transferÊncia de informaÇÕes no processo de ... · transferÊncia de informaÇÕes no processo...

UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CIÊNCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO E GESTÃO DO

CONHECIMENTO

TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE

REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: DESAFIOS E

ENTRAVES

NICOLE SERÔA DA MOTTA

BELO HORIZONTE

2015

NICOLE SERÔA DA MOTTA

TRANSFERÊNCIA DE INFORMAÇÕES NO PROCESSO DE

REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: DESAFIOS E

ENTRAVES

Dissertação apresentada como requisito para obtenção do título de Mestre no curso de Sistema de Informação e Gestão do Conhecimento da Universidade FUMEC. Área de concentração: Gestão do Conhecimento Linha de pesquisa: Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento Orientadora: Prof. Dra. Ana Maria Cardoso

BELO HORIZONTE

2015

Universidade FUMEC

Faculdade de Ciências Empresariais

Curso de Mestrado em Sistema de Informação e Gestão

do Conhecimento

Dissertação intitulada “Transferência de informações no processo de

reestruturação empresarial: desafios e entraves”, de autoria da mestranda Nicole

Serôa da Motta, aprovada pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes

professores:

Profª. Dra. Ana Maria Cardoso - Universidade Fumec

Prof. Dr. Fabrício Ziviani - Universidade Fumec

Profª. Dra. Adriane Arantes de Carvalho - Universidade Federal de Minas Gerais

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao meu marido Juninho, que tanto me apoiou no decorrer deste

projeto. Sem o seu incentivo, não teria chegado até aqui.

Ao Caio, meu filho, que sempre me trouxe alegrias e tornou essa jornada mais

leve.

À minha orientadora prof. Dra. Ana Maria, pelos seus ensinamentos e

direcionamentos.

Ao meu pai, minha mãe, Leo, Breno, Lu, Sílvia, Glória, D. Ana, Sr. Geraldo,

Valéria e Marquinho que me desejaram toda coragem para seguir em frente.

À Vitória, Laura e Beatriz pelos momentos de descontração que me

proporcionaram.

Aos meus colegas de trabalho que me ajudaram, cederam seu tempo e

contribuíram com a construção desta pesquisa.

Aos professores da FUMEC, que tanto me inspiraram no decorrer destes anos.

Nossos sonhos realizam-se à medida que avançamos num veículo feito de

persistência, com motor movido a coragem e com a força de vontade rodando no

lugar dos pneus. (MICHELE BERTOLETTI).

RESUMO

A transferência do conhecimento é um fator fundamental nas empresas para que as atividades possam ser continuadas, independente de reestruturações. Ela proporciona a qualidade na execução e o crescimento de ideias inovadoras. Sem a transferência do conhecimento, cada novo funcionário que entra na Empresa, possui dificuldades em adquirir as aptidões necessárias para a execução de seu trabalho. Cada área acredita que está fazendo seu trabalho da melhor maneira possível sem verificar se existem formas melhores para a execução das tarefas. O objetivo desta pesquisa foi verificar quais são os principais entraves à transferência do conhecimento, analisar quais destes entraves se aplica ao setor de TI de uma empresa seguradora e propor melhorias para diminuir estes pontos. Esta pesquisa analisou os principais entraves de transferência do conhecimento, verificou quais destes fatores ocorriam em uma Empresa Seguradora e propôs melhorias para diminuir estes pontos de dificuldades. Para levantamento dos principais entraves, a pesquisa se embasou da organização dos fatores de transferência feita por Lemos (2008) e buscou na literatura outros autores que amparassem este levantamento. Na etapa de análise dos fatores que dificultam a transferência na Empresa Seguradora, foi a campo através de entrevistas e questionários para validar quais dos fatores levantados na etapa de revisão da literatura eram mais relevantes para a Empresa. Neste momento a pesquisa apontou vários fatores de entrave que estavam prejudicando a transferência do conhecimento dentro do setor de TI. Como finalização da pesquisa, houve a proposição de inúmeras melhorias para cada item de entrave. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Transferência do Conhecimento. Fatores de Entrave da Transferência do Conhecimento.

ABSTRACT

Knowledge transfer is a fundamental factor in the organizations so as the activities can be continued, independently of re-structurations. It provides quality to the innovative ideas performance and growth. Without knowledge transfer, each new employee in the Company finds difficulty in acquiring the necessary skills to perform his/her work. Each area believes they are doing their job in the best possible ways without checking whether there are better ways to perform these tasks. This research aim was to check what are the main barriers to knowledge transfer, to analyze which of these barriers are applicable to an insurance company IT sector and propose improvements to reduce these points. This research analyzed the main obstacles in the knowledge transfer, checked which of these factors were found in the Insurance Company and proposed improvements to reduce these difficulty points. To find the main obstacles, the research was based on the organization of transfer factors by Lemos (2008) and looked in the literature for other authors that supported this. At the stage of analyzing the factors that make difficult the transfer in the Insurance Company, field interviews and questionnaires were carried out to validate which factors found in the literature review were more relevant for the Company. Then the research pointed several obstacle factors that were hindering the knowledge transfer within the IT sector. At the research completion there was a number of proposals for improvement to each obstacle item. Keywords: Knowledge Management. Knowledge Transfer. Knowledge Transfer Hindering Factors.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Transformação da informação para conhecimento ............... 17

FIGURA 2 - Modelo de Gestão do Conhecimento ................................... 19

FIGURA 3 - Fatores relevantes à transferência do conhecimento tácito,

seus indicadores e suas respectivas fonte ...........................

20

FIGURA 4 - Atritos para Transferência de Conhecimento ....................... 26

FIGURA 5 - Hierarquia da Riqueza da Mídia ............................................ 32

FIGURA 6 - Metodologia .......................................................................... 39

FIGURA 7 - Metodologia - Busca na literatura ......................................... 39

FIGURA 8 - Metodologia .......................................................................... 40

FIGURA 9 - Metodologia - Primeira Entrevista ......................................... 41

FIGURA 10 - Metodologia - Entrevista 4 gestores ...................................... 43

FIGURA 11 - Metodologia - Questionário .................................................. 44

FIGURA 12 - Metodologia - Análise .......................................................... 44

FIGURA 13 - Filtro Literatura ..................................................................... 45

FIGURA 14 - Observação .......................................................................... 47

FIGURA 15 - Filtro Entrevista ..................................................................... 49

FIGURA 16 - Entrevista em Profundidade ................................................. 54

FIGURA 17 - Fluxo de ideias inovadoras ................................................... 67

FIGURA 18 - Filtro questionário ................................................................. 69

FIGURA 19 - Matriz de Gerenciamento ..................................................... 70

FIGURA 20 - Relação de sistemas envolvidos por produto ........................ 72

FIGURA 21 - Árvore do Conhecimento ...................................................... 73

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - Pergunta 1 do Questionário ................................................ 55









GRÁFICO 10 - Pergunta 10 do Questionário .............................................. 61






SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 11

1.1 Objetivos ................................................................................................ 15

1.2 Justificativa ............................................................................................ 15

1.3 Alinhamento ao programa de pesquisa da FUMEC ........................... 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 17

2.1 Informação ............................................................................................. 17

2.2 Conhecimento ....................................................................................... 18

2.3 Gestão do Conhecimento ..................................................................... 18

2.4 Fatores Relevantes para a Transferência do Conhecimento ............. 19

2.4.1 Fatores Idiossincráticos .................................................................. 21

2.4.2 Fatores Organizacionais ................................................................ 24

3 METODOLOGIA ............................................................................................. 38

3.1 Levantamento Bibliográfico ................................................................. 39

3.2 Observação e Diagnóstico .................................................................... 40

3.3 Entrevista em Campo ........................................................................... 40

3.4 Entrevista em Profundidade ................................................................. 42

3.5 Questionário aos Funcionários ........................................................... 43

3.6 Proposição de Métodos ........................................................................ 44

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 45

4.1 Levantamento Bibliográfico ................................................................. 45

4.2 Observação e Diagnóstico .................................................................... 45

4.3 Entrevista em Campo com Funcionários da Empresa para

Avaliação d Relevância dos Fatores à Empresa e seu Entendimento .....

47

4.4 Entrevista em Profundidade ................................................................. 49

4.5 Resultados do Questionário Aplicado aos Funcionários ................... 55

4.6 Relacionamento entre a Entrevista e o Questionário .......................... 65

5 PROPOSIÇÃO DE MÉTODOS QUE DIMINUAM OS ENTRAVES DA

TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO ........................................................

70

5.1 Fator Idiossincrático - Tempo ............................................................... 70

5.2 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Tipo de

Conhecimento Valorizado ..........................................................................

74

5.3 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Ambiente favorável

ao questionamento .....................................................................................

77

5.4 Fator Organizacional - Estratégia de Gestão do Conhecimento -

Reconhecimento e Recompensa ...............................................................

78


Armazenagem e Transmissão do Conhecimento .....................................

80

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 82

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 85

APÊNDICES ...................................................................................................... 88

11

1 INTRODUÇÃO

Esta pesquisa tem como objeto de análise uma empresa seguradora que figura

entre as cinco maiores do mundo. Historicamente, esta empresa está no Brasil desde

1982, tendo como foco de negócios o segmento de grandes empresas. Em 2008,

como estratégia de ampliação de negócios, ela adquiriu uma empresa nacional com

o objetivo de entrar no setor de produtos de vida e previdência, assim como o

automobilístico.

Como resultado da aquisição, foram incorporados os aplicativos e programas

de software que a antiga seguradora possuía. São sistemas que têm mais de quarenta

anos de funcionamento e com as mudanças técnicas, a diversidade de plataformas é

imensa. Paralelamente a isto, novos sistemas estão em processo de criação e devem

ser integrados ao conjunto de sistemas legados, o que exige de seus empregados,

tanto o conhecimento em tecnologias ultrapassadas, como em tecnologias de última

geração. Gerenciar os projetos de manutenção destes sistemas envolve uma

disseminação de conhecimento muito ampla, visto que o número de sistemas é

grande, a equipe possui níveis diferentes de expertise e alta rotatividade de pessoas.

Para que a empresa consiga produzir novos sistemas de software ou manter

os sistemas existentes, ela depende do conhecimento individual de cada colaborador.

Todos os sistemas de software não tem documentação e as regras de funcionamento

estão somente nos códigos de programação. Esta realidade é agravada pelo fato de

que os usuários destes sistemas também não têm conhecimento das regras

operacionais que os regem.

Como a empresa em questão é uma empresa internacional, houve a iniciativa

de importar softwares que foram sucesso em outros países, mas elas não foram bem

sucedidas, visto que as regras legais brasileiras são bem peculiares para este setor,

além de existirem tratativas financeiras que são únicas no Brasil.

Logo, a saída encontrada foi o desenvolvimento de software, localmente, e a

empresa busca agilizar o processo de produção e aumentar a velocidade na

manutenção dos sistemas, com agregação de qualidade no que faz. Essa saída se

justifica, pois a equipe que trabalha no Brasil tem envolvimento com os sistemas

locais, assim como conhece as regras de negócio da empresa. Logo, sem as devidas

12

documentações, essa equipe de Tecnologia da Informação (TI) interna precisa ser

envolvida.

Todo este contexto colocou novos desafios para o Setor de TI, responsável

pela criação e/ou adaptação dos sistemas e software demandados para o

funcionamento da empresa.

Todo o processo pelo qual a empresa está passando nesta fase de

reestruturação, suscitou o interesse em entender os aspectos humanos relacionados

com a transferência de conhecimentos, sobretudo na situação de instabilidade em que

a equipe se encontra.

De acordo com Terra (2005), as empresas devem entender que o recurso

“conhecimento” é importante para o desempenho empresarial e que os desafios

impostos pela abertura econômica tornam a questão da gestão do conhecimento,

ainda mais fundamental para as empresas.

O conhecimento em um ambiente de trabalho é composto pelos processos

sociais estabelecidos pelos relacionamentos entre os parceiros de trabalho.

Por isso, a importância de transformar conhecimento tácito em conhecimento

explícito. De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997), a principal razão do sucesso das

empresas japonesas é sua competência na construção do conhecimento

organizacional. A construção do conhecimento é conseguida quando se reconhece o

relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito

dentro de uma organização, e quando são promovidos processos sociais capazes de

criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito.

Outro ponto de muita relevância, é conseguir que este conhecimento explícito

tenha ampla divulgação dentro da empresa. Davenport; Prusak (2003) alertam para o

fato de que, de alguma forma, conhecimento sempre é transferido no ambiente de

trabalho, mesmo que não se gerencie o processo.

A empresa seguradora tem que ter claro a forma como ela pretende que este

conhecimento seja difundido, e deve tratar isso com a importância necessária. A

empresa não cria eventos e situações, sejam de caráter formal ou informal, para que

haja um momento de disseminação deste conhecimento.

Porém, mesmo que esta barreira seja quebrada, ainda há os problemas

culturais das pessoas envolvidas. Em situações de instabilidade, os próprios membros

da equipe não tem interesse em divulgar a informação que detém. Ou ainda, o

13

colaborador pode não saber a importância do próprio conhecimento e do seu potencial

dentro da empresa. Ele pode ser o detentor de informações que deveriam ser

divulgadas, entretanto, por não saber disso, não o faz.

Além da questão cultural, existem problemas com a forma de comunicação.

Sveiby (1998, p. 49) afirma que "o significado que uma pessoa expressa nunca é o

mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe." Pode, também, ocorrer

que o próprio emissor tenha dificuldades em traduzir em palavras o conhecimento que

deseja compartilhar com os demais e, até mesmo, que não tenha palavras adequadas

para isso.

A importância da informação nas organizações e a determinação de seu grau

de competitividade é descrita por Gates (1999, p. 21-22), da seguinte forma:

O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se você vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é global [...] O fluxo de informação é força vital de sua empresa, porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e aprender com seus clientes.

Porém, é observado nos projetos da empresa Seguradora que muitas

informações são perdidas com o tempo, visto que o grupo de pessoas envolvidas se

altera, assim como os documentos não são armazenados em um contexto de fácil

acesso, fácil indexação ou ampla divulgação. Existe um universo desigual de

transferência de informações, criando núcleos em que o conhecimento é difundido e

outros em que se criam verdadeiras bolhas isoladas do sistema. Isso é completamente

antagônico com os interesses da empresa no Setor de TI, que são construir softwares

com qualidade e que atendam ao cliente e dar manutenção nos softwares antigos com

agilidade.

Este universo cria um ambiente propício ao fracasso. As soluções eficientes

não são reutilizadas, as informações sobre motivos de sucesso ou insucesso dos

projetos, conhecidas, também, como lições aprendidas, não são divulgadas. E o

próprio conhecimento do negócio da companhia que se aprende a cada projeto não é

disseminado para que o próximo projeto seja de mais fácil interpretação.

O resultado é uma curva de aprendizado de novos colaboradores muito longa,

projetos com estimativas imprecisas, custos que ultrapassam o orçado e escopos de

projetos com definição inadequada. Estas questões acarretam insatisfação ao cliente

14

final, pois não foram atendidos em algum quesito e insatisfação aos colaboradores

envolvidos, pois gera frustração quanto à qualidade de seu trabalho.

Para estes tópicos existem formas e recursos para facilitar a transferência do

conhecimento; entretanto, como fazer uma mudança cultural se a situação econômica

não está favorável e as pessoas tendem a não querer repassar seu conhecimento por

medo de serem substituídas.

Portanto, apresenta-se como problema de pesquisa: Quais são os fatores que

dificultam a transferência de conhecimento em uma empresa do Setor de

Seguros durante o processo de reestruturação organizacional?

15

1.1 Objetivos

O objetivo geral desta pesquisa é identificar os pontos de maior entrave na

transferência do conhecimento dentro do Setor de TI da empresa de Seguros

propondo ações que contribuam para a ampla disseminação dos conhecimentos

adquiridos.

Especificamente, pretende-se:

Verificar na literatura quais são os maiores entraves para a transferência

do conhecimento.

Verificar quais dos entraves encontrados na literatura se encontram

presentes na empresa seguradora.

Propor ações que contribuam na divulgação do conhecimento,

minimizando os entraves existentes na organização.

1.2 Justificativa

O tema proposto nesta pesquisa justifica-se mediante a necessidade de reduzir

os entraves presentes na transferência de conhecimento, a fim de melhorar a

compreensão dos processos e tecnologias presentes na empresa.

