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HENRIQUE ASSIS NETO
Trabalho de Conclusão de Estágio
O PROCESSO LOGÍSTICO DA EMPRESA DRAG-SUB DRAGAGENS E SERVIÇOS
SUBAQUÁTICOS LTDA.
Trabalho desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ- SC, 2007.
ii
Todos tentam realizar algo grandioso, sem reparar que a vida se compõe de coisas pequenas.
Frank Clark
iii
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Henrique Assis Neto
b) Área de estágio
Logística
c) Orientadora de campo
Daniela da Silva
d) Orientador de estágio
Prof. Guido Renato Miranda
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Eduardo Krieger da Silva
iv
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda.
b) Endereço
Rua Lauro Muller, nº 1363
Centro – Itajaí/SC
c) Setor de desenvolvimento de estágio
Logística
d) Duração do estágio
360 horas
e) Nome e cargo da orientadora de campo
Daniela da Silva
Gerente
f) Carimbo e visto da empresa
v
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 09 de Novembro de 2007.
A Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda., pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em
sua biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio, executado durante o Estágio
Supervisionado, pelo acadêmico Henrique Assis Neto.
___________________________________
Daniela da Silva
vi
DECLARAÇÃO DE ISENÇÃO
Declaro, para todos os fins de direito, que assumo total responsabilidade
pelo aporte ideológico conferido ao presente trabalho, estando ciente do disposto
no parágrafo único do art. 68, do Regulamento de Estágio e na Lei nº 9.610 de
18/02/1998 isentando a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a Coordenação
de Estágio do Curso de Administração e a Banca Examinadora e o Orientador de
Estágio de toda e qualquer responsabilidade acerca do mesmo.
Itajaí/SC, 09 de novembro de 2007.
Nome do aluno: Henrique Assis Neto
Assinatura:
vii
RESUMO
Com a concorrência enfrentada por todas as empresas, e a busca pela qualidade na prestação de serviços e na oferta de produtos, a cadeia logística da empresa deve ser permeada a fim de se alcançar a máxima eficiência. O objetivo geral do trabalho é analisar o processo logístico da empresa Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda. e verificar quais os pontos que interferindo na sua produtividade. Para a concretização do objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever as atividades da empresa Drag-Sub; descrever o processo logístico; apontar os pontos fracos e deficientes que estão interferindo na sua produtividade; propor sugestões de melhorias para a empresa. A metodologia utilizada foi uma pesquisa-diagnóstico, através do método estudo de caso, com delineamento qualitativo. Os dados foram coletados através de entrevista semi-estruturada com os funcionários da empresa Drag-Sub, e apresentados em forma de figuras e textos explicativos. Em relação aos fatores que estão afetando a produtividade da empresa, foi detectado que as condições do mar, fatores climáticos e a sazonalidade dos contratos são os principais pontos fracos. Palavras-chave: Produtividade, Serviços, Logistica
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques . 17
Quadro 2: Análise Preliminar de Riscos Ambientais ..................................... 46
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Seqüência logística ........................................................................ 24
Figura 2: Estágios da cadeia de suprimentos ............................................... 29
Figura 3: Três eixos de atuação da Gestão da Cadeia de Suprimentos ....... 34
Figura 4: Sucção da areia do rio ................................................................... 47
Figura 5: Draga Ceará ................................................................................... 48
Figura 6: Serviço de sucção de areia ............................................................ 49
Figura 7: Draga Praia de Barreta .................................................................. 50
Figura 8: Draga Vitória I ................................................................................ 51
Figura 9: Obra de dragagem ......................................................................... 52
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 10
1.1 Problema de pesquisa ......................................................................... 11
1.2 Objetivos do trabalho ........................................................................... 11
1.3 Aspectos metodológicos ..................................................................... 12
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ............................................... 12
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ................................................. 13
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ............................. 14
1.3.4 Tratamento e análise de dados ........................................................... 15
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................... 16
2.1 Administração ....................................................................................... 16
2.2 Logística ................................................................................................ 20
2.3 Cadeia de suprimentos ........................................................................ 28
2.4 Movimentação de materiais ................................................................. 36
2.5 Gestão de serviços ............................................................................... 37
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................ 41
3.1 Caracterização da empresa Drag-Sub ................................................ 41
3.2 O processo logístico da empresa ....................................................... 44
3.3 Pontos fracos do processo logístico ................................................. 56
3.4 Pontos fortes da empresa ................................................................... 57
3.5 Sugestões para a empresa .................................................................. 59
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 61
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 62
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS ....................................... 64
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ......................................................... 65
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1 INTRODUÇÃO
Com a concorrência enfrentada por todas as empresas, e a busca pela
qualidade na prestação de serviços e na oferta de produtos, a cadeia logística da
empresa deve ser permeada a fim de se alcançar a máxima eficiência. Percebe-
se que qualquer ponto deficiente pode estar resultando menor ganho de
produtividade, visto que a logística da empresa inicia-se com o pedido do cliente
até a finalização, com a entrega do produto ou do serviço.
A logística vem sendo cada vez mais importante para as organizações;
ela está presente em todas as ações dos departamentos das empresas, sendo
que através dela, busca-se cada vez mais a satisfação do cliente e a redução de
custos.
Atualmente, a instabilidade mundial e a crescente globalização que
privilegiam as empresas com maior poder econômico, cada vez mais as
organizações de médio e pequeno porte devem passar por atualizações e ter o
objetivo de manter e melhorar sua carteira de clientes, sua qualidade e seu nível
de serviço. Somente dessa forma será possível ser competitivo e sobreviver no
mercado.
Destacam Bowersox e Closs (2001) que é interessante como certas
empresas utilizam sua competência logística para obter vantagem competitiva,
proporcionando aos clientes um serviço superior, passando a ser visto como
fornecedores preferenciais e parceiros ideais.
E isto acontece com empresas de todos os portes, bastando que tenham
a visão logística centrada em processos que eliminem desperdícios e ociosidade,
e o foco final no cliente.
Neste contexto, o trabalho desenvolvido buscou descrever o processo
logístico da empresa Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda.,
buscando verificar quais os pontos fracos e fortes, bem como aqueles que estão
interferindo em sua produtividade. Assim, foi analisado o dia-a-dia dos
colaboradores no desempenho de suas atividades, pois somente assim é que se
pôde descrever o processo com maior riqueza de detalhes.
11
1.1 Problema de pesquisa
Quais os pontos positivos e negativos da empresa Drag-Sub Dragagens e
Serviços Subaquáticos Ltda. em seu processo logístico?
O problema de pesquisa foi definido com base na variação de
produtividade de uma equipe para outra na execução de tarefas semelhantes, em
que há variação no tempo para execução de serviços. Assim, acredita-se que
durante o processo logístico estavam ocorrendo deficiências que estavam
interferindo na produtividade da empresa.
O trabalho foi inédito na organização, que vem buscando, cada vez mais,
acompanhar o mercado globalizado. A empresa possui todas as certificações
necessárias para atuar neste segmento, e atende todas as exigências das
Normas de Segurança e Certificação Técnica. A empresa tem necessidade de
atingir e superar as expectativas de seus clientes, e este trabalho espera ajudar a
cumprir tais objetivos.
A viabilidade deste trabalho se comprovou com os baixos custos de
execução, pois o acadêmico tem conhecimento e acesso ao processo logístico da
Drag-Sub. A empresa também disponibilizou todas as informações que se
tornaram necessárias para o bom desenvolvimento da pesquisa.
A importância deste trabalho para o acadêmico foi conciliar a teoria e a
prática, podendo visualizar o processo logística da empresa e suas várias etapas
até o serviço entregue ao cliente.
Para a Universidade do Vale do Itajaí, o trabalho desenvolvido contribuiu
como material de pesquisa e consulta para outros acadêmicos.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral do trabalho é analisar o processo logístico da empresa
Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda. e propor sugestões de
melhorias para a empresa.
12
Para a concretização do objetivo geral, foram traçados os seguintes
objetivos específicos:
• Descrever as atividades da empresa Drag-Sub.
• Descrever o processo logístico.
• Apontar os pontos fracos e deficientes que estão interferindo na sua
produtividade.
• Propor planejamento estratégico.
1.3 Aspectos metodológicos
Neste item é apresentada a metodologia utilizada no trabalho para a
coleta dos dados, tratamento e apresentação, bem como a identificação da
população que fez parte da pesquisa no fornecimento das informações.
Para Minayo (1999), a metodologia é o caminho do pensamento e a
prática exercida na abordagem da realidade; sendo que, nesse caminho, a
metodologia ocupa um lugar central no interior das teorias e está sempre referida
a elas.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
O trabalho desenvolvido teve caráter qualitativo, através do método
estudo de caso.
Roesch (1996) ressalta que a pesquisa qualitativa e seus métodos de
coleta e análise dos dados são utilizados para a fase exploratória da pesquisa,
pois vão permitir ao pesquisador uma melhor análise dos processos da empresa.
Já para Richardson (1999, p.38), “a abordagem qualitativa de um
problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser
uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social”.
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Assim, foi escolhido o caráter qualitativo, pois não foram apresentados
dados em forma de números ou percentuais, e sim, através da descrição e da
análise dos processos da empresa Drag-Sub.
O método de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde o
acadêmico coletou os dados necessários em seu campo de atuação.
Conforme Roesch (1996, p.146) “o estudo de caso como uma estratégia
de pesquisa pode ser utilizada de modo exploratório visando levantar questões e
hipóteses para futuros estudos”.
