trabalho de fim de curso - dércio tsandzana

UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

Faculdade de Letras e Cincias Sociais

Departamento de Cincia Poltica e Administrao Pblica

Curso de Licenciatura em Administrao Pblica

Tema:

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das

Reformas do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM

(2011 - 2014)

Licenciando: Drcio Ernesto Joo Tsandzana

Supervisor: Professor Doutor Jos Jaime Macuane

Maputo, Abril de 2015

ndice

ndice de quadros ................................................................................................................... i

ndice de grficos ................................................................................................................... i

Abreviaturas e siglas ............................................................................................................. ii

Resumo ................................................................................................................................ iii

Declarao ............................................................................................................................ v

Dedicatria........................................................................................................................... vi

Epgrafe .............................................................................................................................. vii

Agradecimentos ................................................................................................................. viii

CAPTULO I ........................................................................................................................ 1

1 Introduo ...................................................................................................................... 1

1.1 Contextualizao ..................................................................................................... 4

1.1.1 Reforma do Sector Pblico no Mundo .............................................................. 5

1.1.2 Reforma do Sector Pblico em Moambique .................................................... 7

1.2 Objecto de Investigao ........................................................................................ 10

1.3 Processo de surgimento e aplicao do SIGEDAP ................................................. 11

1.4 Delimitao do tema ............................................................................................. 13

1.5 Justificativa do estudo ........................................................................................... 13

1.6 Problematizao .................................................................................................... 15

1.7 Objectivos ............................................................................................................. 20

CAPTULO II ..................................................................................................................... 22

2 Reviso terica............................................................................................................. 22

2.2 Conceptualizao .................................................................................................. 29

2.3 Hipteses .............................................................................................................. 32

CAPTULO III .................................................................................................................... 33

3 Metodologia ................................................................................................................. 33

3.1 Mtodos de abordagem ......................................................................................... 34

3.2 Mtodos de Procedimento ..................................................................................... 34

3.3 Tcnicas de Pesquisa ............................................................................................. 35

3.4 Modelo de Anlise ................................................................................................ 36

3.5 Amostragem e fontes de recolha de informao..................................................... 37

3.6 Quadro Terico ..................................................................................................... 39

CAPTULO IV ................................................................................................................... 44

4 Apresentao da dss ..................................................................................................... 44

4.1 rgos de gesto da DSS ...................................................................................... 44

4.1.1 Director ......................................................................................................... 45

4.1.2 Conselho de Aco Social .............................................................................. 45

4.1.3 Conselho de Direco .................................................................................... 45

4.2 Aplicao do SIGEDAP a nvel central da UEM ................................................... 47

4.3 Aplicao do SIGEDAP a nvel da DSS ................................................................ 48

4.4 Apresentao e discusso dos resultados ............................................................... 51

4.5 Falta de clareza sobre as mudanas introduzidas pelo SIGEDAP ........................... 52

4.6 Dfice de motivao e responsabilizao na aplicao do SIGEDAP..................... 54

4.7 A avaliao de desempenho no feita de acordo com o tempo e planos de

actividades ....................................................................................................................... 57

CAPTULO V ..................................................................................................................... 59

5 Concluses ................................................................................................................... 59

5.1 Recomendaes .................................................................................................... 61

Referncias bibliogrficas ................................................................................................... 62

Legislao e outras fontes ................................................................................................... 64

Instituies Entrevistadas .................................................................................................... 65

ANEXO I

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas

do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM, 2011 - 2014

Drcio Ernesto J. Tsandzana - i

ndice de quadros

Quadro 1: Fases da Reforma do Sector Pblico ..................................................................... 8

Quadro 2: Objectivos do SIGEDAP .................................................................................... 11

Quadro 3:Processo das mudanas organizacionais ............................................................... 23

Quadro 4: Modelo de Anlise .............................................................................................. 36

Quadro 5: Passos da aplicao do SIGEDAP na DSS .......................................................... 49

Quadro 6: Nmero de avaliados na DSS (2011 - 2014) ........................................................ 50

ndice de grficos

Grfico 1: Organograma da DSS ......................................................................................... 46



Drcio Ernesto J. Tsandzana - ii

Abreviaturas e siglas

CTA - Corpo Tcnico Administrativo

DRH - Direco dos Recursos Humanos

DSS - Direco dos Servios Sociais

EGFAE - Estatuto Geral do Funcionrios e Agentes do Estado

EGRSP - Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico

ERDAP - Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao Pblica

FOCAP - Folha de Classificao Anual

IFAPA - Instituto de Formao em Administrao Pblica e Autrquica

ISAP - Instituto Superior da Administrao Pblica

MFP - Ministrio da Funo Pblica

NGP - Nova Gesto Pblica

PARP - Programa Anual para Reduo da Pobreza

SIFAP - Sistema de Formao na Administrao Pblica

SIGEDAP - Sistema de Gesto e Avaliao de Desempenho

SNGRH - Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Humanos

UEM - Universidade Eduardo Mondlane



Drcio Ernesto J. Tsandzana - iii

Resumo

Este trabalho tem como objectivo explicar como decorre a resistncia mudana inerente

introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico para o caso da

Direco dos Servios Sociais da UEM entre os anos 2011 a 2014.

Nesta perspectiva, o trabalho analisa as reunies realizadas com vista a domesticao do

sistema de avaliao de desempenho; a interaco entre os sectores que usam o SIGEDAP; o

nmero de funcionrios abrangidos pela reforma; o crescimento profissional; as avaliaes

feitas na base do SIGEDAP e as reparties que usam este instrumento na DSS.

As dimenses de anlise destacadas acima, mostraram uma deficincia enorme na aplicao

da reforma em questo que tem vindo a ser levada a cabo pelas instituies pblicas desde

2010, no caso vertente da UEM, atravs da DSS desde 2010.

Podemos destacar como causas dessa deficincia: os baixos nveis de comprometimento em

relao as reformas por parte dos agentes da reforma e de topo; a falta de informao precisa

sobre os reais benefcios do processo de avaliao de desempenho; a falta de

acompanhamento e monitoria do processo de implementao da reforma, bem como a falta

de uma cultura de avaliao na Administrao Pblica moambicana.

Palavras-chave: Avaliao de desempenho, Mudana, Resistncia e Recursos Humanos



Drcio Ernesto J. Tsandzana - iv

Resistncia mudana inerente introduo do SIGEDAP no contexto das Reformas do

Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais da UEM (2011 2014)

Trabalho de Fim de Curso apresentado em cumprimento dos requisitos exigidos para a

obteno do grau de licenciatura em Administrao Pblica na Universidade Eduardo

Mondlane, Faculdade de Letras e Cincias Sociais, Departamento de Cincia Poltica e

Administrao Pblica.

O Licenciando

Drcio Ernesto Joo Tsandzana

Supervisor Presidente do Jri Oponente

______________________ ______________________ _____________________




Drcio Ernesto J. Tsandzana - v

DECLARAO

Declaro que este trabalho nunca foi apresentado, na sua essncia, para obteno de qualquer

grau, e que ele constitui o resultado da minha investigao pessoal, estando indicadas no

texto e na bibliografia as fontes que utilizei.


O Licenciando

_______________________________________

(Drcio Ernesto Joo Tsandzana)



Drcio Ernesto J. Tsandzana - vi

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais

Joo Maivio Tsandzana e Gilda Ral

aos meus irmos Mauro Tsandzana e Neyma Tsandzana

Sou-lhes eternamente grato.



Drcio Ernesto J. Tsandzana - vii

Epgrafe

Quando voc pensar ser muito importante, d uma volta ao cemitrio e veja pessoas que

foram mais importantes que voc, e o mundo continuou mesmo com a sua ausncia.

(Autor desconhecido)



Drcio Ernesto J. Tsandzana - viii

Agradecimentos

Aos meus pais que me deram o dom da vida e me ensinaram desde a tenra idade que a Escola

era o melhor lugar onde se podia moldar esse homem que hoje vos apresenta este trabalho

que tambm fruto deles.

Ao meus irmos que em muitos momentos no tiveram o seu mano por perto, e quando

chegava casa e s ficava entretido a digitar, talvez nunca percebessem o que eu tanto fazia

naquele computador.

Ao meu supervisor, Professor Doutor Jos Jaime Macuane, pelos ensinamentos, pacincia,

puxes de orelha com vista a realizao deste trabalho que hoje apresentado, sem dvidas

que todas as sugestes no podiam caber e que no acertei em todos detalhes, mas, fica aqui o

espelho do empenho conjunto e eterno agradecimento pela pessoa humilde didtica que

sempre foi desde o envio daquele primeiro (draft) e-mail em Abril de 2014.

Aos meus docentes, em particular Slcia Lumbela, Toms Fuel, Nobre Canhanga e Joo

Maganchaia vo os meus agradecimentos.

Ao meu tio, Samuel Quive, pela oportunidade que me concedeu de avanar os meus estudos

no ensino superior, fazendo um curso que sempre foi o meu maior desejo.

