizacional é o ambiente psicológico que existe dentro
de um departamento ou empresa, é aquela condição interna percebida pelas pessoas e que
influencia seus comportamentos. Está ligado à motivação da equipe, aos aspectos internos
da organização que conduzem a diferentes níveis ou tipos de motivação e dão origem a
comportamentos que podem ser favoráveis e benéficos ou desfavoráveis e prejudiciais ao
trabalho. A autora ainda completa que o clima organizacional influencia, pois o
desempenho das pessoas e a satisfação com o trabalho.
Conforme Matos, Matos e Almeida, (2007), afirmam que em termos práticos, o
clima organizacional depende das condições econômicas da organização, do estilo de
liderança utilizado, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das
características das pessoas que participam da organização, da natureza (ramo de atividade
da organização) e do estágio da vida da organização.
Assim Chiavenato (2006) afirma que, o gestor pode criar e desenvolver um clima
organizacional com intervenções no seu estilo gerencial, no sistema de administrar pessoas,
na questão da reciprocidade, na escolha do pessoal (recrutamento e seleção), no projeto de
trabalho e no treinamento da equipe, no estilo de liderança, nos esquemas de motivação, na
avaliação da equipe e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração. Para
Tachizawa (1999), pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que contribuem
para a aferição de providências necessárias à melhoria do clima organizacional, que é
fundamental para a instituição obter um adequado nível de competitividade e qualidade
total. Para Matos (2009), é útil lembrar que o estudo de clima organizacional constitui-se
em um excelente canal de comunicação entre os níveis organizacionais mais altos e os
70
demais existentes na empresa. Com certeza, o resultado dessa iniciativa chegará até os
clientes.
7.4 A Empresa
O jovem casado do Carmo Paranaíba iniciou suas atividades em Paracatu como
vendedor de ovos, sem escolaridade e sem vocação para o comércio, conheceu um jovem
chamado Vasco do Carmo que ofereceu a oportunidade dele ser comerciante, através de um
balanço geral feito em sua empresa, vendeu tanto os produtos, quanto os equipamentos a um
custo muito baixo, facilitando assim o inicio da pequena empresa, a partir daí surgiu a
oportunidade de entrar para o ramo juntamente com a esposa, sem sócio e nem funcionários.
Apesar de não ter estratégia do ponto de vista comercial, foi adquirindo confiabilidade da
clientela e foi aumentando aos poucos, e o ponto se tornou um mercado de confiança e
muito bem localizado. Este na época chamado de Carretão Supermercados. Desde sua
abertura até hoje se continuasse com a mesma administração seriam mais de 25 anos de
operações.
Em 27 de junho de 2004, em Paracatu, o Carretão Supermercados abriu as portas de
uma maneira diferente. Após algumas reestruturações entre os antigos sócios, com a nova
administração do Sr. João, nasce o Armazém Tradição Ltda., está localizado no centro da
cidade de Paracatu na Rua Josino Valadares. Que desde o início, e até hoje, coloca em
primeiro plano a idoneidade para com seus clientes, configurando uma relação saudável e
transparente com a família Paracatuense. E esta relação, de respeito e bom atendimento,
deram tão certo que em pouco tempo neste endereço, a empresa, sempre preocupada em
oferecer maior comodidade, visava acomodações melhores, com mais espaço e conforto
para seus clientes.
Sempre buscando aprimorar seu atendimento, seguiu ampliando sua loja para
facilitar ainda mais o acesso dos clientes. Numa região em que é necessária uma boa dose
de coragem, devido à concorrência, além de uma excelente análise de mercado, os objetivos
e metas da empresa foram se superando com o passar do tempo, obteve varias mudanças,
inovações e ampliações, antes das ampliações o supermercado contava com um numero de
funcionário muito reduzido o supermercado conta hoje com 48 funcionários.
A partir de 2009, o supermercado passou por mais uma grande mudança, a
administração foi assumida por Cássio Vargas Bernardes, filho do Sr. João, recém formado
71
em administração de empresas, e lá se mantém até hoje com sucessos de vendas, numa
prova clara de que para vencer no mundo dos negócios, é preciso oferecer preços baixos,
qualidade e comodidade. ―Com talento e seriedade se consegue negociar com os
fornecedores e assim garantir aos clientes preços atrativos‖. Atentos às necessidades da
comunidade, o Armazém Tradição, após ampla reforma e modernização pensando sempre
em melhor servir, garantindo melhor atendimento para a família Paracatuense, ainda
primam por um atendimento diferenciado, como se ainda estivéssemos numa pequena
mercearia sendo atendidos pelo próprio dono.