Para Cervo e Bervian (1996), o estudo de caso tem por objetivo pesquisar
sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade, com o intuito de
examinar aspectos variados de sua vida.
Quanto ao tipo de pesquisa, foi definida como uma pesquisa-diagnóstico,
visto que permitiu explorar o ambiente, levantar e definir problemas. Tem-se
diagnosticado inicialmente que existe variação de produtividade entre funcionários
que desempenham o mesmo serviço, e através da pesquisa-diagnóstico se
buscou identificar quais os pontos que estavam interferindo na produtividade.
Segundo Roesch (1996), a pesquisa-diagnóstico procura um diagnóstico
interno ou do ambiente organizacional, ou seja, explora o ambiente interno ou
externo, como também procura levantar e definir problemas.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
A população da pesquisa define a totalidade de pessoas que participaram
deste trabalho.
Para Roesch (1996), população é um grupo de pessoas ou empresas que
se interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo. A população
desse trabalho foram todos os funcionários da empresa Drag-Sub.
Não houve amostra, visto que toda a população fez parte da pesquisa,
com o intuito de que fosse coletado o maior número possível de informações.
14
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados coletados foram através de fontes primárias e secundárias.
Os dados secundários foram coletados através dos documentos
existentes na empresa. Para Roesch (1996) fontes secundárias são informações
já existentes na empresa, ou seja, são dados já existentes na empresa e que
estão à disposição para consultas, sejam eles através de relatórios, banco de
dados, índices, arquivos ou outras informações derivadas de determinada área.
Já os dados primários, conforme Mattar (1996), são os dados coletados
com o único objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa e que não estão
disponíveis para consulta.
Estes dados foram coletados através de entrevista semi-estruturada com
os funcionários e a observação participante do acadêmico.
Nas entrevistas semi-estruturas, Roesch (1996) esclarece que o grau de
estruturação de uma entrevista em uma pesquisa depende do propósito do
entrevistador. Assim, na entrevista o entrevistado tem liberdade de expor suas
idéias sem se ater a um questionário com respostas fechadas.
Os dados também foram coletados através da observação participante do
acadêmico. Para Minayo (1999), a observação participante se realiza através do
contato direto do pesquisador com o fenômeno observado para obter informações
sobre a realidade dos atores sociais em seus próprios contextos. A importância
dessa técnica reside no fato de se poder captar uma variedade de situações ou
fenômenos que não são obtidos por meio de perguntas, uma vez que, observados
diretamente na própria realidade, transmitem o que há de mais imponderável e
evasivo na vida real.
15
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Para o tratamento e análise dos dados foi usada a técnica de relatórios e
figuras que visualizam melhor o processo logístico da empresa. Os dados foram
tratados posteriormente através de textos explicativos, sendo esses
interpretativos e conclusivos.
Para Roesch (1996), a informação colhida pelo pesquisador, através da
aplicação de técnicas, normalmente é apresentada na forma de textos. A análise
de textos em pesquisa científica tem sido conduzida principalmente através de um
método denominado de análise de conteúdo.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tem como finalidade abordar os principais conceitos
relacionados à administração, logística, cadeia de suprimentos e movimentação
de materiais, buscando dar embasamento teórico para a realização da pesquisa.
2.1 Administração
Para Chiavenato (1993) a palavra administração vem do latim ad (direção,
tendência para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outro, ou aquele que presta um serviço
a outro. Em uma visão mais original, a tarefa atual da administração é a de
interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação
organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de
todos os esforços realizados na organização, com o intuito de alcançar tais
objetivos da maneira mais adequada à situação.
A Teoria Geral da Administração começou com o que chamou-se de
ênfase nas tarefas com a Administração Científica de Taylor. Depois disto, a
preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de
Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde para a
Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por
meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. Após, surgiu a ênfase no ambiente com a
Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. A Teoria da
Contingência desenvolveu a ênfase na tecnologia.
O Quadro 1 apresenta a evolução da Teoria Geral da Administração.
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ÊNFASE TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no
nível operacional.
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização formal.
Princípios gerais da
administração.
Funções do administrador.
Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.
Racionalidade organizacional.
Na estrutura
Teoria Estruturalista Múltipla abordagem:
Organização formal e informal.
Análise intra-organizacional e
análise interorganizacional.
Teoria das Relações
Humanas
Organização informal.
Motivação, liderança,
comunicações e dinâmica de
grupo.
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilos de administração.
Teoria das decisões.
Integração dos objetivos
organizacionais e individuais.
Nas pessoas
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança organizacional
planejada.
Abordagem de sistema aberto.
Teoria Estruturalista
Teoria Neo-Estruturalista
Análise intra-organizacional e
análise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
No ambiente
Teoria da Contingência Análise ambiental (Imperativo
ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da Tecnologia
(Imperativo tecnológico).
Quadro 1: As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993).
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Percebe-se através do Quadro 1 que cada uma das cinco variáveis que
são as tarefas, a estrutura, as pessoas, o ambiente e a tecnologia provocaram, a
seu tempo, uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da Teoria Geral da Administração. Cada teoria administrativa
procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou
relegando a um plano secundário todas as demais.
A Administração tem um papel fundamental na condução das
organizações e, por conseqüência, tem importância também na sociedade, uma
vez que o conhecimento humano e os recursos tecnológicos só cumprirão seus
propósitos se bem conduzidos e administrados.
Stoner e Freeman (1995) afirmam que as organizações não devem ser
confundidas apenas como empresas, uma vez que ao refletirem os valores e
necessidades culturalmente aceitos, servem à sociedade organizando a vida e
transformando o mundo num lugar mais seguro e mais agradável de se viver. Nas
organizações, a realização de objetivos é um fator primordial, desta forma torna-
se claro que estas pessoas e as pessoas que as administram realizam esta
função essencial: coordenam os esforços de diferentes indivíduos; as
organizações nos permitem alcançar metas que, de outra forma, seriam muito
mais difíceis ou até mesmo impossíveis de serem atingidas.
A aplicação da chamada ciência da Administração nas organizações
exige uma compreensão do processo de administrar. Para Chiavenato (2000), o
administrador necessita de três habilidades básicas: habilidade técnica, humana e
conceitual para executar as atividades, obtendo bons resultados:
• habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos,
técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas
específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para
o nível operacional;
• habilidade humana: consiste na capacidade e facilidade para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e
liderar grupos de pessoas;
• habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a
complexidade da organização como um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas
19
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou
grupo imediato. É muito importante para o nível institucional.
As funções realizadas pelo administrador são definidas, segundo Stoner e
Freeman (1995, p.4) como o “planejamento, a organização, a liderança e o
controle”.
As funções administrativas, quando consideradas como um todo, formam
o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, planejamento,
organização, direção e controle são funções administrativas. O processo
administrativo é determinado pelo conjunto de funções administrativas.
Na visão de Chiavenato (1993), uma função administrativa não é uma
entidade separada, mas uma parte integral de uma entidade maior formada de
várias funções que estão relacionadas umas com as outras, bem como com a
entidade maior, que são:
• planejar: significa que os administradores pensam antecipadamente
em seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em alguns
métodos, planos ou lógica, e não em palpites;
• organizar: é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e
os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles
possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma;
• dirigir: significa liderar, influenciar e motivar empregados a realizarem
tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos
mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito
concreta, pois ela envolve o trabalho com as pessoas;
• controlar: o administrador deve se certificar de que os atos dos
membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos
estabelecidos. Esta é a função de controlar exercida pela administração, e
que envolve três elementos principais: (1) estabelecer padrões de
desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar este
desempenho com os padrões estabelecidos. Por último, caso sejam
detectados desvios, devem-se executar ações corretivas.
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2.2 Logística
A Logística vem do francês logistique, que por sua vez é derivada do
grego logos significando a arte de calcular ou a manipulação dos detalhes de uma
operação.
Ballou (1995) descreve que o desenvolvimento histórico da Logística
desmembra-se em três eras: antes de 1950, de 1950 a 1970, e após 1970. Antes
de 1950, não existia nenhuma filosofia dominante para guiar o campo logístico. O
transporte era controlado freqüentemente pela produção, e os estoques pela área
de marketing, finanças ou produção, resultando num conflito de objetivos e de
responsabilidades para as atividades logísticas.
Estudiosos como Arch Shaw e Fred Clark apud Christopher (1997) foram
os pioneiros que começaram a identificar a natureza da distribuição física e como
ela diferia da criação de demanda no marketing.
Na atividade militar na 2ª Guerra Mundial foi onde se originou muitos dos
conceitos logísticos que são conhecidos hoje, mas que só veio a influenciar as
atividades logísticas das empresas somente alguns anos mais tarde.
O período de 1950 a 1970 foi uma época que representou a decolagem
da teoria logística, existindo um ótimo ambiente para mudanças no meio
administrativo. O marketing já ocupava seu lugar de espaço, porém, os
professores de marketing e administração não estavam contentes com aquilo que
haviam criado.
Com o passar do tempo, o termo logística foi evoluindo a respeito de sua
definição e procedimentos.
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (NOVAES, 2004, p.35).
Conforme Figueiredo, Fleury e Wanke (2000, p.23), a “logística é um
conjunto de atividades que têm por fim a colocação do produto certo, no local
certo, no tempo mais conveniente ao mais baixo custo”.
