UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

GESTÃO DA QUALIDADE E SISTEMAS INTEGRADOS - QSMS

CAMPUS PRESIDENTE VARGAS

Teoria X & Teoria Y

AVALIAÇÃO FINAL

Disciplina: Evolução da gestão pela qualidade

Raphael Cardoso Pires

Roberta de Lima Oliveira

Roberta Alvares Campos

Rio de Janeiro

Janeiro de 2008

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SUMÁRIO

1. Introdução

2. Teorias Motivacionais

3. Mudanças e Transformações no Cenário Mundial

4. Sistemas de administração de pessoas

5. A Teoria “Z”

6. Qual a Melhor?

7. Feeling

8. Conclusão

9. Referência Bibliográficas

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1. INTRODUÇÃO

Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de

homens que estava trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam

fazendo a mesma coisa. O engenheiro perguntou a um deles: “O que você está

fazendo?”. O trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente

irritação: “Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra”.

Ao trabalhador seguinte repetiu a mesma pergunta. Mostrando pouca

emoção, ele respondeu: “Eu estou preparando pedras para um edifício.” Do terceiro, que

cantarolava alegremente enquanto trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visível

orgulho: “Eu estou ajudando a construir uma catedral.” Apesar das aparências, o

engenheiro concluiu que aqueles trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.

As teorias X e Y propõem dois modelos bem distintos, como o aplicado nas

indústrias, onde a teoria X é utilizadas, é hierárquica, mais rígida, as empresas deste tipo

são conduzidas a trabalharem full-time e as metas são impostas “de cima para baixo”,

pois tem que se manter a coesão do grupo e as próprias leis trabalhistas dita as regras

que devem ser seguidas. Mesmo que o funcionário ou a equipe de trabalho se esforce

mais, muitas vezes o reconhecimento fica limitado pela política interna adotada pela

indústria. A maioria dos funcionários ganha piso salarial, mas a empresa prega que

todos contribuam com sugestões para melhoria. Existe certa rigidez burocrática em

todos os processos dentro da empresa que utiliza a teoria X.

Em uma empresa de consultoria, é um exemplo contrário ao da indústria,

vigora a teoria Y, é meritocrata, ou seja, é a forma de governo baseado no mérito. As

posições hierárquicas são conquistadas, em tese, com base no merecimento, e há uma

predominância de valores associados à educação e à competência. A empresa é mais

rigorosa, os seus colaboradores são conduzidos a trabalhar com metas, que são impostas

“de baixo para cima”, que dependendo da capacidade individual do consultor em gerar

negócios e cada um é reconhecido por projetos e planos de negócios que ele próprio

viabiliza e executa. Neste caso, quanto mais o colaborador se esforça, mais

reconhecimento tem. Ninguém ganha piso salarial, mas quem contribuir com sugestões

de melhoria incentiva e exige melhorias que poderão existir, pois a empresa de

consultoria se importa em criar este processo de feedback com o seu consultor. Existe o

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rigor da meritocracia. Por exemplo, no plano anual para a sua região, dimensionou o

mercado em X, e o consultor conseguiu 2X. O seu gerente lhe dará congratulações em

público e a empresa lhe dará viagens e bônus em dinheiro ou participação nos lucros no

final do ano. A teoria X motiva pelo mínimo esforço, acreditando na mediocridade do

funcionário, com mais necessidade de liderança. A teoria Y, pelo máximo esforço

despendido, acreditando na maturidade máxima, com mais necessidade e liberdade de

participar de negociações, por parte dos seus consultores.

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2. TEORIAS MOTIVACIONAIS

Douglas McGregor, na década de 50, apresenta duas teorias, teorias X e Y, que

representam abordagens que refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos,

tecnológicos e sociais, ainda usados em várias organizações. É evidente a presença

destas possibilidades total ou parcialmente nas organizações. As teorias X e Y mostram

a possibilidade de gerir a produtividade humana nas organizações empresariais, assim

como, visualizar o comportamento humano dentro das mesmas.