O Armazém Tradição mantém uma relação muito próxima com os fornecedores das
melhores indústrias do setor de alimentos, isso garante aos moradores da região, produtos
de alta qualidade e ofertas especiais. Empreendedorismo, dinamismo e boa vontade de seus
colaboradores são os pilares mestres que norteiam a atuação do Armazém Tradição. Muitas
inovações se deram com o passar dos anos, nichos que o administrador percebeu com o
crescimento acelerado da cidade, hoje durante toda a semana, são expostas promoções,
sendo que na área de hortifrut, uma grande inovação e até então não explorada pela
concorrência, é a venda de produtos em quantidades menores e já pré-preparadas, como
verduras, legumes e frutas picadas, com a expectativa de atender às pessoas que no dia a dia
possuem pouco tempo, além de arroz e feijão cozidos. Hoje o supermercado já ampliado
possui definidos vários departamentos, tais como cereais, perfumaria, laticínios e açougue,
que conta com promoções muito atrativas aos fins de semana como em vários
estabelecimentos, além da padaria com disposições de produtos diferenciados para stands
promocionais e degustações para clientes de produtos em promoção.
O objetivo geral deste estudo é fazer um diagnóstico da área de recrutamento e
seleção do Armazém Tradição levantando fatores da rotatividade afim de que este possa ser
analisado como forma de reter talentos e diminuir o índice na empresa.
Para atingir ao objetivo geral são delineados alguns objetivos específicos:
• levantamento de dados de entradas e saídas dos colaboradores para medição e análise;
• Levantamento de métodos de recrutamento e seleção utilizados atualmente;
• Levantamento de necessidade de criação de banco de dados referente à descrição e
execução dos processos das funções e técnicas motivacionais com finalidade de melhorar a
harmonia e qualidade de vida dos colaboradores.
O desenvolvimento do estudo subdivide-se em duas partes. Na primeira se faz uma
revisão de literatura, onde são abordados os tópicos teóricos relevantes, com o intuito de
possibilitar o entendimento de todas as etapas realizadas no estudo. A segunda é um estudo
72
de caso que compreende observações ao período de visitas ao supermercado. Sendo que o
foco desde estudo gira em torno de como o processo de recrutamento e seleção inadequado
pode ser fator influenciador para o elevado nível de Turnover no Armazém Tradição.
O estudo considerou como hipóteses à esses problemas a realização de processo de
recrutamento e seleção inadequado ao perfil do cargo oferecido pela organização a
inexistência de políticas motivacionais e inexistência de políticas de benefícios para os
colaboradores.
7.5 Metodologia
Optou-se pela realização do estudo no Supermercado em questão, devido à
facilidade de acesso, à disponibilidade de dados para a pesquisa. Para o desenvolvimento
deste estudo, a metodologia empregada foi uma pesquisa aplicada. A abordagem do
problema foi realizada por uma pesquisa qualitativa que visa analisar e correlacionar os
fatos por meio de observação e registros, baseado na documentação direta e indireta
fornecida pela empresa. A documentação direta se relaciona com a pesquisa bibliográfica e
documental, através de livros de registros de funcionário e a documentação indireta se
baseia nas técnicas de observação, nas entrevistas com o administrador e funcionários e
visitas ao local, que possibilitou uma visão geral do ambiente.
O estudo foi realizado com o foco na gestão de um sistema de recrutamento e
seleção, que apresenta ineficiência, para tanto, necessitou-se levantar algumas variáveis
para que fossem avaliadas e estruturadas em busca das analises de possíveis soluções para o
problema observado. Para que fosse possível levantar as informações necessárias para a
realização do estudo, realizou-se um estágio no local aos finais de semana, devido à
flexibilidade da organização durante quatro meses.
Para a mensuração do comprometimento organizacional e analise da rotatividade, a
coleta de dados foi realizada através de um questionário composto por três partes, a
primeira em que se analisava a satisfação do funcionário em relação a sua função, a segunda
parte em relação a satisfação do empregado em relação a empresa e terceira, com foco em
dados gerais afim de disponibilizar alguns dados para serem correlacionados. Este foi
aplicado no mês de outubro para trinta e seis funcionários escolhidos de modo aleatório, no
que se refere aos objetivos ou fim pretendido, trata-se inicialmente de uma pesquisa
exploratória, pois levantou informações para proporcionar maior familiaridade com o
problema no intuito de torná-lo mais objetivo.
73
7.6 Análise e Interpretação dos Resultados
Os dados analisados foram retirados do livro de registro da empresa sendo o inicio
de seus dados em 2004, questionário aplicado, observações das operações da empresa como
Armazém Tradição Ltda.