Drcia, que acompanhou as minhas lutas durante dois anos de formao, por cada

momento que me ocupei pela acadmia e percepo que demonstrou por me ter ausente.

Aos funcionrios da DSS, da UEM e do Ministrio da Funo Pblica pelo tempo concedido

no momento da realizao das entrevistas de campo, pela pacincia e forma responsvel com

que as perguntas foram respondidas, obrigado!

todos colegas que juntos convivemos durante quatro anos de formao, pela troca de

experincia e todos que directa ou indirectamente contriburam para a minha formao, o

meu eterno obrigado em especial para Lissungu Mazula, Vctor Fazenda, Lcia Ambrsio,

Imelda Chaque, Benson Banze e Bruno Alves.

Agradecimentos extensivos aos meus amigos que em momentos como estes sempre

souberam dividir as ocasies de forma inteligente.



Drcio Ernesto Joo Tsandzana - 1

CAPTULO I

1 INTRODUO

A expresso Administrao Pblica abarca diversas concepes: em sentido amplo (lato

sensu), como o conjunto de rgos de governo (com funo poltica de planear, comandar e

traar metas) e de rgos administrativos (com funo administrativa, executando os planos

governamentais) e num sentido estrito (stricto sensu), onde podemos definir Administrao

Pblica como o conjunto de rgos, entidades e agentes pblicos que desempenham a funo

administrativa do Estado, ou seja, a Administrao Pblica representada, apenas, pelos

rgos administrativos (Meirelles, 2008).

Quando falamos de Reformas do Sector Pblico, nos remetemos, numa fase inicial,

realizao de processos que tendem a culminar com a melhoria de determinada forma actual

de estar e agir sobre a qual se pretende dar uma nova dinmica com vista ao alcance dos

objectivos traados pela organizao ou de forma individual.

Em relao a avaliao do desempenho, pode-se perceber que esta surge com a assumpo de

que no podes gerir o que no podes medir (Anderson, 1999: 32) ou se no o podes medir,

no o podes gerir (Bouckaert, Halligan, 2006: 3) embora, para alguns autores, errado

supor que se no o podes medir, no o podes gerir um mito dispendioso (Deming, 1994:

35).

Como principal motivo, a avaliao de desempenho surge nas economias avanadas pelas

crescentes exigncias com a melhoria da eficincia, da qualidade, da quantidade dos bens e

dos servios pblicos produzidos e prestados, ao mesmo tempo que diminuam os impostos

cobrados aos cidados (Micheli, Neely, Kennerley, 2005). De um modo geral, a nfase da

reforma administrativa tem sido colocada no Value-for-Money, dando-se especial enfoque

preocupao com os impostos pagos pelos contribuintes e consequentemente necessidade

de se proceder avaliao das actividades governamentais tidas como cruciais (Bourn,

1992).

Esta proeminncia est relacionada com a ideia do que devem ser a democracia, em que as

organizaes pblicas e os seus executores devero ser responsveis pelas polticas que

adoptam e pelo modo como as implementam. Das responsabilidades dos executores da aco

pblica, e segundo alguns autores, o desempenho governamental pode assumir um, ou mais,




dos seguintes critrios: poltico, processual, de resposta e nova gesto (ibidem). Contudo, os

conceitos de desempenho e da sua gesto continuam a ser obscuros (ibidem) resultando este

enigma do entendimento que os vrios autores do ao prprio conceito e aos indicadores que

o devem compor, porque avaliar uma actividade significa chegar a um julgamento sobre o

seu valor (Long, 1992: 59).

Em primeiro lugar, podemos referir que a avaliao do desempenho teve origem nas

organizaes privadas, merc da relao que estas tm com o mercado e da consequente

necessidade de se socorrerem de medidas de realizao das actividades executadas

(Bouckaert, Halligan, 2006).

Uma vez iniciada no sector privado, a avaliao de desempenho foi, segundo alguns autores,

introduzida no Sector Pblico atravs do modelo da Nava Gesto Pblica (NGP), embora

com distintos caracteres em relao s organizaes privadas (Bovaird, Gregory, 1996).

Deste modo, os indicadores de desempenho tm sido grandemente utilizados na reforma do

Sector Pblico sob influncia deste modelo (Pollitt, Bouckaert, 2004), quer na sua medio

(remete-nos para a quantificao da actividade), quer na sua gesto (visa a motivao dos

colaboradores para a adopo de um comportamento que levar a uma melhoria contnua)

(Radnor, 2005).

Como conceito, o desempenho remete-nos para o momento em que uma organizao

pblica define os seus produtos e servios desenvolvendo indicadores para (...) (os medir)

(Bruijn, 2002: 578). J os indicadores de desempenho se definem como elementos de

avaliao quantitativa de uma actividade organizacional (Wilcox, 1992). Estes indicadores

podero reportar a vrios tipos de informao, como medidas de input (aquilo com que

realizamos a nossa labuta), de processo (que define o como realizamos a nossa labuta) ou de

output (que determina os resultados finais da labuta) (idem), ou ento podem aludir relao

entre estas medidas, como a eficincia ou a eficcia organizacionais (IRAR, LNEC, 2005). 1

1Retirado do seguinte documento : https://www.repository.utl.pt/bitstream/10400.5/515/4/605.pdf - acesso no

dia 25 de Setembro de 2014




O presente trabalho subordinado ao tema: Resistncia mudana inerente introduo

do SIGEDAP no contexto das Reformas do Sector Pblico: Direco dos Servios Sociais

da UEM, 2011 - 2014.

Tem como objecto de estudo o Sistema de Gesto de Desempenho na Administrao Pblica,

abreviadamente designado por SIGEDAP, aprovado pelo Decreto N 55/2009 de 12 de

Outubro, e enquadra-se no mbito da Reforma do Sector Pblico que tem como objectivo a

gesto e avaliao do desempenho individual dos funcionrios e agentes do Estado.

Este instrumento surge da necessidade de assegurar a materializao dos objectivos do

Estado, orientados para a melhoria da qualidade dos servios prestados ao cidado.

destinado as funcionrios e agentes do Estado ao abrigo do artigo 62 da Lei n 14/2009 de

17 de Maro, que aprova o Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado (EGFAE).

No mbito do desenvolvimento dos Recursos Humanos, o Governo criou o Sistema de

Formao em Administrao Pblica (SIFAP). O objectivo principal desse sistema visa a

promoo do desenvolvimento profissional dos funcionrios do Estado nas reas de

conhecimento que so comuns todos os rgos pblicos, nomeadamente, a Gesto de

Recursos Humanos e a Gesto Financeira e Oramental. O mesmo tem uma ligao com o

SIGEDAP na medida em que uma das componentes do SIGEDAP a potencializao dos

Recursos Humanos na prestao de servios que na base do instrumento de anlise faz-se a

medio do seu desempenho.

Contudo, o instrumento em anlise a nvel da DSS no est a ser adoptado e implementado na

sua plenitude, e consequentemente na sua aplicao regista-se alguma resistncia, facto que

explicado em virtude de algumas componentes do instrumento como o estrito cumprimento

dos planos de actividades para a avaliao no estarem a ser cumpridos, bem como a

periodizao da mesma avaliao. Ademais, nota-se no seio dos trabalhadores algum dfice

de informao em relao essncia do instrumento, ou seja, o mesmo no foi devidamente

concebido, o que em ltima anlise cria barreiras sua aplicao.

Assim, o presente trabalho procura perceber os contornos que esto por detrs da resistncia

mudana na concepo do SIGEDAP por parte dos agentes da reforma.




1.1 Contextualizao

A Administrao Pblica segundo Caetano (2007) reveste-se de duas particularidades. De um

lado encontramos a Administrao Pblica no seu sentido orgnico como um sistema de

rgos hierarquizados ou coordenados a que est atribuda a promoo e realizao dos

interesses e colectivos por iniciativa prpria, para execuo de preceitos jurdicos ou por

imposio do bem comum, utilizando todas as tcnicas adequadas obteno dos resultados

visados, e podendo tambm praticar actos jurisdicionais relacionados com a sua actividade

fundamental.

Caetano (idem), fala ainda da administrao no sentido material como um conjunto de

decises e operaes mediante as quais o Estado e outras entidades procuram dentro das

orientaes gerais traadas pela poltica e directamente ou mediante estmulo, coordenao e

orientao das actividades privadas assegurar a satisfao regular das necessidades colectivas

de segurana de bem-estar dos indivduos, obtendo e empregando racionalmente para esses

efeitos com recursos adequados. Pode-se verificar que a Administrao Pblica se reveste de

certas particularidades em cada momento histrico que vai determinar a organizao e

funcionamento da mesma.