A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos que representam

dois conjuntos de suposições antagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais

servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização:

- Teoria X (abordagem tradicional) mecanística e pragmática envolve

convicções negativas a respeito das pessoas e influencia o estilo de administração dos

gerentes, moldando-o em características autocráticas e impositivas. Predomina a

manipulação das pessoas, a coação e o temor. As pessoas são consideradas indolentes e

preguiçosas e, por isso precisam ser dirigidas, coagidas e ameaçadas. Representam

recursos inertes que precisam ser explorados pela administração. Trata-se de uma visão

negativista, onde o trabalho é imposto e precisa ser motivado extrinsecamente através

de pagamento e medidas de controle e segurança. As recompensas cobrem apenas as

necessidades humanas de nível mais baixo (as fisiológicas e de segurança, segundo a

Teoria da Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow). O controle deve ser

rigoroso e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão nem os subordinados

devem ficar entregues às suas próprias deliberações, ou seja, eles possuem pouquíssima

autonomia. A desconfiança prevalece nas relações interpessoais. Em geral, as pessoas

são consideradas incompetentes, interesseiras e procurarão tirar vantagens se puderem.

Por conseqüência, o trabalho deve ser esquematizado e fragmentado para proporcionar a

rotinização de decisões, a definição de linhas claras de autoridade e comando

hierárquico, e a simplificação das tarefas, o que gera uma visão micro das pessoas sobre

seu trabalho. Elas não conseguem muitas vezes enxergar o contexto de suas funções,

nem a relação que sua atividade possui com os demais setores da empresa. O relógio e o

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cartão de ponto são essenciais para o controle dos superiores em relação aos

subordinados. A hierarquia é a ordem natural, determinando o fluxo de informações que

deve ser verticalizado de baixo para cima. As regras são severas, e acabam norteando

comportamentos que são estimulados apenas pela punição.

Teoria Y (abordagem moderna) envolve convicções positivas que levam os

gerentes a assumir uma postura democrática e participativa. Predomina o respeito às

pessoas, aos seus talentos e às suas diferenças individuais. As pessoas gostam de

trabalhar quando o ambiente é agradável e principalmente se puderem ter voz ativa na

organização e em formular os objetivos. Muitas vezes são criativas e gostam de assumir

responsabilidades. Cada indivíduo representa uma riqueza de recursos que podem ser

explorados por uma adequada administração, pois é através das pessoas que a

organização chega ao desejado sucesso. A visão sobre os colaboradores e da atividade

funcional é mais aberta, confiante e humana. As recompensas cobrem todas as

necessidades humanas, principalmente as de alto nível (as sociais, de estima e auto-

realização, segundo a Teoria da Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow). A

vida organizacional é estruturada de modo a proporcionar condições para a auto-

realização e a satisfação das pessoas, conciliando assim objetivos pessoais e objetivos

organizacionais. A empresa e os colaboradores caminham no mesmo sentido, numa

relação de parceria. A ordem natural é a democracia e não mais a hierarquia, o que

permite a participação de todos e o compartilhamento de informações de forma

estratégica. O reconhecimento é o estímulo primordial, através de elogios, recompensas

e planos de carreira. A liberdade e a autonomia são valorizadas, e os desafios estimulam

as pessoas.

Tabela 1. Principais características das teorias X e Y

Teoria X Teoria Y

Desprazer em trabalhar

Pessoas controladas constantemente

Punição como estímulo

As pessoas evitam as responsabilidades

Desejo pela segurança e pouca ambição

Rigidez

O trabalho é meio de satisfação

Autocontrole e autonomia

Reconhecimento como estímulo

As pessoas buscam o desafio

Busca pelo desenvolvimento

Flexibilidade

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3. MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram

fortemente as organizações e sua forma de administrar as pessoas. Podemos então

visualizar ao longo desse período três eras organizacionais distintas: a era industrial

clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. As características de cada

era reforçam os aspectos antagônicos da teoria de Douglas McGregor.