21
Assim, a logística tem como meta garantir a disponibilidade de produtos e
materiais nos mercados e pontos de consumo com a máxima eficiência, rapidez e
qualidade, com custos controlados e conhecidos.
Afirma Novaes (2004) que hoje considera-se a Logística como a última
fronteira da administração de empresas, em que é possível conseguir economias
significativas e reforçar a competitividade.
Para Kobayashi (2000), o termo logística pode também ser definido como
denominação de ferramenta que descreve a integração de duas ou mais
atividades com o fim de planejar, concretizar e controlar um fluxo eficiente de
matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos acabados, do local de
origem ao local de consumo. Estas atividades podem incluir:
• o serviço oferecido aos clientes;
• a previsão da procura;
• as comunicações ligadas à distribuição;
• o controle dos estoques;
• a manutenção dos materiais;
• o tratamento das encomendas;
• o serviço pós-venda e de acessórios;
• a escolha da localização das fábricas e entrepostos;
• as compras;
• a embalagem;
• o tratamento das mercadorias devolvidas;
• a negociação ou reutilização de elementos recuperáveis ou destinados
à sucata;
• a organização dos transportes e o transporte efetivo das mercadorias,
assim como o armazenamento e a formação de estoques.
Afirmam Carillo et al. (2003), que as primeiras definições de Logística são
baseadas na visão tradicional da organização orientada para a produção; um
termo empregado na indústria e comércio para descrever as atividades com
movimentos eficientes de produtos acabados da produção para o cliente, sendo
que em alguns casos inclui o movimento de matérias-primas do fornecedor para a
produção.
22
Em uma segunda fase, a Logística era considerada como integração de
duas ou mais atividades com o propósito de planejamento, implementação e
controle eficiente do fluxo de matérias-primas, estoque em processo e produtos
acabados do ponto de origem ao ponto de destino.
Atualmente, a Logística é o gerenciamento do fluxo físico de materiais
que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. Para Ching
(1999) é mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que
era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está
preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoques e
sistemas de informação, bem como com seu transporte e armazenagem.
Assim, a Logística engloba os conceitos de fluxos de compras de
matérias-primas, operações de produção e transformação, controle de materiais e
processos, bem como produtos acabados, compreendendo também todo o
gerenciamento de transporte e distribuição de produtos destinados às vendas,
desde depósitos intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores
finais.
A logística também exerce a função de responder por toda a
movimentação de materiais, dentro do ambiente externo e interno da empresa,
iniciando pela chegada da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente.
De acordo com Ching (1999) suas atividades podem ser divididas da seguinte
forma:
• Atividades primárias: para o cumprimento da função logística,
contribuem com o maior montante do custo total da Logística:
• transporte: refere-se aos métodos de movimentar os produtos
aos clientes: via rodoviário, ferroviário, aeroviário e marítimo. É um
item de grande importância, em virtude do peso deste custo em
relação ao total do custo de Logística;
• gestão de estoques: dependendo do setor em que a empresa
atua e da sazonalidade temporal, é necessário um nível mínimo de
estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda;
• processamento de pedidos: determina o tempo necessário para
a entrega de bens e serviços aos clientes.
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• Atividades secundárias: exercem a função de apoio às atividades
primárias na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos
clientes:
• armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço
necessário para estocar os produtos;
• manuseio de materiais: refere-se à movimentação dos produtos
no local de armazenagem;
• embalagem de proteção: sua finalidade é proteger o produto;
• programação de produtos: programação da necessidade de
produção e seus respectivos itens da lista de materiais;
• manutenção de informação: ter uma base de dados para o
planejamento e o controle da logística.
É por meio da gestão adequada das atividades primárias com as
atividades de suporte que a logística empresarial vai atender ao objetivo de
proporcionar ao cliente produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades. É
pela coordenação coletiva e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o
fluxo de produtos e serviços que a empresa obtêm ganhos significativos, como
redução dos estoques, do tempo médio de entrega, produtividade etc. (CHING,
1999)
Novaes (2004) afirma que a logística começa pelo estudo e a planificação
do projeto ou do processo a ser implementado. Uma vez planejado e devidamente
aprovado, passa-se à fase de implementação e operação.
Os fluxos associados à logística, envolvendo também a armazenagem de
matéria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados,
percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela
fabricação, seguindo desta ao varejista, para finalmente o consumidor final, o alvo
principal de toda a cadeia de suprimento.
Para Novaes (2001), a moderna logística procura incorporar:
• prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de
toda a cadeia de suprimento;
• integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
• integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
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• busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos
processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos;
• satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido
e adequado.
A necessidade de integração logística evoluiu de dentro para fora das
organizações, constituindo um conjunto de organizações, desde os fornecedores
de matérias-primas até o consumidor final, que se inter-relacionam. A esta
constituição integrada deu-se o nome de cadeia de abastecimento e o
gerenciamento logístico se faz com base na gestão da cadeia de abastecimento.
Muitas empresas acabam por projetar e gerenciar sistemas que têm
objetivos focalizados internamente, em vez de objetivos externos. O ponto de
partida que torna-se o mais eficiente para se projetar sistemas logísticos, ainda é
o mercado; em outras palavras, é preciso compreender totalmente as
necessidades de serviços dos vários mercados aos quais se dirigem e depois
procurar desenvolver soluções logísticas de baixo custo.
Na visão de Christopher (1997), idealmente, todas as estratégias e
sistemas logísticos deveriam ser planejados conforme esquematizado na Figura
1.
Figura 1: Seqüência logística. Fonte: Adaptado de Christopher (1997).
Identificar as necessidades de serviços dos clientes
Definir os objetivos do serviço ao cliente
Projetar o sistema logístico
25
Verifica-se na Figura 1 que as empresas não devem procurar fazer
reengenharia de um sistema logístico existente simplesmente para atingir
objetivos internos, tal como a redução de custos. Em vez disso, a seqüência
deveria ser tal que um entendimento detalhado das necessidades dos clientes, e
como estas necessidades podem ser diferentes nos vários segmentos do
mercado, conduzisse a uma definição dos objetivos do serviço ao cliente.
Assim, esta relação de objetivos do serviço ao cliente se tornará o ponto
central em torno do qual os sistemas logísticos deveriam ser projetados.
Destacam Moura et al. (2003) que, movimentar produtos, serviços e
informações é somente um aspecto da logística, visto que seu novo papel mais
amplo é o da integração e coordenação. A logística precisa gerenciar uma
variedade de funções empresariais diversas, como transporte, distribuição e
tecnologia de informações, a fim de otimizar a produção e a entrega de produtos
aos membros mundiais da cadeia de abastecimento.
Nos últimos anos, a logística tem papel imprescindível nas organizações
que buscam alcançar vantagem competitiva. Assim, deve-se identificar três
critérios nos quais as empresas estão atualmente se empenhando para a
melhoria dos processos logísticos – a velocidade, a visibilidade e a variabilidade.
Para Moura et al. (2003), esses critérios aplicam-se a todos os aspectos
da cadeia de abastecimento e do desempenho logístico, podendo ser realizados
por meio do gerenciamento efetivo e melhoria contínua nos três fatores:
• Velocidade: a velocidade da logística é a velocidade com a qual os
dados, atividades relacionadas com planejamento e execução são
desempenhados dentro do negócio. Estas três subcategorias precisam de
definição:
• A velocidade dos dados refere-se à velocidade com a qual as
informações críticas da empresa, tais como planos, previsões,
projeções etc., são comunicadas dentro da empresa.
• A velocidade do planejamento refere-se à velocidade com a qual
as programações podem ser replanejadas e o mix de produto e
transporte podem ser ajustados. A melhoria nesta área permite que
uma empresa mude de um ciclo de planejamento mensal para um
semanal ou um ciclo baseado em eventos, por exemplo, com
26
melhorias correspondentemente grandes, na acuracidade e
eficácia do plano.
• A velocidade da execução é a área na qual um número maior de
empresas se concentrou, principalmente, na melhoria em relação
aos últimos anos. Com as reduções na manufatura, separação,
expedição e diminuição dos lead times, melhoria significativas nos
níveis de inventário e serviço de atendimento ao cliente foram
realizados.
• Visibilidade: a visibilidade da logística descreve a capacidade de uma
empresa em ampliar o acesso dos funcionários aos dados de
planejamento interno, ampliar sua própria visibilidade às informações de
parceiros comerciais externos e de fornecer aos parceiros comerciais
acesso aos dados empresariais. Aqui, o objetivo primordial é permitir à
cadeia de abastecimento fornecer o nível necessário de responsividade e
se distanciar dos parceiros comerciais, atuando como entidades isoladas.
Os critérios podem ser divididos em três subcategorias:
• Intra-empresa: à medida que os clientes colocam demandas
crescentes nas organizações para fornecer menores lead times e
maiores níveis de customização, é essencial fornecer mais e maior
acesso às informações empresariais, tais como planos e previsões
aos funcionários críticos e departamentos. A ampliação da
visibilidade fornece um mecanismo pelo qual todas as partes
podem avaliar o impacto de suas ações em toda a empresa. Já que
muitos usuários exigirão visualizar e manipular os mesmos dados
em formas ligeiramente diferentes, e com acesso de segurança
consideravelmente diferentes, dependendo de sua função
(operações, finanças, marketing, engenharia etc.) há uma
necessidade de fornecer um mecanismo flexível, no qual isto pode
ser realizado.