Entende-se que, se houver uma diminuição destes fatores que dificultam a

divulgação do conhecimento atualmente existente, haverá um ganho de qualidade nos

produtos gerados pelo Setor de TI da empresa Seguradora. Além da qualidade,

também é possível que os softwares sejam criados com mais rapidez e com um

volume menor de horas gastas, tornando a empresa mais competitiva.

Outro ponto em que este trabalho pode contribuir é a criação de soluções

inovadoras, visto que, se há uma divulgação dos processos de negócio da empresa,

a solução pode ser mais simples e mais econômica.

Além destes pontos, a empresa adquire maior confiança no seu potencial de

treinar novos colaboradores, visto que o conhecimento, se bem documentado, fica

retido na organização e não se perde a cada situação de troca de recurso humano.

Este quesito é muito importante para a empresa visto a sua dificuldade em treinar

novos funcionários na sua complexa estrutura de recursos e processos de TI.

16

Outro ponto relevante é que a autora desta dissertação trabalha na empresa

em questão e possui interesses profissionais em alcançar os objetivos propostos.

1.3 Alinhamento ao Programa de Pesquisa da FUMEC

O programa de pesquisa do Mestrado em Sistemas de Informação e Gestão do

Conhecimento da Universidade FUMEC tem como objetivo a evolução do

conhecimento acadêmico, além de desenvolver as habilidades requeridas para o

trabalho científico em pesquisas multidisciplinares aplicadas sobre os campos de

Sistemas de Informação e Gestão do conhecimento.

Como o objetivo deste trabalho é investigar quais são os pontos de maior

entrave na transferência do conhecimento e propor ações que diminuam estes

problemas, a sua linha de pesquisa está alinhado à Gestão do Conhecimento.

O caráter interdisciplinar da pesquisa pode ser visto pela aplicação de conceitos

que envolvem Administração e Ciência da Computação, especificamente nas áreas

de Processos e Métodos e Gestão Organizacional.

17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Informação

Para o conceito básico de informação, pode-se adotar a definição de

Davenport; Prusak (2003, p. 18) que é: dados dotados de relevância e proposta. Isso

se dá amparado pela definição que o homem é um ser que busca agregar informações

aos dados básicos que ele vê na natureza.

O homem, sendo um animal gregário e curioso por natureza, em um primeiro alento de compreensão e posse, transforme os dados em informação, dando-lhes um significado, por meio de contextualização, associação, classificação, agregação e outros instrumentos. De posse de uma forma, a informação torna-se o principal veículo de comunicação. (TARAPANOFF, 2006, p. 214).

Ainda de acordo com Tarapanoff (2006), a informação por si só não é de grande

utilidade, ela precisa ser agregada de utilização para ser transformada em

conhecimento. Entretanto, mesmo não sendo por si só de grande utilidade, ela é todo

o insumo para o próximo passo, da criação do conhecimento. A FIG. 1 apresenta o

modelo dessa transformação:

FIGURA 1 - Transformação da informação para conhecimento FONTE - Tarapanoff (2006).

No próximo tópico, será visto a definição do conhecimento.

18

2.2 Conhecimento

Vive-se um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a

gestão pró-ativa do conhecimento adquire um papel importante para a competitividade

tanto das organizações, como dos países. Isto, entretanto, nem sempre foi assim,

pois, no passado, vantagens de localização geográfica, assim como o acesso à mão-

de-obra barata, recursos naturais e ao capital financeiro tinham papéis muito mais

determinantes (TERRA, 2005).

De um lado, é evidente que vive-se em um ambiente cada vez mais turbulento,

onde vantagens competitivas precisam ser, permanentemente, reinventadas e onde

setores de baixa intensidade em tecnologia e conhecimento perdem, inexoravelmente,

participação econômica. Neste contexto, o desafio de produzir mais e melhor vai

sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos produtos, serviços,

processos e sistemas gerenciais. Por sua vez, a velocidade das transformações e a

complexidade crescente dos desafios não permitem mais concentrar estes esforços

em alguns poucos indivíduos ou áreas das organizações.

Os trabalhadores, por sua vez, vêm aumentando, de forma considerável, seus

patamares de educação e aspirações, ao mesmo tempo em que o trabalho passa a

ter um papel central em suas vidas. De fato, verifica-se que os "indivíduos

organizacionais", de forma crescente, se realizam sendo criativos e aprendendo

constantemente (TERRA, 2005, p. 2).

O bom aproveitamento do conhecimento tem que se transformar em algum bem

mensurável. A empresa tem que ser mais dinâmica e saber aproveitar as

oportunidades que o mercado oferece. Isso só pode ocorrer se houver uma gestão

adequada deste conhecimento.

2.3 Gestão do Conhecimento

O conhecimento é um bem individual. Não é criado por uma organização e, sim,

pelas pessoas que a compõem. De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997), o indivíduo

é o ser criador do conhecimento e a organização deve ser o amplificador deste

conhecimento. A criação do conhecimento pode ser descrita pelo modelo da FIG. 2.

19

FIGURA 2 - Modelo de Gestão do Conhecimento FONTE - Nonaka; Takeuchi (1997, p. 24).

A organização deve criar um ambiente de convívio destes indivíduos que

permita a troca de experiências, de forma escrita ou oral, para que os conhecimentos

adquiridos possam ser repassados uns aos outros. Essa divulgação de ações ou

aprendizados são momentos importantes para adquirir novos pontos de vista ou gerar

ideias inovadoras, cujos frutos são colhidos pela própria organização.

Entretanto, para uma gestão adequada deste conhecimento, a alta

administração deve indicar quais são os sonhos e visões da organização, ou seja,

deve informam “o que deveria ser” e os funcionários da linha de frente devem informar

“como é” que as ações são executadas realmente na empresa. Com essa união de

informações, de sonhos e realizações, é possível gerir um conhecimento que seja com

foco na competitividade da empresa.

2.4 Fatores Relevantes para a Transferência do Conhecimento

Um dos aspectos mais importantes para o gerenciamento do conhecimento é

a sua transferência. Lemos (2008), por meio de uma revisão da literatura, apurou os

fatores relevantes para a transferência do conhecimento tácito gerando um modelo

que agrupa estes principais fatores em idiossincráticos ou organizacionais, que pode

ser observado na FIG. 3. Esta figura também apresenta os diversos autores nos quais

ele se baseou.

20

Para validação deste modelo, Lemos (2008) fez um Estudo de Caso aplicado

na Petrobras, que entre 2001 e 2007, havia admitido trinta mil novos empregados.

Com este número de novas contratações, a empresa tinha a necessidade de fazer

essa transferência do conhecimento para que continuasse com as suas atividades

rotineiras. Por esta situação, a Petrobras criou diretrizes específicas para valorizar a

criação e o intercâmbio de conhecimento entre as pessoas.

Ao final, ele consegue validar o modelo em sua pesquisa.

FIGURA 3 - Fatores relevantes à transferência do conhecimento tácito, seus indicadores e suas respectivas fontes

FONTE - Lemos (2008, p. 52).

21

Com base na pesquisa inicial sugerida por Lemos (2008), foi feito um

levantamento bibliográfico e foram identificados outros autores que corroboram estas

ideias, assim como a aplicabilidade deste modelo e a sua relevância na Empresa

Seguradora que está em uma situação de instabilidade empregatícia.

A seguir, serão apresentados os resultados deste estudo, levando-se em

consideração cada fator levantado e sua importância para a empresa em questão.

2.4.1 Fatores Idiossincráticos

Tempo

O tempo existe independente da forma como o ser humano o usará. Por isso,

é necessário saber usá-lo de modo eficaz, por meio da priorização de atividades

realmente importantes e de maneira eficiente, através de técnicas e comportamentos

adequados (COVEY, 1994).

Vive-se um momento em que a reação às oportunidades e ameaças de

mercado é crítica, a tecnologia facilita a abundância de dados e informações e o tempo

nas organizações é cada vez mais escasso (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).

Em momentos de crise no mercado, há constantes saídas de profissionais; o

tempo tem se tornado um fator de difícil gerenciamento, pois há um acúmulo de papéis

frente às novas atividades exercidas. O volume de informações para ser repassada é

muito grande e a forma de se exercer um filtro coerente com as informações

relevantes muitas vezes não é bem aplicada. Para que ocorra um correto aprendizado

é preciso haver tempo para tal, pois o aprendizado precisa de momentos de reflexão.

Nestes momentos, a equipe de gestão precisa dar a correta orientação ao time

para que o tempo possa ser otimizado e os caminhos sejam trilhados na direção

correta do sucesso da empresa. Ou seja, deve-se filtrar a importância da divulgação

do conhecimento de acordo com a estratégia da empresa.

Este fator deve ser considerado na pesquisa, visto que interfere nas relações

de importância de se fazer ou não a transferência do conhecimento. Tempo é uma

questão de prioridades e a gestão deve organizar um método para que esta prioridade

seja valorizada.

22

Linguagem

Szulanski (1996) afirma que, durante a transferência do conhecimento tácito

não pode haver falha de comunicação entre o receptor e a fonte da mensagem. Para

que isso ocorra, um pressuposto é que haja uma linguagem comum, ou seja, a

terminologia e os jargões utilizados sejam de conhecimento de ambos.

No caso da Seguradora, empresa que possui informatização há muito tempo,

o universo de tecnologias aplicadas na empresa é muito grande. Comumente, possui

sistemas de mais de quarenta anos em arquitetura mainframe que se ligam com

tecnologias de ponta, como o Java. Por haver este grupo de tecnologias, os

profissionais envolvidos têm capacidades muito distintas o que acarreta, em algumas

situações, problemas de jargões técnicos. Para este fator ser suplantado, as

informações para transferência de conhecimento devem ser feitas de forma mais

completa, o que impacta no fator tempo.

Outro ponto que deve ser citado, é o não repasse completo, pressupondo que

o ouvinte já conhece parte do problema.

Este ponto consegue ser suplantado através de um período de equalização de

jargões, aonde são expostos alguns termos desconhecidos e situações referentes à

empresa Seguradora, tais como, o que é uma emissão, sinistro, faturamento,

resseguros e cosseguros. Esta linguagem de seguros deve estar associada aos

sistemas e plataformas envolvidas às atividades da empresa. Este fator concorre

fortemente com o fator tempo, pois ele não é de difícil suplantação, entretanto precisa

de tempo para adquiri-lo.

Confiança

Roberts (2000, p. 434) afirma:

A presença de uma relação de confiança entre indivíduos indica a capacidade de compartilhar um alto grau de entendimento mútuo, construído sobre um contexto social e cultural compartilhados. Confiança e entendimento mútuo, desenvolvidos em um contexto social e cultural, são pré-requisitos para a transferência de conhecimento tácito.

23

A propósito de confiança, Davenport (1992, p. 37-42) cita os motivos de

transferência de conhecimento. Pode ser feito pelas seguintes razões:

A reciprocidade (um vendedor do conhecimento compartilhará efetivamente o conhecimento se puder esperar que os compradores estejam também dispostos a ser vendedores quando ele estiver no mercado em busca do conhecimento deles); A reputação (o vendedor do conhecimento geralmente quer que os outros o conheçam com alguém possuidor do conhecimento e de valiosa especialização, e desejoso de compartilhá-los com outras pessoas da empresa); o altruísmo (o compartilhador do conhecimento pode ser uma pessoa gentil eu está pronta a ajudar, quer receba ou não algo de volta, além de um ‘muito obrigado’ ou, então, um ser tão apaixonado pelo próprio conhecimento que se sente feliz em compartilhá-lo sempre que possível).

Para que o mercado do conhecimento possa operar numa organização, é

necessário que se estabeleça a confiança das três formas seguintes:

(1) a confiança deve ser visível;

(2) a confiança deve ser generalizada;

(3) a confiança deve partir do topo.

Contato pessoal e confiança estão estreitamente ligados. “A confiança é

condição fundamental para a operação do mercado do conhecimento, assim como

para qualquer mercado que não dependa de contratos formais.” (DAVENPORT, 1992,

p.37-42)

O tema da confiança no contexto da organização em estudo, é muito afetado

quando se leva em conta a reestruturação que está ocorrendo. As pessoas não tem

tranquilidade para compartilhar conhecimento e nem interesse, pois verificam que isso

ocorre para posterior desligamento da empresa. A alta gerência tenta gerar um clima

de tranquilidade, mas é abalado por ações que são mais significativas do que

palestras motivacionais.

Todos estes fatores idiossincráticos permeiam a realidade da Seguradora.

Neste momento em que a empresa passa por constantes demissões, estas questões

tem que ser constantemente trabalhadas. Há a necessidade de um envolvimento da

gestão, para mudar os sentimentos que estão arraigados nos funcionários dessa

organização. O momento de insegurança gera problema na administração do tempo

para repasse de conhecimento, ou mesmo interesse para adquirir novos

conhecimentos cujo foco seja o crescimento da empresa. A questão da confiança na

24

empresa é sempre colocada em dúvida durante estes momentos, pois os funcionários

desconfiam que eles sejam os próximos a ser mandados embora.

2.4.2 Fatores Organizacionais

Além dos fatores idiossincráticos, existem os fatores organizacionais que

devem ser vistos dentro da empresa. A partir deste momento, será descrito cada um

destes itens, que estão subdivididos em cultura organizacional, estrutura

organizacional e estratégia de gestão do conhecimento.

Fatores da Cultura Organizacional

Schein (1992 apud BAKER; BADAMSHINA, 2002) sugere que a cultura

organizacional está se tornando cada vez mais importante, pois no atual ambiente

competitivo e globalizado os ativos intelectuais constituem a principal fonte de valor

para as empresas, em detrimento aos ativos materiais. A valorização dos empregados

como ativos intelectuais requer “uma cultura que promova a participação intelectual e

facilite a aprendizagem individual e organizacional, a criação e aplicação do

conhecimento e a propensão ao compartilhamento do conhecimento.” (BAKER;

BADAMSHINA, 2002, p. 7).

Enquanto a maior parte do conhecimento de uma organização tem suas raízes

na especialização e experiência de cada um de seus membros, a empresa oferece

um contexto físico, social e cultural para que a prática e o crescimento desse

conhecimento adquiram significado e propósito (CHOO, 2003).

Embora o conhecimento tácito seja um recurso pessoal, os pesquisadores

descobriram que equipes e, até mesmo organizações inteiras, podem possuir um

conhecimento que tem as características de conhecimento tácito, ou seja, que é difícil

de documentar, mas está espalhado entre muitos atores que interagem uns com os

outros e com as dimensões físicas, culturais e sociais de seu serviço e do ambiente

organizacional, complementa o mesmo autor.

A criação de conhecimento precisa ser mantida num ambiente social e cultural

favorável. Nonaka; Takeuchi (1997) discutem cinco condições que julgam

25

particularmente importantes. Primeiro, como a espiral do conhecimento é orientada

pelas aspirações e pelos propósitos organizacionais, a organização precisa ter uma

visão clara do tipo de conhecimento que será mais valioso para realizar seus

propósitos, e aplicar essa visão como medida para julgar a utilidade do novo

conhecimento. Em segundo lugar, os membros da organização, sozinhos ou em

grupos, precisam ter a liberdade para agir com autonomia, de modo a se sentirem

motivados para descobrir e experimentar novos conhecimentos. Em terceiro lugar, a

organização pode estimular o processo de construção do conhecimento induzindo a

flutuação e o caos criativo. Pode fazer isso, por exemplo, estimulando quebras de

rotinas, provocando uma sensação de crise ou afirmando visões e objetivos

ambíguos. Em quarto lugar, a informação deve estar disponível aos membros da

organização para além dos requisitos imediatos de sua função. A disponibilidade da

informação promove a partilha do conhecimento tácito e a troca de ideias. Em quinto

lugar, de acordo com o princípio da variedade indispensável, a diversidade interna da

organização precisa ser equivalente à variedade e complexidade de seu ambiente

externo. Isso implica em que os membros da organização precisam ter pronto acesso

a uma ampla gama de informações, de modo a poder enfrentar as rápidas mudanças

de circunstâncias. Encontram-se ecos dessas cinco condições na discussão de

Leonard-Barton; Sensiper (1998) sobre as estratégias administrativas para fomentar

a construção do conhecimento. Estes autores enfatizam que as organizações

precisam ter uma clara compreensão de suas capacidades essenciais e de seu projeto

estratégico; que seus membros devem ser estimulados a experimentar

continuamente; que o atrito criativo é uma maneira eficaz de promover a diversidade

cognitiva de seus membros e a variedade de suas habilidades pessoais; e que as

fronteiras do grupo devem se manter flexíveis, para que a informação seja

amplamente difundida.

