Tribuna Libre

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7www.pulso.cl • Miércoles 28 de mayo de 2014 OPINION@pulso_tw facebook.com/pulsochile

SON LAS crisis financieras una característica inevitable del capitalismo? ¿Debe el gobierno

rescatar el sistema cuando ocurren enormes crisis? En su libro “Stress test”, Timothy Geithner, presidente de la Reserva Federal de Nueva York y secretario del Tesoro durante la cri-sis de 2007-09, responde que sí a ambas preguntas. Aun así, esas res-puestas también perjudican la legiti-midad de una economía de mercado. Ya es suficientemente malo si el capitalismo tiende a las crisis. Es todavía peor si el Estado para prote-ger a los inocentes se siente obligado a rescatar a aquellos cuya locura o criminalidad causó el daño.

Geithner argumenta no solo que las crisis volverán a ocurrir, sino que también los gobiernos deben reac-cionar con fuerza aplastante. La única manera de detener una crisis es remover las circunstancias que hacen racional entrar en pánico. Eso significa que el gobierno debe endeu-darse más, gastar más y exponer a los contribuyentes a más riesgo de corto plazo, “incluso si esto parece premiar la incompetencia y corrupción o si alimenta las percepciones de un gran gobierno fuera de control y loco por

los rescates”. Esta es una declaración francamente impopular.

Sheila Bair, directora de la Corporación Federal de Seguro de Depósito (FDIC, su sigla en inglés), durante la crisis, ha dado una visión opuesta, argumentando que si Wall Street cree que el gobierno siempre pagará la cuenta, la inestabilidad será el resultado inevitable. La justifi-cación de Geithner de los rescates solo tiene sentido, dice, si se acepta un falso dilema: “Que nuestras úni-cas alternativas fueran hacer nada o buscar medidas exageradas, como lo hicimos”.

La visión de que el capitalismo tiende a las crisis parece irresistible. La estabilidad desestabiliza. Es humano, sugiere Geithner, tomar un riesgo durante un prolongado perío-do de prosperidad. Eso pasó en el ciclo de apalancamiento que prece-dió a la crisis. La gente no tomó el apalancamiento porque esperara ser rescatada. Lo hizo porque esperaba ganar. Aun así, también existe lo que se llama “descuido racional”, el hecho de que los rescates fueran pro-bables si llega lo peor ciertamente reconfortó a los acreedores, incre-mentando el riesgo de una burbuja de crédito desestabilizadora.

La visión de Geithner es que la res-puesta correcta a la crisis tiene tres elementos: apoyo masivo, monetario y fiscal; garantías para los pasivos de instituciones sistémicamente impor-tantes; y duras pruebas de tensión. Si

una institución no logra recaudar capital, el gobierno debe inyectarlo.

Las condiciones del tiempo -por sobre todo, la autoridad legal limita-da del gobierno de EEUU y otros- hicieron un enfoque más a la medida casi imposible de adoptar. El valor de los activos era tan incierto, los amor-tiguadores de capital tan pequeños, la dependencia sobre el endeuda-miento de corto plazo de fuentes inconstantes tan extendida, y los mecanismos para resolver institucio-nes financieras complejas tan inade-cuados, que los gobiernos no tenían alternativas razonables.

EL CAPITALISMO tiende a las crisis y el gobierno estadouni-dense estuvo en lo correcto al

intervenir. Esas conclusiones nos dejan en una posición desesperada, con nuestros destinos aparentemen-te vinculados a la máquina del día del juicio final. La respuesta de muchos en el lado del libre mercado parece ser que el gobierno no debería imponer más regulación en el siste-ma financiero, sino simplemente descartar un rescate la próxima vez. Tal es la impopularidad de los resca-tes que este enfoque podría intentar-se. Pero las consecuencias serán catastróficas. Una posibilidad más atractiva es hacer que el sistema sea menos inestable y más fácil de enfrentar una crisis. Las opciones aquí incluyen: mayores requisitos de capital para cualquier institución

que tienda a ser sistémicamente importante, junto con requisitos para la deuda de largo plazo que puedan absorber pérdidas en una crisis; reducción de los incentivos tributa-rios para tomar deuda; depósitos bancarios más seguros respaldados por requisitos de capital mucho mayores; una mejor supervisión regulatoria del sistema; y una mucha mayor capacidad de resolver las ins-tituciones financieras complejas cuando se vuelven insolventes.