Gráfico 4 – Dados Gerais Armazém Tradição
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
O que o Gráfico 4 nos apresenta é que desde os inicio das operações a rotatividade
de pessoal apresenta níveis elevados, mas em determinados períodos de tempo, por exemplo
quando a mudança de administração, houve uma relevante queda na rotatividade e logo
após a administração começar a trabalhar em nova estruturação e projetos dentro da
organização este índice retornou a subir, o gráfico abaixo mostra somente o índice de
rotatividade anual no Armazém tradição.
74
Abaixo o Gráfico onde se mede a rotatividade na empresa desde o ano de 2005:
Gráfico 5 – Índice Rotatividade Armazém Tradição por ano (%) Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
Nota-se no Gráfico 5 que a rotatividade na organização desde 2009 até
outubro/2011, onde foi medida obteve crescimento, mas este até então é devido em
entrevista ao novo administrador a sua nova reestruturação onde aumentou-se o número de
funcionários que de 38 passou para 48.
Por todo o material pesquisado e baseado, não existe um índice Quadrodo para a
rotatividade de uma empresa pois a rotatividade não se deve ser medida somente por
números, mas também pelos fatos que interferem nesse processo.
Gráfico 6 – Entradas x Saídas
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
75
Desde 2004, onde o Armazém iniciou suas atividades houve anos, como em 2006 e
2010, onde as demissões sejam elas por qualquer iniciativa, empregado ou empregador
foram mais elevadas que as admissões. Observado no Gráfico 6.
Gráfico 7 – Faixa Etária colaboradores desde 2004
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
O jovem é imediatista, quer ser desafiado e ver suas idéias materializadas. Se a
empresa não sinaliza isso no curto prazo, o profissional não pensa duas vezes em mudar de
emprego caso receba nova oferta.
Gráfico 8 – Tempo permanência no Armazém
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
76
O gráfico abaixo demostra a média de idade dos colaboradores pelo tempo de
permanência no Armazém:
Gráfico 9 – Média Idade x Tempo Permanência
Nota: Elaborado com base em informações fornecidas pelo proprietário da enpresa durante realização de
estágio supervisionado.
Observa-se no Gráfico 7 que a faixa etária dos colaboradores admitidos em geral, na
sua grande maioria 59% está entre os 18 e 30 anos, e 41% acima de 30 anos, no Gráfico 8
percebe-se em sua grande maioria 47% dos colaboradores ficam na empresa somente 6
meses, 14% até 1 ano, em comparativo ao Gráfico 9 a média de idade é de 30 anos para
aqueles colaboradores que permanecem até 3 anos na empresa, os jovens por natureza são
aventureiros e buscam crescimento profissional rápido, assim um dos fatores que podem
explicar a mudança de emprego de forma mais frequente para conseguir atingir esse
objetivo. Assim pode-se afirmar que quanto maior a faixa etária, menor a rotatividade. Esse
comportamento pode estar relacionado à menor carga de responsabilidade familiar entre os
mais novos.
77
Outro fator influenciador em várias empresas hoje é a escolaridade, o fácil acesso a
informação vem fazendo com que o nível dos colaboradores sejam superiores e estes por
conseguinte também procuram melhorias salariais e empregos com mais beneficios e que
atendam sua necessidades.
Gráfico 10 – Escolaridade
Nota: Elaborado com base em questionário aplicado.
Como nos mostra o grafico 10 onde a grande maioria dos colaboradores do
Armazém já possuem segundo grau completo, já indicando que o indice de rotatividade
deve ser crescente para esse seguimento nos próximos anos.
Gráfico 11 – Satisfação Funcionário em relação a função Nota: Elaborado com base em questionário aplicado.
78
Em analise a satisfação geral dos funcionários em relação a função exercida os
ativos (36 pesquisados) até 31 de outubro de 2011 no total de 48, expressam leve
insatisfação, principalmente na questão em que se refere a tomada de decisões na falta de
participação nas ações da empresa, e quanto ao tipo de trabalho exercido sendo extressante
conforme tabulação exposta no Apêndice A que serviu de base para geração do Gráfico 11.
Gráfico 12 – Satisfação Funcionário em relação a empresa
Nota: Elaborado com base em questionário aplicado.
Sobre a satisfação em relação a empresa de um modo geral 57% dos colaboradores
se mostram satisfeitos com o ambiente de trabalho e 38% demonstram insatisfação, através
da Quadro exposto no Apêndice B é possível realizar detalhadamente relação em quais os
pontos seriam a insatisfação dos funcionários.