A FIG. 4 apresenta o quadro de Davenport (1992), citando os critérios culturais

que geram atritos para a transferência de conhecimento, bem como possíveis

soluções:

26

FIGURA 4 - Atritos para Transferência de Conhecimento FONTE - Davenport (1992, p. 117-118).

A Seguradora divulga informações sobre a importância dos recursos humanos

e de mantê-los como patrimônio intelectual; cria medidas de incentivo de méritos por

meio de recompensas materiais. Este nível de recompensa é maior quando as ações

são coletivas e envolvem diversas áreas da empresa. Proporciona encontros menos

formais, tais como aniversariantes do mês e encontros anuais em ambientes fora da

organização.

Entretanto, todas estas ações não tem sido suficientes para que haja um

sentimento de valorização do trabalho em equipe, ou que seja gerado um ambiente

propício para a troca de conhecimento.

27

Tipo de Conhecimento Valorizado

De acordo com Dutra (2002, p. 180-181), a valorização do colaborador é

impactada sob os seguintes aspectos:

- necessidade de transparência dos critérios de diferenciação e valorização, uma vez que eles já não estão atrelados a cargos ou estrutura organizacional, tendo que explicar-se por si próprios; - desenvolvimento de uma relação de compromisso entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira, desenvolvimento e valorização profissional; - exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as pessoas e a empresa. Esses aspectos representam inibidores pelos seguintes motivos: - implicam a revisão de padrões comportamentais e políticos da empresa; - pressupõem maior envolvimento e comprometimento da pessoa com sua carreira, desenvolvimento pessoal e profissional e com a valorização no âmbito da empresa, gerando, muitas vezes, resistências por parte das pessoas.

Leonard-Barton; Sensiper (1998) afirmam que, quando há limitações na forma

de repasse de conhecimento, isso inibe, especificamente, a transferência e a criação

de conhecimento tácito na organização. Segundo eles:

[...] grupos de trabalho sempre têm uma forte preferência por determinado tipo de comunicação – a maioria das vezes (pelo menos na maior parte das situações de negócios) comunicação que é lógica, racional e baseada em fatos e dados. [...] Mesmo que um indivíduo possa tornar explícita parte de seu conhecimento tácito na forma de uma demonstração ou desenho, a este conhecimento não será dada importância, pois não é considerado relevante ou útil a não ser que seja suportado por uma análise. (LEONARD-BARTON; SENSIPER, 1998, p. 124).

Muitas vezes a solução de um problema não é feita por meio de uma forma

tradicional. Ou seja, deve haver um fator de criatividade para chegar ao acerto de

determinado assunto. Se não há transferência deste tipo de solução, o tempo de

desgaste pode prejudicar o atendimento de um problema. As pessoas devem estar

abertas para ouvir toda fonte de informações e esta transferência deve ser motivada

pela organização. As soluções criativas, muitas vezes são mais eficazes e rápidas.

Dentro da seguradora, estas situações são comumente debatidas; entretanto, não há

documentação da forma de solução, o que faz com que a empresa fique altamente

dependente das pessoas.

28

Poder

O conhecimento pode ser utilizado para que um indivíduo ou grupo de

indivíduos aumente sua esfera de poder na organização. Transferir o conhecimento

que possui pode significar perda de influência, superioridade, respeito profissional e

segurança no emprego (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003;

SZULANSKI, 1996). A frase “conhecimento é poder” é bem conhecida, especialmente

na atual sociedade em que o conhecimento é um ativo valorizado no mercado de

trabalho, e serve para descrever situações em que pessoas que possuem um

conhecimento raro ou relevante possuem alta reputação dentre os seus colegas

(DAVENPORT; PRUSAK, 2003; DISTERER, 2003; DRUCKER, 1999; HALDIN-

HERRGARD, 2000). Em outros casos, este poder pode ser uma acomodação, pela

necessidade de controle e distinção dentro do meio em que ela se relaciona (SUN;

SCOTT, 2005).

Como as funções e os papéis das pessoas são definidos pelas informações

exclusivas que elas detêm, elas têm menos disposição de partilhar essas informações,

por considerá-las uma fonte de poder e de indispensabilidade.

Quando a informação é moeda corrente da organização, não se pode esperar

que seus detentores a distribuam livremente. Em seu estudo de mais de 25

organizações, Davenport (1992) e seus associados descobriram que a principal razão

para a incapacidade de criar organizações de conhecimento era a dificuldade de

gerenciar as políticas de uso da informação

Este paradigma é um dos mais difíceis de ser quebrado, ainda mais em uma

empresa que está vivendo uma política de redução do quadro de funcionários. O fator

emocional de ajudar o time deve ser explorado, mostrando o sucesso em trabalhos

bem sucedidos com o auxílio dos mais experientes. O sentimento de poder de deter

o conhecimento deve ser trocado pelo fato do conhecimento só ter poder se for

compartilhado e ativo.

Ambiente Favorável ao Questionamento

A falta de um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar

diferentes opiniões e ideias, é um fator que compromete a disseminação de

29

conhecimento tácito numa organização (SUN; SCOTT, 2005). Como o conhecimento

tácito é obtido pela experiência pessoal e interação entre pessoas, este tipo de atitude

compromete o surgimento de ideias inovadoras (DISTERER, 2003).

Outro ponto importante a salientar é o uso de ferramentas que já possuem as

informações necessárias para a solução de determinado problema. De acordo com

Choo (2003), o uso de ferramentas automatizadas resulta na perda de capacidade

especializada na execução das tarefas de desenvolvimento de sistemas Se não

houver questionamentos sobre os produtos existentes, não gera a tensão necessária

para um ambiente de experimentação.

A empresa recebeu alguns sistemas já prontos para a emissão de apólices.

Estes sistemas tinham como objetivo alavancar as vendas por ter uma interface mais

amigável e ser um produto mais rápido. Entretanto, ele não recebeu críticas e não

aplicou as adequações necessárias para que isso ocorresse. Ao fim, o produto é mais

lento e não atende ao Setor Comercial.

Logo, criar situações de compartilhamento de conhecimento com apoio da

gestão é importante para que todos se sintam seguros em questionar e levar novas

informações. Normalmente, isso pode ser feito através da etapa de lições aprendidas

de um projeto ou de um problema de produção. Deve ser um ambiente em que os

questionamentos não sejam feitos de forma a denegrir o trabalho alheio e sim

acrescentar soluções e possibilidades de melhoria. Além disso, ao serem repassadas

informações, não ficar na defensiva de só ser bom aquilo que foi criado pelo próprio

grupo. Estar aberto a questionamento que vem a agregar o trabalho de todos. A

empresa deve proporcionar estas situações e pode ser observado que quando é

executado o grupo se sente mais preparado para enfrentar novos desafios.

Fatores da Estrutura Organizacional

Rede de Relacionamento

Para Szulanski (1996), uma das dificuldades para a efetiva transferência de

conhecimento tácito é identificar, tanto a necessidade que se tem de determinado

conhecimento, quanto o conhecimento para atender a esta necessidade. O’Dell;

30

Grayson (1998) denominam este problema de “ignorância”, pois tanto fonte quanto

receptor do conhecimento não conhecem quem possa estar interessado no

conhecimento que possui ou quem possui o conhecimento que necessita. Esta

ignorância pode estar associada à dificuldade da pessoa avaliar se o conhecimento

que possui é valioso para os colegas, principalmente se ela for menos experiente

(DISTERER, 2003).

No sentido de que a memória de cada um dos funcionários armazena grande

quantidade de informações necessárias ao desempenho de atividades da empresa, é

correto dizer que o conhecimento que uma organização possui pode ser explicado

pelo conhecimento de cada um de seus membros. A organização, na verdade, é o

somatório do conhecimento de todos os seus integrantes. Ela não é uma entidade que

existe por si só.

A rede de relacionamento é um dos fatores mais importantes para uma

transferência de conhecimento. Saber quem sabe determinada coisa é mais

importante do que ter o conhecimento propriamente dito. Fazer a árvore de

conhecimentos de uma empresa é muito válido e pode informar quais são os nodos

com as pessoas que possuem maior conhecimento e são muito acessadas. Um ponto

que deve ser levado em consideração na atual análise da rede de relacionamentos é

a web 2.0. Este conhecimento pode ser divulgado em blogs e em outros ambientes

da internet. Perguntas podem ser lançadas em grupos e respondidas de forma ágil.

Porém, como o volume de informações é muito grande neste ambiente, se não for

bem catalogada pode não chegar ao destinatário. A empresa Seguradora não possui

este tipo de documentação nem este mapa de conhecimento. Isso a torna lenta nas

suas soluções e pouco criativa sem conhecer o todo do problema.

Hierarquia

Segundo Joia (2006), alguns fatores burocráticos organizacionais podem

impedir o processo de transferência do conhecimento, como cadeia de comando

hierarquizada, especialização por função e procedimentos padronizados para cada

função, além de uma estrutura organizacional não-flexível. Contextos que envolvem

estruturas e sistemas formais, de comando e controle, que especificam, exatamente,

o que os indivíduos podem, ou não fazer, dificultam a transferência do conhecimento

31

tácito (FAHEY; PRUSAK, 2001; SZULANSKI, 1996). Sun; Scott (2005, p. 81) afirmam

que “estruturas e sistemas organizacionais podem gerar barreiras que afetam o

tempo, a flexibilidade e a complexidade” da transferência do conhecimento tácito.

As diretrizes de uma empresa devem ser amplamente divulgadas fazendo com

que cheguem a todos os níveis da hierarquia. Quando há um alto grau de

hierarquização, pode ser que os funcionários não fiquem sabendo quais são os

objetivos e o foco da empresa. Outro problema que a hierarquização pode trazer, é

uma alta especialidade em determinados grupos que deixam pessoas apartadas de

outras em uma grande organização. Se não houver um canal de comunicação e uma

ampla divulgação do organograma funcional, as informações não caminham

tranquilamente. Outro ponto que ocorre, são questões culturais de problema em

manifestar opiniões com a gerência, quanto maior a hierarquia, maior o bloqueio em

dividir questões relevantes.

Mídia

A importância da mídia no momento da transferência do conhecimento, é outro

elemento importante entre os fatores relacionados à estrutura organizacional. A FIG.

5 mostra a relação de valor estabelecida entre os diferentes tipos de comunicação

adotados nas organizações. As formas de comunicação que não tem iteração humana

são mais pobres daquelas em que há esta interferência. Ou seja, relatórios

recuperados por extrações de dados, generalizadas ou não, são mais pobres do que

a interface humana direta. Conversar, fisicamente, é o momento de maior

transferência de conhecimento, mas telefones e e-mails podem ser muito bem

aproveitados.

32

FIGURA 5 - Hierarquia da Riqueza da Mídia FONTE - Daft; Lengel (1997, p. 226).

Quando se pensa na organização do século XXI, se pensa em Tecnologia, pois essa vai viabilizar o que se pensa. Emerge daí a ideia de que investir nas mídias parece ser garantia de qualidade organizacional. Nessa direção, os progressos da humanidade, em todos os campos científicos, estão visceralmente ligados à evolução dos meios de comunicação, a partir da qual a absorção dessas novas tecnologias permitiu as rápidas transformações que aconteceram na tecnologia e na ciência nesses últimos quinhentos anos. Hoje, a relação simbiótica das mídias mantidas em um ambiente de redes organizacionais possibilita uma interconectividade significativa entre os indivíduos envolvidos nesse processo. (OBREGON; DZIEKANIAK; VANZIN, 2012, p. 220).

Um dos problemas de uma empresa multinacional e com filiais em vários

lugares no Brasil é a forma de comunicação. A conversa pessoal não é viável na

maioria das situações, e a forma mais comum de comunicação é a mídia interativa. A

mídia estática pessoal também não é bem feita. Se assim o fosse, poderia diminuir a

necessidade de mais conversas pessoais, pois um dos fatores relevantes é o tempo,

que, como visto, também é escasso. Outro ponto, é a alta rotatividade das pessoas o

que torna a conversa pessoal mais difícil, visto que há uma timidez inicial em conhecer

estas novas pessoas e iniciar uma conversa informal.

33

Fatores da Estratégia de Gestão do Conhecimento

Reconhecimento e Recompensa

Segundo O’Dell; Grayson (1998) e Disterer (2003), sistemas de incentivos

financeiros podem não ser eficientes para aumentar o compartilhamento de

conhecimento tácito. Para eles, o reconhecimento dos profissionais pela sua

contribuição para a empresa é suficiente para incentivar o compartilhamento de

conhecimento. Já Davenport; Prusak (2003) têm uma visão diferente. Eles afirmam

que “para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento do conhecimento,

é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos

de salário, promoções, e assim por diante.” (DAVENPORT; PRUSAK, 2003, p. 56).

Por sua vez, de acordo com Ferreira; Ramos (2010, p. 71),

toda essência do trabalho de valorização do capital intelectual está relacionado a maior produtividade, devido a um maior comprometimento do colaborador em relação às atividades exercidas e ao todo da organização. Um colaborador comprometido chama pra si algumas responsabilidades, especialmente em épocas de crise, onde se faz necessária a redução de custos e maior aproveitamento da matéria-prima; toma-se atitudes que ajudam a empresa nos desperdícios e, ainda, na conscientização dos demais, seja como exemplo, seja verbalmente, entre várias outras maneiras de mostrar que o comprometimento é o melhor resultado não só para empresa como para o próprio colaborador.

O fator de reconhecimento e recompensa tem que estar alinhado com a cultura

organizacional. Se há um alinhamento estratégico de bonificação para a divulgação

das informações, este tem que ser medido de alguma forma. A empresa em questão

bonifica excelência em trabalhos coletivos, porém não bonifica a transferência de

conhecimento. Isso só é possível se houver métodos de contribuam com esta

transferência e houver a validação se estes métodos estão sendo seguidos. Dentro

da empresa em questão, não há incentivo nem divulgação das informações em locais

previamente acordados.

34

Treinamento

A chegada de novos funcionários, a transferência de funcionários entre áreas

e a promoção de um funcionário exige uma rápida capacitação para adequá-los o mais

rápido possível ás novas atividades (JOIA, 2007). O treinamento é, portanto, uma

atividade estratégica que pode ser realizada de várias formas. O tipo de treinamento

ministrado demonstra a propensão da empresa em priorizar a disseminação de

conhecimento tácito.

O treinamento deve ser uma constante nas empresas, promovendo uma

reciclagem, principalmente quando há alterações de funções. Na empresa em

questão, há inclusão de novas funções e não ocorre o devido treinamento. Outro ponto

relevante, é uma preocupação na integração inicial do funcionário em sua contratação;

porém, isso não é feito de forma regular, pois o fator tempo e custo impactam estes

momentos de intercâmbio de informações.

Porém, é preciso citar que, além do treinamento dos processos básicos de

execução, as empresas também precisam capacitar os seus funcionários para

atuarem em inteligência competitiva. Isso não é feito rapidamente e é o diferencial de

uma organização. Outro ponto a ser observado, é que esta capacitação tem um alto

custo, visto que os recursos devem ter vivência no negócio da empresa para o devido

entendimento das necessidades da empresa. Algumas informações isoladas podem

parecer sem serventia, mas se agrupadas e tratadas de uma forma integrada podem

ser de grande valia. Se houver uma rotatividade muito grande, este treinamento é

perdido e todo o processo de inteligência competitiva também.

Transmissão do Conhecimento

A estratégia de transferência do conhecimento pode ser focalizada nas pessoas

ou na reutilização de conhecimento codificado (HANSEN; NOHRIA; TIERNEY, 1999).

Na primeira forma, a importância está no diálogo e na relação entre as pessoas, pois

o conhecimento é compartilhado pelo contato pessoal (JOIA, 2007; HANSEN;

NOHRIA; TIERNEY, 1999; LEONARD-BARTON; SENSIPER, 1998; NONAKA;

TAKEUCHI, 1997).