Geithner ha impulsado una regula-ción más estricta. Pero también ofre-ce una ley de consecuencias involun-tarias. Mientras más seguro se hace

el sistema financiero visible -argu-menta- mayor el peligro de que la fragilidad emerja en alguna parte menos visible, pero posiblemente más peligrosa. Esto -agrega- es preci-samente lo que ocurrió antes de la crisis, con la expansión del “sistema bancario en las sombras”. De ahí que la mayor regulación podría final-mente ser autodestructiva. La adver-tencia es bienvenida. Pero hay res-puestas. Una intervencionista es la total supervisión del sistema finan-ciero en evolución, agregando capital y otros requisitos a medida que el riesgo migra. Otra es asegurarse de que las instituciones financieras más importantes pueden sobrevivir un terremoto en la periferia. Otra es ele-var los requisitos de transparencia, evitando absurdos como enormes posiciones fuera de balances. ¿Dónde nos deja esto? Tenemos que tratar de reducir la naturaleza tendiente a las crisis de nuestro sistema financiero y ser capaces de intervenir en una cri-sis sin los rescates que fueron nece-sarios la última vez. Como advierte Geithner, esos esfuerzos podrán fallar. Pero no veo otra alternativa. P

El autor es editorialista económico principal de Financial Times.

Desarmar la máquina del fin del mundoEl capitalismo tiende a las crisis y el gobierno de Estados Unidos hizo bien al intervenir. Ahora hay que estabilizar el sistema.

MARTIN WOLF

Liderazgo directivo y mirada de alturaPulso del Mundo

Si el sentido de dirección existe debido a la necesidad de trazar límites concretos al futuro de las compañías (tiempo y espacio), la mirada de altura es para darles densidad y valor a esos límites.

FRANCISCO JAVIER GARRIDO

UN VUELO que hacemos entre Londres y París motiva esta colum-na. Ha sido al sobrevolar Poitiers

que nos ha venido a la mente la imagen del Príncipe de Gales o Príncipe Negro (por el aspecto de su armadura) coman-dando a los ingleses (1356) en una batalla diseñada y modelada para superar a las fuerzas francesas. Por cierto, en nuestro caso la sensación de dominio de altura del espectro en la geografía del teatro de operaciones sobre 39 mil pies de altura, es un hecho normal para quienes vamos en el vuelo. Donde no es normal tener este nivel de mirada de altura es desde la bata-lla y Eduardo de Woodstock, Príncipe de Gales, demostró capacidad de maniobra y estrategia. b Y es que lograr la capacidad de “elevar-se” por sobre las contingencias y observar desde la altura y con sentido de dirección los hechos y las posibilidades es un tipo de competencia que mi amigo Sergio Melnick ha denominado lúcidamente como “no replicable”. Este es un tipo de competencia escasa y que en mi grupo de trabajo en Oxford se ha definido como la capacidad de reconocer escenarios de valor en forma anticipada, y se ha identi-ficado dicha capacidad por sobre el rango promedio de los directivos de compañías de tamaño medio-alto (por volumen de facturación) en 84 países y a nivel global. ¿Y esto qué prueba? Bueno, en parte nos confirma que la mentada capacidad de ver más allá es escasa y que probable-mente tenemos más directivos ocupando puestos de altura de lo que sus reales

densidad de ideas que muchos “directi-vos”, que cuidan sus cargos más que a un futuro de valor colectivo, llevan adelante navegando por las bien conocidas aguas de sus propias limitaciones. Sabemos que las señales de largo plazo se traducen en sentido de dirección para las compañías y deben responder a diseños estratégicos de arquitectura suficientemente creativa como para soportar los vaivenes del entorno: para eso sirven y para ello son concebidas. Ante escenarios que eviden-cian altos índices de incertidumbre, las capacidades de diseño de escenarios, pensamiento y planificación estratégica, sumadas a la capacidad de comunicación de las ideas en forma persuasiva, se vuel-ven vitales para el perfil de una directiva o un directivo por sobre el promedio. b De tal modo, no son indiferentes las capacidades de quienes hemos escogido para ocupar los puestos directivos, puesto que ellos son los responsables de liderar, empujar con realismo y sentido de urgen-cia el avance hacia un futuro que el pro-medio no avizora; de tal modo es clave su rol y mirada de altura para el futuro de las decisiones actuales. De no ser capaces de elevarnos por sobre lo episódico y coyun-tural, condenaremos a nuestras organiza-ciones a vivir marcando el paso y hay quienes, según declaran en la mayoría de sus “misiones”, no han nacido sino para liderar. P

El autor es fundador del Harvard Business School CLS Group y miembro de la Strategists Academiae, Oxford University.

capacidades les permiten, condenando a sus organizaciones a navegar sobre la base de cartas de navegación con signos de miopía. b Si el sentido de dirección existe debido a una necesidad de trazar límites concre-tos (en tiempo y espacio) sobre los esta-dos futuros proyectados para la compa-ñía, la mirada de altura existe para darles densidad y valor a tales “límites” (es un elemento orientador que ordena el actuar). Dado esto es que tanto mujeres como hombres que dirigen deben ser conscientes y responsables de los alcan-ces que tienen sus ideas, las que por cier-to impactan en los objetivos, pero más aun en la propia vida de los colaboradores y la sociedad toda. b En este sentido, la falta de habilidades para observar desde la altura y el largo plazo (tiempo-espacio) desde los puestos de altura y toma de decisión directiva es tan nociva como la mala planificación (o la nacida del copiar y pegar) y ambas afectan el futuro de todos por la falta de

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