Na tabulação acima nota-se que fatores como horas trabalhadas, podem ser influencias
na rotatividade, pois os supermercados atualmente tem uma carga elevada de trabalho.
Relativo à função ocupada também é apresentada leve insatisfação e a oportunidades de
progresso e desenvolvimento dentro da organização onde pode-se levar em consideração que
a empresa analisada é familiar.
Atualmente os profissionais visam obter de alguma forma retorno sobre o trabalho
desempenhado, isso fica explicito na questão sobre retorno sobre desempenho que também
pode ser considerado como fator relacionado a rotatividade.
79
Apesar de no período do projeto ser observado fatores que causam certo tipo de
insatisfação pelos colaboradores o gráfico 13, apresenta que grande maioria teria vontade de
trabalhar novamente no Armazém, que pode ser considerado pela idade média apresentada
anteriormente, onde as pessoas mais velhas tendem a permanecer mais na empresa.
Gráfico 13 – Trabalharia na empresa no futuro? Nota: Elaborado com base em questionário aplicado.
Ainda em relação à satisfação dos colaboradores em relação a empresa foram
também analisados os Gráficos 13 e 14 onde 67% dos colaboradores dispensados ou
demitidos retornariam a trabalhar na empresa em outro momento.
Gráfico 14 – O que levaria você hoje a sair da empresa?
Nota: Elaborado com base em questionário aplicado.
80
Os motivos apontados principalmente para uma possível saída da empresa são
salário e remuneração com 36% e oportunidades de melhoria de carreira com 17%. Com
base nos dados analisados neste estudo de caso do Armazém Tradição, observa-se, a
oportunidade que empresa tem em fazer com mais profundidade uma avaliação de
ampliação dos processos de gestão de pessoas, com foco em agregar, aplicar, desenvolver,
manter e monitorar pessoas. Pelo verificado esse é um dos principais desafios das empresas
para que possam se manter competitivas no mercado na atual situação mundial.
81
7.7 Conclusão
Conclui-se pelos índices analisados no Armazém, que alterações no processo de
recrutamento e seleção hoje feito somente pelo administrador e pela assistente, mesmo
tendo observado o dinamismo na empresa, na maioria das vezes é insuficiente, para manter
este funcionário na empresa tendo como base a rotatividade tabulada nos gráficos acima, ou
seja, se o processo de analise dos candidatos selecionados for mais criterioso e despender
um pouco mais de tempo pode-se reduzir o índice.
Em referencia aos meios motivacionais ligados diretamente aos benefícios que a
empresa oferece neste caso especifico, por se tratar de uma empresa de pequeno porte, o
administrador que coordena diretamente através de subordinados específicos. Este relatou
que conhece sobre o problema, e que precisa e se interessa sobre mudanças, mas a mesma
ainda com certa prudência, o objetivo hoje para o administrador, é manter a empresa
lucrativa, sem interesse em abertura de outra loja na cidade no momento.
Hoje a empresa conta com seguro de vida, convênio em farmácia com desconto em
medicamentos, desconto em compras realizada no próprio supermercado, e convênio
médico através da ACIPA (Associação Comercial e Industrial de Paracatu), os
colaboradores têm desconto nas consultas e exames com médicos conveniados ao órgão,
benefícios que hoje para empresas de pequeno porte são consideráveis mais ainda não o
ideal, considerando que a remuneração em geral dos funcionários tem como base o mercado
local, onde a variação é de 1 a 2 salários entre os cargos mais operacionais e 2 a 3 para
níveis de coordenação acima.
Ao ingressar na empresa o novo colaborador é informado sobre as normas da
empresa, direitos e deveres, e sua função, normalmente o período de integração é de uma
semana. Existem com baixa frequência reuniões e a comunicação é feita em murais, ou
diretamente com o colaborador. O nível de satisfação dos colaboradores em relação a
empresa encontra-se em níveis aceitáveis mas é importante o monitoramento deste índice
evitando problemas futuros. Este estudo possui uma limitação que deve ser considerada,
como horários de turno dos colaboradores, o que impossibilitou abranger todos da empresa,
e o estudo ter sido feito com base somente no Armazém Tradição, impossibilitando tratar ou
comparar dados com base em outro estabelecimento da mesma natureza, não tendo
empecilho apesar disso, para a realização de uma pesquisa na cidade afim de identificar
potenciais fatores de rotatividade para o setor e o quanto a implantação das práticas de
gestão de pessoas nos processos influenciam na rotatividade de pessoal. Quando se avalia os
82
itens da pesquisa de modo em separado, é notado vários fatores que influenciam o índice,
assim, as questões com maior nível de rejeição, considerando as questões referentes a
satisfação, existem significativas insatisfações relativas as horas trabalhadas, função
ocupada, oportunidades de crescimento, valorização, remuneração e benefícios que são
apresentadas na Quadro 7 evidenciam os potenciais fatores que podem ocasionar a
rotatividade na empresa.