- Era da industrialização clássica: iniciou-se após a Revolução Industrial e

durou até meados de 1950. Caracterizou-se pela intensificação do fenômeno da

industrialização e o surgimento dos países desenvolvidos. O ambiente não oferecia

desafios devido ao relativo grau de certezas quanto às mudanças externas, o que

permitia que as empresas se introvertessem e se preocupassem com seus problemas

internos de produção. Nesse período as organizações adotaram a estrutura burocrática,

com formato piramidal e centralizador, apresentando organogramas bem definidos, com

muita hierarquia. Havia muitas regras e padronização para disciplinar o comportamento

das pessoas, formando assim um ambiente bastante conservador. As pessoas eram vistas

como recursos de produção (como máquinas e equipamentos). A administração de

pessoas era chamada de Departamento de Relações Industriais (DRI). As tarefas dos

cargos eram simples e repetitivas, sem nenhuma capacidade para mudanças e inovação.

Somente a chefia tem o poder e a informação. O homem era considerado um apêndice

da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível.

- Era da Industrialização Neoclássica: durou aproximadamente de 1950 a

1990. Iniciou após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais

rápida e intensamente. A velocidade das mudanças aumentou progressivamente, o que

intensificou a competição entre as empresas. O velho modelo burocrático, centralizador

e piramidal tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças do

ambiente. Houve diminuição de níveis hierárquicos e aumento da flexibilidade, mas

ainda há o forte comando por parte da chefia. Surgem cargos adequados para tarefas

mais complexas e inovadoras, proporcionando um pouco mais de capacidade para

mudanças e inovação. A DRI passou a se chamar Departamento de Recursos Humanos

(DRH), que visualizava as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como

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fatores inertes da produção. O surgimento da tecnologia começou a influenciar o

comportamento das pessoas e das organizações.

- Era da Informação: após 1990, com o surgimento da Tecnologia da

Informação, e dura até os dias de hoje. Tem como principal característica as mudanças

rápidas, imprevistas e turbulentas, o que fez com que a competitividade torna-se ainda

mais intensa e complexa. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante,

cedendo lugar ao conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a

maior responsabilidade gerencial. As empresas passam a ser mais ágeis maleáveis e

inovadoras, com redes internas de equipes com elevada interdependência. O DRH dá

lugar à Gestão de Pessoas, onde os colaboradores passam a ser considerados seres

dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas,

criatividade, aspirações e percepções singulares.

As organizações podem enxergar seus colaboradores como recursos

produtivos (os chamados “recursos humanos”) ou como parceiros. Na primeira visão, as

pessoas precisam ser administradas, através de planejamento, organização, direção e

controle de suas atividades. São vistos como sujeitos passivos da organização, de onde

se pretende obter o melhor rendimento possível. Constituem parte do patrimônio físico

na contabilidade da organização.

Como parceiros, as pessoas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,

capacidades e inteligência, proporcionando decisões racionais que direcionam a

empresa rumo aos seus objetivos. As organizações bem sucedidas perceberam essa nova

tendência e passaram a tratar seus funcionários como parceiros de negócios e não mais

como simples empregados contratados.

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4. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

As Teorias X e Y mostram de que forma as lideranças atuam no ambiente

organizacional. O psicólogo social norte americano Rensis Likert, fundador do Centro

de Pesquisas da Universidade de Michigan, propôs quatro estilos de administração de

pessoas, afirmando que quando ele se movimenta do primeiro ao último, as

necessidades humanas passam a ser mais satisfeitas, e a organização tende a ser mais

produtiva. Essa classificação retoma alguns conceitos defendidos por Douglas

McGregor:

- Sistema autoritário-coercitivo: é o modelo mais fechado e administração,

com absoluta falta de confiança nos subordinados, que não se sentem livres para discutir

sobre suas tarefas e são motivados pelo medo e ameaças. Verticalização no fluxo de

informações e excessiva centralização de decisões na cúpula da organização.

- Sistema autoritário-benevolente: há uma confiança condescendente nos

subordinados, que são motivados por recompensas e algumas punições. O fluxo da

informação ainda é verticalizado, mas não somente de cima para baixo. Apesar das

políticas serem definidas no topo da organização, algumas decisões específicas são

atribuídas a níveis mais baixos da hierarquia.

- Sistema consultivo: os subordinados se sentem relativamente livres para

discutir seus trabalhos com superiores, pois há um pouco mais de confiança neles. São

motivados por recompensas e as punições são mais ocasionais. A comunicação de baixo

para cima passa a ser mais aceita.