Assim, uma das componentes indispensveis da organizao e funcionamento da

Administrao Pblica so os Recursos Humanos e a sua gesto. Esse processo tem como

principal finalidade planear, organizar, desenvolver, coordenar e controlar pessoas que sejam

capazes de promover o desenvolvimento eficiente de outros indivduos dentro da

organizao. Entende-se que as empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e

desenvolvimento, da mesma forma, estas precisam das organizaes para atingir seus

objectivos pessoais. No decorrer de sua evoluo, a Administrao de Recursos Humanos

passou a dar nfase s organizaes como um todo, integrando essa rea as demais atividades

da empresa, buscando obter melhoria contnua, contribuindo, assim, para o seu

desenvolvimento e sucesso.

Os Recursos Humanos em qualquer parte do mundo, no desempenho das suas funes

requerem um acompanhamento ou avaliao das suas actividades com vista a medir o grau de

implementao das suas actividades.




Nessa vertente, segundo a Escola das Relaes Humanas, a avaliao de desempenho pode

ser entendida como uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa frequncia nas

organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a organizao a identificar

possveis causas que podem ou podero prejudicar o desempenho, tambm ajuda na

identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio

positiva para atingir metas e objectivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas

expectativas internas e externas.

Durante muitos anos a forma de ver a Administrao Pblica no geral, e os Recursos

Humanos em particular foi modificada de acordo com as especificidades de cada contexto,

assim, surgiram as reformas do sector pblico que procuravam responder a algumas lacunas

desse sector.

1.1.1 Reforma do Sector Pblico no Mundo

No que diz respeito as Reformas do Sector Pblico, nota-se que foi em meados da dcada de

70, sobretudo a partir da crise do petrleo em 1973, uma grande crise econmica mundial ps

fim era de prosperidade que se iniciara aps a Segunda Guerra Mundial. Era o fim da era

dourada - na precisa definio de Eric Hobsbawn (1995) perodo em que no s os pases

capitalistas desenvolvidos, mas o bloco socialista e parte do Terceiro Mundo alcanaram

altssimas taxas de crescimento. A principal receita para o contnuo sucesso durante trinta

anos foi existncia de um amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qual

procurava garantir prosperidade econmica e bem-estar social.

O tipo de Estado que comeava a se esfacelar em meio crise dos anos 70 tinha trs

dimenses (econmica, social e administrativa), todas interligadas. Segundo Abrcio

(1997:6), a primeira dimenso era a Keynesiana, caracterizada pela activa interveno estatal

na economia, procurando garantir o pleno emprego e actuar em sectores considerados

estratgicos para o desenvolvimento nacional telecomunicaes e petrleo, por exemplo, o

Welfare State correspondia dimenso social do modelo.

Adoptado em maior ou menor grau nos pases desenvolvidos, o Estado de bem-estar tinha

como objectivo primordial a produo de polticas pblicas na rea social (educao, sade,

previdncia social, habitao etc.) para garantir o suprimento das necessidades bsicas da




populao. Por fim, havia a dimenso relativa ao funcionamento interno do Estado, o

chamado modelo burocrtico weberiano, ao qual cabia o papel de manter a impessoalidade, a

neutralidade e a racionalidade do aparato governamental.

Abrcio (Idem:7) refere que, grosso modo, a redefinio do papel do Estado na economia e a

tentativa de reduzir os gastos pblicos na rea social, uma tarefa nem sempre bem-sucedida,

mas foram as duas sadas mais comuns crise das dimenses econmica e social do antigo

tipo de Estado. Para responder ao esgotamento do modelo burocrtico weberiano, foram

introduzidos, em larga escala, padres gerenciais na administrao pblica, inicialmente e

com mais vigor em alguns pases do mundo anglo-saxnico (Gr-Bretanha, Estados Unidos,

Austrlia e Nova Zelndia), e depois, gradualmente, na Europa continental e Canad.

A Administrao foi se desenvolvendo ao longo dos tempos, tendo surgido diferentes formas

dela actuar, deste a poca do patrimonialismo em que a mesma se baseava nas mos de um

detentor absoluto do poder, passando pela Administrao Burocrtica defendida por Max

Weber e com transio para a Administrao Gerencial.

Segundo Bresser (1996: 4) a Administrao Pblica burocrtica foi adoptada para substituir a

administrao patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o patrimnio

pblico e o privado eram confundidos. Nesse tipo de administrao o Estado era entendido

como propriedade do rei onde o nepotismo e o empreguismo, seno a corrupo eram a

norma.

Para Kettl (2003), a reforma da Administrao Pblica que decorreu durante os anos 80 pelo

mundo teve o seu epicentro em duas fases: (Primeiro) ao redor do mundo na Monglia,

China, e ndia para a Sucia, Nova Zelndia, e os Estados Unidos e (Segundo) espalhou-se

em outros quadrantes.

Kettl (Idem) refere que a principal inteno desses governos com a questo das reformas era

de prover melhores taxas de impostos e, mais fundamentalmente, para reformar a relao de

Estado com os seus cidados. As reformas deram-se em dois modelos: As reformas do estilo

Westminster, onde os pioneiros foram a Nova Zelndia e o Reino Unido, e o estilo

Americano que se caracteriza por ter sido mais incremental e paradoxalmente mais impulsivo

que o outro.




O mesmo autor avana que os reformadores Neo Zelandeses usaram a estratgia do topo a

base que buscou privatizar programas pblicos quando necessrio. Por exemplo, vendeu-se a

companhia area e outros servios pblicos ao sector privado e eles buscaram substituir

incentivos de mercado para comando e controle de prticas burocrticas. Eles tambm

buscaram focalizar nica e exclusivamente em produes em vez de contribuies e quiseram

colocar o governo focalizado para os resultados.

Segundo Ocampo (2000), existem trs modelos de reforma do sector pblico, nomeadamente

reinveno do governo, reengenharia de processos de negcios/administrativos e nova

gesto pblica. O autor recorre a Osborne e Gaebler (1993) para apresentar as seguintes

caractersticas do modelo de reinveno do governo: concorrncia entre os provedores de

servios; empoderamento dos cidados para controlar o sector pblico; desempenho das

agncias medidas com base nos resultados, em vez dos produtos; agncias pblicas

orientadas por misses e no pelas suas regras e regulamentos; cidados definidos como

clientes; descentralizao da autoridade e adopo de gesto participativa; preferncia pelos

mecanismos de mercado, ao invs dos burocrticos; e enfoque no s na prestao de

servios, mas tambm na catalisao do pblico, sector privado e o chamado terceiro sector

(associaes, organizaes da sociedade civil, ONGs) na soluo dos seus problemas

comuns. As modificaes que a Reforma do Sector Pblico foi sofrendo trouxeram consigo

novas formas de olhar para a avaliao de desempenho.

1.1.2 Reforma do Sector Pblico em Moambique

Em Moambique, no que diz respeito s reformas, encontramos a Estratgia da Reforma e

zDesenvolvimento da Administrao Pblica (ERDAP), que resulta do amplo processo em

curso no sector pblico moambicano iniciado em 2001 com o lanamento, pelo Governo, da

Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico (EGRSP), que procurou orientar as

instituies pblicas para a melhoria da qualidade dos seus servios e respostas do Estado

sociedade, visando obter uma cultura pblica direccionada para a integridade, transparncia,

eficincia e eficcia. Este processo, comportou duas fases, a primeira de 2001-2005 e a

segunda de 2006-2011.




Segundo a Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico (2001: 6) ao abordar a questo da

reforma do sector pblico em Moambique, h que destacar trs fases de inflexo,

particularmente relevantes para a prpria edificao do Estado moambicano:

Quadro 1: Fases da Reforma do Sector Pblico

Fases Caracterizao

1 Fase -

1975

Decorrente da luta de libertao, foi a da constituio do novo Estado, optando-se, por

razes por demais conhecidas, por um modelo centralizado e centralizador apoiado num

partido forte, nico e hegemnico.

2 Fase -

1986

Incio das reformas econmicas, reviso profunda do modelo ento vigente e mudana

dos princpios bsicos que o norteavam, resultando mais tarde a implementao do

Programa de Reabilitao Econmica (PRE) que gerou uma mudana profunda do

prprio papel definido para o Estado. Num curto perodo, o Pas passou de um modelo de

economia centralizada com base na iniciativa do Estado, para uma economia de mercado

com base na iniciativa privada. Transitou-se de um modelo de Estado unitrio

centralizado para um Estado unitrio, gradualmente descentralizado e no qual foram

consolidadas as relaes regulares entre o Executivo e o Parlamento

3 Fase -

1990

Iniciou com a aprovao da nova constituio e consolidao do modelo poltico e

econmico assumido. Esta fase prolonga-se at hoje e pode ser caracterizada como um

perodo de ajustamento do sector pblico ao modelo poltico, actualmente vigente

visando a sua consolidao e aperfeioamento.

Fonte: Estratgia Geral da Reforma do Sector Pblico (2001)

Durante a segunda fase, existiam cinco componentes que integravam a EGRSP,

nomeadamente: (1) Estruturas, descentralizao e processos de prestao de servios; (2)

Melhoria na Formulao e monitoria de polticas pblicas; (3) Profissionalizao dos

funcionrios do sector pblico; (4) Melhoria da Gesto Financeira e (5) Boa governao e

combate corrupo.

