trabalho rede - rebm · 2014-04-14 · pistas sobre os factores críticos e os mecanismos que...

Trabalhoredee

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ÍndiceIntrodução 3

Funcionamento da Parceria de Desenvolvimento 7

Funcionamento da Parceria Transnacional 21

Redes Socias de Intercooperação 37

Fórum para a Diversidade e Auto-representação 53

Acompanhamento e Avaliação 65

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M A N U A L • T R A B A L H O E M R E D E

FICHA TÉCNICA

EditorAPEA – Associação Portuguesa de Emprego Apoiado

AutoresCarla Benites – Secretariado Diocesano de Lisboa da Obra Nacional da Pastoral CiganosCarlos Relha – Associação Cultural Moinho da JuventudeCristina Severiano – Associação Cultural Moinho da JuventudeLiliana Azevedo – Associação de Mulheres Contra a ViolênciaRita Donato – Fórum para a DiversidadeRita Mira – Secretariado Diocesano de Lisboa da Obra Nacional da Pastoral CiganosSónia Fernandes – AEIPS - Associação para o Estudo e Integração Psicossocial

DesignFilipe Bianchi

Local de EdiçãoLisboa

1ª EdiçãoOutubro 2005

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Introdução

O Projecto “Emprego Apoiado”, desenvolvido no âmbito da I.C. EQUAL, surge nasequência da estruturação de know how acumulado por diversas entidades cujasexperiências se tentou rentabilizar, procurando dar resposta às complexas problemáticasque afligem as populações mais desfavorecidas. Tendo por ponto de partida, a convicçãoque o cenário actual que afecta estes públicos revela a clara insuficiência das intervençõessociais de cariz mais convencional, as entidades referidas deparavam-se com a necessidadede experimentar alternativas de resposta que se adequassem às suas necessidadesespecíficas, agindo ao nível da sua efectiva empregabilidade.

Perante o desafio de criar novas abordagens que equacionassem uma mudançadesejável nas representações do que deve ser a intervenção social, suas metodologias epapel dos actores, permitindo o aumento da eficácia dos processos de intervenção, asorganizações promotoras do Projecto procuraram optimizar os saberes complementares,unindo a experiência do Modelo de Emprego Apoiado ao desenvolvimento de abordagensde intervenção social integradas, com enfoque nas questões de empowerment e auto-determinação dos candidatos.

A organização destas entidades em Parceira de Desenvolvimento, envolvendodiversas organizações públicas e privadas, com a missão de generalizar o modelo deEmprego Apoiado e, simultaneamente, incrementar o acesso ao mercado aberto detrabalho de pessoas em situação de desvantagem, permitiu, por um lado, a alteração doâmbito da intervenção das instituições e, por outro, do âmbito de aplicação do modeloem referência, procurando-se assim, contribuir para a inovação dos sistemas de formaçãoe emprego e para a regulamentação de uma política de emprego apoiado.

O presente manual, visa integrar os seus contributos numa lógica de conhecimento,traduzindo as lições retiradas da aprendizagem realizada ao longo de quase três anos,procurando contribuir para a reflexão sobre os princípios adjacentes ao modelo deEmprego Apoiado, tal como foi experimentado no Projecto EQUAL.

Pretendemos assim, explanar a nossa visão e experiência contribuindo para umamelhor compreensão dos fenómenos com que trabalhámos promovendo novas formasde intervenção sobre os mesmos, apostando na melhoria da qualidade dos serviçosprestados e, simultaneamente, na adaptação e adequação dos serviços às necessidadesdos públicos e do mercado de trabalho.

Partindo dos pressupostos fundamentais do modelo de Emprego Apoiado:

1) o estabelecimento de Percursos Integrados de Inserção, construindo-se planos de

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acção que consubstanciem estratégias formativas integradas (em contexto de trabalho),flexíveis e personalizadas, coincidentes com as características, potencialidades enecessidades dos indivíduos e as oportunidades de trabalho com vista à efectiva integraçãoem mercado aberto/competitivo de emprego.

2) o trabalho em Parceria/Rede de Intercooperação, por forma a permitir odesenvolvimento de uma abordagem integrada multidisciplinar, apostando no trabalhocolaborativo com diversos agentes e estabelecendo-se dinâmicas comunitárias queapostem na ligação estreita com o meio empresarial e integrem redes de suporte naturais.

Correspondentes aos dois volumes que nos propusemos publicar, procurámoscanalizar para esta reflexão as experiências da Parceria de Desenvolvimento, assim comoos conhecimentos empíricos, alcançados por cada entidade parceira, que a participaçãono projecto permitiu.

A reflexão que apresentamos surge na sequência de uma análise que procuracircunscrever eventuais posições de carácter mais subjectivo, decorrentes da participaçãopessoal no Projecto, visando pautar a nossa reflexão em critérios de objectividade, isençãoe potenciando simultaneamente, a incorporação de conclusões a respeito dasaprendizagens realizadas ao longo do desenvolvimento do trabalho no Projecto.

Os conhecimentos e dados adquiridos através da observação e participação que aexperiência directa de trabalho no projecto permitiu, bem como as informações recolhidasem entrevistas semi-directivas, realizadas junto a interlocutores privilegiados e análisede respectivos Quadros Sinópticos, foram também rentabilizados e utilizados nestareflexão.

A publicação destina-se, sobretudo, a Organizações Não Governamentais e outras,públicas e privadas, cuja missão primordial esteja relacionada com a inserção sócio-laboralde públicos mais vulneráveis. Destina-se, igualmente, a quem de um modo geral possa terinteresse nestas questões, nomeadamente no que refere a novas formas de trabalho enovas metodologias de intervenção social.

A publicação pode ser consultada e adquirida junto da Associação Portuguesa deEmprego Apoiado (APEA) ou junto de qualquer um dos seus associados.

Correspondendo ao segundo volume emanado da reflexão a respeito dospressupostos teóricos e metodológicos experimentados no Projecto “Emprego Apoiado”,esta publicação pretende, essencialmente, apresentar o modo de funcionamento daParceria de Desenvolvimento e da Parceria Transnacional, focando as aprendizagens e ascompetências adquiridas, tanto ao nível individual como organizacional; visa ainda aferiras aprendizagens realizadas no que respeita as formas de relacionamento entre as diversas

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entidades existentes nos diversos territórios onde o Modelo de Emprego Apoiado foiimplementado (Redes Sociais de Intercooperação).

Pretende-se, deste modo, explicitar a reflexão da PD a respeito dos benefícios e dasdificuldades que o trabalho em parceria/rede encerra, como estratégia para fomentarprocessos de aprendizagem, de (re)descoberta de complementaridades, qualificações ecompetências nos actores que as integram, mas também como forma de trabalho queacarreta exigências, implicando, muitas vezes, mudanças estruturais ao nível técnico eorganizacional. Visa-se, simultaneamente, apresentar uma forma alternativa de trabalhoque poderá constituir uma resposta, orientada por princípios de qualidade e inovação,mais eficaz no contexto da intervenção social.

Neste sentido, o presente documento estrutura-se da seguinte forma:

1) caracterização do modo de funcionamento da Parceria de Desenvolvimento;órgãos constituintes; processos de tomada de decisão e formas de comunicaçãoimplementadas;

2) descrição da vertente transnacional – Parceria Transnacional - desenvolvida peloprojecto;

3) reflexão sobre as Redes Sociais de Intercooperação implementadas nosdiferentes territórios de actuação, no contexto das Acções Territoriais para aInclusão Profissional e Social;

4) análise sobre as acções desenvolvidas no âmbito do projecto relativamente aosdomínios transversais da auto-representação e igualdade de oportunidades, comenfoque especial nas questões relacionadas com o Fórum para a Diversidade eo envolvimento dos públicos-alvo nas soluções de intervenção socialperspectivadas;

5) caracterização do processo de acompanhamento e avaliação do projecto,destacando os contributos desse mesmo processo, como processo deaprendizagem, para a eficácia do trabalho de rede;

Trata-se, assim, de um documento de apoio, destinado aos vários agentes(profissionais e organizações) que trabalham no campo das ciências sociais, lançandopistas sobre os factores críticos e os mecanismos que viabilizam a implementação dasredes de intervenção comunitária, enquanto estratégias facilitadoras e potenciadoras deuma maior eficácia de actuação.

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Funcionamento da Parceria deDesenvolvimento

A Iniciativa Comunitária Equal veio reforçar nos projectos de intervençãocomunitária a criação de redes de cooperação, denominadas de Parcerias deDesenvolvimento, que têm por base o desenvolvimento de uma confiança mútua “constituemuma ‘infra-estrutura’ para a troca de informação e experiências, onde o trabalho conjunto ésusceptível de gerar inovação, novas respostas, e de permitir aos vários parceiros e aos actoreslocais/ sectoriais alcançar os seus objectivos com maior eficácia”. (Gabinete de Gestão Equal,Guia de Apoio ao Utilizador p.19).

Neste sentido, a Equal tem a ambição de introduzir uma nova “cultura de parceria”,em que os processos de liderança reflictam consenso e influência, em que se promova oempowerment de todos os parceiros e a igualdade de oportunidades, valorizando aparticipação de todos nos processos internos de decisão, bem como das mulheres.

Para tal, a Equal propõe à partida uma exigência à constituição das Parcerias deDesenvolvimento, nomeadamente o critério de diversidade quer dos parceiros que acompõem quer das competências dos mesmos.

Posto isto, poderá dizer-se que a Equal propõe uma estrutura básica defuncionamento das PD’s baseada em seis critérios:

• São constuituídas com mais de três parceiros com competências distintas ecomplementares;

• Promovem uma participação activa das empresas;• Promovem a participação de pequenas entidades especializadas;• Promovem a participação de autoridades públicas, enquanto garantia de uma

maior impacto dos resultados;• Desenvolvem uma nova cultura e prática de parceria e de trabalho em rede;• Desenvolvem uma dinâmica de projecto.

Historial

Os fundadores da PD chamam-lhe a Acção 0. Assumem este “espaço de tempo”anterior à candidatura, com a duração de quase um ano (cerca de 7 meses), como o iníciodeste desafio: a construção da PD “Emprego Apoiado”.

Esta Acção foi talvez, a mais importante e a mais “dura”, pois exigiu uma forte econtínua negociação entre conceitos (ex: o empowerment), visão (ex: a aplicabilidade do

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modelo de emprego apoiado nos vários contextos), objectivos (ex: os interessesinstitucionais e comunitários), filosofia e metodologia de intervenção.

Contudo, esta fase não consistiu apenas num delineamento de um projecto comum.Esta exigiu, também, o espaço necessário para conhecimento mútuo e para a construçãode uma confiança base que permitisse aos cinco parceiros fundadores iniciarem umprojecto sentido de igual forma por todos, baseado em interesses comuns, e que pudesseser alargado e assumido por outros.

Desta forma, a parceria tem como seus fundadores as seguintes entidades: aAssociação Cultural Moinho da Juventude, a Associação para o Estudo e IntegraçãoPsicossocial, a Associação de Mulheres Contra a Violência, o Secretariado Diocesano daObra da Pastoral dos Ciganos, e a Rumo.

A PD começa por crescer no seu número de parceiros quando as entidadesfundadoras convidam outras entidades a integrar o Projecto (Câmaras e AssociaçõesEmpresariais) que consideraram uma mais valia para o projecto tendo em conta os seusobjectivos.

Deste modo constituiu-se, uma parceria de dezassete organizações que secandidataram à Acção 1. A sua estrutura básica de funcionamento consistia num ConselhoTécnico Executivo, numa Comissão Coordenadora e Eixos Temáticos (ligado a acções).

O Conselho Técnico Executivo reunia-se quinzenalmente e era constituído,sobretudo, pelas cinco entidades fundadoras (consideradas ainda hoje pelos membroscomo o “núcleo duro” da parceria). Desta forma, a liderança era na sua essência, centralizadae assumida por este grupo.

A Comissão Coordenadora encontrava-se constituída pelas dezassete entidades, ereunia-se mensalmente. As reuniões tinham lugar num espaço considerado mais neutro,cedido por uma das entidades.

Os eixos temáticos nesta acção, na altura com uma constituição pouco definida euma coordenação provisória (coordenação feita, sobretudo, pelas cinco entidadesfundadoras), assumiram o planeamento de actividades para a Acção 2 e a concretizaçãodas exigências da Equal para a Acção 1.

Ainda nesta acção, iniciou-se a dinamização do Forúm para a Diversidade que teveuma maior actuação e presença na Acção 2.

Por último, a Acção 1 permitiu também fazer algumas reestruturações quer ao nívelda própria parceria, quer ao nível da sua estrutura de funcionamento (ex: constituição degrupos de trabalho).

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Do ponto de vista da constituição da parceria, na Acção 2 esta sofreu na suacandidatura uma mudança num dos seus parceiros: a saída de uma entidade ( AssociaçãoPortuguesa para a Qualidade) e a entrada de uma outra (AERLIS).

No prosseguimento da Acção 2, a parceria decidiu excluir uma entidade por estar aprejudicar a execução do projecto. Porém, é de referir que existiram tentativas de aplicaroutro tipo de soluções: diálogo, pedidos de reuniões com pessoas mais influentes dainstuição, explorou-se hipóteses de a manter na PD procurando uma maior participaçãonas actividades do projecto...

Contudo, quer a fraca flexibilidade da entidade para aderir com maior entusiasmono projecto, quer a pouca disponibilidade para o facto de estar a prejudicar a execuçãodo mesmo e para encontrar uma solução em conjunto, levou os restantes parceiros atomar a posição de a retirar da parceria.

Em contraste, a PD conseguiu aumentar o índice de participação de uma outraentidade, que demonstrava pouco envolvimento no projecto (apresentava um índice departicipação muito fraca e muitas vezes até nulo).

Da mesma forma que no caso anterior, a parceria procurou uma maior aproximação(através de reuniões) com pessoas mais influentes dessa entidade onde se delineou emconjunto novas actividades e tarefas em que a mesma pudesse participar. Deste modo,conseguiu-se também uma maior aproximação da entidade ao projecto. A abertura destaentidade para se integrar activamente na PD, foi a chave de sucesso para o grau departicipação que mais tarde revelou.

Uma outra mudança existente revelou-se ao nível do Conselho Técnico Executivoque passou a ser constituído pelos coordenadores dos vários grupos de trabalho existentes,dando, desta forma, uma maior uniformidade ao projecto.

Tal facto surgiu da necessidade de introduzir uma mudança mais partilhada e inclusivaa diferentes parceiros (em relação à Acção 1) e implicou um maior envolvimento porparte das entidades.

Desta forma, o Conselho Técnico Executivo (CTE) passou a ser composto por dezentidades. Nestas reuniões participaram pessoas do Fórum para a Diversidade(representantes dos públicos-alvo).

O CTE reuniu-se quinzenalmente às terças-feiras, sendo que o local das reuniõesera cedido rotativamente pelas entidades. Tal, permitiu uma proximidade e umconhecimento mais directo dos contextos e realidades com que cada organização trabalha.

Em relação à Comissão Coordenadora, esta continuou a reunir-se mensalmente, nasegunda terça-feira de cada mês. A Comissão Coordenadora era composta por todos os

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parceiros, inclusive pelo Fórum para a Diversidade.

Os grupos de trabalho são em maior número nesta acção, e cada um era constituídopor um grupo de diferentes entidades. Isto significa, que cada actividade do grupo não érealizada por um único parceiro, mas sim por um conjunto de entidades.

Por outro lado, a coordenação dos grupos de trabalho encontrava-se distribuídapelas entidades, e intimamente ligada com a valorização da experiência e domínio deconhecimento das entidades. Por outras palavras, uma entidade que fosse coordenadorade determinado grupo de trabalho implicava a sua experiência e conhecimento da mesmana área específica de acção desse grupo.

Os grupos de trabalho sofreram uma reestruturação em meados de Outubro de2003, de forma a rentabilizar esforços e de potencializar as actividades do projecto. Emrelação ao Fórum para a Diversidade (grupo de representantes dos públicos-alvo doprojecto), este encontrou nesta acção um maior compromisso e capacidade de actuação.

O Fórum para a Diversidade revelou-se das tarefas mais complexas que a parceriaassumiu, sendo que o objectivo da criação deste grupo passou não só pela concretizaçãode uma efectiva participação dos destinatários/as na parceria e no projecto, bem comopela sua mobilização para o combate à discriminação e exclusão social, e luta por umigual acesso a oportunidades de vida comunitária.

Existiram algumas dificuldades e barreiras na construção deste grupo. Em primeirolugar, encontrar um horário, local e dia que fossem favoráveis a todas as pessoas (comdiferentes ritmos de vida e de diferentes locais geográficos – margens Norte e Sul) paraa realização deste tipo de encontro, exigiu alguma negociação. As reuniões realizaram-seaos Sábados numa base média mensal.

Em segundo lugar, mobilizar um grupo de pessoas para este fórum também foi umatarefa exigente. Sobretudo, porque durante algum tempo foi difícil manter a existênciacontínua e assídua dos participantes aos encontros.

Um dos factores que mais contribuiu para o desenvolvimento e crescimento dofórum é a relação de proximidade e confiança que as pessoas que neste momentoconstituem o fórum têm com as instituições com as quais se relacionam. O grau deproximidade de algumas entidades com as comunidades com quem trabalham facilitou amobilização das pessoas para a construção deste grupo.

A coordenação/ orientação destas reuniões foi inicialmente feita, sobretudo, porum técnico/ organização. Contudo, no decurso da Acção, começou-se a verificar que estafoi sendo assumida por alguns dos membros do fórum, sobretudo ao nível de delineamentode tarefas e actividades.

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Verificou-se, ainda, a presença e participação de membros do fórum nos órgãos dedecisão da parceria (Comissão Coordenadora e Conselho Técnico Executivo), em algunsgrupos de trabalho, e ainda, ao nível de actividades e encontros transnacionais.

Na procura de resolução das dificuldades sentidas, nomeadamente o local geográfico,horários e dias, o Fórum para a Diversidade optou por se dividir em dois fóruns locais,funcionando como dois grupos de trabalho: um grupo na margem Norte (Grupo Norte)e um grupo na margem Sul (Grupo Sul). Desta forma, as reuniões passaram a ser marcadascom maior regularidade, permitindo um melhor desenvolvimento de trabalhos e actividadesdo próprio Fórum.

Composição

A PD é composta por 16 entidades de natureza jurídica diversa, as quais são:

· Associação para o Estudo e Integração Psicossocial (AEIPS);· Associação Empresarial da Região de Lisboa (AERLIS);· Associação Industrial Postuguesa – Câmara de Comércio e Indústria (AIP);· Associação de Mulheres Contra a Violência (AMCV);· Associação Cultural Moinho da Juventude (ACMJ);· Câmara Municipal da Amadora (CMA);· Câmara Municipal do Barreiro (CMB);· Câmara Municipal de Loures (CMLoures);· Câmara Municipal da Moita (CMM);· Câmara Municipal de Montijo (CMM);· Câmara Municipal de Torres Vedras (CMTV);· Direcção Regional de Educação de Lisboa (DREL);· Câmara Municipal de Sintra (CMS);· Rumo, Cooperativa de Solidariedade Social (Rumo);· Rumos, Formação e Comunicação, S.A. (Rumos);· Secretariado Diocesano de Lisboa da Obra Nacional da Pastoral dos Ciganos

(SDL/ PC).

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Inicialmente, a Câmara Municipal de Lisboa fazia parte desta PD.

Apresenta-se de seguida o gráfico 1 com a análise da natureza jurídica dasorganizações:

Gráfico 1

ONG IPSS Administração Pública/Autarquia Local

Serviços/Organismosdo Estado

Cooperativas Empresas AssociaçõesPatronais/Sindicais/

Profissionais

Nº de

Enti

dade

s

Natureza Jurídica das Entidades

A destacar, que as 2 entidades com natureza jurídica “Associações Patronais/ Sindicais/Profissionais” são associações empresariais.

Estrutura e processos de Funcionamento da PD

A parceria “Emprego Apoiado” funciona através de uma estrutura básica compostapelos órgãos Conselho Técnico Executivo, Comissão Coordenadora, Grupos de Trabalhoe Fórum para a Diversidade.

Apresentamos de seguida o organigrama da parceria.

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Grupo trabalho

Grupo trabalho

Grupo trabalho

Grupo trabalho

Grupo trabalho

Grupo Trabalho

Conselho Técnico - Executivo

Intervenção territorial






Fórum para a Diversidade

Assembleia de Parceria

C O M i S S Ã O C O O R D E N A D O R A

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Parceiro

Fórum local

Fórum local

Fórum local

Fórum local

Fórum local

Fórum local

Estrutura da Parceria de Desenvolvimento

A Comissão Coordenadora é composta por todas as entidades da parceria. As suasreuniões foram realizadas mensalmente, e tiveram por objectivo a discussão de temas e atomada de decisões que afectassem o projecto e a PD. Estas reuniões inicialmente eramrealizadas num espaço físico considerado “neutro” e, posteriormente, com rotatividadenas instalações das entidades parceiras.

O Conselho Técnico Executivo reuniu-se quinzenalmente, e é composto pelasentidades coordenadoras dos Grupos de Trabalho. Reunia-se rotativamente nos espaçosfísicos das entidades. O Conselho Técnico Executivo consistiu num órgão de carácter decoordenação da implementação e execução das acções do projecto e teve um papel deacompanhamento das intervenções territoriais do projecto.

Os Grupos de Trabalho tiveram por objectivo a implementação e concretizaçãodas acções a que o projecto se propôs. A identificação da entidade coordenadora paracada grupo de trabalho, advém da experiência e/ou competência que essa entidade tinhana área de acção desse grupo (que mais à frente se apresentará). Este processo permitiu,também, a partilha de responsabilidades na PD. Cada grupo de trabalho é composto porvárias entidades (e não apenas uma única) e reuniram-se, cada um, numa média de duasvezes por mês.

Esquema 1

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As Intervenções Territoriais desenvolveram-se no contexto comunitário em quecada entidade actua. Estas focalizaram-se em estratégias de implementação do modelo deEmprego Apoiado nos vários parceiros. As reuniões conjuntas das várias IntervençõesTerritoriais realizaram-se mensalmente.

O Fórum para a Diversidade é um órgão composto por representantes dos diversosgrupos em situação de desvantagem. Reúne-se com uma base mensal e quinzenal. Os seusmembros participaram nos vários órgãos e grupos de trabalho da PD, onde tiveram umpapel mais de carácter consultivo. Contudo, o Fórum teve um papel activo e autónomono âmbito do projecto. Identificou e desenvolveu actividades que considerou importantespara responder aos objectivos a que se propôs: o de defender a igualdade de oportunidadesde acesso ao mercado de trabalho e o de direito à diferença de competências, interessese de projectos de vida.

