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8/11/2019 trabalho org.docx

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERPCentro de Educao a Distncia

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA ETECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS

2 SRIE

NOME:Ada Filadlfia Santos Palauro RA:8541937683

NOME:Ananda Patrcia Alves Villa RA:8740143266

NOME:Andria Xavier dos Santos Belizrio RA:8520902050

NOME: Clayton Luiz Belizrio RA:8520898735

NOME: VANESSA

DESAFIO PROFISSIONAL

RESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

DISCIPLINAS

PROCESSOS GERENCIAISMATEMTICA

TUTOR A DISTNCIA: PEDRO HIANETUTOR A DISTNCIA: ADEMIR CAVALHEIRO LEITE

TUTORA PRESENCIAL: ELANE JESUS DA CONCEIO

SERTOZINHOSP2014


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Introduo

Para alcanarmos o sucesso no mercado o planejamento foi essencial. A consultoria

feita em nossa empresa, trouxe uma viso ampla de onde deveramos comear.

Com o intuito de indicar o melhor caminho, elaboramos um plano de reestruturao

organizacional, Diretores e gerentes passaram por uma capacitao onde foi

inserido o conhecimento terico escolares para a vida prtica.

O conceito mostra o gerente 100% eficaz. Eficaz em fazer as coisas certas, produzir

alternativas criativas, obter resultados e aumentar os lucros da empresa. A empresa

precisou de renovao nas reas antes desestruturadas, onde pessoas que noestavam acompanhando o crescimento do mercado foram qualificadas, diminumos

o excesso de mo de obra, pois vimos que colaboradores estavam desempenhando

as mesmas funes, definimos responsabilidades e metas a serem alcanadas.

Gerentes e Diretores, puderam orientar nossa equipe a distribuir de forma

estruturada quais colaboradores iriam atuar em cada rea, e quais eram a misso e

a viso da organizao. A reestruturao e a expanso foi definida e acompanhada

junto ao crescimento e as novas tendncias do mercado.


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Organograma

PRESIDENTE

DIRETORADMINISTRATIVO

DIRETOR

FINANCEIRO

SUPERVISOR

DE RH

ANALISTA

DE RH

DIRETOR

COMPRA-VENDADIRETOR

OPERACIONAL

GERNCIA

ALIMENTICIOS ELETRODOMSTICOS

LDERES

HORTIFRUTIAOUGUE

E

PADARIA

PADARIA

COLABORADORES

10

COLABORADORES

20

COLABORADORES

10

COLABORADORES

20

COLABORADORES

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MERCEARIA

SECOS E MOLHADOS

LINHA

BRANCA E MARROM

ELETRNICOS

SEGURANA

TERCERIZADA


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Descrio do organograma:

Presidente (1)

Diretor financeiro (1)

Diretor de compra e venda (1)

Diretor operacional (1)

Supervisor de RH (1)

Analista de RH (1)

Auxiliares de compras (2)

Auxiliares de venda (3)

Gerente (3):

Alimentcios/ eletrodomstico-eletrnicos

Lderes (5)

Hortifrti

Aougue e peixariaPadaria

Mercearia de secos e molhados

Linha branca e marrom

Colaboradores

Hortifrti (10)

Aougue e peixaria (20)Padaria (10)

Mercearia seca e molhada (20)

Linha branca e marrom (24)

Segurana terceirizada


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Treinamento e Desenvolvimento de Gerentes e Diretores

Um dos principais objetivos que levou a organizao a implantar plano diretor de

treinamento foi a contribuio para a melhoria da produtividade na empresa.

Passou a fazer parte o Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.

Na prtica, a implantao do plano diretor de treinamento foi bem participativo.

Primeiro se reuniram os integrantes da rea de Desenvolvimento Humano e do

Sistema Integrado de Gesto SIG, para que fosse realizada a elaborao das

polticas e dos procedimentos conforme as normas da ISO. Depois, ocorreu a fase

da aprovao da diretoria. Com o plano aprovado, realizou-se um treinamento com

todos os gerentes da empresa e, por ltimo, o plano foi posto em prtica, sempre

monitorando o processo conforme os parmetros estabelecidos.