• Empresa ampliada: o desempenho da cadeia de abastecimento
dentro de qualquer empresa pode sofrer impacto significativo por
meio do desempenho de seus parceiros comerciais. A fim de
influenciar tal desempenho, é necessário que as organizações
27
ganhem acesso aos níveis de inventário dos fornecedores e
restrições de sua capacidade.
• Inter-empresa: tanto clientes, quanto fornecedores estão
exigindo maior acesso aos dados empresariais, a qualquer hora do
dia ou da noite. Isto inclui uma variedade completa de dados,
desde as informações de status do pedido às programações do
fornecedor e cotações de preços dos clientes. Como resultado, os
parceiros comerciais devem acessar informações e desdobrar
tantas perspectivas diferentes de forma diferente.
• Variabilidade: a variabilidade da logística refere-se à tendência
crescente em relação aos clientes que ratificam pedidos no último minuto,
ou até mesmo durante a expedição e, também, às maiores necessidades
de expedição e produto, específicas do cliente. A primeira questão
fornece benefícios de resposta ao cliente, permitindo que finalize seu
pedido no último minuto, quando ele tem melhores chances de fornecer
necessidades acuradas, e de devastar os planos de expedição e
inventário dos fornecedores. A conformidade com os desejos do cliente,
tanto em termos dos procedimentos de expedição, quanto especificações
de embalagem e forma do produto, é um requisito considerado como
parte do produto pelo qual o cliente está pagando. A não-conformidade
com os variados procedimentos dos clientes (que freqüentemente são
diferentes, segundo seus próprios manuais e guias de rota), depara-se
com penalidades financeiras impostas pelo cliente. Normalmente, estão
na forma de devoluções de taxas, créditos e deduções de faturas.
A melhoria contínua destes três fatores resulta em um mecanismo para
melhorar simultaneamente os problemas de velocidade, variabilidade e
visibilidade logística, com benefícios subseqüentes ao serviço de atendimento ao
cliente.
28
2.3 Cadeia de Suprimentos
A complexidade da cadeia de suprimentos é iniciada a partir da definição
dos produtos, obtenção da carteira de clientes e vai até aos canais de
distribuição, podendo tornar-se mais complexa quando são tomadas decisões
estratégicas durante este processo.
Conforme Chopra e Meindl (2003), uma cadeia de suprimento engloba
todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um
pedido de um cliente. Inclui os fabricantes e fornecedores, as transportadoras,
depósitos, varejistas e os próprios clientes.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos ou Supply Chain
Management (SCM) como ele é mais conhecido, revolucionou completamente
não somente a forma de se comprar como também a produção e a distribuição de
bens e serviços. Em virtude dos sistemas cada vez mais complexos e do
crescimento incessante da tecnologia de informação e gerenciamento, a cadeia
de suprimentos continuará revolucionando áreas como a administração de
materiais, marketing, vendas e produção, sendo responsável, por exemplo, pela
redução do tempo de estocagem e do número de fornecedores e pelo aumento da
satisfação de clientes. (PIRES, 2004)
Em uma organização, a cadeia de suprimento inclui todas as funções
envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos,
marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao
cliente, entre outras.
De acordo com Pires (2004), uma cadeia de suprimentos pode ser
definida como:
• os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas
desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto
acabado;
• as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia
de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.
29
Já Christopher (1997) define que a cadeia de suprimentos representa
uma rede de organização, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes
processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que
são colocados nas mãos do consumidor final.
Chopra e Meindl (2003) destacam que o termo cadeia de suprimento
representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte
cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. Uma cadeia
típica pode envolver vários estágios, que incluem:
• clientes;
• varejistas;
• atacadistas/distribuidores;
• fabricantes;
• fornecedores de peças ou de matéria-prima.
Esses estágios são demonstrados na Figura 2.
Figura 2: Estágios da cadeia de suprimento. Fonte: Adaptado de Chopra e Meindl (2003, p.05).
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Distribuidor
Varejista Cliente
Varejista
Varejista Cliente
Cliente
30
Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 2 façam
parte da cadeia de suprimento, pois ele deverá ser adequado às necessidades do
cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o fluxo de
mercadorias do fornecedor, através da fabricação e distribuição até o usuário
final. Este gerenciamento está voltado para otimização de fluxos dentro da
organização, enquanto que o gerenciamento da cadeia de suprimentos reconhece
que a integração interna por si não é suficiente.
Para Bertaglia (2005), as características que nos permitem entender
melhor a cadeia de suprimento e sua complexidade são:
• a localização das organizações;
• a distribuição física de produtos e materiais;
• a administração dos estoques;
• o modo de transporte;
• o fluxo de informação;
• as estimativas/previsões;
• os relacionamentos com os clientes;
• fornecedores de materiais e serviços;
• distribuidores;
• outros que envolvam fluxos de produtos, materiais e informações.
As principais práticas eficazes de gestão da cadeia de suprimentos, de
acordo com Pires (2004) são a reestruturação e consolidação do número de
fornecedores e clientes, a divisão de informações e integração da infra-estrutura
com clientes e fornecedores, o desenvolvimento conjunto de produtos, as
considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos, e a integração
das estratégias competitivas na cadeia produtiva.
Diante de tais colocações, pode-se entender que o SCM busca integrar os
processos e participantes dos canais de suprimentos. A cadeia de suprimentos é
composta de vários componentes e cada um pode ser visto como uma parte da
corrente, um elo. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos busca a integração
de cada um desses elos em uma única corrente.
31
Para Chopra e Meindl (2003), o objetivo de toda cadeia de suprimento é
maximizar o valor global gerado, estando ligado à lucratividade da cadeia de
suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no
decorrer da cadeia de suprimento.
Assim, quanto maior a lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de
suprimento; sendo que a única fonte de receita para qualquer cadeia de
suprimento é o cliente. Através de um adequado gerenciamento da cadeia de
suprimentos através de controles dos fluxos de informações e das atividades
desempenhadas, a lucratividade poderá ser maximizada.
Na visão de Chopra e Meindl (2003), o gerenciamento da cadeia de
suprimento exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de
produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias, ou fases,
dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada
fase:
• Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento: durante essa fase, a
empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual
será a configuração da cadeia e que processos cada estágio deverá
desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também
conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento.
Tais decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade
de produção e das instalações para armazenagem, produtos a serem
fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem
disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo
de sistema de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir
que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus
objetivos estratégicos durante essa fase.
• Planejamento da cadeia de suprimento: como resultado dessa fase de
planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas
operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões
tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento,
determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece
restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As
empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda
para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em
32
diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais
mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção dos
estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabastecimento e
estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em
relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um
pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. O
planejamento estabelece parâmetros dentro dos quais a cadeia de
suprimento funcionará durante um período de tempo especificado. Na
fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na
demanda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo
vislumbrado em suas decisões. Devido a um período mais curto e a
melhores previsões do que as da fase de projeto, as empresas na fase de
planejamento tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido
criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explorá-la para
otimizar o desempenho em um período mas curto.
• Operação da cadeia de suprimento: o período de tempo considerado
aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam
decisões sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional, a
configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de
planejamento como já definidas. O objetivo das operações da cadeia de
suprimento é implementar as políticas operacionais da melhor maneira
possível. Durante essa fase, as empresas distribuem os pedidos
individuais para estoque ou produção, determinam a data em que o
pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o
pedido a um meio de transporte ou expedição apropriados, organizam as
entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de reabastecimento.
Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo
(minutos, horas ou dias), muitas vezes há menos incerteza em relação à
demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a redução e
otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela
configuração e pelas políticas de planejamento.
Desta forma, os relacionamentos em uma cadeia de suprimentos são
particulares a cada organização e fazem parte de sua estratégia competitiva,
33
sendo realmente o seu diferencial. Coordenar os relacionamentos envolvidos e a
forma de operação de uma cadeia integrada é uma atividade demasiadamente
complexa, o que torna a Cadeia de Suprimentos uma das poderosas formas de
garantir a sustentabilidade de uma vantagem competitiva.
Por sua característica abrangente e contemporânea, a gestão da cadeia
de suprimentos é notadamente uma área multifuncional e deve ser administrada
de maneira eficiente e eficaz, visto que todos os erros acarretarão em
desperdícios ou faltas e em perdas financeiras.
Entretanto, pode-se considerar que a gestão da cadeia de suprimentos,
conforme Pires (2004), tem seu escopo em pelo menos três grandes eixos de
atuação, que são:
• processos de negócios: contempla os processos de negócios-chave
que devem ser executados efetivamente ao longo da cadeia de
suprimentos. No limite, pode-se afirmar que esse eixo representa o
porquê da existência e a finalidade principal da gestão da cadeia de
suprimentos;
• tecnologias, iniciativas, práticas e sistemas: contempla as tecnologias
de informação, as iniciativas e os sistemas utilizados para executar a
gestão da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, representam os
meios atuais e inovadores que viabilizam a execução dos processos de
negócios-chave na gestão da cadeia de suprimentos;
• organização e pessoas: contempla a estrutura organizacional e a
capacitação institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva gestão
da cadeia de suprimentos. Em outras palavras, representa as
transformações em termos de estrutura organizacional e de capacitação
da empresa e de seus colaboradores para que o modelo gerencial de
gestão de cadeia de suprimentos possa ser de fato entendido, viabilizado
e implementado.