A Assembleia de Parceria teve como objectivo reunir a anualmente todos osparceiros formais e não formais envolvidos no projecto.

A parceria estabeleceu vários níveis de tomada de decisões no sentido dedescentralizar responsabilidades e permitir uma gestão mais rápida e eficaz do projecto.Coube à Comissão Coordenadora, as decisões relativas às grandes linhas de orientação,o acompanhamento e avaliação global do projecto, ao nível da execução técnica e financeira,os contactos com entidades oficiais, organizações e redes e definir os mecanismos desustentabilidade do projecto. O Conselho Técnico Executivo teve como funções acoordenação e avaliação contínua do trabalho desenvolvido pelos grupos de trabalho e asupervisão das intervenções, no sentido de assegurar a execução das acções e dos produtosprogramados, bem como a consistência, articulação e qualidade do projecto. O Fórumpara a Diversidade é um órgão consultor do projecto

O processo de funcionamento da PD na perspectiva do empowerment

O concebimento da estrutura de funcionamento desta PD teve como princípiopromover o envolvimento de todos os parceiros e dos públicos-alvo no desenvolvimentodo projecto.

As reuniões da Comissão Coordenadora procuraram assegurar que todos osparceiros se reunissem mensalmente. Tal, permitiu um funcionamento básico e contínuono processo de participação, tomada de decisão e liderança, garantindo que aimplementação do projecto fosse debatida e reflectida em conjunto.

Por outro lado, o Conselho Técnico Executivo, constituído pelas entidades

1 - Ver os Grupos nop final do capítulo.

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coordenadoras dos Grupos de Trabalho1 , funcionou como um “motor” na execução doprojecto. A implicação de diferentes parceiros na Coordenação dos Grupos de Trabalho,quer no desenvolvimento dos mesmos, foram estratégias adoptadas que dinamizaram aparticipação e a partilha de responsabilidades pelos elementos da PD.

Tendo por objectivo principal a elaboração do modelo de Emprego Apoiado, e aomesmo tempo a sua aplicação na prática, possibilitou que diferentes actores internos eexternos à PD pudessem participar, ao mesmo tempo, nos diferentes órgãos da estrutura,na execução das acções e no acompanhamento e avaliação do projecto.

A metodologia do projecto e o modo como foi estruturado o funcionamento daPD (esquema 2 e 3) pressupunha que todos os envolvidos pudessem ser, ao mesmo tempo,construtores e destinatários do projecto. O que implica que, quem participou na elaboraçãodo modelo “Emprego Apoiado” também esteve envolvido enquanto destinatário dessemodelo. Permitindo assim, melhor assegurar a aplicabilidade do modelo no terreno ereforçar o empowerment na acção.

Qualquer um dos actores assume-se simultaneamente como destinatário e construtorde um projecto podendo negociar, envolver-se e participar.

Processo de

funcionamento e tomada de decisão da PD

Comissão Coordenadora

Conselho Técnico - Executivo

Fórum para a Diversidade

Assembleia Geral

Intervenções Territoriais

Grupos de Trabalho

Fórum Local

Esta forma organizada possibilitou que no meio de pessoas oriundas de diversasentidades (técnicos ou destinatários), tivesse emergido uma consciência de grupo, queadquiriu princípios, valores e interesses comuns. Sobretudo naquelas entidades e pessoas

Esquema 2

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mais envolvidas. Na sequência disto, resultou também o contrário, ou seja, entidades queessas pessoas estão afectas pouco dessa consciência adquiriram. Quer-se com isto dizerque se criou uma consciência de grupo para além das entidades que essas pessoasrepresentam.

Uma conclusão que retiramos é que a dimensão de um projecto em parceria, comos moldes da EQUAL, pode e é bastante propício à criação de uma consciência de grupo.Contudo, a cultura de participação e Empowerment vivida no seio da parceria nem semprese transfere para o contexto interno de cada uma das organizações parceiras. Isto significaque o sentimento de Empowerment que os actores experienciaram no âmbito do projectonão implica igual ganho de influência na vida interna das suas organizações.

Intervenções Territoriais

Grupos de Trabalho

GT

GT

GT

GT GT

GT GT

Articulação/ continuidade entre grupos de trabalho

e intervenções territoriais

Nota: No esquema o centro para onde convergem os grupos encontra-se o Conselho Técnico Executivo. A sua importância ésobretudo dar unidade/ articulação entre aos Grupos de Trabalho, ou seja, dar unidade ao modelo de Emprego Apoiado. Na acçãoa relação entre os Grupos de Trabalho é transversal, de tal modo que no desenvolvimento do projecto houve grupos que seconstituíram num só, ou que se sub-dividiram, conforme a temática e a necessidade de dar a unidade ao modelo de empregoapoiado.

Da produção realizada pelos Grupos de Trabalho resulta a execução nasIntervenções Territoriais2. Conforme o esquema 4, aquilo que é produzido é igual aoexecutado, isto significa que um dos grandes objectivos do projecto foi aproximar omáximo possível os Grupos de Trabalho com as Intervenções Territoriais, ou como já foi

Esquema 3

2 Também considerado um Grupo de Trabalho

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referido, tornar o destinatário ele próprio também construtor das acções. Esta ligação éfactor determinante para a dinamização do empowerment.

Podemos dar um exemplo concreto, e sugerimos um que é bastante elucidativo.Alguns técnicos de Emprego Apoiado participaram na elaboração da formação de EmpregoApoiado e ao mesmo tempo foram formandos. Participaram na elaboração da metodologiade Emprego Apoiado nos Grupos de Trabalho e foram eles que a aplicaram nas IntervençõesTerritoriais. O esquema 4 dá-nos também, conta das funções/ actividades que um técnicopoderia ter simultaneamente.

Esquema 4

Actividades/ funções do Técnico

Grupos de Trabalho Intervenções Territoriais

ExecuçãoProdução

Técnicos dos Grupos deTrabalho

Técnicos das IntervençõesTerritoriais

=

Técnicos dos Grupos de Trabalho e Intervenções Territoriais

e

Comissão Coordenadora, Conselho Técnico Executivo eFórum para a Diversidade

Nas Intervenções Territoriais a ligação tendia para moldes idênticos, ou seja, naexecução das intervenções os actores acompanharam e avaliaram todo o processo a fimde detectar problemas, soluções e boas práticas, remetendo-as depois para os váriosGrupos de Trabalho que encontravam a sua unidade no Conselho Técnico Executivo(esquema 3).

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Considerações Finais

Este capítulo procurou dar uma visão do modo como está estruturado e desenvolvidoo funcionamento da parceria e a forma como possibilitou a todos os actores participaractivamente no projecto.

Sabemos que o fundamental, não é o esquema de funcionamento, nem os objectivosdo projecto, nem os princípios EQUAL, nem as metodologias de participação que, por sisó, fazem com que os actores participem. O contexto é determinante para a participação,é a relação entre as pessoas que determina o grau de participação dos actores.

Esta Parceria de Desenvolvimento conseguiu criar um ambiente de relações eparticipação fortes entre vários actores envolvidos no projecto.

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Grupos de Trabalho da PD

1. Grupo de Trabalho “Empowerment/ Auto-Representação” (Formações “MalaFormativa”, “Partners” e “Liderança e Cidadania”):Coordenação: AMCVParceiros Envolvidos: AMCV, Rumo, Fórum para a Diversidade, AEIPS.

2. Grupo de Trabalho “Transnacionalidade”:Coordenação: Pastoral dos CiganosParceiros Envolvidos: Pastoral dos Ciganos, Rumo, AMCV, Moinho, Fórum para aDiversidade, CM Amadora, CM Montijo, AEIPS.

3. Grupo de Trabalho “Avaliação”:Coordenação: AEIPSParceiros Envolvidos: AEIPS, Rumo, AMCV, Moinho, Pastoral e Fórum para aDiversidade.Outros Parceiros Envolvidos: Aerlis, CM Barreiro, CM Montijo, CM Torres Vedras,CM Sintra, CM Barreiro, CM Amadora, Rumos.

4. Grupo de Trabalho “Fórum para a Diversidade”:Coordenação: CM BarreiroParceiros Envolvidos: CM Barreiro, AEIPS e Representantes dos Públicos-Alvo.

5. Grupo de Trabalho “Intervenções Territoriais” (Balanço de Competências, Percursos/Processos Individuais de Inserção, Ferramenta Informática):Coordenação: RumoParceiros Envolvidos: Moinho, Rumo, Pastoral, Fórum para a Diversidade e Técnicosdas Organizações com Intervenções Territoriais (Moinho, AEIPS, AMCV, Pastoral dosCiganos, Rumo, CM Montijo, CM Barreiro, CM Loures, CM Torres Vedras, CM Sintra,CM Moita).

6. Grupo de Trabalho “Reconhecimento e Validação de Competências Educacionais eProfissionais”:Coordenação: MoinhoParceiros Envolvidos: Moinho, Pastoral e Rumo.

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7. Grupo de Trabalho “Perfis Profissionais/ Formação” (Tutores, Técnicos, Empresários,Mediadores, Auxiliares de Acção Educativa):Coordenação: AEIPSParceiros Envolvidos: AEIPS, Moinho, Rumo, Aerlis, AMCV, Fórum para a Diversidade,Pastoral dos Ciganos.

8. Grupo de Trabalho “TVA/ Percursos Individuais de Inserção/ Manual de Boas Práticas”:Coordenação: RumoParceiros Envolvidos: Rumo, Pastoral dos Ciganos, AEIPS, Moinho, AMCV.

9. Grupo de Trabalho “Portal/ Comunidades On-line (Nacional e Transnacional)/Formação TIC/ Página Web Transnacional”:Coordenação: AEIPSParceiros Envolvidos: AEIPS, Rumos, AMCV, Pastoral dos Ciganos.

10. Grupo de Trabalho “Indicadores de Qualidade”:Coordenação: CM MontijoParceiros Envolvidos: CM Montijo, AMCV, Rumo, Moinho, Pastoral dos Ciganos, AEIPS.

11. Grupo de Trabalho “Produtos” (RTP – Validação e Descrição, Balanço deCompetências, Narrativas):Coordenação: MoinhoParceiros Envolvidos: Moinho, Rumo, AEIPS, Fórum para a Diversidade, Pastoral dosCiganos.

12. Grupo de Trabalho “Prémio Anual”:Coordenação: AIPParceiros Envolvidos: AIP, Rumo, AEIPS, Moinho e Pastoral dos Ciganos

13. Grupo de Trabalho “Ferramenta Informática”:Coordenação: AEIPS e RumoParceiros Envolvidos: AEIPS, Rumo e Rumos

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Funcionamento da Parceira Transnacional

No contexto da Iniciativa Comunitária EQUAL, a transnacionalidade surge comoum princípio transversal fundamental, sendo encarada como um processo dinâmico quepossibilita a transferência de conhecimentos e de boas práticas.

Ao permitir, por um lado, o intercâmbio de experiências, competências e informaçãoe, por outro, a partilha dos resultados das acções inovadoras desenvolvidas no âmbito decada projecto nacional, a cooperação transnacional apresenta-se como uma estratégiaessencial “para gerar valor acrescentado aos projectos de cada Parceria deDesenvolvimento” (EQUAL, “Guia de Apoio ao Utilizador”, p. 20).

O presente capítulo tem como principal objectivo descrever a Parceria Transnacional,a sua implementação, organização e funcionamento, apresentando algumas sugestõesextraídas da aprendizagem realizada.

Tendo em consideração esta ideia central, o Projecto Emprego Apoiado, durante aAcção 1, identificou os objectivos de base da cooperação transnacional, numa perspectivade valorização dos objectivos do próprio projecto, designadamente:

• a implementação de uma dinâmica de intercâmbio de públicos-alvo, organizaçõese empresas, assim como de um intercâmbio de análises sobre necessidades e soluçõesperspectivadas;

• a promoção da troca de know how e desenvolvimento de produtos conjuntos, quepotenciasse a disseminação do modelo de intervenção e da metodologia utilizada econsequente adaptação dos produtos do projecto a cada realidade nacional.

Pretendeu-se, desta forma, estabelecer uma cooperação transnacional quepotenciasse o intercâmbio de informações e de experiências, o desenvolvimento paralelode abordagens inovadoras, a importação e exportação e/ou adaptação de novas abordagense o desenvolvimento conjunto de produtos e actividades.

Estes objectivos de base orientaram as diferentes fases do processo de constituiçãoda parceria transnacional, nomeadamente o processo de identificação e despiste depotenciais parceiros, desenvolvido durante esta fase preparatória do projecto (Acção 1).

Inicialmente, procedeu-se à pesquisa de parceiros através da consulta à Base deDados Comum EQUAL (BDCE), respeitando a exigência de que cada Parceria deDesenvolvimento devia cooperar com, pelo menos, uma Parceria de Desenvolvimentoaprovada, no âmbito da Iniciativa EQUAL noutro Estado-Membro.

Após terem sido identificados, de forma preliminar, alguns potenciais parceiros,

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estabeleceram-se diversos contactos exploratórios, no sentido de obter informaçõescomplementares e analisar as possibilidades de constituir uma parceria, tendo em contaas complementaridades entre os objectivos dos diferentes projectos.

Identificados os projectos considerados como relevantes para o estabelecimentode uma parceria transnacional, realizaram-se três reuniões de trabalho, uma em cada paísparceiro – Espanha, Itália e Portugal. Nessas reuniões, procedeu-se à discussão e negociaçãodo programa comum com as diferentes Parcerias de Desenvolvimento, estabelecendo-semetas, metodologias de trabalho, divisão de tarefas e responsabilidades, actividades eprodutos a desenvolver, bem como o orçamento previsional, subscritos no Acordo deCooperação Transnacional.

As parcerias elegeram, ainda, um Coordenador Transnacional ou Secretário,responsável pela introdução e actualização, no Módulo de Internet para a CooperaçãoTransnacional EQUAL (ETCIM), dos dados relativos aos parceiros e acordos firmados.

Após introdução dos dados, cada parceiro validou electronicamente a informaçãointroduzida pelo Secretário, tendo ficado a parceria operacional com o parecer favoráveldas autoridades de gestão competentes.

Parceria P.I.E. – Participação, Inclusão e Emprego

Identificação dos parceiros

O Projecto Transnacional P.I.E.- Participação, Inclusão e Emprego - foi um projectoimplementado por uma parceria constituída por três parceiros transnacionais:

· PD Los Molinos (Espanha);

· PD Emprego Apoiado (Portugal);

· PD Streets (Itália).

LOS MOLINOS

O Projecto da Parceria de Desenvolvimento espanhola foi desenvolvido naComunidade de Madrid e centrou-se na inserção sociolaboral de pessoas com dificuldades

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de acesso ao mercado de trabalho, explorando as possibilidades oferecidas pelas novasformas de emprego no sector do meio ambiente, através do desenvolvimento de programasde formação e de Unidades Produtivas que procuram explorar vias de comercializaçãodos produtos produzidos e implementar diferentes serviços na comunidade através deexperiências de contratação e colaboração com parcerias da área de influência do projecto,potenciando, assim, o desenvolvimento local através da conciliação das dimensõeseconómica e social.

STREETS

O Projecto desenvolvido pela Parceria de Desenvolvimento italiana baseou-se naimplementação de um Sistema Territorial para a Inclusão Social, criado através de umAcordo de Cooperação, celebrado entre diferentes parceiros. A estratégia global desteprojecto era fazer a ligação permanente entre os sectores de produção localizados naárea de Pescara e Teramo, os serviços sociais públicos e a rede de protecção social, deformação e educação, desenvolvendo uma acção comum e integrada, com o objectivo deapoiar os grupos-alvo mais vulneráveis em termos de exclusão social.

Interesses Comuns

As Parcerias de Desenvolvimento identificaram, em conjunto, diversos problemascomuns, subjacentes a três níveis de intervenção :

1. Colectivos de Trabalho;2. Técnicos;3. Organizações.

Em relação ao primeiro nível identificado, as parcerias verificaram que existiamestrangulamentos sucessivos e contínuos que se perpetuavam de geração em geração eque impediam o acesso de diferentes pessoas em situação de desfavorecimento aos sistemasregulares de educação e formação profissional e, por conseguinte, impediam a sua inclusãosocial e profissional.

Estas pessoas em situação de desfavorecimento eram, muitas vezes, jovens e adultoscom percursos sociais e escolares muito problemáticos, sem a escolaridade básicaobrigatória, revelando baixa auto-estima e dificuldades em perspectivar projectos de vidasustentados e inseridos na comunidade.

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As parcerias confrontaram-se, igualmente, com a existência de colectivos comdificuldades acrescidas, nomeadamente as mulheres jovens e adultas que estiveram ouque se encontram em situações de violência, situação essa que as impedem de desenvolvera sua autonomia e autodeterminação e pessoas pertencentes a comunidadesestigmatizadas, vivendo em condições habitacionais degradadas, algumas desenraizadasdas suas origens e ainda famílias desagregadas, com poder económico reduzido, comcrianças sem apoio adequado.

Um outra preocupação das parcerias era a insuficiente auto-representação daspessoas em situação de exclusão, dificultando a sua participação na sociedade enquantoexercício efectivo de cidadania.

Em relação ao segundo nível, as Parcerias de Desenvolvimento confrontaram-secom a qualificação inadequada dos profissionais relativamente às respostas que sepretendem implementar, nomeadamente no trabalho de rede inter-institucional, nasmetodologias de qualificação académica e profissional e desenvolvimento de projectosde vida e empowerment de grupos desfavorecidos e formas eficazes da sua inserçãosocial e profissional.

Por outro lado, constataram que existia uma insuficiente qualidade na intervençãodas organizações da área social, com um diferencial detectável entre as suas missões e aspráticas e resultados e que as perspectivas de emprego apoiado em mercado aberto nãomereciam o justo alargamento e disseminação, tendo em conta os resultados francamentebons de projectos já desenvolvidos.

Perante estas preocupações, foi possível delinear uma série de interesses comunsaos três projectos, consubstanciados no desenvolvimento de estratégias que promoviama inserção sócio–laboral de pessoas em situação de desvantagem social, através deprocessos individualizados, com a participação activa dos próprios participantes(empowerment), num contexto de desenvolvimento comunitário e que contribua para ocombate das várias formas de discriminação e xenofobia.

Uma das linhas de actuação foi o desenvolvimento/fortalecimento de esquemas,projectos e iniciativas inovadoras, procurando-se, por um lado, envolver a comunidadeempresarial, numa óptica da inclusão dos colectivos desfavorecidos no mercado normalde emprego e, por outro, influenciar as Políticas Sociais, facilitando o acesso de pessoasem situação de desvantagem aos mecanismos de tomada de decisão, no sentido de umaorientação inclusiva, a nível local, nacional e europeu.

Neste sentido, procurou-se criar uma Rede Europeia com técnicos que trabalhavamna inclusão de colectivos excluídos ou em risco de exclusão, no sentido de fortalecer otrabalho das entidades de cada país e facilitar a transferência de conhecimentos,

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metodologias e experiências concretas de trabalho.

Com o intuito de analisar os vários factores geradores de discriminação/exclusão,os parceiros verificaram a pertinência de se realizar um Estudo Comparativo sobre ascaracterísticas dos diferentes colectivos excluídos ou em risco de exclusão e, por outrolado, elaborar um Manual de Boas Práticas para a Inserção social e laboral dos diferentescolectivos, tendo em conta as suas especificidades e dificuldades de inserção, bem comoas suas potencialidades.

Objectivos da Parceria Transnacional

Os parceiros transnacionais tinham como grande objectivo comum promover ainserção social e laboral de pessoas em situação de desvantagem social, através deprocessos individualizados de integração, com enfoque na participação activa dos mesmosnum contexto de desenvolvimento comunitário.

Neste contexto, pretendiam sensibilizar a sociedade relativamente à situação daspessoas em desvantagem, elaborando uma estratégia conjunta a nível europeu, na qualseja possível implicar activamente representantes dos poderes políticos, facilitando aconsciencialização e (co)responsabilidade na integração social e laboral dos colectivos.

Pretendia-se, com a cooperação transnacional, aumentar o conhecimento a nível deexperiências de intervenção e de iniciativas inovadoras no campo da integração social elaboral de pessoas em risco de exclusão fomentando, por um lado, o intercâmbio demetodologias, estratégias de colaboração institucional, boas práticas na optimização derecursos e incentivando, por outro, o desenho de planos de trabalho conjuntos entreentidades, técnicos/as e participantes, tendo em vista a elaboração de estratégias deintervenção inovadoras que facilitem a integração destes colectivos em cada país.

A Parceria Transnacional visava alcançar modelos de cooperação institucional quepotenciassem o aumento dos níveis de empowerment das Parcerias de Desenvolvimento,de modo a assegurar a eficácia e qualidade dos projectos e, simultaneamente, incentivar aimplicação e participação dos beneficiários/as no desenvolvimento das diferentes fasesdo programa, de acordo com as suas necessidades e potencialidades.

Visava-se, igualmente, realizar uma investigação e um estudo comparativo sobre osdistintos processos e resultados da intervenção levados a cabo para abordar a situaçãodos colectivos em risco de exclusão nos países participantes.

Por último, a parceria transnacional pretendia incentivar o desenvolvimento deprocessos de validação e certificação de competências formais e informais dos diversoscolectivos de trabalho.

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Funcionamento e Estruturação da Parceria Transnacional

Esta parceria transnacional foi consubstanciada num Acordo de Cooperação (ACT),onde foram estabilizados os objectivos visados da cooperação, as estratégias, asmetodologias e os processos de trabalho da Parceria, o programa das actividades e dosprodutos a serem desenvolvidos e o papel e as responsabilidades de cada uma das Parceriasde Desenvolvimento.

ORGANIZAÇÃO E PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

A parceria Transnacional foi o rganizada através de três grupos de trabalho e umórgão coordenador transnacional – o Steering Committee. Este órgão foi constituído porum/a representante de cada país e possuía uma presidência que era assumida, de formarotativa, de seis em seis meses, por cada Parceria de Desenvolvimento, garantindo aparticipação de todos os parceiros nos processos de tomada de decisão.

Ao Steering Committee competia a responsabilidade global de gestão e coordenaçãodas actividades transnacionais e acompanhava o desenvolvimento do projecto.

Aos grupos de trabalho competia a responsabilidade de desenvolvimento, gestão ecoordenação das diversas actividades previstas no Programa Transnacional, em funçãodos produtos perspectivados. Os grupos de trabalho eram constituídos por elementosdas três Parcerias de Desenvolvimento, permitindo uma participação equilibrada e equitativae incentivando uma partilha efectiva de responsabilidades.