.

A disperso geogrfica da empresa dificultava a comunicao e a padronizao

dos processos. Dessa forma, a implantao do plano diretor de treinamento teve

que trabalhar bastante para superar este desafio logstico. Para isso, foi criado um

trabalho de desenvolvimento de lideranas denominado Programa de

Desenvolvimento Gerencial PDG. Esta iniciativa envolveu todos os gerentes da

empresa e investiu no aprimoramento dos aspectos gerenciais, tendo uma carga

horria de 100 horas. Um dos mdulos do PDG foi exclusivamente focado na

capacitao dos gerentes para o monitoramento do plano.

O plano diretor de treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os

recursos de consultoria externa. A Gerncia de Desenvolvimento Humano adotou

esta sistemtica tendo em vista o aproveitamento das competncias e potenciais

internos e de implantar um plano com a cara da empresa.

Como uma das polticas preconiza a busca permanente da evoluo tecnolgica e

o aprimoramento de seus profissionais, a proposta do plano diretor de treinamento

consoante com esta filosofia de disseminar de maneira sistematizada o processo

de treinamento e desenvolvimento na empresa, envolvendo de maneira concreta e

direta os gerentes como corresponsveis pelo desenvolvimento humano das

equipes. Baseado nesta poltica, tambm foi criado um Programa de

Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas,


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criando uma viso sistmica do negcio. Esse programa especfico est voltado

para seu pblico interno e externo, atingindo os vrios nveis hierrquicos da

empresa, conforme demonstrado no diagrama abaixo.

Compreendeu-se as seguintes fases: descrio das competncias necessrias por

funo para todos os cargos da empresa; elaborao do Mapa de Competncias

por funo para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de

Treinamento - LNT atravs de entrevistas personalizadas com todos os gerentes;

elaborao da Programao Anual de Treinamento - PAT, com base na Matriz deCompetncias e nas LNTs, definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga

horria, o pblico-alvo, a previso de realizao (cronograma), a entidade sugerida


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e a estimativa dos investimentos envolvidos; anlise crtica da programao;

aprovao da Programao pela Alta Direo e, por fim, a operacionalizao e

monitoramento do Plano Diretor de Treinamento.

Para se ter uma ideia mais real de como esse trabalho foi conduzido, elaborou-seum Levantamento das Necessidade de Treinamento de maneira participativa,

atravs de reunies presenciais com os gerentes. Hoje, o LNT serve de base para

elaborao da Programao Anual de TreinamentoPAT, que realizado at o dia

30 de novembro de cada ano. O processo de Avaliao de Desempenho es t em

desenvolvimento na empresa, a proposta que futuramente ele venha tambm

alimentar de maneira sistematizada a elaborao da Programao Anual de

Treinamento, afirma o gerente de Desenvolvimento Humano.

Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma

mensurao de resultados. Para isso, passou-se a trabalhar com os seguintesindicadores:

1 - Homem/hora de Treinamento - define o nmero de mdio de horas de

treinamento por empregado por ano;

2 - Controle de Frequncia - avalia o percentual de frequncia dos participantes no

treinamento (relao convocados versus participantes);

3 - Avaliao de Reaoanalisa o contedo programtico, os recursos didticos, a

carga horria e as competncias do instrutor;

4 - Avaliao de Eficcia - realizada aps 90 dias, verificando junto aos clientes

internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5

pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente;

5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa,

inclusive os indiretos.

Quando questionado sobre os benefcios que o plano diretor de treinamento trouxe

organizao, o gerente de Desenvolvimento Humano diz que esses so

imensurveis e esto relacionados previsibilidade em termos de gesto,

motivao, foco nas competncias necessrias para o exerccio da funo,

racionalizao de custos, envolvimento e comprometimento por parte da altadireo e das gerncias e principalmente aprimoramento contnuo da mo-de-obra,

conforme poltica da empresa. Com isto a organizao passa a contar com um time

mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da prpria empresa e no

mercado de trabalho.