Esses três eixos de atuação apresentam um modelo tridimensional,
visualizado na Figura 3.
34
Figura 3: Três eixos de atuação da Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Fonte: Adaptado de Pires (2004).
De acordo com a Figura 3, sobre esse modelo tridimensional, Pires (2004)
apresenta algumas observações:
• existe uma clara inter-relação entre os três eixos, o que torna
praticamente obrigatório o trabalho simultâneo nas três direções. Porém,
isso não significa que em determinado momento a gestão da cadeia de
suprimentos não possa ser conduzida em apenas uma ou duas
dimensões;
• o modelo também sinaliza no sentido de que existe uma escala de
evolução em cada um desses eixos, o que pode ser útil como instrumento
de gestão, desde que essa evolução represente de fato um avanço no
sentido dos objetivos principais da gestão da cadeia de suprimentos que
são reduzir custos e aumentar o valor percebido do produto perante o
consumidor final. Também é razoável pensar que essa evolução não se
pode dar de forma muito desigual ou desequilibrada, ficando
desequilibrada em determinado eixo. Entretanto, o formato adequado do
cubo que será formado dependerá de cada situação, dado que não existe
Processos de Negócios
Organização e Pessoas
Tecnologia, Iniciativas, Práticas e
Sistemas
35
uma fórmula mágica para se determinar a dosagem de atuação em cada
um desses eixos;
• qualquer projeto de gestão de cadeia de suprimentos deve também
considerar que o tema é eminentemente estratégico e é sob essa
perspectiva que ele deve ser planejado, implementado e controlado. Isso
significa também que não há como tratar do projeto na área sem uma
plena conscientização, o adequado envolvimento e o suporte da alta
direção da empresa. Enfim, essa visão estratégica deve permear os três
eixos relatados;
• a medição de desempenho nos três eixos, especialmente de forma
integrada, constitui-se também em grande desafio a ser enfrentado. É
sempre útil lembrar o tradicional ditado que diz que para se gerenciar bem
é preciso medir os resultados;
• o modelo com três eixos é apenas uma abstração no sentido de se
ilustrar o conteúdo da supply chain management e não tem nenhuma
pretensão de esgotar o assunto, muito pelo contrário. Em muitas
situações do cotidiano, porém, acredita-se que ele possa ser um bom
ponto de partida.
Neste contexto, as organizações devem buscar a eficiência em sua
cadeia de suprimento de maneira à melhor atender às necessidades de sua
estratégia competitiva com desempenho e eficiência.
A cadeia de suprimentos, conforme Chopra e Meindl (2003), possui
quatro fatores-chave de desempenho e eficiência: estoque, transporte,
instalações e informação.
• estoque: é a matéria-prima, os produtos em processamento e os
produtos acabados dentro de uma cadeia de suprimento. É um importante
fator-chave da cadeia de suprimento porque as mudanças em suas
políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a responsividade da
cadeia;
• transporte: significa movimento de estoque de um ponto a outro na
cadeia de suprimento. O transporte pode ser feito a partir de várias
combinações de meios e rotas, cada uma com características particulares
36
de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte
impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento;
• instalações: são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o
estoque é armazenado, montado ou fabricado. Os dois tipos de
instalações principais são os locais de produção e os locais de
armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a
respeito da localização, capacidade e flexibilidade das instalações
influenciam significativamente o desempenho da cadeia de suprimento;
• informação: consiste em dados ou análises a respeito de estoque,
transporte, instalações e clientes, que fazem parte da cadeia de
suprimento. A informação é potencialmente o maior fator-chave de
desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretamente cada um
dos demais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a
oportunidade de tornar as cadeias de suprimento mais responsivas e
eficientes.
Quando as empresas necessitam verificar quais as decisões a serem
tomadas na cadeia de suprimento, deverão determinar qual será seu
desempenho em relação à eficiência e à responsividade, utilizando seus fatores-
chave para alcançar o nível de desempenho estabelecido pela estratégia a ela
designada.
2.4 Movimentação de materiais
De maneira geral, a execução das atividades relativas à movimentação de
materiais e ao fluxo de informações, do fornecedor ao consumidor final e vice-
versa, é realizada de forma fracionada.
Afirma Moura (1998) que a movimentação de materiais está relacionada
com o deslocamento de matérias-primas e produtos acabados e com a
armazenagem (estocagem, separação de pedidos, embalagem, expedição), o
suprimento das matérias-primas e a distribuição dos produtos acabados.
37
A movimentação de materiais consiste na preparação, colocação e
posicionamento de materiais, a fim de facilitar sua movimentação e estocagem.
Todas as atividades que se relacionam com o produto, com exceção das
operações de processamento e inspeção, são da movimentação de materiais.
Ballou (1995) destaca que os custos de movimentação de materiais
influem sobremaneira no produto, afetando diretamente o custo final. O acréscimo
no custo do produto proporciona-lhe maior valor mas, no caso da movimentação,
esta não contribui em nada, podendo-se somente barateá-la com uma seleção
adequada do método mais compatível à natureza e ao regime da produção.
Em qualquer empresa, a movimentação de materiais tem uma grande
importância. Ela compreende todas as operações básicas envolvidas na
movimentação de qualquer tipo de material, por qualquer meio, da recepção da
matéria-prima até a expedição e distribuição do produto acabado.
A movimentação de materiais é uma função de prestação de serviço que
inclui o deslocamento dos materiais ‘de’ e ‘para’ processos produtivos e
comerciais. É uma atividade comum a todos os ramos de negócios.
2.5 Gestão de serviços
Na visão de Kotler e Armstrong (1991), um serviço é uma atividade ou um
benefício que uma parte pode oferecer a outra que é essencialmente intangível e
não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a
um produto físico.
Os serviços têm inúmeras características distintivas que os diferenciam
de bens e têm implicações sobre o modo como são comercializados.
Destaca Baker (2005), que as principais características dos serviços são:
• intangibilidade: um serviço ‘puro’ não pode ser avaliado usando
qualquer de seus sentidos físicos, é uma abstração que não pode ser
examinada diretamente antes de ser comprada. Um comprador potencial
de praticamente qualquer bem pode examinar sua integridade física,
aparência estética, sabor, cheiro etc. Por outro lado, serviços não têm
38
nenhuma propriedade tangível que possa ser utilizada por consumidores
para verificar afirmativas da propaganda antes de fazer a compra. As
características intangíveis de processo que definem serviços, tais como a
confiabilidade, o cuidado pessoal, a cortesia e a atitude amigável do
pessoal, somente podem ser verificadas quando um serviço for comprado
e consumido;
• inseparabilidade: a produção e o consumo de um bem tangível são
duas atividades separadas. Empresas geralmente produzem bens em
uma localização central e então os transportam para o lugar onde os
clientes mais querem comprá-los. Desse modo, empresas manufatureiras
podem conseguir economias de escala por meio de produção centralizada
e controlar a qualidade centralizadamente. O fabricante também pode
produzir bens no momento que lhe for conveniente e então disponibilizá-
los aos clientes nos momentos que forem convenientes para os clientes.
Por outro lado, diz-se que o consumo de um serviço é inseparável dos
seus meios de produção. Produtor e consumidor devem interagir para que
os benefícios do serviço sejam realizados;
• variabilidade: no caso dos serviços, a variabilidade causa um impacto
sobre os clientes não somente em termos de resultados, mas também em
termos de processos de produção. São eles que fazem com que a
variabilidade apresente um problema muito maior para serviços em
comparação com bens. Como o cliente usualmente está envolvido no
processo de produção de um serviço ao mesmo tempo que o consome,
pode ser difícil fazer manutenção e controle para garantir padrões
consistentes. A oportunidade de inspeção e rejeição antes da entrega,
aberta para o produtor de bens, normalmente não é possível para
serviços. Usualmente, o serviço deve ser produzido na presença do
cliente sem a possibilidade de verificações de qualidade intervenientes;
• perecibilidade: serviços são diferentes de bens no sentido de que não
podem ser armazenados. Os produtores de grande parte dos bens
manufaturados que não conseguirem vender toda a sua produção no
período corrente podem manter estoques para vender em período
subseqüente. Ao contrário, o produtor de um serviço que não conseguir
vender toda a sua produção no período corrente não tem chance de
39
guardá-lo para venda em período subseqüente. A perecibilidade dos
serviços resulta na necessidade de dar maior atenção ao gerenciamento
da demanda nivelando seus altos e baixos e de programar a produção
dos serviços para acompanhar esse padrão o quanto possível;
• incapacidade de possuir serviços: a incapacidade de possuir um
serviço está relacionada com as características de intangibilidade e
perecibilidade. Ao comprar bens, os compradores geralmente adquirem o
título de propriedade dos bens em questão e, subseqüentemente, podem
fazer o que quiserem com eles. Por outro lado, quando um serviço é
executado, não há nenhuma transferência de propriedade do vendedor
para o comprador. O comprador está meramente comprando o direito a
um processo de serviço. A incapacidade de possuir um serviço tem
implicações para o projeto de canais de distribuição, de modo que um
atacadista ou um varejista não pode obter o título de propriedade como
acontece com os bens. Por isso, os métodos de distribuição direta ao
mais comuns e, quando se usam intermediários, eles geralmente agem
como um co-produtor juntamente com o prestador do serviço.