Cada grupo de trabalho transnacional possuía um/a coordenador/a, igualmenterepresentante de um dos países parceiros na parceria transnacional, fazendo, por essarazão, parte do Steering Committee.

Cada coordenador/a tinha como função essencial orientar os trabalhos, acompanharo desenvolvimento dos produtos e actividades da responsabilidade do respectivo grupoe fazer a articulação com os restantes grupos, bem como com o órgão coordenador daparceria, dando o feedback sobre o desenvolvimento dos respectivos produtos e actividades.

Foram implementados três grupos de trabalho, designadamente: Grupo 1 - Manualde Boas Práticas e sobre o Material de Sensibilização (Curta-metragem e Calendário);Grupo 2 - Comunidade Online, Página Web e Referencial de Reconhecimento e Validaçãode Competências Académicas e Profissionais; Grupo 3 - Jornadas de Trabalho, CongressosTemáticos e Avaliação.

O grupo de trabalho n.º 1 debruçou-se sobre o Manual de Boas Práticas sobrePercursos Integrados de Inserção e sobre o Material de Sensibilização. O Manual de Boas

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Práticas teve como principal objectivo realizar uma análise comparativa e crítica dosdiferentes processos de inserção sociolaboral desenvolvidos por cada parceiro,descrevendo boas práticas ao nível das metodologias e estratégias de intervenção utilizadasem cada projecto, através da identificação dos indicadores facilitadores da inserção dosdiferentes colectivos destinatários desses mesmos projectos.

O Material de Sensibilização teve como objectivo essencial chamar a atenção paraa problemática da inserção sociolaboral das pessoas em desvantagem social, sendoconstituído por uma curta-metragem que descrevia uma história inspirada nos projectose um calendário de 2004 que retrata os três projectos, com fotografias representativasdas actividades desenvolvidas no âmbito dos mesmos.

O grupo de trabalho n.º 2 teve por responsabilidade o desenvolvimento deReferenciais de Reconhecimento e Validação de Competências Profissionais, adquiridasem contextos não formais ou informais, a criação e dinamização da Página Web e daComunidade Online e, ainda, a construção de um Referencial de CompetênciasTransversais, bem como a análise transversal dos perfis dos/as Técnicos/as de cadaprojecto.

Os Referenciais de Reconhecimento e Validação de Competências Profissionaissão documentos técnicos que padronizam as competências base que determinadosprofissionais deverão ter para desenvolver a sua actividade profissional. As áreasprofissionais dos respectivos documentos são a de Auxiliar de Acção Educativa (nível II) ea de Auxiliar de Apoio Domiciliário, com especialização em cuidados infantis.

Por último, o grupo de trabalho n.º 3 dedicou-se ao acompanhamento e avaliaçãodo Projecto, bem como à organização conjunta dos diversos encontros transnacionais.

A estrutura de processo de tomada de decisão apresentada tinha como objectivofundamental tornar mais eficaz a parceria, potenciando a participação plena de todos osparceiros no processo de decisão e na execução das acções.

Pretendia-se, ainda, implicar todos os participantes em actividades de modo a garantirque a orientação estratégica da parceria fosse baseada em necessidades reais, aproveitandooportunidades realistas, envolvendo, por isso, um grupo de agentes tão vasto quantopossível nas actividades transnacionais.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO INTERNA E EXTERNA

No sentido de cumprir os objectivos propostos e desenvolver as actividades eprodutos perspectivados, esta parceria transnacional realizou várias jornadas de trabalho,em que cada grupo reunia presencialmente. No entanto, para além destas reuniões

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presenciais, os elementos que constituíam a parceria trocavam informações e documentosde trabalho, recorrendo-se, não só aos meios de comunicação usuais (telefone, fax e e-mail), como também a uma rede de comunicação virtual, privada e interactiva – AComunidade Pie-online (www.communityzero.com/PIE-online).

Esta rede possibilitava a comunicação entre as Parcerias de Desenvolvimento queintegravam a Parceria Transnacional, nomeadamente entre as organizações que a constituía,entre os elementos que constituíam os diferentes grupos de trabalho transnacionais, bemcomo com o órgão coordenador da Parceria Transnacional, garantindo uma efectivapassagem da informação a todos/as, assim como a transparência em todos os processos.

Em todos os encontros transnacionais, realizaram-se reuniões do órgão coordenadorda parceria transnacional, no sentido de acompanhar o andamento das actividades e ocumprimento do Programa Transnacional. O/A coordenador/a de cada grupo de trabalho,que fazia igualmente parte do Steering Committee, assumia a responsabilidade de comunicaras decisões desse órgão aos restantes elementos do grupo, de forma a garantir a circulaçãoda informação e uma eficaz comunicação interna da parceria transnacional.

Através destes mecanismos e metodologia de trabalho visava-se assegurar acirculação de informação sobre as decisões assumidas relativamente ao trabalho adesenvolver e subsequente acompanhamento do mesmo, a partilha dos resultados e umdesenvolvimento efectivo de trabalho em partenariado. Pretendia-se, ainda, garantir quetodos os intervenientes/elementos das várias Parcerias de Desenvolvimento, partilhasseme compreendessem os progressos feitos e as formas de prosseguir na realização daEstratégia e Programa Transnacionais.

A estratégia de disseminação do projecto transnacional era assegurada através darealização dos Congressos, subordinados a temas que preocupavam e interessavam osparceiros e através da Página Pie-online (www.pieonline.org) que divulgava a estratégiaglobal, os objectivos essenciais e o programa da Parceria Transnacional.

Foram realizados três Congressos Temáticos, designadamente:

- “Cidadania, Emprego e Participação”, realizado em Lisboa, nos dias 12 e 13 deNovembro de 2003;

- “Economia Social e Desenvolvimento Local”, realizado em Madrid, nos dias 1 e2 de Abril de 2004;

- “Políticas, Empresas e Desenvolvimento Social”, realizado em Pescara, no dia28 de Maio de 2004.

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PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO, ACTUALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DO PROGRAMA TRANSNACIONAL

Sendo o EQUAL uma iniciativa experimental europeia, assente nos princípios doensaio e da promoção de novas formas de desenvolvimento de políticas de emprego, emáreas problemáticas, a qualidade dos projectos que são abrangidos por esta iniciativareveste-se da maior importância nas acções estratégicas da União Europeia.

Neste sentido, o acompanhamento e a avaliação desempenham um papel fundamentalpara garantir a qualidade e a eficácia das estratégias e das actividades ao nível da cooperaçãotransnacional e assegurar o seu êxito e melhores práticas futuras. Os processos deacompanhamento e de avaliação constituem instrumentos com o objectivo de apreciar aqualidade, o valor e a importância das actividades transnacionais.

Neste contexto, a parceria transnacional estabeleceu um sistema deacompanhamento e de avaliação do Projecto P.I.E., identificando as áreas relevantes aavaliar, o tipo de avaliação, os vários mecanismos de avaliação e a respectiva calendarização,tendo considerado relevante avaliar o funcionamento e consolidação da ParceriaTransnacional e a realização do Programa Transnacional globalmente e de cada actividade/produto.

A avaliação do Projecto P.I.E. traduziu-se numa avaliação repartida em três níveis, asaber:

- Avaliação dos Processos de Trabalho da Parceria Transnacional;- Avaliação dos Produtos/Actividades Transnacionais;- Avaliação dos Resultados.

Relativamente ao tipo de avaliação, estabeleceu-se uma avaliação paralela eindependente por parte de cada Parceria de Desenvolvimento, com articulação comavaliação dos próprios projectos nacionais e uma avaliação interna comum (global daParceria Transnacional).

Os mecanismos de avaliação foram polarizados através de um grupo de trabalhotransnacional responsável pela avaliação da estratégia e programa transnacionais, naarticulação com os mecanismos internos de cada Parceria de Desenvolvimento para suaprópria avaliação e na realização de reuniões de informação periódicas com os parceirosnacionais e transnacionais, de forma a partilhar os resultados.

No que respeita à calendarização, estabeleceram-se três grandes momentos deavaliação: no início da implementação da Parceria e Projecto Transnacionais, relativamenteàs expectativas dos parceiros, numa fase intermédia de desenvolvimento das actividades,

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permitindo a adaptação da estratégia/planeamento e no final para verificar o cumprimentodos objectivos previstos.

Reflexão sobre a aprendizagem realizada

“A transnacionalidade constitui um elemento essencial da Iniciativa EQUAL parapromover a transferência de conhecimentos e de boas práticas entre parceiros e entreEstados-membros. Ao permitir a partilha dos resultados de acções inovadoras realizadaspelas PD a nível nacional, a cooperação transnacional confere verdadeiro valor acrescentadoao desenvolvimento de políticas a nível nacional e europeu.”1

Pela sua riqueza e complexidade o trabalho desenvolvido, ao longo de dois anos, noâmbito do projecto PIE permitiu algumas aprendizagens sobre o que pode e deve seruma cooperação transnacional equilibrada e produtiva. Foi possível, através de todos osavanços e retrocessos que o Projecto PIE teve, aferir algumas lições importantes, não sósobre as formas mais adequadas de funcionamento e organização de parceriastransnacionais, como também sobre a necessidade de implementação de uma “cultura deprojecto transnacional” ao nível das Parcerias de Desenvolvimento, e ainda da potenciaçãode um “espírito de equipa” ao nível da Parceria Transnacional.

A aprendizagem realizada permitiu concluir que, à semelhança da cooperação emParcerias de Desenvolvimento, cooperar a nível transnacional, implementando ProjectosTransnacionais, eficazes e produtivos, acarreta consigo muitas exigências, implicandoesforço, empenho, recursos, confiança e boa vontade da parte de todos os envolvidos,assim como, disponibilidade para aprender com os outros, de os ensinar, de partilhar bonse maus momentos.

O trabalho em Parceria implica um esforço que vai além do exigido ao trabalho emequipa. Colaborar em parcerias implica gerir tempos e ritmos diferentes de trabalho,metodologias e estratégias de actuação, organização e gestão, por vezes, muito distintas,articular linguagens e culturas organizacionais diversas.

Quando transpomos esta realidade para a cooperação transnacional acrescemosa estes factores, outros, que se relacionam com hábitos e costumes culturais diversos, eque nos levam à exigência de aquisição de novas competências (linguísticas, por exemplo)e à necessidade de desenvolvimento de competências que permitam a superação dediferenças de cultura e de contexto (político, jurídico, social, económico, geográfico).Estas diferenças exigem tempo e esforço de adaptação, e muitas vezes, apresentam umpapel de grande relevância no seio dos projectos transnacionais.1 Comissão Europeia, “Guia da Transnacionalidade EQUAL”; 2001, pp: 5

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Construir um Projecto transnacional implica negociar um programa de trabalhoque possibilite chegar a um compromisso que traduza a expressão das vontades de todosos parceiros, por vezes de natureza tão diversa e distante; implica a mobilização eenvolvimento dos parceiros em torno de objectivos comuns, concretos e exequíveis; areunião em torno de uma abordagem integrada, através da qual irão desenvolver o ProjectoTransnacional, baseando a sua actuação numa estratégia coerente que reflicta uma ópticacomum sobre os seus objectivos, as suas contribuições, a metodologia de acompanhamentoe avaliação das actividades que se propõem desenvolver.

“A Experiência Europeia adquire-se através de um trabalho conjunto, da partilha deexperiências, da descoberta de preocupações comuns, ao mesmo tempo que se tomaconsciência de que também a nível local podem existir diferenças.”2 Neste sentido, aTransnacionalidade deve então ser encarada como fonte de enriquecimento dos projectosdesenvolvidos a nível nacional-local. Os Projectos Transnacionais a desenvolver devempotenciar aprendizagens conjuntas e, consequentemente, permitir o desenvolvimentoconjunto de estratégias, abordagens, metodologias, produtos e actividades, ultrapassandoas meras trocas de informações e experiências.

Quando implementada de forma conveniente, a Transnacionalidade, pode ser motorprivilegiado de desenvolvimento das competências das pessoas e das organizações,capacitando-as, com novas competências e habilidades, e permitindo a introdução deinovações e mais-valias de qualidade, através da adopção, por exemplo, de práticas deBenchlearning e Benchmarking que facilitem os processos de transferências e assimilaçãode “boas práticas”, promovendo a aprendizagem e crescimento organizacional e técnico.

Mas para que este resultado seja alcançável e para que a transnacionalidade seja umbenefício efectivo, é necessário verificar algumas premissas fundamentais que oviabilizem, nomeadamente:

• promover, desde o primeiro momento, uma “linguagem de trabalho” comumque facilite a coesão e a adesão dos parceiros ao Projecto Transnacional;

• realizar um planeamento cuidado e rigoroso da actividade transnacional,prevendo e canalizando atempadamente os recursos – de tempo, humanos efinanceiros – necessários a uma boa gestão do Projecto Transnacional;

• planificar e calendarizar com rigor os trabalhos a desenvolver tendo em contaas implicações da actividade transnacional nas outras actividades desenvolvidasno âmbito nacional dos projectos. Os parceiros – organizações e técnicos –devem estar conscientes destas implicações e encarar com seriedade atransnacionalidade;

2 Comissão Europeia, “Guia da Transnacionalidade EQUAL”; 2001, pp: 19

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• concretizar, definindo de forma muito clara, os objectivos do ProjectoTransnacional, os quais devem ser comuns aos parceiros e nos quais todos sedevem rever;

• estabelecer uma abordagem coerente e paralela às abordagens desenvolvidasou a desenvolver no âmbito dos projectos nacionais, seleccionando asmetodologias e os instrumentos mais adequados para atingir os objectivospropostos;

• procurar potenciar e canalizar competências complementares, mobilizandoconhecimentos de “expertise” junto de cada parceiro, que facultem o intercâmbioe o aprofundamento de ideias e experiências, promovendo mais valias quepermitam perspectivar o incremento de qualidade nos resultados a atingir;

• clarificar papéis e responsabilidades atribuídas a cada parceiro, tanto na dimensãoorganizacional (instituição parceira), como técnica (técnico participante doprojecto), promovendo uma participação efectiva de todos os elementos, nosentido de viabilizar a sua contribuição para os processos de aprendizagem;

• implementar processos de gestão, tomada de decisões, comunicação, avaliaçãoe acompanhamento partilhados, participativos e colaborativos, que permitampromover a transparência nos procedimentos, potenciando o empowermentdos técnicos, das organizações e dos públicos destinatários finais dos projectos.

A Cooperação Transnacional, como qualquer cooperação em partenariado, encerraem si diversos benefícios, contudo alguns aspectos surgem como fundamentais naprossecução do estabelecimento e implementação de parcerias transnacionais frutíferase eficazes. Para além das premissas anteriores alguns aspectos surgem-nos como cruciaispara que esse tipo de parcerias sejam concretizáveis:

1. A equipa a afectar ao projecto transnacional – elemento chave na implementaçãodo projecto transnacional.

Relativamente a este aspecto devem ser tidas em conta não apenas as competênciastécnicas dos elementos a afectar à equipa, mas em especial, algumas característicasparticulares dos mesmos, nomeadamente, conhecimentos linguísticos e facilidade deaprendizagem de línguas, boa capacidade de comunicação, facilidade de adaptação aoinesperado e aleatório, facilidade no estabelecimento de relações interpessoais e públicas,capacidade de gestão de conflitos e de negociação, disponibilidade e empenho.

A este respeito o Guia da Transnacionalidade EQUAL (Comissão Europeia; 2001;pp: 18) relata a descrição feita por um representante da STAKES, com experiência detrabalho transnacional, que descreve da seguinte forma as qualidades do trabalhadortransnacional “ideal”:

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“Se olharmos para as parcerias e grupos que funcionaram bem, verificamos que isso sedeve às pessoas envolvidas. Elas foram o motor de tudo o que se fez. Os verdadeiros construtoresda cooperação transnacional têm essa ‘qualquer coisa’ extra. Não estão ali para cumprir umhorário, são pessoas que investem muito tempo e energia. Acreditam na causa pela qualtrabalham.”

Neste contexto salientamos ainda a necessidade de se encontrar, em cada Parceriade Desenvolvimento, um Coordenador Transnacional que se responsabilize não só pelaidentificação dos parceiros transnacionais e negociação do Acordo de Cooperação, comopela gestão de toda a cooperação transnacional e seus desenvolvimentos, peloacompanhamento e avaliação dos contributos da PD para o projecto Transnacional evice-versa.

Este coordenador deverá certificar-se da transparência nos processos eprocedimentos inerentes à Parceria Transnacional, assegurando a articulação entre oProjecto transnacional e o nacional e a passagem de informação entre os parceiros(nacionais e transnacionais). Como os restantes elementos da equipa transnacional amobilizar, também o Coordenador deverá, além de competências de gestão, negociaçãoe liderança, ser detentor de conhecimentos de línguas, boa capacidade de comunicação ede estabelecimento de relações interpessoais, revelando empenho e motivação para afunção assim como sensibilidade para as diferenças culturais, nomeadamente para asrelativas aos parceiros transnacionais.

2. A participação no Projecto transnacional.

As organizações e técnicos unem-se, construindo parcerias, como forma de partilhae rentabilização do trabalho e dos recursos. A implementação de parcerias traduz, ou visatraduzir, um compromisso de parte-a-parte, em que todos os que nele participam têmmais valias a aferir e a extrair. Na sequência desta constatação apresenta-se-nos comoessencial que todos os parceiros tenham a clara noção dos contributos e mais valiasinerentes à sua participação na parceria, ou seja, que todos tenham claramente definido eassimilado os in-puts (contributos) que têm para a parceria e os out-puts (benefícios)que dela advêm.

Neste contexto surge como crucial a clarificação dos papéis/responsabilidades efunções/tarefas a atribuir a cada elemento da Parceria Transnacional. A clara divisão dosmesmos permitirá uma boa execução do Projecto, desde o seu planeamento à suaimplementação, permitindo uma participação consciente e responsável de cadainterveniente.

Apresenta-se-nos igualmente como fundamental a implementação de processos

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rigorosos e transparentes de organização e gestão participativas da Parceria Transnacional,do seu processo de tomada de decisões e de liderança, assim como da implementação deum sistema eficaz de comunicação entre os parceiros.

Quanto mais participado o projecto transnacional for, maior é a probabilidade de seadequar o programa transnacional às necessidades reais, efectuando os reajustesnecessários que vão surgindo da participação plena (feed-back) de todos os seus elementos.

Os processos de organização, gestão e liderança devem não só ser do conhecimentode todos, como devem ser claramente assumidos por todos, de modo a haver uma adesãoplena dos parceiros ao Projecto transnacional. A não identificação dos parceiros com omodo organizativo da parceria leva, por consequência, à uma participação deficiente eresistente, com efeitos nefastos no desenvolvimento do Programa transnacional.

O sistema de comunicação surge também como “pedra basilar” e de crucialimportância para o desenvolvimento e o bom funcionamento de parcerias transnacionais.As diferenças culturais e de língua, a distância geográfica, os diferentes ritmos de trabalhoe prioridades podem facilmente gerar mal-entendidos entre parceiros, que um sistemaeficiente de comunicação pode evitar ou ajudar a esclarecer.

3. O carácter “transcultural” das actividades transnacionais.

Associada à possibilidade de dar a conhecer diferentes contextos socio-culturais egeo-políticos, a transnacionalidade suscita geralmente grande interesse. Contudo, sãoprecisamente esses diferentes contextos, que tanto interesse suscitam junto dos parceiros,que acarretam as maiores dificuldades no pleno desenvolvimento de parceriastransnacionais/transculturais.

As diferenças culturais e de contexto desempenham um papel muito importante notrabalho transnacional. A língua, as atitudes e hábitos, as culturas organizacionais e laboraise a própria estrutura social e económica variam fortemente de país para país, constituindo,por vezes, uma barreira à eficácia do programa transnacional.

Logo à partida as diferenças de língua, de noção de tempo e da sua gestão(pontualidade, cumprimento de horários), assim como os diferentes graus de empenhosão factores importantes e podem estar na origem de diferenças de participação eassimilação do projecto transnacional.

Torna-se então de extrema importância conseguir construir uma parceriaequilibrada, onde seja viabilizada a participação equitativa de todos. Neste âmbitoparece-nos ser fundamental a realização de uma auto-avaliação no sentido de aferir aviabilidade de trabalhar com os parceiros, reflectindo sobre a capacidade de trabalho emconjunto (nível de confiança, credibilidade, empenho, capacidade de comunicação, qualidade

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das relações interpessoais, entre outros), assim como, sobre a capacidade de superar asdiferenças que possam surgir, polarizando oportunidades de aprendizagem conjunta.

Aquando dos primeiros contactos com potenciais parceiros devem ser clarificadasas leituras que cada um faz da transnacionalidade assim como o âmbito da cooperaçãotransnacional que pretendem, no sentido de evitar posteriores divergências ou decepções.Antes mesmo do planeamento do programa transnacional deve-se haver espaço parapossibilitar uma aproximação ao que poderia vir a ser um programa de trabalho entre osparceiros em causa, deve-se possibilitar a troca de informações relevantes e a discussãosobre o que seriam estratégias de trabalho a seguir e recursos a canalizar para o projectotransnacional.

A ideia de criar e dar corpo a uma equipa de trabalho sólida, equilibrada, eficaz etranscultural (que incorpore todos os parceiros transnacionais) deve ser absorvida portodos, de modo a permitir construir e concretizar uma estratégia e um plano de acçãoverdadeiramente comuns. Deve-se perspectivar em termos de futuro o que poderá seruma cooperação equilibrada e conveniente à realidade de cada PD, procurando estabelecercooperações que consubstanciem essa análise .

Como foi referido por diversas vezes a cooperação transnacional é um espaçoprivilegiado de aprendizagens reciprocas acarretando consigo diversos benefícios e valoracrescentado às Parcerias de Desenvolvimento.

A participação numa parceria transnacional permite, tanto às instituições como aosagentes e participantes nela envolvidos, diversas mais valias e aprendizagens.

Como verdadeiro espaço de exercício de capacidades comunicativas e relacionais,permite aos técnicos desenvolver e reforçar as suas competências ao nível do trabalhode equipa e tudo o que ele abarca (liderança, gestão de conflitos, negociação,...), a nívellinguístico, ao nível da mediação de momentos colectivos de partilha; por outro lado,permite ainda o acesso a novas informações e experiências, abrangendo perspectivasmais vastas que as do contexto nacional; possibilita também estabelecimento de contactose o acesso a instituições europeias de interesse para o desenvolvimento das suas actividadesprofissionais.