Das componentes acima ilustradas, o nosso grande interesse reside na componente nmero 3

sobre Profissionalizao dos funcionrios do sector pblico que onde se enquadra o

SIGEDAP.




Actualmente est em vigor a Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao

Pblica (ERDAP) 2011-2025 lanada em 2012. Este um instrumento de continuidade da

Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico que teve a sua vigncia de 2001 a 2011 e

cujos resultados permitiram dar este salto qualitativo na crescente e constante melhoria da

administrao pblica em Moambique.

Com a adopo do ERDAP, pretende-se construir uma administrao pblica assente nos

valores da meritocracia, da integridade e do profissionalismo, vectores chave para a

promoo e consolidao dos ganhos da Estratgia Global da Reforma do Sector Pblico.

Trata-se de um sistema de administrao pblica que responda aos desafios do

desenvolvimento scio-econmico de Moambique, no qual o servidor pblico se assume, de

forma proactiva, como aquele que encaminha e apoia o cidado na sua relao com o nosso

sistema de administrao pblica, sempre simplificando os procedimentos, processos e

mecanismos.

O ERDAP traz consigo novos paradigmas de relacionamento entre o Estado e o cidado, no

qual dirigentes, funcionrios e agentes do Estado so todos chamados a renovar o seu

compromisso de melhor servir a Administrao Pblica moambicana e a sociedade no geral.

A Estratgia da Reforma e Desenvolvimento da Administrao Pblica surge da necessidade

de responder ao Programa Quinquenal do Governo (PQG) 2010-2014, na sequncia dos

resultados conseguidos com a implementao dos Programas de Governao e da Estratgia

Global da Reforma do Sector Pblico, estando em linha com os objectivos estabelecidos na

Agenda 2025, Plano de Aco para Reduo da Pobreza (PARP) 2010-2014 e Objectivos de

Desenvolvimento do Milnio na rea da Governao.

Este instrumento tem como viso: uma Administrao Pblica centrada no cidado,

promotora do desenvolvimento e vocacionada para a prestao de servios de qualidade

So identificados sete objectivos estratgicos a prosseguir pela Administrao Pblica de

forma transversal e integrada pelos vrios sectores, nomeadamente:

1. Dotar a Administrao Pblica de tcnicos qualificados;

2. Aproximar a Administrao Pblica do cidado;

3. Melhorar a qualidade dos servios;




4. Fortalecer a organizao da Administrao Pblica;

5. Promover e disseminar uma cultura de integridade na Administrao Pblica e na

sociedade;

6. Utilizar as tecnologias de informao e comunicao e a inovao para melhorar a

prestao de servio; e,

7. Acompanhar a execuo e medir os resultados.

O balano da implementao das duas fases da Estratgia Global da Reforma do Sector

Pblico anteriores ao ERDAP foi feito em um instrumento intitulado Balano da Estratgia

Global da Reforma do Sector Pblico 2001 2011 onde toma como ponto de partida o

diagnstico da situao da Administrao Pblica, realizado nos finais da dcada de 90,

estabelece as transformaes (impactos) ocorridas como resultado da implementao do

programa e destaca os principais resultados associados a essas transformaes.

Na componente 3 (Profissionalizao dos Funcionrios do Sector Pblico) onde est

inserido o SIGEDAP, onde se assinala a consolidao da capacidade do Estado de levar a

cabo a Gesto Estratgica dos Recursos Humanos, associada instalao e operao de

sistemas de informao e gesto de pessoal informatizado; a melhoria da qualidade dos

funcionrios ligada ao impacto da implementao das polticas de formao de pessoal, entre

as quais destacamos para o nosso trabalho o aprofundamento da base de valores que norteiam

a funo pblica com enfoque para a meritocracia, prestao de contas e responsabilizao

associadas implementao do Sistema de Gesto de Desempenho e nomeao de

Secretrios Permanentes de nvel central com base em concurso pblico.

1.2 Objecto de Investigao

O objecto de estudo neste trabalho o SIGEDAP aprovado pelo Decreto n55/2009 de 12 de

Outubro no mbito da Reforma do Sector Pblico, procurando-se olhar para os elementos que

conduzem para a resistncia s mudanas na DSS.




Quadro 2: Objectivos do SIGEDAP

Instrumento Objectivos

SIGEDAP

(Decreto

n55/2009 de

12 de Outubro)

1. Avaliar o desempenho individual dos funcionrios e agentes do Estado, tendo em

vista promover a excelncia e a melhoria contnua dos servios prestados aos

cidados;

2. Melhorar o desempenho individual e a qualidade dos servios prestados pela

Administrao Pblica;

3. Elevar o comprometimento e o desenvolvimento das competncias dos

funcionrios e agentes do Estado;

4. Contribuir para o desenvolvimento da Administrao Pblica e para a

profissionalizao dos funcionrios e agentes do Estado;

5. Reconhecer e distinguir os funcionrios e agentes do Estado pelo desempenho e

mrito demonstrados na execuo das suas actividades;

6. Identificar as necessidades de formao e desenvolvimento profissional adequadas

melhoria do desempenho dos funcionrios e agentes do Estado;

7. Permitir a tomada de decises relativas nomeao, promoo, mobilidade,

renovao de contratos, premiaes, distines e punies de acordo com a

competncia e o mrito demonstrados;

Fonte - Decreto n55/2009 de 12 de Outubro

1.3 Processo de surgimento e aplicao do SIGEDAP

O modelo conceptual (Sistema de Gesto de Desempenho) aprovado sugere uma alterao na

orientao do processo de panificao focalizando para uma abordagem orientada para

resultados. O documento introduz um sistema de gesto de desempenho que faz o

desdobramento da medio do desempenho nas vertentes institucional e individual

recorrendo a indicadores mensurveis previamente estabelecidos, e que prev a assinatura de

acordos de desempenho para diferentes postos e funes de chefia.

Segundo Salimo (2009), o pas precisava de um Sistema de Gesto de Desempenho que

contribusse para a melhoria do desempenho e da qualidade servios na Administrao

Pblica e dos seus servidores; que tornasse a Administrao Pblica mais responsvel,

transparente e prestativa e que estimule o aumento da produtividade e competitividade.

Seguem-se alguns elementos que conduziram para o surgimento do SIGEDAP:

I. Fraca formao tcnica e profissional - os gestores precisam de compreender melhor

os planos dos seus departamentos, tais como os planos dos RH e planos de formao




II. A gesto do desempenho tambm precisa de estar ligada ao processo de planificao,

e cada pessoa precisa de ter uma definio clara das suas tarefas ligadas aos planos da

instituio.

III. O anterior sistema de gesto do desempenho era subjectivo e com tendncia a resultar

numa avaliao excessiva, e inadequada, do pessoal da funo pblica.

IV. A folha no avaliava o desempenho e no estava vinculada aos resultados esperados

do indivduo ou da instituio.

V. A funo do secretrio permanente ainda est em evoluo e procura do seu lugar na

funo pblica;

VI. Documentos de planeamento a longo prazo, como a Agenda 2025, no so utilizados

com frequncia no processo de planeamento.

Ao introduzir essa reforma, o Governo pretendia tornar essas mudanas irreversveis, tendo

conscincia de que, o sector pblico e a administrao pblica, em particular, so factores de

consolidao do Estado de Direito e Democrtico2.

O processo de aplicao do SIGEDAP obedece vrios elementos que vo desde a definio

de objectivos mediante a elaborao de planos de actividades que faz com que o funcionrio

tenha noo das actividades que deve cumprir no final de um determinado perodo de tempo,

e o avaliador faz a confrontao das actividades realizadas para uma avaliao orientada para

os resultados, com base no plano feito se monitora o nvel de execuo das actividades

planificadas por parte do superior hierrquico e do prprio funcionrio.

Uma das inovaes prende-se com o facto da avaliao orientada por princpios especficos,

tais como a imparcialidade e a meritocracia, bem como a definio de ciclo de gesto de

desempenho que se baseia nas avaliaes intermdias e a implementao de Acordos de

desempenho, os superiores vo negociar as actividades a desenvolver durante um perodo

especfico e no caso de incumprimento aciona-se o mecanismo de responsabilizao.

2Padil Salimo : Relatrio sobre o Processo de Elaborao do Sistema de Gesto de Desempenho: Reflexes

sobre os Desafios Reais da Implementao do Sistema - Dezembro de 2008




1.4 Delimitao do tema

Aps a apresentao do tema da pesquisa preciso afunil-lo, circunscrev-lo e neste

contexto que se faz a delimitao do tema, que se assenta em dois critrios fundamentais,

segundo Gil (2002): i) o critrio espacial; e ii) o critrio temporal. O parmetro espacial

escolhido implicar no resultado dos dados obtidos e nas concluses da pesquisa.

O critrio temporal consiste ao perodo em que o fenmeno a ser estudado ser circunscrito.