Assim, observa-se a oportunidade de serem desenvolvidas ações e/ou projetos para
contribuir nos processos do Armazém com o intuito de reduzir o índice de rotatividade da
empresa. Existem sugestões apresentadas a seguir em um projeto básico, onde o mesmo foi
apresentado e dado o feedback construtivo de que este será analisado para o futuro.
83
8 PROJETO DE MELHORIA NO ARMAZÉM TRADIÇÃO LTDA.
Problema encontrado:
Alto índice de rotatividade dos colaboradores, devido a possível ineficiência do
recrutamento e seleção, falta de políticas ou processos motivacionais, com base nesse
problema foram levantadas algumas ações neste projeto para melhoria dos processo a fim
de reter pessoas.
Nome do Projeto:
Melhorias em Processos: Manter Pessoas no Armazém Tradição
Objetivo:
- Propor alteração do processo de Recrutamento e Seleção
- Propor processo de Integração e Treinamento
- Propor Entrevista de Desligamento
- Propor Política Motivacional e de Benefícios para qualidade de vida
Descrição
- Propor alteração do processo de Recrutamento e Seleção: Propor cadastro de banco de
dados de currículos, utilização de ficha de solicitação de emprego, utilização de formulário
para entrevista.
- Propor processo de Integração e Treinamento – Propor elaboração de um processo
sistemático para a integração de novos funcionários, com conteúdos como: histórico e
características do negócio, instalações, serviços oferecidos, público atendido, apresentação
84
do mesmo para a equipe existente. Planejamento e realização de calendário anual de
treinamentos a serem realizados com os funcionários, de modo a garantir cada vez melhor
atendimento aos processos e atendimento aos clientes (apoio ACIPA).
- Propor Entrevista de Desligamento – Propor desenvolver um roteiro para entrevista de
desligamento, contendo todos os aspectos gerais que levam os funcionários a deixar a
empresa.
- Propor Política Motivacional e de Benefícios para qualidade de vida – Propor elaborar
uma pesquisa de clima e aplicar com periodicidade estabelecidas a todos os funcionários,
contribuindo para avaliar quais pontos merecem atenção dentro da empresa, reunião de 5
minutos diários, para assuntos diversos, comunicação e inserção de ginástica laboral antes
da abertura do supermercado para integração maior entre os colaboradores.
85
Custo
Processo Nome do Recurso Tipo de recurso Unid. Custo
unitário Duração/Quantidade
Custo Total
Desembolso
Alteração do processo de
Recrutamento e Seleção
Organização de currículos recebidos
Digitalização/ solicitar por email 1 252,00 0,82
Já existentes - 7 dias Novos - 10 minutos
252,82 0,00
Assistente Administrativo 1 252,00
0,82
Já existentes - 7 dias
Novos - 10 minutos 252,82 0,00
Cadastro banco de dados de currículos Excel 1 252,00 0,82
Já existentes - 7 dias Novos - 10 minutos
252,82 0,00
Utilização de ficha de solicitação de emprego Formulário xerocado 30 0,15 30 mensais 4,50 4,50
Utilização de formulário para entrevista. Formulário xerocado 2 0,15 Variável 0,30 0,60
Processo de Integração e Treinamento
Apresentação do novo funcionário para toda a equipe, este já uniformizado.
Assistente Administrativo 1 0,82 10 minutos 4,90 0,00
Elaboração de uma pequena cartilha com o histórico e características da empresa, instalações, serviços oferecidos, benefícios
oferecidos pela empresa, público atendido, forma de tratamento do público.
Material 2 5,00 Variável 10,00 10,00
Assistente Administrativo 1 540,00 15 dias 540,00 0,00
Treinamentos de atendimento ao público ou específicos a função.