35

Há quatro maneiras de criar conhecimento organizacional por meio de

interação e conversão entre conhecimento tácito e explícito: socialização,

exteriorização, combinação e internalização (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Leonard-Barton; Sensiper (1998) identificam quatro principais atividades

realizadas no curso do desenvolvimento de novos produtos, e os processos por meio

dos quais uma organização constrói conhecimento, cria novas capacidades ou amplia

as já existentes: (1) solução criativa e compartilhada dos problemas; (2)

implementação e integração de novas metodologias e ferramentas; (3)

experimentação e prototipagem; e (4) importação de conhecimento. O tema central é,

portanto, a criação de conhecimento pela interação entre as atividades praticadas no

curso do desenvolvimento de novos produtos e processos e as capacidades

essenciais da organização. De acordo com Degent (1986, p. 77-83):

A divulgação consiste nas atividades de distribuição sistemática para os principais executivos da empresa, das informações gerenciais obtidas através da interpretação dos dados coletados. Aqui é importante ressaltar que a divulgação não deve restringir-se às informações coletadas externamente à empresa, mas, também, assegurar a transferência de informações entre os principais executivos. Como no caso da coleta de dados, a divulgação de informações internas à empresa precisa ser incentivada através da sensibilização dos executivos para as necessidades dos seus colegas. Esta tarefa não é fácil, porque deve vencer as barreiras criadas pelo individualismo, ciúmes, necessidade de poder, rixas etc.

Para Davenport; Prusak (2003, p. 149), a tecnologia por si só não trará

mudanças. Pois, embora as tecnologias sejam empolgantes e estejam nitidamente se

aperfeiçoando a olhos vistos, é importante ter em mente limitações de qualquer

programa de gestão do conhecimento: (1) a instalação de software Notes ou web ou

de raciocínio baseado em casos não trará, por si só, a mudança; (2) a tecnologia

isoladamente não fará com que a pessoa possuidora do conhecimento o compartilhe

com as outras; (3) a tecnologia não levará o funcionário desinteressado em buscar

conhecimento a sentar diante do teclado e começar a pesquisar; (4) a mera presença

de tecnologia não criará uma organização de aprendizado contínuo, uma meritocracia,

nem uma empresa criadora de conhecimento.

Até que um sistema seja construído e a organização responda, não dá para

saber nem até que ponto as pessoas estão dispostas a compartilhar conhecimento

através de sistemas. É difícil determinar que tipos de aplicativos se coadunam melhor

com a organização até que se façam experimentos.

36

Quando há uma grande troca de recursos humanos em uma organização, é

importante focar no conhecimento codificado, visto que há grande rotatividade do time

atual e este conhecimento deve ficar mapeado. Na empresa, a forma tradicional de

transferência de conhecimento é a socialização, que implica em uma pessoa ver o

trabalho da outra e após esta fase, executar a tarefa com o auxílio da pessoa mais

experiente.

A Web 2.0 vem para agregar a esta troca de experiências e transferência,

facilitando a comunicação e uma transferência mais adequada. Isso pode ocorrer

através de wikis e blogs que são ferramentas colaborativas e compartilhadas e permite

a construção de uma inteligência coletiva, visto que são alimentadas por um grande

número de pessoas. A empresa não utiliza estas ferramentas, o que faz com que o

conhecimento fique unicamente armazenado na cabeça das pessoas que trabalham

na organização.

Armazenagem do Conhecimento

Quando a estratégia de gestão do conhecimento da empresa está voltada para

conhecimento explícito, o foco é a armazenagem do conhecimento em uma base de

dados, para poder ser acessado e utilizado por todos na organização (HANSEN;

NOHRIA; TIERNEY, 1999). Esta estratégia, que é centrada principalmente em

tecnologia da informação, envolve um alto investimento em sistemas de bancos de

dados. Além disso, nesta situação, a empresa também prioriza o conhecimento que

está presente em manuais e procedimentos operacionais (JOIA, 2007).

A Gestão do Conhecimento nas organizações passa, necessariamente, pela

compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e, também,

pelo entendimento das necessidades individuais e coletivas associadas aos

processos de criação e aprendizado (TERRA, 2005).

A estratégia para armazenamento do conhecimento deve ser estudada com

critério. Com o passar do tempo, se não houver uma indexação ou árvore do

conhecimento bem definida, o volume de informações gera um problema tão grande

quanto não ter a informação, visto que ela se perde por desorganização. Atualmente,

existem várias tecnologias associadas a este armazenamento e devem ser analisadas

para que possam ser úteis da melhor forma possível.

37

A seguir, será tratada a metodologia que foi usada nesta pesquisa para filtrar

estes fatores e chegar aos objetivos deste trabalho.

38

3 METODOLOGIA

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa descritiva na forma de um

estudo de caso de natureza qualitativa.

Para a escolha deste método, foram considerados a natureza do objeto ao qual

se aplica e o objetivo visado (FACHIN, 2001). Pesquisas de natureza qualitativa

envolvem uma grande variedade de materiais empíricos, que podem ser estudos de

caso, experiências pessoais, histórias de vida, relatos de introspecções, produções e

artefatos culturais, interações, enfim, materiais que descrevam a rotina e os

significados da vida humana em grupos (CESAR and ROUXVALENTINI, 2015).

O estudo de caso leva em consideração a experiência dos envolvidos, e para

um determinado grupo ele pode ser amplamente generalizado. Isto é especialmente

importante na área de ciências sociais onde os estudos estão fundamentados na

relação entre a profundidade e tipo da experiência vivida, a expressão desta

experiência e a compreensão da mesma.

A FIG. 6 apresenta a concepção da metodologia de forma geral que foi aplicada

neste trabalho e após esta apresentação, cada etapa da metodologia será detalhada

e mapeada. A metodologia foi dividida em seis fases:

Levantamento bibliográfico feito com base na pesquisa de Lemos (2008) e

ampliado com a inclusão de outros autores que corroboram com a pesquisa original

aplicada à Empresa;

Observação e Diagnóstico iluminado pela literatura;

Entrevista em campo com funcionários da empresa para avaliação da

relevância dos fatores à Empresa e seu entendimento;

Fatores relevantes filtrados pela Entrevista em Profundidade;

Fatores relevantes filtrados pela equipe de TI, por meio de questionário;

Proposição de métodos para diminuir o entrave das transferências de

informação.

39

FIGURA 6 - Metodologia FONTE - Dados da pesquisa.

3.1 Levantamento Bibliográfico

Para cumprir o objetivo proposto neste trabalho, inicialmente, foi feita uma

revisão da literatura, conforme indica a FIG. 7.

FIGURA 7 - Metodologia - Busca na literatura FONTE - Dados da pesquisa.

40

O ponto de partida foi o estudo desenvolvido por Lemos (2008). A partir dele,

foram pesquisados outros autores que tratavam dos fatores de entrave de

transferência de conhecimento, assim como a relevância destes pontos para a

empresa Seguradora. Com isso, houve a comprovação de que estes fatores poderiam

ser o ponto de partida da pesquisa.

3.2 Observação e Diagnóstico

A segunda etapa foi a observação e diagnóstico dos fatores levantados e,

iluminado pela literatura e observação na Empresa, foi feito um filtro com os fatores

relevantes (FIG. 8).

FIGURA 8 - Metodologia FONTE - Dados da pesquisa.

3.3 Entrevista em Campo

Após esta etapa, foi feito um mapeamento da situação em campo, conforme a

FIG. 9. Para isso, foi feita uma entrevista semi-estruturada (APÊNDICE A) com oito

pessoas que trabalham na empresa. Foram lançados temas que refletiam os fatores

de entrave para livre argumentação. Os entrevistados responderam, por escrito, ou

41

gravaram suas respostas, e não houve identificação para que houvesse liberdade

para exploração dos temas. No total, cinco pessoas retornaram as repostas por escrito

e três gravaram os seus comentários.

Esta etapa foi realizada para verificar:

O sentimento da equipe quanto ao assunto;

Se havia o entendimento do tema apresentado;

Se consideravam este assunto relevante para a execução do trabalho.

FIGURA 9 - Metodologia Primeira Entrevista FONTE - Dados da pesquisa.

Essa entrevista não trouxe resultados satisfatórios, visto que os funcionários

quando questionados sobre a relevância de se transmitir conhecimento são

completamente a favor e indicam que estão dispostos a executar essa tarefa. Viu-se

a necessidade de um instrumento de coleta de dados que abordasse pontos

específicos dos problemas enfrentados na empresa focalizando os dois segmentos:

gestores da área de TI, com uma entrevista em profundidade e um questionário para

os funcionários.

42

3.4 Entrevista em Profundidade

Segundo Malhotra (1993), a entrevista em profundidade é caracterizada como

pessoal, direta e não estruturada, na qual um único respondente é questionado por

um entrevistador com o objetivo de revelar motivações, crenças, atitudes e

sentimentos a respeito de determinado tópico. Boyd et al. (1989) consideram que as

entrevistas em profundidade devem ser conduzidas sem um questionário formal, mas

a partir de um roteiro básico segundo o qual o entrevistado é influenciado a expressar-

se livremente sobre os temas abordados. Dessa maneira, foi possível descobrir os

fatores implícitos e determinantes nos fenômenos estudados.

Para estes entrevistados, explicou-se os fatores analisados mais relevantes

para a Empresa, assim como seus conceitos e embasamentos. Este grupo foi

selecionado, levando-se em conta o cargo exercido, sem relação hierárquica com a

autora do trabalho para evitar distorção das respostas e análises.

O questionário aplicado teve por base os questionários desenvolvidos por

Lemos (2008) e Mendes (2015).

Dentre os fatores levantados por Lemos (2008), a entrevista em profundidade

abordou aqueles de maior relevância para a Empresa (APÊNDICE B) conforme

mencionado anteriormente no item 3.3. São eles:

Idiossincráticos

o Tempo

Organizacionais

o Cultura Organizacional



o Estrutura Organizacional


Mídia

o Estratégia de Gestão do Conhecimento


Armazenagem do Conhecimento

Transmissão do Conhecimento

43

A FIG. 10 ilustra o ocorrido nesta etapa:

FIGURA 10 - Metodologia - Entrevista 4 gestores FONTE - Dados da pesquisa.

Após a explanação inicial, houve uma escolha dos fatores mais relevantes que

devem ser levados em conta na situação vigente da área de TI da Seguradora. Não

havia limite para o número de fatores apontados, podendo chegar à conclusão que

todos eram relevantes para a situação ou somente alguns.

3.5 Questionário aos Funcionários

Aplicou-se questionário envolvendo os fatores levantados na etapa anterior a

todos os funcionários de TI de Belo Horizonte da seguradora com o intuito de

selecionar os três fatores mais relevantes. Dos 22 profissionais alocados em Belo

Horizonte, 16 responderam ao questionário. A escolha das perguntas foi feita

mediante um filtro dos fatores mais relevantes levantados na pesquisa em

profundidade (FIG. 11).

44

FIGURA 11 - Metodologia Questionário FONTE - Dados da pesquisa.

3.6 Proposição de Métodos

Depois dessa abordagem, foi possível propor métodos que diminuam os

entraves para a transferência do conhecimento nos principais fatores levantados e

que tenham real relevância para a empresa em questão (FIG. 12).

FIGURA 12 - Metodologia - Análise FONTE - Dados da pesquisa.

45

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 Levantamento Bibliográfico

A primeira etapa da pesquisa consistiu no levantamento bibliográfico que

identificou a pesquisa dos fatores de entrave do conhecimento feita por Lemos (2008).

Esta etapa levantou novos autores que amparavam a pesquisa de Lemos. Na FIG. 13

constam os fatores que foram levantados.

FIGURA 13 - Filtro Literatura FONTE - Lemos (2008).

4.2 Observação e Diagnóstico

Pode-se avaliar que os fatores de entraves levantados por Lemos (2008) são

pertinentes à empresa Seguradora, e que ela tem problemas em alguns deles, seja

46

de ordem idiossincrática, seja de ordem organizacional. Estes tópicos, de alguma

forma, permeiam a estrutura vivida na empresa e são impactantes para a qualidade

do produto que é gerado no setor de TI. Com a dificuldade de desenvolvimento nesta

estrutura de arquitetura complexa, desconhecimento de regras operacionais que se

perdem por falta de documentação, rotatividade alta de funcionários, a quebra destes

fatores ou a minimização de seus impactos pode ser crucial na competitividade da

Seguradora.

Entretanto, alguns deles são mais relevantes para a empresa Seguradora. Este

filtro (FIG. 14) foi aplicado por observação e diagnóstico da Empresa iluminado pela

literatura:

Dos fatores idiossincráticos, pode-se frisar que o fator “tempo” tem

grande impacto na forma de trabalho e nas prioridades de cada funcionário.

Dos fatores organizacionais, o tipo de conhecimento valorizado também

é muito relevante, pois precisa estar alinhado com a estratégia da empresa. Isso só é

viável, se for criado um ambiente favorável ao questionamento, aonde novas ideias

são importantes e devem contribuir para uma empresa mais competitiva. Para

absorver estas informações e transformá-las em conhecimento, uma rede de

relacionamento é crucial e a mídia em que esta informação é divulgada é importante

para facilitar o envio desta mensagem.

E, por fim, os fatores vinculados à Estratégia de gestão do conhecimento

devem ser explorados para que a transferência do conhecimento seja executada.

47

FIGURA 14 - Observação FONTE - Dados da pesquisa.

4.3 Entrevista em Campo com Funcionários da Empresa para Avaliação da

Relevância dos Fatores À Empresa e seu Entendimento

Após a aplicação da entrevista em campo, foram apuradas as seguintes

respostas:

De forma geral, foi dito que o conhecimento era transmitido de forma oral. Em

alguns casos, foi citado que sentem prazer em transferir conhecimento. Em somente

uma situação foi citado excesso de trabalho dos colegas e a dificuldade em receber

conhecimento.

Todos citaram que sentem total confiança em transferir conhecimento para os

colegas. Em uma situação foi dito: “Não vejo ligação em ‘transferir conhecimento’ e

‘perder influência’’”, ‘superioridade’’” e ‘segurança no emprego’.” “Transferir

conhecimento é, com certeza, respeito profissional.” Quando falaram sobre o tema:

que

48

para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento do conhecimento, é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, e assim por diante,

foram categóricos que isso não deve ser uma moeda de troca. Que o

profissionalismo deve ser valorizado e não a atitude de transferir conhecimento. Esta

informação vai ao encontro do que é dito por Davenport (1992) que informa que a

moeda de troca pode ser a reciprocidade de troca de conhecimento.

Todos informaram que utilizam fortemente a rede de relacionamento para

adquirir e divulgar conhecimento, e que esta atitude é muito importante para o bom

andamento das atividades. Nas respostas foi citado:

Sim, utilizo bastante. Procuro obter e compartilhar a informação para que o trabalho seja realizado de uma melhor forma. Por exemplo, ter informações necessárias de quem conhece o processo para tratamento correto de um problema.

As respostas se pautaram mais na capacidade de transmitir o conhecimento e

não levantaram os pontos críticos da necessidade de receber estas informações.

Somente em uma situação, foi citada a falta de tempo das outras pessoas para

executar um repasse de informações.

As conclusões desta etapa de pesquisa são que havia o entendimento sobre o

tema apresentado e as pessoas entendem a real necessidade de transferir

conhecimento. Além disso, as pessoas estão dispostas a fazê-lo. Isso valida a

relevância do assunto para a execução deste trabalho.

Essa etapa não objetivava agregar algum filtro à pesquisa, ou seja, todos os

fatores de entrave devem ser explorados nas fases subsequentes. Estes pontos foram

vistos na entrevista em profundidade feita com os gestores e com o questionário

aplicado a toda a equipe. A FIG. 15 mostra a situação do levantamento dos fatores e

a inexistência de um filtro aplicado nesta fase.

49

FIGURA 15 - Filtro Entrevista FONTE - Dados da pesquisa.

4.4 Entrevista em Profundidade

Neste momento da pesquisa, foram escolhidos quatro gestores da área de TI

para que pudessem discorrer sobre os elementos de entrave do conhecimento, sendo

eles: Tempo, Tipo de Conhecimento Valorizado, Ambiente Favorável ao

Questionamento, Rede de Relacionamento, Mídia, Reconhecimento e Recompensa e

Transmissão e Armazenagem do Conhecimento.