Pode-se definir a realizao da pesquisa situando o objecto no tempo presente, ou recuar no

tempo, procurando evidenciar a srie histrica de um determinado fenmeno. Essa pesquisa

no critrio espacial a Direco dos Servios Sociais (DSS) e em termos temporais de 2011-

2014.

Essa periodizao foi selecionada tendo em conta que o SIGEDAP entra em vigor na

Administrao Pblica moambicana em 2010, mesmo ano em que a DSS comea a

implementar o sistema.

O nosso trabalho vai apenas se concentrar no processo de adopo da reforma por parte dos

agentes da reforma, procurando assim perceber se desse processo decorre alguma resistncia

mudana.

1.5 Justificativa do estudo

H uma necessidade premente de se abordar este assunto, na medida em que os Recursos

Humanos representam o principal elemento dentro das organizaes e so estes que fazem a

prpria organizao. A avaliao do desempenho dos recursos humanos vai facilitar a

avaliao dos objectivos preconizados pelas organizaes, na medida em que a defesa de uma

Administrao Pblica virada para o cidado encontra nos funcionrios os principais

mentores para esse alcance.

A avaliao de desempenho visa tambm estimular a competitividade positiva entre os

membros que alcanada atravs de existncia de critrios claros e justos para se realizar

essa avaliao.

A introduo do SIGEDAP a nvel da DSS trouxe consigo algumas mudanas, como o caso

da introduo dos planos de actividades trimestrais, ficha de acompanhamento trimestral e




ficha de avaliao de desempenho individual. Contudo, algumas destas normas no tm

estado a ser devidamente seguidas.

Torna-se pertinente fazer este estudo na ptica da Reforma de Sector Pblico, uma vez que as

reformas surgem com o intuito de trazer melhorias no sector pblico, e no caso concreto do

SIGEDAP, a melhoria do desempenho dos Recursos Humanos do Estado mostra-se como um

elemento crucial para a satisfao e aproximao ao cidado.

Por um lado, com esta pesquisa poder se analisar a forma como as reformas so recebidas

pelos prprios agentes da reforma usando como exemplo o SIGEDAP. Por outro lado, esse

estudo ser um contributo para compreender os motivos por detrs da resistncia mudana

na DSS em particular e na Administrao Pblica no geral, tendo como fundamento da

avaliao de desempenho os planos de actividades que so a base da avaliao intermdia e

os elementos motivacionais que concorrem para o desempenho satisfatrio de um

trabalhador.

Ademais, poder servir de material de consulta para a realizao de estudos futuros sobre a

gesto de recursos humanos em Moambique na componente da Avaliao e Gesto de

Desempenho organizacional.

A escolha da DSS como instituio alvo prende-se com dois factores essenciais,

nomeadamente, (primeiro) o SIGEDAP foi introduzido em 2010 a nvel da Administrao

Pblica e implementado no mesmo ano, tendo sido uma das pioneiras a nvel das unidades

orgnicas da Universidade Eduardo Mondlane; (segundo) a avaliao de desempenho um

elemento importante para a melhoria da prestao de servios dessa instituio, uma vez que

de acordo com os resultados da mesma, esta pode ajudar a organizao ou o colaborador a

contribuir cada vez mais para a melhoria da prestao dos servios organizao/pblico-

alvo ou at ajudar esta a optar por outros colaboradores certos para atingir os seus objectivos.

No obstante o facto de a DSS ser uma das unidades orgnicas que interfere na vida social da

maioria dos estudantes da UEM.

Espera-se que este trabalho seja um contributo particular para a Universidade Eduardo

Mondlane, na medida em que vai trazer aspectos sugestivos para uma melhor adopo e

aplicao do instrumento, o que vai ajudar os diferentes rgos a melhorar a sua avaliao de

desempenho e estimular e profissionalizar os recursos humanos desta instituio.




1.6 Problematizao

Visando a profissionalizao dos recursos humanos e de uma avaliao de desempenho

baseada na meritocracia, imparcialidade e objectividade, o Governo criou o SIGEDAP que

resulta do facto de ser apercebido que alguns critrios de avaliao j se mostravam

desajustados e pouco objectivos para a realidade actual, aliado aos desafio que se colocam

Administrao Pblica moambicana que melhor servir o cidado e torn-lo mais incluso.

Para o efeito, a criao do SIGEDAP no mbito das reformas foi um ganho, contudo, as

reformas do sector pblico devem encontrar condies necessrias em que as mesmas possam

ser implementadas sem sobressaltos, porque boas condies estruturais e tcnicas contribuem

para o sucesso das reformas, bem como o ambiente onde a reforma se pretende instalar.

A gesto de Recursos Humanos uma prtica que evoluiu ao longo dos tempos, o que fez

com que as sociedades adoptassem formas que pudessem se ajustar a determinadas

realidades, e esta no somente se limita a questo da avaliao de desempenho, mas tambm,

ao acompanhamento para ver a evoluo do avaliado, tendo em ltima contribuir para melhor

colocao ou manuteno do cargo.

Lucena (1999: 128) argumenta que dada a importncia da avaliao de desempenho para o

funcionamento eficaz do processo de planeamento de Recursos Humanos, torna-se

imprescindvel que a empresa disponha de um sistema da avaliao de desempenho que,

dentre outras facilidades, possibilite identificar as competncias da organizao capazes de

responderem s expectativas empresariais e coloc-las em posies ou cargos que exijam

estas competncias.

Esta uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com certa frequncia nas

organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a organizao a identificar

possveis causas que podem ou podero prejudicar o desempenho, tambm ajuda na

identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua contribuio

positiva para atingir metas e objectivos de trabalho, ajudando a empresa a atender suas

expectativas internas e externas.

No que diz respeito ao sector Pblico em Moambique, a avaliao de desempenho tem sido

realizada a partir de alguns instrumentos que o pas tem adoptado. Anteriormente, um desses




instrumentos designava-se Folha de Classificao Anual de Pessoal (FOCAP) que exprimia

o resumo do desempenho, comportamento dos funcionrios durante um ano, e fazia com que

o chefe tivesse um registo pessoal onde apontava aspectos em relao a cada funcionrio.

Porm, notou-se que o instrumento era revestido de subjectividade e sem planificao exacta,

assim, o FOCAP foi revogado com a introduo do SIGEDAP.

Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s

crticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjectividade. Trata-se, em geral, de

questes ligadas directamente aquele que avalia do que ao instrumento propriamente dito

(Marras: 2000, 178).

O SIGEDAP apresenta demasiados objectivos onde todos eles no so susceptveis a uma

avaliao quantitativa em termos de aplicao, ou seja, so objectivos que so passveis de

avaliao, dependendo de quem realmente prossegue esses objectivos. O regime previsto

neste Sistema aplicvel aos funcionrios e agentes da Administrao Autrquica, sem

prejuzo da possibilidade de se introduzirem as adaptaes necessrias em diploma prprio.

Concernente aos princpios gerais, o SIGEDAP apresenta: a) legalidade; b) transparncia; c)

imparcialidade; d) iseno; e) boa-f; f) integridade; g) responsabilidade; h) contraditrio e i)

justia.

A implementao do SIGEDAP feita em permanente articulao com o processo de

planificao em cada rgo ou instituio do Estado, tendo em conta a definio clara dos

objectivos prioritrios para a cada perodo de avaliao, o alcance dos resultados e a

avaliao anual baseada em critrios objectivos.

Todavia, nem todas as instituies do Estado conseguem definir de forma clara os objectivos

a serem alcanados, ou se so definidos, dificilmente se consegue transmitir a mensagem

clara aos colaboradores, outro elemento tem que ver com o dfice de planificao que se

regista no Sector Pblico, pela exiguidade da capacidade tcnica e de recursos humanos,

facto que faz com que o Estado vezes sem conta assuma a responsabilidade de formao dos

seus quadros. A ttulo de exemplo, pela criao dos Institutos de Formao em Administrao

Pblica e Autrquica (IFAPA), bem como com a criao do Instituto Superior de

Administrao Pblica (ISAP).




No que tange aos critrios de avaliao, nota-se claramente que existem vrios elementos que

devem ser avaliados num perodo anual, semestral ou at trimestral que podem no ser de

fcil acompanhamento, bem como outros precisam de uma melhor clarificao sobre o que se

deve realmente avaliar. Tanto para avaliao de pessoal de confiana e avaliao individual

no fica claro onde residem exactamente os intervalos que marcam essa diferena quando o

sistema aplicado.

O instrumento apresenta ainda um elemento ligado s competncias reveladas aps a

formao, bem como o seu aproveitamento. Neste critrio fica alguma ambiguidade sobre

como se pode aferir se aquelas competncias so fruto daquela formao, bem como algumas

organizaes no promovem esses ciclos de formao dos seus colaboradores. O perodo de

avaliao do desempenho anual, com incio a 1 de Janeiro de cada ano e termo a 31 de

Dezembro.