- Sistema participativo: total confiança nos subordinados, que se envolvem

mais com o trabalho através da fixação de objetivos. São motivados através de

recompensas por participação e estabelecimento de desafios. As informações circulam

de forma ascendente, descendente e horizontal. A tomada de decisões está amplamente

espalhada pela organização de forma organizada e coordenada. De acordo com os

pressupostos da Teoria X, os gestores adotarão práticas como supervisão cerrada,

controle rígido e ações de coerção. Conforme a Teoria Y, o alinhamento dos objetivos

da organização e dos funcionários, implantando estruturas descentralizadas, delegando

mais poder de decisão aos níveis operacionais, fornecendo maior amplitude às funções e

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promovendo a participação. Uma organização que opera dessa forma deve, segundo a

teoria, ser mais produtiva inovadora e capaz de satisfazer as necessidades dos

funcionários.

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5. A TEORIA “Z”

A teoria Z (participação grupo) foi introduzida em 1981 pelo professor

William Ouchi de UCLA (University of California, Los Angeles) em seu livro do

mesmo nome. É baseado em observações de Ouchi da gerência japonesa práticas do

tempo. Basicamente, a teoria Z promove o empregado na participação na tomada de

decisão, aumentando desse modo sua motivação e produtividade. Este estilo da

gerência enfatiza a longa escala de planejamento, tomada de decisão do consenso, e

“lealdade neutra” do trabalhador-empregado.

Ouchi concluiu que os gerentes japoneses começaram mais fora de seus

empregados do que os gerentes dos EUA, porque a estrutura interna da sociedade

japonesa incentiva a confiança e a cooperação mútuas. Esta filosofia da gerência é

baseada nas seguintes suposições:

1. A longo prazo, mesmo o tempo de vida, emprego espera-se por ambos

gerentes e empregados.

2. Os empregados necessitam da liberdade e a oportunidade “cresce.”

3. As decisões devem ser decisões do grupo que envolve trabalhadores e gerentes.

4. Os subordinados são pessoas plenas no trabalho (no contraste a ser pensado

como de títulos ou de unidades da produção).

5. A gerência tem um interesse largo para o bem-estar subordinado.

6. Uma comunicação aberta, verticalmente e horizontalmente, é a norma.

7. Há uma confiança completa entre grupos e indivíduos porque todos têm os

mesmos objetivos - o bom da organização.

8. A cooperação, não competição, é a base para relacionamentos dentro da

companhia.

Segundo Tim Bryce (2007), que conduz negócios no Japão desde 1976, a teoria

Z está aplicada em prática naquele país. Quando o autor vendeu a metodologia

“ORGULHAR-SE” ao Japão, ele e sua equipe planejaram fazer várias apresentações de

vendas em uma única companhia para que todos os envolvidos alcançassem um

consenso a respeito, e saber se este era o curso de ação correto para a companhia

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prosseguir, ou seja, um feedback ativo dos funcionários. Após diversos meses de

reuniões, eles fechariam finalmente o primeiro contrato de vendas.

Isto contrastou muito com as companhias americanas, onde a sua equipe

planejou uma única apresentação de vendas à gerência superior e, logo se fecham

contratos de vendas dentro de alguns dias.

Entretanto, dá-se o crédito aos japoneses, porque todos envolvidos no processo

aprovam a compra, fizeram um esforço para instalá-la e são treinados para utilizar as

ferramentas disponíveis com sucesso, se algo falhasse, “perderiam.”. É a política do

envolvimento da equipe na tomada de decisão. Os gerentes ocidentais impõem um

produto pela garganta do funcionário (teoria X), as metodologias decididas foram de

acordo a vontade de uma única pessoa e não de todo o quadro de empregados da

companhia ou de uma quipe. Conseqüentemente, quando o gerente deixar a companhia,

a metodologia ou a nova ferramenta “ORGULHAR-SE” ficará para trás.

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6. QUAL A MELHOR?

A maioria de gerentes aplica a teoria X, outros a teoria Y e poucos são

favoráveis a se tornar gerentes da teoria Z. A maioria, entretanto, usa uma combinação

das três teorias. Ficando um estilo fragmentado de teoria e consequentemente, de

gerência, porque o estilo próprio depende do tipo de pessoas que você irá empregar

(sócio-cultural) e o ramo de negócio da empresa.