As perguntas feitas a todos foram sobre os mesmos temas, podendo ser

discutido algum tópico com mais profundidade e com mais detalhes. As pessoas

tiveram livre argumentação sobre todos os itens questionados.

A seguir, será feito um comparativo entre as entrevistas para cada fator

apresentado.

1) Tempo

De forma geral, nenhum gestor sentiu que as pessoas tinham tempo necessário

para passar conhecimento quando entraram na empresa. Os gestores também

perceberam que não havia documentação suficiente para execução dos seus

trabalhos e sentiram dificuldades em absorver os conhecimentos necessários para

execução de seu trabalho. Esta afirmação vai ao encontro de Davenport (2003), que

afirma que o tempo nas organizações está cada vez mais escasso.

50

Em média, os gestores gastaram de seis meses a um ano para se tornarem

produtivos dentro da empresa.

O tempo de treinamento inicial é dividido entre empresa e gestor. Entretanto, a

empresa só executa o treinamento operacional de integração na ambiente. Quem

executa e coordena o treinamento ao funcionário é o próprio gestor. Não há uma

metodologia para repasse deste conhecimento, sendo que cada gestor utiliza seu

próprio mecanismo. Gestores mais engajados, utilizam técnicas e possuem uma

documentação inicial de repasse dos sistemas, além de possuir alguma base de

conhecimento. Porém, há um consenso que não há documentação suficiente e

quando ela existe é de difícil compreensão. Com esta deficiência de documentação,

todos os gestores utilizam o método de aprendizado via repasse entre funcionários. O

que evidentemente, consome tempo destes funcionários. Foi dito que, em média, os

funcionários gastaram três meses para se tornar produtivos.

Como terceira e última parte do assunto tempo, foi indagado qual foi a

disponibilidade dos funcionários e gestores para repassar conhecimento a outros

times. Em todos os casos, a resposta foi que o tempo era escasso e limitado. Isso

gera uma inconsistência com a pergunta anterior, visto que a forma primordial de

aprendizado dentro da empresa é o repasse entre os funcionários; entretanto, se o

funcionário não for do seu próprio time não há este tempo. Esta resposta trouxe à tona

um problema constante da empresa já citado na introdução: a complexidade dos

sistemas e dificuldade de manutenção entre sistemas antigos e novos em diferentes

plataformas. Se não há esta integração entre times e a falta de disponibilidade para

repasse é um fator tão evidente, fica claro que se tem uma situação de risco nos

ambientes integrados dos sistemas em produção. Isso pode ser considerado um fator

para o alto volume de erros em produção.

Também foi verificado se havia alguma restrição para disseminar informação

em função do medo de se perder o emprego após o repasse. Em sua maioria, os

gestores não sentem este problema. Atualmente, os times estão muito concentrados

e com excesso de trabalho. Houve uma redução recente de quadro de pessoal,

tornando as pessoas remanescentes essenciais para o processo.

51

2) Tipo de Conhecimento Valorizado

Nenhum gestor afirmou, convictamente, que a empresa dá abertura para

exposição de ideias para colegas ou chefia, sem a completa certeza sobre ela. Isso

retrata que os gestores não tem abertura para trazer novidades do mercado, ou

mesmo novas ideias trazidas da literatura. Demonstrou completa insegurança deste

nível com a Diretoria.

Entretanto, ao serem questionados se se sentem valorizados pela chefia, os

gestores responderam sim. Os gestores informaram que possuem acesso a reuniões

de presidência, que são indicados a cursos no exterior, que recebem boas avaliações

de desempenho. É preciso explorar a relação destas duas perguntas. Se os

entrevistados acham que os seus gestores os valorizam, qual será o motivo da

insegurança em trazer ideias inovadoras?

Só um percentual dos funcionários tem livre acesso para trazer ideias

inovadoras para a empresa. Se esta ideia tiver que ser debatida em esferas

superiores, isso não será possível, visto que os gestores não tem acesso ao Comitê

Executivo da Empresa.

O próximo questionamento tende a descrever este problema. Com a exceção

de um gestor, os outros três afirmam que as ideias inovadoras não são bem aceitas,

seja por falta de dinheiro da empresa para dar continuidade ou por motivo cultural da

companhia. Isso gera uma premissa de que não é necessário trazer novidades,

sugestões para dentro da empresa já que ela não vai adotá-la.

Todavia, não se pode abandonar a ideia de que este processo não possa ser

revisitado ou melhorado. Todos os gestores afirmam que se mantem informados de

ideias inovadoras por meio de cursos, rede de relacionamento ou experiências em

outras seguradoras. Isso inclui treinamentos atuais sobre o tema com aplicação de

metodologias modernas. Há um impasse entre o interesse pessoal da equipe e o

interesse da diretoria. Este atrito é previsto por Davenport (1992) quando cita os atritos

de transferência do conhecimento que é a falta de confiança mútua.

3) Ambiente Favorável ao Questionamento

Nenhum gestor tem liberdade para questionar o processo de outra equipe

dentro da empresa. Foi citado como uma má forma de trabalho em alguns casos. Isso

significa que ações positivas não tem espaço para serem replicadas em novos

ambientes. Cada gestor que entra na companhia implanta seu processo em sua

52

equipe. Esta atitude cria ilhas de conhecimento ou de boas práticas que não se

interligam para o benefício da empresa.

Quanto ao questionamento dos processos com a chefia, em dois casos foram

enfáticos em falar que não há abertura para questionamento. Esta deveria ser uma

ação com total liberdade para engrandecer o processo da empresa.

Os gestores, ao serem questionados se há um diálogo aberto na companhia, a

resposta em sua maioria foi que não há. Também foi citado que não há um espaço

para estes questionamentos. O único gestor que informa que tem espaço e diálogo

na companhia é enfático em dizer que não tem abertura com sua chefia.

4) Rede de relacionamento

Os entrevistados afirmaram que descobrir quem é a pessoa que detém

determinado conhecimento dentro da Empresa é uma questão difícil, entretanto, foram

criando uma rede de relacionamento que permite obter estas informações. Citaram

que foi um trabalho árduo conseguir achar este fluxo do conhecimento, entretanto ao

serem questionados se documentam este mapa do conhecimento afirmam que não o

fazem. Ou seja, todo novo gestor deve traçar o mesmo labirinto para chegar as suas

conclusões.

Foi citado que em um projeto de grande porte, houve um interesse em mapear

as pessoas envolvidas que detém determinado conhecimento (seguro automotivo),

tanto na área de negócios como na área de TI, entretanto essa informação se perdeu

com o tempo, pois não foi atualizada e o que poderia ser um ponto de partida, não é

divulgado.

Não há consenso na questão de acesso a pessoas de grande grau hierárquico.

Alguns gestores possuem e outros não possuem. Dar este acesso não é uma questão

cultural da empresa, e isso é feito de acordo com a personalidade do próprio gestor.

Se houver timidez de relacionamento, estas pessoas não terão acesso a pessoas de

maior grau hierárquico.

A rede de relacionamento influencia na forma como o conhecimento é adquirido

visto que não há uma documentação consistente na companhia. De acordo com as

entrevistas, o conhecimento operacional é conseguido de forma árdua, visto que esta

rede é montada gradativamente dentro da empresa e não há um mapeamento prévio.

Como visto por Choo (2003), há organizações que tem características de

53

conhecimento prioritariamente tácito, ou seja, de difícil documentação e espalhados

entre muitos atores.

O conhecimento estratégico não é de fácil aquisição, visto que a empresa não

promove um fácil acesso entre os níveis hierárquicos mais altos.

5) Mídia

As mídias para comunicação usadas pelos gestores são telefone, vídeo

conferência, e-mails e conversa pessoal. Este não foi um fator de entrave para a

obtenção do conhecimento.

6) Reconhecimento e Recompensa

A empresa possui um processo, cujo nome é Recognize. É um incentivo

trimestral as melhores iniciativas individuais, coletivas e de liderança. Este processo

foi lembrado por todos os gestores, sendo que alguns acham que o sistema de

avaliação tem que ser melhorado e revisto.

Este processo da empresa não valoriza ou reconhece a transferência do

conhecimento. De forma unânime, afirmam que a empresa não valoriza quem divulga

o conhecimento dentro da organização, mas também afirmam que sentem prazer em

compartilhar conhecimento. Alguns citam motivos pessoais como “filosofia”,

“promover o próprio aprendizado, pois quanto mais se ensina, mais se aprende” ou

simplesmente por “gostar”.

Neste ponto, é bom citar que, quando perguntados se tem tempo para

compartilhar conhecimento com pessoas de outro time, foram também unânimes em

responder que não tem este tempo.

Logo, a iniciativa individual não oferece resultado para a empresa.

7) Transmissão e Armazenagem do Conhecimento

Esta foi uma questão que teve diferentes pontos de vista. Alguns gestores

informam que há reuniões formais para transmissão de conhecimento entre áreas

outros são enfáticos em informar que não tem este momento.

O local de armazenamento de objetivos estratégicos do grupo organizacional

não existe ou quando existe não é divulgado no ambiente operacional.

Isso evidencia um problema, pois se todos os gestores não tem um momento

de repasse de conhecimento entre áreas e se afirmam que este conhecimento não é

54

corretamente divulgado, a empresa não consegue difundir corretamente os seus

objetivos. Isso no âmbito gerencial informa que as pessoas não estão sabendo para

aonde a empresa quer chegar ou quais são os objetivos claros e estratégicos para

que ela possa obter os resultados que espera.

Após a análise da entrevista em profundidade, foi visto que quase todos os

temas eram relevantes para a Empresa e deveriam ser explorados na etapa de

questionário aos funcionários. O único fator que se mostrou irrelevante nesta etapa foi

o fator Mídia. A forma como as informações são armazenadas ou transmitidas, não se

mostrou importante para o repasse do conhecimento. Como se trata de uma empresa

que possui várias filiais e as pessoas se encontram em locais físicos distintos, este

fator pode ser resolvido através de telefone, vídeo conferências ou documentações

com acesso a todos. A FIG. 16 ilustra o momento da pesquisa.

FIGURA 16 - Entrevista em Profundidade FONTE - Dados da pesquisa.

55

4.5 Resultados do Questionário Aplicado aos Funcionários

Após a etapa da entrevista aos gestores, foi feito um apanhado das respostas

que apresentaram maior relevância e criou-se um formulário utilizando questões

fechadas e opções de 5 pontos da escala de Likert, para que os funcionários da equipe

de TI de Belo Horizonte da Empresa pudessem responder. Houve resposta de 16 dos

22 funcionários. A seguir, serão apresentadas as respostas de cada item levantado.

GRÁFICO 1 - Pergunta 1 do Questionário. FONTE - Dados da pesquisa.

Na grande maioria, os funcionários não sentiram que as outras pessoas tinham

tempo de compartilhar conhecimento. Somente três pessoas concordaram com esta

afirmação (GRÁF. 1). Isso vai ao encontro das repostas dadas pelos gestores que

também sentiram esta dificuldade.

0

3

1

9

3

CT

C

I

D

DT

56


Este foi outro fator que os gestores também não achavam que tinham

documentação necessária para amparar o seu trabalho, logo concordavam com os

funcionários (GRÁF. 2). Isso gera uma situação de extrema dificuldade, visto que de

acordo com a resposta 1, as pessoas também não tem tempo para repassar o

conhecimento. Os funcionários entram na empresa sem documentação e sem que as

outras pessoas tenham tempo para o repasse.


0

2

1

9

4

CT

C

I

D

DT

5

8

2

1

0

CT

C

I

D

DT

57

Os funcionários concordaram com esta afirmação. Os gestores ao serem

indagados quanto tempo os seus funcionários se tornavam aptos a realizarem os seus

trabalhos, informaram que foi em um período de três meses. Ou seja, a informação

está coerente com esta resposta (GRÁF. 3).


Neste questionamento, houve uma tendência a discordar, pois oito pessoas

discordam ou discordavam totalmente e cinco concordavam ou concordavam

totalmente (GRÁF. 4). Este tópico precisa ser analisado com a pergunta 1, pois em

sua grande maioria, as pessoas informam que as outras não tiveram tempo para

passar conhecimento quando elas foram contratadas na empresa. Ou seja, o tempo

analisado como suficiente para repasse não é o que as pessoas que entram acham

necessário para o aprendizado.

1

4

4

7

1

CT

C

I

D

DT

58


Ao perguntar aos funcionários se eles documentavam os sistemas ou soluções

encontradas, quatorze pessoas informaram que faziam esta atividade (GRÁF. 5).

Isso gerou uma situação em que não há compatibilidade de informações, pois

treze funcionários responderam que não havia documentação necessária quando

iniciaram os trabalhos na empresa seguradora. Isso gera algumas opções para esta

situação:

A documentação criada não está sendo devidamente indexada;

A documentação criada não está sendo divulgada;

As pessoas acham que documentam o suficiente mas é ineficiente para

uma situação de aprendizado;

Falta de padrão de documentação, gerando muito trabalho e pouco

resultado.

1

10

1

4

0

CT

C

I

D

DT

59


A equipe não sente insegurança por passar conhecimento (GRÁF. 6). Isso

denota que as pessoas entendem que esta ação não está associada ao desligamento

dos funcionários. Esta informação também vai ao encontro da informação dos

gestores e não precisa ser um ponto a ser trabalhado como um ponto de melhoria da

Empresa.


10

3

5

7

CT

C

I

D

DT

0

7

3

2

4

CT

C

I

D

DT

60

Quanto a esta pergunta sobre a abertura para exposição de ideias foi feita aos

funcionários não houve consenso na resposta (GRÁF. 7). Sete entrevistados

concordavam com esta afirmação, seis discordavam e três estavam indiferentes.

Como são gestores diferentes destes funcionários, existem duas possibilidade, uma

delas é que cada gestor dê diferentes níveis de abertura para um diálogo aberto. A

outra possibilidade é que as pessoas percebam esta abertura de forma diferente, ou

seja, alguns acham que o gestor está aberto ao um diálogo reflexivo enquanto outros

acham que a gestão é autoritária.

Sem que todos os funcionários concordem com esta informação, pode-se

perceber que a empresa está perdendo um potencial de ideias inovadoras e que

venham a agregar em mais produtividade ou qualidade nos produtos entregues.

Disterer (2003) apresenta este entrave ao falar sobre a ignorância das pessoas que

não sabem que seus conhecimentos são valiosos e relevantes para a Empresa.


Os funcionários não se consideram tão valorizados quanto os gestores, pois

sete concordam, cinco são indiferentes, um discorda e três discordam totalmente

(GRÁF. 8).

É um ponto de muita relevância e que deve ser tratado, pois o nível de

valorização não está alcançando este nível. Nas entrevistas com os gestores, é

informado que a Empresa possui um programa de valorização do funcionário, mas por

estas respostas pode-se verificar que este programa não está atingindo o objetivo.

0

7

5

1

3

CT

C

I

D

DT

61


Quanto aos funcionários, sete deles informam que há diálogos abertos,

honestos, reflexivos e críticos na empresa, enquanto oito acreditam que não há. Um

dos funcionários caracteriza como irrelevante. O indicador deste item é melhor para

os funcionários do que para os gestores, que em sua grande maioria não acredita que

este momentos de diálogos são proporcionados pela Empresa, enquanto para os

funcionários, 50% acredita que este momento existe (GRÁF. 9).

De qualquer forma, este item deve ser analisado como uma melhoria que deve

ser implementada na Empresa.

GRÁFICO 10 - Pergunta 10 do Questionário FONTE - Dados da pesquisa.

0

7

1

4

4CT

C

I

D

DT

2

9

1

4

0

CT

C

I

D

DT

62

Em sua maioria, os funcionários sabem a quem recorrer em momentos de

busca de conhecimento (GRÁF. 10). Isso pode ser explicado, pois seus gestores

informaram que percorreram um caminho árduo para saber quem detém o

conhecimento dentro da empresa e já possuem esta informação. Logo, os gestores

indicam aos seus funcionários a quem recorrer. É importante salientar que os gestores

não mapearam esta informação e que isso deveria ser um ponto de melhoria.


Este tema não gerou um resultado conclusivo para os funcionários, pois

praticamente se dividiu em três grupos divididos igualitariamente dos que

concordavam, dos indiferentes e dos que discordavam (GRÁF. 11). Esta é uma

informação que também deve ser trabalhada pela Empresa para que haja uma

tendência majoritária de percepção de recompensa para trabalhos em grupo. As

tarefas executadas de forma individual e sem o compartilhamento pelo time não geram

resultados tão satisfatórios em uma arquitetura tão complexa como é o Caso da

Empresa estudada.