Para a monitoria do grau de cumprimento do plano individual de actividades, o rgo ou

instituio deve semestralmente proceder avaliao intermdia do desempenho. At a nvel

de departamento, a monitoria do grau de cumprimento do plano individual de actividades

trimestral e a avaliao final feita at 31 de Maro do ano subsequente, e isto no se regista

em vrias instituies.

A nvel da DSS, dificilmente se cumprem os prazos como pretendido no SIGEDAP, visto que

esta instituio entre em perodo de frias no momento em que se deve comear a preparar o

processo, pois, o regresso ao trabalho coincide na altura em que se regressa ao lectivo

acadmico da UEM, em ltima instncia transita todo o expediente da avaliao para o ano

seguinte, fazendo com que o cumprimento final seja anual.

preciso que o sistema seja de domnio dos avaliados como se prev, uma vez que ainda se

mantm algumas modalidades aplicadas na Folha de Classificao Anual, embora estejamos

no quinto ano aps a entrada em vigor do novo sistema.

Como se pode verificar na explicao acima, o SIGEDAP usa uma periodizao que por si s

difcil de ser monitorada, na medida em que existe a elaborao dos planos que pode no

corresponder aos objectivos que se pretendem alcanar naquele ano, devido ao perodo em

que se leva que demasiado longo para efectuar essa avaliao. A avaliao final feita em

Maro enquanto deve cobrir o perodo at 31 de Dezembro e nessa altura os funcionrios j




retomaram as actividades e isso pode influenciar na avaliao final, na medida em que tendo

relao directa com o seu avaliador tendem a fazer melhorar as suas actividades, ficando

assim um efeito de apenas recordar o que se passou nos ltimos dias antes da avaliao.

H aqui um misto de elementos complexos que dificultam a implementao na ntegra deste

instrumento, sem falar dos mais de 15 anexos que devem ser usados nos planos de

actividades anuais.

Tendo como base a prpria teoria, os problemas de resistncia s mudanas encontram

espao numa falta de clareza onde os indivduos reagem quando recebem uma informao

incompleta sobre modificaes que as afectaro, pois, estes desconhecem do que se pretende

introduzir, bem como quando h percepes diferentes sobre o motivo da mudana. A

tendncia ver apenas aquilo que se espera ver e em ltima instncia o medo do

desconhecido e processamento selectivo de informao (os indivduos passam a processar

selectivamente as informaes para manter suas percepes intactas, elas ouvem s o que

querem ouvir).

Na DSS, a resistncia mudana se manifesta pela ignorncia dos princpios estabelecidos no

SIGEDAP por parte dos agentes da reforma que ainda tem como opo a aplicao da Folha

de Classificao Anual, um instrumento revogado e que antecede ao actual. Essa resistncia a

mudana vem se juntar s reclamaes diversas de que o actual sistema apresenta-se como

sendo demasiado complexo e extremamente dispendioso no tempo, sem contar com o

envolvimento de muitos recursos materiais e da ateno especial do superior hierrquico.

Outro elemento que digno de realce e que propicia estas atitudes de resistncia, pelo facto

de no existir um acompanhamento e monitoria da sua aplicao a nvel das instituies onde

est em vigor o SIGEDAP, ou seja, na DSS no existe um departamento que deve regular a

aplicao deste instrumento, e a nvel da UEM, apenas a Direco dos Recursos Humanos

que deve fazer a superviso geral de todo sistema, o que no acontece.

Ademais, nota-se que os funcionrios no esto em sintonia sobre a real valncia de um

processo de avaliao, desconhecendo os seus benefcios ao se submeter a esta avaliao

partindo do SIGEDAP.




Em alguns sectores da DSS, nota-se que essa atitude resistente encontra espao no medo que

expresso em virtude deste instrumento exigir muitos dos avaliados no que diz respeito a

apresentao de resultados por meio dos planos de actividades, algo que no prtica fcil no

sector da Administrao Pblica moambicana.

A resistncia mudana um elemento que surge num cenrio e status onde j existe uma

forma de ser, e no nosso caso concreto na DSS encontramos a Folha de Classificao Anual

como essa forma anterior de realizar a avaliao.

Segundo Zander (1950), a introduo de uma reforma pode se tornar resistente devido

conjugao de vrios elementos dentre os quais se destacam a questo do medo pelas

mudanas, o desconhecimento sobre o que se pretende mudar, bem como a falta de clareza

das reformas, ou o simples facto de querer manter o status actual em detrimento de alguma

mudana que se desconhece os seus reais benefcios, portanto, nessa base em que

pretendemos olhar os critrios dessa resistncia fazendo uma conjugao com o que acontece

dentro da nossa instituio de anlise.

Os elementos acima apresentados podem condicionar para que se verifiquem mudanas nas

organizaes, contudo, h que perceber que as mudanas podem ser um processo normal

prprio da evoluo e crescimento das organizaes.

Em relao melhoria na prestao de servios pblicos, o SIGEDAP traz uma inovao,

primeiro em termo dos critrios e ou princpios que so usados. A introduo da avaliao

directa com nfase no individuo, um elemento inovador. A avaliao baseada na

meritocracia e na competitividade faz com que os funcionrios se sintam motivados em

desempenhar as suas actividades por forma a colher benefcios que advm da Avaliao de

desempenho, tendo em conta que o prprio instrumento estipula uma gratificao para os

melhores avaliados do ano e isto nalgum momento engaja os colaboradores a fazer mais e

melhor em prol dos cidados.

Outro elemento que contribui para a melhoria dos servios pblicos prende-se com o facto de

o colaborador poder ter um conhecimento claro sobre as actividades que deve desempenhar

na organizao atravs dos planos de actividades, isto orienta e situa melhor o colaborador.




Acaba sendo este um instrumento de responsabilizao ao prprio funcionrio, na medida em

que passa a ser exigido resultados na base daquilo que se prontificou a fazer, e isto

obviamente faz com que este queira cumprir na ntegra o seu trabalho, em que o fim ltimo

passa por servir melhor o cidado.

Existem, portanto, alguns problemas de resistncia s mudanas na RSP em Moambique e

especficos do SIGEDAP, onde segundo o balano da Estratgia Global da Reforma do

Sector Pblico (2001 - 2011), apresentam-se alguns constrangimentos que estiveram ligados

a algumas falhas no processo e ao surgimento de resistncia s mudanas, destacando-se a

capacidade de absoro das mudanas ao nvel sectorial, tendo em conta que as mudanas so

um processo gradual; a disponibilidade de recursos financeiros, em particular para custear

reformas no caso particular o SIGEDAP, com destaque para aquelas que tm uma forte

componente tecnolgica; a limitada qualificao dos recursos humanos da funo pblica, o

que limita a disponibilidade de quadros para serem os precursores dos processos e a

existncia de infra-estruturas de apoio expanso de alguns sistemas ao nvel dos distritos. E,

nesse ltimo ponto, no se pode falar do SIGEDAP a nvel dos distritos.

Procurando analisar as causas da resistncia mudana da adopo do SIGEDAP por parte

dos agentes da reforma, o estudo vai olhar para os critrios actualmente em uso no actual

sistema de avaliao, a sua filosofia, bem como o grau de implementao na instituio

proposta, uma vez ser impossvel falar da sua adopo, sem contudo olhar para o grau de

implementao.

Todos esses elementos acima levantados nos levam a colocar no nosso trabalho a seguinte

questo de partida: O que propicia a resistncia mudana pelos agentes da reforma na

adopo do SIGEDAP a nvel da DSS?

1.7 Objectivos

Geral:

Analisar as resistncias s mudanas inerentes introduo do SIGEDAP no contexto

das Reformas do Sector Pblico




Especficos

Descrever o nvel de adopo do SIGEDAP como instrumento de avaliao de

desempenho na DSS;

Estudar os procedimentos adoptados no processo de gesto de mudana dentro da

DSS com a introduo do SIGEDAP;

Enumerar e propor solues aos desafios que se colocam na avaliao de desempenho

na DSS.

Esses objectivos especficos vo nos levar a entender de que forma essa reforma foi encarada

pelos gestores e funcionrios de uma determinada instituio sendo um processo de mudana

em relao aos moldes de avaliao.




CAPTULO II

2 REVISO TERICA

Segundo Camara (2005, apud Caixote et al, 2013), a avaliao de desempenho ocupa um

lugar central no conjunto de ferramentas de gesto de recursos humanos uma vez que permite

medir o contributo individual e da equipa na realizao dos objectivos estratgicos da

organizao. Ela vista como um processo pelo qual uma organizao mede a eficincia e

eficcia dos seus colaboradores. No geral, o processo serve como uma ferramenta de

auditoria e controlo da contribuio dos participantes da organizao.

Pode-se notar com a definio acima descrita que a avaliao de desempenho no linear, na

medida em que envolve pessoas com diferentes perspectivas de pensamento. A necessidade

de fazer uma avaliao de desempenho no encontra facilidades para a sua aplicao, porm

ela necessria, uma vez que permite segundo Almeida (apud Caixote et al, 2013) melhorar

a produtividade, motivao e desenvolvimento de capacidades pessoais; auxiliar nas decises

de organizao e gesto de pessoal e identificar candidatos potenciais para funes de maior

responsabilidade.

