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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
HUMBERTO CICERO CESAR DE MORAES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PROPOSTA PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS E CENTRALIZAÇÃO DE
ATIVIDADES DO SETOR FINANCEIRO DA BROGNOLI IMÓVEIS LTDA.
Biguaçu
2010
1
HUMBERTO CICERO DE CESAR DE MORAES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PROPOSTA PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS E CENTRALIZAÇÃO DE
ATIVIDADES DO SETOR FINANCEIRO DA BROGNOLI IMÓVEIS LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor Orientador: João Carlos Domingues Carneiro.
Biguaçu
2010
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HUMBERTO CICERO DE CESAR DE MORAES
PROPOSTA PARA MELHORIAS NOS PROCESSOS E CENTRALIZAÇÃO DE
ATIVIDADES DO SETOR FINANCEIRO DA BROGNOLI IMÓVEIS LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título
de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do
Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Organização, Sistemas e Métodos
Biguaçu, de junho de 2010.
Prof. M. João Carlos Domingues Carneiro
UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador
Profª. Drª. Simone Regina Dias
UNIVALI - CE de Biguaçu
Profª. M. Sc. Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI - CE de Biguaçu
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Dedico este Trabalho de Conclusão de Estágio a minha mãe,
que acumulou a função de pai, pois me criou sozinha desde
meus dois anos de idade, quando perdi meu pai vitima de
infarto. Mulher guerreira, que sempre trabalhou para sustentar
seus filhos e guiá-los no caminho do bem, procurando nos dar
estudo e o máximo de conforto, dentro de suas possibilidades
que sempre foram muito limitadas. Aos meus filhos e a toda
minha família que sempre acreditaram em mim e que por mais
simples que tenha sido o gesto, sempre incentivaram de alguma
forma os meus estudos, minha vida profissional e me ajudaram
a crescer como pessoa.
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AGRADECIMENTOS
A Deus por estar sempre ao meu lado me auxiliando, indicando o caminho
certo a seguir e me dando condições para ajudar o próximo e para conquistar
vitórias.
Agradeço a Brognoli Imóveis que custeou as mensalidades para que esse
sonho se realizasse e por todas as oportunidades dadas para o meu crescimento
profissional.
A UNIVALI e não poderia jamais esquecer de todos que me instruíram e que
procuraram me passar conhecimento, somente com o emprenho e dedicação de
todos os professores que tive nesta jornada é que está sendo possível a realização
desse sonho e graças a eles, também, é visível meu crescimento profissional, sendo
merecedor de elogios por meu desempenho e amadurecimento ao longo desses
quatro anos de graduação.
Ah... os meus amigos de faculdade, já sinto saudades destes, assim como
dos professores, que foram muitos e seria indelicado citar os nomes correndo o risco
de esquecer alguém, sempre dispostos a ajudar, bons ouvintes e conselheiros
também. Meu muito obrigado a essa turma.
Em especial ao Professor João Carlos, meu orientador, e as professoras Ely e
Simone, membros da banca e que muito me auxiliaram tanto ao longo da execução
deste trabalho quanto na vida acadêmica.
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RESUMO
MORAES, Humberto C.C. Proposta para melhorias e centralização de atividades do setor financeiro da Brognoli Imóveis Ltda. 2010. 163 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010. As constantes mudanças nos mercados e na forma de executar o trabalho, sentidas por qualquer tipo de organizações, quer sejam por novas necessidades do mercado, clientes e sociedade, ou sejam pela modernidade via automatização e mecanização dos processos ou mudança no pensamento e atitudes dos funcionários, fazem com que as organizações necessitem constantemente analisar e revisar suas estruturas, suas estratégias, seus processos e tudo mais a sua volta. Assim sendo o presente trabalho visa propor melhorias nos processos e a centralização de atividades do setor financeiro da Brognoli Imóveis Ltda., uma imobiliária atuante há 55 anos no mercado da grande Florianópolis, pois após entrevista com o Diretor Geral da empresa, foram identificadas estas necessidades devido às estratégias de crescimento, do desenvolvimento de software próprio e dos prejuízos ocorridos recentemente. Para desenvolver este trabalho seguiu-se a técnica de análise administrativa, que consistiu em: levantamento da situação atual através da coleta de dados via fonte secundária com dados da empresa, entrevistas, observações assistemáticas ou participantes e sistemáticas; análise da situação com a utilização de outras técnicas e ferramentas de OSM, como: Folha-resumo do trabalho executado, QDT, Organograma, Fluxograma e Layout; algumas propostas de melhorias ocorreram no decorrer do trabalho, onde algumas já foram implementadas e outras estão em desenvolvimento, além do objetivo geral do presente trabalho que foi alcançado e será demonstrado através do QDT e layout propostos.
Palavras–chave: Organizações Sistemas e Métodos; Processos; Análise Administrativa; Centralização e Estratégia.
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ABSTRACT
The constant changes in markets and on how to perform the work, felt by all types of organizations, whether by new market demands, customers and society, ie by modernity via automation and mechanization of processes or a change in thinking and attitudes of employees, mean that organizations need constantly review and revise their structures, strategies, processes and everything else around you. Therefore this paper aims to propose improvements in processes and centralization of activities of the financial sector Brognoli Imóveis Ltda., An active real estate market for 55 years of Florianopolis, because after the interview with the CEO of the company, these needs have been identified due strategies for growth, development of software itself and the damage occurred recently. To develop this work followed the technique of administrative analysis, consisting of: lifting the current situation by collecting data through secondary sources with company data, interviews, systematic observations or participants, systematic, analysis of the situation with the use of other techniques and tools of OSM, as sheet-summary of work performed, QDT, Chart, Flow Chart and Layout; some proposed improvements occurred during the work, where some have already been implemented and others are in development, beyond the general goal of This work has been achieved and will be demonstrated through the QDT and layout proposed. Keywords: Organizations Systems and Methods, Processes, Management Analysis; Centralization and Strategy.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura funcional ................................................................................ 24 Figura 2 – Estrutura por produto ........................................................................... 25 Figura 3 – Estrutura territorial ................................................................................ 26 Figura 4 – Estrutura por cliente ............................................................................. 26 Figura 5 – Estrutura matricial ................................................................................. 27 Figura 6 – Estrutura composta ............................................................................... 28 Figura 7 – Graus de delegação .............................................................................. 36 Figura 8 – Diagrama de blocos .............................................................................. 40 Figura 9 – Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo .................................... 42 Figura 10 – Folha-resumo do trabalho executado ................................................ 44 Figura 11 – Folha de análise do QDT ..................................................................... 46 Figura 12 – Efeito das mudanças sobre as pessoas ............................................ 51 Figura 13 - Organograma das agências de locações ........................................... 60 Figura 14 - Organograma das agências de locações - proposto ........................ 62 Figura 15 – Fluxograma lançamento de caixa ...................................................... 64 Figura 16 – Fluxograma reajuste de aluguel ......................................................... 66 Figura 17 – Fluxograma renovação de seguro fiança .......................................... 68 Figura 18 – Fluxograma recibos ou boletos de aluguel ....................................... 70 Figura 19 – Fluxograma recebimento de rescisão ............................................... 72 Figura 20 – Fluxograma recebimento de rescisão proposto ............................... 74 Figura 21 – Fluxograma checagem dos imóveis locados.................................... 75 Figura 22 – Fluxograma checagem dos imóveis locados proposto ................... 77 Figura 23 – Fluxograma cobrança a proprietários ............................................... 78 Figura 24 – Fluxograma cobrança a locatários .................................................... 80 Figura 25 – Fluxograma pagamento a proprietários ............................................ 82 Figura 26 – Fluxograma controle de contas dos imóveis vagos ........................ 84 Figura 27 – Fluxograma controle dos carnês de IPTU ......................................... 86 Figura 28 – Fluxograma pagamento a fornecedores ........................................... 88 Figura 29 – Fluxograma de reembolso a locatários ............................................. 90 Figura 30 – Fluxograma de reembolso a locatários – proposto para Central .... 92 Figura 31 – Fluxograma de reembolso a locatários – proposto para Agência .. 93 Figura 32 – QDT setor financeiro Agência Estreito Atual .................................... 97 Figura 33 – QDT Setor Financeiro Agência Centro Atual .................................. 100 Figura 34 – QDT setor financeiro Agência Barreiros Atual ............................... 103 Figura 35 – QDT setor financeiro Agência Kobrasol Atual ................................ 106 Figura 36 – QDT setor financeiro Agência Trindade Atual ................................ 109 Figura 37 – QDT setor financeiro Gerência Financeira Atual ............................ 115 Figura 38 – QDT setor financeiro das Agências - Proposto .............................. 118 Figura 39 – QDT Central Financeira - Proposto .................................................. 122 Figura 40 – Layout setor financeiro agência Estreito - Atual ............................ 123 Figura 41 – Layout setor financeiro agência Estreito e Central - Proposto ..... 124
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Quadro 1 – Obstáculos para a delegação ............................................................. 34 Quadro 2 – Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo .............................. 41 Quadro 3 – Quadro da distribuição do trabalho ................................................... 45 Quadro 4 – Perspectiva da mudança por premissas básicas ............................. 49 Quadro 5 - Perspectiva da mudança por critérios gerenciais ............................. 50 Quadro 6 – Métodos para lidar com a resistência à mudança ............................ 54 Quadro 7 – Cronograma proposto para implantação das melhorias ............... 126 Gráfico 1 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Estreito ................................................................................................................................ 111 Gráfico 2 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Centro. ................................................................................................................................ 112 Gráfico 3 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Barreiros ................................................................................................................ 112 Gráfico 4 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Kobrasol ................................................................................................................................ 113 Gráfico 5 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Trindade ................................................................................................................................ 113
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
OSM – Organizações, Sistemas e Métodos;
QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho;
IPTU – Imposto Predial e Territorial Urbano.
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SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 5 ABSTRACT ................................................................................................................. 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..................................................................... 9 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 1.1 OBJETIVOS .................................................................................................... 13 1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13 1.1.2 Objetivos específicos .................................................................................... 13 1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................... 15 2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................... 15 2.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.................................................... 16 2.3 ANÁLISE ADMINISTRATIVA .......................................................................... 18 2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 21 2.4.1 Tipos de estrutura ......................................................................................... 24 2.5 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ................................................. 29 2.6 DELEGAÇÃO .................................................................................................. 32 2.7 PROCESSOS .................................................................................................. 37 2.8 CONTROLE..................................................................................................... 38 2.9 FLUXOGRAMA ............................................................................................... 39 2.10 QUADRO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO .............................................. 43 2.11 ARRANJO FÍSICO .......................................................................................... 47 2.12 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS .................................................................. 48 3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ................................................................ 56 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS .................................. 58 4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................ 59 4.2 OS PROCESSOS ............................................................................................ 63 4.2.1 Lançamento de caixa .................................................................................... 64 4.2.1.1 Comentários sobre a atividade de lançamento de caixa ......................... 65 4.2.2 Reajuste de aluguéis ..................................................................................... 66 4.2.2.1 Comentários sobre a atividade de reajuste de aluguel ............................ 67 4.2.3 Renovação de seguro fiança ........................................................................ 68 4.2.3.1 Comentários sobre a atividade de renovação de seguro fiança ............. 69 4.2.4 Recibos ou boletos de aluguel ..................................................................... 70 4.2.4.1 Comentários sobre a atividade de emissão de recibos ou boletos de aluguel ...................................................................................................................... 71 4.2.5 Recebimento de rescisão ............................................................................. 72 4.2.5.1 Comentários sobre a atividade de recebimento de rescisão .................. 73 4.2.6 Checagem dos imóveis locados .................................................................. 75 4.2.6.1 Comentários sobre a atividade de checagem dos imóveis locados....... 76 4.2.7 Cobrança a proprietários .............................................................................. 78
11
4.2.7.1 Comentários sobre a atividade de cobrança a proprietários .................. 79 4.2.8 Cobrança a locatários ................................................................................... 80 4.2.8.1 Comentários sobre a atividade de cobrança a locatários ...................... 81 4.2.9 Pagamento a proprietários ........................................................................... 82 4.2.9.1 Comentários sobre a atividade pagamento a proprietários ................... 83 4.2.10 Controle de contas dos imóveis vagos ...................................................... 84 4.2.10.1 Comentários sobre a atividade de controle de contas dos imóveis vagos ........................................................................................................................ 85 4.2.11 Carnê de IPTU ............................................................................................. 86 4.2.11.1 Comentários sobre a atividade controle dos carnês de IPTU ............... 87 4.2.12 Pagamento a fornecedores ....................................................................... 88 4.2.12.1 Comentários sobre a atividade pagamento a fornecedores ............... 89 4.2.13 Reembolso a locatários ............................................................................... 90 4.2.13.1 Comentários sobre a atividade de reembolso a locatários ................... 91 4.3 QDT ................................................................................................................. 94 4.3.1 QDT Agência Estreito..................................................................................... 95 4.3.2 QDT Agência Centro ...................................................................................... 98 4.3.3 QDT Agência Barreiros ................................................................................ 101 4.3.4 QDT Agência Kobrasol ................................................................................ 104 4.3.5 QDT Agência Trindade ................................................................................. 107 4.3.5.1 Comentários sobre QDT das Agências ................................................... 110 4.3.6 QDT Gerência Financeira ............................................................................. 114 4.3.6.1 Comentários sobre QDT da Gerência Financeira ................................... 116 4.4 LAYOUT ........................................................................................................ 123 4.4.1 Comentários sobre layout ........................................................................... 125 4.5 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO ........................................................... 126 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 127 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 129 APÊNDICE .............................................................................................................. 131 ANEXOS ................................................................................................................. 160
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1 INTRODUÇÃO
Muitas organizações têm sua origem familiar e vão crescendo ao longo do
tempo, no Brasil não é diferente, onde encontram necessidades de mão-de-obra
qualificada, treinamento e retenção desta mão de obra. Algumas chegam ao
patamar de abrir filiais, procurando manter o mesmo nível de qualidade e, além das
necessidades anteriores, surgem novas necessidades, dentre as quais: a definição
da estrutura mais adequada, a padronização e controle dos processos, o
cumprimento de prazos e a identificação de gargalos operacionais.
A gestão da qualidade no processo pode ser definida, de forma sucinta, como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. A estratégia básica para tanto consiste, exatamente, na melhor organização possível do processo, o que se viabiliza ao longo de três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo. (PALADINI, 1995, p.18).
A área de OSM (Organização, Sistemas e Métodos) trabalha com ferramentas
que facilitam e possibilitam a análise das organizações, sua estrutura, seus
processos, assim como servem de apoio a implementação de mudanças,
acompanhamento e controle de todos estes aspectos.
A empresa em estudo foi a Brognoli Imóveis Ltda., atuante no mercado de
locações, vendas, administração de condomínios, construção e manutenção de
imóveis e advocacia especializada em direito imobiliário, localizada na região da
grande Florianópolis, porém o estudo focou o setor financeiro das suas cinco
agências de locação, setor este responsável pelas finanças individuais de cada
agência, assim como pelo controle, recebimento e repasse de aluguéis e a
administração das contas dos imóveis vagos administrados pela sua agência.
O setor em estudo apresenta deficiência quanto ao cumprimento de prazos,
falta de padronização e controle dos processos, o que, além de prejuízos
financeiros, facilmente mensuráveis e identificados, gera insatisfação dos clientes e
dos próprios funcionários do setor. Além disso, a empresa possui planos de
expansão e, a forma que fez ao longo dos seus 55 anos, hoje se torna inviável pelo
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alto custo, ou seja, a cada nova loja que abriu a empresa criou a mesma estrutura
hierárquica que existia nas demais, independente de qualquer análise.
O presente estudo pretende apresentar uma proposta para que o setor
financeiro seja melhor coordenado e controlado, que os processos operacionais
sejam feitos em apenas um local e não mais nos cinco pontos comerciais e também
para que estes pontos comerciais e os próximos que a empresa vier a abrir, sejam
exclusivos para o atendimento comercial a clientes.
Diante do apresentado, o presente estudo busca responder ao seguinte
questionamento: é possível melhorar o desempenho com a reorganização dos
processos operacionais e centralizar todas as atividades do setor financeiro da
empresa Brognoli Imóveis Ltda.?
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Propor melhorias nos processos e centralização de atividades do
departamento financeiro, das cinco agências de locação da Brognoli Imóveis Ltda.,
em Florianópolis e São José, no período de agosto de 2009 a junho de 2010.
1.1.2 Objetivos específicos
• Identificar e analisar a situação atual da estrutura organizacional, através do
organograma;
• Redesenhar o Fluxograma atual;
• Elaborar Folha-resumo do trabalho executado;
• Elaborar QDT atual das atividades;
• Identificar e analisar os processos, seus fluxos e tempo das atividades
através do QDT;
• Identificar quais processos podem ser centralizados;
• Identificar layout atual e qual a melhor opção de local e layout para a Central
Financeira.
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1.2 JUSTIFICATIVA
Nos dias atuais, em qualquer tipo de organização, seja ela privada,
governamental ou sem fins lucrativos, são de suma importância a constante análise,
revisões e melhoria contínua dos processos, para que tenham excelência de
qualidade, ideal e esperada pelos clientes, tanto internos como externos da
organização. Assim como focar no treinamento e motivação dos colaboradores, na
redução de custos, no aumento da rentabilidade e dependendo do mercado ao qual
a organização participa, torna-se uma vantagem competitiva.
Diante destas colocações, o trabalho é muito importante para a Brognoli
Imóveis Ltda, pois pretende identificar as causas de distorções e falhas nos
processos do setor financeiro, formas de controle e necessidades de treinamentos.
Para o pesquisador, que trabalha como Gerente Financeiro da presente
empresa, o momento é extremamente oportuno, pois possibilitará desenvolver um
trabalho acadêmico, embasado em obras científicas e sob a orientação de
especialista no assunto, que culminará numa possibilidade ou alternativas para
solução de problemas que vêm ocorrendo nos escritórios da empresa.
Assim sendo, é viável o presente estudo, pois na empresa já se discutia uma
centralização do setor financeiro, pelos motivos apresentados e outros estratégicos.
Também pelo fato de ser o pesquisador Gerente Financeiro da empresa, conhecer
as necessidades e processos do setor e da empresa, além de ser um dos principais
interessados na solução dos problemas. Assim, o mesmo terá acesso,
disponibilidade de horário e colaboração dos funcionários para a coleta de dados.
Cabe acrescentar que Cury (2000, p. 275) define como pontos fundamentais
para a realização de uma análise administrativa:
• Apoio da administração, descortinando cenários, enunciando visões, inclusive
definindo diretrizes do projeto;
• Ter o responsável pelo projeto uma visão global da empresa;
• Procurar desenvolver soluções, integrando necessidades individuais e
organizacionais;
• Considerar a organização como um sistema aberto e por isso necessita de
soluções que compatibilizem tanto o meio ambiente externo quanto os
diferentes subsistemas internos.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A presente estudo foi embasado em teorias, conceitos e utilizou ferramentas
dos seguintes temas: Administração; Organização, Sistemas e Métodos; Análise
Administrativa; Estrutura Organizacional; Centralização e Descentralização;
Delegação; Processos; Controle; Fluxograma; Quadro de Distribuição do Trabalho;
Arranjo Físico; e Mudanças Organizacionais.
2.1 ADMINISTRAÇÃO
O conceito tradicional de administração, conforme apresentam Lacombe e
Heilborn (2007, p. 48), é um conjunto de princípios e atividades com a intenção de
planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivíduos associados com o objetivo de atingirem um resultado em comum.
Cury (2000, p. 15) ressalta que embora idéias e práticas de administração
existam desde os primórdios da sociedade humana, apenas a partir do século XV,
após grandes transformações sociais e o início do capitalismo, é que se definiu
eficiência como o objetivo básico da administração.
Sobre administração de operações, Ritzman e Krajewski (2005, p. 5) definem
como sendo a direção e o controle de processos transformadores de insumos em
produtos e serviços. De maneira geral, é à base de todas as áreas funcionais, pois
processos são executados em todas as atividades empresariais. Ressaltam ainda, a
importância da administração de pessoas, de capital, de informação e de materiais
para o alcance de metas.
Tendo exposto esses conceitos, podemos identificar que práticas
administrativas são reconhecidas desde os primórdios e que, com o passar dos
tempos, estas práticas vêm se aprimorando e se adaptando, conforme a evolução
humana, tecnológica, de mercado, etc.; que embora seja uma área generalista, ou
seja, engloba diversas áreas, diversas disciplinas, essas evoluções tornaram
necessárias especializações em área funcionais, mas permanece inalterado o
objetivo principal que é a obtenção de resultados de maneira eficiente e eficaz. Após
conceituarmos administração, convém transcrever sobre a área de organização,
sistemas e métodos.
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2.2 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS
Alvarez (1990, p. 29) explica que até o advento da informática, Organização e
Métodos era uma função especializada para aconselhar novos métodos de gestão e
de trabalho, bem como novas estruturas organizacionais com menor custo e maior
produtividade sem necessidade de aumentar os esforços desnecessariamente ou
causar danos à estrutura social da empresa. Nos anos 80 surgiu o profissional de
analise de sistema, da área de processamento de dados, com o objetivo de
introduzir novos métodos de trabalho via computador, criando um conflito entre estes
dois profissionais, mas que ao final dos anos 80, tudo já estava reconciliado e com a
fusão das duas áreas surge então a Organização, Sistemas e Métodos.
Lerner (1992, p. 13-36) apresenta separadamente os conceitos desse tema, e
enfoca que o termo Organização vem sendo empregado como sinônimo de
arrumação, ordenação, eficiência, etc., mas Organização além do quadro estrutural
dos cargos com seus títulos, atribuições, responsabilidades, relações formais e nível
de autoridade, deve ser entendida como uma cultura que todos devem praticar da
melhor forma possível. Sistemas é o conjunto de atividades interligadas e que
interagem para possibilitar o alcance de determinado objetivo. Métodos é o conjunto
das atividades não aplicadas em Organização e Sistemas, normalmente
apresentadas como racionalização ou simplificação de trabalhos incluindo
abordagens quanto a aspectos de meio ambiente.
O autor (1992, p. 183) apresenta ainda como objetivo principal da área de
organização, sistemas e métodos, a obtenção de maior eficácia operacional para as
empresas dentro das responsabilidades que lhe são inerentes, através de análise
sistemática de fatores que incluem o processamento de trabalhos, a aplicação de
princípios, técnicas de aperfeiçoamento e o planejamento e montagem de sistemas
dinâmicos que visem minimizar custos e maximizar os resultados.