0

6

5

2

3CT

C

I

D

DT

63


Essa resposta acompanhou o resultado apurado no item 11, referente ao

trabalho em equipe. (GRÁF. 12) O compartilhamento de conhecimento, quando não

incentivado pela empresa, é uma iniciativa pessoal, podendo atingir um grande

número de pessoas ou não. Algumas pessoas acreditam que a empresa valoriza esta

atitude, enquanto outras chegam a discordar totalmente deste ponto. Não é uma

cultura difundida.


0

5

6

3

2

CT

C

I

D

DT

0

5

0

4

7

CT

C

I

D

DT

64

Os funcionário, em sua grande maioria, discordam dessa afirmação. Isso vai

ao encontro do que os gestores afirmaram, ou seja, isso não é uma situação gerada

pela Empresa (GRÁF. 13). Em todas as áreas isso não faz bem para a organização,

entretanto para o setor de TI é especialmente difícil, visto que o cliente deste setor é

a própria empresa. Se as diversas áreas não conversam, não há como o funcionário

da TI entender o real problema do seu cliente ou melhorar o seu entendimento para

atendê-lo.


Esta resposta acompanha o levantamento feito no item 13, pois se não há

momentos para compartilhar o conhecimento, também não há momentos para se

discutir o objetivo estratégico da empresa (GRÁF. 14). Este ponto é crítico, visto que

os valores da Empresa acompanham o objetivo estratégico. A cultura da empresa não

é difundida e o sentimento de se pertencer a um grupo que pretende alcançar um

objetivo não existe.

0

1

3

9

3

CT

C

I

D

DT

65


A empresa não dá abertura para os gestores ou funcionários questionarem os

processos de outras áreas. Com isso, engessa processos que poderiam ser

melhorados e inibe a criatividade. É um fator de melhoria da Empresa.

4.6 Relacionamento entre a Entrevista e o Questionário

Para cada fator verificado com os gestores, foram feitas perguntas no

questionário para verificar se estes assuntos tinham o mesmo entendimento e

relevância para os funcionários.

Alguns itens tiveram uma concordância muito clara e devem ser tratados daqui

para frente como os fatores que deverão estar incluídos na proposta de melhoria de

métodos para diminuição do entrave da transferência do conhecimento. Segue a

análise geral por cada fator.

Tempo

Após o levantamento, foi visto que este fator é relevante para os gestores e

para os funcionários. Houve concordância sobre todos os questionamentos feitos. De

forma geral, foi dito que não há tempo disponível das pessoas da empresa para

efetuar o repasse de conhecimento. Isso foi verificado principalmente no momento da

0

4

36

3

CT

C

I

D

DT

66

contratação. Também foi dito que este repasse não ocorria por documentação e sim

por repasse entre pessoas, pois não há documentação suficiente disponível.

Além deste ponto, verificou-se que tanto os gestores quanto os funcionários

acreditavam que documentavam o procedimento das suas tarefas e dos sistemas que

tratavam. Isso é um contraponto com o resultado da pesquisa que afirma que não há

documentação necessária para execução dos trabalhos. Uma ação de melhoria de

processo também deve ser aplicada a este item.

Para os gestores, há um tempo pequeno para repasse de informações para

outros times, entretanto no questionário houve respostas com tendência bem

negativas deste tópico.

Os métodos que serão propostos deverão incluir tempo para repasse e

documentação adequada da transferência do conhecimento.


Os gestores acreditam mais que seus conhecimentos são valorizados que os

funcionários. Entretanto, os funcionários tem mais liberdade de levar ideias inovadoras

para os seus chefes que os gestores.

Este ponto deve ser explorado para melhoria da cultura da empresa. O que a

pesquisa apresenta é que as ideias inovadoras oferecidas para um escalão de

gestores não são levadas a um nível de comitê executivo. Se não há apoio da alta

gerência da Empresa, essas ideias são perdidas.

Isso pode ser o motivo dos funcionários não se acharem tão valorizados. Segue

o fluxo das ideias inovadoras apontados pela pesquisa (FIG. 17).

67

FIGURA 17 - Fluxo de ideias inovadoras FONTE - Dados da pesquisa.


Tanto os funcionários quanto os gestores não acham que têm abertura para

questionar o trabalho de grupos que não sejam de sua área. Criam processos internos

para solucionar determinados problemas, mas estes processos não tem abertura para

serem difundidos na Empresa. Isso gera um ambiente de núcleos isolados na

empresa, que pode ser comparado à falta de tempo de compartilhar conhecimento

com pessoas de outras áreas.

Outro ponto, é que os gestores não acreditam que há um diálogo aberto e

reflexivo na Empresa. Os funcionários tem uma opinião mais dividida quanto a este

tema. Essa informação vai ao encontro do fator conhecimento valorizado, pois os

gestores também não tem abertura em levar informações inovadoras ao comitê

executivo.


Este fator é importante para os gestores, que demoraram a montar sua rede de

relacionamento. Para os funcionários, não houve o mesmo problema visto que a rede

de relacionamento de seus gestores já estava criada. Há um problema neste fator que

é a falta de documentação desta rede. Os gestores não documentaram quem detém

determinado conhecimento na Empresa.

68

No contexto maior de transferência de conhecimento, este não é um fator que

deve ser avaliado para melhoria de métodos e processos, visto que não impacta

fortemente o repasse das informações.


Os gestores informaram que há uma política de recompensa e reconhecimento

da Empresa que é processo Recognize. Alguns gestores não acham que o processo

é muito funcional e citam que é preciso rever os conceitos do programa. Os

funcionários não acreditam por unanimidade que este processo é válido para o

reconhecimento dos trabalhos em equipe.

Quando questionados sobre se a empresa reconhece quem transfere

conhecimento, os gestores acreditam que não há esta valorização, entretanto o fazem

porque eles acham essa ação importante. No caso dos funcionários, não houve

consenso nas respostas, logo é visto que alguns gestores trabalham esse fator,

enquanto outros não valorizam esta atitude.

Visto que tanto gestores quanto funcionários não acreditam que a empresa

tenha uma forte cultura de reconhecimento e recompensa de trabalhos em equipe,

este fator deve ser levado para uma proposição de alguns métodos para melhoria.

Transmissão do Conhecimento e Armazenagem do Conhecimento

O tema de transmissão e armazenagem do conhecimento teve um resultado

igual para os gestores e funcionários. Eles não veem que a empresa executa uma

transmissão do conhecimento do que ocorre entre áreas distintas ou sabem o objetivo

estratégico da empresa. Essa informação não é divulgada de forma oral ou através

de memorandos ou documentos. Nas entrevistas, este tema era visto como crítico,

pois os gestores demonstravam insatisfação em não saber o que ocorria em outras

áreas ou mesmo não serem informados do que a Empresa espera em um futuro.

Logo, na escala organizacional, a importância da transferência do

conhecimento também não é valorizada.

Este ponto precisa ter propostas de melhorias, pois é tão crítico quanto o fator

Tempo.

Como resultado desta fase, os fatores que se mostraram relevantes para a

etapa de proposição de métodos que facilitem a transferência do conhecimento são:

69

Idiossincráticos

Tempo

Organizacionais

Cultura Organizacional



Estratégia de Gestão do Conhecimento


Armazenagem do Conhecimento e Transmissão do

Conhecimento

A FIG. 18 ilustra o filtro aplicado para esta etapa.

FIGURA 18 - Filtro questionário FONTE - Dados da pesquisa.

70

5 PROPOSIÇÃO DE MÉTODOS QUE DIMINUAM OS ENTRAVES DA

TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO

5.1 Fator Idiossincrático - Tempo

Todos os funcionários possuem o mesmo tempo dedicado à Empresa, que são

oito horas diárias. Conforme já visto por Covey (1994), as atividades são divididas em

urgentes e importantes. As atividades urgentes são aquelas que não podem ser

deixadas para depois e as importantes são aquelas que devem ser priorizadas.

FIGURA 19 - Matriz de Gerenciamento FONTE - Adaptado de Covey (1994, p. 31).

Como visto na FIG. 19, Matriz de Gerenciamento do tempo de Covey, eles

podem decidir entre as atividades que vão executar e se vão executar atividades

importantes ou urgentes.

71

Tendo em vista estas atividades divididas nos quadrantes, a Empresa deve

incluir as atividades de documentação e repasse do conhecimento no quadrante II

(Importante e Não Urgente). Isso é um valor que a empresa deve cobrar dos

funcionários, mas se não for comunicado desta forma, ele sempre cairá no quadrante

IV (Não importante, Não urgente) como “Trabalho sem importância”.

Após a troca de cultura da empresa para classificar as atividades de repasse

do conhecimento como uma atividade importante, ela deve operacionalizar esta ação,

promovendo espaços no cotidiano para que isso possa ocorrer. A empresa deve fazer

isso de duas formas: de maneira informal e de forma sistematizada.

A sugestão para a execução desta atividade de forma sistematizada é

promover workshops com temas específicos. Dentro da empresa, já existem pessoas

que tem expertise para melhorar processos e disseminar informações relevantes de

áreas distintas, ou mesmo entre a própria área de TI.

Este processo poderia ser uma atividade mensal, onde as pessoas que

dominam determinados temas, fossem dar mini palestras. Um exemplo desta ação,

poderia ser como tramita a informação de determinados produtos dentro dos sistemas

existentes. Como já dito anteriormente, um dos grandes problemas da área de TI é a

convivência de softwares muito antigos, escritos há mais de quarenta anos, com

softwares de última geração. Entender como os dois mundos se comunicam é uma

das partes difíceis e que as pessoas que dominam este tema não possuem tempo o

suficiente para repassar para as pessoas que entram na Empresa, ou mesmo, que já

estão na Empresa há muito tempo mas não trabalhavam com aquele produto.

Para que este método fosse proveitoso, o primeiro passo seria mapear o

conhecimento que as pessoas possuem para a Empresa. Como avaliado na etapa de

entrevistas, os gestores possuem este conhecimento e mesmo não tendo

documentado, são capazes de reconhecer quem domina cada etapa do

cadastramento e gerenciamento de informações.

Após esta etapa, reunir os principais detentores do conhecimento por

determinado produto, para mapear o ciclo das informações e como as interfaces dos

sistemas se comunicam. Dando um exemplo para esta situação, pode-se escolher o

seguro Automotivo. O primeiro passo seria identificar quais são os sistemas

responsáveis por emitir este tipo de seguro. Isso implica em mapear quais são os

sistemas de venda e os sistemas de apoio, como tabelas de precificação. Após este

passo, entender quais são os sistemas financeiros que amparam esta venda para

72

receber os valores de prêmio cobrado. Em caso de sinistro, quais são os sistemas

envolvidos para efetuar desde o aviso de sinistro até o pagamento propriamente dito.

Na FIG. 20, segue uma breve explicação de como seria este mapeamento:

FIGURA 20 - Relação de sistemas envolvidos por produto FONTE - Dados da pesquisa.

Após o levantamento dos sistemas envolvidos, é importante mapear os fluxos

desta informação entre os próprios sistemas, ou seja, mapear cada interface e o que

são os dados que estas interfaces contêm.

Este é um trabalho que não é de rápida, mas pode ser feito de forma gradativa

e crescente, principalmente se a tarefa for dividida entre várias pessoas da área. É

importante salientar que tanto na entrevista com os gestores, quanto na entrevista

com os funcionários, eles informaram que já existia muita documentação gerada. Essa

documentação não pode ser desprezada. Ao contrário, ela deve ser organizada e

integrada nesta ação.

Outra característica desta etapa de levantamento do conhecimento existente é

que exista uma forma de documentação que seja de fácil entendimento. Na pesquisa

73

feita, foi visto que havia dois problemas com a documentação, uma delas é que alguns

sistemas tinham todos os relacionamentos e funções mapeadas, entretanto as

pessoas não tinham facilidade em absorver estas informações. Outro problema é que

os funcionários e gestores mapeiam os sistemas, entretanto, todos alegaram que não

tinha documentação suficiente para exercer a sua função. Este mapeamento deve ser

de forma organizada e de fácil acesso para todas as pessoas da Empresa. No

momento em que há um modelo claro das funcionalidades de cada sistema, suas

interfaces e quais produtos envolvidos, os funcionários teriam mais facilidade em

absorver as informações, sem necessidade de perda de tempo de explicações

repetidas para cada novo funcionário entrante.

Uma proposição é a criação de uma árvore do conhecimento, com a relação

mapeada por produto, sistema e fluxo da informação. Sendo que os documentos de

Interfaces e Principais Funcionalidades devem seguir um modelo previamente

acordado. Segue uma visualização da proposição do mapeamento (FIG. 21).

FIGURA 21 - Árvore do Conhecimento FONTE - Dados da pesquisa.

Como informado anteriormente, este seria o sistema formal de ocupação do

tempo para mapeamento dos sistemas. Entretanto, a empresa também deveria ter o

tempo informal para repasse do conhecimento. Mesmo com uma documentação feita

de forma organizada, ainda existirão dúvidas inerentes a fatores não levantados ou

mapeados. É preciso que a empresa abra um espaço para que estas ideias possam

ser trocadas e as dúvidas possam ser tiradas. Se não for oficial este tempo, haverá

74

sempre outras prioridades de situações urgentes ou consideradas com mais

importância. Uma alternativa para garantir a oportunidade de troca do conhecimento

é separar um tempo regulamentar para discussões. Por exemplo, duas horas por

semana para que as pessoas conversem sobre temas relevantes ou para retirar

dúvidas dos colegas. Para garantir que este tempo realmente ocorra, é preciso que

ele seja registrado nas tarefas diárias através das agendas eletrônicas e formalizado

com os gestores. Os gestores deveriam ter como obrigação fiscalizar se estas

reuniões realmente ocorreram.

O tema destas reuniões pode ser gerido por interesse do funcionário ou

interesse do gestor. Por exemplo, ao verificar que algum tema de conhecimento está

centralizado em algum funcionário, o gestor pode sugerir um repasse de

conhecimento para um colega. Isso garante que em caso de saída de algum

funcionário, a empresa não seja tão afetada. Isso deveria ser feito de forma

sistemática para que os funcionários não ficassem inseguros, acreditando que esta

ação estivesse sendo tomada para futura demissão. Esta ação garante a continuidade

das funções dentro da empresa.

Mas, não só para apoiar o gestor estas reuniões devem ocorrer, elas também

poderiam ter caráter mais técnico para apoio a algum funcionário entrante. Que

necessita de um acompanhamento mais de perto. Ao fazer um repasse, ganha quem

está aprendendo quanto quem ensina, pois consolida os conhecimentos adquiridos.

Para finalizar sobre o tema Tempo, o alto escalão dos gestores devem decidir

que este tipo de ocupação do tempo para disseminação da informação deve ser

priorizada e considerada como garantia de continuidade de seus processos e melhoria

da qualidade das soluções ofertadas pelo setor de TI da empresa.

5.2 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Tipo de Conhecimento

Valorizado

São dois pontos importantes quando se fala neste tema de Tipo de

Conhecimento Valorizado. A valorização pessoal e a valorização de ideias inovadoras.

Se não há a valorização pessoal, as pessoas não acreditam que são importantes na

organização e não se importam e trazer novas ideias para a Empresa.

Primeiro será avaliada a questão da valorização pessoal.

75

Algumas vezes, o RH da empresa faz atividades para aumentar a autoestima

dos funcionários e informar de sua importância. Em outros momentos, esta atividade

está a cargo do alto escalão, que promove eventos para divulgar a importância

pessoal dos funcionários. No caso da Empresa objeto deste estudo, esta atividade

está designada para os gestores.

A pesquisa apontou que os gestores se sentem valorizados na Empresa, isso

pode ter algumas explicações, como o alto escalão executar uma avaliação positiva

de forma sistemática ou pelo simples fato dos gestores terem cargos de confiança, o

que naturalmente, informa que eles são valorizados.