Tendo em conta que este um processo que lida com os indivduos pode ser inviabilizado por

uma variedade de erros cometidos pelos avaliadores. Mesmo atendendo aos aspectos

cientficos para avaliar desempenho, erros de percepo podem ocorrer.

Ademais, mesmo se considerando que existem erros que podem comprometer o processo de

avaliao pretende em ltima instncia mudar, ou melhor, uma determinada realidade actual.

As mudanas podem ser feitas quando um determinado objectivo no alcanado usando

algum mtodo obrigando assim que se faa uma reforma ou mudana.

Contudo, as mudanas podem no ser bem recebidas por todos aqueles em que as mesmas

iro recair. O processo de mudana envolve a combinao de vrios factores, sejam internos

ou externos e decorrem de forma individual ou colectiva nas organizaes. As mudanas

ocorrem tanto internamente como externamente organizao e vai desde mudanas na

tecnologia, implantao de programas de qualidade, mudanas na gesto, fuso, alteraes

nas leis por meio do governo, alteraes de mquinas, estas exigem adaptaes, mudanas de

atitude e de comportamentos por parte dos funcionrios tanto da base como do topo.




Zander (1950) afirma que as mudanas visam proteger os cidados dos desafios de uma

mudana real ou imaginria. Um dos elementos que tem uma ligao directa com a questo

da mudana a cultura, onde pode ser definida como a maneira como cada organizao

aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. uma mistura de

pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras ideias que,

tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar

(Chiavenato, 1999, p.140).

Segundo Walker, Armenakis e Bernerth (2007), as mudanas organizacionais podem ser

classificadas em fundamentais, quando alteram o carcter da organizao, e incrementais,

quando apenas complementam outras mudanas realizadas anteriormente. Da mesma forma,

as mudanas organizacionais podem ser classificadas como pontuais ou contnuas, sendo as

primeiras infrequentes e intencionais, e as segundas de carcter constante. De acordo com

Motta (1997), as mudanas organizacionais podem ser analisadas de acordo com diferentes

perspectivas.

Quadro 3: Processo das mudanas organizacionais

Perspectiva Caracterizao

Estrutural Focada nas estruturas formais de responsabilidade e autoridade

Tecnolgica Utilizao de recursos materiais e intelectuais, alm de alterao de processos

produtivos e tecnologia

Estratgica Baseada na redefinio da misso e objectivos empresariais, e formas pelas quais as

organizaes planeiam suas aces

Humana Alteraes nas atitudes, comportamento e a forma de participao dos indivduos

Cultural Internalizao de novos valores, na busca de um novo senso de identidade

organizacional

Poltica Redistribuio do poder dentro da empresa

Fonte: Motta (1997)

Por sua vez, Chiavenato (1996) divide as mudanas organizacionais em quatro tipos: (1)

fsicas, incluindo instalaes e equipamentos, mtodos e processos de trabalho, produtos ou

servios; (2) lgicas, incluindo misso, objectivos e estratgias organizacionais, alm de

novas solues; (3) estruturais relacionadas s estruturas de cargos, nveis hierrquicos e

redes de comunicao empresarial; e (4) comportamentais, referentes s atitudes das pessoas,




aos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, s relaes interpessoais e sociais, e aos

paradigmas organizacionais.

De modo geral, mudana organizacional engloba alteraes fundamentais nos padres de

trabalho, nos valores dos indivduos e no comportamento humano, como respostas a

modificaes estratgicas, de recursos ou tecnolgicas (HERZOG, 1991). A mudana pode

ser considerada como um nus, pois envolve alteraes significativas na maneira como os

indivduos agem e pensam, tornando-a, ao mesmo tempo, incerta e arriscada.

Ao mesmo tempo, pode ser considerada como uma fonte de novas possibilidades, sendo que

as organizaes de alto desempenho mudam rapidamente para se adequarem s necessidades

dos clientes, que so constantemente modificadas, e ao ambiente competitivo dinmico da

actualidade (MOTTA, 1997).3

2.1 Causas da resistncia

As fontes de resistncia individuais mudana residem nas caractersticas humanas bsicas,

como percepo, personalidades e necessidades. Encontram-se vrias causas, fontes de

resistncia na literatura.

Por exemplo, Zander (Idem) destaca que a resistncia mudana comea sob certas

condies: falta de clareza (os indivduos reagem quando recebem uma informao

incompleta sobre modificaes que as afectaro); percepes diferentes sobre o motivo da

mudana (a tendncia ver apenas aquilo que se espera ver. Assim, uma informao

completa ou incompleta pode ser deformada); presso de foras contraditrias (surge na

comunicao entre os lderes e os gerentes quando o funcionrio pressionado a incorporar

novos padres em pouco tempo e estes novos padres no esto suficientemente claros). A

mudana imposta fora gera resistncia dos indivduos, pois, ningum gosta de ser forado

a fazer alguma coisa e as mudanas impostas com bases pessoais, o uso do pronome eu,

nos comunicados, estabelece um clima de intranquilidade, j que os funcionrios se sentem

3 Referncia ao endereno http://goo.gl/VL4knv - acesso em 01 de Outubro de 2014




excludos do processo de mudana e quando se fala por todos, ideal o uso do pronome

ns, para que todos se sintam envolvidos).

J Robbins (2002), relaciona cinco motivos pelos quais os indivduos resistem mudana:

hbito, segurana, factores econmicos (medo de reduo dos rendimentos), medo do

desconhecido e processamento selectivo de informao (os indivduos passam a processar

selectivamente as informaes para manter suas percepes intactas, elas ouvem s o que

querem ouvir).

Taylor (1988) refora que o medo, seja real ou imaginrio pode causar uma fora muito forte

contra a resistncia, ele pode vir do sentimento por um interesse pessoal, por uma diminuio

na segurana profissional, de benefcios econmicos, ou de relaes do grupo de trabalho. A

resistncia, segundo o autor, pode ser simplesmente por causa de um mal entendido, devido

falta de esforos na comunicao e no entender o raciocnio ou a lgica da mudana, e assim

falta segurana e a confiana para aceit-la.

Lawrence (1954), aps pesquisar algumas indstrias, constatou determinadas situaes na

qual a resistncia s mudanas ocorre e descobriu algumas causas: a preocupao consigo

mesmo (auto-preocupao); a habilidade dos operrios negligenciada (know-how

desprezado); ampliao dos interesses do staff (dedicao total dos agentes responsveis

pela mudana e comeam assim a se identificar profundamente com a mudana); o uso de

termos incompreensveis, os indivduos responsveis pela implementao da mudana tm

ideias e razes semelhantes s dos operrios, mas no sabem como as transmitir, assim

partem do pressuposto que os operrios no iriam entend-las, ento os operrios sentem-se

insultados na sua inteligncia e os especialistas no conseguem apresentar suas ideias em

termos compreensveis; novo modo de encarar a resistncia, a partir da premissa que todos

iro resistir mudana.

Os responsveis pela mudana se predispem, numa atitude de defesa, a no aceitar nenhum

argumento ou ideia nova, porque acreditam que elas s surgiram para derrubar a mudana ou

para provar que ela no funcionar, assim sendo, alguns iniciadores da mudana acham que

se os indivduos participarem da sua implantao no resistiro a ela.

Sempre que ele (o iniciador da mudana) tratar os indivduos que devem comprar suas ideias

como se fosse estpidas, ele estar mudando a maneira como esto acostumadas a ser




tratadas; com isso, elas passaro a reagir de forma estpida, resistindo mudana. A

resistncia mudana no boa nem m. A resistncia pode ter, ou no, bases slidas. Mas

sempre um sinal importante, que exige investigao por parte da gerncia (Lawrence, 1944:

25).

Como se pode aqui verificar, no existe uma concepo nica e consentnea sobre as causas

de resistncia mudana. Factores humanos e institucionais podem influenciar a resistncia a

uma determinada mudana. O medo de mudar de uma determinada realidade um dos

factores tambm apontados, bem como a falta de clareza sobre o que se pretende mudar e

quais os benefcios que da advm. Existem nesta anlise, elementos de ordem interna e

externa que decorrem dos prprios colaboradores da organizao bem como do ambiente da

prpria organizao que influenciada pelos funcionrios.

Lawrence vai mais longe referindo que preciso que exista uma linguagem clara que facilite

a percepo da mudana que se pretende transmitir as pessoas, e pode-se a partir daqui se

concluir que preciso que haja uma maior integrao do pblico-alvo que vai ser afectado

por uma determinada reforma.

Os elementos tericos acima apresentados mostram-nos diferentes formas de olhar para a

questo da avaliao de desempenho aliada a uma perspectiva de resistncia mudana.

Pode-se notar que a avaliao de desempenho uma etapa crucial para se poder exigir a

prestao de servios ao cidado no geral, bem como o desenvolvimento interno da

organizao. Note-se que ao realizar-se a avaliao de desempenho coloca o avaliado numa

situao de maior responsabilidade no desempenho de suas actividades dentro da

organizao, uma vez que este espera sempre ao final de cada perodo legalmente estipulado

apresentar resultados positivos que na verdade surgem em benefcio do cidado.

No que diz respeito ao processo de mudana, os autores apresentados acima, abordam cada

um de sua forma a sua viso em relao ao assunto. H que destacar nessas anlises que o

processo de mudana acarreta consigo uma tendncia de um sentimento de preocupao e

incerteza quanto aos seus resultados. O medo que impera para a mudana um dos elementos

apresentado pelos autores, a falta de informao prvia sobre o processo que resulta na

excluso dos afectos nas mudanas dificulta muitas das vezes a implementao de qualquer

reforma que se pretende que seja um sucesso.




Existe uma ligao entre a avaliao de desempenho e o processo de mudana. Normalmente

ningum gosta de ser avaliado e quando existem sistemas facilmente manipulveis para os

funcionrios, estes se sentem mais confortveis. Portanto, olhando para o nosso caso de

estudo, sendo o SIGEDAP um novo sistema de avaliao como novos componentes, pode

no ser per si uma falha, mas sim, a mo humana tem uma grande influncia como explica

Zander (1950): ''quando os implicados no se identificam com uma determinada circunstncia

(sistema de avaliao), de tudo fazem para que se torne um fracasso''.

John Kotter, professor da Harvard Business School, concebeu 8 passos fundamentais para

uma gesto de mudanas eficaz nas organizaes:

i. Criar um senso de urgncia

Para que uma mudana possa acontecer efectivamente, o primeiro passo envolver as

pessoas que iro participar dela. Desde a alta administrao, passando pelos funcionrios e

chegando a investidores e clientes. preciso que todas as pessoas compreendam as razes da

mudana, e a importncia de agir imediatamente, para que a motivao possa ser despertada

em cada uma delas.

ii. Formao de uma aliana poderosa

Outro passo fundamental a identificao de funcionrios e gestores que podem servir como

agentes da reforma. Essas pessoas podem ser escolhidas no somente pelo cargo que ocupam,

mas tambm por seu status, experincia no tema, ou at mesmo importncia poltica. Na

prtica, eles podero influenciar as pessoas de seu crculo durante o processo de mudana e

ajudar a eliminar problemas antes mesmo que eles venham tona.

iii. Criao de uma viso para a mudana

Assim como as empresas utilizam a viso de futuro para nortear equipas na busca pelos

objectivos estratgicos do negcio, elas podem aproveitar a mesma ferramenta para os

processos de mudana. Aqui, preciso elaborar uma viso com os principais valores

relacionados mudana, de forma altamente concisa e objetiva, permitindo que todos

compreendam de forma rpida o que precisar ser feito no dia-a-dia para se adequar nova

situao.




iv. Investir na comunicao

O processo de mudana provavelmente ir competir pela ateno da equipe com muitas

outras questes prioritrias na organizao. Por isso, fundamental direcionar esforos para

que a viso da mudana seja devidamente comunicada nos diferentes nveis organizacionais

para garantir seu aprendizado por todos da empresa.

v. Empoderamento da base

Alguns processos de mudana falham no somente pela falta de adeso das pessoas, mas

tambm pelo despreparo da empresa na hora de virar a mesa. No 5 passo, Kotter prope que

as empresas se certifiquem de que as barreiras humanas, tcnicas e normativas, sejam

devidamente removidas para que as novas solues possam ser abraadas sem empecilhos.

Isso deve se dar atravs do empoderamento e envolvimento de toda a estrutura da empresa no

processo de mudana.

vi. Criao de metas de curto prazo

As pessoas se sentem mais motivadas quando percebem algum progresso nas actividades que

executam. Dessa forma, outro importante passo a criao de metas e incentivos para as

equipes no curto prazo, com o objectivo de comemorar os objectivos alcanados e dar

recompensas para aqueles que agirem em favor da mudana. Durante o planeamento da

mudana, esse passo tambm diz respeito priorizao das iniciativas, cujos efeitos podem

ser sentidos imediatamente, o que ir ajudar a provar como o processo pode ser benfico para

a organizao.

vii. No diminuir o ritmo

Ainda que os ganhos de curto prazo sejam atractivos num momento inicial, as mudanas

verdadeiras levam certo tempo para serem totalmente absorvidas. Por isso, no perca o foco

nas mudanas estruturais e mais profundas, pois somente elas sero capazes de trazer

melhorias contnuas para os processos e projectos.




viii. A mudana deve fazer parte da cultura organizacional

Muito mais que passar por um perodo de mudana, Kotter prega que as empresas precisam

incorpor-la no ADN do negcio. Essa iniciativa deve partir da liderana, por meio do

reforo constante sobre quais as expectativas do novo cenrio, mas tambm na sua

incorporao nos sistemas formais, evitando que a nova realidade seja deixada de lado por

fora do hbito. Integrar mudana na cultura da empresa, vai preparar sua equipa para

mudanas futuras. Cabe aos gestores fomentar um ambiente adequado para que as

organizaes atravessem processos de mudana sem problemas (Kotter, 1996: 6-9).

Em relao aos passos acima apresentados, o primeiro referente ao senso de urgncia, o

quarto sobre a comunicao e por fim, o ltimo, relativo ao facto da mudana poder fazer

parte da cultura organizacional, so os elementos que iro nortear a nossa pesquisa por forma

a perceber at que ponto podemos considerar o envolvimento dos funcionrios na DSS como

fundamental para o sucesso da reforma, aliado a questo da comunicao e as mudanas que

isso pode provocar dentro da DSS.

2.2 Conceptualizao

Pretende-se com esta fase definir os conceitos que do estrutura ao trabalho, nomeadamente:

avaliao de desempenho, gesto de mudana, resistncia mudana, reforma do sector

pblico e cultura organizacional.

Segundo Chiavenato (1998: 323), avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do

grau de desempenho do indivduo no cargo, bem como do seu potencial de desenvolvimento.

um processo para estimular ou corrigir as qualidades, o valor de uma pessoa na instituio,

tendo como base as tarefas e responsabilidades que lhe foram atribudas, assim como os

resultados deles esperados.

Numa outra perspectiva trazida por Caixote e Monjane (2013: 167), a avaliao de

desempenho pode tambm ser vista como uma ferramenta til no apenas para avaliar o

trabalho dos trabalhadores, mas tambm, para o desenvolvimento e motivao dos

trabalhadores. Ela pode ser usada para recompensar os indivduos que tenham tido um bom

desempenho. Este facto importante porque permite reforar os comportamentos que tenham




produzido fortes resultados positivos e incentivar os indivduos para que continuem tendo um

comportamento similar.

Para este estudo, vamos ter em conta a definio trazida por Chiavenato, na medida em que

aponta a necessidade da apreciao ou avaliao dos trabalhadores ser sistemtica, um

elemento que est previsto no SIGEDAP atravs das avaliaes trimestrais.

Para Alvin Zander (1950), resistncia mudana qualquer comportamento que tem como

intuito proteger um indivduo dos efeitos de uma mudana real ou imaginria.

Collinson (1964) define resistncia mudana como o comportamento do empregado que

procura desafiar, interromper, ou inverter suposies e discursos, constituindo um a forma de

poder exercida elos empregados na organizao.

Para este estudo, faremos a combinao das duas definies tendo em conta que as duas

apresentam a questo comportamental como um factor essencial que influencia a resistncia

dentro de uma organizao. Contudo, a definio de Collinson traz alguns elementos

adicionais que fazem meno resistncia mudana como um poder dos funcionrios sobre

as instituies.

A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas,

valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela

refere se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma

organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em

uma organizao (Chiavenato: 1999, 138).

A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da

organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela

condiciona a administrao das pessoas.

Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas

que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que

direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais.

Neste trabalho, a cultura organizacional ser entendida como a troca de valores e significados

que os funcionrios e gestores tm em relao a uma realidade dentro da organizao. Iremos




acima de tudo procurar perceber qual o nvel de percepo dos membros dessa organizao

sobre o instrumento em anlise, uma vez que se requer que todos estejam integrados no

processo e que possam dar a sua contribuio para o sucesso dessa reforma.

Segundo Chiavenato (1996, p. 24), mudana a passagem de um estado para outro. a

transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao,

perturbao, interrupo, fractura.

Shirley (1976) considera a mudana organizacional como um processo que desencadeado

por foras exgenas, como tecnologia, valores, oportunidades e limitaes ambientais, e por

foras endgenas, que incluem os conflitos organizacionais relacionados s atividades,

interaes, sentimentos e resultados do trabalho, sendo que tanto as foras endgenas quanto

as foras exgenas surgem e criam a necessidade de mudana em alguma parte da

trabalho de fim de curso - dércio tsandzana

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