Mas não são somente os técnicos que podem retirar mais valias da cooperaçãotransnacional, o mesmo princípio é aplicável ao contexto das organizações. A participaçãoem parcerias transnacionais, permitindo o acesso a redes e associações europeias, abrepossibilidades para uma futura cooperação de âmbito mais alargado; possibilita ainda oaprofundamento e actualização dos conhecimentos sobre metodologias e estratégias; aaquisição de novas qualificações e competências no que respeita aos serviços prestados

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pelas organizações, contribuindo para as colocar a par dos mais recentes progressosalcançados e das inovações, reforçando dessa forma o perfil das organizações e tornando-as mais competitivas e empreendedoras.

Em síntese e de uma forma geral, pode-se afirmar que a cooperação transnacional éfonte de valor acrescentado para todos os intervenientes, organizações e Parcerias deDesenvolvimento nela implicados, revelando-se um meio privilegiado de intercâmbiode boas práticas, um instrumento capaz de permitir a concepção e melhoria deestratégias e acções, assim como o acompanhamento dos progressos mais recentes epertinentes em matéria de políticas e práticas de intervenção social, conferindocredibilidade ao trabalho desenvolvido pelas PD e intensificando os esforços de validação,disseminação e integração de práticas promissoras entre Estados-membros.

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Redes Sociais de Intercooperação

Nota Introdutória

A palavra Rede vem do latim retis, significando “entrelaçamento de fios com aberturasregulares que formam uma espécie de tecido” (Olivieri, 2003) e, a partir desta noção, foiadquirindo novos significados ao longo dos tempos, passando a ser empregue em diversoscontextos e situações. A conceptualização do termo rede não é novidade, sendo aplicávelem diversos campos do saber, desde a Biologia, à Educação Ambiental, à ComunicaçãoSocial, etc, e remete-nos para o facto que por mais diversas que sejam as organizações esuas causas, elas têm em comum o propósito de estender as suas acções e ideias a umuniverso mais amplo de interlocutores.

Rede deve ser então entendida como um sistema de “nós e elos” capaz de organizarpessoas e instituições, de forma igualitária e democrática, em torno de um objectivocomum. A rede deve possibilitar processos capazes de responder aos requisitos deflexibilidade, conectividade e descentralização das intervenções a implementar em tornode determinada temática, território ou sector de actividade.

Surgindo como espaço privilegiado de desenvolvimento de “Capital social”, isto é,de desenvolvimento de um “conjunto de interacções sociais que permite a cooperação,de um conjunto de valores (...) que permite aos indivíduos, na sua generalidade, agiremem grupo, visando objectivos comuns.” (Rolo, 2004), as Redes de Intercooperação podem-se revelar uma mais valia em termos de medidas de política de intervenção social,potenciando sinergias e dinâmicas comunitárias, locais ou regionais, que favoreçam ainserção social e profissional das populações mais desfavorecidas, promovendo a qualidadede vida das comunidades em geral.

Optar por uma metodologia de trabalho em Redes Sociais de Intercooperação podeser bastante útil no combate aos factores de exclusão que afectam actualmente os públicosmais desfavorecidos. A sua implementação traduz a criação de espaços de expressão, dearticulação e de co-decisão, a criação de dinâmicas de trabalho, de regras mais claras,mais explícitas e transparentes, a promoção do aumento de competências, da participaçãoe do empowerment de todos os intervenientes – técnicos, organismos e públicos-alvo.Mas o desenvolvimento destas redes implica também preparação e qualificação paracompreender os mecanismos e a regras criadas, implica empenho e confiança entre osactores, e a capacidade de compreender que as decisões devem ser resultado do conjuntoe não de parcelas.

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Tendo sido concebido para dar apoio às pessoas que apresentavam mais dificuldadesem aceder ao emprego competitivo e integrado na comunidade, o modelo de EmpregoApoiado considera que é através dum sistema de suporte estruturado, proporcionadopor técnicos especializados, supervisores, colegas de trabalho, empregadores, família, grupode pares e serviços da comunidade, que as barreiras, que estes potenciais trabalhadoresenfrentam no acesso ao mercado de trabalho, são reduzidas e as suas competências epotencialidades de trabalho valorizadas. Assim, o modelo aponta claramente como princípiobase de intervenção o desenvolvimento de Redes Sociais de Intercooperação, apostando-seno trabalho em parceria com parceiros sociais e empregadores, com as pessoas e com osagentes que se revelem fontes naturais de apoio em cada caso (ex. família, amigos,...)sendo esta uma das particularidades do modelo em termos das redes a desenvolver.

Reportando a uma perspectiva de empowerment e de defesa de direitos, com vistaà promoção do acesso a um emprego remunerado no mercado competitivo de trabalho,o modelo de emprego apoiado, pressupõe que em torno dos Percursos Integrados deInserção a promover sejam envolvidos diversos parceiros, formal ou informalmente (comoescolas, centros de formação, centros de emprego, empresas e outras organizacionais dacomunidade), no sentido de criar redes locais de cooperação que agreguem projectos detransição para a vida activa e de inserção social, permitindo interligar geograficamente osmelhores contributos e estruturar as intervenções de forma mais articulada, abrangentee eficaz.

Visa-se,0 deste modo, potencializar a partilha de conhecimentos, experiências, boaspráticas e competências específicas de cada um dos agentes parceiros das redes,acreditando-se que a colaboração entre entidades com perfis e competências distintasmas complementares, constituirá um mecanismo de fortalecimento das próprias entidadese contribuirá para uma intervenção com maior impacto em termos da mudança social.

As Acções Territoriais para a Inclusão Profissional e Social: a implementaçãode Redes Sociais de Intercooperação

Estabelecimento de Redes Sociais de Intercooperação

O modelo de Emprego Apoiado aponta para a necessidade de se induzir a (re)criaçãode redes de parceiros, dinamizando-as sistematicamente com base nos princípiosfundamentais defendidos: inclusão social, empowerment, auto-determinação, igualdadede oportunidades, universalidade e emprego competitivo.

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De acordo com este modelo, as redes sociais de intercooperação devem abarcaruma diversidade de actores, a saber: as pessoas candidatas à inserção sócio-laboral; osparceiros sociais; os empregadores e ainda outros “agentes” cuja intervenção se mostraimportante em função dos casos específicos em análise – familiares, amigos, etc.

Assim, no contexto da implementação do modelo nos territórios apresenta-se deextrema pertinência a colaboração com as entidades locais (públicas e privadas),perspectivando uma rede de parceria comunitária, com o objectivo da melhoria daqualidade das respostas face às necessidades das pessoas, fomentando-se a rentabilizaçãoe articulação de serviços. Neste caso a rede funciona em dois sentidos: por um lado,funciona no sentido “serviço de emprego apoiado – parceiros sociais”, permitindo a análiseconjunta das situações e suas especificidades, e em função destas, articular as respostasde intervenção incutindo-lhes um carácter integrado e dando, dessa forma, resposta aoutras necessidades (saúde, habitação, educação, etc.); por outro lado, funciona no sentidoinverso, “parceiros sociais – serviço de emprego apoiado”, permitindo a identificação,pelos diversos parceiros a actuar nos territórios, de pessoas a canalizar para os serviçosde emprego apoiado que possibilitam a disponibilização de pessoal técnico especializadoem questões de inserção laboral de públicos desfavorecidos.

Neste contexto, torna-se essencial a criação de uma base de dados de serviços einstituições, apostando na divulgação sistemática dos serviços de emprego apoiado erespectivos processos, contactando-se serviços e entidades que prestam atendimentoaos grupos desfavorecidos (Centros de Emprego, Centros de Formação, Associações,Escolas, Câmaras Municipais, Centros de Saúde, etc.), desenvolvendo projectos em áreasespecíficas que podem ser complementares da intervenção especializada em termos dainserção profissional.

Para além de permitir intervenções de carácter integrado, estas redes, ao permitirema troca de informações e know how especializado, podem revelar-se extremamente úteise potenciadoras de resultados. Por exemplo, o trabalho conjunto com o Centro de Empregopossibilita uma colaboração na pesquisa de empresas, na sensibilização junto das entidadesempregadoras, no acompanhamento do processo de formação e na implicação em termosde contratação e acompanhamento pós-colocação.

O âmbito destas redes deve ser o mais alargado possível, dependendo do empenhoe capacidade de acção dos intervenientes, já que “cada integrante mantém a suaindependência em relação à rede e aos demais integrantes (...), uma vez que, o que une osdiferentes membros de uma rede é o conjunto de valores e objectivos que elesestabelecem como comuns(...)” (Olivieri, 2003) e, daí resulta que a parceria será o que osseus intervenientes quiserem que seja, cabendo neste cenário um papel fundamental ao

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Serviço de Emprego Apoiado.

Outro aspecto das Redes Sociais de Intercooperação diz respeito ao contacto e oestabelecimento de parcerias com a comunidade empresarial, estas apresentam umaimportância primordial no desenvolvimento dos Percursos Integrados de Inserção eimplicam a aposta na manutenção de boas relações com os empresários, a qual dependeda capacidade das organizações de emprego apoiado em providenciar respostas adequadase em tempo útil às preocupações e necessidades de suporte dos candidatos à inserção edos empresários.

O trabalho com empresas e associações empresariais contribui para o fortalecimentode redes de empresários, permitindo o aumento de ofertas de emprego e estimula,simultaneamente, o debate de políticas de recrutamento e de gestão de pessoal inclusivas,promotoras da diversidade e da igualdade de oportunidades.

Outra particularidade do modelo de Emprego Apoiado, no que se refere às redes aimplementar, diz respeito à participação das próprias pessoas em situação de desvantagem,no diagnóstico, concepção, planeamento e avaliação do trabalho a desenvolver,estabelecendo-se parcerias, quer com associações de auto-representação, quer com ospróprios candidatos à inserção, que asseguram a adequação da intervenção às necessidades,potencialidades e características dos mesmos, apostando no seu empowerment (individuale comunitário), auto-determinação e promovendo medidas fundamentadas no princípioda igualdade de oportunidades. Este aspecto surge associado a um último elemento aconsiderar no âmbito das Redes Sociais de Intercooperação e que diz respeito a actorescuja mobilização e participação pode ser fundamental para o êxito das intervenções –família, amigos, colegas, etc. – constituindo-se, assim, redes de suporte naturais.

A implementação destas redes tem como objectivo primordial permitir a activaçãode dinâmicas comunitárias que possibilitem desenvolver abordagens integradas emultidisciplinares, que apostam numa articulação de trabalho colaborativo com os diversosagentes. Em termos de metodologia de implementação e consolidação das redes, o modeloaponta para as seguintes premissas:

• Partilha de valores e objectivos: deve-se promover, desde o primeiro momento,uma “linguagem de trabalho” comum que facilite a coesão e a adesão dos parceiros,concretizando e definindo de forma muito clara, os objectivos do trabalho em rede, quedevem ser comuns e nos quais todos se devem rever;

• Participação colaborativa: o alicerce da rede é a vontade dos participantes e asua participação deve ser no sentido da colaboração mútua e recíproca, tornando-sefundamental a clarificação dos papéis e responsabilidades, tanto na dimensão organizacional

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(instituição parceira), como técnica (técnico participante da rede), promovendo umaparticipação efectiva de todos os elementos, no sentido de viabilizar a sua contribuiçãopara os processos de aprendizagem;

• Processos e procedimentos transparentes e participativos: os processos degestão, tomada de decisões, comunicação, acompanhamento e avaliação a implementardevem ser partilhados, participativos e colaborativos, por forma a permitir promover atransparência nos procedimentos, potenciando o empowerment dos técnicos, dasorganizações e dos públicos destinatários finais dos projectos. Os processosimplementados devem promover a mobilização de competências complementares econhecimentos de “expertise” junto de cada parceiro, facultando o intercâmbio eaprofundamento de ideias e experiências e promovendo mais valias que permitamperspectivar o incremento de qualidade nos resultados a atingir.

A implementação das Redes Sociais de Intercooperação no diversos territórios

Neste ponto vamos debruçarmo-nos um pouco sobre como os parceiros doProjecto Emprego Apoiado procederam no sentido de introduzir o modelo nos diversosterritórios onde intervêm, apostando na sua disseminação e na criação, ou reformulação,de redes em trono deste novo modelo de intervenção. Para tal tentámos rentabilizardados recolhidos através da participação na implementação do modelo e da observaçãoe experiência de trabalho no Projecto, assim como das informações recolhidas através deentrevistas efectuadas junto das equipas que se dedicaram ao desenvolvimento das AcçõesTerritoriais para a Inclusão Profissional e Social.

CARACTERIZAÇÃO DAS REDES SOCIAIS DE INTERCOOPERAÇÃO

As organizações que experimentaram o modelo no terreno, colocando em práticaos seus pressupostos fundamentais, já estavam a desenvolver intervenções em diversosterritórios, nas quais articulavam trabalho de ordem diversa com parceiros institucionaisintervenientes nos contextos em causa. Deste modo, verificou-se a introdução de umanova metodologia e de novos princípios de actuação, no que respeita o desenvolvimentode medidas de inserção profissional de públicos desfavorecidos.

Das informações recolhidas podemos concluir que todas as organizações partiramde parcerias já existentes, de tipo geográfico ou temático, isto é foram organizadas emtorno de um tema, segmento ou área de actuação, geralmente associada ao público-alvo– ex. mulheres vítimas de violência, doentes mentais; ou de um determinado território

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geográfico de intervenção – ex. Bairro do Alto da Cova da Moura, Zambujal, Quinta daFonte, Vale da Amoreira. Estas redes incorporavam organizações de natureza diversa –Municípios; ONG´s; IPSS´s; Empresas; Organismos públicos ligados à Segurança Social,formação e emprego, educação e saúde e, ainda, outras associações privadas – AssociaçãoNacional de Direito ao Crédito. Salienta-se igualmente que, no que respeita ao trabalhoem rede, as entidades desenvolveram processos formais e informais de funcionamento,revelando tanto uma participação em redes formalmente constituídas e protocoladas –ex. Rede Social, Programa Escolhas; como desenvolvendo ligações de parceria de carizmais informal.

A Missão destas redes, coincidente com as razões que conduziram à suaimplementação, foi a de integrar social e profissionalmente as pessoas em situação dedesvantagem, facilitando o seu acesso ao mercado de trabalho e desenvolvendo estratégiaspara minimizar as dificuldades que apresentam nesse acesso, promovendo respostasintegradas e adequadas de inserção, que rentabilizassem recursos, permitissem a partilhade informações e o melhor conhecimento dos territórios de intervenção.

As Redes implementadas pretendiam dar resposta, sobretudo, aos seguintesproblemas:

1) falta de envolvimento dos agentes locais e das próprias populações no diagnósticode necessidades, quer a nível da sua auscultação, quer a nível de retroactividade dosresultados, para aferir se são coincidentes com a realidade;

2) inadequação das respostas e estratégias existentes para a integração sócio-laborale desproporcionalidade entre os recursos da comunidade e os problemas sociais;

3) falta de uma articulação efectiva e eficaz entre vários serviços, no sentido depermitir dar respostas integradas e individualizadas aos públicos-alvo.

Tendo como grandes objectivos:

1) o levantamento e análise conjuntos das necessidades e potencialidades dospúblicos-alvo (diagnóstico partilhado);

2) a identificação de agentes pertinentes para o desenvolvimento das acções doprojecto e implementação do mesmo no terreno, potenciando a participação dessesagentes e mobilizando e rentabilizando recursos;

3) a dinamização de parcerias com serviços públicos e com as comunidadespotenciando a complementaridade das intervenções e permitindo o desenvolvimento deacções articuladas e integradas;

4) o desenvolvimento de estratégias que permitissem a implementação de

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procedimentos mais eficazes de inclusão social e profissional dos públicos-alvo.

As principais actividades desenvolvidas estiveram relacionadas com a análise conjuntade casos e encaminhamento dos mesmos para os serviços competentes; articulação derespostas a promover em função de cada caso; reuniões de negociação, planeamento eavaliação de casos em formação em contexto de trabalho e promoção de actividadesconjuntas (ex. eventos públicos de divulgação).

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DAS REDES SOCIAIS DE INTERCOOPERAÇÃO

Os processos de construção e implementação das redes foram diversos e, de algummodo, coincidentes com a existência de um trabalho prévio com a maior parte dasorganizações que faz parte das redes em causa.

Vindas de algumas dinâmicas já existentes em cada território, que já tinham permitidoa identificação dos parceiros sectoriais e territoriais e implementado redes de trabalho(ex. Rede Social, Comissões Locais de Acompanhamento, Projectos de Luta Contra aPobreza, entre outros), verificou-se um acréscimo de parceiros, identificados em funçãodo objectivo primordial do modelo – a inserção profissional dos candidatos – que passarama integrar, quase sempre a um nível informal, a rede de parceria agora reajustada pelosparceiros que desenvolveram as Acções Territoriais; reportamo-nos em especial ao casodos empresários e de alguns parceiros recrutados com o objectivo de certificaçãoacadémica dos candidatos – os Centros de Reconhecimento, Validação e Certificação deCompetências.

As organizações procuraram sempre uma complementaridade entre os perfis decada parceiro das redes, apostando nas mais valias que a união de diferentes organismos,com missões distintas mas complementares, pode trazer em termos da articulação deacções (na área da saúde, habitação, educação, formação, por exemplo), e dodesenvolvimento de abordagens integradas que correspondessem às necessidades doscandidatos, muitas vezes de diversa natureza. Tratavam-se, sobretudo, de parceirosestrategicamente posicionados em termos de actuação, detentores de conhecimentosespecializados, cuja conjugação de esforços podia integrar num só plano de intervençãoas respostas necessárias a colmatar as dificuldades que afectavam os candidatos à inserção.

As metodologias de implementação das redes passaram, no caso das redes formais,pelo estabelecimento inicial de contactos e reuniões de trabalho, com os coordenadoresdas redes, para análise da viabilidade de cooperação e planeamento de futuras acções,tendo posteriormente sido integradas as equipas de emprego apoiado nas redes jáexistentes, passando a participar activamente nos trabalhos das mesmas. No que respeita

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as redes de carácter mais informal procedeu-se, após identificação dos parceiros, àrealização de reuniões para despiste, análise de casos e avaliação de processos e, ainda,para planeamento de articulações futuras.

No que respeita às competências para a construção e desenvolvimento das redesos parceiros salientam que foram mobilizadas as seguintes:

1) capacidade de mediar momentos colectivos de partilha e de trabalho em equipacom diversos interlocutores, estabelecendo contactos úteis para o desenvolvimento dostrabalhos;

2) capacidade de mobilizar, envolver e de cooperar de forma activa e sistematizadacom outras entidades na mesma área de intervenção, reconhecendo complementaridadese negociando com as entidades, por forma a estabelecer linhas de acção e estratégiasconjuntas;

3) capacidade de partilhar práticas, rentabilizando recursos e definindo estratégiascomuns que garantam melhores resultados;

4) capacidade de exercer marketing social em relação às pessoas excluídas, lutandopelos seus direitos fundamentais,

5) disponibilidade e flexibilidade.

No que refere a consolidação das redes e respectivas estratégias de manutenção,verifica-se que as redes são consideradas como estando consolidadas, correspondendo aacções protocoladas, calendarizadas e sistematicamente estimuladas, através de contactose encontros de trabalho periódicos, no sentido de permitir a sua manutenção.

ORGANIZAÇÃO E FUNCIONAMENTO DAS REDES SOCIAIS DE INTERCOOPERAÇÃO

No que respeita à organização e planeamento das redes sociais de intercooperaçãoestabelecidas, é possível destacar duas formas de actuação coincidentes com o facto dese tratarem redes de tipo temático (construídas em função do público-alvo) ou de tipogeográfico. Assim, verifica-se que as redes constituídas em torno do público-alvo sãoredes cujo planeamento é definido pontualmente em função de situações concretas e deacordo com a necessidades que vão surgindo, excepção feita, nos casos de redesformalmente constituídas em que o trabalho obedece a um plano conjunto de acção.Relativamente às outras redes, de tipo territorial, verificam-se as seguintes situações: casosem que o planeamento pré-definido é inexistente, existindo uma actuação e planeamentoestruturado de acordo com os casos em análise no qual são articulados esforços conjuntos,posteriormente validados por todas as partes envolvidas; e ainda casos de um planeamentopré-definido, elaborado e validado por todos os parceiros.

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Em ambas as situações, independentemente do maior ou menor grau desistematização prévia de planos conjuntos de intervenção, o planeamento é semprepartilhado por todos os intervenientes.

Em termos de metodologias de trabalho verifica-se o predomínio de recurso acontactos telefónicos e a realização de reuniões de trabalho em função das necessidadese de acordo com os casos em análise. Nalguns casos existiu uma periodicidade definidaem termos das reuniões a realizar e procedeu-se, desde a Acção 1 do Projecto, à análisetransversal dos objectivos e actividades do Projecto Emprego Apoiado com os objectivose actividades das redes, as quais, como já foi referido, já se encontravam constituídas. Estaanálise permitiu a integração em grupos de trabalho, o planeamento conjunto de estratégiase actividades e a construção de instrumentos comuns de recolha e análise de informaçõese, num dos territórios, deu origem à criação de um Gabinete de Emprego.

Em praticamente todas as redes se verificou a existência de processos de liderançapartilhada existindo, no casos das redes formalmente constituídas, uma coordenação darede e de grupos de trabalho, sendo definido um coordenador que tem comoresponsabilidade a gestão das reuniões e a facilitação do andamento dos trabalhos.

Em termos dos resultados, quantitativos e qualitativos, do trabalho que desenvolvidono contexto destas redes sociais de intercooperação salientam-se os seguintes aspectos:1) partilha de informações e rentabilização dos recursos disponíveis e mobilizáveis paradar resposta às necessidades especificas de cada caso; 2) maior capacidade de respostapor parte dos serviços, visível através da menor morosidade nas respostas disponibilizadase da maior qualidade/eficácia e adequação das mesmas; 3) facilidade no acesso aos serviçose, consequentemente, aumento de oportunidades de inserção profissional dos beneficiários;4) melhoria das condições/qualidade de vida dos beneficiários, quer a nível social eeconómico, quer a nível de relacionamento interpessoal.