Já os funcionários não se sentem tão valorizados quanto seus chefes. A

pesquisa apontou que 25% destes profissionais não se acham valorizados. Este grupo

de pessoas, dificilmente trará para a Empresa sugestões de melhorias, novas formas

de execução, divulgação dos resultados positivos feitas por ações criativas. Como

ação de melhoria deste ponto, um dos primeiros focos do gestor é entender em

detalhes quais são e como são executadas as atividades dos seus funcionários. Este

tipo de aproximação, mostra ao funcionário a relevância de suas ações.

Mas, não só saber e entender o que cada funcionário executa é importante. O

gestor deve saber quais são os objetivos e valores da Empresa e associar cada ação

do funcionário ao objetivo estratégico. Existem ações repetitivas que as pessoas

tendem a desmerecer e não entender que todas as atividades são importantes. Se o

funcionário entender que é ele que faz a Empresa funcionar, ele tenderá a se sentir

mais valorizado. Isso vai ao encontro do que Dutra (2002) informa sobre a

necessidade de transparência dos critérios de valorização e o desenvolvimento de

uma relação de compromisso entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira.

Segue um fluxo da valorização:

Primeiramente, o gestor deve conhecer aonde a empresa quer chegar,

quais são os seus valores e objetivos;

Conhecer as atividades dos seus funcionários;

Associar o que o funcionário executa com os objetivos gerais da

empresa.

Como resultado destes passos, faz com que o funcionário entenda que ele faz

parte do sucesso da organização e se sinta valorizado. Isso vai ao encontro ao dito

por Dutra (2002).

76

Isso significa que a valorização da pessoa possui um lado de envolvimento do

gestor, mas também de envolvimento do próprio funcionário que precisa estar

comprometido com sua carreira e desenvolvimento pessoal.

Após esta etapa da valorização pessoal, outro tema que precisa ser explorado

é a valorização das ideias inovadoras. Quando se trata dos funcionários, 43,75%

acham que suas ideias inovadoras são bem aceitas pelos gestores. Entretanto, os

gestores não viam as suas ideias sendo bem aceitas pelo comitê executivo. Isso é um

sério problema, pois por mais que os funcionários tragam novos processos para a

Empresa que tenham resultados positivos, estas ideias não serão levadas a um nível

hierárquico maior.

Esta informação não significa que as ideias serão todas perdidas, pois algumas

poderão ser implantadas em um nível interno da área do gestor, mas serão criadas

ilhas de melhoria, não sendo difundidas para a empresa como um todo. Além disso,

estas ideias ficam somente no setor de TI, não abrangendo outras áreas.

Uma proposta para este entrave é conscientizar a alta gerência da importância

de um diálogo aberto com seus gestores, mostrando que as novas ideias são bem

vindas. Na entrevista com os gestores, eles foram categóricos em afirmar que não

havia um diálogo aberto com os seus gestores. Isso é impactante para se criar uma

Empresa com um potencial criativo e com potencial de dar soluções inovadoras.

Além da questão da conscientização, o RH da Empresa efetuou um

treinamento com todos os funcionários sobre a forma como eles devem receber

feedbacks, participar das reuniões e ouvir ativamente os colegas. Estes preceitos

feitos no treinamento devem ser seguidos. Alguns exemplos de como agir para

melhorar o recebimento das informações são:

Ao entrar em reuniões, não ficar acessando o celular todo o tempo e

prestar atenção ao seu interlocutor;

Ouvir atentamente até o final da explicação, não prevendo o que o

colega irá falar;

Não se valer de preconceitos ao escutar as pessoas, como preconceito

à crenças ou orientação sexual;

Não ter atitudes que deixem a pessoa constrangida em relação aos

colegas.

77

Este conjunto de ações permite um posicionamento mais aberto para ouvir

ideias inovadoras que podem trazer benefícios para a Empresa e criar um ciclo

positivo de trâmite de informações.

5.3 Fator Organizacional - Cultura Organizacional - Ambiente favorável ao

questionamento

Quando este tema foi tratado com os gestores, eles foram claros em afirmar

que não havia abertura para um diálogo aberto e reflexivo dentro da Empresa. Já entre

os funcionários, 50% também achavam que não havia esta abertura

Esta resposta da pesquisa está associada a valorização de ideias inovadoras.

Ambas trouxeram o mesmo resultado. Ou seja, se não existe uma ambiente aonde as

ideias tramitam sem barreiras, não há um ambiente favorável ao questionamento. Isso

vai ao encontro do que foi levantado por Disterer (2003), que informa que a falta de

um ambiente psicologicamente seguro para expressar e experimentar diferentes

opiniões e ideias é um fator que compromete a disseminação de conhecimento tácito.

As ações sugeridas no quesito anterior também são úteis para este. Ou seja, a

alta diretoria precisa mudar a forma de receber as informações e ser mais aberta para

alterações de processo.

A Empresa iniciou uma pesquisa que pode trazer soluções para estes

problemas apresentados. Esta pesquisa se chama Voz do Empregado, aonde ela

pergunta de forma direta quais são os principais problemas da Empresa. Esta

pesquisa é feita de forma anônima e com todos os funcionários da Empresa. Esta

pesquisa pode trazer benefícios, pois alcançará a alta gestão.

Outro ponto também levantado sobre o ambiente favorável ao questionamento

foi sobre a abertura de sugestões de melhorias de processos com outros times. Tanto

os gestores, quanto os funcionários afirmavam que não havia abertura para estas

sugestões. Essa ação deve ser incentivada para que as pessoas não a vejam como

intromissão ao serviço alheio. Sugestões devem ser recebidas de forma a acrescentar

ao processo, como visto por Sun; Scott (2005).

Este ponto é uma questão cultural que deve ser revertido, pois a medida que

pessoas de outros setores veem possibilidade de melhoria de processo, isso deve ser

acatado.

78

Dentro da Empresa, há uma iniciativa de melhoria dos processos através da

Técnica Lean.

Esta iniciativa trouxe bons resultados quando aplicado entre as áreas da

empresa. Consiste em reunir várias pessoas que possuem expertise em determinado

tema e busca eliminar processos inúteis ou criar iniciativas que sejam de baixo custo

e agreguem muito resultado. As pessoas que a executam tem treinamento na técnica

e conseguem mapear longos processos. Para que este processo tenha maior

aplicabilidade na empresa, é preciso agregar alguns pontos:

Divulgação dos conhecimentos adquiridos no processo para todas as

pessoas da empresa, sendo catalogadas de maneira de fácil acesso;

Criação desta iniciativa em mais processos,

Treinamento da Técnica Lean para um número maior de funcionários;

Aplicação da Técnica lean com foco nos sistemas utilizados, para que

agregue conhecimento técnico além do processo em si.

Difundir a ideia de que o foco deve ser no cliente e que as melhorias

propostas devem seguir este objetivo.



Com o intuito de aumentar o comprometimento do funcionário, a empresa

oferece um programa de reconhecimento e recompensa. Este programa foi citado na

etapa de entrevista, mas foi dito que precisava de melhorias. No questionário com os

funcionários, houve uma divisão entre as pessoas que concordavam que a empresa

tinha uma política de valorização de trabalho em equipe ou que valorizavam quem

divulgava informações. Os gestores informaram que a empresa não valorizava quem

compartilhava informações.

Existem duas ações que podem ser tomadas para melhorar estes critérios de

valorização e reconhecimento. Uma delas é melhorar o programa Recognize. Neste

programa, existe somente um prêmio que contempla os melhores trabalhos em grupo

da empresa a cada trimestre. Este prêmio tem recompensa financeira, mas atinge um

número muito pequeno de funcionários, algo em torno de 10 pessoas em um montante

de 1.500 funcionários. Este prêmio deveria ser dedicado a um número maior de

79

pessoas. Além disso, os gestores deveriam fazer a entrega deste prêmio mediante

um evento, valorizando a importância da ação destas pessoas, que se ajudaram e

geraram um produto ou projeto em equipe, que transformaram a Empresa em um

ambiente mais produtivo. Quando os funcionários veem que os gestores valorizam

este tipo de ação, aumenta o compromisso em trabalhar em equipe, dividindo

conhecimento.

Outra ação que pode ser tomada é uma formação cultural com os gestores. Os

funcionários não se sentem valorizados por compartilhar, dividir o que sabem. Eles

acham que a empresa não tem este interesse. Isso deve ser alterado. Os gestores

devem fazer reuniões periódicas explicando a importância desta ação, fazendo a

conscientização de que a estrutura arquitetural do setor necessita que as pessoas

compartilhem seus conhecimentos, pois os sistemas são fragmentados e cada

funcionário entende somente de um pequeno contexto do negócio e de sua

infraestrutura.

Em síntese, seguem as ações sugeridas:

Melhorar o programa de premiação já existente na empresa,

aumentando o número de pessoas envolvidas;

Melhorar o programa de premiação, criando um evento para a entrega

dos prêmios e citando as melhorias que a empresa obteve com o trabalho em equipe;

Marcar reuniões dos gestores com seus funcionários para entender

quem são os funcionários que não se acham valorizados por fazer um repasse de

informação;

Nestas reuniões, os gestores devem informar qual é a importância em

se fazer um repasse de conhecimento na Empresa e o que isso agrega no resultado

final, criando uma mudança de cultura.

Estas ações estão em consonância do que foi dito por Ferreira (2010), que

valoriza o comprometimento da equipe e, quando valorizado, chama para si algumas

responsabilidades.

80


Armazenagem e Transmissão do Conhecimento

Tanto gestores quanto funcionários não sabem quais são os objetivos

estratégicos da Empresa ou o que ocorre em áreas diferentes do setor de TI. A

Empresa citada está entre as dez maiores Seguradoras do país e para chegar a este

patamar ela traçou objetivos estratégicos e os seguiu. Logo, a questão maior é

levantar as razões que esta estratégia não é amplamente divulgada.

Quando se fala dos valores que a empresa se ampara, há treinamentos

obrigatórios feitos por todos da Empresa. Estes valores são difundidos desde a matriz

da Empresa a todos os países que ela atua. Há ampla documentação que armazena

estes conceitos com fácil acesso de todos.

Isso pode ocorrer por decisão de sigilo de mercado para surpreender a

concorrência. Porém, após a implantação de alguma ação, por exemplo, a priorização

de venda de algum produto, isso deveria ser amplamente divulgado para que os

funcionários pudessem cooperar com o que a Empresa acha relevante. Ou seja, o

comitê executivo deveria se comunicar com o patamar de gestores para que estes

fossem os grandes divulgadores entre os funcionários da Empresa. Além disso, este

patamar deveria enviar comunicados oficiais com estas informações. Isso deveria ser

feito de forma simples e sem acúmulo de informações, para que as pessoas não

ficassem soterradas com excesso de comunicados, como visto por Degent (1986).

Ou seja, após uma divulgação que rompa com todos os paradigmas de

restringir informações por questões de individualismo ou necessidade de poder, os

funcionários poderiam entrar em outro patamar de apoio a Empresa para alcançar os

seus objetivos estratégicos.

Outro ponto a ser abordado aqui é a necessidade de divulgação do que ocorre

entre áreas distintas da Empresa, fora do setor de TI. Naturalmente, o setor de TI

ampara os processos operacionais de outros setores e gera produtos que facilitem a

rotina diária. Entretanto, algumas vezes, os produtos gerados não são tão efetivos

quanto se propõem a ser. Se o setor de TI não for devidamente envolvido com o que

ocorre em outras áreas ou se aproximar das decisões destas áreas, ela tenderá a

construir produtos que não são aderentes com a necessidade. Ou mesmo, não se

mostrará tão dedicada às urgências.

81

O papel do setor de TI ultrapassa a construção de produtos sem a devida

análise. Existem funcionários deste setor que já trabalham na empresa há trinta anos

e podem contribuir para a melhoria de processos de outras áreas.

Logo, como ação para melhoria deste entrave, poderia ser criada uma reunião

entre áreas com temas específicas, assim como foi sugerido para as ações dentro da

própria TI.

O resumo das ações a serem empreendidas encontra-se no Apêndice D e

constitui o produto material desta dissertação conforme previsto para o Mestrado

Profissional.

82

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi identificar os entraves na transferência do

conhecimento dentro do setor de TI de uma Empresa Seguradora. Além de identificar,

o trabalho também objetivou propor métodos que reduzam estes entraves.

A metodologia aplicada para conseguir alcançar o objetivo foi inicialmente

através de uma revisão da literatura que levantou quais eram os principais entraves

descritos por diversos autores. A pesquisa se pautou, originalmente, no trabalho feito

por Lemos (2008), que já tinha por característica ter organizado os fatores restritivos

na transferência do conhecimento. Ele organizou os fatores de entrave em

idiossincráticos e organizacionais.

Após este levantamento, a autora fez uma pesquisa na literatura para verificar

quais eram os autores que corroboravam com a pesquisa de Lemos (2008),

engrandecendo e validando a pesquisa original.

Com base nos levantamentos literários e na aplicabilidade na Empresa da

pesquisa, houve um primeiro filtro dos fatores de maior relevância. Isso foi

interessante, pois as entrevistas e questionários puderam ser voltados para os

problemas mais frequentes da Empresa. Entretanto ao finalizar a pesquisa foi

verificado que alguns fatores poderiam também ter sido pesquisados, como foi o fator

treinamento.

Na primeira ida a campo, validou-se que os funcionários sabiam da relevância

da transferência de conhecimento e dos seus conceitos básicos. Citaram a

importância da rede de relacionamento para conseguir obter os seus conhecimentos,

como também citaram a importância em repassar o conhecimento que possuíam para

outras pessoas.

Na etapa posterior, entrevista em profundidade, os gestores puderam falar

livremente sobre os temas levantados sobre a transferência de conhecimento na

Empresa e seus entraves, sendo guiados por perguntas embasadas em Lemos (2008)

e Mendes (2015). Foi um momento que pode ser observado a quantidade de entraves

e problemas para que o conhecimento seja disseminado na Empresa. O tempo se

mostrou um dos grandes impedimentos para esta disseminação. Somente ações

urgentes são realizadas e as importantes são deixadas para depois (COVEY, 1994),

visto que não há uma diretriz clara da alta gerência para que ocorram momentos de

transferência.

83

Outro fator de relevância visto nesta fase foi a falta de abertura para

questionamentos e sugestões para níveis superiores, da alta gerência da Empresa. O

ambiente não é favorável para este tipo de ação, o que implica em uma menor

aderência entre o plano estratégico e a sua execução.

Na sequência das atividades da metodologia, foi feito o questionário aos

funcionários. Os resultados apurados nesta fase corroboravam em alguns pontos da

entrevista e outros não. Como um todo, pode-se dizer que foi mais ao encontro do que

gerou grandes distorções do levantado pela entrevista em profundidade. Foi

interessante notar em ambas as fases, com os gestores e com os funcionários, que

há uma distorção sobre o sentimento de documentação das informações. Todos os

envolvidos acreditam que documentam o suficiente, entretanto, ao serem

questionados se havia documentação necessária para execução do trabalho, são

unânimes em responder que não havia.

A distorção entre a entrevista e o questionário de maior relevância foi a questão

da valorização pessoal. Os gestores se sentem valorizados, enquanto os funcionários

em geral não se sentem. Isso gera uma baixa estima e não gera o sentimento de

equipe necessário para o compartilhamento de informações (FERREIRA, 2010).

Após fazer os levantamentos necessários, foi possível a proposição de

métodos que diminuíssem os entraves da transferência do conhecimento. Para cada

fator pesquisado, foi possível analisar soluções que venham a reduzir os problemas

existentes.

Limitações da Pesquisa

A pesquisa foi limitada à área de TI da empresa. Isso implica que a pesquisa

se pautou somente em opiniões sobre os entraves na transferência do conhecimento

por um grupo de pessoas da Empresa e seus resultados não podem ser

generalizados.

Outra limitação da pesquisa é a autora ter feito as entrevistas sendo que ela

trabalha na Empresa em análise. Isso pode ter influenciado algumas respostas pelo

simples fato de sua presença física.

84

Recomendações para Trabalhos Futuros

Este trabalho pode ser aplicado a outras Empresas em seus setores de TI de

duas formas:

Aplicar os questionários novamente para verificar os principais entraves

na transferência do conhecimento;

Caso já haja o entendimento dos principais problemas, aplicar os

métodos propostos para diminuir os entraves.

Além da aplicação prática, é possível seguir com o trabalho explorando novos

fatores de entrave na literatura, ou mesmo buscando uma organização diferente

destes fatores, que neste trabalho foram divididos em idiossincráticos e

organizacionais.