Serviços (ACIPA)/ Próprios funcionários
1 200,00 A cada 6 meses 200,00 200,00
Entrevista de Desligamento
Desenvolver um roteiro para entrevista de
desligamento
Formulário xerocado 2 0,15 Variável 0,60 0,60
Administrador 1 2,48 20 minutos 2,48 0,00
Avaliação da Entrevista para aprimoramento e
melhoria de processos Proprietário /administrador 1 7,43 1 hora 7,43 0,00
Política Motivacional e de Benefícios para
qualidade de vida
Pesquisa de clima Psicóloga terceirizada 2 750,00 2 x no ano 1.500,00 1,500,00
Reunião Semanal Assistente Administrativo 4 0,82 1 x na semana 10 minutos
3,27 0,00
Ginástica laboral Assistente administrativo 30 0,82 Todos os dias 10 minutos
24,55 0,00
Custo Total** 3.051,49 1.715,70
Quadro 6 – Custos do Projeto
Fonte: Elaborada pela autora
Nota 1: O custo de mão de obra do proprietário, administrador e assistente administrativo será mensurado, mas não gera desembolso. Nota 2: Os valores para custo unitário
foram retirados da atualização do livro de registro da organização, podendo assim existir variações. Nota 3: Base de valores e períodos: Assistente (R$1.080,00), Administrador
(R$ 1.635), período 30 dias, e dados colhidos durante a pesquisa.
86
Prazo
2012
Processo Status J F M A M J J A S O N D
Alteração do processo
de Recrutamento e
Seleção
Planejamento
Implementação/
Inicio e Execução
Processo de
Integração e
Treinamento
Planejamento
Implementação/
Inicio e Execução
Entrevista de
Desligamento
Planejamento
Implementação/
Inicio e Execução
Política Motivacional
e de Benefícios para
qualidade de vida
Planejamento
Implementação/
Inicio de Execução
Quadro 7 – Cronograma Projeto
Fonte: Elaborada pela autora
Benefícios Esperados:
- Alteração do processo de Recrutamento e Seleção:
Com inicio do banco de cadastro organizado de currículos por especificações a critério do
administrador como idade, escolaridade, experiência, a forma de busca será mais ágil, levando
em consideração o dinamismo do supermercado. A utilização do formulário de solicitação de
emprego (Anexo B) será um auxilio maior para referências do candidato. A utilização do
formulário para entrevista (Anexo E) servirá como meio de conhecimento do perfil do
candidato e esse atende ao perfil do supermercado.
87
- Processo de Integração e Treinamento:
Quando o colaborador se sente acolhido no primeiro dia de trabalho este se sentira
mais motivado para iniciar as tarefas, que é o caso da apresentação do mesmo para toda a
equipe, com a elaboração de uma pequena cartilha com o histórico e características da
empresa, instalações, serviços oferecidos, benefícios oferecidos pela empresa, público
atendido, forma de tratamento do público, será uma iniciativa de que este tem o conceito
definido da empresa que vai trabalhar. Treinamentos de atendimento ao público ou
específicos a função são também formas de valorização daquele funcionário, e garantia de
cada vez melhor atendimento aos processos e atendimento aos clientes, realizar uma rotação
de 1 hora em cada setor no primeiro dia também é importante para que o novo colaborador
entenda toda a cadeia de processos dentro do Armazém.
- Entrevista de Desligamento:
Este pode trazer benefícios incalculáveis para e empresa pois a partir desta a empresa
estará ciente do que pode ser melhorado na empresa e em seus processos. Proposta no Anexo
C, deste projeto.
- Política Motivacional e de Benefícios para qualidade de vida:
Uma pesquisa de clima é aconselhável para prever possíveis demissões e regular o
índice de rotatividade, além de contribuir para pontos que estão falhos na empresa.
Uma reunião semanal servirá para que a comunicação de assuntos comuns ou problemas
possam ser sanados antes de se transformar em problemas insolúveis, além de possibilitar
maior diálogo entre chefia e subordinados. A ginástica laboral traz benefícios fisiológicos
melhorando as condições do estado de saúde geral, psicológicos, melhorando a capacidade de
concentração no trabalho e convívio sociais e os sociais, tais como integração e sentido de
88
grupo, relacionamento e até o surgimento de novas lideranças, além de reduzir número de
afastamentos por lesões como LER/DORT. Proposta no Anexo D, deste projeto.
Premissa
O sucesso do projeto está condicionado diretamente a aceitação do administrador da
empresa e sua autorização
Restrição
Este pode ter dificuldades em relação a aceitação da mudança no processo de
recrutamento pela gerência da empresa.
Este também pode ter relutância na mudança em relação a custos de treinamentos, e
mudança em geral nos processos apresentados no objetivo pelos funcionários.