Durante a segunda metade do século havia um movimento definitivo entre a

teoria X e a teoria Y. Mas agora, parece o pêndulo está balançando mais para à teoria X.

Os programas de treinamento do empregado (teoria Y) são fases, como meio de cortar

custos. Mas, o aparente cenário para a gerência mostra que os empregados mais novos

necessitam consideravelmente de mais supervisão e ordem, do que se obtém aplicando a

somente a filosofia da teoria X.

A teoria Z, mesmo no Japão já está mostrando sinais de erosão. Embora para

o japonês a economia funcione bem desde os anos 1980, ele retardou consideravelmente

o excesso durante quinze anos. Os gerentes japoneses realizam já, agora, não têm o luxo

dos meses de espera para fazer uma decisão do grupo e embora desejem ainda ser leal a

força-tarefa, realizar certo sacrifício é inevitável. Mas, agradecimentos a Hollywood e o

uso da Internet, os trabalhadores japoneses mais jovens, já não compartilham dos

mesmos valores e ideais de seus antepassados, assumindo os mesmos maus hábitos dos

trabalhadores ocidentais. Conceitos como o emprego da vida, a lealdade incorporada, e

o trabalho duro estão evaporando lentamente da cultura japonesa do negócio.

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7. FEELING

Como nós nos elegemos para controlar os outros ou como nós elegemos para

ser controlado por alguém, isto é baseado em que tipo de percepção ou feeling? Por

exemplo, se nós acreditarmos que uma pessoa é preguiçosa, nós aplicaríamos a teoria

X? Mas se nós acreditarmos que as pessoas são responsáveis, como seria esta avaliação?

Realizando um teste de iniciativa de ser bem sucedido?

Para aqueles trabalhadores mais novos que estão frustrados com a sua

gerência, os especialistas aconselham melhorar os esforços em melhorar as habilidades

nas suas relações de comunicação interpessoal. Se a pessoa se garante em qualquer

exigência e/ou habilidade, é porque a aparência é extremamente importante, tanto a

aparência física, bem como a sua forma de discurso e de conduzir todo o jogo em um

papel significativo, de como você é percebido pela gerência.

Se o funcionário é alguém brilhante, mas não sabe aplicar suas habilidades,

nem você tem registrado sua trilha que comprova o seu o desempenho? É a hora certa

de crescer; como o presidente Calvin Coolidge observou há alguns anos - “Nada no

mundo pode fazer exame do lugar do persistente. O talento não; nada é mais comum do

que homens mal sucedidos com talento. O gênio não; o gênio não recompensando é

quase um ditado. A instrução não; o mundo está cheio de educados abandonados. O

persistente e a determinação sozinhos são onipotentes. O slogan “imprensa em”

resolveu e sempre resolverá problemas da raça humana. “

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8. CONCLUSÃO

Atualmente, não faltam motivos para a hegemonia da Teoria Y no cenário

mundial. A evolução dos mercados, a exigir mais velocidade e inovação, tanto quanto a

evolução dos profissionais, a demandar melhores condições de trabalho, conspirou para

acentuar sua dominação sobre a Teoria X. De fato, é hoje inimaginável que um

executivo se declare simpático a qualquer um dos pressupostos da Teoria X. Entretanto,

a prática continua bem mais X do que apregoam os bons manuais de gestão.

As duas possibilidades (totalmente extremadas) nos deixam claro que ainda

existem muitas organizações que trabalham tanto de forma X como de forma Y. Embora

muitos autores e outras teorias discordem de McGregor, fica evidente a presença dessas

teorias nas organizações nos dias atuais, tanto integral quanto parcialmente.

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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRYCE, Tim. Project Management Requires a Road Map (Web articles) (2007).

Disponível em: http://www.articlesbase.com/project-management-articles/project-

management-requires-a-road-map-302138.html.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro. Ed. Campus, 1999. 496p.

McGREGOR, Douglas. The Human Side of Enterprise (Annoted Edition). Ed.

McGraw-Hill, 1960.

OUCHI, William G. Theory Z: How American Management Can Meet the Japanese

Challenge. Ed. Paperback , 1993.

REGATO, Vilma Cardoso. Psicologia nas Organizações. Ed. Rio, 2005.