Outra sequência para esta pesquisa é acrescentar novas proposições de

melhoria para os itens levantados, acrescentando autores na literatura que embasem

estas melhorias.

A pesquisa também poderia ser continuada, aplicando na Empresa as

proposições de melhoria. Com a situação atual já mapeada, seria possível fazer, após

a implantação das ações, novas entrevistas para analisar se houve real melhora e

diminuição dos entraves da transferência do conhecimento.

85

REFERÊNCIAS

BAKER, Kathryn A.; BADAMSHINA, Ghuzal M. Knowledge Management. In: Management Benchmarking Study, edited by the Washington Research Evaluation Network, 2002. Disponível em: <http://www.wren-network.net/resources/benchmark/05-KnowledgeManagement.pdf>. Acesso em: 21 jan. 2015.

BOYD, H. W. et al. Marketing research: text and cases. Homewood: R. D. Irwin, 1989.

CESAR, A. M. R. V. C. and ROUXVALENTINI, Ana Maria. Método do Estudo de Caso (Case studies) ou Método do Caso (Teaching Cases)? Uma análise dos dois métodos no Ensino e Pesquisa em Administração. REMAC Revista Eletrônica Mackenzie de Casos, São Paulo-Brasil, v. 1, n. 1, 2005.

CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento. São Paulo: SENAC, 2003.

COVEY, S. R. First Things First - Como definir prioridade num mundo sem tempo. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DAFT, Richard L.; LENGEL, Robert H.; TREVINO, Linda K. Message Equivocality, Media Selection and Manager Performance: Implications for Information Systems. MIS Quarterly, sep. 1987, p. 355-366.

DAVENPORT, Thomas H. et al. Conhecimento empresarial. Elsevier Brasil, 1992.

DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam Seu Capital. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

DEGENT, Ronald Jean. A importância estratégica e o funcionamento do serviço de inteligência empresarial. Revista de Administração de Empresas, v. 26, n. 1, p. 77-83, 1986.

DISTERER, George. Fostering Knowledge Sharing: Why and How? In: REIS, Antonio; ISAIAS, Pedro (Ed.). Anais ... IADIS International Conference e-Society 2003, Lisbon, 2003, p. 219-226

DRUCKER, Peter. Melhor de Peter Drucker: Homem, Sociedade, Administração. Brasil: Nobel, 1999.

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

86

FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. São Paulo: Saraiva. 2001.

FAHEY, L.; PRUSAK, L. The eleven deadliest sins of knowledge management. California Management Review, v. 40, n. 3, p. 265-276, 1998.

FERREIRA, Camila Lopes; RAMOS, Bruno Schmidt. O aumento da produtividade através da valorização dos colaboradores: uma estratégia para a conquista de mercado. Revista de Engenharia e Tecnologia, v. 2, n. 2, p. 71-80, 2010.

GATES, Bill. A empresa na velocidade do pensamento: com um sistema nervoso digital. Rio de Janeiro: Companhia Das Letras, 1999.

HALDIN-HERRGARD, Tua. Difficulties in Diffusion of Tacit Knowledge in Organizations. Journal of Intellectual Capital, v. 1, n. 4, p. 357-365, 2000.

HANSEN, Morten; NOHRIA, Nitin; TIERNEY, Thomas. What’s your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, mar./apr. p. 1-10, 1999.

JOIA, Luiz Antonio. Knowledge Management Strategies: Creating and Testing a Measurement Scale. International Journal of Learning and Intellectual Capital, v. 4, n. 3, p. 203-221, Inderscience, 2007.

______. Distributive Knowledge Transfer Processes in G2G Endeavours: A Heuristic Frame. In: TRAUNMÜLLER, R. (Ed.) Knowledge Transfer for e Government: Seeking Better e Government Solutions. TraunerVerlagUniversität, Linz, Austria, p. 170-183, 2006.

LEMOS, Bernardo Noronha. Fatores Relevantes de Sucesso à Transferência do Conhecimento Tácito: Evidências Empírico-Exploratórias em uma Empresa Petrolífera Brasileira, 2008.

LEONARD-BARTON, D.; SENSIPER, Sylvia. The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation. California Management Review, v. 40, n. 3, p. 112-132, Spring 1998.

MALHOTRA, N. K. Marketing research: an applied orientation. New Jersey: Prentice-Hall, 1993.

MENDES, Celson Guimarães. Transferência do conhecimento em empresas de base tecnológica. Celson Guimarães Mendes. Belo Horizonte, 2015

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

87

OBREGON, Rosane de Fátima Antunes; DZIEKANIAK, Gisele Vasconcelos; VANZIN, Tarcizio, A Emergência da Gestão do Conhecimento para Ancorar a Excelência Organizacional. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 2, n. 1, p. 218-227, jan./jun. 2012. Disponível em: <http://periodicos.ufpb.br/ojs2/index.php/pgc. ISSN: 2236-417X>. Acesso em: 01 out. 2015.

O’DELL, Carla; GRAYSON, C. Jackson. If Only We Knew What We Know: Identification and Transfer of Internal Best Practices. California Management Review, v. 40, n. 3, p. 154-174, Spring 1998. R. Nelson & S. Winter, An Evolutionary Theory ef Economic Chan9e, cit., p. 104.

ROBERTS, Joanne. From Know-How to Show-How? Questioning the Role of Information and Communication Technologies in Knowledge Transfer. Technology Analysis and Strategic Management, v. 12, n. 4, p. 429-443, 2000.

SUN, Peter; SCOTT, John. An investigation of barriers to knowledge transfer. Journal of Knowledge Management, v. 9, n. 2, p. 75-90, 2005.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Tradução de Luiz Euclides Trindade Frazão Filho. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SZULANSKI, Gabriel. "Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm." Strategic Management Jornal, v. 17, S2, p. 27-43, 1996.

TARAPANOFF, Kira. Inteligência, informação e conhecimento em corporações. Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia (IBICT), 2006.

TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Editora Negócio, 2005.

88

APÊNDICES

89

APÊNDICE A - Questionário 1 para alinhamento do entendimento

1) Cargo e tempo de Empresa (ex: analista sênior, 4 anos) 2) Considerando o cenário atual da empresa, explique sua percepção em relação a:

a) Uso do tempo de trabalho de vocês para repasse de conhecimento aos colegas. Seja ele de forma oral ou em forma de documentação.

b) A presença de uma relação de confiança entre indivíduos indica a capacidade de

compartilhar um alto grau de entendimento mútuo, construído sobre um contexto social e cultural compartilhados. Qual é a relação de confiança de vocês com a empresa e com os colegas para efetuar uma transferência de conhecimento?

c) Comente essa afirmação no contexto da Empresa: O conhecimento pode ser utilizado

para que um indivíduo ou grupo de indivíduos aumente sua esfera de poder na organização. Transferir o conhecimento que possui pode significar perda de influência, superioridade, respeito profissional e segurança no emprego.

d) Comente essa afirmação “para estabelecer uma cultura consistente de compartilhamento

do conhecimento, é necessário usar moedas valiosas: gratificações monetárias substanciais, aumentos de salário, promoções, e assim por diante”.

e) Você utiliza a sua rede de relacionamentos existentes na Empresa para captar

informações e divulgá-las?

90

APÊNDICE B - Entrevista em Profundidade

Autor Fator Pergunta

Lemos (2008) Tempo

Quando você foi contratado na empresa, você sentiu que as outras pessoas tinham tempo para compartilhar conhecimento? Havia documentação? Sentiu dificuldades em absorver os conhecimentos necessários para execução do seu trabalho? Quanto tempo você levou para se tornar apto a executar o seu trabalho.

Davenport e Prusak (2003) Tempo

Quando possui um novo funcionário, a empresa incentiva que outras pessoas ou você mesmo tenham tempo para treiná-lo? Como faz para prover este conhecimento? Em quanto tempo ele se torna apto a executar o seu trabalho?

Haldin-Herrgard (2000) Tempo

Quando um funcionário de outro time precisa de apoio de alguém do seu time, há disponibilidade para ajudar? Existe um limite para este apoio? Há documentação para repassar para estes funcionários? Você sente insegurança deste funcionário em ser mandado embora por estar transmitindo conhecimento?

Lemos (2008) Tipo de Conhecimento Valorizado

Seus colegas e superiores apreciam suas sugestões e ideias, mesmo quando não tem informações suficientes para sustentá-las?

Davenport e Prusak (2003) Tipo de Conhecimento Valorizado

A empresa conhece e valoriza suas habilidades pessoais no trabalho?

Leonard; Sensiper (1998) Tipo de Conhecimento Valorizado

Ideias inovadoras são bem aceitas? Você faz pesquisa de ações que o mercado faz para tentar dar ideias para a empresa?

Sun; Scott (2005) Ambiente Favorável ao Questionamento

Se você acredita que o seu colega não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele?

Sun; Scott (2005) Ambiente Favorável ao Questionamento

Se você acredita que o seu superior não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele?

Fahey; Prusak (2003) Ambiente Favorável ao Questionamento

Existem diálogos abertos, honestos, reflexivos e críticos na empresa? Há espaço e tempo para estas conversas?

Lemos (2008) Rede de Relacionamento

Você sabe exatamente quem na empresa detém o conhecimento especifico que pode ajudar no seu trabalho?

91

Continua

Davenport e Prusak (2003) Rede de Relacionamento

Se você não sabe quem detém o conhecimento, como procura esta informação dentro da empresa? Documenta quem tem este conhecimento?

Davenport e Prusak (2003) Rede de Relacionamento

Quanto você precisa de ajuda procura quem está mais próximo ou quem detém o maior conhecimento sobre o assunto?

Lemos (2008) Rede de Relacionamento

Você tem acesso às pessoas que detém o conhecimento que necessita, independentemente do nível hierárquico em que se encontra?

Lemos (2008) Mídia

A mídia que mais utiliza para interagir com pessoas na empresa, cujo conhecimento é importante para o seu trabalho é a conversa pessoal?

Lemos (2008) Mídia

Existem memorandos, relatórios e afins que sejam de relevância para a execução do seu trabalho?

Mídia

Lemos (2008) Reconhecimento e Recompensa

A empresa encoraja e recompensa o resultado do trabalho realizado em equipe?

Szulanski (1996) Reconhecimento e Recompensa

Sente-se motivado a compartilhar o conhecimento que possuo com outras pessoas pois a empresa valoriza e recompensa esta atitude?

Davenport; Prusak (2003) Reconhecimento e Recompensa

Gosta de compartilhar todo o seu conhecimento com outras pessoas pelo simples fato de auxiliar a todos que precisam dentro da empresa?

Lemos (2008)


Existem momentos/reuniões específicas na empresa em que há a oportunidade de transmitir os conhecimentos adquiridos entre áreas distintas?

Lemos (2008)


Você sabe o que acontece em outras áreas e objetivo estratégico da empresa

Hansen (1999)


Detenho a maior parte do conhecimento que a empresa possui para execução das minhas atividades

92

APÊNDICE C - Questionário aplicado aos funcionários

Pesquisa sobre transferência do conhecimento

Legenda: CT = Concordo totalmente; C = concordo; I = indiferente; D = discordo; DT = discordo totalmente

Questionário CT C I D DT

1. Quando você foi contratado na empresa, você sentiu que as outras pessoas tinham tempo para compartilhar conhecimento.

2. Havia documentação necessária para amparar o seu trabalho.

3. Você se tornou apto a realizar os seus trabalhos em menos de 6 meses.

4. Você tem tempo para repassar conhecimento para pessoas de outros times.

5. Você documenta as soluções que encontra ou o mapeamento dos sistemas.

6. Você sente insegurança em ser mandado embora por estar transmitindo conhecimento.

7. Seus colegas e superiores apreciam suas sugestões e ideias, mesmo quando não tem informações suficientes para sustentá-las

8. A empresa conhece e valoriza suas habilidades pessoais no trabalho.

9. Existem diálogos abertos, honestos, reflexivos e críticos na empresa.

10. Você sabe exatamente quem na empresa detém o conhecimento especifico que pode ajudar no seu trabalho.

11. A empresa encoraja e recompensa o resultado do trabalho realizado em equipe.

12. Sente-se motivado a compartilhar o conhecimento que possui, com outras pessoas, pois a empresa valoriza e recompensa esta atitude.

13. Existem momentos/reuniões específicas na empresa em que há a oportunidade de transmitir os conhecimentos adquiridos entre áreas distintas.

14. Você sabe o que acontece em outras áreas e objetivo estratégico da empresa.

15.Se você acredita que o seu colega não está trabalhando da melhor forma possível, você tem abertura para questionar o processo de trabalho dele.

93

APÊNDICE D - Resumo das ações de melhorias

Fator Proposta

Tempo

Classificar as atividades de repasse do conhecimento como uma atividade importante, com isso é possível promover espaços no cotidiano para que estas atividades possam ocorrer.

Sistematizada

Promover workshops com temas específicos. Este processo poderia ser uma atividade mensal, onde as pessoas que dominam determinados temas, fossem dar mini palestras;

Mapear o conhecimento que as pessoas possuem para a Empresa, reunir os principais detentores do conhecimento por determinado produto, para mapear o ciclo das informações e como as interfaces dos sistemas se comunicam;

Mapear os fluxos destas informações entre os próprios sistemas, ou seja, mapear cada interface e o que são os dados que estas interfaces contêm.

Mapeamento da documentação: Organização da documentação já existente; Documentação feita de forma clara; Criação de uma árvore de conhecimento para armazenar esta informação.

Tempo de repasse de forma oral

Separar um tempo regulamentar para discussões, formalizado e vistoriado pelos gestores. O tema destas reuniões pode ser gerido por interesse do funcionário ou interesse do gestor. Como sugestões poderia ser um compartilhamento de informações que estão centralizadas em um só funcionário ou apoio a um funcionário entrante.


Valorização Pessoal

O gestor deve conhecer aonde a empresa quer chegar, quais são os seus valores e objetivos;

Conhecer as atividades dos seus funcionários;

Associar o que o funcionário executa com os objetivos gerais da empresa. Como resultado destes passos, faz com que o funcionário entenda que ele faz parte do sucesso da organização e se sinta valorizado.

94

Continua

Valorização de ideias inovadoras

Conscientizar a alta gerência da importância de um diálogo aberto com seus gestores. Seguem ações como agir para melhorar o recebimento das informações:

Ao entrar em reuniões, não ficar acessando o celular todo o tempo e prestar atenção ao seu interlocutor;

Ouvir atentamente até o final da explicação, não prevendo o que o colega irá falar;

Não se valer de preconceitos ao escutar as pessoas, como preconceito à crenças ou orientação sexual;

Não ter atitudes que deixem a pessoa constrangida em relação aos colegas.

Ambiente favorável ao questionamento

Divulgação dos conhecimentos adquiridos no processo para todas as pessoas da empresa, sendo catalogadas de maneira de fácil acesso;

Criação desta iniciativa em mais processos,

Treinamento da Técnica Lean para um número maior de funcionários;

Aplicação da Técnica lean com foco nos sistemas utilizados, para que agregue conhecimento técnico além do processo em si.

Difundir a ideia de que o foco deve ser no cliente e que as melhorias propostas devem seguir este objetivo.


Melhorar o programa de premiação já existente na empresa, aumentando o número de pessoas envolvidas;

Melhorar o programa de premiação, criando um evento para a entrega dos prêmios e citando as melhorias que a empresa obteve com o trabalho em equipe;

Marcar reuniões dos gestores com seus funcionários para entender quem são os funcionários que não se acham valorizados por fazer um repasse de informação;

Nestas reuniões, os gestores devem informar qual é a importância em se fazer um repasse de conhecimento na Empresa e o que isso agrega no resultado final, criando uma mudança de cultura

Armazenagem e Transmissão do Conhecimento

Aumentar a comunicação com o patamar de gestores para que estes fossem os grandes divulgadores entre os funcionários da Empresa;

Enviar comunicados oficiais com estas informações. Isso deveria ser feito de forma simples e sem acúmulo de informações, para que as pessoas não ficassem soterradas com excesso de comunicados;

Criar uma reunião entre áreas com temas específicas, assim como foi sugerido para as ações dentro da própria TI.

transferÊncia de informaÇÕes no processo de ... · transferÊncia de informaÇÕes no processo...

Documents