Partes Interessadas
Interessado
(Stakeholder) Natureza do interesse
Posição em relação ao projeto
Baixa Média Alta
Empresário
Lucratividade x
Informações e dados sobre a
empresa, x
Níveis de satisfação de
colaboradores x
Mudanças necessárias x
Funcionários
Melhoria qualidade de vida x
Relações sociais x
Benefícios x
Crescimento profissional x
Melhoria clima organizacional x
Quadro 8 –Partes interessadas e nível de interesse
Fonte: Elaborada pela autora
89
Fase e Estratégia de Implantação, Definição das Atividades, duração, Responsabilidades
O que Como Quem Quando Porque Onde Recurso
Alteração do
processo de
Recrutamento e
Seleção
Organização de
currículos recebidos
Assistente
Administrativo 1 x semana
Organização
Processos
Armazém
tradição Operacional
Cadastro banco de dados
de currículos
Assistente
Administrativo 1 x semana
Controle
Processos
Armazém
tradição Operacional
Utilização de ficha de
solicitação de emprego
(Anexo B)
Assistente
Administrativo Sempre
Organização
Processos
Armazém
tradição Material
Utilização de formulário
para entrevista. (Anexo
E)
Administrador Sempre Organização
Processos
Armazém
tradição Material
Processo de
Integração e
Treinamento
Apresentação do novo
funcionário para toda a
equipe, este já
uniformizado.
Assistente
Administrativo
A cada
Admissão
Integração social
interna
Armazém
tradição Operacional
Elaboração de uma
pequena cartilha com o
histórico e características
da empresa, instalações,
serviços oferecidos,
benefícios oferecidos
pela empresa, público
atendido, forma de
tratamento do público.
Proprietário,
Administrador e
Assistente
Administrativo
15 dias Integração social
interna
Armazém
tradição
Intelectual
Material
Financeiro
Operacional
Treinamentos de
atendimento ao público
ou específicos a função.
Parceria ACIPA e On
the Job (no próprio
trabalho por quem já está
na função)
A cada 6
meses
Melhoria
capacitação
funcionários
ACIPA Financeiro
90
Fase e Estratégia de Implantação, Definição das Atividades, duração, Responsabilidades
O que Como Quem Quando Porque Onde Recurso
Entrevista de
Desligamento
Desenvolver um roteiro
para entrevista de
desligamento (anexo C)
Psicóloga Terceirizada A cada
Demissão
Aprimoramento e
melhoria de
processos
Armazém
tradição
Intelectual
Financeiro
Avaliação da Entrevista
Proprietário
/Administrador e
Psicologa
A cada
Demissão
Aprimoramento e
melhoria de
processos
Armazém
tradição Intelectual
Política
Motivacional e
de Benefícios
para qualidade
de vida
Pesquisa de clima Psicóloga Terceirizada A cada 6
meses
Melhoria
atendimento as
necessidades dos
colaboradores
Armazém
tradição
Intelectual
Financeiro
Reunião Semanal
Revezamento de acordo
com assunto a ser
apresentado.
1 vez na
semana
Melhoria
andamento de
processos internos
Armazém
tradição Operacional
Ginástica laboral (Anexo
D)
Revezamento entre
colaboradores. Diariamente
Melhoria
Qualidade de vida
Armazém
tradição Operacional
Quadro 09 – Fase e estratégia de implantação
Fonte: Elaborada pela autora
91
Comunicações
Envolvidos Forma de
Comunicação
Periodicidade/Oportunid
ade
Responsável pelo
processo
Administrador/
Proprietário Reunião Mensal
Assistente
Administrativo
Gerente do
projeto Reunião Quinzenal
Gerente do
Projeto/Assistente
Administrativo
Suporte
Terceiro
(psicólogo)
Reunião Conforme Solicitação do
Processo
Administrador/
Psicólogo
Assistente
Administrativo
Reuniões
Murais,
Pessoalmente
Semanal Assistente
Administrativo
Coordenadores
de área
Reuniões,
Pessoalmente Semanal
Assistente
Administrativo
Supervisores Reuniões,
Pessoalmente Semanal
Assistente
Administrativo
Encarregados Reuniões,
Pessoalmente Semanal
Assistente
Administrativo
Quadro 10 - Comunicações
Fonte: Elaborada pela autora
92
VIABILIDADE DO PROJETO
Este projeto se torna viável devido ao custo relativamente baixo se comparado a
projetos de implantação de departamento, pois o mesmo vem para fazer alterações nos
processos a fim de reduzir a rotatividade na empresa e como conseqüência ainda melhorar a
qualidade de vida dos colaboradores. Sendo comprovado o baixo custo financeiro no
quadro 6, e ao nível de interesse descrito no quadro 8.