Para ele, Treinamento e Desenvolvimento no custo, investimento. Alm do

mais questo de sobrevivncia para as empresas. As organizaes que no se

conscientizarem dessa premissa esto fadadas ao fracasso. A pergunta que deve

ser feitas pelas companhias no : E se eu treinar e ele for embora?, mas sim E

se eu no treinar e ele ficar?. A resposta para a segunda opo pode levar aconsequncias desastrosas.


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Por fim, o objetivo da organizao promover o desenvolvimento do capital

humano e a melhoria do ambiente de trabalho num clima de tica, respeito e

comprometimento, contribuindo para a produtividade da organizao.

Processo de Liderana

Em razo da dificuldade e devido falta de lucratividade, em que a empresa

(Hoterdan) apresentou na administrao da sua rotina de trabalho, cujo principal

objetivo era o retorno do investimento no mercado decidiu mudar as regras imposta

dentro da organizao.

Analisando a falta de organizao, planejamento e comunicao, diagnosticou que

a mesma necessita de mudanas na rea de comunicao entre setores.Reestruturou o organograma e tomou a iniciativa de nomear lideres de setores.

Com o propsito de avaliar e identificar os problemas e solucionar com eficcia.

A liderana tem seu lugar de importncia garantido, pois o comportamento de

liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar,

controlar, recompensar, estimular, punir e identificar e solucionar problemas em

benefcio da organizao e de seus membros. E isso deve ajudar o grupo a atingiros seus objetivos, ou seja, executar uma tarefa especializada que envolva um

determinado mtodo ou processo para atingir suas necessidades.

Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela

igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o

administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas

e concluir o objetivo da empresa.


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Segurana patrimonial


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Resumo

Atravs da nossa empresa de gerenciamento foram feitas vrias mudanas dentro

do hipermercado, que teve como principal finalidade criar um programa de

treinamento e capacitao para os diretores afim de obter melhorias, ou seja, criar

uma nova reestruturao organizacional, pois o mercado encontrava-se com

grandes problemas no que diz respeito a falta de lucratividade, resultado esse, que

fora ocasionado pela falta de organizao do mesmo.

O programa de treinamento permitiu uma viso para os pontos crticos da empresa,

tais como a falta de treinamento para os funcionrios operacionais, a falta de

eficcia; e entre outros tambm um grande nmero de funcionrios em cada setor da

empresa.

Com o novo organograma concluiu-se que seria necessrio ser feito cortes de

funcionrios, pois havia um exagero desnecessrio em cada setor e percebeu-se

que reduzindo o quadro a empresa continuaria produzindo da mesma forma, e assim

tambm obteria de certa forma um lucro.

Aps a elaborao do treinamento para os diretores que assim levaram a diante

para os colaboradores operacionais; ocorreu o resultado j esperado como maiormotivao, maior comprometimento e produtividade e um trabalho realizado com

mais eficcia.

Foi possvel percebe aps a implantao do novo organograma e o treinamento para

os diretores, uma mudana de imediato, logo no segundo bimestre seguido, um

aumento de 120% de lucratividade da empresa, devido tambm no que se refere a

gesto de pessoas e as reas de recursos humanos dentro da organizao do

mercado, que hoje encontrasse muito mais estratgico.A verdadeira motivao vem de realizao, desenvolvimento pessoal, satisfao no

trabalho e reconhecimento.


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Referncias Bibliogrficas

Frederick Herzberg

http://pensador.uol.com.br/motivacao_no

Fonte:http://www.zemoleza.com.br/carreiras/7231-a-funcao-do-lider-na-empresa.html#gsc.tab=0

Fonte:http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4746/a-nova-era-da-cobranca-nas-empresas.html

CUSTOS (LUCCA&LUCCA SERVIOS MEDICOS)

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http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/A-Escada-Da-Capacitacao-Profissional.htm

http://www.artigonal.com/administracao-artigos/terceirizacao-de-servicos-o-que-e-e-suas-vantagens-5161561.html
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