Gestão de serviços é administrar uma empresa na competição por
serviços, isto é, em uma situação competitiva em que os serviços, definidos em
sentido amplo, são a chave do sucesso no mercado, independente de o centro da
oferta ser um serviço ou um produto manufaturado.
As organizações estão vivendo uma dura realidade, a era do mercado
globalmente competitivo, onde a concorrência pode estar a poucos metros da
empresa ou do outro lado do mundo.
Para Gianese e Corrêa (1996), os serviços estão no centro da atividade
econômica de qualquer sociedade e é fundamental que tais organizações
desenvolvam seu potencial competitivo, focando seu negócio em
serviços/produtos que possuam qualidade suficiente para competir no mercado.
O desafio dos administradores consiste em entender o consumidor, no
sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante e após a compra e
identificar tanto suas necessidades e desejos como também as satisfações ou
insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou dos serviços vendidos.
40
Gerenciar serviços é uma tarefa diferente de gerenciar a produção de
bens. Mas, mais importante do que reconhecer esta diferença é compreender
quais são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão
de suas operações seja diferente da gestão dos demais setores de uma
organização. Afirmam Gianese e Corrêa (1996), que estas especificidades
deverão estar sempre presentes na mente do gerente de operações de serviços,
influenciando suas decisões do dia-a-dia. A função de operações de uma
organização é a parte responsável por produzir seus produtos ou serviços.
41
3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta a empresa Drag-Sub Dragagens e Serviços
Subaquáticos Ltda., objeto deste estudo de pesquisa.
3.1 Caracterização da Empresa
A empresa Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda.,
localizada na cidade de Itajaí, está no mercado há mais de vinte anos. Fundada
pelo Sr. Osmar Tibúrcio da Silva em 25 de abril de 1983, mergulhador profissional
com larga experiência, é considerado um verdadeiro especialista no ramo, nas
operações de resgate, obras subaquáticas (cabo submarino fibra ótica) e
dragagens.
No contrato social da empresa, o Sr. Osmar Tibúrcio da Silva é o sócio
majoritário da empresa e possui o cargo de diretor, e o Sr. Carlos Ivan dos Santos
é o sócio minoritário, e auxilia na administração da empresa.
O sócio majoritário da empresa, Sr. Osmar Tibúrcio da Silva, o popular
Maresia, iniciou sua carreira como pescador em Bombinhas, passando para o
mergulho profissional. Trabalhou como empregado até adquirir experiência para
abrir sua própria empresa, a Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos.
A empresa possui Sistema de Mergulho Profissional, com barcos
equipados com câmera hiperbárica, específico para este tipo de mergulho, sendo
o único equipamento deste porte no sul do Brasil, além de equipamento completo
de mergulho profissional, dragas de sucção e recalque, ferramentas,
caminhonetes etc.
A Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos é uma empresa
especializada em execução de obras de engenharia subaquática, dragagens e
aterros hidráulicos, tendo como compromisso com seus clientes e a sociedade
praticar segurança e respeito ao meio ambiente.
Os serviços oferecidos pela empresa ao mercado são:
42
• serviços de mergulho;
• resgates de embarcações;
• sondagens;
• perfurações;
• execuções de fundações destinadas à construção civil;
• obras marítimas e fluviais;
• construção de rede de água e esgoto;
• instalação de equipamentos para orientação marítima;
• fluvial e lacustre;
• todas as atividades auxiliares relacionadas ao transporte marítimo;
• dragagem marítima e portuária;
• recuperação de praias e aterro hidráulico de área;
• derrocamento marítimo e fluvial;
• construção de cais;
• enterramento de cabo de fibra ótica.
Os principais clientes da empresa são:
• Estaleiro Nave Ship – Navegantes – Santa Catarina;
• Coteminas S/A – Blumenau – Santa Catarina;
• Tesc- Terminal Santa Catarina - São Francisco do Sul – Santa
Catarina;
• Tervap Pitanga Mineração e Pav. Ltda – Vitória –Espírito Santo;
• Smit World – Holanda;
• Wilson Sons – Paranaguá – Paraná;
• Hidrotopo Consultoria e Projetos Ltda. – Rio de Janeiro – Rio de
Janeiro;
• Ivaí Engenharia S/A – Itajaí – Santa Catarina;
• Cateline – Paranaguá – Paraná;
• Sk Tecnologia Subaquáticas Ltda. – Vitória – Espírito Santo;
• Pioneira da Costa S/A – Porto Belo – Santa Catarina;
• Pioneira da Costa S/A – Florianópolis – Santa Catarina;
• Construtora Azza Ltda. – Brusque – Santa Catarina;
• Detroit Brasil Ltda. – Itajaí – Santa Catarina;
43
• Itajaí Práticos Serviço de Praticagem S/C Ltda. – Itajaí – Santa
Catarina;
• Administração do Porto de Itajaí – Itajaí – Santa Catarina;
• Porto de Paranaguá – Paranaguá – Paraná;
• Porto de Antonina – Paraná.
A Drag-Sub tem em sua estrutura organizacional funcionários de alta
competência, qualificados e habilitados, e atende a todas as exigências das
Normas de Segurança e Certificação Ambiental.
Conta atualmente com 33 funcionários, divididos entre os seguintes
cargos: supervisor de mergulho, mergulhador, operador de draga, marinheiro,
auxiliar de superfície, encarregado da manutenção, operador de máquina, mestre
de cabotagem, moço de convés, secretária, financeiro e engenheiro.
As principais atividades desempenhadas pelos colaboradores em campo
são:
• Supervisor de mergulho: responsável pela obra de mergulho;
• Operador de draga, marinheiro e mestre de cabotagem: trabalham na
draga;
• Motorista, operador de máquina, moço de convés, marinheiro:
trabalham e são responsáveis na embarcação do barco de apoio do
mergulho.
A empresa possui um engenheiro de obras que fica atento às
movimentações do mercado e acompanha licitações, obras públicas e privadas e
o renome nacional adquirido por seu proprietário. Quando surge algum serviço,
um representante da empresa vai até o local fazer um levantamento para gerar
um orçamento para o cliente que, se aceito, é iniciada a obra mediante um
contrato firmado entre ambas as partes.
Possui o PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais e para
cada operação, inicialmente é emitida a APNRI – Análise Preliminar de Níveis de
Riscos/Impactos, que é emitido através de um convênio que a Drag-Sub possui
com uma empresa especializada no ramo que fiscaliza as obras e avalia os
riscos.
44
3.2 O processo logístico da empresa
O processo logístico é realizado através das dragas de sucção e
recalque, e auto-transportadoras, equipamentos especialmente desenvolvidos
para a execução de serviços especiais.
Estes equipamentos permitem a execução de dragagens de berços de
portos em pleno funcionamento devido à sua versatilidade.
A empresa realiza obras de grande porte, como o início do serviço de
dragagem para abertura de um porto, a retirada de um navio que esteja
encalhado, ou a sucção de óleo diesel em navios encalhados para evitar o
vazamento no mar.
O cliente é quem informa onde o material retirado (areia, pedra, argila)
deverá ser colocado após a dragagem.
O mergulho é feito para a atividade de aterramento de cabos de fibras
óticas, iluminação (por exemplo, na Ilha do Mel) para não trabalharem mais com
geradores. Assim, os cabos são enterrados pelo subsolo do continente, passando
pelo mar até chegar à ilha, com funcionários treinados, havendo poucos
concorrentes nesse segmento por sua complexidade.
A colocação dos cabos de fibra ótica são realizados com embarcação de
auto-propulsão, podendo navegar com orientação do DGPS1 para o lançamento
do eixo, que é um aparelho que indica a localização.
Este serviço é todo filmado e a gravação entregue ao cliente.
A empresa possui quatro dragas, com capacidade diferente em cada uma
delas, uma carrega, outra só retira o material, levando o material para onde o
cliente indicar, tendo a função de transportadora. Outra leva o material de um lado
para outro, tendo motor somente para puxar a areia, mas não motor para
locomover-se.
A empresa atende a clientes de todo o território brasileiro. As dragas
ficam paradas em estaleiros quando não estão executando algum serviço,
pagando a empresa um aluguel para uma empresa, onde sofrem manutenções
para que estejam prontas para o serviço seguinte, onde podem ficar meses fora.
1 GPS: Sistema de posicionamento global (Global Positioning System).
45
As dragas possuem instalação com quartos e cozinhas para os
funcionários que saem a serviço e ficam em mar.
A empresa não possui uma campanha de comunicação de marketing, é o
proprietário e o engenheiro de obras quem procuram as obras e oferecem os
serviços da Drag-Sub.
Assim, o processo tem início quando o proprietário ou o engenheiro
visitam as obras e apresentam os serviços da empresa Drag-Sub.
Posteriormente, o cliente contata a empresa para a realização do serviço.
É realizado então um estudo prévio com as características da obra, sendo
apresentada a proposta para o cliente.
Esta Análise Preliminar de Níveis de Risco – APNRI é apresentada no
Quadro a seguir.
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DRAG SUB - DRAGAGENS E SERVIÇOS SUBAQUATICOS LTDA ANALISE PRELIMINAR DE RISCOS AMBIENTAISRua: Manoel Felipe da Silva, 280 - Sala 01 APRA88.210-000 Porto Belo - Santa Catarina
CONTRATO: APRA n°SERVIÇO: ATIVIDADE
RESPONSÁVEL: REVISÃOASPECTO DO CAUSA EFEITO/DANO CATEGO- MEDIDAS: PREVENTIVAS,PERIGO IMPACTO/RISCO RIA CORRETIVAS, CONTROLES
Elaboração: Verificação: Aprovação
LEGENDA DAS CATEGORIAS DE RISCOSS/IMPACTOS: (I) Trivial (II) Tolerável (III) Moderado (IV) Substancial (V) Intolerável
Quadro 2: Análise Preliminar de Riscos Ambientais.