Da mesma forma, Oliveira (2005, p. 33-246) também separa os conceitos,
apresentando Sistemas como um conjunto de partes independentes e que interagem
conjuntamente, formando um todo único que executa determinada função em busca
de um objetivo; Organização é ordenar e agrupar atividades e recursos para atingir
objetivos e resultados estabelecidos; e para Métodos ressalta a importância da
metodologia de levantamento, análise, desenvolvimento e implementação dos
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métodos administrativos. O autor (2005) apresenta ainda o desenvolvimento de
projeto de sistemas dividido em sete fases:
• Seleção e reconhecimento do sistema – identificação do sistema ou
método a ser analisado, as unidades organizacionais envolvidas e
obter uma idéia inicial da complexidade do sistema a fim de identificar
o esforço necessário para seu desenvolvimento;
• Estudo de viabilidade e de alternativas – objetiva criar um relatório com
possíveis meios de desenvolvimento, custos e benefícios de cada
alternativa, assim como definir uma recomendação para a escolha do
melhor caminho;
• Levantamento e análise da situação atual – levantar detalhadamente a
situação atual, em conjunto com o pessoal das unidades
organizacionais usuárias, para ter todas as características necessárias
ao delineamento do novo sistema;
• Delineamento e estruturação do novo sistema – conceituar e definir o
sistema que será implantado, estabelecendo as políticas em que se
baseará o novo sistema assim como a organização necessária à
operação, definir também o fluxo geral e delinear as relações entre as
áreas envolvidas e estabelecer os procedimentos de cada área
isoladamente;
• Detalhamento do novo sistema – objetiva detalhar o projeto de maneira
a possibilitar sua implantação da melhor forma possível;
• Treinamento, teste e implementação do novo sistema – visa treinar,
testar e implantar o novo sistema ou método e ao final dessa fase, tem-
se a documentação do sistema operacional;
• Acompanhamento, avaliação e atualização – importante ressaltar que o
trabalho não termina após o sistema ser colocado em prática e livre de
erros. É necessário avaliar durante vários ciclos, comparando os novos
resultados com os anteriormente previstos ou realizados e investigar e
determinar as causas em casos de variações significativas, bem como
efetuar ajustes necessários e de forma adequada.
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Podemos identificar, diante do exposto pelos autores, uma concordância do
conceito de Organização, Sistemas e Métodos, exceto pela primeira definição de
Alvarez sobre sistemas, o que é compreensível pelo fato da autora estar se referindo
ao histórico da evolução dessa área, onde apresenta que sistema era ligado apenas
à área de informática, mas após a conciliação citada pela autora, os demais autores
são unânimes em suas colocações, aonde chegamos à conclusão que o profissional
desta área deve praticar todas as funções do administrador, que são planejar,
organizar, dirigir, coordenar e controlar. Conforme exposto no tema anterior por
Lacombe e Heilborn, de modo a obter êxito nas aplicações das diversas ferramentas
de administração, principalmente nas sete fases sugeridas por Oliveira para
desenvolver projetos de sistemas. Após explanação sobre Administração e a área
de Organização, Sistemas e Métodos, o que nos fez crer ser a “OSM” a área que
deveria embasar o presente projeto, passaremos, a seguir, a aprofundar os temas
mais relacionados ao problema e objetivos do projeto iniciando pela análise
administrativa.
2.3 ANÁLISE ADMINISTRATIVA
Cury (2000, p. 274) define análise administrativa como um processo de
trabalho consistente e permanente, com o objetivo de diagnosticar causas e
desenvolver soluções para problemas administrativos, planejar as mudanças
necessárias para o aperfeiçoamento do clima, processos, métodos de trabalho e
estrutura organizacionais. O autor (2000, p. 281) destaca ainda que se deve seguir
quatro etapas: revisão da literatura; questionário; entrevista e observação pessoal,
sendo que, quanto melhor desenvolvida for uma etapa, maior será a facilidade para
o analista desenvolver a etapa seguinte.
Gouillart e Kelly (1995) falam sobre a transformação do negócio, da
importância em tratar a empresa como um todo e não apenas seus órgãos
separadamente, abordam em quatro categorias, as quais denominam os Quatro Rs
da Transformação:
• Reconfiguração – considerada a mente empresarial, uma forma de abrir a
mente corporativa e a ter visão do que a empresa é e de forma renovada, o
que ela pode vir a ser. Trazem ainda como essenciais para sucesso dessa
19
etapa, questões como: Mobilização de todos os membros da organização, ou
seja, motivar todos ao longo do processo de transformação, fazendo com que
superem as resistências e as recusas às mudanças e acreditem num futuro
melhor; Visão consiste em dar subsídios aos membros da organização, de
forma que entendam e possam ver aquilo no que passaram a acreditar, cada
vez mais próximo; desenvolver um Sistema de Medição, de modo que as
pessoas possam constatar que suas ações ou novas ações estão a caminho
de níveis mais elevados de desempenho;
• Reestruturação – refere-se a preparar a estrutura da organização para atingir
um nível competitivo de desempenho. Nesta fase, demissões e as
ansiedades relacionadas a elas são inevitáveis, assim como as mais velozes
recompensas e grandes dificuldades culturais. Os autores alertam que muitas
empresas param neste ponto, em virtude dos ganhos rápidos, mas devem
focar seus programas de longo prazo e investir as recompensas, na
Revitalização e Renovação para diminuir o impacto da reestruturação;
• Revitalização – é um processo que pode ser prolongado e de grande desafio,
pois trata da ligação entre as fontes de crescimento da empresa com o meio
ambiente;
• Renovação – relativo aos recursos humanos, considerada a parte mais difícil,
mais sutil e menos explorada, contudo, é a dimensão para a transformação,
potencialmente mais poderosa, pois trata do investimento em pessoas com
novos desafios e perfis, que disseminem o conhecimento e a adaptação às
mudanças ambientais.
Tachizawa e Scaico (1997, p. 229) enfatizam a importância do uso de
ferramentas para análise organizacional, para possibilitar que gestores ou técnicos
resolvam problemas potenciais e para dar suporte ao planejamento empresarial e
que a não utilização destas, causam uma série de dificuldades, tais como: falhas de
comunicação; tendência a subjetividade; falta de foco e de definição das vantagens
e desvantagens e excesso de informações entre outras. Apresentam sete
ferramentas que consideram fundamentais para solução de problemas e controle da
qualidade, as quais devem ser assimiladas e utilizadas desde o presidente até os
operários, ou seja, por todos os membros da organização, são elas:
20
• Coleta de dados – visa coletar dados representativos da situação atual que se
deseja estudar, para verificar desempenho, analisar um problema ou verificar
se uma melhoria alcançou os objetivos. Sugere-se os seguintes passos:
definição do objetivo da coleta; definir limites do problema; decidir quais
dados coletar; verificar se os dados podem ser coletados e qual o método a
ser empregado; providenciar recursos, instrumentos, formulários e
treinamento dos envolvidos e; fazer a coleta;
• Estratificação – dividir ou desmembrar um grande grupo em grupos menores
com as mesmas características e categoria, para agrupar as informações em
blocos, possibilitando fácil análise e comparação;
• Diagrama de causa e efeito – conhecido como diagrama de espinha de peixe
ou de Ishikawa, é uma atividade de melhoria que evidencia pontos
fundamentais que devem ter esforços mais concentrados, com o objetivo de
identificar causas do problema, organizar de maneira lógica as possíveis
causas, ilustrar em gráficos relações de causa e determinar a causa
fundamental para a solução do problema;
• Diagrama de Pareto – fundamenta que se uma série de defeitos é ordenada
por freqüência, um pequeno número de causas é responsável por grande
parte dos defeitos. Tem o objetivo de identificar os problemas que estão
causando a maioria dos defeitos e dessa forma intensificar os esforços na
solução desses;
• Histograma – tem o objetivo de mostrar a distribuição e comportamento da
variável estudada, através de um gráfico de barras, representando dados
variáveis;
• Gráficos de controle – objetiva detectar mudanças no comportamento do
processo, distinguir entre variação natural ou não e conhecer a captabilidade
dos processos, é um tipo de gráfico especial com limites inferior e superior,
para verificar se uma atividade tem variações por causas comuns ou
especiais;
• Diagrama de dispersão – representa por meio de gráfico a relação entre duas
grandezas quantitativas, com o objetivo de mostrar se existem relações entre
duas variáveis e quão relacionadas estão.
21
Podemos entender, conforme citado pelos autores acima, que a análise
administrativa deve ocorrer constantemente nas organizações e em toda a
organização, não apenas em pontos ou áreas isoladas. Os autores são unânimes
em sugerir que se deve seguir algumas etapas ou passos básicos para uma boa
identificação, análise, proposição de correções, aceitação dos envolvidos,
implementações, controle e sucesso, mesmo que não coincidam os passos citados
entre os autores, até porque eles também citam que existem inúmeras formas e que
cada organização deve seguir ou criar suas próprias etapas, conforme suas
características ou problemas a serem estudados, mas o fundamental é que nenhum
passo seja esquecido ou deixado de ser executado, seja por dificuldades ou por já
terem alcançado algum êxito com as etapas anteriores, pois o conjunto e conclusão
de todas as etapas é que pode garantir a longevidade da organização.
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Hampton (1992, p. 276) menciona que à medida que as organizações
crescem e desempenham atividades mais diversificadas, é necessário agrupar as
principais tarefas em departamentos responsáveis. Trazendo benefícios como:
visibilidade das responsabilidades e autoridade; melhor comunicação e controle;
melhora na tomada de decisão; diferenciar as atividades e; contribui para uma
administração eficiente. Para se atingir tais benefícios, é necessário estabelecer a
estrutura organizacional ideal, porém as organizações jovens e em desenvolvimento
estão em constante processo de reestruturação, mesmo as maiores, estima-se que
sofram uma reestruturação pelo menos a cada dois anos, por isso, é conveniente
que se entenda a função de organizar, como sendo também a de reorganizar, ou
que pelo menos se tenha consciência de que organizar não é algo que se faz
apenas uma vez, pois é uma atividade contínua ou periódica, onde o administrador
deve adequar a organização as situações em constante transformação.
Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 127) convergem com Hampton ao tratar sobre
reestruturação empresarial e organizacional, onde mencionam que é um conjunto de
decisões e ações, para modificar ou adequar a organização conforme as
modificações das estratégias, de modo a aumentar a riqueza dos acionistas e
satisfazer as necessidades de vários stakeholders. Da mesma forma, também
abordam quanto ao crescimento das organizações, que no início das atividades uma
22
estrutura funcional pode ser suficiente, porém, conforme seu crescimento e/ou
diversificação dos negócios pode exigir uma mudança na forma como a organização
está estruturada.
De forma bem mais contundente, Araujo (2007, p. 127) apresenta em oito
variáveis questões ligadas à competitividade acirrada, que abrangem a velocidade e
dinâmica dos mercados, avanço da tecnologia, demanda mundial, conflitos, canais
de distribuição, comunicação, equipes executivas, entre outras questões que aponta
como sendo altamente instáveis e importantes para a continuidade das
organizações. Desta forma sugere a necessidade de aprendizado constante dos
executivos, através de especializações, cursos, leituras científicas ou mesmo de
materiais de internet ou periódicos, pois somente desta forma poderão estar sempre
acompanhando os avanços, mudanças e identificando necessidades de alterações
na estrutura para implementarem em suas organizações de modo a continuarem
competitivas e, como dito pelos outros autores citados, também sugere que não há
um modelo único e que se deve buscar o modelo mais adequado, podendo este ser
diferente e adaptativo.
Hampton (1992, p. 277) indica três considerações básicas para avaliação da
estrutura organizacional, são elas:
• Estratégia – a estrutura deve acompanhar a estratégia da organização, o que
por si só não garante um desempenho eficaz, mas a sua violação
compromete o desempenho.
• Tecnologia – a atividade da organização e a tecnologia aplicada são fatores
importantes para escolha da estrutura. Pressupõe que atividades e
tecnologias mais simples necessitem de poucos níveis hierárquicos, ao
contrário de atividades e tecnologias mais complexas e de produção em
massa que necessitam de mais níveis hierárquicos, por separar as unidades
de produção e as unidades especializadas em planejamento e controle. Este
fator também é importante na integração do fluxo de trabalho para satisfazer
o cliente.
• Meio ambiente – a estrutura deve ser adequada ao seu meio ambiente,
quanto mais sujeito a mudanças este for, maior a necessidade de estabelecer
a estrutura em bases temporárias, que permitam percepção e reações
rápidas.
23
Para Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 289), não existem regras absolutas ou
100% assertivas para uma adequada avaliação da estrutura organizacional, mas
também sugerem questões que possibilitam, mesmo que parcialmente, verificar se a
estrutura é ou se continuará a ser eficaz na implementação da estratégia
organizacional, conforme segue:
•••• A estrutura é compatível com o perfil empresarial e com a estratégia? –
enfatiza neste ponto que se deve adotar uma ou um conjunto de estruturas
adequando ao perfil da empresa, pois a empresa pode ter vários negócios,
unidades ou produtos e uma única estrutura pode não ser eficiente para todos
os tipos. Na questão estratégica, propõe a analise e flexibilidade conforme o
planejamento da empresa, principalmente quanto ao crescimento;
•••• Nível empresarial, a estrutura é compatível com os resultados das unidades
de negócio? – estabelecer uma estrutura condizente com o tipo de produto ou
serviço da empresa;
•••• Há níveis hierárquicos em número reduzido ou demasiado, tanto na análise
empresarial quanto na de unidade de negócio? – a tendência é de redução do
número de camadas hierárquicas nas empresas. Também é importante
entender que as unidades de negócio de uma empresa, não necessitam
obrigatoriamente ter a mesma estrutura, isso dependerá do ambiente onde
elas estejam inseridas, que pode ser diferente de uma para outra;
•••• A estrutura promove a coordenação das partes? – estabelecer diferentes
graus de coordenação entre as partes, dependendo da situação. Por
exemplo, unidades de negócio com bastante autonomia, porém estas com
coordenação de departamentos funcionais;
•••• A estrutura permite a centralização ou descentralização de autoridade
adequada? – empresas maiores, que tenham vários tipos de negócio ou
inseridas em ambientes muito dinâmicos, tendem a ser descentralizadas para
dar mais autonomia aos lideres e ficando para a administração de nível
empresarial a responsabilidade por determinar missão, objetivos e estratégias
da empresa como um todo, em situações contrárias, as empresas podem ser
mais centralizadas;
24
•••• A estrutura permite o agrupamento adequado de atividades? – propõe que
atividades ou produtos semelhantes sejam agrupados, isso facilita
entendimento e atendimento a clientes.
2.4.1 Tipos de estrutura
Hampton (1992, p.280) sugere que, após identificadas as condições de
estratégia, tecnologia e ambiente, se selecione o tipo de estrutura que possibilite o
melhor desempenho e que mais facilmente permita atingir os objetivos da empresa.
•••• Organização Funcional – divide as unidades empresariais atribuindo a cada
uma delas, um conjunto de deveres e responsabilidades não semelhantes,
aplicáveis a todos os produtos ou serviços da organização. Por reunir e
concentrar os especialistas em grupos, ela realça a competência técnica e
pode produzir produtos de melhor qualidade, assim como melhora a interação
dos profissionais de mesma categoria ou especialidade. Negativamente este
tipo de estrutura cria barreiras entre departamentos, fazendo com que seus
membros priorizem os objetivos e desempenho de seu departamento mesmo
que em detrimento do cliente, não é adequada em ambientes instáveis,
também dificulta a solução de problemas que não são facilmente identificados
ou atribuídos a um determinado departamento.
Figura 1 – Estrutura funcional. Fonte: Hampton (1992, p. 281)
Gerente Geral
Engenharia Produção Vendas
25
•••• Organização por produto – divide as unidades com base nos produtos,
projetos ou programas, como uma espécie de mini-empresa. Facilita o
controle de custos e cumprimento de cronograma, favorece a inovação, pois
há a cooperação de diversos grupos envolvidos no desenvolvimento de um
mesmo produto, favoráveis em ambientes instáveis, devido à cooperação
entre os envolvidos com o objetivo do lucro do produto, também pela
flexibilidade que possibilita inserir ou excluir uma unidade conforme a
mudança no ambiente externo. Por ser mais aplicada em ambientes instáveis,
seus trabalhadores tendem a ser mais inseguros com relação aos seus
empregos, há frustração pela ambigüidade, conflito e níveis administrativos
múltiplos, gerando menos lealdade a organização, também prejudica a
especialidade técnica por separar os técnicos e especialistas por produto.
Figura 2 – Estrutura por produto. Fonte: Hampton (1992, p. 284)
•••• Organização Territorial – divide as unidades com base em elementos
geográficos. Ideal quando a estratégia e circunstâncias sugerem sucesso
através de ajustamento às condições locais, como por exemplo, empresas
comerciais ou de vendas. Semelhante a estrutura por produto por poder fixar
responsabilidades por lucro em uma única unidade empresarial, porém esta
estrutura confere maior eficiência, uma vez que facilita a adaptação às
diferenças territoriais. Pode ter divisões territoriais relativamente
independentes acopladas a certas funções centralizadas, tais como compras.
Gerente Geral
Produto A Produto B Produto C
26
Figura 3 – Estrutura territorial. Fonte: Hampton (1992, p. 288)
•••• Organização por Cliente – neste modelo, a estrutura é voltada a atender um
determinado cliente ou um grupo de cliente com as mesmas características.
Por exemplo: uma indústria de alimentos estabelece uma estrutura para
atender uma grande rede de supermercados, ou ainda, empresas que
segmentam os clientes de acordo com seu perfil: pessoa física ou jurídica,
jovens, adultos, classe A, B ou C, etc.
Figura 4 – Estrutura por cliente. Fonte: Hampton (1992, p. 289)
•••• Organização de Matriz – é a união das estruturas funcional e por produto,
procurando minimizar os pontos fracos e otimizar os pontos fortes de ambas,
pois permite a interação entre especialistas, facilitando a perfeição técnica,
melhora a coordenação das diferentes funções, atem-se aos projetos e aos
controles. Neste modelo os recursos de um departamento funcional básico
também são designados para determinados produto ou cliente, conforme a
conveniência e objetivo da empresa. Alguns problemas encontrados neste
modelo são:
Gerente Geral
Região Leste
Região Central
Região Oeste
Gerente Geral
Cliente
A
Cliente
B
Cliente
C
27
Anarquia – na confusão de quem deve obedecer a quem, resulta num
sentimento de não obedecer a ninguém;
Disputa pelo poder – luta por supremacia entre os gerentes funcional e
do produto ou cliente;
“Grupite” – excesso de reuniões e tomadas de decisão em grupo,
muitas com detalhes sem importância e inúteis aos participantes que
inclusive os desconhecem.
Figura 5 – Estrutura matricial. Fonte: Hampton (1992, p. 291)
•••• Estruturas Compostas – à medida que as organizações tentam ajustar suas
diferentes partes a condições diferentes, elas usam e combinam todos os
tipos de estruturas descritos anteriormente, ou seja, uma organização pode
ter sua estrutura básica definida por produto ou por território, mas os
departamentos dentro de cada divisão são divididos por função.
Gerente Geral
Ger. De Prod. Ou Cliente Depto. 1
Ger. Func. Depto. A
Depto. 1 centrado no cliente ou produto; coordenando pessoal tirado dos departamentos funcionais A e B.
Ger. De Prod. Ou Cliente Depto. 2
Depto. 2 centrado no cliente ou produto; coordenando pessoal tirado dos departamentos funcionais A e B.
Ger. Func. Depto. B
28
Figura 6 – Estrutura composta. Fonte: Adaptado de Hampton (1992, p. 296)
Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 293), além das mencionadas por Hampton,
trazem ainda outras formas, conforme segue:
• Keiretsu – que é a conexão horizontal e vertical de um grupo de empresas de
participação acionária mútua, por conselheiros do grupo inter-relacionados, os
membros dessas organizações fazem joint ventures entre si e assinam
acordos recíprocos de compra.
• Apresenta também que observadores respeitáveis, indicam que no futuro será
uma estrutura conhecida por “empresa modular”, “empresa virtual” ou “padrão
em rede”. Neste modelo a empresa foca tão somente em suas competências
essenciais e terceiriza ou contrata outras empresas para fazerem outras
partes do processo.
Gerente Geral
Ger.Coorp.Mkt
Ger.Coorp.Financeiro
Ger.Coorp.R.H.
Ger.Coorp.T.I.
Unidade Região Norte
Unidade Região Sudeste
Unidade Região Sul
Depto. Produção
Depto. Vendas
Depto. Financeiro
Depto. Produção
Depto. Vendas
Depto. Financeiro
Depto. Financeiro
Depto. Produção
Depto. Vendas
29
Os autores citados abordam as diferentes formas de estrutura organizacional,
ou seja, as diferentes maneiras de organizar uma empresa, seus departamentos e
áreas, são unânimes em afirmar também que serve para definir uma adequada
harmonia entre os diferentes níveis hierárquicos e setores da organização, através
da informação de autoridade e responsabilidade e de inter-relacionamento entre as
áreas e definição de quem deve se reportar a quem.
Também observam que o administrador deve estar em constante processo de
aprendizado, acompanhando o mercado em que está inserido, atento as
necessidades de seus clientes e ao crescimento da própria empresa, pois estes são
alguns fatores que indicam a necessidade de reestruturação ou readequação da
estrutura organizacional, para que a organização continue competitiva e realizando
os resultados esperados pelos proprietários.
Quanto aos tipos, são citados diferentes modelos, porém todos concordam
que não existe um modelo único a ser seguido por determinado tipo de seguimento
ou de tamanho da organização, o administrador deve conhecer os diferentes tipos e
aplicar o mais adequado, podendo inclusive ser uma combinação de mais de um tipo
e para os casos em que a organização tem mais de uma unidade, não significa que
suas unidades devem seguir um mesmo modelo, estas também podem ter
estruturas diferentes, devido à região, aos produtos, ao público alvo ou ao tamanho
diferente entre elas.
2.5 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
“Centralização é a maior concentração do poder decisório na alta
administração de uma empresa”, define Oliveira (2005, p. 197) e salienta que isso
ocorre nas organizações, basicamente, em situações para: manter maior nível de
integração das atividades; uniformidade de decisões e ações; necessidade de
administrar melhor as urgências; quando o executivo não deseja uma concorrência
ou obstáculo interno; quando o tipo de estruturação organizacional presente na
empresa, não possibilita a descentralização; e aumentar o nível de controle das
atividades. Trazendo como vantagens o menor número de níveis hierárquicos;
melhor uso dos recursos disponíveis; melhor interação nos processos de
planejamento, controle e avaliação; uniformidade nos processos técnicos e
administrativos; decisões estratégicas mais ágeis e; segurança das informações.
30
De forma mais resumida, porém na mesma linha de pensamento, Rocha
(1995, p. 164) também apresenta que centralização é quando as empresas tomam a
maioria de suas decisões nos níveis hierárquicos superiores, tendo como filosofia,
promover a uniformidade de ação em seus diversos órgãos. Alerta para o cuidado
que se deve ter com o excesso de centralização, apresentando como decisões
importantes de serem tomadas pela alta administração, aquelas relacionadas a alto
custo financeiro ou de grande impacto na imagem ou no posicionamento de
mercado da empresa e aquelas que traçarão diretrizes para o alcance de seus
objetivos, o que gerará uma uniformidade de ação para toda a instituição,
proporcionando um planejamento geral e normalização da qualidade da operação.
A propósito da descentralização, Oliveira (2005, p. 198) conceitua como
sendo a distribuição do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos da empresa.
O que ocorre em situações como: quando a alta administração está sobrecarregada
de trabalho ou com atividades muito complexas, provocando demora nos processos
decisórios; quando a empresa prioriza a relação produto ou serviço versus mercado;
deseja estimular os executivos da média e baixa administração no processo
decisório; para incentivar a participação, motivação e comprometimento de todos da
organização. Para tanto, deve considerar as seguintes questões: nível de confiança
dos chefes sobre seus subordinados; capacidade dos subordinados lidarem com as
novas responsabilidades; nível de treinamento e preparo da chefia; e a maneira
como atuam as unidades organizacionais de assessoria.
Oliveira (2005, p. 198) apresenta ainda, algumas vantagens e desvantagens
observadas com a descentralização:
Vantagens:
• Possibilita maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;
• Agilidade nas informações, decisões e atendimento de necessidades da
empresa ou das unidades organizacionais;
• Disponibilidade de mais tempo para a alta administração dispor com outras
atividades;
• Aumento da competitividade e conseqüentemente da produtividade;
• Maior facilidade para definir metas ou objetivos para as unidades
organizacionais ou pessoas;
31
• Possibilita o desenvolvimento e capacitação das pessoas em questões
administrativas, decisórias e profissionais;
• Maior motivação, participação e comprometimento;
• Tomar decisão próximo a ocorrência do fato;
• Diminui conflitos entre os níveis hierárquicos; e
• Aumento de idéias inovadoras.
Desvantagens:
• Inabilidade de pessoas em relação a visão de conjunto tomarem decisões
inadequadas;
• Sistemas impróprios para desenvolver os subordinados;
• Possibilidade de desmotivação;
• Necessidade de maior controle e coordenação;
• Risco de duplicar esforços para uma mesma atividade;
• Dificuldade de normatização e padronização;
• Menor eficiência no uso dos recursos disponíveis.
Oliveira (2005) lembra que além dos conceitos vistos de descentralização de
autoridade e responsabilidade, podem existir na empresa ainda a descentralização
geográfica e funcional, que consistem na dispersão geográfica ou territorial de
determinadas unidades e no princípio da autoridade funcional respectivamente.
Mintzberg (1995, p. 102-105) relata que a descentralização aumenta a
motivação dos funcionários e permite maior agilidade nas respostas locais, nos trás
ainda, três utilizações do termo descentralização:
1. Descentralização vertical – trata do poder decisório pertencer ao nível
mais elevado da cúpula estratégica, porém este pode permanecer com
tal poder ou então delegá-lo aos níveis hierárquicos cadeia abaixo;
2. Descentralização horizontal – quando o poder decisório pertencente ao
gerente de linha num sistema de autoridade formal e este repassa para
fora da estrutura de linha, ou seja, repassa para analistas, especialistas
e operadores;
32
3. A terceira utilização trata da dispersão física dos serviços, onde
determinados serviços de mesma natureza ou similaridade são
colocados juntos ou próximos, muitas vezes por necessidade de
coordenação, porém, por não tratar comumente de poder decisório o
autor neste ponto prefere não tratar este conceito, a fim de não
confundir ainda mais os diversos tipos ou aplicações dos termos
centralização e descentralização e, remete esta utilização aos
conceitos de departamentalização ou agrupamento.
Os autores citados costumam mencionar os processos de centralização e
descentralização a partir de um enfoque principal sobre poder decisório. Todos os
autores citados abordam estes temas baseando-se no quanto uma organização
centraliza a tomada de decisão nos níveis hierárquicos mais elevados, ou se
descentraliza, delegando o poder decisório a níveis hierárquicos mais baixos ou em
unidades separadas, apresentando seus pontos positivos e negativos e,
evidenciando sobre os cuidados com os excessos e suas implicações, porém
Mintzberg (1995), trata o assunto também como a dispersão física dos serviços e
nos remete neste caso aos conceitos de departamentalização ou agrupamento,
conforme vimos no tópico sobre estruturas organizacionais.
2.6 DELEGAÇÃO
A transferência de certo nível de autoridade do chefe ao seu subordinado,
acompanhado da responsabilidade pela execução da tarefa delegada, desta forma,
Oliveira (2005, p. 190) define delegação, o qual traz algumas considerações,
conforme segue:
• Delegar a autoridade até o ponto e na medida necessária para realizar os
resultados esperados;
• A autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade do cargo ou
função;
• A responsabilidade não é delegada, pois tanto chefes quanto subordinados
tornam-se responsáveis pela tarefa; e
33
• Clareza é fundamental, a delegação deve ser bem designada, entendida e
aceita.
A importância da delegação, para a empresa, é baseada nos aspectos
mencionados a seguir, conforme Vasconcellos (1972 apud OLIVEIRA, 2005, p. 191):
• Permite controlar trabalhos mais complexos e de maior abrangência;
• Possibilita maior produtividade da equipe envolvida, devido à maior
motivação, redução do tempo na tomada de decisão, equipe mais
desenvolvida e maior interação entre as unidades organizacionais;
• Possibilidade de melhor amplitude de controle;
• Necessita de planejamento e programação de atividades e proporciona
condições para tal, pois o chefe terá mais tempo para execução de suas
tarefas prioritárias;
• Permite melhor aproveitamento dos recursos; e
• Maior segurança para a empresa, pois numa falta ou saída do chefe, existirão
subordinados capazes de substituí-lo.
Oliveira (2005, p. 192) apresenta um quadro contendo os principais
obstáculos para a delegação, do ponto de vista da empresa, do chefe e do
subordinado, conforme segue:
34
Do ponto de vista
da empresa
Do ponto de vista
do chefe
Do ponto de vista
do subordinado
1. Filosofia de atuação estabelecida pela alta administração
2. Nível de controle 3. Barreiras legais
1. Medo de perder poder 2. Medo de perder o lugar
(cargo) 3. Falta de tempo para treinar
os subordinados 4. Falta de subordinados
capacitados e habilitados 5. Autovalorização 6. Desconfiança da
capacidade e habilidade dos subordinados
7. Gosta de fazer o trabalho do subordinado
8. Falta de habilidade de dirigir e coordenar
9. Dificuldade para identificar tarefas que não exigem sua atenção direta
10. Mania de perfeição (julga que faz qualquer tarefa melhor do que o subordinado)
11. Inabilidade para encorajar colaboração entre subordinados
12. Ausência de controles, o que torna os chefes cautelosos quanto à delegação
1. Medo de assumir responsabilidade, por: • Medo de críticas pelos erros; e
• Falta de confiança própria.
2. Não se julga capacitado para a tarefa, por: • Falta de conhecimento; e
• Falta de informações necessárias e de recursos.
3. Não tem tempo disponível para as novas tarefas
4. Preguiça, julgando que é mais fácil perguntar ao chefe do que decidir por si
5. Possibilidade de não ser reconhecido
6. Incentivos inadequados
7. Falta de informações ou recursos necessários
Quadro 1 – Obstáculos para a delegação. Fonte: Oliveira (2005, p. 192)
Diante deste quadro, Oliveira (2005) apresenta algumas regras para tornar a
delegação mais efetiva e adequada:
• Selecionar o subordinado adequado;
• Estabelecer nível de autoridade compatível com as atividades exercidas;
• Explicar, clara e precisamente, as atividades, prazos, qualidade e os
resultados esperados;
• Recompensar pelo bom resultado;
• Criar condições para motivação;
35
• Estabelecer e divulgar controles adequados e aceitos;
• Treinar e auxiliar os subordinados;
• Evitar perda de poder, porém delegar determinadas atividades que motivem
os subordinados;
• Ter boa comunicação;
• Aceitar erros dos outros, evitando criticas excessivas;
• Percepção das possíveis contribuições no processo decisório pelos
subordinados em suas especializações;
• Planejar para que a delegação ocorra no tempo certo;
• Aumentar o nível de confiança, através de: treinamento, participação,
reconhecimento e troca de idéias;
• Criar condições para que os subordinados tomem decisões, apoiando no que
for necessário;
• Incentivos adequados, para que os subordinados aceitem maior delegação; e
• Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no
processo de delegação.
Oliveira (2005, p.194) comenta ainda que a falta de delegação ocasiona
situações críticas, como alguns efeitos citados abaixo:
• Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele definido pelo proprietário. A
administração é lenta e dependente; e há pouca participação dos
funcionários;
• Para o empresário: sobrecarga de trabalho, tendo que atuar em diferentes
áreas. Sente-se só, julgando que não há pessoa confiável na equipe.
Trabalha tenso, ficando predisposto ao stress e suas conseqüências; e
• Para os funcionários: pouco desenvolvimento profissional e pouco
envolvimento com assuntos da empresa. Sem uma maior motivação e um
desejo de participar não correspondido, os melhores funcionários tendem a
deixar a empresa; e os que ficam enquadram-se num ambiente de
acomodação.
36
Para Hampton (1992, p. 329), delegação é o processo onde os gerentes
atribuem tarefas, autoridade e a responsabilidade para completá-las. Destaca ainda
que os superiores não se eximam da responsabilidade, apenas ampliam a cadeia de
responsabilidade, e que no final a responsabilidade é do próprio superior que
responde pelos atos de seus subordinados. Hampton (1992) concorda com Oliveira
(2005) em várias questões, inclusive quanto à comunicação, clareza do que se está
delegando, para quem, o que e quando espera os resultados e com qual qualidade.
Hampton (1992, p. 330) apresenta uma figura onde mostra que são possíveis
vários graus de delegação, conforme ilustrada abaixo:
Autoridade mantida
pelo gerente
Autoridade concedida
Pelo gerente
Veja esse
problema –
dê-me todos
os fatos;
decidirei o que
fazer.
Veja esse
problema – me
informe as ações
alternativas com
os prós e contras
e recomende uma
para minha
aprovação.
Veja esse
problema –
me informe o
que pretende
fazer; não
haja antes de
minha
aprovação.
Veja esse
problema – me
informe o que
pretende
fazer; execute,
a menos que
eu diga não.
Entre em ação –
e me informe o
que fez.
Entre em ação
– não há
necessidade
de maior
contato
comigo.
Figura 7 – Graus de delegação. Fonte: Hampton (1992, p. 330)
Cury (2000, p. 215) segue a mesma linha de pensamento dos autores acima
e informa que delegação tem caráter transitório e, é quase sempre pessoal, nominal.
Também da mesma maneira que os demais autores citados acima, trás que a
responsabilidade pela realização do trabalho continua sempre com o superior
imediato e assim sucessivamente, pois uma vez que o líder delega autoridade
semelhante a sua própria, ou seja, delega o direito de delegação, permite-se então
uma cadeia de responsabilidade, onde o líder delega para seu subordinado, que por
sua vez pode delegar para um subordinado e, assim, sucessivamente.
37
Diante do exposto pelos autores, podemos identificar as necessidades, os
benefícios e dificuldades da delegação. Os benefícios e necessidades se
complementam, como por exemplo: a necessidade devido ao aumento da estrutura
organizacional ou das atribuições, que conseqüentemente beneficiam a empresa e
as pessoas envolvidas, uma vez que permite a quem delega maior disponibilidade
para se dedicar a tarefas mais nobres ao seu cargo e ao subordinado possibilidade
melhor especialização, maior motivação o que é bom para a empresa também pelo
fato de quem numa possível saída da pessoa que delegou, o seu subordinado
poderá estar em condições de substituí-lo ou colaborar para que sua saída ou
ausência não seja tão sentida pela empresa. Porém foi percebido que para poder
gozar dos benefícios da delegação, é fundamental que exista entre outras coisas:
pré-disposição do líder e do subordinado para a delegação, para treinar e
flexibilidade para lidar com erros; identificação de subordinado capaz de assumir a
tarefa e executá-la conforme necessidade; comunicação eficiente para que haja
entendimento do que se está delegando, para quem, como e em que prazo deve ser
feito, com que qualidade e resultado; e definição de recompensas que sejam justas
e motivadoras.
2.7 PROCESSOS
Araújo (2007, p. 413) define processos como “um agrupamento seqüencial de
passos ou atividades, com um ou vários inputs e que termina por agregar algum
valor e que terá como beneficiário direto o consumidor.”
Em outras palavras, Davenport (1994 apud LACOMBE e HEILBORN, 2007, p.
481) complementa como sendo a ordenação de determinadas atividades, quanto ao
tempo e espaço, com início, fim, entradas e saídas.
Ritzman e Krajewski (2005, p. 3), além de concordarem com essas definições,
salientam que processos não se restringem apenas às atividades de transformações
física ou química de matéria-prima em produtos, pois existem em toda e qualquer
atividade, trazendo como exemplos, processamento de pedidos; controle de
estoque; transporte de bagagens dos passageiros; reserva de passagens;
atendimento ao público e informações. Ressaltam ainda que os clientes podem ser
tanto externo, que são os usuários finais ou intermediários, quanto os clientes
38
internos, que são os funcionários ou departamentos da mesma organização que tem
entre seus insumos, os produtos de processos anteriores.
Desta forma, podemos entender processos como sendo um conjunto de
atividades correlatas, com a finalidade de transformar insumos em produtos e
serviços, num determinado espaço de tempo, para atender clientes tanto internos
quanto externos a organização. Após o entendimento do que é processo,
passaremos a conceituar o Controle.
2.8 CONTROLE
Oliveira (2005, p. 427) define controle como
uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Corroborando com esta definição, Lacombe e Heilborn (2007, p.173) afirmam
que controle é uma função administrativa para verificar o desempenho de
funcionários e definir correções, para garantir o desenvolvimento da empresa de
acordo com os planos formulados em busca de seus objetivos.
Na mesma linha, Schmenner (1999, p.126) diz que primeiramente define-se
padrões mensuráveis de entrega de serviços, para posteriormente executar-se o
controle destes, pois necessitam ser verificados regularmente se estão sendo
mantidos.
Bateman e Snell (1998, p.430) enfatizam que controle é
qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais. Se deixados por conta própria, as pessoas podem consciente ou inconscientemente agir do modo que consideram benéfico, mas podem operar em detrimento de toda a organização. Nesse sentido, o controle é uma das forças fundamentais que mantêm a organização de pé. Sem algum meio de regular o que as pessoas fazem, a organização literalmente desmoronaria.
39
Diante das definições apresentadas, conclui-se que controle é uma função
administrativa necessária para verificar se as ações desempenhadas estão de
acordo com padrões previamente planejados e definidos, em prol do
desenvolvimento e continuidade sustentável das organizações. Salienta-se também
a necessidade do controle em virtude das pessoas, pois mesmo que
inconscientemente, tendem a agir de forma diferente da estabelecida, o que pode
causar sérios prejuízos à organização.
Tendo descrito os processos e os controles, passaremos à uma das
ferramentas que possibilita e facilita o controle, denominada Fluxograma.
2.9 FLUXOGRAMA
Fluxograma é uma forma de representação gráfica do movimento de
formulários, documentos e operações executadas numa empresa, por meio de
pessoas, órgão da empresa e terceiros, tendo ainda o objetivo de complementar as
descrições narrativas dos sistemas ou rotinas de trabalho e deve ser exposto,
divulgado e entendido por todos os membros da empresa de modo a tirar-se o
melhor proveito dessa técnica, expõe Lerner (1992, p. 55).
Rocha (1995, p. 99) complementa que os fluxogramas procuram representar,
de forma dinâmica e analítica, a seqüência lógica de fases ou etapas de um
trabalho, via simbologias e caracterizando seus executores. Possibilitando fácil
visualização para análise das etapas, com o objetivo de aprimorar o método
utilizado.
Lacombe e Heilborn (2007, p. 185), de forma muito semelhante, porém mais
simplificada, descrevem que fluxogramas são gráficos para representar o fluxo ou a
seqüência de rotinas e procedimentos, permitem melhor compreensão das rotinas e
possibilitam facilidade para análise e simplificação do trabalho. Apresentam e
destacam o tipo mais simples e mais usual, o diagrama de blocos, conforme
mostrado na figura a seguir:
40
Diagrama de blocos
Conector, início e fim
Operação
Alternativa
Figura 8 – Diagrama de blocos Fonte: Lacombe e Heilborn (2007, p. 185)
De forma muito semelhante com os autores citados acima, Oliveira (2005,
p.253) comenta que após a divisão e distribuição das tarefas, o fluxograma é o meio
pelo qual se consegue articular as diversas etapas de uma rotina e apresenta alguns
objetivos, que são:
• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
• Agilidade para descrever os métodos administrativos;
• Facilita a leitura e entendimento;
• Fácil localização e identificação de aspectos mais relevantes;
• Flexibilidade, e
• Melhor grau de análise.
Oliveira (2005, p. 257) apresenta como principais tipos de fluxograma o
fluxograma vertical, o parcial ou descritivo e o global ou de coluna, para este
trabalho iremos aprofundar sobre o fluxograma parcial ou descritivo.
Os aspectos básicos do fluxograma parcial ou descritivo são:
• Descrever o curso das ações e trâmite dos documentos;
• Mais utilizado para levantamentos;
• Sua elaboração é mais difícil do que o fluxograma vertical; e
• É mais utilizado em rotinas que envolvem poucas unidades organizacionais.
41
Assim como relaciona algumas perguntas que servem para a análise, comum
a todos os modelos, porém destaca que se deve analisar cada um de acordo com
seu sistema de análise e que tais perguntas podem não ser suficientes para a
análise, desta forma o analista deverá identificar a necessidade de outras perguntas.
As perguntas comuns a todos, são:
• O que é feito e para que serve?
• Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final
da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?
• Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa
fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal
mudança de local é viável?
• Quando essa fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?
• Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-
la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase?
• Como a fase está sendo executada?
Abaixo, trazemos a simbologia e o fluxograma parcial ou descritivo
apresentados por Oliveira (2005).
Quadro 2 – Simbologia do fluxograma parcial ou descritivo Fonte: Oliveira (2005, p. 263)
42
Figura 9 – Exemplo de fluxograma parcial ou descritivo Fonte: Oliveira (2005, p. 265)
Podemos concluir com as idéias apresentadas pelos autores que o
fluxograma é uma ferramenta fundamental para as organizações e seus membros
para representar os processos e facilitar também o controle, conforme descrito nos
temas anteriores, assim como auxiliar na identificação de possíveis problemas e
43
proposição de soluções na empresa em estudo. Uma outra ferramenta que também
auxilia no controle e a adequação dos processos através da visualização de quem
faz o que, em cada atividade, é o quadro da distribuição do trabalho que veremos a
seguir.
2.10 QUADRO DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Quadro da distribuição do trabalho ou QDT é um instrumento para analisar as
diversas atividades em cada uma das áreas ou departamentos de uma organização,
através do diagnóstico das tarefas executadas por seus empregados, para verificar a
carga de trabalho e sua racional distribuição, define Cury (2000, p. 403).
Uma contribuição mais específica sobre a finalidade do QDT se encontra em
Oliveira (2005, p. 336), ao afirmar que é um instrumento que possibilita ao
profissional de Organização, Sistemas e Métodos:
• Visão geral das tarefas executadas;
• Análise comparativa destas, entre os funcionários;
• Análise do tempo necessário para execução das tarefas;
• Verificar se as habilidades dos funcionários estão sendo eficientemente
utilizadas;
• Verificar se há equilíbrio do volume de trabalho;
• Verificar a necessidade de especialização das tarefas;
• Verificar o critério da distribuição do trabalho entre os funcionários;
• Verificar se existem tarefas desconexas ou dispersas entre os executores;
• Analisar a distribuição do trabalho entre os funcionários;
• Definir a situação ideal.
Alvarez (2006, p. 143) traz ainda que QDT é um instrumento que contém as
tarefas e o tempo despendido para sua execução, numa determinada área. Além
dos objetivos apresentados pelos autores citados acima, destaca a definição de
quem faz o quê; a tarefa mais importante; estabelecer o fluxo da atividade principal e
verificar a fluência do processo produtivo.
44
Oliveira (2005, p. 341) apresenta o formulário denominado de Folha-Resumo
do Trabalho executado, que serve para o levantamento dos trabalhos executados
pelos funcionários, identificando o recebimento e envio dos documentos pelos
funcionários, a freqüência de realização do trabalho evidenciado e mensura o tempo
consumido para cada trabalho. Lembra ainda que este formulário pode ser adaptado
de acordo com as atividades ou tarefas relacionadas ao funcionário e a
periodicidade pode ser considerada em dia, semana, quinzena, mês, bimestre,
trimestre, etc.
Figura 10 – Folha-resumo do trabalho executado Fonte: Oliveira (2005, p. 342)
45
Um modelo básico do Quadro da Distribuição do Trabalho é encontrado em
Chinelato (2008, p. 70), conforme abaixo:
Atividades Funcionário:
Cargo:
Funcionário:
Cargo:
Funcionário:
Cargo:
Nº Denominação T/S Denom./Tarefas T/S Denom./Tarefas T/S Denom./Tarefas T/S
1
2
3
4
5
Total de Horas
Quadro 3 – Quadro da distribuição do trabalho Fonte: Chinelato (2008, p. 70)
Oliveira (2005, p. 343) nos apresenta também o formulário para análise do
QDT, que possui questões básicas com a finalidade de analisar a adequada
distribuição dos trabalhos entre os funcionários da empresa.
46
Planos Folha de Análise do QDT Data
___/___/___ Nº
a) Questões sobre a capacidade profissional dos funcionários que realizam as tarefas que estão sob análise: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
b) Questões sobre o grau de concentração das tarefas e de especialização dos funcionários: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c) Questões sobre a compatibilidade das tarefas executadas: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
d) Questões sobre o equilíbrio entre o volume de trabalho dos funcionários: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
e) Questões sobre a duração das tarefas e atividade: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
f) Questões sobre a participação relativa das tarefas no total de tempo gasto pelos funcionários para executá-las: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Figura 11 – Folha de análise do QDT Fonte: Oliveira (2005, p. 344)
Pelo que foi descrito na justificativa e dentre os objetivos específicos deste
estudo, o QDT é essencial para levantamento dos processos, tarefas, demanda,
tempo necessário para execução das tarefas, distribuição das tarefas entre os
funcionários do setor, padronização e análise para possível sugestão de mudança
destas variáveis. Principalmente pelo fato de que, embora existam normas e
padrões pré-definidos, os setores financeiros das cinco agências de locação da
empresa em estudo desempenham as mesmas tarefas e processos, mas em lugares
diferentes e gerenciados por pessoas diferentes, o que tende a possibilitar diferença
nos padrões ou na definição de tarefas e processos principais.
47
2.11 ARRANJO FÍSICO
Para Oliveira (2005, p. 354), arranjo físico é um estudo que proporciona maior
economia e produtividade, através da ideal disposição dos instrumentos de trabalho
e otimização dos equipamentos e funcionários. Está intimamente relacionado com a
evolução dos sistemas, aprimoramento técnico dos funcionários e alterações dos
métodos e processos e, por isso também, merece uma importante atenção, pois
pode interferir no comportamento das pessoas.
Alvarez (2006, p. 151) descreve que arranjo físico é um estudo da disposição
e localização de todas as variáveis utilizadas numa empresa. O autor (2006)
apresenta ainda como princípios básicos para a análise:
• Investimento – apenas o necessário por unidade de produção;
• Mão-de-obra – utilização adequada, sem ociosidade ou sobrecarga;
• Máquinas – respeito às especificações técnicas e apenas as necessárias para
o nível desejado de produção;
• Fluxo – movimentos contínuos, com mínimo de cruzamento ou retrocessos;
• Distâncias e áreas – menores possíveis;
• Flexibilidade – para crescimento ou alterações na produção;
• Expansão – prever crescimento da área;
• Segurança – respeito à legislação para pessoas, máquinas e equipamentos.
Arranjos físicos deficientes são causadores de alguns gargalos, como
apresentado por Schmenner (1999, p. 73):
• Interrupção do fluxo de materiais;
• Aumento do tempo para execução dos serviços;
• Excesso no manuseio de materiais ou pessoas, aumentando o risco de
perdas e danos;
• Aumentos desproporcionais de filas de clientes e de trabalhos;
• Distanciamento entre gerentes e trabalhadores;
• Aumento no tempo da entrega do serviço;
• Aumento no tempo entre a conclusão de um processo e início de outro;
48
• Aumento de despesas indiretas e custos das operações;
• Dificuldade de expansões.
Em consonância com as idéias apresentadas, destaca-se que este tema
também é de grande importância ao presente projeto, uma vez que podemos
identificar o atual arranjo físico da empresa em estudo como ultrapassado, em
virtude do aprimoramento tecnológico nos últimos anos e conseqüentes alterações e
simplificações em processos, aumento de custos desproporcionais devido à
necessidade de expansões pelo aumento da demanda, como também pela intenção
da presente empresa em agrupar os setores financeiros das cinco agências de
locação em um único local. Os autores estudados apresentam também a
importância do perfeito levantamento, elaboração e implementação de mudanças,
controle e verificações constantes de novas necessidades, a fim de evitar
desperdícios ou sobrecargas dos recursos procurando trabalhar com o volume ideal
destes, visando também modificações futuras.
2.12 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
Para Motta (2004, p. 128), uma organização é uma construção humana
arbitrária, de base lógica e racional, com a intenção de alcançar um objetivo. Essa
construção supostamente capaz de agir integradamente se torna efetiva pela
atuação de seus membros. No entanto, as pessoas ao assumirem suas funções
trazem consigo suas personalidades, valores e concepções de mundo, influenciando
as ações e reprogramando a lógica da construção. Assim sendo, a organização se
torna apenas uma referência para articular comportamentos individuais discrepantes
e desarticulados.
Então, as decisões de mudanças acentuam a desarticulação natural da
organização, tendo uma base lógica e intencional e uma ilógica e emergente,
visando objetivos, identifica alternativas, analisa informações e enfrentam dúvidas,
problemas e obstáculos. A decisão de inovar, mais do que em outras decisões,
aumenta as contradições naturais já existentes. Ao contrapor as forças da
estabilidade e as da mudança, rompe valores e interesses, gera apoio e resistências
nítidas e, emoções e imaginações menos perceptíveis.
49
Motta (2004) apresenta ainda que a busca por objetivos e desempenhos
específicos, fazem com que as organizações procurem manter suas rotinas,
tornando-se dependentes de suas histórias e condicionadas a repeti-las, tendo
dificuldade de rompimento devido ao medo de perder as bases do seu sucesso. E
que, se a coordenação da normalidade organizacional exige grande esforço, o
processo de mudança exige esforço ainda maior por aflorar a diversidade humana e
técnica.
Para manter controle sobre as mudanças, Motta (2004, p. 129) apresenta
resumidamente em dois quadros, três abordagens conforme abaixo:
Quadro 4 – Perspectiva da mudança por premissas básicas. Fonte: Motta (2004, p. 130)
50
Quadro 5 - Perspectiva da mudança por critérios gerenciais. Fonte: Motta (2004, p. 131)
Sobre este tema, Oliveira (2005, p. 467) também aborda as dificuldades em
relação às pessoas e apresenta através de questões os efeitos das mudanças sobre
as pessoas, causas de resistências e processos de redução das resistências as
mudanças.
Oliveira (2005) diz que as mudanças organizacionais podem provocar vários
efeitos sobre as pessoas e que a simples expectativa desses efeitos também pode
provocar o processo de resistência. Esses efeitos dependem da influência das
características pessoais e do grau de poder da pessoa. Assim sendo, os indivíduos
podem aceitar as mudanças; podem se alienar, ou seja, ignorar ou se acomodar; ou
ainda, resistirem às mudanças. Alguns desses efeitos são:
• Econômicos – alterações salariais ou nos benefícios;
• Organizacionais – mudanças hierárquicas, de status, de poder, da carga de
trabalho;
• Sociais – mudanças de relacionamento com membros da organização ou com
fatores do ambiente empresarial.
51
Oliveira (2005) destaca esse aspecto conforme figura abaixo, ressaltando que
o analista de sistemas, organização e métodos, deve atentar-se a esse processo, a
fim de evitar mais situações e que fujam do seu controle.
Figura 12 – Efeito das mudanças sobre as pessoas. Fonte: Oliveira (2005, p. 467)
Mello (1978 apud OLIVEIRA, 2005, p. 468) traz os seguintes exemplos de
causas de resistência às mudanças, como segue abaixo, ressaltando que o analista
de sistemas, organização e métodos deve saber trabalhar com estas causas.
• Não aceitar o que incomoda;
• Tendência a perceber só o que convém;
• Desconfiança;
• Medo de perder coisas boas;
• Insegurança por falta de conhecimento ou de controle;
• Dependência de ação para com outra pessoa; e
• Necessidade de reagir contra.
Tendo em vista as causas citadas acima, os autores trazem que é possível
reduzi-las estabelecendo alguns processos, tais como:
52
• Boa comunicação dos fatos, das necessidades, dos objetivos e prováveis
efeitos da mudança;
• Convencer sobre os fatores que levaram à decisão de mudar; e
• Participação no diagnóstico, na decisão e no planejamento de ações
decorrentes.
Oliveira (2005, p.468) traz o papel dos executivos perante a mudança,
enfatizando que as empresas mudam e se adaptam frequentemente e o executivo
deve estar atento a esses aspectos. Judson (1972 apud OLIVEIRA, 2005, p. 469)
apresenta alguns aspectos, como:
• Antecipar a forma pela qual os afetados podem reagir;
• Compreender sobre quais os fatores pode exercer maior influência; e
• Estudar de que maneira dirigir seus esforços.
Para isso, deve saber como as pessoas ordenam suas atitudes frente a uma
mudança; como elas deveriam se comportar; entender qual a relação entre atitudes
e comportamentos de resistência; saber o significado e importância das forças da
empresa; e priorizar em que aplicar seus esforços mais produtivamente. Porém, é
praticamente impossível ter um enfoque padronizado para introduzir e executar
mudanças, pois existem estilos modelo abranger todas as variáveis.
Beckard (1972 apud OLIVEIRA, 2005, p. 469), ao se referir sobre
Desenvolvimento Organizacional, informa que o executivo deve estar atento a
algumas condições que podem levar ao fracasso, tais como:
• Contínua divergência entre os valores e estilos afirmados pela alta
administração e suas reais atitudes administrativas;
• Muitas atividades sem haver solidez nas metas de mudança;
• Confusão de fins e de meios;
• Estrutura de trabalho para curto prazo;
• Falta de ligação entre os esforços de mudança orientados para as ciências do
comportamento e para administração-serviços-pesquisa operacional;
• Excesso de dependência de auxílio externo e/ou de especialistas internos;
53
• Lacuna entre o esforço de mudança na alta administração e os níveis
intermediários;
• Implementar mudança em uma estrutura inadequada; e
• Aplicação inadequada de uma intervenção ou de uma estratégia.
E algumas condições para o sucesso, são:
• Pressão do ambiente externo ou interno, para realizar a mudança;
• Alguma pessoa estratégica deseja fazer o diagnóstico do problema;
• Existência de liderança;
• Colaboração do pessoal de linha e de assessoria;
• Existir perspectiva realista e de longo prazo;
• Vontade e coragem de encarar e trabalhar com os dados da situação;
• Recompensar as pessoas pelo esforço de mudança; e
• Estabelecer resultados intermediários mensuráveis.
Para tanto, o analista de sistemas, organização e métodos deve fazer
perguntas básicas, tais como:
• As metas e os processos de aprendizado são adequados?
• Há receptividade?
• Pessoas-chaves estão envolvidas e comprometidas?
• Os membros do sistema-cliente estão, adequadamente, preparados e
orientados?
Hampton (1992, p. 573), a exemplo dos dois autores acima, também aborda
mudança organizacional sobre o enfoque das resistências e estratégias para
diminuí-las, conforme apresentado no quadro abaixo:
54
Abordagem Usado comumente em
tais situações Vantagens Desvantagens
Educação e comunicação
Onde há falta de dados ou análise e dados imprecisos
Já convencidas, as pessoas ajudarão com a implementação da mudança
Pode exigir muito tempo se houver muitas pessoas
Participação e interesse
Quando os iniciadores não têm todos os dados para projetar a mudança
As pessoas que participam irão implementar a mudança e qualquer dado importante que possuam será incluído no plano
Pode exigir muito tempo se for feita uma mudança inadequada
Facilitação e apoio
Quando as pessoas resistem devido a problemas de ajuste
É a melhor abordagem no caso de problemas de ajustamento
Pode exigir muito tempo, ser cara e ainda falhar
Negociação e acordo
Quando algum grupo sairá prejudicado e onde tenha muito poder para resistir
Às vezes é um modo relativamente fácil de evitar uma grande resistência
Pode ser muito dispendioso em muitos casos se ele faz com que outros procurem atender
Manipulação e cooptação
Onde falharem outras táticas ou for muito caro
Pode ser uma solução rápida para os problemas de resistência
Pode levar a futuros problemas, se as pessoas se sentem manipuladas
Coerção explícita e implícita
Quando a rapidez é essencial
É rápida e vence qualquer resistência
Pode ser arriscada
Quadro 6 – Métodos para lidar com a resistência à mudança. Fonte: Hampton (1992, p. 573)
Diante do exposto pelos autores acima, podemos identificar alguns pontos
importantes sobre mudança organizacional, como a organização sendo uma
estrutura que direciona as ações de seus integrantes em busca de determinados
objetivos e os integrantes por sua vez possuem desejos, emoções e características
distintas, que fazem as pessoas agirem de maneiras diferentes entre si diante de
mudanças, indo do apoio e aceitação até a resistência e não aceitação, a própria
organização resiste a mudanças devido a dificuldades enfrentadas para implantação
e por considerarem os resultados atuais aceitáveis.
Como as mudanças são inevitáveis e ocorrem constantemente devido
inclusive ao mercado altamente competitivo dos dias atuais, o administrador deve
estar apto a prever as possíveis resistências e desenvolver soluções para que não
aconteçam ou que sejam as mínimas possíveis.
55
Cabe destacar alguns itens que auxiliam as mudanças como: alinhamento
dos valores que prega a alta administração com as reais atitudes; perfeita
comunicação em todos os níveis; participação dos envolvidos no processo de
elaboração; remuneração pelo desempenho na mudança; parâmetros para
acompanhamento e alguns itens que podem prejudicar são: excesso de
dependência de auxílio externo; implemento de mudança em uma estrutura
inadequada; lacuna entre o esforço da alta administração e os níveis intermediários.
56
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Roesch (1999, p. 77), ao relatar sobre pesquisa-diagnóstico, define que
projetos que visam à racionalização de sistemas, além do diagnóstico interno se
utilizam da análise administrativa, ou administração geral, através de um conjunto de
técnicas e instrumentos de análise. Desta forma, o presente trabalho se enquadra
como pesquisa-diagnóstico.
O estudo visou pesquisar e diagnosticar a área financeira das cinco agências
de locação da Brognoli Imóveis Ltda., localizadas em Florianópolis e São José em
Santa Catarina, durante o período de agosto de 2009 a junho de 2010. Foi feito
através das técnicas de Análise Administrativa, que segundo Cury (2000, p. 274) é
um processo consistente e permanente, com o objetivo de diagnosticar causas e
desenvolver soluções para problemas administrativos, planejar as mudanças
necessárias para o aperfeiçoamento do clima, processos, métodos de trabalho e
estrutura organizacionais. O autor (2000, p. 281) destaca ainda que se deve seguir
quatro etapas: revisão da literatura; questionário; entrevista e observação pessoal.
A pesquisa bibliográfica foi feita para aprofundar o tema, fornecendo
embasamento ao estudo, a fim de se entender os problemas e propor melhorias, a
partir da leitura de livros, artigos e casos.
Foi utilizada pesquisa documental, junto à empresa em estudo, como fonte
para identificação e elaboração do organograma, fluxogramas, QDT e layout.
O uso de observação assistemática foi imprescindível e ocorreu via conversas
casuais com funcionários, interação do pesquisador no dia a dia da empresa,
reuniões periódicas, que já existiam na empresa em estudo, do pesquisador com os
responsáveis do setor financeiro, gerentes de cada agência e direção geral, onde
surgiram problemas relacionados ao setor em estudo.
Observação assistemática, na visão de Marconi e Lakatos (1999, p. 91), é
quando ocorrem coleta e registro de fatos a serem estudados, sem que o
pesquisador utilize técnicas especiais ou perguntas diretas, muito utilizada em
estudos exploratórios.
O estudo do tempo das tarefas desempenhadas no setor financeiro da
Brognoli Imóveis Ltda. foi possível pela observação assistemática e utilização da
57
Folha-resumo do trabalho executado que serviu, também, como questionário para
levantamento das informações e entrevista com os funcionários.
Foram feitas entrevistas com os líderes do setor, para apurar se possuem
entendimento da situação atual de acordo com padrões estabelecidos, se estes
existem e se estão claros, tentar ainda, identificar problemas e definir prioridades,
assim como entrevista com o diretor geral da empresa em estudo, onde
identificamos a expectativa quanto à estrutura esperada do departamento financeiro
em virtude dos prejuízos financeiros por erros ocorridos e falta de controle, alto custo
do departamento e dificuldades relacionadas ao setor para possíveis expansões.
Marconi e Lakatos (1999, p. 94) entendem que entrevista é o ato de uma
pessoa buscar outra pessoa para obter informações sobre determinado assunto,
através de conversa de natureza profissional.
A partir das entrevistas e observações assistemáticas, foi percebido que o
setor em estudo, embora possua os processos já definidos, apresenta dificuldades
para sua execução e controle, causando prejuízos financeiros para a empresa e
insatisfação dos clientes internos e externos.
58
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS LEVANTADOS
Para identificar a situação atual e propor as devidas melhorias, através da
análise administrativa, foi feito o estudo de literatura relativa a cada tema e
consecutivamente seguiram-se a identificação atual, análise e propostas de
melhorias.
Foi coletado e analisado o organograma atual da empresa com a intenção de
identificar possíveis causas dos problemas relatados e para propor melhorias.
Após o organograma, foi identificado o fluxograma atual, o qual era confuso e
foi necessária uma revisão e elaboração de um novo com a situação atual, para, só
após, poder ser feito o levantamento individual com cada funcionário de suas tarefas
dentro de cada atividade.
Com base nas informações dos funcionários, elaboradas através da Folha-
resumo do Trabalho Executado e entrevista individual com cada funcionário, foi
possível montar o QDT, identificar dificuldades e sugestões dos mesmos.
Com o QDT atual elaborado e as demais informações levantadas
anteriormente, foi possível propor modificações no fluxo de algumas atividades e
automatização de determinados processos, além de possibilitar propor uma
sugestão das atividades e/ou tarefas que podem ser centralizadas.
Para aceitação da proposta de centralização do departamento, faz-se
necessário propor também o layout para a área a ser ocupada pela Central
Financeira, desta forma foi estudado o melhor local, desenhado o layout atual da
área e o layout proposto para a Central e para o setor que ocupa a área atualmente.
Porém, como nem todos os processos, principalmente o atendimento a clientes, não
serão centralizados e como a empresa vem num processo de reestruturação de
outros departamentos e reconfiguração das suas lojas, não foram apresentadas
propostas para layout do setor financeiro que permanecerá nas Agências.
59
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Brognoli Imóveis Ltda. foi fundada em junho de 1955, pelo advogado Dr.
Thales Brognoli, para atender inicialmente uma pequena carteira de imóveis da
família após a morte de seu pai, nesta época não existiam imobiliárias, e sim,
escritórios de advocacia e administração de imóveis. No início trabalhava apenas
com o auxílio de sua esposa e o foco principal era apenas a locação de imóveis.
Hoje, a empresa adota o nome fantasia de Brognoli Negócios Imobiliários, por
apresentar outros serviços e empresas ligadas à administração de imóveis. São
elas: venda e corretagem de imóveis; incorporação e construção; manutenção e
reformas; administração de condomínios e advocacia especializada em direito
imobiliário e condominial. É dirigida há 18 anos pelo Administrador de empresas
Marcelo Brognoli, segundo filho do fundador, o qual adota uma gestão participativa e
integrada com foco em pessoas e resultados. Possui mais de 20.000 clientes entre
proprietários, locatários, fiadores e compradores e dispõe de mais de 1.000 imóveis
em pauta para venda e locação. Atua na região da grande Florianópolis, tem a maior
carteira de locação de Santa Catarina e é a terceira maior do Brasil.
Seus principais clientes são pessoas físicas, mas possui muitos clientes
pessoa jurídica, tanto proprietários, quanto locatários e compradores.
Seus principais concorrentes em locação e vendas são: Ibagy Imóveis Ltda.,
Guerreiro Imóveis Ltda., Giacomelli Imóveis Ltda., Imobiliária Pirâmides. Em
administração de condomínios, seus concorrentes são basicamente escritórios
contábeis e escritórios de cobrança condominial, que oferecem alguns serviços,
porém não uma administração completa de condomínios. Na empresa de
manutenção, reparos e reformas, a concorrência está em empreiteiras de mão-de-
obra e autônomos. A advocacia atua quase que exclusivamente para atender a
demanda dos escritórios, sendo assim, não possui concorrência. Incorporações e
construções tem uma concorrência muito forte e podemos citar, entre muitas, a
Hantei Engenharia, a Beco Castelo, a AM Construções, Construtora Daros e
Deschamps Construções.
A empresa possui um total de 171 funcionários contratados, 50 corretores e
mais de 60 prestadores de serviços terceirizados.
A Brognoli Negócios Imobiliários está situada nos seguintes endereços:
60
• Rua Crispim Mira, 135 – Centro – Florianópolis;
• Rua Lauro Linhares, 1115 – Trindade – Florianópolis;
• Rua José Candido da Silva, 30 – Estreito – Florianópolis;
• Av.Lédio João Martins, 1274 – Kobrasol – São José;
• Av.Leoberto Leal, 1210 – Barreiros – São José;
• Av.Mauro Ramos, 1366 – Centro – Florianópolis;
• Rua Juvêncio Costa, 98 – Trindade – Florianópolis;
• Rua Hermann Blumenau, 264 – Centro – Florianópolis;
• Rua Santa Teresa, 589 – Balneário – Florianópolis;
• Rua José Candido da Silva, 38 – Estreito – Florianópolis.
Figura 13 - Organograma das agências de locações Fonte: Dados da empresa (2009)
61
Diante do organograma apresentado da empresa e conforme os tipos de
estruturas estudadas podemos definir que a empresa possui estrutura composta.
Pois ela atua com a estrutura territorial ao ter unidades em bairros distintos da
grande Florianópolis e estas unidades são estruturadas por departamentos
funcionais. Destacamos em amarelo o departamento estudado. Este tipo de
estrutura, conforme comentado pelos autores pode e está gerando conflito de
autoridade entre a Gerência Financeira e a Gerência da Unidade de Negócio em
relação ao departamento financeiro das unidades, nas entrevistas e nas
observações assistemáticas, foi identificado não haver domínio nem controle, pelos
gerentes das unidades, dos processos executados no departamento financeiro e
como o apoio técnico e identificação dos problemas operacionais normalmente
advêm da gerência financeira, que tem autoridade funcional sobre o setor, os
funcionários do setor acabam tendo dificuldades em saber a quem devem recorrer
ou prestar esclarecimentos.
Assim sendo, uma possível centralização com a reestruturação de todo o
setor financeiro da empresa acabaria com este tipo de conflito, ficando o
departamento financeiro subordinado diretamente a gerência financeira. Também
facilitaria o treinamento, pois uma vez que teriam mais de um profissional
executando a mesma tarefa no mesmo local, estes, conforme mencionam os autores
estudados, se auto-regulariam e com a monitoria próxima, de apenas um
Coordenador Financeiro e do próprio Gerente Financeiro, os processos tendem a
ser executados de acordo com as normas e dentro dos prazos estabelecidos pela
Brognoli Imóveis Ltda.
Como inicialmente não será possível tirar todas as tarefas do setor financeiro
das agências, principalmente o atendimento a clientes para receber aluguéis e
descontar rateios e outros, os Coordenadores Financeiros e Analistas Financeiros
que se encontram nas agências continuarão nas próprias agências sob a hierarquia
dos gerentes das agências.
62
ORGANOGRAMA PROPOSTO
Figura 14 - Organograma das agências de locações - proposto Fonte: Dados da empresa (2009)
Nesta proposta de reestruturação, continuamos destacando em amarelo as
partes envolvidas, os Coordenadores e Analistas Financeiros não sofrerm alteração
do local de trabalho, onde responderão por algumas atividades e tarefas específicas
desempenhadas na própria Unidade de Negócio, as quais detalharemos e
explicaremos melhor quando abordamos a análise dos fluxogramas e do QDT. Os
Auxiliares Administrativos passam a ser subordinados pela Coordenação de
Locação das Unidades, sendo que nas agências Estreito, Barreiros e Kobrasol será
suficiente que trabalhem apenas meio período.
63
4.2 OS PROCESSOS
Neste capítulo apresentamos os estudos feitos para mapeamento dos
processos executados pelo setor financeiro. As atividades do setor financeiro das
Agências de Locação são: lançamento de caixa, reajuste de aluguel, renovação de
seguro fiança, emissão de recibos de aluguel, recebimento de rescisão, checagem
dos imóveis locados, cobrança a locatários, cobrança a proprietários, pagamento
aos proprietários, controle das contas dos imóveis vagos, controle de IPTU,
pagamento a fornecedores e reembolso a locatários, todos são apresentados e
analisados na seqüência utilizando a ferramenta denominada fluxograma. Cabe
ressaltar que a empresa já possui o fluxograma das atividades do departamento
financeiro, porém estes são apresentados apenas nos anexos, pois não são claros e
apresentam falhas, desta forma, foi necessário levantar as atividades e fluxo das
tarefas para poder apresentar e analisar a situação atual. Além disso, os
fluxogramas, mesmo que com falhas identificadas após o levantamento, não estão
sendo utilizados para treinar ou para esclarecer os funcionários quanto às rotinas e
fluxos de suas atividades.
64
4.2.1 Lançamento de caixa
Segue levantamento da situação atual da atividade de lançamento de caixa,
conforme demonstrado na figura 15, abaixo:
Figura 15 – Fluxograma lançamento de caixa Fonte: primária (2010)
65
4.2.1.1 Comentários sobre a atividade de lançamento de caixa
Nesta atividade os processos foram mapeados com o auxílio dos funcionários
e podemos perceber que possuem bom entendimento quanto a execução desta
atividade, porém com todos os levantamentos feitos, observações e entrevistas, esta
atividade apresenta algumas deficiências quanto a prazo de envio dos documentos a
contabilidade externa, o que acaba ocasionando acréscimos financeiros nos
impostos devidos sobre notas, por serem pagos com atraso, assim como acréscimo
na carga tributária, uma vez que alguns documentos de despesas não chegam a
tempo para a contabilidade e se tivessem chego no prazo o valor a pagar de
Imposto de Renda e Contribuição Social, naquele mês, poderia ser menor.
Também podemos destacar nesta atividade, que por não haver um manual
detalhando como e em qual conta lançar as contas a pagar e a receber, as pessoas
que autorizam e confeccionam as Ordens de Pagamento, os Assistentes Financeiros
que são os responsáveis por lançar os documentos no sistema e os Coordenadores
Financeiros que são os responsáveis por adequar as contas, normalmente buscam
informações com a Gerência Financeira, causando retrabalho e espera, quando não
o fazem e lançam em conta errada acaba gerando problemas para Direção analisar
os resultados e índices financeiros daquela Agência.
Com a proposta de centralização, esta atividade terá maior concentração na
própria Central Financeira, então os atrasos de envio para a contabilidade externa e
a espera para esclarecimento de como proceder e em qual conta lançar acabariam,
o que não descarta a necessidade de criar manuais futuramente para esta e demais
atividades desempenhadas por este setor.
Para facilitar o trabalho e reduzir os erros de lançamentos, é sugerido
modificação no sistema de lançamento do caixa, onde o campo para incluir o código
do imóvel deve aparecer no início e, ao ser digitado, o sistema já identificar e
disponibilizar qual a conta de proprietário está vinculada aquele imóvel, assim como
qual a conta de rescisão, desta forma o funcionário escolhe uma das duas opções e
elimina o risco de lançar a conta de um imóvel para o proprietário errado. Pois
acontecem reclamações de proprietários que ao receber o demonstrativo mensal de
pagamento, identificam que houve lançamento de conta que não era sua, causando
insatisfação e desconfiança dos clientes e retrabalho para os funcionários que tem o
tempo de atendimento a clientes muito grande e essa é uma das causas.
66
4.2.2 Reajuste de aluguéis
Segue levantamento da situação atual da atividade de Reajuste de aluguel, conforme
demonstrado na figura 16, abaixo:
Figura 16 – Fluxograma reajuste de aluguel Fonte: primária (2010)
67
4.2.2.1 Comentários sobre a atividade de reajuste de aluguel
Esta atividade já é praticamente toda centralizada na Gerência Financeira,
cabendo ao setor financeiro das agências apenas a correção nos casos de erro de
cadastro que impossibilita o reajuste automático pelo sistema e compete aos
mesmos o cálculo do IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte) dos aluguéis para
Pessoa Jurídica que tiveram reajuste de aluguel.
Na segunda parte, sobre cálculo do IRRF, ocorrem freqüentes erros de
cálculo, uso da tabela de cálculo da Receita Federal de forma incorreta e
esquecimentos da tarefa, ocasionando divergências nas Declarações de Imposto de
Rendas dos clientes e prejuízos financeiros aos mesmos por terem que pagar multa
pela falha, essa multa normalmente é ressarcida pela empresa, que fica com o
prejuízo final.
Para esta atividade é proposto apenas melhoria no sistema, onde o mesmo
deve calcular automaticamente o IRRF devido e lançar a dedução no recibo do
locatário. Em conversa com o Gerente de T.I. (Tecnologia da Informação) da
empresa, explicamos o trabalho desenvolvido pelo setor financeiro das agências, as
falhas e conseqüências que ocorrem. Detalhamos como o sistema deveria proceder
e o mesmo concordou com a análise feita e já está em desenvolvimento esta
melhoria pelo departamento de Tecnologia da Informação da empresa.
68
4.2.3 Renovação de seguro fiança
Segue levantamento da situação atual da atividade de renovação de seguro fiança,
conforme demonstrado na figura 17, abaixo:
Figura 17 – Fluxograma renovação de seguro fiança Fonte: primária (2010)
69
4.2.3.1 Comentários sobre a atividade de renovação de seguro fiança
Nesta atividade foram identificados poucos casos de erros no valor atualizado, normalmente por falha de digitação. O que mais acarreta tempo em alguns casos é identificar o valor atual dos encargos de locação (Condomínio, água e Luz), mas como veremos no QDT desta atividade, ela consome pouco tempo para execução. Aconteceram alguns casos de falta de renovação do seguro no passado, deixando a locação sem garantia, os problemas normalmente ocorreram por terem digitado o ano de renovação errado ou não terem preenchido o campo que identifica o seguro e, desta forma o sistema não listou que os contratos deveriam ser renovados. Essas falhas de digitação podem ser ocasionadas no início da locação, por falha no departamento comercial ou no momento da renovação, por falha do setor financeiro.
Além dessa falhas, ocorre também o problema na hora de pagar a Seguradora, que normalmente não é conferido se todos os que foram renovados estão sendo cobrados e se os valores estão iguais aos que foram cobrados. Este caso, que faz parte da atividade de pagamento a fornecedores, traz prejuízos financeiros para a empresa, uma vez que foram identificados que a conta deste fornecedor (Seguradora) está com um saldo negativo muito alto por terem pago valores a mais do que receberam e por não terem recebido o que deveriam cobrar dos locatários.
Diante desta situação, acredita-se que a centralização desta atividade trará benefícios para a empresa, evitando esses prejuízos através de maior controle das contas a pagar e a receber, neste caso específico, o Coordenador da Central Financeira disponibilizará um ou mais funcionários para fazer a conferência da fatura da Seguradora. Também foi solicitado a T.I. da empresa, que o sistema bloqueie a digitação da data de renovação superior a um ano da data atual, esta solicitação foi aceita e já foi implementada.
70
4.2.4 Recibos ou boletos de aluguel
Segue levantamento da situação atual da atividade de emissão de recibos ou boletos
de aluguel, conforme demonstrado na figura 18, abaixo:
Figura 18 – Fluxograma recibos ou boletos de aluguel Fonte: primária (2010)
71
4.2.4.1 Comentários sobre a atividade de emissão de recibos ou boletos de
aluguel
A atividade de emissão dos boletos já é praticamente toda centralizada na
Gerência Financeira, ficando para o setor financeiro das agências apenas a tarefa
de identificar quais locatários não devem receber boleto de aluguel por estarem
inadimplentes ou por qualquer outro motivo que seja solicitado pela agência.
Acontece ocasionalmente de não bloquearem o envio dos boletos para os
inadimplentes, gerando alguns problemas jurídicos pelo fato do locatário pagar o
aluguel daquele mês e estar com um ou mais atrasados.
Para solução deste problema não há sugestão de modificação no fluxo,
apenas melhorias no sistema, onde o mesmo pode identificar automaticamente os
inadimplentes e bloquear no momento em que gera o arquivo para o banco. Está
solicitação foi sugerida ao departamento de T.I. e está na fila de trabalhos a serem
executados.
Quanto aos recibos de aluguel ou boletos individuais (2ª via) que são gerados
nas Agências, acontecia de entregarem ao cliente o recibo ou boleto do próximo
mês, ficando o cliente com o aluguel atual atrasado, ocasionando envio de carta ou
telefonemas de cobrança e conseqüentemente insatisfação. Para isso foi sugerido e
já implantado no sistema, que ao digitar o nome do cliente, o sistema já lista todos
os recibos que estão faltando pagamento, assim o funcionário identifica facilmente o
primeiro, que é o do próprio mês ou mês anterior atrasado e imprime o recibo ou
boleto necessário.
72
4.2.5 Recebimento de rescisão
Segue levantamento da situação atual da atividade de recebimento de rescisão,
conforme demonstrado na figura 19, abaixo:
Figura 19 – Fluxograma recebimento de rescisão Fonte: primária (2010)
73
4.2.5.1 Comentários sobre a atividade de recebimento de rescisão
No recebimento de rescisão destacamos em amarelo, uma tarefa que
identificamos como retrabalho e que não compete ao setor financeiro, trata-se da
conferência do serviço executado pelo Vistoriador. Desta forma, sugerimos a
modificação, onde o próprio Vistoriador deve ser responsável pelo correto
preenchimento e cálculo e, eventualmente ou a escolha de sua superiora
hierárquica, no caso a Coordenadora de Locação, essa conferência pode ou deve
ser feita por ela mesma. A sugestão foi aceita e já foi implantada, causando
satisfação aos funcionários do setor financeiro e aos próprios Vistoriadores, pois
para o Setor era tempo despendido numa tarefa que não lhe competia e causava
trabalho conflitos entre o Setor e o Vistoriador que não entendia a autoridade dos
funcionários deste Setor sobre suas atividades.
Colocamos abaixo o fluxograma com a melhoria proposta:
74
1Lançto cx.
Fim
Efetua processo cobrança
Sim
Não
Preenche dados do recebimento no verso da vistoria
Devolve documentos para
Vistoria
Locatário Pagou?
Inicio
Recebe ADM-87 e encaminha para contas à pagar
Recebe processo
VistoriaProposta e Vistoria
ADM-87
ADM-87
Proposta e Vistoria
Figura 20 – Fluxograma recebimento de rescisão proposto Fonte: primária (2010)
75
4.2.6 Checagem dos imóveis locados
Segue levantamento da situação atual da atividade de checagem dos imóveis
locados, conforme demonstrado na figura 21, abaixo:
Figura 21 – Fluxograma checagem dos imóveis locados Fonte: primária (2010)
76
4.2.6.1 Comentários sobre a atividade de checagem dos imóveis locados
Também nesta atividade, foi identificado o mesmo problema que ocorria na
atividade de recebimento de rescisão, ou seja, o setor financeiro era responsável
pela conferência dos cadastros realizados pelo setor de locação. Este retrabalho foi
justificado, pelos constantes erros ocorridos pelo setor de locação, que ocasionavam
falta de controle do IPTU, pois não cadastravam ou cadastravam erroneamente, falta
de pagamento aos proprietários e falta de cobrança dos encargos devidos pelos
locatários. Foi sugerido a mesma melhoria, atribuindo a Coordenadora de Locação,
a conferência e controle do trabalho de seus subordinados, onde as mesmas
responderão futuramente por quaisquer problemas ocasionados por este tipo de
falha.
A sugestão foi aceita pela Direção da empresa, no momento de comunicar às
Coordenadoras de Locação, em reunião, houve uma pequena resistência, mas
conseguimos convencê-las que como a responsabilidade pelas atividades do setor
de locação é delas, não é aceitável que a checagem da qualidade dos seus serviços
e controle sejam feitos pelo setor financeiro.
Também sugerimos ao departamento de T.I. que seja automatizada a parte
de lançamento da taxa de contrato, pois tal automatização trará benefícios para o
setor de locação que precisa fazer algumas conferências e confeccionar a ordem de
pagamento para enviar ao financeiro, facilitará para o setor financeiro que não
precisará mais fazer conferência de saldo e lançamento manual e também trará
benefícios para a Gerência Corporativa Administrativa, que não precisará mais
conferir se houve o lançamento, para então alimentar outra planilha e emitir outra
ordem de pagamento ao setor financeiro para pagamento de comissões aos
funcionários. Esta melhoria também foi aceita pela Direção e já está em
desenvolvimento pelo departamento de T.I.
Abaixo ilustramos o fluxograma desta atividade com a modificação realizada,
ainda sem a automatização em desenvolvimento pelo departamento de T.I.:
77
Figura 22 – Fluxograma checagem dos imóveis locados proposto Fonte: primária (2010)
78
4.2.7 Cobrança a proprietários
Segue levantamento da situação atual da atividade de cobrança a proprietários,
conforme demonstrado na figura 23, abaixo:
Figura 23 – Fluxograma cobrança a proprietários Fonte: primária (2010)
79
4.2.7.1 Comentários sobre a atividade de cobrança a proprietários
Nesta atividade não houve necessidade de modificações em seu fluxo, porém
a sugestão é que a mesma seja desempenhada na Central Financeira, juntamente
com a atividade de pagamento a proprietários que recebem pelo Banco. Pois, foi
identificado que muitas vezes essa rotina inicia na tarefa de conferência das
Prestações de Contas pendentes, e como detalharemos melhor na atividade de
pagamento a proprietários, esta tarefa nem sempre ocorre no tempo devido.
80
4.2.8 Cobrança a locatários
Segue levantamento da situação atual da atividade de cobrança a locatários,
conforme demonstrado na figura 24, abaixo:
Figura 24 – Fluxograma cobrança a locatários Fonte: primária (2010)
81
4.2.8.1 Comentários sobre a atividade de cobrança a locatários
Apesar de o índice de inadimplência ser baixo, segundo objetivos e metas da
empresa, esta atividade nem sempre ocorre conforme os padrões e processos
definidos pela empresa. Foram identificados problemas como:
• Atraso de envio para o departamento jurídico;
• Documentação incompleta para o jurídico;
• Perda de prazos e conseqüentemente perda da garantia do recebimento pela
Seguradora;
• Falta de registros, controle e retirada de clientes do SPC;
• Proprietários acionados judicialmente por inadimplência de condomínio do
locatário; e
• Falta de cumprimento das estratégias de cobrança; e
• Falta de reuniões mensais com o departamento jurídico.
Desta forma, a proposta é que esta atividade não seja desempenhada na
Central, ficando com o Coordenador Financeiro que permanecerá na Agência, onde
o mesmo ficará responsável por todo o controle junto ao jurídico, Seguradora e SPC
e fará a cobrança pessoalmente aos clientes. A Central Financeira atuará na
cobrança por telefone de acordo com os critérios já estabelecidos pela empresa e
alimentará o sistema com as informações recebidas pelo cliente, desta forma, tanto
o Coordenador Financeiro na agência acompanhará quanto o departamento jurídico,
que tem acesso ao sistema.
82
4.2.9 Pagamento a proprietários
Segue levantamento da situação atual da atividade de pagamento a proprietários,
conforme demonstrado na figura 25, abaixo:
Figura 25 – Fluxograma pagamento a proprietários Fonte: primária (2010)
83
4.2.9.1 Comentários sobre a atividade pagamento a proprietários
A proposta é que esta atividade seja dividida da seguinte maneira:
Central Financeira
• Controle de Prestações pendentes via recebimento no Banco;
• Geração de arquivo para o banco;
• Publicação no portal:
• Envelopar e enviar por correio;
• Baixa e lançamento no caixa do retorno do arquivo bancário;
• Cobrança aos proprietários com saldo devedor; e
• Atendimento via telefone e e-mail dos clientes.
Coordenador Financeiro na Agência
• Conferência de Prestações pendentes via recebimento na agência;
• Impressão das Prestações e cheques de clientes que recebem na agência;
• Lançamento no caixa e arquivo; e
• Atendimento presencial dos clientes.
Identificamos nesta atividade, muito tempo despendido para atendimento a
clientes, entre vários motivos, podemos citar: dúvidas sobre dias iniciais de locação;
sobre taxas cobradas pela Imobiliária; rateio e outros encargos que competem ao
proprietário e sobre os dias finais cobrados na rescisão. Diante desta situação e pelo
tempo que estes atendimentos consomem do departamento financeiro, sugerimos
que a parte comercial desenvolva trabalhos de melhor comunicar os clientes quanto
a dias iniciais e finais e as taxas cobradas, pois entendemos junto com os
funcionários que este tipo de atendimento é retrabalho devido à falha de
comunicação com o cliente no momento de assinar o contrato de administração e no
momento de informar a desocupação do imóvel. Com medidas desse tipo, o número
de clientes procurando o setor financeiro para esclarecer estas dúvidas diminuirá e
com certeza terão mais clientes satisfeitos e redução nos custos, pois trata-se do
tempo dos funcionários para atender os clientes, levantar as informações, o custo
das ligações que normalmente são retornadas aos clientes, etc.
84
4.2.10 Controle de contas dos imóveis vagos
Segue levantamento da situação atual da atividade de controle de contas dos
imóveis vagos, conforme demonstrado na figura 26, abaixo:
Figura 26 – Fluxograma controle de contas dos imóveis vagos Fonte: primária (2010)
85
4.2.10.1 Comentários sobre a atividade de controle de contas dos imóveis
vagos
Esta atividade está sendo bem desenvolvida, portanto não houve
necessidade de modificações ou sugestões de melhorias, apenas propomos para
ser executada na Central pelos Auxiliares Financeiros, pois hoje esta atividade é
desempenhada, como pode ser observado no QDT das agências, por cargos
diferentes, já que em certas agências a atividade é feita pelo Auxiliar Administrativo,
em outra, é pelo Auxiliar Financeiro e em outras pelo Assistente Financeiro. Isso é
admissível pela quantidade diferenciada de imóveis controlados e administrados em
cada agência, porém entendemos que dois Auxiliares Financeiros na Central
Financeira são suficientes para executar a atividade das cinco agências. Também o
fato de a atividade ser desempenha por diversos cargos, tem causado insatisfação
dos funcionários. Por exemplo, teve recentemente um Auxiliar Administrativo da
agência Estreito que foi promovido para Auxiliar Financeiro da agência Centro,
porém, na agência Centro ele tem essa atividade como a sua principal. Em outras
situações, tem-se Assistentes Financeiros insatisfeitos por desempenharem essa
atividade e assim ficam sobrecarregados, que em outras agências é pelo Auxiliar
Administrativo.
86
4.2.11 Carnê de IPTU
Segue levantamento da situação atual da atividade de controle dos carnês de IPTU,
conforme demonstrado na figura 27, abaixo:
Figura 27 – Fluxograma controle Dos carnês de IPTU Fonte: primária (2010)
87
4.2.11.1 Comentários sobre a atividade controle dos carnês de IPTU
Está atividade já é bem desenvolvida, houve no passado, conforme
informações levantadas com os funcionários, problemas de erros cadastrais ou falta
do cadastro que necessitaram de muito tempo para ser resolvidos, causando
insatisfação dos clientes e dos funcionários do setor financeiro. Este é um dos
motivos que justificava a conferência do serviço do setor da locação. Para que o
problema não volte a acontecer, uma vez que causa grandes prejuízos para a
empresa, em vez de conferir todas as informações cadastrais, o setor financeiro ao
receber o carnê de IPTU, fará a conferência do cadastro deste no sistema e o
levantamento de dívida junto a Prefeitura.
Propomos que esta atividade também seja desempenhada na Central
Financeira pelos Auxiliares Financeiros.
Também estão em andamento melhorias para automatizar a conferência
anual e mensal dos carnês através do código de barras constante nos carnês.
88
4.2.12 Pagamento a fornecedores
Segue levantamento da situação atual da atividade de pagamento a fornecedores,
conforme demonstrado na figura 28, abaixo:
Figura 28 – Fluxograma pagamento a fornecedores Fonte: primária (2010)
89
4.2.12.1 Comentários sobre a atividade pagamento a fornecedores
Nesta atividade foi identificado problema principalmente quanto ao pagamento
à Seguradora, conforme foi mencionado na atividade de renovação de seguro
fiança. Esta falta de controle das faturas pagas ocasionou grande prejuízo financeiro
à empresa, o valor não foi liberado para divulgação. Por isso, a Centralização desta
atividade sob responsabilidade dos Assistentes Financeiros e Coordenador
Financeiro da Central tende a ser melhor controlada e cobrada a sua efetividade,
pois segundo informações e depoimento dos próprios Coordenadores Financeiros,
esta atividade freqüentemente não era feita por falta de tempo da equipe.
Também foi mencionado problema relativo à parte dessa atividade, quando
comentamos sobre a atividade de lançamento de caixa, ao enfatizar sobre os
atrasos nos envios de documentação para a contabilidade externa e neste momento
já mencionamos os benefícios de centralizar esta atividade.
90
4.2.13 Reembolso a locatários
Segue levantamento da situação atual da atividade de reembolso a locatários,
conforme demonstrado na figura 29, abaixo:
Conta é dever do locatário?
Fim
Locatário assina recebido na conta e recebe cheque
Arquive conta na pasta proprietário
Autentique a conta e a cópia do cheque
Não
Sim
conta
Locatário quer receber na hora?
Inicio
Sim
Locatário trás contas
Não
Sim
Cadastre para desconto no
aluguel do mês seguinte
1Lançto cx.
NãoSaldo suficiente?
conta
cheque
conta
Figura 29 – Fluxograma de reembolso a locatários Fonte: primária (2010)
91
4.2.13.1 Comentários sobre a atividade de reembolso a locatários
Freqüentemente os locatários recorrem à imobiliária, mais precisamente ao
setor financeiro, para solicitar o ressarcimento de despesas que competem ao
proprietário, mas que foram pagas por eles, locatários. Despesas como rateios de
condomínios, fundo de reserva, consumo de água e luz anterior a sua entrada no
imóvel.
Uma sugestão que já foi implantada é cadastrar nos boletos bancários todas
as parcelas de rateio e fundo de reserva futuras, neste caso foi resolvido o problema
do locatário ter que ir todo mês cobrar os valores que se repetem por determinado
número de parcelas.
Porém, tal alternativa não resolve os casos de novos rateios e de consumo de
água e luz anterior a entrada no imóvel. Para este tipo de atendimento, o
Coordenador Financeiro que ficará na agência fará o atendimento e cadastrará o
desconto nos próximos boletos bancários, mas a exemplo da sugestão de melhorar
a comunicação com o cliente proprietário, sugerimos que a empresa adote
comunicados e a própria ficha que entrega no inicio da locação ao locatário, para
informar que tipo de despesa compete ao proprietário e quais competem ao
locatário, assim como, informar que os reembolsos serão feitos mediante desconto
no aluguel pelo boleto bancário e para isso ele deverá enviar via fax ou e-mail os
comprovantes de pagamento das despesas e ata de condomínio quanto se tratar de
rateio.
Abaixo ilustramos o fluxograma da atividade desempenhada na Central e na
Agência:
92
Conta é dever do locatário?
Fim
Arquive conta na pasta proprietário
Não
conta
Inicio
Sim
Cadastre para desconto no
aluguel do mês seguinte
Explique ao locatário
Locatário ou agência envia
contaconta
Figura 30 – Fluxograma de reembolso a locatários – proposto para Central Fonte: primária (2010)
93
Conta é dever do locatário?
Fim
Locatário assina recebido na
conta e recebe cheque
Autentique a conta e a cópia do cheque
Não
Sim
Locatário quer receber na hora?
Inicio
Sim
Não
Sim
Encaminha para Central Financeira
Não
Saldo suficiente?
conta
Explica ao Locatário
cheque
Locatário trás contas
conta
1Lançto cx.
Figura 31 – Fluxograma de reembolso a locatários – proposto para Agência Fonte: primária (2010)
94
4.3 QDT
O QDT das agências foi levantado a partir de informações fornecidas pelos
funcionários, no levantamento feito com o auxílio da Folha-Resumo do Trabalho
Executado, não foi possível cronometrar o tempo das atividades, até mesmo por não
terem um tempo padrão, então o tempo foi mensurado de acordo com a percepção
dos próprios funcionários. Neste momento, o pesquisador aproveitou para conversar
individualmente com os funcionários e ouvir comentários sobre cada atividade,
envolvendo dificuldades encontradas e sugestões.
Este momento também foi muito importante para comunicar e esclarecer aos
funcionários a vontade da empresa em centralizar o departamento, as vantagens e
benefícios que esta centralização poderá trazer e mostrar que eles estão fazendo
parte desse trabalho, ajudando a construir a Central, de maneira geral todos os
funcionários mostraram-se entusiasmados com a mudança e esperançosos que
tanto a qualidade dos seus trabalhos quando os resultados irão melhorar. Dessa
forma, os pontos fundamentais para uma boa implantação de mudança
organizacional foi iniciado com os funcionários, esperando com isso diminuir as
barreiras e paradigmas com tal mudança, será fundamental ter o mesmo tratamento
e cuidados na implantação conforme vimos na fundamentação teórica sobre
Mudanças Organizacionais no item 2.12.
O QDT das agências são apresentados e analisados separadamente do QDT
da Gerência Financeira.
95
4.3.1 QDT Agência Estreito
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Daniela Toigo Baccin / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Daniela T.Baccin
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Érica G.Krauss
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário:
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário:Sander W.Rosa
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa 64,5 11,62%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar e a receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal;
10,50 5,68%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; 24
12,97%
- Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
30 16,22%
2 Reajustar aluguéis 0,50 0,09%
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0,50 0,27%
3 Renovar Seguro Fiança
1,50 0,27%
- Emite planilha de contratos a vencer; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
1 0,54%
- preenche planilha, - Cadastra no sistema
0,50 0,27%
4 Recibos de Aluguel 1,50 0,27%
- 2ª via boletos 1 0,54%
- 2ª via boletos 0,50 0,27%
5 Receber Rescisão 15
2,7%
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros
9 4,86%
- recebe; - Preenche verso da vistoria
5 2,70%
- recebe ADM-87 1
0,54%
6 Receber pasta locação
20 3,6%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais
1 0,54%
- Recebe O.P Tx.Contrato, e Faxina; - recebe contas a pagar (IPTU, LUZ, AGUA, COND.)
9 4,86%
- Arquiva documentos na pasta proprietários 10
5,41%
96
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 2/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Daniela Toigo Baccin / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Daniela T.Baccin
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Érica G.Krauss
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário:
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário:Sander W.Rosa
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
7 Cobrar Proprietários 2
0,36% - Cobra proprietários devedores
1 0,54%
- Cobra proprietários devedores 1 0,54%
8 Pagar Proprietários 16
2,88%
- Assina cheques; - paga os presenciais
1 0,54%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - anexa cheques as P/Cs; - envia por e-mail e Portal;
11 5,95%
- Envelopar e etiquetar
4 2,17%
9 Contas dos imóveis vagos
45 8,11%
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Verifica saldo; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - Encaminha para Coordenadora
45 24,32%
10 Carnê IPTU 4
0,72%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia para pagamento
4 2,17%
11 Pagar fornecedores 81,5 14,7%
- Agenda no site; - separar serviços para o Aux.Adm; - Comprar materiais expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
3 1,62%
- Agenda no site; - Concilia boleto Seg.Fiança 14,50
7,84%
- serviços externos (bancos, Prefeituras, cartórios, etc.)
64 34,59%
12 Reembolso a Locatários
15 2,70%
- atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no boleto
5 2,70%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
10 5,41%
97
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 3/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito
Responsável pela Unidade: Augusto Motta Setor/Departamento: Financeiro
Responsável pelo Setor/Cargo: Daniela Toigo Baccin / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Daniela T.Baccin
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Érica G.Krauss
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário:
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário:Sander W.Rosa
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
13 Cobrança 67
12,07%
- Telefone, presencial, carta - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC
41 22,16%
- verifica, analisa e lança inconsistências; - cobra aluguéis e encargos 9
4,86%
- levanta documentos para ação; - Levanta documentos para enviar a Seguradora; - Cobra por telefone e nos endereços;
17 9,19%
14 Atendimento clientes 168,5 30,37%
- Presencial, telefone e e-mail; 78 42,16%
- Presencial, telefone e e-mail; 82,50 44,60%
- Atende por telefone 8
4,32%
15 Coordenar Setor 25
4,50%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
25 13,51%
16 Fechamento mensal 16
2,88%
- Supervisiona; - Encerrar contas de rescisões inativas; - Controle e análise do orçamento
4 2,17%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; - imprime relatórios de fechamento
6 3,24%
- relacionar imóveis para B.I. Condomínios; - relaciona cobrança de cópias
6 3,24%
17 Plantão Locações 12
2,16%
- Atende 4 2,17%
- Atende 8 4,32%
Total de Horas 555 185 185 185
Figura 32 – QDT setor financeiro Agência Estreito Atual Fonte: primária (2010)
98
4.3.2 QDT Agência Centro
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Leocádia Emiliane Kochhann / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Leocádia E. Kochhann
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Ana Paula S.Moraes
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário: Mariana M.Moreira
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário:Marcos M.Nazario
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa 80
10,81%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar e a receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária e Mensal; - Controla contas a receber e cheques;
24 12,97%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
31 16,76%
- Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
25 13,51%
2 Reajustar aluguéis 1
0,14%
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0,50 0,27%
- Identifica e altera IRRF PJ 0,50 0,27%
3 Renovar Seguro Fiança
1 0,14%
- Emite planilha de contratos a vencer; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
1 0,54%
4 Recibos de Aluguel 7
0,95%
- 2ª via boletos 1
0,54% - 2ª via boletos 4
2,16% - 2ª via boletos 2
1,08%
5 Receber Rescisão 9,50 1,28%
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros; - controla liberação multa rescisão
8 4,32%
- recebe; - Preenche verso da vistoria
1,50 0,81%
99
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 2/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Leocádia Emiliane Kochhann / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Leocádia E. Kochhann
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Ana Paula S.Moraes
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário: Mariana M.Moreira
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário: Marcos M.Nazario
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
6 Receber pasta locação
59 7,97%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais - Recebe O.P Tx.Contrato, e Faxina; - Consulta saldo e lança Tx.Contrato; - recebe contas a pagar (IPTU, LUZ, AGUA, COND.)
7 Cobrar Proprietários 0 - Cobra proprietários devedores - Cobra proprietários devedores
8 Pagar Proprietários 14
1,89%
- Assina cheques; - paga os presenciais
4 2,16%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - anexa cheques as P/Cs; - envia por e-mail e Portal;
10 5,41%
- Envelopar e etiquetar
9 Contas dos imóveis vagos
35 4,73%
-Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Verifica saldo; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - Acordo atrasados
35 18,92%
10 Carnê IPTU 20
2,70%
- analisa IPTU indevidos e abre processo Prefeitura
4 2,16%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia para pagamento
8 4,32%
11 Pagar fornecedores 112,5 15,20%
- Agenda no site - separar serviços para o Aux.Adm; - Comprar materiais expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
20,50 11,08%
- Agenda no site; - Prepara O.P. das contas do escritório; - Concilia boleto Seg.Fiança
9 4,86%
100
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 3/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro
Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva
Setor/Departamento: Financeiro
Responsável pelo Setor/Cargo: Leocádia Emiliane Kochhann / Coordenadora Financeira
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Leocádia E. Kochhann
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Ana Paula S.Moraes
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário: Mariana M.Moreira
Cargo: Aux. Administrativo Funcionário: Marcos M.Nazario
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
12 Reembolso a Locatários
53 7,16%
- atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no boleto
2 1,08%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
1 0,54%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
50 27,03%
13 Cobrança 95
12,84%
- Telefone, presencial, carta; - documentos para ação; - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC
39 21,08%
- verifica, analisa e lança inconsistências; - cobra aluguéis e encargos; - controle SPC
22 11,89%
- cobra aluguéis e encargos; - Envia notificação SPC
23 12,43%
14 Atendimento clientes 197 26,62%
- Presencial, telefone e e-mail; 57 30,81%
- Presencial, telefone e e-mail; 80 43,24%
- Presencial, telefone e e-mail; 60 32,43%
15 Coordenar Setor 22
2,97%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
22 11,89%
16 Fechamento mensal 22
2,97%
- Supervisiona; - Encerrar contas de rescisões inativas; - Controle e análise do orçamento
4 2,17%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; - imprime relatórios de fechamento
7 3,78%
- relacionar imóveis para B.I. Condomínios;
1 0,54%
17 Plantão Locações 12
1,63%
- Atende 4 2,17%
- Atende 4 2,17%
- Atende 4 2,17%
Total de Horas 740 185 185 185
Figura 33 – QDT Setor Financeiro Agência Centro Atual Fonte: primária (2010)
101
4.3.3 QDT Agência Barreiros
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Carla F.Roque / Analista Financeira
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Carla F.Roque
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Evandro Druzian
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Cesar Cabral Junior
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa
52,5 11,40%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar e a receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal;
24 12,97%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; 20
10,80%
- Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
8,5 9,39%
2 Reajustar aluguéis 0 %
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0 %
3 Renovar Seguro Fiança
0,50 0,11%
- Emite planilha de contratos a vencer; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
0,50 0,27%
- preenche planilha, - Cadastra no sistema
0 0%
4 Recibos de Aluguel 9,75 2,12%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas
4,75 2,57%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas
5 2,70%
5 Receber Rescisão 4,50 0,98%
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros
4,50 2,43%
- recebe; - Preenche verso da vistoria
0 0%
- recebe ADM-87 0 0%
6 Receber pasta locação
29,50 6,41%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais
2,50 1,35%
- Recebe O.P Tx.Contrato, e Faxina; - recebe contas a pagar (IPTU, LUZ, AGUA, COND.)
7 3,78%
- Arquiva documentos na pasta proprietários
20 22,10%
102
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 2/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Carla F.Roque / Analista Financeira
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Carla F.Roque
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Evandro Druzian
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Cesar Cabral Junior
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
7 Cobrar Proprietários 2
0,43% - Cobra proprietários devedores
2 1,08%
- Cobra proprietários devedores 0 0%
8 Pagar Proprietários 117 25,41%
- Assina cheques; - paga os presenciais; - Verifica pendentes; - esclarece dúvidas
27 14,59%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - anexa cheques as P/Cs; - envia por e-mail e Portal;
85 45,95%
- Envelopar e etiquetar
5 5,52%
9 Contas dos imóveis vagos
9 1,95%
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Verifica saldo; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - Encaminha para Coordenadora
9 4,86%
10 Carnê IPTU 4
0,87%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia para pagamento
4 2,17%
11 Pagar fornecedores 67
14,55%
- Agenda no site; - separar serviços para o Aux.Adm; - Comprar materiais expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
17 9,19%
- Agenda no site; - Concilia boleto Seg.Fiança 0
%
- serviços externos (bancos, Prefeituras, cartórios, etc.); - imprime CASAN e CELESC
50 55,25%
12 Reembolso a Locatários
25 5,43%
- atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no boleto
8 4,32%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
17 9,19%
103
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 3/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Carla F.Roque / Analista Financeira
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Carla F.Roque
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Evandro Druzian
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Cesar Cabral Junior
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
13 Cobrança 88,50 19,22%
- Telefone, presencial, carta - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC
66,50 35,95%
- verifica, analisa e lança inconsistências; - cobra aluguéis e encargos; - Controla encargos dos contratos com Seg.Fiança
19,50 10,54%
- levanta documentos para ação; - Levanta documentos para enviar a Seguradora; - Cobra por telefone e nos endereços;
2,50 2,76%
14 Atendimento clientes 4,50 0,98%
- Presencial, telefone e e-mail; 0 %
- Presencial, telefone e e-mail; 0 %
- Atende por telefone 4,50 4,98%
15 Coordenar Setor 20,75 4,51%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
20,75 11,22%
16 Fechamento mensal 18
3,91%
- Supervisiona; - Encerrar contas de rescisões inativas; - Controle e análise do orçamento
3,50 1,89%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; - imprime relatórios de fechamento - relacionar imóveis para B.I. Condomínios;
14,50 7,84%
0 %
17 Plantão Locações 8
1,72% - Atende 4
2,17% - Atende 4
2,17%
Total de Horas 460,50 185 185 90,50
Observações Listado em apêndice o
tipos/motivos de atendimento a clientes
Figura 34 – QDT setor financeiro Agência Barreiros Atual Fonte: primária (2010)
104
4.3.4 QDT Agência Kobrasol
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F.Silva Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Francisco T. Amorim Junior / Analista Financeiro
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Francisco T.Amorim Jr.
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Vitor M.Costa
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário: Ederson Carvalho Fidel
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa 47
8,47%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar e a receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal;
24 12,97%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças;
10 5,41%
- Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
13 7,03%
2 Reajustar aluguéis 0 %
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0 %
3 Renovar Seguro Fiança
4 0,72%
- Emite planilha de contratos a vencer; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
1 0,54%
- preenche planilha, - Cadastra no sistema
3 1,62%
4 Recibos de Aluguel 11
1,99%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas
1 0,54%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas; - lançar rateios
10 5,41%
5 Receber Rescisão 7
1,27%
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros
5 2,70%
- recebe; - Preenche verso da vistoria
2 1,08%
- recebe ADM-87 0 0%
6 Receber pasta locação
25 4,50%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais
0 %
- Recebe O.P Tx.Contrato, e Faxina; - recebe contas a pagar (IPTU, LUZ, AGUA, COND.)
5 2,70%
- Arquiva documentos na pasta proprietários
20 10,81%
105
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 2/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F.Silva Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Francisco T. Amorim Junior / Analista Financeiro
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Francisco T.Amorim Jr.
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Vitor M.Costa
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Ederson Carvalho Fidel
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
7 Cobrar Proprietários 0 %
- Cobra proprietários devedores 0 %
- Cobra proprietários devedores 0 0%
8 Pagar Proprietários 34,50 6,22%
- Assina cheques; - paga os presenciais; - Verifica pendentes; - esclarece dúvidas
4,50 2,43%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - anexa cheques as P/Cs; - envia por e-mail e Portal;
8 4,32%
- Envelopar e etiquetar
22 11,89%
9 Contas dos imóveis vagos
84 15,14%
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Verifica saldo; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - Encaminha para Coordenadora
22 11,89%
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Verifica saldo; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - Encaminha para Coordenadora; - colocar placas
62 33,51%
10 Carnê IPTU 7
1,26%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia para pagamento
7 3,78%
11 Pagar fornecedores 78,50 14,14%
- Agenda no site; - separar serviços para o Aux.Adm; - Comprar materiais expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
18,50 10%
- Agenda no site; - Concilia boleto Seg.Fiança 0
%
- serviços externos (bancos, Prefeituras, cartórios, etc.); - imprime CASAN e CELESC 60
32,43%
12 Reembolso a Locatários
20 3,60%
- atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no boleto
2 1,08%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
18 9,73%
106
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 3/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F.Silva Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Francisco T. Amorim Junior / Analista Financeiro
Atividades Cargo: Analista Funcionário: Francisco T.Amorim Jr.
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Vitor M.Costa
Cargo: Funcionário:
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Ederson Carvalho Fidel
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
13 Cobrança 70,50 12,70%
- Telefone, presencial, carta - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC
42,50 22,97%
- verifica, analisa e lança inconsistências; - cobra aluguéis e encargos; - Controla encargos dos contratos com Seg.Fiança
20 10,81%
- levanta documentos para ação; - Levanta documentos para enviar a Seguradora; - Cobra por telefone e nos endereços;
8 4,33%
14 Atendimento clientes 130 23,42%
- Presencial, telefone e e-mail; 68 36,76%
- Presencial, telefone e e-mail; 62 33,51%
- Atende por telefone 0 %
15 Coordenar Setor 11
1,98%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
11 5,95%
16 Fechamento mensal 17,50 3,15%
- Supervisiona; - Encerrar contas de rescisões inativas; - Controle e análise do orçamento
3,50 1,89%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; - imprime relatórios de fechamento - relacionar imóveis para B.I. Condomínios;
14 7,57%
0 %
17 Plantão Locações 8
1,44% - Atende 4
2,17% - Atende 4
2,17%
Total de Horas 555 185 185 185
Figura 35 – QDT setor financeiro Agência Kobrasol Atual Fonte: primária (2010)
107
4.3.5 QDT Agência Trindade
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Alessandro Matos da Fonseca / Coordenador Financeiro
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Alessandro M. Fonseca
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Luciane Schaurich
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Paula de Souza
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Daiana Versal
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Alexandre Campos
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa
110 11,89%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar/receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal;
33 17,84%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças;
60 32,43%
- Preenche planilha e envia para Contabilidade
2 1,08%
0 %
- Arquiva caixas;
15 8,11%
2 Reajustar aluguéis
0 %
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0 %
3 Renovar Seguro Fiança
0,50 0,05%
- Emite planilha de contratos a vencer; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
0,50 0,27%
0 %
4 Recibos de Aluguel
9 0,97%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas
1 0,54%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas;
1 0,54%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas;
2 1,08%
- 2ª via boletos; - Lança rateios
5 2,70%
5 Receber Rescisão
13 1,41%
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros
11 5,95%
0 %
- recebe; - Preenche verso da vistoria;
2 1,08%
0 0%
6 Receber pasta locação
104 11,24%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais
0 %
- Analisa saldo para lançar Tx.Contrato
2 1,08%
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere cadastro
2 1,08%
- Arquiva documentos na pasta proprietários 100
54,05%
108
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 2/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Alessandro Matos da Fonseca / Coordenador Financeiro
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Alessandro M. Fonseca
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Luciane Schaurich
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Paula de Souza
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Daiana Versal
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Alexandre Campos
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
7 Cobrar Proprietários
0 %
- Cobra proprietário devedor 0 %
- Cobra proprietário dev 0 0%
- Cobra proprietário devedor
0 %
8 Pagar Proprietários
73 7,89%
- Assina cheques; - paga os presenciais; - Verifica pendentes; - esclarece dúvidas
5 2,70%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - anexa cheques; - envia e-mail e Portal;
46 24,86%
- paga os presenciais; 3
1,62%
- paga os presenciais;
3 1,62%
- Envelopar e etiquetar
16 8,65%
9 Contas dos imóveis vagos
87 9,41%
0 %
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - faz acordo com Administradoras
87 47,03%
0 %
10 Carnê IPTU 81
8,76%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia p/ pagamento
11 5,95%
- Recebe carnês; - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia p/ pagamento
70 37,84%
11 Pagar fornecedores
41,50 4,49%
- separar serviços para o Aux.Adm; - Comprar material expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
21,50 11,62%
- Agenda no site; - Concilia boleto Seg.Fiança
0 %
- serviços externos (bancos, Prefeituras, cartórios, etc.);
20 10,81%
12 Reembolso a Locatários
41 4,43%
- atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no no boleto
5 2,70%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
1 0,54%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
10 5,41%
- atende; - paga; - cadastra no boleto
25 13,51%
109
Figura 36 – QDT setor financeiro Agência Trindade Atual Fonte: primária (2010)
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 3/3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Alessandro Matos da Fonseca / Coordenador Financeiro
Atividades Cargo: Coordenador Funcionário: Alessandro M. Fonseca
Cargo: Ass.Financeira Funcionário: Luciane Schaurich
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Paula de Souza
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: Daiana Versal
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário:Alexandre Campos
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
13 Cobrança 111 12%
- Telefone, presencial, carta - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC; - controla vigência contratos
43 23,24%
- verifica, analisa e lança inconsistências; - cobra aluguéis e encargos;
13 7,03%
- Telefone, carta
10 5,41%
- telefone
11 5,94%
- levanta documentos para ação; - Levanta documentos para enviar a Seguradora; - Cobra por telefone e nos endereços;
34 18,38%
14 Atendimento clientes
207 22,38%
- Presencial, telefone e e-mail;
50 27,03%
- Presencial, telefone e e-mail;
42 22,70%
- Presencial, telefone e e-mail;
50 27,02%
- Presencial, telefone e e-mail;
65 35,14%
15 Coordenar Setor
6,50 0,70%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
6,50 3,51%
16 Fechamento mensal
24,50 2,65%
- Supervisiona; - Encerrar contas de rescisões inativas; - Controle e análise do orçamento
4,50 2,43%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; - imprime relatórios de fechamento
5 2,70%
- relacionar imóveis para B.I. Condomínios; 15
8,10 %
0 %
17 Plantão Locações
16 1,73%
- Atende 4 2,17%
- Atende 4 2,17%
- Atende 4 2,17%
- Atende 4 2,17%
Total de Horas 925 185
185
185
185
185
110
4.3.5.1 Comentários sobre QDT das Agências
Para melhor analisar o QDT, principalmente na questão do tempo das
atividades, optamos por apresentar gráficos por ser de melhor visualização e para
melhor comparar as agências, conforme abaixo.
Podemos identificar no QDT das Agências que as atividades de Atendimento
a clientes, pagamentos a fornecedores, cobrança, lançamento de caixa, controle de
conta dos imóveis vagos, receber pasta de locação e pagar proprietários são as
atividades que mais consomem tempo do setor. A atividade que mais consome
tempo em todas as agências é a de atendimento a clientes, porém não foi possível
mensurar ou desmembrar o tipo de atendimento em atividades, como por exemplo:
pagar o cliente, dúvidas de taxas, rateios, etc. em quatro agências, apenas na
Agência de Barreiros foi possível, acreditamos que em virtude de ter menos
movimento, mas com todas as propostas para centralizar e de melhorias
apresentadas nos comentários dos fluxogramas, acreditamos que este percentual
diminuirá e com as atividades que serão centralizadas o tipo de atendimento que
será dado ao cliente pelo Coordenador Financeiro, que ficará na agência, tende a
ser melhor devido ao aumento do tempo disponível que o mesmo terá, também pelo
fato que este fará apenas o atendimento presencial, os atendimentos que forem via
e-mail ou telefone, serão feitos pelos funcionários da Central Financeira.
Observamos também que é baixo o percentual de tempo despendido pelos
Coordenadores Financeiros e Analistas Financeiros na atividade de Coordenar a
equipe, sendo que nesta atividade são enquadradas tarefas como: reuniões
estratégicas com os seus Gerentes e equipes, definir estratégias de cobrança com o
departamento jurídico e treinar os funcionários, em conseqüência disso, na tarefa de
reunião mensal com a Gerência Financeira e demais Coordenadores e Analistas
Financeiros é notório a falta de assuntos ou sugestões para melhorar o desempenho
e qualidade dos serviços do setor de suas agências, todos alegam que trabalham
incansavelmente e não tem tempo para estratégias ou planejamento das ações, por
isso as reuniões normalmente são para discutirem sempre os mesmos assuntos e
casos corriqueiros do dia a dia sem pensarem, ou melhor, sem agirem para de fato
resolverem os problemas recorrentes, por outro lado, a falta de coordenação,
planejamento e de pensar os processos faz com que, por mais que trabalhem
incansavelmente, muitas tarefas do setor não sejam cumpridas ou são cumpridas
111
com falhas, costuma-se usar muito a expressão “apagar incêndios”, mas sendo eles
os responsáveis pelo departamento deveriam evitar os incêndios preventivamente.
Gráfico 1 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Estreito. Fonte: primária (2010)
112
Gráfico 2 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Centro. Fonte: primária (2010)
Gráfico 3 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Barreiros. Fonte: primária (2010)
113
Gráfico 4 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Kobrasol. Fonte: primária (2010)
Gráfico 5 – Gráfico com tempo do QDT do setor financeiro da agência Trindade. Fonte: primária (2010)
114
4.3.6 QDT Gerência Financeira
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Gerência Financeira Responsável pela Unidade: Marcelo F.Brognoli Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Financeiro Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário:Raulino V.Martins Jr.
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa 101
18,20%
- Autoriza pagamentos no site;
0,50 0,27%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar e a receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal e controlar rodizio; - analise fluxo de caixa dos escritórios e transferência de recursos;
30,5
16,49%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; - Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade; - Conciliação bancária diária;
70 37,84%
2 Reajustar aluguéis 5
0,90%
- Levantar índices nas devidas instituições (site); - cadastrar no sistema; - reajustar contratos no sistema; - confere inconsistências e repassa para agências.
5 2,7%
3 Recibos de Aluguel 2,50 0,45%
- Enviar arquivo boletos para Banco; - baixa retorno e atualiza no sistema; - encaminha para publicação no Portal
2 1,08%
- Confere exatidão dos boletos no Portal 0,50 0,27%
4 Receber Rescisão 25
4,50%
- Acompanha crédito bancário ref. Restituições de Seguros; - recebe planilha da Corretora e autentica para lançamento;
25 13,51%
5 Pagar Proprietários 20
3,60%
- Baixa arquivo de retorno; - lança no sistema; - Avisa as agências no término.
20 10,81%
6 Carnê IPTU 0,17 0,04%
- paga o Banco via TED 0,17 0,09%
115
Figura 37 – QDT setor financeiro Gerência Financeira Atual Fonte: primária (2010)
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 2/2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Gerência Financeira
Responsável pela Unidade: Marcelo F.Brognoli
Setor/Departamento: Financeiro
Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Financeiro Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Aux.Financeiro Funcionário:Raulino V.Martins Jr.
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
7 Pagar fornecedores 65
11,71%
- Assina cheques; - Controle dos cartões de crédito; - rateio FGTS e INSS
5 2,7%
- Prepara O.P.; - Agenda no site; - separar serviços para o Aux.Adm; - previsão e saque;
17 9,19%
- Agenda no site; - imprime comprovantes; - serviços externos de Banco, correio, etc.
43 23,24%
8 Cobrança 58
10,45%
- Reunião Jurídico com agências; 8
4,32%
- Reunião Jurídico com agências; 10
5,41%
- Baixa arquivo de cobrança bancária; - acerta as inconsistências; - lança no sistema; - comunica as agências
40 21,62%
9 Atendimentos 100,53 18,11%
- relacionamento com Bancos e outros; - esclarecer dúvidas Ger.Corporativa
28 15,14%
- Assistências aos demais Coordenadores e funcionários das agências; - Assistência as Ger.Corporativas e seus assistentes
70,53 38,12%
- dúvidas das agências ref.baixas de pagamento a proprietários e de cobrança
2 1,08%
10 Coordenar Setor 10
1,80%
- Reunião mensal com Coord.Financeiros; - Coordena; - Controlar orçamento do setor;
4 2,16%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Coordena; - Treina funcionários novos - controla ponto dos funcionários do setor; - Controlar orçamento do setor;
6 3,24%
11 Fechamento mensal 26,30 4,74%
- Controle e análise do orçamento; - Preenche e analisa relatórios para Contabilidade externa e Direção; 8
4,32%
- Rateio despesas da Direção; - levanta e encaminha para Gerentes, saldo das contas de seguro e de rescisão; - Confirma fechamento do período; - atualiza planilha de saldo das empresas; - Confere relatórios dos Gerentes;
8,30 4,49%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; 10
5,41%
13 Diversos 141,50 25,5%
- Participação e análise de projetos; - Elaboração de orçamento e metas; - Captar recursos financeiros; - Desenvolvimento de relatórios gerenciais; - Reuniões com Direção, Conselho; Agências e Empresa; - Propor, analisar e acompanhar melhorias no setor e no sistema;
124,5 67,31%
- Atualização cadastral junto aos Bancos; - Acompanha melhorias e correções no sistema;
17 9,19
Total de Horas 555 185 185 185
116
4.3.6.1 Comentários sobre QDT da Gerência Financeira
No QDT da Gerência Financeira não usaremos gráficos como fizemos na
comparação das Agências, pois, embora tenha sido feita a “Folha-resumo do
trabalho executado” e algumas tarefas complementarem as atividades operacionais
desempenhadas nas Agências, a maior parte das atividades não tem relação direta
com o trabalho das Agências, pois são ou deveriam ser mais de caráter estratégico,
planejamento e acompanhamento, ou seja, diferentes das desempenhadas pelo
setor financeiro das agências e por isso distorceriam as comparações e também por
não serem objeto ou foco do presente trabalho.
Porém, cabe destacar que o Auxiliar Financeiro presente na Gerência
Financeira, no início do presente estudo era vinculado a agência Estreito onde
executava tarefas como baixa de cobrança e de pagamento a proprietários para
todas as agências, além de tarefas como lançamento de caixa e agendamento de
pagamento a fornecedores no site dos bancos para a agência Estreito. Como foi
identificado que a agência Estreito era prejudicada por ter que controlar todas as
contas a pagar e a receber da Direção e demais empresas do grupo, foi sugerido e
implantada a seguinte modificação: Abertura de caixa e contas bancárias para a
Direção, onde o Coordenador Financeiro da Gerência Financeira ficou responsável
por estas, inclusive o controle de todas as contas a pagar e a receber da Direção e
algumas das demais empresas do grupo e Agências. Neste momento, o Auxiliar
Financeiro do Estreito passou para a Gerência Financeira com as atividades
constantes de sua “Folha-resumo do trabalho executado” e do QDT apresentado
anteriormente. Já foi observada significativa melhora no controle desses serviços
que passaram para a Gerência Financeira, assim como da Coordenação Financeira
da agência Estreito que se queixava constantemente da sobrecarga de trabalho por
acumular serviços da Direção e demais agências de locação.
No Coordenador Financeiro da Gerência Financeira foi observado que o
mesmo já disponibiliza bastante tempo para apoio aos funcionários do setor
financeiros das agências de locação, para esclarecer dúvidas, corrigir erros, treinar e
auxiliar no desenvolvimento de melhorias para o sistema. Dessa forma, é viável que
o mesmo, com o auxílio da Gerência Financeira, coordene os funcionários na
Central Financeira assim como auxilie o departamento de Recursos Humanos para
identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento e, elaborar os
117
treinamentos operacionais relacionados as atividades do setor, para isso, o mesmo
já está recebendo treinamento por uma empresa especializada, o curso é
denominado de “facilitadores do aprendizado”, que tem o objetivo de capacitar o
mesmo para liderar e capacitar a equipe.
Apresentamos na seqüência o QDT proposto para a Central Financeira e para
o Setor Financeiro da Agência.
118
Figura 38 – QDT setor financeiro das Agências - Proposto Fonte: primária (2010)
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – agências de locação Responsável pela Unidade: Gerente de Negócio Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Coordenador ou Analista Financeiro
Atividades Cargo: Coordenador ou Analista Funcionários: das 5 agências
Nº Denominação Tarefas T
1 Lançamento de Caixa
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar/receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
30 16,22%
2 Renovar Seguro Fiança
- Emite planilha de contratos a vencer com seguro e carta fiança - verifica e analisa se há vencidos; - preenche e encaminha planilha para Seguradora; - Recebe e cadastra novo Valor do prêmio no sistema
2 1,08%
3 Recibos de Aluguel - 2ª via boletos; - esclarece dúvidas;
8 4,32%
4 Receber Rescisão
- recebe; - Preenche verso da vistoria; - Controle restituição Seguros; - Controla compensação dos cheques e libera multa rescisão para proprietários
10 5,41%
5 Receber pasta locação
- recebe pastas; - Confere valores nos recibos; - Confere informações cadastrais; - Encaminha contas e IPTU para Central Financeira
8 4,32%
6 Cobrar Proprietários - Cobra proprietário dev 1
0,54%
7 Pagar Proprietários
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Assina cheques; - paga os presenciais; - esclarece dúvidas
30 16,22%
8 Pagar fornecedores - Encaminha para Central Financeira; - Comprar material expediente, limpeza e copa; - previsão e saque;
5 2,70%
9 Reembolso a Locatários - atende; - Analisa; - Paga ou cadastra no boleto
30 16,22%
10 Cobrança
- Telefone, presencial, carta - Reunião Jurídico; - Controle recebimento sinistros; - Controle SPC; - controla vigência contratos
33 17,84%
11 Atendimento clientes - Presencial, telefone e e-mail; 11
5,95%
12 Coordenar Setor
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Reunião de agência; - Reunião estratégica com Gerente da Unidade; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor
8 4,32%
13 Fechamento mensal - imprime relatórios de fechamento - Controle e análise do orçamento; - levanta e analisa saldo das contas de seguro e de rescisão;
5 2,70%
14 Plantão Locações - Atende 4
2,16%
Total de Horas 185
119
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT Data
01/05/2010 Nº 1/4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Central Financeira Responsável pela Unidade: Marcelo Faria Brognoli Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Assistente Financeira Funcionário: 5
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: 4
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário: 1
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
1 Lançamento de Caixa
290 13,06%
- Conferir arquivo diário; - Abertura e fechamento; - Recebe e analisa documentos a pagar/receber; - Autenticar documentos - Mapa e Fluxo de Caixa; - Rodízio da conciliação mensal; - analise fluxo de caixa dos escritórios e transferência de recursos;
40 21,62%
- lança documentos no sistema; - confere conta caixa com fita autenticadora; - procura e corrige diferenças; - Conciliação bancária diária; - Controla contas a receber e cheques; - Conciliação Mensal;
200 21,62%
0 %
- Arquiva caixas; - Preenche planilha e envia para Contabilidade
50 27,03%
2 Reajustar aluguéis
5,50 0,25%
- Levantar índices nas devidas instituições (site); - cadastrar no sistema; - reajustar contratos sistema; - confere inconsistências e repassa para agências.
5 2,7%
- Identifica erros no reajuste; - Corrige; - Identifica e altera IRRF PJ
0,50 0,05%
3 Recibos de Aluguel
82,50 3,72%
- Enviar arquivo boletos ao Banco; - baixa retorno e atualiza no sistema; - encaminha para publicação no Portal
2 1,08%
- Confere exatidão dos boletos no Portal
0,50 0,27%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas; - Lança rateios 60
6,49%
- 2ª via boletos; - esclarece dúvidas; - Lança rateios 20
2,70%
4 Receber Rescisão
0,50 0,02%
- Acompanha crédito bancário ref. Restituições de Seguros; - recebe planilha da Corretora e autentica para lançamento;
0,50 0,05%
120
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 2/4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Central Financeira Responsável pela Unidade: Marcelo Faria Brognoli Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Assistente Financeira Funcionário: 5
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: 4
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário: 1
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
5 Receber pasta locação
70 3,15%
- Recebe O.P Taxa de Contrato - Analisa saldo para lançar Tx.Contrato; - Lança Tx.Contrato
30 3,24%
- Recebe IPTU e contas; - analisa e prepara O.P.; - inclui na lista e agenda pagamento
20 2,70%
- Arquiva documentos na pasta proprietários 20
10,81%
6 Cobrar Proprietários
40 1,8%
- Cobra proprietário devedor
20 2,16%
- Cobra proprietário devedor
20 2,70%
7 Pagar Proprietários
290 13,06%
- Verifica pendentes; - processa P/C; - Envia arquivo de DOCs; - envia e-mail e Portal; - esclarece dúvidas
200 21,62%
- Envelopar e etiquetar
20 2,70%
- Envelopar e etiquetar
70 37,84%
8 Contas dos imóveis vagos
399 17,97%
- Agenda no site para pagamento; - Lança no sistema;
109 11,78%
Verifica os que foram locados; - preenche planilha; - envia lista para Administradoras; - Preenche O.P.; - Cobra proprietário; - faz acordo com Administradoras
290 39,19%
121
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 3/4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Central Financeira Responsável pela Unidade: Marcelo Faria Brognoli Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Assistente Financeira Funcionário: 5
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: 4
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário: 1
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
9 Carnê IPTU 324,17 14,60%
- paga o Banco via TED
0,17 0,09%
- Agenda no site para pagamento; - Lança no sistema;
50 5,41%
- Recebe carnês; - Consulta pendências - Imprime resumo carteira; - inclui ou retira carnês; - confere lista do sistema com os carnês; - Envia p/ pagamento
274 37,03%
10 Pagar fornecedores
130,50 5,88%
- Autoriza pagamentos no site; - Assina cheques; - Controle dos cartões de crédito; - rateio FGTS e INSS
5,50 2,97%
- Preparar O.P.; - separar serviços para o Aux.Adm; - previsão e saque; - Confirma valores para Gerente autorizar
40 21,62%
- Agenda no site; - Concilia boleto Seg.Fiança 50
5,41%
- serviços externos (bancos, Prefeituras, cartórios, etc.);
35 18,92%
11 Reembolso a Locatários
150 6,76%
- atende ou recebe doctº; - Analisa; - Cadastra no boleto
150 16,22%
12 Cobrança 98 4,41%
- Reunião Jurídico com agências;
8 4,32%
- Acompanha crédito bancário ref. Sinistros; - recebe planilha da Corretora e autentica para lançamento;
10 5,41%
- verifica, analisa e lança inconsistências;
20 2,16%
- telefone; - Levanta documentos para enviar a Seguradora; - Envelopa cartas
50 6,76%
- levanta documentos para ação; - Envelopa cartas
10 5,40%
13 Atendimento clientes
48 2,16%
- relacionamento com Bancos e outros; - esclarecer dúvidas Ger.Corporativa
28 15,14%
- Assistênci as Ger.Corporativas e seus assistentes
20 10,81%
122
Planos Quadro de Distribuição de Trabalho – QDT Data
01/05/2010 Nº 4/4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Central Financeira Responsável pela Unidade: Marcelo Faria Brognoli Setor/Departamento: Financeiro Responsável pelo Setor/Cargo: Humberto Moraes / Gerente Financeiro
Atividades Cargo: Gerente Funcionário: Humberto Moraes
Cargo: Coordenador Funcionário: Carlos E.Schmidt
Cargo: Assistente Financeira Funcionário: 5
Cargo: Aux.Financeira Funcionário: 4
Cargo: Aux.Administrativo Funcionário: 1
Nº Denominação T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T Tarefas T
14 Coordenar Setor
52,83 2,38%
- Reunião mensal com Coord.Financeiros; - Coordena; - Controlar orçamento do setor; 4
2,16%
- Reunião mensal com Gerência Financeira; - Coordena; - Treina func.novos - controla ponto dos funcionários do setor; - levantamento de necessidade de material expediente;
48,83 26,39%
15 Fechamento mensal
61 2,75%
- Controle e análise do orçamento; - Preenche e analisa relatórios para Contabilidade externa e Direção;
8 4,32%
- Supervisiona; - Rateio despesas da Direção; - Confirma fechamento do período; - atualiza planilha de saldo das empresas; - Confere relatórios dos Gerentes;
8 4,32%
- Ficha razão diária; - encerra conta com escritórios; 15
1,63%
- relacionar imóveis para B.I. Condomínios; 30
4,06%
16 Diversos 142 6,40%
- Participação e análise de projetos; - Elaboração de orçamento e metas; - Captar recursos financeiros; - Desenvolvimento de relatórios gerenciais; - Reuniões com Direção, Conselho; Agências e Empresa; - Propor, analisar e acompanhar melhorias no setor e no sistema;
124,5 67,31%
- Atualização cadastral junto aos Bancos; - Acompanha melhorias e correções no sistema;
17,5 9,47%
17 Plantão Locações
36 1,63%
- Atende 20 2,16%
- Atende 16 2,16%
Total de Horas 2.220 185 185 925 740 185
Figura 39 – QDT Central Financeira - Proposto Fonte: primária (2010)
123
4.4 LAYOUT
Apresentamos abaixo, o layout do departamento financeiro da agência
Estreito atual e na seqüência a proposta de layout para a Central Financeira e para o
departamento financeiro da agência Estreito:
Figura 40 – Layout setor financeiro agência Estreito - Atual Fonte: primária (2010)
124
Figura 41 – Layout setor financeiro agência Estreito e Central - Proposto Fonte: primária (2010)
125
4.4.1 Comentários sobre layout
O local escolhido foi o prédio da Matriz, onde se encontra o setor financeiro
da agência Estreito, pelos seguintes motivos:
• Estar próximo à Gerência Financeira;
• Estar junto ao CPD da empresa, dessa forma não há atrasos ou demoras nos
processamentos pelo sistema devido a tráfego na rede das agências;
• Espaço suficiente para comportar todas as pessoas e equipamentos
necessários e pretendidos centralizar;
• Como pretendemos iniciar centralizando as atividades da agência Estreito, a
sala disponível possui área suficiente para comportar o setor financeiro da
agência Estreito;
• O espaço atual já é alugado, com a centralização, a área do setor financeiro
da agência Estreito ficaria ainda mais ociosa e não poderia ser entregue ao
proprietário por motivos estratégicos da empresa, ocasionando uma despesa
desnecessária com essa área e com a área que teria que ser alugada nas
proximidades;
• As demais agências não possuem espaço para comportar a Central;
• Amplo estacionamento e ruas próximas sem “zona Azul”, o que facilita para
os funcionários que utilizam carro ou moto para ir trabalhar;
• Não ser na Ilha de Florianópolis para evitar o trânsito da ponte nos horários
de “pico”.
126
4.5 CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
DATA DESCRIÇÃO STATUS
Jun/2009 Cadastrar rateios e Fundo de Reserva futuros nos recibos de aluguel
Executado com sucesso
Jul/2009 Lista dos recibos em aberto no sistema, para selecionar recibos ou boletos
Executado com sucesso
Out/2009 Bloqueio da data de renovação de seguros superior a um ano
Executado com sucesso
Nov/2009 Alterar Aux.Financeiro e suas tarefas, da Ag.Estreito para a Ger.Financeira
Executado com sucesso
Nov/2009 Alterar controle das contas a pagar e a receber da Direção e demais empresa, do setor financeiro da Ag.Estreito para a Ger.Financeira
Executado com sucesso
Jan/2010 Automação das cartas de solicitação de restituição de seguro incêndio e fiança
Executado com sucesso
Fev/2010 Alteração no controle do fluxo de caixa Executado com sucesso
Mar/2010 Conferência cadastral dos imóveis locados pela Coordenadora de Locação
Executado com sucesso
Abr/2010 Conferência de rescisão pela Coordenadora de Locação e Vistoria
Executado com sucesso
Jun/2010 Código do imóvel no início do lançamento contábil Em desenvolvimento
Jul/2010 Automatizar lançamento da taxa de contrato Em desenvolvimento
Jul/2010 Elaborar manual com plano de contas e tipos de lançamentos em cada conta
Jul/2010 Cálculo automático do IRRF
Jul/2010 Reforma e melhorias nas áreas a serem usadas
Jul/2010 Trocar local do financeiro da Agência Estreito
Ago/2010 Bloqueio automático de boletos para inadimplentes Ago/2010 Vinda dos Aux.Financeiros para Central
Ago/2010 Centralizar: pagamento a proprietários via banco; controle IPTU e controle de contas dos imóveis vagos
Set/2010 Controle dos carnês de IPTU pelo código de barras Em desenvolvimento
Set/2010 Desenvolver comunicados a proprietários e locatários sobre: dias iniciais e finais, rateios, etc
Dez/2010 Vinda dos Assistentes Financeiros para Central
Quadro 7 – Cronograma proposto para implantação das melhorias. Fonte: primária (2010)
127
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante das situações vivenciadas pelo autor do estudo, que é Gerente
Financeiro da empresa estudada, e após a entrevista inicial com o diretor geral da
empresa, ficou evidente que era necessário reestruturar o departamento financeiro,
devido aos prejuízos que vinham tendo com pagamentos indevidos, despesas com
ressarcimentos aos clientes e as constantes reclamações de clientes e dos próprios
funcionários do setor, além das estratégias de expansão da empresa que são
dificultadas em virtude do modelo atual ter que ser repetido em novas unidades, por
menores que sejam.
Após constatado a problemática decidimos rever a estrutura hierárquica da
empresa, conhecer e identificar o grau de conhecimento e domínio que os
funcionários e gerentes de agências tinham dos processos, se estavam bem
equipados para desempenho das atividades, quais as causas e propor soluções
para os problemas.
Conseguimos identificar que há conflito de autoridade devido à autoridade
funcional do Gerente Financeiro não ser bem entendida pelos Coordenadores e
Gerentes das agências, mesmo estes não dominando os processos e cometerem
falhas que normalmente são identificadas e reparadas pela gerência financeira.
Como os processos foram bem detalhados pelos funcionários no levantamento da
“folha-resumo do trabalho executado” usada para montagem do QDT e que os
funcionários além de mostrarem domínio das tarefas, mostram-se ansiosos e felizes
com a possibilidade da centralização, chegamos a conclusão que os problemas
ocorrem por falha ou deficiência na coordenação, pois se todos sabem fazer bem o
trabalho, inclusive apontando sugestões de melhorias, então se os trabalhos não
são feitos dentro do prazo e/ou com falhas é por não estarem sendo bem dirigidos.
Dentro dessa falha de coordenação, embora não seja objetivo do presente estudo
temas relacionados a Recursos Humanos, inclui-se a falta de compromisso ou de
critérios com as avaliações de desempenho dos funcionários do setor além da alta
rotatividade de funcionários.
O estudo que foi dirigido pela área de OSM e sobre o enfoque da análise
administrativa mostrou-se ideal e surtiu os efeitos esperados, podemos concluir que
os objetivos foram todos alcançados, pois conseguimos ao longo dos estudos
128
implantar algumas soluções conforme demonstrado anteriormente e conseguimos
elaborar uma proposta para centralizar os processos do departamento financeiro,
onde acaba o conflito de autoridade entre as gerências e os funcionários, padroniza-
se os processos, terá uma coordenação única, facilita o treinamento de novos
funcionários e será um ambiente favorável para surgimento de novas idéias entre os
funcionários que trabalharão em conjunto e não mais separados.
Para o acadêmico o estudo agregou muito conhecimento teórico,
desenvolvimento de novas habilidades e que lhe possibilita desenvolver seu trabalho
com muito mais qualidade e certeza. Para a empresa, a presente proposta
apresentada se for bem conduzida sua implantação, ter o devido acompanhamento
e avaliações futuras, terá grandes ganhos com a redução dos prejuízos além de
poder ampliar sua carteira de imóveis e sua rede de agências sem necessidade de
aumentar a equipe do setor financeiro.
Como sugestão para trabalhos futuros recomenda-se que sejam
desenvolvidos, para o mesmo setor, trabalhos de Recursos Humanos como:
reescrever a descrição dos cargos e rever o plano de cargos e salários. Conforme
mencionado pelos autores, recomenda-se também que sejam desenvolvidas
análises administrativas em todos os departamentos rotineiramente, principalmente
neste momento em que a empresa passa por grandes transformações em sua
estrutura, seus sistemas operacionais além da evolução natural do mercado e do
capital humano.
129
REFERÊNCIAS
ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. ARAUJO, Luiz Cesar G. Organização, sistemas e métodos: e as tecnologias de gestão organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHINELATO Filho, João. O&M integrado à informática. 13. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2008. CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2000. GOUILLART, Francis J.; KELLY, James N. Transformando a organização. São Paulo: Makron Books, 1995. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3. ed. São Paulo: Pearson Makron Books, 1992. JOHNSTON, Robert; GRAHAM, Clark. Administração de operações de serviços. São Paulo: Atlas, 2002. LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2007. LERNER, Walter. Organização, sistemas e métodos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1992. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes. São Paulo: Atlas, 1995. MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005. PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Ed. Atlas, 1995. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da produção e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da. Organização e métodos: uma abordagem prática. 6. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
130
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. São Paulo: Futura, 1999. TACHIZAWA, Takeshy; SCAICO, Oswaldo. Organização flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997. WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2007.
131
APÊNDICE
132
APÊNDICE A – Folha-resumo do Trabalho Executado agência Estreito
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Nome do Funcionário: Daniela Toigo Baccin Cargo: Coordenadora Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Mapa de caixa 0,50 Diária
2 Alimentar planilha fluxo de caixa 1 Semanal
3 Pagamento de fornecedores (agenda banco)
1 Diária
4 Conciliação bancária diária 1 Diária
5 Autenticar documentos no caixa 1 Diária
6 Atendimento a clientes 80 Diária
7 Conciliação bancária mensal (rodízio) 2 Mensal
8 Cobrança - reunião com Jurídico 5 Quinzenal
9 Treinar funcionários novos 10 Diária
10 Cobrança – controle sinistros 4 Semanal
11 Cobrança – telefone, carta, pessoalmente
30 Diária
12 Contas a pagar – preparar pagtos 5 Diária
13 Comprar material expediente, copa e limpeza
0,50 Mensal
14 Reunião de Coord.Financeiros 3 Mensal
15 Reunião de agência (fora do horário) 2 Mensal
16 Receber e conferir rescisões 5 Diária
133
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Nome do Funcionário: Daniela Toigo Baccin Cargo: Coordenadora Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Reembolso a locatários 5 Diária
18 Cobrança – controle SPC 2 Diária
19 Saques 1 Mensal
20 Previsão de saques 0,50 Mensal
21 Renovar seguro fiança 1 Mensal
22 Reunião estratégica com Gerente 4 Mensal
23 Coordenar equipe / distribuir tarefas 5 Diária
24 Pagar proprietários 1 Diária
25 2ª via de boletos 1 Diária
26 Supervisionar fechamento mensal 0,50 Mensal
27 Controle orçamentário 4 Mensal
28 Controle Seguro Incêndio e Fiança (restituição)
4 Semanal
29 Controle ponto dos funcionários 1 Semanal
30 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
Total 185
134
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Nome do Funcionário: Érica Gonçalves Krauss Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Ficha Razão 3 Diária
2 Atendimento cliente interno 2 Diária
3 Atendimento clientes externos 80,50 Diária
4 Receber e conferir rescisões 5 Diária
5 Preparar P/C (menos envelopar) 11 Diária
6 Confere cobranças/baixas com inconsistência
3 Diária
7 Receber pasta Locações e conferir 9 Quinzenal
8 Conferir IPTU mensal 4 Mensal
9 Cobrar aluguéis e encargos em atraso
6 Diária
10 Lançamento de caixa 24 Diária
11 Renovar seguro fiança 0,50 Mensal
12 Reembolso a locatários 10 Diária
13 Gerar relatórios de fechamento 3 Quinzenal
14 Atendimento plantão de Locações 8 Mensal
15 Conciliação Seguro Fiança 16 Quinzenal
Total 185
135
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Estreito Responsável pela Unidade: Augusto Motta Nome do Funcionário: Sander W.Rosa Cargo: Auxiliar Administrativo
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Arquivar Caixas e documentos de proprietários
30 Diária
2 Serviços externos (banco, Prefeitura, cartório, etc)
70 Diária
3 Relacionar documentos para Contabilidade
4 Semanal
4 Cobrança - Levantar documentos para Jurídico
6 Semanal
5 Relacionar imóveis para B.I.Condomínios
4 Mensal
6 Controle contas imóveis vagos 50 Quinzenal
7 Cobrança – documentos para Seguradora
3 Mensal
8 Cobrança 8 Mensal
9 Atendimento geral e 2ª via boletos 8 Diária
10 Relacionar cobrança Xerox 2 Mensal
11 IPTU anual
Total 185
136
APÊNDICE B – Folha-resumo do Trabalho Executado agência Centro
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Leocádia Emiliane Kochhann Cargo: Coordenadora Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Mapa de caixa 10 Diária
2 Alimentar planilha fluxo de caixa 2 Semanal
3 Conciliação bancária diária 10 Diária
4 Atendimento a clientes 57 Diária
5 Conciliação bancária mensal (rodízio)
2 Mensal
6 Cobrança - reunião com Jurídico 4 Quinzenal
7 Treinar funcionários novos 5 Diária
8 Cobrança – documentação para Jurídico
1 Mensal
9 Cobrança – controle sinistros 2 Semanal
10 Cobrança – telefone, carta, pessoalmente
30 Diária
11 Contas a pagar – preparar pagtos 20 Diária
12 Transferir saldo rescisões antigas 1 Mensal
13 Reembolso a locatários 2 Mensal
14 Reunião de Coord.Financeiros 3 Mensal
15 Reunião de agência (fora do horário)
2 Mensal
16 Receber e conferir rescisões 5 Diária
137
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Leocádia Emiliane Kochhann Cargo: Coordenadora Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Cobrança – controle SPC 2 Diária
18 Controlar liberação de multa rescisão
2 Mensal
19 Previsão de saques 0,50 Mensal
20 Reunião estratégica com Gerente 2 Mensal
21 Coordenar equipe / distribuir tarefas 10 Diária
22 Pagar proprietários 4 Diária
23 Controle Seguro Incêndio e Fiança (restituição)
1 Semanal
24 Recalcular IRRF dos reajustados 0,50 Mensal
25 Controle orçamentário 3 Mensal
26 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
Total 185
138
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Ana Paula de Souza Moraes Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Ficha Razão 5 Diária
2 Atendimento clientes externos 80 Diária
3 Receber e conferir rescisões 1,50 Diária
4 Preparar P/C (menos envelopar) 10 Diária
5 Confere cobranças/baixas com inconsistência
5 Diária
6 Lançamento de caixa 30 Diária
7 Renovar seguro fiança 1 Mensal
8 Reembolso a locatários 1 Diária
9 Preparar O.P. das contas do escritório
1 Diária
10 Analisar IPTU indevidos e abrir processo Prefeitura
4 Semanal
11 Conferir fatura seguro fiança 8 Mensal
12 Consultar saldo para Taxa de Contrato
3 Mensal
13 Gerar relatórios de fechamento 2 Quinzenal
14 Documentos para Contabilidade 1 Semanal
15 Recalcular IRRF dos reajustados 0,50 Mensal
16 Cobrança – controle SPC 2 Mensal
139
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Ana Paula de Souza Moraes Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Cobrança – aluguéis e encargos 15 Diário
18 2ª via boletos 1 Diária
19 Receber pasta Locações e conferir 10 Semanal
20 Atendimento plantão Locações 4 Mensal
Total 185
140
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 5
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Mariana Martins Moreira Cargo: Auxiliar Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Reembolso a locatários 50 Diária
2 Controle contas imóveis vagos 30 Mensal
3 Acordo condomínios atrasados de proprietários
5 Diária
4 Conferir IPTU mensal 8 Diária
5 Cobrança - aluguéis em atraso 21 Diária
6 Atendimento a clientes 60 Diária
7 2ª via boletos 4 Diária
8 Cobrança – notificação para SPC 2 Semanal
9 Relacionar imóveis para B.I.Condomínios
1 Mensal
10 Atendimento plantão Locações 4 Mensal
Total 185
141
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 6
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Centro Responsável pela Unidade: Heron Francisco Silva Nome do Funcionário: Marcos Medeiros Nasario Cargo: Auxiliar Administrativo
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Arquivar Caixas e documentos de proprietários
66 Diária
2 Serviços externos (banco, Prefeitura, cartório, etc)
83
Diária
3 Atualizar cadastro de clientes – correspondências devolvidas
10 Semanal
4 Cobrança - Levantar documentos para Jurídico
3 Semanal
5 Cobrança – documentos para Seguradora
2 Mensal
6 Cobrança – documentos para Jurídico
6 Mensal
7 Atendimento geral e 2ª via boletos 2 Diária
8 IPTU – auxilia a conferência mensal 8 Mensal
9 Relação documentos para Contabilidade
5 Semanal
Total 185
142
APÊNDICE C – Folha-resumo do Trabalho Executado agência Barreiros
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Nome do Funcionário: Carla F. Roque Cargo: Analista Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Mapa de caixa 9 Diária
2 Alimentar planilha fluxo de caixa 8,50 Semanal
3 Pagamento de fornecedores e agendar banco
9 Diária
4 Conciliação bancária diária 4 Diária
5 Autenticar documentos no caixa 0,50 Diária
6 Atendimento a clientes 45 Diária
7 Conciliação bancária mensal (rodízio) 2 Mensal
8 Cobrança - reunião com Jurídico 4 Quinzenal
9 Treinar funcionários novos 8 Diária
10 Cobrança – controle sinistros 1,50 Semanal
11 Cobrança – telefone, carta, pessoalmente
45 Diária
12 Contas a pagar – preparar pagtos 7 Diária
13 Reunião de Coord.Financeiros 3 Mensal
14 Reunião de agência (fora do horário) 1,50 Mensal
15 Receber e conferir rescisões 3 Diária
16 Reembolso a locatários 4 Diária
143
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Nome do Funcionário: Carla F. Roque Cargo: Analista Financeira
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Cobrança – controle SPC 1 Diária
18 Saques 0,50 Mensal
19 Previsão de saques 0,50 Mensal
20 Renovar seguro fiança 0,50 Mensal
21 Reunião estratégica com Gerente 0,75 Mensal
22 Coordenar equipe / distribuir tarefas 7 Diária
23 P/C analisa Pendentes, Paga proprietários, cobra devedores
7 Diária
24 2ª via de boletos 0,75 Diária
25 Supervisionar fechamento mensal 1 Mensal
26 Controle orçamentário 2,50 Mensal
27 Controle Seguro Incêndio e Fiança (restituição)
1,50 Semanal
28 Controle ponto dos funcionários 0,50 Semanal
29 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
30 Pasta Locações 2,50 Semanal
Total 185
144
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Nome do Funcionário: Vitor Moraes da Costa Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Ficha Razão 10 Diária
2 Atendimento cliente interno 2 Diária
3 Atendimento clientes externos 48 Diária
4 Preparar P/C (menos envelopar) 55 Diária
5 Confere cobranças/baixas com inconsistência
2 Diária
6 Receber pasta Locações e conferir 7 Quinzenal
7 Conferir IPTU mensal 4 Mensal
8 Cobrar aluguéis e encargos em atraso
10 Diária
9 Lançamento de caixa 20 Diária
10 Reembolso a locatários 7 Diária
11 Gerar relatórios de fechamento 4 Quinzenal
12 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
13 Controle contas imóveis vagos 9 Quinzenal
14 Controla encargos dos contratos com seg.fiança
2,50 Mensal
15 Relacionar imóveis para B.I.Condomínios
0,50 Mensal
16 IPTU anual
Total 185
145
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Barreiros Responsável pela Unidade: Antonio Lautert Nome do Funcionário: Cesar Cabral Junior Cargo: Auxiliar Administrativo
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Arquivar Caixas e documentos de proprietários
26 Diária
2 Serviços externos (banco, Prefeitura, cartório, etc)
45 Diária
3 Relacionar documentos para Contabilidade
2,50 Semanal
4 Cobrança - Levantar documentos para Jurídico
2,50 Semanal
5 Etiquetas para AR e outras 5 Diária
6 Imprime faturas CASAN e CELESC 5 Diária
7 Atendimento a clientes 4,50 Diária
8 IPTU anual
Total (carga horária diária 4:50h) 90,50
146
APÊNDICE D – Folha-resumo do Trabalho Executado agência Kobrasol
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F. Silva Nome do Funcionário: Francisco Trajano de Amorim Junior Cargo: Analista Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Mapa de caixa 7 Diária
2 Alimentar planilha fluxo de caixa 7 Semanal
3 Pagamento de fornecedores 12 Diária
4 Conciliação bancária diária 7 Diária
5 Autenticar documentos no caixa 1 Diária
6 Atendimento a clientes 68 Diária
7 Conciliação bancária mensal (rodízio) 2 Mensal
8 Cobrança - reunião com Jurídico 4,50 Quinzenal
9 Cobrança – controle sinistros 2 Semanal
10 Cobrança – telefone, carta, pessoalmente
34 Diária
11 Contas a pagar – preparar pagtos 4,50 Diária
12 Comprar material expediente, copa e limpeza
0,50 Mensal
13 Reunião de Coord.Financeiros 3 Mensal
14 Reunião de agência (fora do horário) 2 Mensal
15 Receber e conferir rescisões 3,50 Diária
16 Reembolso a locatários 2 Diária
147
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F. Silva Nome do Funcionário: Francisco Trajano de Amorim Junior Cargo: Analista Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Cobrança – controle SPC 2 Diária
18 Saques 1 Mensal
19 Previsão de saques 0,50 Mensal
20 Renovar seguro fiança 1 Mensal
21 Reunião estratégica com Gerente 1,50 Mensal
22 Coordenar equipe / distribuir tarefas 4,50 Diária
23 Pagar proprietários 4,50 Diária
24 2ª via de boletos 1 Diária
25 Supervisionar fechamento mensal 0,50 Mensal
26 Controle orçamentário 3 Mensal
27 Controle Seguro Incêndio e Fiança (restituição)
1,50 Semanal
28 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
29 IPTU anual
Total 185
148
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F. Silva Nome do Funcionário: Luana Junckes Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Ficha Razão 10 Diária
2 Atendimento cliente interno 2 Diária
3 Atendimento clientes externos 60 Diária
4 Receber e conferir rescisões 2 Diária
5 Preparar P/C (menos envelopar) 8 Diária
6 Confere cobranças/baixas com inconsistência
5 Diária
7 Receber pasta Locações e conferir 5 Quinzenal
8 Conferir IPTU mensal 7 Mensal
9 Cobrar aluguéis e encargos em atraso
8 Diária
10 Lançamento de caixa 10 Diária
11 Renovar seguro fiança 3 Mensal
12 Reembolso a locatários 18 Diária
13 Gerar relatórios de fechamento 3 Quinzenal
14 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
15 Controle contas imóveis vago 22 Mensal
16 Relatório dos imóveis para a B.I. Condomínios
1 Mensal
17 Lançar rateios proprietários 10 Mensal
18 Cobrança – documentos para Jurídico
7 Semanal
Total 185
149
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Kobrasol Responsável pela Unidade: Marcos F. Silva Nome do Funcionário: Ederson de Carvalho Fidel Cargo: Auxiliar Administrativo
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Arquivar Caixas e documentos de proprietários
30 Diária
2 Serviços externos (banco, Prefeitura, cartório, etc)
60 Diária
3 Relacionar documentos para Contabilidade
3 Semanal
4 Cobrança - Levantar documentos para Jurídico
4 Semanal
5 Colocar placas 7 Mensal
6 Controle contas imóveis vagos 55 Quinzenal
7 Cobrança – documentos para Seguradora
4 Mensal
8 Preparar correspondências 22 Diária
9 IPTU anual
Total 185
150
APÊNDICE E – Folha-resumo do Trabalho Executado agência Trindade
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Alessandro Matos da Fonseca Cargo: Coordenador Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Mapa de caixa 10 Diária
2 Alimentar planilha fluxo de caixa 10 Semanal
3 Pagamento de fornecedores 15 Diária
4 Conciliação bancária diária 10 Diária
5 Autenticar documentos no caixa 1 Diária
6 Atendimento a clientes 50 Diária
7 Conciliação bancária mensal (rodízio) 2 Mensal
8 Cobrança - reunião com Jurídico 5 Quinzenal
9 Cobrança – controle sinistros e vigência contratos
2 Semanal
10 Cobrança – telefone, carta, pessoalmente
33 Diária
11 Contas a pagar – preparar pagtos 5 Diária
12 Comprar material expediente, copa e limpeza
0,50 Mensal
13 Reunião de Coord.Financeiros 3 Mensal
14 Reunião de agência (fora do horário) 1 Mensal
15 Receber e conferir rescisões 10 Diária
16 Reembolso a locatários 5 Diária
151
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Alessandro Matos da Fonseca Cargo: Coordenador Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Cobrança – controle SPC 2 Diária
18 Saques 0,50 Mensal
19 Previsão de saques 0,50 Mensal
20 Renovar seguro fiança 0,50 Mensal
21 Reunião estratégica com Gerente 2 Mensal
22 Coordenar equipe / distribuir tarefas 0,50 Diária
23 Pagar proprietários 5 Diária
24 2ª via de boletos 1 Diária
25 Supervisionar fechamento mensal 0,50 Mensal
26 Controle orçamentário 4 Mensal
27 Controle Seguro Incêndio e Fiança (restituição)
1 Semanal
28 Controle vigência contrato dos inadimplentes
1 Mensal
29 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
30 IPTU anual
Total 185
152
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Luciane Schaurich Cargo: Assistente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Ficha Razão 2 Diária
2 Atendimento cliente interno 2 Diária
3 Atendimento clientes externos 40 Diária
4 Preparar P/C (menos envelopar) 46 Diária
5 Confere cobranças/baixas com inconsistência
3 Diária
6 Verifica saldo para lançar taxa de contrato
2 Quinzenal
7 Conferir IPTU mensal 10 Mensal
8 Cobrar aluguéis e encargos em atraso
10 Diária
9 Lançamento de caixa 60 Diária
10 Reembolso a locatários 1 Diária
11 Solicitar reembolso IPTU em duplicidades
1 semanal
12 Emitir 2ª via de boletos 1 Quinzenal
13 Gerar relatórios de fechamento 3 Quinzenal
14 Atendimento plantão de Locações 4 Mensal
15 IPTU anual
Total 185
153
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Paula de Souza Cargo: Auxiliar Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Controle contas dos imóveis vagos 83 Diária
2 Cobrar e controlar depósito das contas pelos proprietários
2 Diária
3 Relacionar documentos para Contabilidade
2 Semanal
4 Cobrança – telefone, carta 5 Semanal
5 Atendimento a clientes 40 Diária
6 Emissão de boletos a clientes específicos
2 Mensal
7 Relação de imóveis para B.I. Condomínios
15 Mensal
8 Reembolso a locatários 10 Diária
9 Pagar proprietários 3 Diária
10 Receber e conferir rescisão 2 Diária
11 Cobrar aluguéis e encargos 5 Diária
12 Acordo condomínios atrasados de proprietários
2 Diária
13 Plantão de locações 4 Mensal
14 Atendimento a cliente interno 8 Diária
15 Reunião de agência 2 Mensal
Total 185
154
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 5
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Daiana Versal Cargo: Auxiliar Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Controle de IPTU 69 Mensal
2 Atendimento a cliente interno 15 Diária
3 Atendimento a cliente externo 50 Diária
4 Cobrança – telefone 11 Diária
5 Reembolso a locatários 25 Diária
6 Emitir 2ª via de boleto 1 Diária
7 Reembolso IPTU duplicidade 1 Semanal
8 Rateio de proprietários 4 Mensal
9 Pagar proprietário 3 Diário
10 Receber pasta Locações e conferir 2 Semanal
11 Atendimento plantão Locações 4
Total 185
155
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 6
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Agência Trindade Responsável pela Unidade: Sandra C.P.Rodrigues Falcão Nome do Funcionário: Alexandre Leal Campos Cargo: Auxiliar Administrativo
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Arquivar Caixas e documentos de proprietários
115 Diária
2 Serviços externos (banco, Prefeitura, cartório, etc)
20 Diária
3 Cobrança - Levantar documentos para Jurídico
2 Semanal
4 Cobrança – telefone e pessoalmente 32 Mensal
5 Envelopar P/C 16 Mensal
Total 185
156
APÊNDICE F – Folha-resumo do Trabalho Executado Gerência Financeira
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 1
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. Responsável pela Unidade: Marcelo Brognoli Nome do Funcionário: Humberto Moraes Cargo: Gerente Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Participação e análise de projetos 10 Mensal
2 Controle e análises orçamentárias 12 Mensal
3 Elaboração orçamentos e metas 40 Anual
4 Desenvolver relatórios gerenciais 8 Mensal
5 Assessoria Ger.Corporativa 20 Diária
6 Autorização pagtos bancários 0,50 Mensal
7 Participação em reuniões 50 Semanal
8 Relacionamento com Bancos e outros 4 Mensal
9 Propõe, analisa e acompanha melhorias operacionais e de sistema
8 Mensal
10 Reajustar aluguéis 5 Mensal
11 Preencher relatórios para Contabilidade e Direção
8 Mensal
12 Controle dos cartões de créditos 0,50 Mensal
13 Enviar boletos bancários 2 Mensal
14 Rateio de FGTS e INSS 4 Mensal
15 Analisar necessidade e captar recursos
1 Mensal
16 Atendimento clientes internos 4 Mensal
17 Reunião Jurídico com agências 8 Mensal
Total 147
157
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 2
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Gerência Financeira Responsável pela Unidade: Humberto Moraes Nome do Funcionário: Carlos Eduardo Schmidt Cargo: Coordenador Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Contas a pagar, incluir no fluxo de caixa, fazer O.P.
17 Diária
2 Confere O.P. das Gerências Corporativas (retrabalho)
10 Diária
3 Lançar recebimento de sinistros da Seguradora
25 Diária
4 Serviços de caixa 8 Diária
5 Disponibilizar recursos financeiros (fluxo caixa)
5 Semanal
6 Conciliação bancária diária 5 Diária
7 Passar rodízio, fazer e conferir conciliações mensais
2 Mensal
8 Coordenar reuniões financeiras 4 Mensal
9 Atualizar documentação e contratos junto aos Bancos
2 Mensal
10 Acompanhar melhorias e correções no sistema
15 Semanal
11 Rateio despesas direção 1 Mensal
12 Levantamento de saldo das contas de seguros e lançamentos na conta 911
2 Mensal
13 Assessoria aos demais Coordenadores
40 Diária
14 Confirmar fechamento do período 0,30 Quinzenal
15 Alimentar e enviar planilha de TEDs 0,40 Diária
16 Atualizar planilha saldo das empresas 0,30 Mensal
158
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 3
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Gerência Financeira Responsável pela Unidade: Humberto Moraes Nome do Funcionário: Carlos Eduardo Schmidt Cargo: Coordenador Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
17 Conferir relatórios dos Gerentes 5 Mensal
18 Lançar tarifas bancárias 0,50 Mensal
19 Amostragem dos boletos publicados no Portal
0,50 Mensal
20 Conferir e analisar desvios orçamentários da Ger.Financeira
2 Mensal
21 Assistência a Gerência 20 Diária
22 Assistência a Gerencias Corporativas 20 Diária
Total 185
159
Planos Folha-resumo do Trabalho Executado Data
26/04/2010 Nº 4
Unidade Organizacional: Brognoli Imóveis Ltda. – Gerência Financeira Responsável pela Unidade: Humberto Moraes Nome do Funcionário: Raulino Veríssimo Martins Junior Cargo: Auxiliar Financeiro
Ordem Resumo do Trabalho Executado
Tempo Consumido % Freqüência
Horas
1 Baixar cobranças bancárias 60 Diária
2 Conciliação bancária diária 22 Diária
3 Documentos para Contabilidade 8 Semanal
4 Imprimir comprovantes de pagamentos 20 Diária
5 Agendar contas a pagar 20 Diária
6 Lançar movimento de caixa 40 Diária
7 Serviços externos (Bancos, etc.) 3 semanal
8 Acerto contas com demais empresas (F.R.)
10 Diária
9 Atende clientes internos 2 Diário
Total 185
160
ANEXOS
161
ANEXO A – Fluxograma contas a pagar atual da empresa
162
ANEXO B – Fluxograma contas a receber atual da empresa