93
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97
APÊNDICES
Apêncice A – quadro para tabulação dados do questionário para criação de Gráficos
Satisfação Funcionário em relação a função
1
RUIM
2
REGULAR
3
BOM
4
MUITO
BOM
5
ÓTIMO
Com que freqüência você pode tomar decisões independentes no
trabalho? 9 15 6 3 3
As tarefas no seu trabalho são rotineiras? 6 6 15 9 0
Há oportunidades de criatividade e inovação disponíveis? 9 6 9 9 3
Material de trabalho? 0 3 15 9 9
Sua força de trabalho é diversificada? 3 6 18 6 3
Seu trabalho é estressante? 3 21 6 0 6
É tranquila a relação de trabalho entre superiores? 0 3 21 0 12
Seu gerente ou supervisor dá apoio ao seu trabalho? 0 3 15 12 6
Sua programação de trabalho é equilibrada? 0 6 21 9 0
Os seus colegas de trabalho são competentes? 0 6 15 15 0
Os seus colegas de trabalho são amistosos? 0 9 21 6 0
Os seus colegas de trabalho lhe dão apoio? 0 3 21 12 0
Sua carga de trabalho é equilibrada? 0 9 18 6 3
TOTAL 30 96 201 96 45
Satisfação Funcionário em relação a Empresa
1
Extremament
e insatisfeito
2
Um pouco
insatisfeito
3
Indiferente
4
Um pouco
satisfeito
5
Muito
satisfeito
Experiência geral 9 10 1 4 12
Ambiente de trabalho 0 5 4 3 24
Tratamento recebido dos funcionários 3 0 3 12 18
Horas trabalhadas 24 3 0 6 3
Localização geográfica 0 9 0 3 24
Trabalho/função 27 6 0 3 0
Definição da sua função e responsabilidades 0 3 0 3 30
Natureza do trabalho exigido pela função 6 0 3 9 18
Oportunidades de progresso e desenvolvimento 18 3 3 6 6
Processo de desenvolvimento e análise de desempenho 6 12 0 9 9
Capacidade de abordar problemas que afetam seu trabalho 3 12 0 0 21
Acesso a programas de treinamento 15 6 3 6 3
Condições do emprego 0 0 3 9 24
Relações interpessoais 0 0 9 12 15
Gerenciamento 0 6 0 6 24
Retorno sobre seu desempenho 12 3 0 15 6
Comunicação de decisões e outras questões que o afetam 18 12 0 3 3
TOTAL 141 90 29 109 240
Fonte: Monkey, 2011
Nota: existem alterações feitas pela autora para aplicação de questionário
98
ANEXO
Anexo A – Questionário Aplicado na Empresa
Fonte: Monkey, 2011
Nota: existem alterações feitas pela autora para aplicação de questionário
99
Anexo B – Ficha de Solicitação de Emprego
Fonte: Scribd, 2011
Nota: alterações feitas pela autora da monografia
100
Anexo C – Entrevista de Desligamento
101
Fonte: Portal, 2011.
102
Anexo D – Ginástica Laboral
Fonte: Rosa, 2010.
103
Anexo E – Roteiro de Entrevista
1. Fale sobre você.
2. Quais são seus objetivos em curto prazo?
3. Quais são seus objetivos em longo prazo?
4. O que você procura em um determinado emprego?
5. Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?
6. Por que devemos contratá-lo? Como você poderá contribuir para o desenvolvimento e
crescimento da empresa?
7. O que você sabe sobre nossa organização? O que te atrai nela?
8. Quais são seus pontos fortes?
9. Quais são seus pontos fracos?
10. O que você não gostava no seu emprego anterior? Por qual motivo você saiu (ou quer
sair) da empresa?
11. Como você avalia a empresa que trabalha atualmente e as que já trabalhou?
12. O que você considera importante num colaborador?
13. Que tipo de decisões é mais difícil para você?
14. O que você sente dificuldade para realizar?
15. O que você tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa você tem? Dê
exemplos.
16. Com que tipo de pessoa você prefere trabalhar? Com que tipo de pessoa você encontra
dificuldade para trabalhar?
17. Se pudesse começar tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira?
18. Em qual tipo de ambiente de trabalho você se sente mais confortável?
19. Por que você escolheu essa carreira?
20. Descreva uma situação difícil que teve e como fez para sair dela.
21. Você estaria disposto a mudar de cidade, estado ou país? E trabalhar além do horário
de trabalho?
22. Na prática, o que esses cursos (os que ele tiver feito) contribuíram para sua formação?
No que você mudou?
23. Qual seria seu emprego ideal?
24. O que você faz no seu tempo livre? Tem algum hobby?
Fonte: MARUCCI, 2011.