De um modo geral as equipas consideram que o trabalho de rede contribuiusignificativamente para o reforço das competências dos intervenientes – técnicos eorganizações. Ao nível das competências dos técnicos é de destacar que o trabalho emrede permitiu alargar o nível de conhecimentos, através da troca de conhecimentosespecializados entre pares; aumentar a capacidade de comunicação, de negociação e demarketing social de públicos desfavorecidos; viabilizou o aumento da confiança entreparceiros e o reforço das competências de trabalho em equipa e de cooperação. Ao níveldas organizações, destacam-se aprendizagens aos seguintes níveis: capacidade de identificaroutras entidades com práticas interessantes com as quais se possam pensar processos debenchlearling e benchmarking; capacidade de mobilizar entidades locais no sentido daparticipação em projectos e actividades conjuntas, garantindo melhores resultados;

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capacidade de envolver os colaboradores nos processos de decisão (empowerment dostécnicos).

O nível de participação dos beneficiários nestas redes é assegurado a nível individuale no âmbito dos Percursos Integrados de Inserção, verificando-se que numa das redes,promovida na Freguesia do Vale da Amoreira, já se verificou uma preocupação sistemáticana promoção de condições para a efectiva participação dos público-alvo na rede,registando-se a participação do Fórum para a Diversidade em reuniões de trabalho darede e em algumas actividades promovidas a partir dessa mesma rede.

Reflexão sobre as dimensões estratégicas que podem potenciar aimplementação do modelo Emprego Apoiado nos territórios

O Homem como ser social que é, desde a Pré-história que opta por se organizarem sociedade, apostando na estruturação em grupo, através da qual evita o isolamentopassando a agir e interagir de forma colectiva, mobilizando sinergias e procurando pôrem prática a máxima “ a união faz a força”. Este é também o princípio implícito à organizaçãoem Rede de Intercooperação, que permite abandonar a actuação de carácter individual epassar para um enquadramento e estruturação de trabalho que viabiliza a união dasorganizações, a um nível supra-institucional, que permite fortalecer organizações e técnicos,tornando os seus esforços mais produtivos.

As Redes de Intercooperação funcionam tanto melhor quanto mais se aprofundaentre seus membros a colaboração, a solidariedade, a ajuda mútua, a transparência e a co-responsabilidade. “O exercício da liberdade, responsabilidade e democratização dainformação, que a lógica das redes desenvolve, ajuda a mudar, nos seus participantes, ospadrões de dominação, competição, autoritarismo e manipulação que a cultura dominanteintroduz em cada um de nós. É uma prática nova que reeduca – embora essa reeducaçãopossa ser um processo lento de superação dos hábitos, métodos e perspectivas que noscercam de todos os lados, continuamente.” (Whitaker; 1993)

Uma rede pode interligar pessoas e entidades do mesmo tipo ou inteiramenteheterogéneas, dependendo tão somente dos objectivos que se propõe alcançar. Ainterligação em rede estabelece-se a partir da identificação de objectivos comuns e/oucomplementares cuja realização melhor se assegura com a formação dessa rede. Estetipo de organização permite a rentabilização de recursos, a canalização de sinergias, acirculação de informações, a aprendizagem e o desenvolvimento conjunto de acçõesatravés da conjugação ou articulação de actividades de tipo diferente, que se apoiem e secomplementem, a partir das possibilidades específicas de cada um dos integrantes darede.

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A organização em Rede de Intercooperação só se consolida se a participação dosseus membros for livre e consciente e se entre eles for possível o estabelecimento derelações de confiança; se uma rede for assumida plenamente pelos seus membros,colocando sua capacidade de iniciativa ao serviço da realização dos objectivos da rede,ela tende a fortalecer-se cada vez mais. Como clarifica Whitaker (1993) “uma rede não semove porque uma voz de comando a mobilizou: ela se move quando todos e cada um deseus membros começam, por decisão própria, a se mover. Uma rede é como um corpo:todos os seus membros a fazem funcionar, todos são a rede, nas suas ligações uns com osoutros.”

A aprendizagem que realizámos através da participação no Projecto EmpregoApoiado e da apreciação que efectuámos sobre as formas adoptadas para implementar omodelo, permitiu concluir que a cooperação em Redes Sociais, apostando na articulaçãode competências complementares, no sentido de permitir o incremento da eficácia eprodutividade, acarreta consigo muitas exigências, implicando esforço, empenho, recursos,confiança e boa vontade da parte de todos os envolvidos, assim como, disponibilidadepara aprender com os outros, de os ensinar, de partilhar bons e maus momentos.

O trabalho a desenvolver nas Redes Sociais de Intercooperação deve ser potenciadorde aprendizagens conjuntas e, consequentemente, permitir trocas de informações eexperiências, articulação de estratégias, abordagens, metodologias e actividades.

Mas para que isso seja possível, para que esta cooperação seja um benefício efectivo,é necessário ter em atenção alguns factores críticos que condicionam o êxito daimplementação das Redes de Intercooperação, nomeadamente:

1) Parceiros a mobilizar para as Redes: a implementação de Redes de Intercooperaçãosignifica a adopção de procedimentos que pressupõem uma acção coordenada envolvendovários agentes relevantes e implicando um trabalho cooperativo entre eles. Para que essetrabalho seja eficaz consideramos fundamental a presença, nas redes, de três actoresdistintos: parceiros sociais, empresários e públicos-alvo.

Canalizando as sinergias da comunidade, as Redes de Intercooperação a desenvolver,se assentes em organizações com missões e perspectivas de intervenção inclusivaspoderão ter como resultados efectivos a redução dos factores de exclusão. Deste modo,favorecer as inter-relações com organizações públicas e privadas – parceiros sociais -parece-nos uma boa via para, partindo da definição de um projecto de vida para se chegara Percursos de Inserção que integrem todas as vertentes sobre as quais se deve agir; istoé, com a colaboração de todas as entidades locais, apostar no desenvolvimento de medidasde intervenção integradas, que respondam na globalidade às necessidades de cada

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beneficiário, deixando de intervir parcelarmente e passando a assumir metodologias quepromovam a melhoria, em termos de quantidade e qualidade, fomentando-se assim arentabilização e articulação inter-serviços.

Outro actor cuja presença nas Redes de Intercooperação nos parece de extremapertinência é a comunidade empresarial. A participação de Empresas e de AssociaçõesEmpresariais nestas Redes permite rentabilizar os esforços em termos da pesquisa deofertas de postos de trabalho, ao mesmo tempo, que assegura a credibilidade dos contactoscom o tecido empresarial, permitindo a aproximação ao seu discurso e o abandono deuma óptica caritativa.

Por último, estas intervenções comunitárias devem promover a participação daspessoas em situação de desvantagem por forma a favorecer a adequação do planeamentoà realidade concreta dos públicos-alvo.

Os serviços de emprego apoiado devem ser os “provocadores” desta rede deparceiros, dinamizando-a sistematicamente na base de uma total disponibilidade ecoerência com os princípios que defendidos pelo modelo, só assim se pode garantir, quera representação das múltiplas sensibilidades e perspectivas, quer a identificação dadiversidade de necessidades e problemas em presença, mobilizando os agentes compoderes e saberes para induzir o processo de mudança, que se afigura muito complexo.

2) Organização e funcionamento das redes de Intercooperação:

As Redes de Intercooperação devem procurar potenciar e canalizar competênciascomplementares, mobilizando conhecimentos de “expertise” junto de cada parceiro, quefacultem o intercâmbio e o aprofundamento de ideias e experiências, promovendo maisvalias que permitam perspectivar o incremento de qualidade nos resultados a atingir.Neste contexto, deparamo-nos com o grande desafio das redes, já que esta forma detrabalhar vai exigir, muito provavelmente, mudanças nas práticas, valores e culturas própriosde cada um. Trabalhar em Rede de Intercooperação implica “(...) um confronto de ideiase perspectivas, uma aprendizagem mútua, que requer transparência e abertura, e que nosobrigará a rever as representações que cada um faz do outro, tantas vezes sustentadas emestereótipos”. (Nunes; 2002)

Assim, torna-se fundamental a identificação de interesses comuns, a delimitação deobjectivos e âmbitos de actuação, a clarificação papéis e responsabilidades, tanto nadimensão organizacional (instituição parceira), como técnica (técnico participante doprojecto), promovendo uma participação efectiva de todos os elementos.

Os actores devem unir-se como forma de partilha e rentabilização do trabalho edos recursos e essa união traduz, ou visa traduzir, um compromisso de parte-a-parte, em

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que todos os que nele participam têm mais valias a aferir e a extrair, pelo que se apresentacomo essencial que todos os actores tenham claramente definido e assimilado oscontributos que têm para a Rede e os benefícios que dela advêm.

Neste contexto surge como crucial a capacidade de criar um “espírito de equipa”,passando para um nível “supra-institucional” que viabilize uma “cultura de trabalho emrede”. Muitas vezes, verifica-se que a adesão dos técnicos a estas redes é compulsiva, elesaderem porque são delegados para isso, existindo uma pressão sobre as organizaçõespara integrar redes, independentemente da sua missão ou de se proceder à avaliação doimpacto e funcionamento das mesmas, sob pena de se “perder o barco”.

Por outro lado, acresce que as competências técnicas mobilizadas para as redesnem sempre são as mais adequadas, os técnicos não apresentam capacidade de decisão eestão, grande parte das vezes, pouco motivados porque têm outras responsabilidadescujo desenvolvimento acabam por não rentabilizar no contexto das redes. Neste cenáriotorna-se crucial a criação de um espírito colaborativo, que permita o trabalho articuladoe integrado entre os serviços e os técnicos, evitando que os mesmo se desmúltipliquemem tarefas e em participações em redes diversas, mas complementares.

A ideia de agregar em Redes de Intercooperação actores com competências,vivências e know how distintos e complementares, apontando para um enfoque naresolução de problemas multidimensionais e não para a resolução de aspectos parcelarese segmentados, visa especialmente permitir a implementação de abordagens sistémicassobre os factores de exclusão social.

Mas não são apenas as questões de adesão que influem, positiva ou negativamente,no funcionamento das Redes de Intercooperação. Ao organizar estas Redes deve-se ter ocuidado de implementar processos de gestão, tomada de decisões, comunicação, avaliaçãoe acompanhamento partilhados, participativos e colaborativos, que permitam promovera transparência nos procedimentos, potenciando o empowerment dos técnicos, dasorganizações e dos públicos destinatários finais das acções das Redes.

As Redes devem ensaiar “novas experiências de convívio político, geradas pelahorizontalidade, pela descentralização, pela desconcentração do poder...” (Amaral, 2003).A implementação de processos rigorosos e transparentes de organização e gestãoparticipativas das Redes de Intercooperação, do seu processo de tomada de decisões ede liderança, assim como da implementação de um sistema eficaz de comunicação entreos parceiros, é um factor fundamental para o bom funcionamento das Redes e para queestas possam ser produtivas e eficazes.

Quanto mais participada a Rede de Intercooperação for, maior é a probabilidade de

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se adequar as suas actividades as necessidades reais, efectuando os reajustes necessáriosque vão surgindo da participação plena (feed-back) de todos os seus elementos.

Os processos de organização, gestão e liderança devem não só ser do conhecimentode todos, como devem ser claramente assumidos por todos, de modo a haver uma adesãoplena dos parceiros. A não identificação dos parceiros com o modo organizativo da parcerialeva, por consequência, a uma participação deficiente e resistente, com efeitos nefastosno desenvolvimento das Redes de Intercooperação.

O sistema de comunicação surge também como “pedra basilar” e de crucialimportância para o desenvolvimento e o bom funcionamento destas Redes. A partilha devalores e objectivos, a linguagem comum, a liderança partilhada e horizontalidade, adescentralização dos processos de tomada de decisão e de comunicação interna, parecem-nos ser essenciais na prossecução da eficácia e produtividade destas Redes.

Torna-se então de extrema importância conseguir construir elos de parceriaequilibrados, onde seja viabilizada a participação equitativa de todos. Neste âmbito parece-nos ser fundamental a realização de uma auto-avaliação no sentido de aferir a viabilidadede trabalhar com os parceiros, reflectindo sobre a capacidade de trabalho em conjunto(nível de confiança, credibilidade, empenho, capacidade de comunicação, qualidade dasrelações interpessoais, entre outros), assim como, sobre a capacidade de superar asdiferenças que possam surgir, polarizando oportunidades de aprendizagem conjunta.

O desenvolvimento das Redes de Intercooperação apresenta, contudo, algunsobstáculos ou barreiras que não queremos deixar de referir.

Como meio privilegiado de emergência de abordagens mais inovadorasas Redes têm implícito a necessidade de abandono de processos eprocedimentos mais rígidos e tradicionalistas de trabalho, e esta pode constituiruma grande dificuldade, já que incorporando uma série de organizações, denatureza tão diversa, por vezes a dinâmica das Redes de Intercooperaçãoesbarra com questões de burocracia e de rigidez de procedimentos inerentesàs organizações parceiras e à sua resistência à introdução de processos deinovação organizacional, que podem refrear o ritmo do andamento dostrabalhos da rede e até mesmo revelarem-se grandes empecilhos à efectivaparticipação dos parceiros.

Outro obstáculo à eficácia destas Redes encontra-se relacionado com factoresinternos de organização, planeamento e gestão das mesmas. Muitas vezes verifica-se aincapacidade, por parte dos “provocadores” das Redes de introduzir modelos eficazes,evidenciando-se processos de coordenação e liderança deficientes que não promovem a

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colaboração nem a partilha; na gestão das redes, geralmente, também não são previstosprocessos de mudança de elementos e, quando se verifica a rotatividade dos mesmos, asredes acabam por gradualmente se desintegrar pois não houve como assegurar a boacontinuidade dos trabalhos.

Associado a este aspecto é de referir o facto de, muitas das vezes, não existir umplaneamento sistematizado que preveja a realização de Diagnóstico de Necessidadespartilhado, pelo que as actividades e acções planeadas nem sempre são delineadas combase nas necessidades reais dos territórios, mas antes com base em interesses enecessidades já identificados anteriormente e que, por vezes, repetem visões viciadas eestereotipadas. Outro aspecto, encontra-se relacionado com a avaliação do funcionamentodas Redes, a qual é, sobretudo, encarada como um processo de “auto-elogio” e não comoforma de aprendizagem e crescimento técnico e organizacional, pelo que não se aferemnecessidades de reajustamento e não se retiram lições que permitam procurar a melhoriado trabalho da Rede.

As Redes de Intercooperação parecem-nos ser um espaço privilegiado deaprendizagens recíprocas acarretando consigo diversos benefícios e valor acrescentadoàs organizações e actores que nelas participam. Permitindo desenvolver e reforçar ascompetências dos técnicos, o acesso a novas informações e experiências e, desse modo,facilitando a elaboração de programas de intervenção integrados eficazes no combatedos problemas que as populações enfrentam.

O mesmo princípio é aplicável ao contexto das organizações. A participação emRedes de Intercooperação possibilita o aprofundamento e actualização dos conhecimentossobre metodologias e estratégias; a aquisição de novas qualificações e competências noque respeita aos serviços prestados pelas organizações, reforçando dessa forma o perfildas organizações e tornando-as organizações efectivamente “qualificantes e aprendentes”.

A cooperação em Redes Sociais de âmbito comunitário, é fonte de valoracrescentado para todos os intervenientes, organizações, empresários e populaçõesdesfavorecidas, potenciando intercâmbio de boas práticas, permitindo a concepção emelhoria de estratégias e acções, tal como o acompanhamento dos progressos maispertinentes em matéria de políticas e práticas de intervenção social e, por último,conferindo credibilidade ao trabalho desenvolvido.

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Fórum para a Diversidadee Auto-representação

O que é o Fórum para a Diversidade?

O Fórum para a Diversidade reúne representantes de alguns dos grupos alvos doprojecto, nomeadamente pessoas de minorias étnicas (pessoas de etnia cigana e oriundosou descendentes dos PALOP’s), pessoas com doença mental, mulheres envolvidas emsituação de violência, pessoas portadoras de deficiência, migrantes, jovens em risco deexclusão. Este grupo é constituído por pessoas que, embora muito diferentes entre si,partilham em comum a experiência de discriminação, representando assim diversos gruposque, na sociedade actual, têm sido alvo de exclusão, designadamente no mercado detrabalho.

ACÇÃO 1 – Como nasceu o Fórum para a Diversidade?

O Fórum para a Diversidade foi criado durante a Acção 1 do projecto EmpregoApoiado com o intuito de reunir representantes dos diversos grupo alvo numa perspectivade Empowerment dos mesmos. As entidades parceiras envolveram os representantesatravés de uma sessão de apresentação do projecto Emprego Apoiado e seus objectivos.

Nesta primeira fase, as pessoas envolvidas participaram no levantamento dedificuldades e necessidades das populações alvo, no que respeita à formação, emprego einserção sócio – profissional.

O número de pessoas foi variando nas reuniões, existindo algumas desistências eentradas de pessoas novas no Fórum. Da primeira fase, manteve-se um núcleo de mais oumenos cinco pessoas, que passaram e se mantiveram ao longo de toda a 2ª Acção doprojecto.

O Fórum reunia-se semanal ou quinzenalmente, durante a semana, consoante asnecessidades e disponibilidades existentes. Passou a reunir-se aos sábados, mensalmente,por se verificar que este seria o melhor dia, sendo que de outra forma, alguns elementosnão conseguiriam conciliar a sua vida profissional e/ou familiar com a sua participação noFórum.

ACÇÃO 2 – Consolidação e desenvolvimento de actividades

No início da Acção 2, é definido em conjunto e em articulação com o Conselho

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Técnico Executivo que 7 pessoas iriam receber uma verba mensal por parte do projectoqual lhes facultaria uma maior participação no mesmo, 5 pessoas ficaram afectas a tempoparcial e 2 a tempo inteiro. Ainda nesta altura, decidiu-se que o Fórum organizaria doisgrupos de trabalho de acordo com a área geográfica em que viviam, uma em Lisboa eoutra no Barreiro. Estabeleceram-se então os objectivos a que o Fórum se propunhaconcretizar.

a) Promoção da participação social das pessoas e dos grupos, a nível individual e deauto-representação, como forma de promover a auto-estima e empowerment. Assim, oFórum participou nas acções de formação organizados pelo projecto como: “Liderança eCidadania”, “Partners in policymaking” e “TIC”. Para além disso, foi elaborado um folhetode apresentação do Fórum.

b) Criação de Fóruns Locais / Conselhos Locais. Neste campo, cada elemento decidiuintervir nas áreas em que as associações a que estão ligados intervêm. Neste sentido,regista-se o acompanhamento informal de indivíduos por parte do elemento ligado aoMoinho da Juventude, a participação em grupos de auto-ajuda por parte do elementoligado à AEIPS, a participação dos elementos ligados à Rumo em reuniões com a Junta deFreguesia e associações do Vale da Amoreira, o acompanhamento informal de indivíduosde Leste por parte do elemento ligado à Câmara Municipal do Barreiro, a intervençãoinicial do elemento ligado à Pastoral no bairro Quinta da Mina e a organização de umworkshop com mulheres por parte do elemento ligado à AMCV.

c) Envolvimento e participação nos grupos de trabalho do projecto e nos órgãos de decisãoda Parceria de Desenvolvimento. No último semestre de 2003, a participação do Fórum nasreuniões da Comissão Coordenadora e Conselho Técnico Executivo tornou-se maisregular, bem como nas reuniões dos grupos de trabalho. Para alem disso, o Fórum participouem jornadas transnacionais (Madrid e Pescara) em que teve um papel activo nos gruposde trabalho bem como no Congresso Internacional organizado em Lisboa que participoucomo Orador.

d) Fortalecimento da participação dos auto-representantes em iniciativas públicas e juntodas instituições sociais e políticas. Já em 2004, o Fórum organizou uma sessão temáticasobre “Plano Nacional para a Igualdade” convidando a CIDM (Comissão para a Igualdadee para os Direitos das Mulheres) a fazer uma apresentação do mesmo, e uma sessãotemática sobre o “Plano Nacional de Emprego”, desta vez com a CITE (Comissão para aIgualdade no Trabalho e no Emprego).

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A Auto-Representação

Por auto-representação entende-se a capacidade de argumentação em defesa própriae de exercício de plena cidadania. É um princípio que se aplica a qualquer indivíduo, podeser definido como reconhecimento da capacidade de decisão dos indivíduos nas questõesrelacionadas com as suas vidas, independentemente das suas capacidades ou deficiências.

A auto-representação supõe que uma pessoa acredite nas suas capacidades. Sendoque uma boa auto-estima permite desenvolver mais facilmente competências no âmbitoda auto-representação, tais como adquirir conhecimentos acerca dos seus direitos edeveres e participarem em grupos organizados / associações. Deste modo, os indivíduospodem adoptar um papel activo na sociedade, dando maior visibilidade social às suaspreocupações, denunciando as discriminações de que sofrem e lutando pela defesa ereconhecimento dos seus direitos legais.

O Fórum para a Diversidade pretendia ser um potencial espaço de auto-reprensentação para os grupos-alvo. Também neste sentido, o projecto desenvolveu acçõesde formação, que potenciaram um aumento de competências técnicas e transversais dos/das beneficiários/as. Estas acções foram catalizadoras de uma força de auto-representação,através do aumento de competências dos/das participantes e da promoção de atitudesdirigidas para a acção e mudança social.

A Mala Formativa para a Igualdade de Oportunidades pretendeu sensibilizar o público-alvo para as desigualdades persistentes entre mulheres e homens na formação, no trabalho,no emprego e na vida familiar. Visou também a identificação de estratégias para a superaçãodessas desigualdades. A Mala Formativa focou as discriminações numa perspectiva degénero. Constituiu um módulo das seguintes acções de formação: Liderança e Cidadania;Formação de Técnicos/as e Formação de Tutores/as.

O curso de formação “Liderança & Cidadania”, teve como objectivos oaprofundamento dos conhecimentos sobre a filosofia do empowerment; a identificaçãodos contributos mais significativos dos movimentos sócio – políticos para a auto –representação; a aquisição de conhecimentos e competências específicas para aorganização comunitária e a promoção das atitudes dirigidas para a acção e mudançasocial. O curso é composto por seis módulos e aborda a história dos movimentos sociaispara a auto-representação, os direitos humanos, as questões de cidadania, de igualdadede oportunidades, de empowerment e de liderança (ver panfleto em anexo). De forma apermitir aos/às participantes conciliar a sua participação na formação com as suasactividades profissionais, o curso decorreu aos sábados, por outro lado, e de modo aconciliar a formação com a vida familiar dos/das participantes, foi-lhes facultada a

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possibilidade de vir acompanhados/as das suas crianças.

O curso Partners in Policymaking ® é um programa de treino para a liderança, tendocomo principais destinatários/as pais de crianças com deficiência e adultos com deficiência.Foram abordados temas como: Historia da Deficiência, Educação Inclusiva e Emprego;Projecto de Vida e o seu Planeamento; Vida Apoiada; Coordenação de Serviços; Legislaçãoe como influenciar as politicas a nível nacional e europeu; Mobilização da Comunidade(ver panfleto em anexo). O curso decorreu aos fins-de-semana. (complemento deinformações: RUMO, Rute Pires)

A Formação TIC para Lideres de Comunidade visou desenvolver competênciasinformáticas (buscas na internet, linguagem html, criação a actualização de páginas web),de forma a facultar aos/às representantes dos grupos-alvo um maior envolvimento noprojecto, nomeadamente a nível da Comunidade On-line e do portalwww.empregoapoiado.org. Estas competências tornam-se essenciais tanto a nível profissionalcomo pessoal, designadamente para aceder à informação. Este curso teve a duração decinco dias.

A fim de aferir os progressos sentidos pelos/as beneficiários/as e de apreender aforma como eles/elas vêem a sua participação no projecto e entendem a igualdade deoportunidades e a auto-representação, realizaram-se, em Julho de 2004, entrevistas a trêselementos do Fórum para a Diversidade, dois homens e uma mulher.

Estas três pessoas participaram em inúmeras actividades do projecto, designadamentenas reuniões dos órgãos de tomada de decisão (Comissão Coordenadora e ConselhoTécnico Executivo), nas reuniões dos grupos de trabalho (Intervenções Territoriais,Referencial de Competências Transversais, Transnacionalidade, Portal), nos congressos enas jornadas transnacionais (em Lisboa, Madrid e Pescara), nas acções de formação(Liderança e Cidadania, Formação TIC) e nos workshops de avaliação do projecto.

Destas entrevistas, destacam-se principalmente dificuldades e aprendizagenssubsequentes à sua participação no projecto Emprego Apoiado. Estas três pessoasbeneficiaram de uma verba mensal que visava permitir-lhes uma maior participação noprojecto.

Para os três entrevistados/a, o convite em participar na primeira reunião deaprensentação do que pretendia ser o Fórum para a Diversidade suscitou curiosidade,aderiram “por achar que seria importante num projecto que visava principalmente a ajudaroutras pessoas” ou “por ser uma coisa nova e eu nunca ter participado em nada destegénero e aquilo que estavam a falar, acerca das pessoas lutarem pelo seus direitos, auto-representação, auto-determinação, essas coisas todas”. “(...) aderi e gostei e continuei. As

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reuniões eram fora do horário normal a que eu estava habituado, eram ao sábado demanhã, no entanto eu disponibilizei o meu tempo log. E sinto-me bem.”

De entre as dificuldades sentidas ou obstáculos à participação no projecto, destacam-se principalmente a falta de auto-confiança e a falta de clareza da linguagem técnica.

“Dificuldade em me expressar (…) Não tenho aquela confiança que é precisa para falar

à frente de um monte de gente, tenho sempre medo de fazer asneira”.

“A linguagem dos documentos também era muito difícil. (…) Principalmente aqueles

com a linguagem técnica, tive muita dificuldade em perceber, em traduzir essa lingua-

gem”.

“O facto de eu ter outro emprego. Isso impossibilitou uma maior participação minha (…).

Se a maior parte das actividades tivessem sido programadas para pessoas que tinham

outro tipo de horário, portanto um horário extra-laboral talvez, eu conseguiria ter uma

maior participação.”

“Essencialmente tive que ultrapassar uma série de coisas minhas, como uma baixa auto-

estima (...), o querer arriscar a fazer as coisas, achar que sim, ter que lidar com alguns

momentos de frustração que quase me fizeram desisitir.”

De entre as aprendizagens realizadas e competências desenvolvidas ao longo doprojecto, destacam-se sobretudo as competências transversais: gestão de conflitos, tomara palavra em público, redigir textos, cumprir prazos, saber ouvir, trabalhar em conjunto, e

a aquisição de novos conhecimentos, tais como os direitos e deveres de cidadania.

“Mesmo do pessoal do Fórum, às vezes, havia algumas incompatibilidades em termos de

ideias. São coisas que nós depois fomos aprendendo a lidar uns com os outros”.

“Sei onde me dirigir, sei com quem devo falar, que tipo de documentos devo levar (…) Já

tenho uma preparação, já me preparo previamente porque já sei aquilo que vou encon-

trar, porque já tenho conhecimento, não é.”

“Em primeiro lugar, uma maior responsabilização. Assumo muito maior responsabilidade

em fazer uma série de coisas por pequenas que sejam, mesmo que seja elaborar um

pequeno texto para ir apresentar.”

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“Tem sido bastante importante aprender a estar-se com outras pessoas, portanto apren-

der a respeitar opiniões diversas e aprender a ouvir os outros. (…) Trabalhar em conjunto

no fundo.”

“Quando as coisas não estavam a correr como deveriam, o facto de não obter logo

respostas, as coisas não estarem... Portanto, houve ali situações em que quase desisti.

Também o facto de aprender como é que se faz. Portanto, faz-se uma primeira carta

que acaba por não ser tão clara. Já começo a perceber que se quiser voltar a organizar

uma coisa destas [sessão temática sobre o Plano Nacional para a Igualdade] tenho de

ser muito mais clara, há certos pontos que têm de ser mais organizados.”

“(...) é uma coisa agradável conhecer outras pessoas, de outos sítios, de outros conteúdos

mentais, de outras realidades. Isso é bastante agradável e gratificante. Com a participa-

ção no Fórum adquiri novos conhecimentos, convivia com outro tipo de pessoas.”

Os/a entrevistados/a consideram que a sua participação no projecto veio alterar, deforma positiva, a sua vida social e participação na comunidade. Por um lado, melhorarama auto-estima, aumentando a confiança em si e nas suas acções, o que lhes permite fazerrespeitar os seus direitos.

“Mesmo a minha postura com as pessoas, a minha forma de comunicar, mesmo o meu

vocabulário também mudou muito.”

“Fiquei mais consciente acerca de quais são os meus direitos e quais são as minhas

obrigações.”

“ [Sinto-me] mais motivado a atingir os meus objectivos que criei aqui, através do projecto.”

“Eu sempre fui uma pessoa fechada, não é, sempre fui muito calado, muito reservado,

mas acho que sim, acho que abri um bocado mais a caixinha.”

“Considero que sim, tendo em conta que se eu não tivesse participado num projecto

destes ou não tivesse este tipo de envolvimento, eu não me sentiria muito... não me

sentiria capaz como me sento agora, por exemplo de dizer o que penso, de afirmar com

as minhas opiniões, de dizê-las e defendê-las. Não me sentiria capaz, nunca perceberia

que sou capaz por exemplo de ser uma oradora. Portanto, de falar para o público, de

ultrapassar alguma timidez que eu tenho. (:..) Se eu não tivesse feito isso, eu nunca teria

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percebido que tinha essas capacidades todas. Aumentou de que maneira a minha auto-

estima.”

“O facto de ter começado a ganhar uma maior auto-confiança nas coisas que fazia

acabou por tornar mais fácil estar com ouras pessoas (...). Sempre fui muito retraída, não

falava muito com as pessoas, isso notou-se muito, especialmente com os meus colegas de

trabalho, consegui estar de uma forma muito mais sociável do que alguma vez tinha

estado.”

“ (...) pelo menos reconheço que tenho capacidade para muito mais coisas.”

Por outro lado, sentem-se mais próximos das instituições em geral, porque aparticipação no projecto permitiu-lhes “humanizar” as organizações, estando por dentroe observando o seu modo de funcionamento, e também ganhar em autonomia na suarelação com as organizações e serviços.

“Já consigo identificar mais ou menos o que vem escrito nos documentos, consigo ler bem

e saber o que está lá escrito, o que significa. Aquelas palavras, já sei o que significam.

Aprendi, sei lá,,. aprendi a expressar-me melhor também. Aprendi tanta coisa, é tanta

coisa que… sei lá. Aprendi acerca das legislações, acerca de funcionamento de projectos,

como é que funciona um projecto destes. Estando cá dentro, não é, tem-se uma perspectiva

completamente diferente embora sejamos público-alvo à mesma, não é, nós temos uma

perspectiva completamente diferente de como este esquema todo, como é que a

engrenagem toda funciona, não é?”

“Já sei identificar onde é que me hei-de dirigir quando tenho algum problema, ou indicar

a outra pessoa onde é que se deve dirigir quando tem algum tipo de problema, seja qual

for, não é, e sei onde é que são as instituições, sei quais são os procedimentos que elas

têm, de algumas delas, não é. Tenho um conhecimento maior daquilo que a sociedade

tem para me oferecer, a sociedade e a comunidade.”

“ (...) olhava muito para as organizações ou os serviços como sectores quase muito

burocráticos, não havia um contacto muito forte connosco, a população alvo. A participação

noprojecto, permitiu-me olhar tudo de uma maneira muito diferente, primeiro perceber

o próprio trabalho da organização, a forma como trabalha e poder participar de alguma

maneira, por muito indirecta que seja, na própria organização ou na própria construção.

(...) no caso de uma Câmara, já não olho para essas entidades como... com receio que

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olhova. Se calhar consigo lá chegar e expor as situações ou perguntar as coisas e saber

que tenho o direito de ter respostas. Portanto, consigo lidar de uma outra maneira.”

“Entrar nessas reuniões [do projecto] apercebe-se como é que as coisas são e funcionam,

e como é que são projectadas e quais os objectivos. Estou muito mais informado.”

Através da sua participação no projecto, tornaram-se actores mais atentos/a àrealidade social que os/a rodeia, mais informados/a, mais conscientes dos seus direitos edas suas responsabilidades.

“(...) não podemos estar constantemente a questionar ou a exigir coisas sem também

termos um papel activo ou retribuirmos na mesma medida para a sociedade. Portanto,

não posso estar a exigir que tenho direitos e que quero que as coisas sejam respeitadas

e não ter também o meu grau de participação e contributo para esses mesmos direitos.”

“(...) os direitos e deveres eu já sabia que existiam, tornou-se foi muito mais claro, os

direitos e também os deveres e a forma de lidar um pouco com as coisas.”

“Eu acho que o curso [Liderança e Cidadania] foi essencial, essencial até porque permitiu

esclarecer uma série de coisas e permitiu até perceber que muitas das coisas eu já sabia,

portanto, não as tinha aplicado na minha vida, ou não tinha consciência delas. (...) A minha

maior participação como elemento do Fórum surge, a partir do momento que surge o

curso. (...) comecei a tornar-me mais consciente, não só dos direitos como dos deveres, e

ao mesmo tempo, com isso, a minha auto-estima foi melhorando e com isso fui capaz de

chegar ao Fórum e de expor mais as minhas opiniões e as minhas decisões. Antes disso

ficava sempre muito retraída, portanto acho que foi essencial.”

Finalmente, verificamos que os/a entrevistados/a aumentaram a suaconsciencialização para as questões de cidadania e de participação social, bem comodesenvolveram uma maior consciência face a todo o tipo de discriminações e dedesigualdades, a todos os níveis da sociedade.

“ (...) as coisas tomaram proporções diferentes, a partir do momento que lido com outras

pessoas, de outras entidades e com outras questões, que no fundo acabam por ser quase

parecidas às minhas, tornaram-me, por assim dizer, mais próxima, mais atenta, muito mais

cuidadosa com a forma como eu lido com as pessoas, independentemente de pertencerem

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seja a que grupo pertençam. Ter mais cuidado com aquilo que eu possa dizer ou fazer e

que possa ser tomado com um factor de discriminação. (...) O exemplo que eu tenho é

estar mais atenta sempre que vou a algum lado, dou por mim a reparar que por exemplo

não estão bem apetrechados ou para pessoas que sejam cegas ou para pessoas que

tenham de andar de cadeira de rodas. Portanto, tornei-me muito mais atenta a todo este

tipo de situações.”

“A diferença é aquele que não é igual ao que nós somos. (...) A discriminação tem a ver

com o facto de, por não ser igual, irei excluir ou irei desrespeitar, ou não irei assegurar ou

reconhecer os direitos a essa pessoa, pelo simples facto de ser direfente de mim. A

diversidade tem a ver com todas as diferenças que existem e que no fundo se vão

completando umas às outras, portanto as pessoas não são só diferentes mas essa diferença

é que torna as pessoas, ou as sociedades muito mais ricas, porque há uma grande

diversidade, as pessoas, há algo que torna tudo muito mais rico, porque se fosse tudo igual,

não teriamos obras de arte diferentes, organizações diferentes, projectos diferentes, ou

até partidos políticos diferentes, era tudo igual portanto.”

“A igualdade de oportunidade é quando todas as pessoas têm acesso às mesmas

oportunidades, independentemente das suas problemáticas pessoais, independemente

daquilo que as torna diferentes umas das outras (...).”

Conclusões

Como vimos, a igualdade de direitos é necessária, mas não suficiente, para colmataras desigualdades e discriminações de todo o género. Medidas no sentido da promoção daigualdade de oportunidades são fundamentais. Por um lado, as desigualdades devidas aescassos rendimentos, ao não acesso à educação, à formação, aos serviços de saúde, àhabitação, etc., persistem. Por outro lado, têm vindo a surgir novas desigualdades geradaspelas recentes alterações nos domínios tecnológico, económico e sócio-cultural. Nestecontexto, verifica-se um alargamento da população em situação, ou em risco, de exclusãosocial. Esta situação explica-se em parte por um défice no acesso aos recursos,designadamente à educação e formação, por parte de certos grupos de pessoas, que porsua vez condiciona a inserção profissional e social destes indivíduos.

O projecto Emprego Apoiado pretendia combater as discriminações no acesso aomercado de trabalho, através da qualificação profissional dos grupos-alvo (acções deformação em posto de trabalho), da sensibilização de empresários/as, da formação de

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tutores/as, assim como aumentar o empowerment, auto-determinação e auto-representação dos mesmos, isto é o seu poder de escolha e de decisão, atravésnomeadamente de planos individuais de suporte e inserção, das acções de formação“Liderança e Cidadania”, “Partners in Policymaking” e da criação e dinamização do Fórumpara a Diversidade.

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Acompanhamento e Avaliação

A avaliação em projectos de intervenção comunitária

AVALIAÇÃO EM CONTEXTO DE INVESTIGAÇÃO-ACÇÃO

O planeamento da avaliação é uma actividade que deve ser enquadrada no âmbitode qualquer projecto e que se estrutura em função deste, no sentido de acompanharresultados e efeitos da intervenção e também redefinir estratégias se necessário. A práticada avaliação continuada é fundamental, pois permite a evolução do projecto à medidaque este se vai desenvolvendo.

No campo específico da investigação e implementação de programas comunitários,as definições da avaliação estão directamente relacionadas com a apreciação dos resultadosde um projecto face aos objectivos de solução de determinados problemas. Neste sentido,para Kosecoff & Fink (1982) a avaliação tem sido considerada

“um conjunto de procedimentos para julgar os méritos de um programa e fornecer uma

informação sobre os seus fins, as suas expectativas, os seus resultados previstos e imprevistos,

os seus impactes e custos” (cit. por Guerra, 2002).

Na prática avaliativa tem-se vindo a privilegiar gradualmente modelos de avaliaçãocompatíveis com os princípios de uma metodologia de intervenção social numa lógica deInvestigação-Acção. À luz deste pressuposto, a avaliação não é apenas importante numafunção de balanço da acção desenvolvida e estratégias implementadas face aos resultadosesperados, mas também deverá ser igualmente considerada como elo de ligação entre aacção já desencadeada e a perspectivação de acções futuras e na procura de umaoptimização quantitativa e qualitativa das intervenções (Monteiro, 1996). Naturalmente,este tipo de metodologias de investigação-acção é considerado

“um meio de conhecimento da realidade e um meio de conhecimento dos resultados de

uma intervenção” (Guerra, 2002).

Hoje em dia a avaliação deve ser entendida como um processo e segundo Monnier(1991) significa que o seu objectivo não é um

“julgamento a posteriori, mas um utensílio indispensável para a formulação da acção em

si, a sua condução e o seu aperfeiçoamento, não se deve limitar a medir os resultados da

acção, mas deve permitir compreender a origem dos efeitos sociais observáveis e as

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consequências dos meios postos em curso” (cit. por Perestrelo e Caldas (1996).

Segundo a perspectiva de Henriques (2000) a avaliação procura em geral:

• Avaliar a coerência de objectivos e estratégias (natureza dos problemas eadequação da acção)

“Será que os objectivos do projecto são coerentes?”

“Será que a causa do problema é clara?”

• Avaliar o impacto das acções (efeitos líquidos das acções);

“Quais os efeitos da intervenção?”

“O que mudou que não teria mudado se não fosse a acção deste projecto?”

• Avaliar o processo de implementação (eficiência na obtenção dos efeitoslíquidos);

“Será que o trabalho em parceria é mais eficiente?”

Rodrigues (1993) fala-nos em “aprendizagem social” e “inovação” numa concepçãomais ampla de avaliação. Sugere que a função da avaliação poderá ser bem mais do que umdispositivo de controlo sobre a eficácia e eficiência das acções, dando enfoque a outrasvalências, nomeadamente:

• A produção de informação e de processos de comunicação relacionados com oprograma;

• O apoio à negociação, à mudança organizacional e cultural dos actores envolvidosna execução do programa;

• O apoio à reflexão e gestão estratégica do programa, através de um progressivodomínio das suas variáveis-chave;

• O apoio à reorientação e reformulação do programa;• Aprendizagem dos actores envolvidos.

Esta concepção da função da avaliação está relacionada com a avaliação “interactiva”ou dinâmica (Tavistock, 1992) que procura criar uma interacção entre análise e intervenção,de forma a sugerir correcções, não só quanto ao conteúdo mas também quanto à formade organizar e conduzir (cit. Rodrigues, 1993). É também função da avaliação incidir sobrea pertinência dos objectivos, sobre a qualidade das medidas, sobre a influência do contextoe sobre as atitudes dos actores mais relevantes na concretização do programa.

Este modelo assenta no pressuposto de que a avaliação e a intervenção reforçam-semutuamente, sendo que a avaliação de processo é prioritária em relação à simples avaliaçãosumativa final e que os melhores resultados não se conseguem apenas melhorando asintervenções junto dos destinatários, mas também produzindo mudanças nas organizações

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que as conduzem (Capucha; Almeida; Pedroso & Silva, 1996).

Desta forma, a avaliação “interactiva” ou dinâmica é em primeiro lugar, um mecanismode controlo (avaliação de resultados); em segundo lugar, um processo de decisão(renegociação permanente de objectivos e meios) e, finalmente, um processo deaprendizagem colectiva (aprendizagem acerca dos meios e objectivos colectivos, mastambém acerca dos meios de acção individuais de cada um dos actores) (Perestrelo &Caldas, 1996).

Neste contexto também outros autores enumeram uma série de contributosextremamente pertinentes da avaliação, a saber (Capucha; Almeida; Pedroso & Silva, 1996):

• Melhoria do auto-conhecimento das instituições, a forma como funcionam, comose aproxima ou afastam dos seus objectivos, como utilizam os recursos, queoportunidades de desenvolvimento estratégico possuem;

• Melhoria da condução e gestão de dispositivos, programas e projectos, comafinação dos mecanismos de auto-correcção;

• Produção de informações sistematizadas que constituem memória das instituiçõese dos dispositivos de intervenção e meio de reprodução dos aspectos inovadores;

• Melhoria dos processos de tomada de decisão, de definição de prioridades e degestão estratégica;

• Melhoria dos mecanismos de difusão da informação, de promoção da participaçãoe de negociação nos processos de mudança;

• Formação de actores no domínio da auto-avaliação (competências reflexivas);• Apuramento de resultados das actividades, desempenhos e projectos;• Teste de afinação de teorias, conceitos, metodologias e conhecimentos.

O processo avaliativo será tanto mais problemático quanto menos definido econsciente for à partida, o desafio das actividades avaliadas. Estas serão facilmenteapreendidas quando obedecem a projectos coerentes, assentes num bom diagnóstico,destinados a atingir fins consensuais, com objectivos globais adequados, objectivosespecíficos bem definidos, acções exequíveis e capazes de conduzir à concretização dosobjectivos, metas a atingir e etapas a cumprir, responsabilidades atribuídas, meiosadequados, organização funcional, critérios, estruturas flexíveis e capazes de aprender(Capucha; Almeida; Pedroso & Silva, 1996).

DEFINIÇÃO E FUNÇÕES DA AUTO-AVALIAÇÃO

Ao contrário dos modelos tradicionais de avaliação que assumem uma dimensão deexterioridade em relação à prática em nome da objectividade, o modelo de Stake (1984)

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revela como fundamental, a efectiva participação de todos os intervenientes no processoavaliativo, através do que é designado por uma dinâmica de auto-avaliação (cit. por Monteiro,1996).

A auto-avaliação é uma actividade facilitada por um especialista que está inseridono próprio sistema de intervenção, tendo como principal função envolver todos osintervenientes na reflexão crítica sobre as acções implementadas.

Esta modalidade de avaliação tem como principais requisitos a disponibilidade, aimplicação, a recolha sistemática dos dados no decurso da acção, o trabalho reflexivocontinuado e permanente e a definição de objectivos claros e pertinentes. Todaviaverificam-se alguns riscos, nomeadamente, um envolvimento acentuado onde a avaliaçãose confunde com a intervenção e se torna auto-justificação do processo; dificuldades emenvolver os técnicos, parceiros e destinatários e dificuldade de afirmação do avaliadorface aos responsáveis (Capucha; Almeida; Pedroso & Silva, 1996).

Sendo a dinâmica de auto-avaliação caracterizada pela valorização da dimensão“reflexão” organizada no seio da equipa que facilita uma acção para melhorar a sua eficácia,Girardot (1992) apresenta quatro níveis de reflexão, a saber (cit. por Monteiro, 1996):

1. Reflexão antes da acção (reuniões de equipa);2. Reflexão na acção (assimilar os acontecimentos inesperados, reenquadrando a acção);3. Reflexão após a acção (analisar o que foi realizado);4. Auto-reflexão (reflexão individualizada sobre a acção).

A partir destes níveis de reflexão é possível alcançar os seguintes objectivospropostos pela auto-avaliação (Monteiro, 1996):

• Determinar se a intervenção está a ser executada de acordo com o previsto;• Determinar se a intervenção está a ser eficaz;• Determinar se os públicos alvo estão a ser atingidos e de que forma;• Melhorar a qualidade das intervenções;• Melhorar o auto-conhecimento das instituições e das intervenções;• Melhorar os processos de tomada de decisão;• Produzir informação sistematizada;• Produzir uma cultura de diálogo;• Desenvolver competências no domínio da avaliação.

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Sistema de acompanhamento e avaliação do projecto Emprego Apoiado

No âmbito do projecto Emprego Apoiado – Iniciativa Comunitária Equal – constituiu-se um Grupo de Trabalho de Avaliação, cuja missão revelou-se na planificação de umefectivo sistema de avaliação e acompanhamento de todas as acções desenvolvidas peloprojecto.

Tendo em consideração a complexidade da implementação, disseminação emainstreaming do Modelo de Emprego Apoiado e a diversidade de objectivos e respectivasacções planeadas, considerámos pertinente a procura de inovação e experimentação demetodologias de avaliação em contexto de investigação-acção.

Deste modo, os objectivos delineados tendo em conta a avaliação deste projectosão os seguintes:

1. Estruturar o planeamento da avaliação de uma forma simples e realista;2. Proporcionar uma avaliação contínua e dinâmica;3. Avaliar todas as acções desenvolvidas pelo projecto ao nível dos processos,

resultados e impactes;4. Assegurar um retorno contínuo de informação que permitirá a melhoria da

acção;5. Apoiar na reestruturação e aperfeiçoamento de objectivos/acções, quando

necessário;6. Garantir uma avaliação colaborativa com base em pressupostos de empowerment.7. Envolver no processo avaliativo todos os participantes (investigadores, técnicos,

instituições, população);8. Fomentar uma função educativa e de aprendizagem à avaliação;9. Enriquecer com novas dimensões do programa/projecto no seu conjunto.

Modelo de avaliação do projecto Emprego apoiado

Metodologias de Avaliação Colaborativa com base em Pressupostos de Empowerment(Fetterman, 1998, 200)

O processo de Empowerment Evaluation permite a todos os intervenientes de umprojecto (agentes e destinatários) melhorar a sua acção utilizando o modelo de auto-avaliação. Neste sentido, são disponibilizadas aos participantes ferramentas que lhespermitam planear, implementar e avaliar, garantindo a qualidade e a coerência na avaliaçãodos resultados.

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Para definir a teoria de empowerment é fundamental distinguir os processos e osresultados de empowerment. Deste modo, podemos referir que, os processos deempowerment são aqueles que permitem aos participantes, um maior controlo, a obtençãode recursos necessários e a compreensão da crítica do meio social como fundamental.Ou seja, implica ajudar as pessoas a desenvolverem competências, no sentido de alcançaremuma maior autonomia e independência nas suas próprias vidas. Os resultados deempowerment referem-se à operacionalização do próprio conceito, ou seja, ao estudo ouà análise das consequências desencadeados pela participação dos cidadãos nas suascomunidades ou os efeitos das intervenções realizadas que fomentam o empowermentdos participantes.

A perspectiva de avaliação com pressupostos de empowerment na concepção,implementação e avaliação de projectos redefine o papel dos profissionais norelacionamento com os públicos destinatários. Os profissionais têm um papel defacilitadores e/ ou colaboradores, ao invés de peritos no processo avaliativo. E, comocolaboradores, estão motivados para conhecer a cultura, os pontos de vista e asnecessidades dos destinatários, com quem trabalham em parceria. Porém, os conhecimentose interesses dos profissionais não são impostos na comunidade mas sim, tornam-se elespróprios recurso para a comunidade. Este facto sugere que, a actuação dos profissionaisatenderá ao local e pessoas com quem trabalham e, não seguramente utilizam tecnologiasque estão pré-determinadas a aplicar em todas as situações.

PRINCÍPIOS DO EMPOWERMENT EVALUATION

Neste sentido, a formação, a facilitação, o advocacy, a ilumination e a liberação são osprincípios do empowerment evaluation:

Formação: os avaliadores conduzem as pessoas a tornarem-se mais autónomas noprocesso avaliativo. Esta abordagem desmistifica a avaliação e facilita as organizações aapropriarem-se dos princípios e práticas avaliativas, como parte integrante do planeamentodo programa. A formação é utilizada nas avaliações preliminares dos conteúdos doprograma, que ilustram a necessidade de estabelecer objectivos e estratégias para alcança-los e consequentemente elaborar relatórios de progresso. Formar um grupo para conduziruma auto-avaliação pode ser considerado equivalente ao desenvolvimento de uma avaliaçãoou parte integrante de qualquer planeamento da avaliação. Deste modo, a formação integraum processo de reflexão da auto-avaliação, na qual os participantes devem reconhecerquando são necessários mais instrumentos para dar continuidade ao processo avaliativo.

Facilitação: os avaliadores têm um papel de facilitadores na condução da auto-avaliação, nomeadamente, na superação de obstáculos, na identificação e clarificação de

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falhas de comunicação, na apresentação de sugestões e na partilha de informação relevante.

Advocacy: um comum local de trabalho permite ilustrar a auto-avaliação e estabeleceruma ligação como o advocacy: um empregado colabora com o seu supervisor e com osclientes para estabelecer objectivos, estratégias de alcançar os mesmos e elaboração derelatórios de progresso. Para além disso, recolhe informação sobre o seu desempenho. Éneste contexto que a auto-avaliação se torna uma ferramenta de advocay. Este processode auto-avaliação individual é facilmente transferível para um grupo ou programa.

Clarividência “llumination”: é uma nova visão e compreensão acerca dos papéis,estruturas e dinâmicas dos programas. Por exemplo, um profissional, com pouca ounenhuma investigação anteriormente realizada, apresenta testes e hipóteses numa reuniãode trabalho acerca de indicadores e auto-avaliação. Não foi só ilumination para ele comotambém para todo o grupo, o que revela a importância dos participantes possuíremoportunidades de partilhar as suas visões, ideias, sugestões.

Liberação: é um processo que permite o despoletar do poder, emancipação, força eauto-determinação. Muitos exemplos demonstram que os indivíduos encontram novasoportunidades, novos recursos e redefinem identidades e futuros papéis.

ETAPAS DO EMPOWERMENT EVALUATION

Existem quatro etapas fundamentais no empowerment evaluation, a saber:

Taking stock: perceber em que situação o programa se encontra, identificando aspotencialidades e fraquezas do mesmo. Nesta etapa é solicitado aos participantes queclassifiquem o programa através de uma escala. A importância deste exercício não é verificara classificação total actual mas servir de base para o futuro.

Focalização nos objectivos a alcançar: é perguntado aos participantes o que gostariamde alcançar com este projecto, ou seja, esta etapa caracteriza-se por estabelecer objectivosem conjunto (agentes e destinatários) assegurando assim, a relevância das suas perspectivas.Devem ser objectivos realistas e terem em conta as condições, motivações, recursos edinâmica do programa.

Desenvolvimento de estratégias: os participantes são responsáveis por elaborar edesenvolver os objectivos formulados inicialmente. O processo de “brainstorming” e areflexão crítica são usados para definir estratégias, que deverão ser analisadascontinuamente ao longo do projecto, no sentido de verificar a sua eficácia e adequação.

Relatório de progresso: a documentação elaborada deve ser credível e rigorosa,atendendo à forma de apresentar a evolução do programa, nomeadamente, o alcance dos

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objectivos estabelecidos.

Empowerment Evaluation Mantém o Rigor da Investigação?

Esta teoria defende que os indivíduos podem conduzir e realizar as suas própriasavaliações pelos seus próprios meios. No entanto existe a necessidade de realizarpesquisas e fazer um planeamento adequado. Estas reuniões iniciais devem ser apoiadaspor relatórios, textos, workshop e com experiências de outros.

Empowerment Evaluation Acaba com a Avaliação Tradicional?

Como qualquer ferramenta o empowerment evaluation pretende avaliar umanecessidade específica. Como tal não é substituto de outras formas avaliativas. Tem comopressuposto formar indivíduos para que estes possam lidar com os seus próprios assuntose fazer as suas avaliações quando necessário.

Pode a Auto-avaliação ser Objectiva?

A avaliação raramente produz uma única verdade ou uma única conclusão. Qualquerpessoa que esteja envolvida num avaliação deve ter consciência da dimensão política,social, cultural e económica que se impõem naturalmente.

EQUIPA, RESPONSABILIDADES E PAPÉIS

O Grupo de Trabalho de Avaliação é formado por 6 representantes de 5 entidadesparceiras (Associação para o Estudo e Integração Psicossocial, Associação de MulheresContra a Violência, Associação Cultural Moinho da Juventude, Rumos e SecretariadoDiocesano de Lisboa da Obra Nacional da Pastoral dos Ciganos) e coordenado por umadelas, a AEIPS. Ao longo de todo o processo realizou cerca de 48 reuniões que ascenderama um total de 158 horas de trabalho.

Este grupo celebrou um protocolo de colaboração com uma entidade perita nestaárea - o CIES1 , no sentido de realizar a Avaliação Externa. Trata-se de uma entidade quepossui uma vasta experiência no domínio da avaliação de projectos desta natureza,nomeadamente, na área do emprego e da exclusão social.

Do ponto de vista da realização de trabalho e designação de papéis, a equipa daauto-avaliação ficou responsável pela avaliação diagnóstica (ex-ante), pela avaliação deacompanhamento (on-going) e pela avaliação sumativa (ex-post) das acções realizadas, aopasso que, o trabalho desenvolvido pela Avaliação Externa incidiu na avaliação ao níveldos impactes.

No contexto da avaliação ex-ante foi possível realizar o levantamento das

1 Centro de Investigação e Estudos de Sociologia

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necessidades e potencialidades dos beneficiários, assim como, averiguar os recursosdisponíveis, possibilitando a estruturação do plano de acção. A avaliação on-going adaptadaaos objectivos da gestão estratégica e ao seu modo de operacionalização, permitiu aauto-correcção permanente do processo de intervenção. A avaliação sumativa ou finalaplicada no fim do projecto proporcionou aferir os resultados das acções em termos daeficácia. E, a avaliação de impactes implicou uma combinação da avaliação ex-ante com aanálise dos resultados finais, caracterizando assim, os efeitos líquidos, desejados e nãodesejados, directos e indirectos do processo de intervenção.

ARTICULAÇÃO ENTRE A AUTO-AVALIAÇÃO E A AVALIAÇÃO EXTERNA

O trabalho de Avaliação Externa do projecto “Emprego Apoiado” realizou-se emestreita articulação com o Grupo de Trabalho da Auto-avaliação. Esta articulação processou-se essencialmente a dois níveis.

Um primeiro nível refere-se à elaboração do referencial da Avaliação Externa. Oreferencial beneficiou dos resultados de várias sessões de reflexão conjunta sobre oPlaneamento da Avaliação do projecto. O presente documento foi alvo de discussão entreas duas equipas ao longo do processo avaliativo pois foram surgindo outras questõespertinentes e identificadas outras fontes de informação.

Um segundo nível prende-se com a partilha de informação entre as duas equipas.Para além da disponibilização à equipa de Avaliação Externa de toda a informação sobreo projecto, a partilha pressupõe também troca de informação entre as equipas a partirdas questões a que cada uma delas se propõe responder, tal como se encontramsistematizadas no documento de Planeamento da Avaliação, ele próprio resultante deuma colaboração profícua entre as duas equipas. A articulação a este nível pressupõeainda a proposta de inclusão de indicadores relevantes para os domínios visados pelaAvaliação Externa nos instrumentos de recolha de informação que venham a serconstruídos para a Auto-avaliação. Por fim, refira-se que esta articulação se estende àprópria calendarização das actividades a desenvolver por ambas as equipas.

A articulação concretizou-se através de sessões de trabalho conjuntas, sem prejuízode outros contactos que foram desenvolvidos com regularidade ao longo de todo oprocesso de avaliação, destinadas quer à discussão dos produtos da avaliação externa,numa lógica de acompanhamento da avaliação, quer à disponibilização e partilha deinformação e discussão de propostas relativas a procedimentos metodológicos. As sessõesde trabalho tiveram uma periodicidade mensal ao longo do projecto.

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Figura 1: Tipo de Avaliação Projecto Emprego Apoiado

Etapas na concepção e implementação do sistema de acompanhamento eavaliação

ENVOLVIMENTO DOS PARCEIROS

Nesta etapa deu-se a conhecer o Grupo de Trabalho de Avaliação e promoveu-seum espaço de reflexão e debate conjunto entre todos os parceiros em relação àabordagem de Empowerment na concepção, implementação e avaliação do projecto. Foitambém nesta altura que foi dispendido tempo na procura e selecção de instrumentos eoutras fontes de informação que se consideraram pertinentes.

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MODELO LÓGICO – SELECÇÃO E ADOPÇÃO DE UMA FORMA DE ESTRUTURAR A INFORMAÇÃO

Figura2:Modelo Lógico dos Grupos de Trabalho do Projecto Emprego Apoiado

O Grupo de Trabalho de Auto-avaliação propôs aos restantes grupos de trabalho acriação de um Modelo Lógico que permitiu tornar as ideias implícitas existentes no seiodos grupos de trabalho, mais sistematizadas e consequentemente mais claras, uniformizandoa missão, visão e objectivos de todos os parceiros. O instrumento adoptado foi elaboradopela Cooperative Extension (1998) da Universidade de Wisconsin, e possibilita também arecolha de alguns indicadores (devido à sua apresentação esquematizada) relevantes paraa avaliação da eficácia da intervenção.

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ESTRUTURAÇÃO DO PLANEAMENTO DO PROJECTO EMPREGO APOIADO

Figura 3 : Planeamento do Projecto Emprego Apoiado

Através dos Modelos Lógicos realizados por cada um dos grupos de trabalho, foipossível elaborar o Planeamento do Projecto, que permitiu esquematizar toda a informaçãode uma forma simples e realista, nomeadamente, os objectivos gerais e específicos que oprojecto procura responder, as respectivas acções a desenvolver, a calendarização detoda a intervenção, os resultados esperados e o tipo de avaliação a realizar.

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ESTRUTURAÇÃO DO PLANEAMENTO DA AVALIAÇÃO DO PROJECTO EMPREGO APOIADO

Figura 4 : Planeamento da Avaliação do Emprego Apoiado

O Planeamento da Avaliação é um documento que apresenta o sistema de avaliaçãoesquematizado, designadamente, as dimensões da avaliação (ex.: Concepção,Operacionalização, Realização e Impacte), os domínios/ critérios da avaliação (ex.:coerência interna; eficácia, pertinência, etc.), as questões de investigação, os indicadorese as fontes/instrumentos a consultar, constituindo assim, a ferramenta crucial ao longo detodo o processo avaliativo.

PROCEDIMENTOS NA RECOLHA DE INFORMAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

Posteriormente o grupo de trabalho deu primazia à estruturação dos processos derecolha de informação em articulação com as pessoas e/ou entidades responsáveis porcada uma das acções do projecto, pela análise preliminar de resultados das acçõesentretanto implementadas e apresentação das mesmas à parceria.

As dimensões do sistema de acompanhamento e avaliação (concepção,operacionalização, realização e impacte) constituíram um conjunto variado de instrumentosde recolha de informação ao longo de projecto, designadamente, a aplicação deinstrumentos necessários na avaliação da eficácia das acções e na avaliação de processosque passaremos a explanar.

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Avaliação de Processos

A avaliação dos processos permite analisar os vários mecanismos ou metodologias detrabalho utilizados, ou seja, no fundo, avalia o processo de implementação do próprioprojecto. Esta avaliação é um momento em que podem ser tomadas decisões, no sentidoda melhoria da intervenção.

– Parceria de Desenvolvimento –

No sentido de avaliar a coesão da parceria seleccionámos uma escala desenvolvidapela Cooperative Extension (1998) da Universidade de Wisconsin – Escala deFuncionamento Interno de Parcerias – sendo que, considerámos pertinente a suaaplicação no decorrer do projecto. No primeiro semestre de 2002 foi realizada aprimeira aplicação, no segundo semestre de 2003 a segunda aplicação da escala eno primeiro semestre de 2004 a terceira aplicação, cuja análise foi de caráctercomparativo.

– Grupos de Trabalho –

Relativamente à Avaliação dos Grupos de Trabalho – dinamizadores das várias acçõesdo projecto e constituídos pelos diversos parceiros – identificámos a seguinte escala– CF Metting Effectiveness Inventory – SAMHSA – CSAP- NCAP – June 2000 – cujoobjectivo é avaliar o funcionamento de cada grupo de trabalho. Realizámos duasaplicações deste questionário, sendo que a primeira teve lugar em Dezembro de2003 e a segunda no mês de Junho de 2004.

– Comunidade On-line –

A comunidade on-line é um espaço privilegiado de comunicação entre todos osparceiros. A Avaliação do Funcionamento da Comunidade on-line procedeu-se emdois momentos: Fevereiro de 2004 e Junho de 2004, atendendo ao facto doinstrumento ser uma adaptação da escala acima referida – CF Metting EffectivenessInventory – SAMHSA – CSAP – NCAP – June 2000.

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Avaliação de Resultados

A avaliação dos resultados é o apuramento da concretização efectiva dos objectivos queo projecto se propôs a responder, ou seja, a verificação dos resultados concretos resultantesdas acções realizadas.

– Acompanhamento das Intervenções Territoriais –

Realizaram-se um conjunto de visitas de acompanhamento aos técnicos dasintervenções territoriais, datadas nos primeiros semestres dos anos 2003 e 2004,que permitiu fazer uma primeira abordagem sobre a implementação dos serviçosde Emprego Apoiado nas várias entidades parceiras. Dada a diversidade de realidadesobservadas e no sentido de adequar os métodos e técnicas de avaliação eacompanhamento das intervenções territoriais a decorrer nas várias entidadesparceiras, foi construída uma Grelha de Observação – Percurso Integrado de Inserção– para facilitar e estruturar a recolha de informação acerca do ponto de situaçãoquanto à implementação do Programa de Emprego Apoiado.

– Portal Emprego Apoiado (www.empregoapoiado.org) –

O Portal é um dos elementos fundamentais de divulgação sistemática do projecto ede contacto para as pessoas e organizações exteriores à PD. Neste sentido, foiconcretizada a Avaliação do Portal de todos os membros da PD em dois momentosavaliativos, nomeadamente, em Fevereiro e Junho de 2004 – para além de umlevantamento de dados factuais extraídos através da própria ferramenta informática(n.º de vezes visitado, etc.) –. O instrumento aplicado é uma adaptação da seguinteescala – CF Metting Effectiveness Inventory – SAMHSA – CSAP- NCAP – June 2000.

– Congresso “Cidadania, Participação e Emprego –

O Congresso “Cidadania, Participação e Emprego” promovido pela PD decorreunos dias 12 e 13 de Novembro de 2003. Os questionários – proposta elaborada emconjunto com os parceiros transnacionais – foram recolhidos junto dos participantesdurante os dois meses seguintes.

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Avaliação de Resultados (cont.)

– Acções de Formação –

Para a Avaliação das Acções de Formação identificámos um instrumento cuja estruturapermite uma adaptação de acordo com os conteúdos de cada acção de formação –“Collecting Evaluation Data: End of Session Questionnaires”, desenvolvida pelaCooperative Extension (2002) da Universidade de Wisconsin. As acções de formaçãorealizadas e avaliadas foram são as seguintes:- Formação Liderança e Cidadania; - Formação Tutores;- Curso Partners and Policymaking; - Formação Empresários;- Formação de Técnicos; - Formação TIC

– Empowerment –

No sentido de avaliarmos o Empowerment dos participantes do projecto,nomeadamente, técnicos e beneficiários (pessoas em situação de desvantagem),adaptámos e traduzimos uma escala - The Six R´s of Participation desenvolvida porKaye, G. & Resnick, I. (1994). Climate Diagnostic Tool. Brooklyn, NY: CommunityDevelopment Consultants, cuja aplicação realizou-se em Junho de 2004.

– Cronograma Percursos Integrados de Inserção –

Considerámos pertinente aferir um referencial de eficiência dos profissionais deEmprego Apoiado, pelo que criámos um cronograma – Elementos do PercursoIntegrado de Inserção – que para além de, medir o volume de trabalho dos técnicosde emprego apoiado, permite também visualizar os elementos do PII de cadacandidato e encontrar perfis de suporte. Este estudo deu início em Janeiro de 2004e prolongou-se até Maio de 2004.

– Igualdade de Oportunidades –

A temática de Igualdade de Oportunidades é fundamental e deve estar presente emtodas as acções do projecto. Nesse sentido, analisámos de que forma esta foientendida e implementada no projecto. Para isso, elaborou-se um questionário tendosido aplicado a todas as entidades parceiras no âmbito do workshop de avaliação emJunho de 2004.

– Transnacionalidade –

Sendo a transnacionalidade uma actividades que tem como objectivo principal ofomento e a troca de estratégias, metodologias e práticas entre diferentes parceiros,procurou-se avaliar os benefícios da cooperação transnacional para o projectonacional e o tipo de interligação entre a parceria nacional e transnacional. Pararesponder a esta questão elaborou-se um questionário tendo sido aplicado no âmbitodo workshop de avaliação em Junho de 2004.

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Da diversidade da informação e dos instrumentos accionados para a recolha decorreuuma variedade de dados de natureza diversa. Recolheu-se uma grande quantidade dedados descritivos (ex: objectivos do projecto, as acções), mas também dados avaliativos(ex: coerência entre os objectivos delineados e as acções desenvolvidas; relação entre onº de pessoas previstas numa acção de formação e o nº alcançados). Obtiveram-se tambémdados quantitativos (ex: nº de pessoas em formação em posto de trabalho) e dadosqualitativos (ex: percursos integrados de inserção).

Para além dos métodos utilizados na recolha da informação atrás referidos(questionário e observação), também o grupo consultou uma grande quantidade dedocumentação produzida pela parceria, nomeadamente, actas, folhas de presença,candidaturas, relatórios, etc.

E, considerando ser uma “mais valia” reunir toda a parceria para recolher informaçãoe apresentar resultados fomentando a discussão dos mesmos, o grupo organizou tambémdois Workshops de Avaliação ao longo do projecto, proporcionando a participação detodos os participantes, nomeadamente técnicos e pessoas em situação de desvantagem,que passaremos de seguida a apresentar.

Workshop Avaliação – Relatório Intermédio

Workshop Avaliação 1

Objectivo: Recolher informação e discutir ideiascom toda a parceria sobre o projecto, no sentidode integrá-las no relatório intermédio deavaliação

Data 7 de Outubro de 2003

Local Associação CulturalMoinho da Juventude

Duração 6 Horas

Nº de Participantes 30 (H:6; M:24)Técnicos: 25Pessoas em situação dedesvantagem: 5

Nº de Entidades 12

Hora Ordem de Trabalhos

9:30 Sessão Plenária (abertura)

10:30 Intervalo

10:45 Grupos de Trabalho

13:00 Almoço

14:00 Grupos de Trabalho

16:00 Intervalo

16:15 Sessão Plenária (final)

17:00 Finalização dos Trabalhos

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No percurso do preenchimento do Relatório Intermédio de Avaliação constatou-se que seria crucial um debate mais alargado para recolha de informação e opiniõesacerca do ponto de situação em relação ao trabalho desenvolvido até à altura. Destemodo, foi realizado um workshop, que visava proporcionar a participação do maior númeropossível de elementos da parceria nos seus vários domínios, objectivos e acções. Em 7 deOutubro realizou-se na Associação Cultural do Moinho da Juventude um Workshop quecontou com a presença de 30 participantes e 12 entidades tendo a duração total de 6horas, com a seguinte estruturação.

Plenário (abertura) Orientador: Augusto Sousa

1º Grupo• Trabalho em Parceria• Transnacionalidade

Facilitadores:Rita MiraCristina Severiano

2º Grupo• Mainstreaming/Disseminação

• InovaçãoFacilitadores:Nélia AlvesTeresa Duarte

3º Grupo• Igualdade de Oportunidades

entre Homens e Mulheres• Empowerment

Facilitadores:Carlos RelhaLiliana Azevedo

4º Grupo• Diagnóstico

• Objectivos/Actividades(execução física, financeira,

aplicação dos princípios Equal)• Destinatários• Balanço Final

• Exercício Auto-avaliaçãoFacilitadores:Maria João MonizSónia Fernandes

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Plenário (final) Orientadores: Augusto Sousa; Maria João Moniz

Na sessão plenária de abertura dos trabalhos foi explicada a logística e funcionamentodo workshop e os objectivos gerais desta iniciativa. Foi também dada a possibilidade atodos os participantes de se inscreverem no grupo temático onde gostariam de trabalhare explicada a necessidade de responder às questões concretas colocadas pelo documentoda auto-avaliação proposto pelo Gabinete EQUAL. Os participantes distribuíram-se pelosvários grupos temáticos e foram encaminhados para as salas disponibilizadas pela entidadeanfitriã.

As sessões temáticas funcionaram de acordo com metodologias de facilitação, porser esta uma forma de promover a participação activa e potenciar o envolvimento dosvários actores do projecto.

O CIES – Centro de Investigação e Estudos de Sociologia – entidade responsávelpela Avaliação Externa deste projecto esteve presente como observadora, tendo circuladopor todos os grupos temáticos para acompanhar os trabalhos.

Os trabalhos decorreram num bom ritmo e foi assim possível responder ou obterfeedback dos participantes em relação a todas as questões propostas. No sentido de facilitaro processo de reflexão e debate foram distribuídas fotocópias dos documentos a preencherpor todos os participantes, permitindo assim uma maior focalização nos objectivos erecolher propostas concretas para a redacção das respostas.

A última sessão dos trabalhos foi plenária, onde foi dada oportunidade a todos osparticipantes de avaliar a parceria quanto à aplicação dos princípios EQUAL. Em nossoentender, este exercício foi particularmente interessante por ter permitido a todos osparticipantes reflectir e emitir uma opinião sobre o Projecto.

COMENTÁRIOS

“No conjunto a minha opinião é positiva. Quando me envolvi no Fórum para a diversidade

estava “de pé atrás”, mas o que tenho visto é muito positivo, principalmente o envolvimento

dos beneficiários e sermos ouvidos, de tal modo, que muitas vezes não sabemos bem o

que devemos dizer. Contudo, é ainda necessário maior investimento na comunicação. Se

olharmos em perspectiva do que era e agora é, há uma grande evolução. O Fórum é

muito mais autónomo agora do que era há um ano atrás ou mesmo há três ou quatro

meses. Em relação à transnacionalidade, o Fórum já participou, temos cada vez mais

informação”.” [ Fórum para a Diversidade]

“Diversidade. Gradualmente conseguimos chegar onde esperávamos. Há sempre

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necessidade de melhorias, mas considero que o que conseguimos fazer é um modelo.

Temos conseguido combinar a dispersão geográfica, a diversidade das intervenções, manter

fluxos consistentes de informação a circular e o envolvimento das empresas, a minha

visão é mais positiva” [Técnico/a do Projecto Emprego Apoiado]

Workshop Avaliação 2

Objectivo: Recolher informação e discutir ideiascom toda a parceria sobre o projecto, orientadaspara os resultados com o intuito de integrá-lasno relatório final de avaliação

Data 29 de Junho de 2004

Local AERLIS (Ass. Empresarialda Região de Lisboa)

Duração 6 Horas

Nº de Participantes 23 (H:6; M:17)Técnicos: 20Pessoas em situação dedesvantagem: 3

Nº de Entidades 8

Hora Ordem de Trabalhos

10:30 AberturaActividades:

10:30 Balanço de Competências13:00 Transnacionalidade

Grupos de TrabalhoTIC

14:00 Sessões paralelas:15:30 Igualdade de oportunidades

Participação/Empowerment

Debate final:15:45 Reflexão individual16:45 Debate em grupo

Exercício final

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Iniciou-se o workshop em sessão plenária com o objectivo de apresentar o plano, asactividades planeadas e os objectivos de toda a iniciativa. De manhã, a dinâmica do workshoptinha o objectivo concreto de recolher informação diversificada junto dos participantes,nomeadamente, sobre o Balanço de Competências, Transnacionalidade, Grupos de Trabalhoe Formação TIC. Na prática constituiu-se grupos para cada uma das actividades quefuncionaram em simultâneo, facilitados por membros do grupo de avaliação. Cadaparticipante distribuiu-se aleatoriamente, percorrendo no entanto, todos os domínios ougrupos presentes.

Á tarde por volta das 14:00 deu-se início a duas sessões paralelas: a temática deIgualdade de Oportunidades e do Empowerment. A primeira foi realizada em plenário, aopasso que a segunda foi trabalhada em grupos de trabalho, ambas facilitadas e dinamizadaspelos membros do grupo de avaliação.

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No debate final, o grupo fez uma reflexão individual sobre uma situação em quetenha sentido que o seu trabalho foi relevante no desenvolvimento do Projecto EmpregoApoiado, e, uma reflexão em grupo sobre um cenário de futuro no que diz respeito aomainstreaming e disseminação do Projecto Emprego Apoiado.

Comentários

“Senti-me especialmente útil no desenvolvimento do trabalho com um utente. Inicialmente

este não demonstrava qualquer motivação para o trabalho e a sua auto-estima e auto-

confiança eram muito reduzidas. Com o evoluir do processo o candidato revelava cada

vez mais interesse pelo projecto e foi muito satisfatório ver a sua evolução e crescimento

diário. Hoje acredita muito mais em si e é com certeza muito mais feliz!”

[Técnico/a do Projecto Emprego Apoiado]

“Reuniões ao sábado, entrega da chave do local, cumprimento do horário combinado

pelos participantes, ajuda desinteressada na obtenção de certos objectivos que se tornaram

comuns.”

[ Fórum para a Diversidade]

“Candidaturas a outros projectos em que é aplicada a metodologia de Emprego Apoiado;

que uma das metodologias do IEFP seria o Emprego Apoiado; O reconhecimento do perfil

do técnico de Emprego Apoiado; O reconhecimento do perfil do tutor; Generalização dos

serviços de Emprego Apoiado de qualidade; A APEA enquanto entidade reguladora de

formação, orientação dos serviços de Emprego Apoiado – Consultoria de Serviços de

Emprego Apoiado; A APEA dinamizadora dos serviços, parcerias e protocolos de colaboração;

A APEA enquanto entidade de investigação do Emprego Apoiado.”

[Parceria Emprego Apoiado]

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O exercício final conotou-se de grande dinamismo, pois implicava que cadaparticipante avaliasse a aplicação dos princípios EQUAL pelo projecto Emprego Apoiado,através de uma escala de 1 a 5 com a aparência de uma teia fixada na parede da sala.

Posto isto, o grupo de trabalho da avaliação centrou a sua acção na análise dosresultados finais dos vários instrumentos aplicados ao longo do percurso do trabalho daparceria Emprego Apoiado e na realização do Relatório Final de Avaliação.

Análise crítica do sistema se acompanhamento e avaliação do projectoEmprego Apoiado

Sendo o PIC EQUAL um “laboratório de experimentação” de práticas inovadoras,apresentamos cinco mecanismos que, do nosso ponto de vista atendendo à experiênciano presente projecto, garantem o efectivo sucesso de sistemas de acompanhamento eavaliação de projectos de intervenção comunitária, a saber: mecanismos de planeamentoe de tomada de decisão; de medida e controlo; de partilha de informação; de participaçãoe de aprendizagem colectiva, que passamos de seguida a explanar.

MECANISMO DE PLANEAMENTO E DE TOMADA DE DECISÃO

Constitui um utensílio indispensável na negociação dos processos de mudança, nareformulação da acção em si, na sua condução e aperfeiçoamento, ou seja, apoia areorientação e reformulação do programa (redefinição de objectivos, meios, prioridadese gestão estratégica) proporcionando uma melhoria e evolução do projecto.

MECANISMO DE MEDIDA/CONTROLO

Aferir a eficácia da intervenção; saber se está a ser executada de acordo com oprevisto; perceber até que ponto estão a ser cumpridos os objectivos inicialmentedelineados, se as acções implementadas permitem atingir tais objectivos e se os resultadose impactos são os esperados/desejados, avaliando não somente os resultados finais daintervenção mas igualmente o processo de desenvolvimento da mesma.

MECANISMO DE PARTILHA DE INFORMAÇÃO

Sistematizar a informação de uma forma clara e simples (ex: pequenos relatóriosdas diversas acções) partilhando os resultados com toda a parceria, à medida que vãosendo aferidos ao longo do projecto.

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MECANISMO DE PARTICIPAÇÃO

Proporcionar a todos os intervenientes, designadamente, técnicos, instituições epúblicos desfavorecidos um envolvimento e colaboração ao longo de todo o processoavaliativo, tornando-os mais autónomos e detentores de competências no domínio daauto-avaliação de projectos.

MECANISMO DE APRENDIZAGEM COLECTIVA

Fomentar uma cultura de diálogo, de partilha e discussão de ideias entre os parceiros,nomeadamente, no modelo de avaliação a adoptar, durante o processo de recolha dedados e sobre os resultados obtidos ao longo do projecto, permitindo aos intervenientesenvolvidos julgar o seu trabalho e incorporar essas aprendizagens na prática correntedas suas organizações.

Tendo como objectivo fundamental a melhoria contínua o Grupo de Trabalho deAvaliação do projecto propôs-se a realizar um exercício que deve ser encarado comouma constante reflexão crítica sobre o sistema de acompanhamento e avaliaçãoimplementado no projecto Emprego Apoiado.

À luz das dimensões da avaliação, nomeadamente, concepção, operacionalização,realização e impacte, cruzámos os cinco mecanismos de avaliação que nos permitiuobservar os aspectos fortes e/ou eventuais falhas ao longo de todo o processo avaliativo.

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Reflexão sobre o sistema de acompanhamentoe avaliação do projecto Emprego Apoiado

Mecanismo de Planeamento e de Tomada de Decisão:

- A avaliação não foi contemplada inicialmente como componente integrante

do plano de acção.

- O grupo inicial procurou desde logo aferir os conceitos de Emprego

Apoiado e integração. A diversidade de perspectivas implicou muito investi-

mento na conjugação de esforços mas foram sendo ultrapassadas as barrei-

ras levantadas.

Mecanismo de Medida/Controlo:

- Realizou-se a análise da coerência entre objectivos, acções e estratégias,

ou seja, a natureza dos problemas e sua adequação ao plano de acção.

Mecanismo de Partilha de Informação:

- Enorme esforço de partilha de informação entre os vários parceiros.

Mecanismo de Participação:

- Envolveu-se os potenciais destinatários (técnicos, organizações e públicos

em situação de desvantagem) no levantamento das necessidades e

potencialidades – diagnóstico participado.

- Houve sempre disponibilidade para ouvir as opiniões e sugestões de todos

os intervenientes.

- Verificou-se alguma dificuldade no envolvimento dos públicos em situação

de desvantagem na discussão dos resultados do diagnóstico.

Mecanismo de Aprendizagem Colectiva:

- Este foi sempre o espírito da parceria, proporcionar a melhoria e/ou a

aquisição de novos conhecimentos.


- As reuniões regulares do grupo de avaliação permitiram um permanente

contacto entre as entidades e uma constante partilha de tarefas,

responsabilidades e decisões. Apesar de o grupo assumir autonomia no

desenvolvimento do seu trabalho, procurou partilhar todas as decisões e

propostas e discuti-las nos órgãos de decisão da parceria (Conselho Técnico

Executivo e Comissão Coordenadora).

- Houve sempre a preocupação de ir aferindo e ajustando os instrumentos

às novas realidades. As tomadas de decisão foram sempre democráticas/

partilhadas.


-Sistematizou-se o planeamento do projecto: objectivos, acções e estratégias

do projecto de forma clara e realista, metas a atingir e calendarização através

da criação dos modelos lógicos preenchidos por todos os grupos de trabalho.

-Com o início da fase da operacionalização do projecto foi dada grande

Dimensõesda Avaliação1

CONCEPÇÃO

Trata-se de reflectir sobre o

contexto de partida e a qualidade

do diagnóstico, a sua clareza e

pertinência; a participação dos

diferentes intervenientes na

elaboração do diagnóstico e plano

de acção; a coerência interna e

externa, a pertinência do âmbito

do projecto, suas finalidades e

objectivos; a incorporação dos

princípios de empowerment,

inovação, disseminação,

transnacionalidade, parceria no

desenho do projecto.

OPERACIONALIZAÇÃO

Trata-se de reflectir sobre os

processos de implementação do

programa, isto é, sobre os

procedimentos desenvolvidos e

os dispositivos existentes para os

efectuar: organização da gestão;

adequação dos recursos

humanos, físicos e materiais e o

modo como são utilizados;

responsabilidades distribuídas

pelos parceiros e funcionamento

da parceria.

1 Guia de Apoio Equal – Auto-avaliação de Projectos

90


atenção à elaboração ao planeamento da avaliação: identificação de critérios,

questões e indicadores de avaliação e fontes /instrumentos.

- No entanto, nos órgãos de gestão da parceria deveria ter existido um

maior tempo de reflexão conjunta sobre a metodologia e o planeamento da

avaliação do projecto. A avaliação deveria ter tido uma maior visibilidade na

construção e desenvolvimento do projecto (nomeadamente ao nível dos

resultados e informações apresentadas).


-A existência de actas e ordem de trabalhos das reuniões permitiu, por um

lado, uma melhor organização da agenda do grupo, e por outro, uma eficaz

partilha da informação elaborada.

-A comunidade on-line facilitou a troca e partilha de documentos e informação

com toda a parceria.

-As reuniões periódicas do grupo proporcionaram uma regularidade dos

encontros e, consequentemente, promoveram uma cumplicidade e

companheirismo entre os técnicos do grupo.

- Cada entidade facultou documentos e informação aos restantes participantes

do grupo.


-O facto de o grupo ser constituído por várias entidades permitiu um real

trabalho em parceria. Desta forma, fomentou-se a partilha de liderança e de

responsabilidades, e assumiu-se a riqueza de diversidade de ideias e métodos.

-O grupo procurou nos momentos avaliativos envolver candidatos, técnicos

e organizações, através da dinamização de workshops e de instrumentos de

recolha de informação.

-A regularidade das reuniões permitiu uma maior coesão do grupo.

-Cada um dos participantes tinha o seu momento para poder dar o seu

parecer e opinião. Houve uma participação activa de todas as pessoas

envolvidas.


-Cada um dos participantes adquiriu conhecimentos e debateu ideias. Essas

aprendizagens foram apropriadas pelas organizações.

-Os workshops tiveram como objectivo uma reflexão conjunta sobre o

projecto.

- Fomentou-se inicialmente uma reflexão e debate conjunto sobre a

abordagem empowerment evaluation.

91


REALIZAÇÃO

Trata-se de reflectir sobre

acompanhamento da realização

do projecto, contemplando a

promoção, a execução e o

controlo das actividades

desenvolvidas no que concerne

ao envolvimento (empowerment)

das parcerias, das organizações

beneficiárias e dos destinatários

finais, mobilização dos recursos

humanos e institucionais,

disseminação de produtos e

práticas.


-A avaliação proporcionou um apoio na reestruturação e aperfeiçoamento

de objectivos/acções no decorrer do projecto.

- A complexidade da logística produzida para o funcionamento da parceria

terá retirado algum tempo e espaço para que os vários actores pudessem

produzir os materiais que a parceria se propôs.


-A avaliação procurou não controlar o desenvolvimento do projecto

assumindo um papel de facilitador, contribuindo para a reflexão conjunta das

dificuldades e potencialidades deste e dos seus intervenientes.

-As actividades foram monitorizadas a partir da recolha de dados junto das

entidades parceiras, através de instrumentos de recolha de informação e/ou

visitas às intervenções territoriais.

- A recolha sistemática de dados no decorrer das acções ou após a conclusão

das mesmas proporcionou a análise das acções ao nível dos processos,

resultados e impactes e a aferição do cumprimento dos objectivos e adequação

das acções desenvolvidas.

- O workshop intercalar de avaliação permitiu dar visibilidade ao atraso na

realização e algumas acções/produtos tendo sido implementadas estratégias

para aumentar a eficácia do projecto (ex.: grupo dos produtos).


-O grupo procurou partilhar o conhecimento e a informação adquirida ao

longo do desenvolvimento das suas actividades, sobretudo de uma forma

sistemática ao nível dos órgãos de gestão da parceria (CTE e CC).

-Deveria ter existido um maior debate sobre este conhecimento e informação

produzidos pelo grupo. Notou-se que existiu pouco espaço de tempo nas

reuniões quer do CTE quer da CC sobre as questões avaliativas.

-A partilha de informação entre os elementos do grupo da avaliação fazia-se

através de e-mail e durante as reuniões de trabalho, agendadas com muita

regularidade. O grupo utilizava a comunidade on-line para passar a informação

à parceria. Este mecanismo funcionou relativamente bem.


-Um dos contributos do grupo deveu-se ao facto de ser constituído por

diferentes entidades, promovendo uma maior coesão entre as mesmas e um

efectivo trabalho em parceria.

-A diversidade de papeis dos elementos do grupo: parte administrativa e

técnica do projecto (técnicos de grupos de trabalho); outros exerciam papéis

ligados à implementação do projecto no terreno (técnicos de emprego

apoiado) permitiu que o grupo assumisse uma visão ampla do projecto.

-Apesar de o grupo ter conseguido mobilizar algumas entidades, técnicos e

representantes dos públicos-alvo nas suas actividades, este deveria ter

apostado mais em estratégias para mobilizar candidatos e promover a sua

participação na avaliação do projecto.

92


- Notou-se alguma resistência na recolha de informação junto da parceria,

uma vez que a colaboração na disponibilização dos dados não era célere nem

imediata, sendo quase sempre necessário insistir/pressionar as entidades, o

que constituiu um dispêndio, por vezes importante, em termos de recursos

(humanos e financeiros).

- Verificou-se alguma dificuldade em envolver a parceria na interpretação

sistemática dos resultados ao longo do projecto, uma vez que essa

participação só foi visível em momentos específicos (ex: workshop de avaliação),

ou seja, o feedback por parte dos restantes parceiros à informação passada

pelo grupo foi limitado.


-Os workshops de avaliação permitiram uma reflexão conjunta e momentos

de debate e de partilha. Estes momentos poderiam ter acontecido com uma

maior frequência e com temas particulares. Desta forma, ter-se-ia apostado,

também, mais na identificação de estratégias e soluções de melhoria para os

problemas identificados. Verificou-se uma menor participação da parceria no

2º workshop, o que poderá significar um desinvestimento por parte de algumas

entidades parcerias.

-Este mecanismo foi condicionado pelas condições de trabalho (ex: limitação

de tempo para efectuar leituras) e pela divisão de tarefas decididas aquando

da formação do grupo, o que favoreceu uma especialização por área, não

facultando um conhecimento mais abrangente.

-Caracterizou-se por um trabalho reflexivo continuado e permanente –

reuniões de equipa.

-Permitiu o desenvolvimento de competências no domínio da avaliação numa

lógica de empowerment.


-A avaliação apoiou na reestruturação e aperfeiçoamento de objectivos/

acções.

- A ligação entre a avaliação e os produtos da parceria pareceu-nos

particularmente profícua, pois sempre foi atribuída uma enorme importância

aos elementos que pudessem persistir pós projecto (ex.:Manuais, APEA).


-Fomentou-se a discussão dos produtos da avaliação externa, numa lógica de

acompanhamento da avaliação.

- O trabalho desenvolvido em articulação com o grupo de avaliação externa

permitiu contornar alguns obstáculos, nomeadamente, na construção de

indicadores específicos para a avaliação de algumas acções.

- As acções que tinham como objectivo a disseminação e visibilidade externa

da parceria foram sempre cuidadosamente acompanhadas pelo grupo de

avaliação procurando recolher dados em dimensões diversificadas

(qualitativos e quantitativos).

IMPACTE

Trata-se de reflectir sobre os

efeitos das acções empreendidas,

tanto os directos como os

indirectos, desejados e não

desejados, os efeitos produzidos

no contexto de partida e os

efeitos de disseminação e

mainstreaming de práticas e

produtos inovadores

93



-Os vários actores da parceria tiveram sempre oportunidades de expressar

as suas visões acerca do futuro pós projecto face a cada uma das acções

desenvolvidas.

-Disponibilizou-se informação sobre todo o projecto à equipa de avaliação

externa.


- Foi dada oportunidade de todos poderem demonstrar o trabalho

desenvolvido.

-Estabeleceu-se uma estreita articulação da avaliação externa com a auto-

avaliação do projecto, numa óptica de participação e cooperação em todo o

processo avaliativo (ex.: participação em workshops).


-Os encontros entre a avaliação externa e o grupo trouxe alguns contributos

ao trabalho da auto-avaliação, nomeadamente na elaboração e organização

do planeamento da avaliação. No entanto, alguns membros do grupo de

avaliação tinham expectativa que a avaliação externa iria contribuir de uma

forma mais concerta partilhando metodologias e instrumentos que

considerassem como os mais pertinentes e eficazes.

- A articulação com a entidade de avaliação externa permitiu debates conjuntos

de enorme interesse que tiveram impactos decisivos na forma como o

processo de avaliação decorreu no seu conjunto.

94



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