Fonte: Fornecido pela empresa.
A Drag-Sub elabora então algumas propostas comerciais ou técnicas.
O serviço então é iniciado, seja como cabos de fibra ótica, ou a retirada
de areia, argila ou pedras, sendo definido o local para ser deposita este material
pelo cliente.
47
Para o caso da contratação de resgate, após a contratação é elaborado o
Plano de Resgate que será apresentado ao cliente.
Este local deve ser definido e entregue à Drag-Sub uma autorização
ambiental municipal (em Itajaí esta licença é fornecida pela FATMA) que será o
próprio cliente quem se encarregará de providenciar.
A Figura 4 apresenta uma draga realizando a sucção da areia do rio e
despejando no cais em forma de aterro.
Figura 4: Sucção da areia do rio.
Fonte: Fornecido pela empresa (2007).
O diferencial da empresa é a tecnologia de material, que a qualifica pelo
maquinário e equipamentos, com a gravação de todo o serviço realizado, que é
monitorado instantaneamente pelo proprietário no cais da embarcação. A câmera
é colocada na própria máscara do mergulhador.
O serviço de filmagem é feito sempre que o cliente solicita e conforme a
visibilidade da água.
A Figura 5 apresenta a Draga Ceará saindo do Estaleiro, localizado às
margens do Rio Itajaí-Açu para realizar um serviço de dragagem.
48
Figura 5: Draga Ceará.
Fonte: Fornecido pela empresa (2007).
A Figura 6 mostra a Draga realizando o serviço de sucção de areia em
uma das obras realizadas no ano de 2006.
49
Figura 6: Serviço de sucção de areia.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Outra embarcação da empresa é a Draga Praia de Barreta, com menor
capacidade de sucção do que a Draga Ceará. Na Figura 7, visualiza-se a draga
fazendo a retirada de material do fundo do mar. Quando esgota sua capacidade,
a embarcação navega até o local onde o material deverá ser depositado, para que
a draga despeje este entulho e volte para continuar o trabalho de sucção.
50
Figura 7: Draga Praia de Barreta.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Na Figura 8, apresenta-se a Draga Vitória, com menor capacidade de
cisterna, realizando uma dragagem de berço.
51
Figura 8: Draga Vitória I.
Fonte: Fornecido pela empresa.
Após a execução da dragagem e a sucção de material do fundo do mar, o
material é depositado dentro da embarcação. A Figura 9 apresenta uma obra de
dragagem.
52
Figura 9: Obra de dragagem.
Fonte: Fornecido pela empresa.
A produtividade das dragas é determinada em função do material e do
equipamento, e gira em torno de 50m3/hora até 500m3/h.
A partir da visualização das embarcações da empresa Drag-Sub, os
principais serviços da empresa são:
• serviços de mergulho: geralmente são de apoio a serviços de
engenharia, obras civis, mecânicas e elétricas. Para operar nesse ramo
de atividade, a empresa Drag-Sub necessita de Registro no DPC,
possuindo registro no Sistema de Mergulho devidamente classificado por
Sociedade Classificadora DNV. O sistema de mergulho para a atividade
da empresa, que é o Mergulho Raso, se classifica em:
• até 30m de profundidade;
• até 40m de profundidade;
53
• até 50m de profundidade;
• resgates de embarcações: são operações especiais e sempre
precedidas de um Plano de Resgate apresentado para Marinha para
aprovação;
• sondagens: a empresa executa levantamento de reconhecimento de
penetrabilidade e tipo de matérias com Jet-Probe, quando são usados os
equipamentos próprios de sondagem os serviços de mergulho são de
apoio;
• perfurações: os serviços da Drag-Sub restringem-se a apoio de
empresas especializada, ou seja, execução dos serviços submersos;
• execuções de fundações destinadas à construção civil: também são
executados pela empresa os serviços subaquáticos;
• obras marítimas e fluviais: a empresa tem condições de participar de
toda e qualquer obra marítima ou fluvial no que tange às operações
subaquáticas;
• construção de rede de água e esgoto: a empresa atua em travessias,
instalação de redes de água e esgoto;
• instalação de equipamentos para orientação marítima: instalação de
bóias sinalizadoras, quadro de bóias, fundeadores e ancoradouros;
• fluvial e lacustre: as atividades fluviais e lacustres são as mesmas que
as submarinas;
• todas as atividades auxiliares relacionadas ao transporte marítimo:
apoio à reboques, transportes especiais, salvatagens em alto mar;
• dragagem marítima e portuária: a empresa é especializada na
prestação de serviços de dragagem, possui três equipamentos chamados
de auto-transportadores e um de sucção e recalque:
• Draga Ceará - capacidade de cisterna, 400m3;
• Draga Praia da Barreta - capacidade de cisterna,
200m3;
• Draga Vitória - capacidade de cisterna, 100m3;
• Ilhota - sucção e recalque.
54
• serviços: retirada de assoreamentos, aterro hidráulico e todos os tipos
de serviços de movimentação de matérias em leitos marinhos, fluviais e
lacustres;
• recuperação de praias e aterro hidráulico de área: serviço de
succionar material arenosos de alguma jazida marinha, fluvial ou lacustre
e lançamento em orlas marinhas com objetivo de engodamento de Praias;
• derrocamento marítimo e fluvial: a empresa executa serviços de
derrocamento a quente e a frio.
• a quente: com uso de explosivos,
• a frio: desmonte com uso de equipamentos especiais,
como dardas;
• construção de cais: os serviços prestados são de apoio nas
construções submersas;
• enterramento de cabo de fibra ótica: a empresa desenvolveu
metodologia especial para enterramento de cabos lançados em leitos
marinhos, fluviais e lacustres. Também participa nos lançamentos de
cabos.
No ano de 2006, os principais clientes por segmento de atividade que
contratou os serviços da Drag-Sub foram:
• serviços de mergulho: todos os clientes. Por exemplo: Ivaí Engenharia
S.A.;
• resgates de embarcações: Poneira, Femepe, armadores de pesca,
seguradoras, companhias de navegação;
• sondagens: Teporti, Hidrtopo, Marder & Muller Construtores
Associados;
• perfurações: Pitz Fundações Ltda., Brandão Fundações Ltda.;
• execuções de fundações destinadas à construção civil: Pitz
Fundações Ltda., Construtora Stein Ltda.;
• obras marítimas e fluviais: Eletrosul S.A., Ivaí Engenharia S.A.;
• construção de rede de água e esgoto: Casan Companhia de Água e
Saneamento, Vettore Engenharia Ltda.;
55
• instalação de equipamentos para orientação marítima: Obra do Porto
de Paranaguá, APSF – Administração do Porto de São Francisco do Sul,
Porto de Itajaí;
• fluvial e lacustre: Sul Brasileira Ltda. (corte de floresta em
reservatórios de barragens alagadas);
• todas as atividades auxiliares relacionadas ao transporte marítimo:
Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobrás;
• dragagem marítima e portuária: Terminais Marítimos Ponta do Félix,
Marder & Muller Construtores Consorciados, Teporti Terminal Portuário
de Itajaí, Terpavi, Tracomal, Porto de Itajaí;
• recuperação de praias e aterro hidráulico de área: Azza Engenharia
Ltda. (Praia de Penha, em Santa Catarina);
• derrocamento marítimo e fluvial: Ivaí Engenharia S.A. (a quente); Hotel
Plaza Itapema (a quente), Porto de São Francisco do Sul (a frio com
dardas hidráulicas)
• construção de cais: Construtora Stein S.A., Triunfo Engenharia S.A.,
Carioca Engenharia S.A.;
• enterramento de cabo de fibra ótica: Pirelli S.A. (divisão de cabos),
Luminar Ltda. (Cabo Ilha/Praia do Rosa, 7km).
A empresa realiza uma ampla gama de serviços, todos voltados à
operações em mar ou rios. Assim, os serviços são realizados com o apoio das
embarcações e a mão-de-obra especializada dos funcionários. A embarcação
escolhida será àquela que tenha os equipamentos que dêem suporte para a
concretização do trabalho. Antes da contratação, são emitidos os laudos e
licenças ambientais necessárias, que irá variar conforme o tipo de serviço a ser
realizado. A embarcação será equipada com suprimentos aos tripulantes de
acordo com o tempo que irão ficar em mar.
56
3.3 Pontos fracos do processo logístico
Os pontos fracos observados no decorrer do estágio foram:
• Mão-de-obra: rotatividade. Como os serviços da empresa são
sazonais, quando se precisa de um profissional especializado ele pode
estar prestando serviços à outra empresa. Outro ponto fraco encontrado é
o relacionamento entre os funcionários de equipes, pois algumas equipes
possuem acomodações e alimentação diferentes.
• Estado das embarcações: as condições climáticas são muito severas,
o que vem a exigir manutenção freqüente.
• Fatores climáticos: são determinantes, pois as atividades são
desenvolvidas no mar, nos rios ou lagos. Muitas vezes, ocorre de
paralisar as atividades.
• Autorização da Marinha: as atividades estão sujeitas a NR-15 e
NORMAN, e trazem uma preocupação constante na regularização. Muitas
vezes, a empresa atrasa suas operações aguardando a autorização da
Marinha.
• Autorizações municipais: necessita do Alvará de Funcionamento de
Escritório e de depósito de materiais.
• Sazonalidade do mercado: a atividade da empresa é totalmente
dependente da sazonalidade, pois executa obras que ocorrem de tempos
em tempos e, às vezes, trazendo problemas de acúmulos e outras vezes
falta total de atividade.
• Treinamento para os funcionários: na área de mergulho já são
exigidos dos profissionais qualificações específicas como:
• Inspetor visual,
• Soldador subaquático,
• Inspetor de ensaios não destrutivos,
• Qualificação para filmagens subaquáticas;
• Cursos disponíveis no mercado: o SENAI de Macaé/RJ é o maior
Centro de Formação de mão-de-obra especializada na área subaquática,
havendo muita demanda para pouca oferta de cursos e o deslocamento
57
dos profissionais até o estado do Rio de Janeiro é considerado como
ponto fraco quanto aos cursos disponíveis no mercado. Outro curso
também é realizado pela Dive University, na cidade de Santos/SP.
• Concorrência: existem alguns concorrentes fortes no mercado
brasileiro.
• Setor financeiro: a empresa é de pequeno porte e familiar, o setor
financeiro é feito por uma pessoa da família e controlada pelo titular.
• Controle de custos: é difícil porque é feito por uma pessoa e não são
feitos controles precisos que garantam a eficiência do cálculo.
• Produtividade: muito prejudicada pelas condições de mar e condições
climáticas.
Outro ponto fraco observado é o valor despendido no aluguel do Estaleiro,
onde as embarcações ficam atracadas, além do valor gasto quando essas são
puxadas para o Estaleiro, que cobram o valor por diárias.
Em relação aos fatores que estão afetando a produtividade da empresa,
foi detectado que as condições do mar, fatores climáticos e a sazonalidade dos
contratos são os principais pontos fracos.
3.4 Pontos fortes da empresa
Apesar dos pontos fracos e deficientes encontrados no estágio realizado
na empresa Drag-Sub, são encontrados pontos fortes nos seguintes fatores:
• Mão-de-obra especializada: o quadro de funcionários atual da
empresa é altamente qualificado.
• Relacionamento entre os funcionários: no geral, é muito bom,
principalmente entre os funcionários da mesma equipe.
• Relacionamento entre subordinados e seus chefes: como os serviços
são muito especializados, existe um grande comprometimento entre as
pessoas envolvidas nos serviços.
58
• Estado das embarcações: as embarcações da empresa são mantidas
de maneira a estarem sempre em condições perfeitas de funcionamento e
conservação.
• Tecnologia das embarcações: as embarcações são equipadas com
todos os equipamentos disponíveis e exigidos pela Marinha. A empresa
possui uma embarcação única no país para apoio de operações de
mergulho, o Santa Catarina, equipado com:
• Câmara hiperbárica,
• Sistema de mergulho para profundidade até 50m,
devidamente classificado por Sociedade Classificadora
DNV,
• Acomodações para 20 (vinte) mergulhadores.
• Fatores climáticos: são determinantes, quando favoráveis ajudam
bastante o desempenho das equipes.
• Autorização da Marinha: as exigências legais são importantes para
classificar a empresa, pois para cada serviço a exigência de
equipamentos determina quais empresas podem participar. A Drag-Sub
está qualificada para participar em todas as faixas de profundidades, 30m,
40m e 50m.
• Autorizações municipais: quando específicas ou envolvendo o Meio
Ambiente, são de responsabilidade da empresa Contratante.
• Treinamento para os funcionários: qualifica a empresa a participar de
uma maior faixa de mercado.
• Cursos disponíveis no mercado: todas as qualificações que o mercado
exige existem no país.
• Concorrência: a única vantagem da concorrência é a busca de
qualificação da empresa para poder competir.
• Controle de custo: a empresa tem uma assessoria técnica comercial
que elabora as propostas e planilhas de custo/preço quanto aos
serviços.
• Controle de equipamento: os equipamentos são mantidos por
profissionais da empresa e por serviços terceirizados.
59
• Produtividade: quando os fatores climáticos atrasam os serviços, as
equipes são aumentadas e tudo é feito para o cumprimento dos prazos
contratados.
• Término dos serviços nos prazos acordados: é uma busca constante
da empresa.
• Tecnologia das embarcações: as embarcações estão dentro dos
padrões legais.
• Controle de equipamento: não existe problema.
• Agendamento de serviços: os serviços não são agendados e sim,
sempre que o cliente emite a Ordem de Início de Serviços, é mobilizada a
mão-de-obra, os equipamentos e os materiais.
• Término dos serviços nos prazos acordados: a empresa tem como
principal objetivo a conclusão dos serviços nos prazos, prezando a
satisfação de seus clientes.
3.5 Sugestões para a empresa
Apesar da complexidade das atividades da empresa, que possui uma
ampla diversidade de serviços oferecidos aos clientes, a logística funciona em
dois sentido: há a parte burocrática, sendo realizado um laudo e uma proposta de
serviços, para posteriormente ser emitido um contrato de prestação de serviços.
O segundo passo será equipar a embarcação, tirá-la do Estaleiro e navegar até o
local onde o trabalho será executado. Após a execução do serviço, o material
retirado (quando houver), deve ser colocado em um local especificado pelo
cliente, anexo a uma licença ambiental que o próprio cliente providencia.
A sugestão para a empresa será da aquisição de novos equipamentos,
com tecnologia de ponta, e que estão disponíveis no mercado. Os equipamentos
oferecem maior segurança aos tripulantes das embarcações, além de fornecer
dados mais precisos sobre as condições climáticas e marítimas.
A segunda sugestão refere-se ao setor comercial da empresa, com a
implementação da página na Internet da empresa Drag-Sub, a fim de ampliar os
60
meios de comunicação. Sugere-se que a empresa mantenha contato constante
com os clientes atuais, a fim de participarem de cotações de preços para os
serviços que demandarem.
A terceira sugestão é a aquisição de um software para a empresa que
auxilie o funcionário responsável pela parte administrativa nos controles,
agendamentos, cadastros de clientes, controle de custos e planilhas financeiras, a
fim de verificar o resultado da empresa ao final de cada mês.
Por ser uma empresa familiar e os cargos de maior responsabilidade
serem desempenhados por membros da família, muitos controles são feitos de
forma manual e sem precisão. O software terá a função de auxiliar os controles da
empresa e gerar relatórios precisos, o que virá a dar suporte na formação do
preço de venda e qual a margem de lucro que a empresa está operando.
A quarta sugestão para a empresa é a elaboração de um planejamento
estratégico, a fim de serem implantadas melhorias e a empresa traçar metas e
planos de maneira formalizada, com a participação de todo o quadro de
funcionários da Drag-Sub.
61
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A forma como as organizações são administradas, as oportunidades de
negócios, o método de trabalho - tudo isso influencia e traz um diferencial no
resultado final da empresa.
A logística é vista como uma estratégia que diferencia a empresa de seus
concorrentes; utilizada nas organizações para definir a ciência de gerenciar o
fluxo de informações e o fluxo de produtos/serviços, desde os fornecedores até o
consumidor final.
Apesar da automação de muitos processos e de um avanço tecnológico
crescente, o fator humano é imprescindível. Verificou-se através deste estudo que
um dos grandes diferenciais da empresa, além das embarcações e
equipamentos, são os recursos humanos da empresa, profissionalizados e
treinados, e determinantes para o sucesso da Drag-Sub.
Verificou-se que a empresa realiza uma ampla gama de serviços,
deslocando-se qualquer estado brasileiro para a execução de uma obra.
Como os fatores que interferem na produtividade da empresa estão
ligados aos fatores climáticos, que não podem ser controlados pela empresa, a
solução é manter equipamentos de monitoramento das condições climáticas e
das correntes marítimas, a fim de resguardar a segurança dos tripulantes e
conservar a embarcação.
Para o acadêmico, o trabalho desenvolvido foi de grande valia, visto
trazer a experiência de uma pesquisa aplicada em sua área de trabalho com
aplicação de dados teóricos.
62
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, M.J. Administração de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. BALLOU, R.H. Logística empresarial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1995. ______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. BERTAGLIA, P.R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2005. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CARILLO, E.J. et al. Atualidades na cadeia de abastecimento. São Paulo: IMAM, 2003. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia científica. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. São Paulo: Makron Books, 2000. ______. Introdução à teoria geral da administração. 4.ed. São Paulo: Makron Books, 1993. CHING, H.Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: Supply Chain. São Paulo: Atlas, 1999. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997. FIGUEIREDO, K.F.; FLEURY, P.F.; WANKE, P. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. GIANESI, I.G.N.; CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996. KOBAYASHI, S. Renovação da logística: como definir as estratégias de distribuição física global. São Paulo: Atlas, 2000.
63
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64
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE HORAS
A Drag-Sub Dragagens e Serviços Subaquáticos Ltda. declara, para os
devidos fins, que o estagiário Henrique Assis Neto, aluno do curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale
do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de
01/03/2007 à 30/10/2007, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto
de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__ ________________ ____
Daniela da Silva
65
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Henrique Assis Neto
Estagiário
Daniela da Silva
Orientadora de campo
Prof. Guido Renato Miranda
Orientador de estágio
Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado